Scale to fail - Muster des Scheiterns in der agilen Skalierung

Das große Transformationsprojekt begann vor wenigen Jahren, die letzten maßgeblichen Veränderungen liegen noch nicht lange zurück. Der äußere Druck steigt ständig und eigentlich, so glaubte man, sollte die Transformation dazu dienen, dem in Zukunft besser standhalten zu können.

Auch wenn an der einen oder anderen Stelle die Veränderungen umarmt und für gut befunden werden, macht sich selbst bei den Fackelträgern der Transformation ein stetig wachsendes Gefühl der Unzufriedenheit breit.

Der individuelle Grund der Unzufriedenheit mag sehr unterschiedlich sein: Rollen werden nicht oder in einem anderen Sinne wahrgenommen als gedacht, Teams sind nicht wirklich agil, es fehlt die Bereitschaft, unsinnige Vorhaben zu stoppen, Meetings gestalten sich als konsequent ineffizient oder einzelne Menschen rebellieren offen gegen die Veränderung - die Aufzählung lässt sich nahezu beliebig fortsetzen. Im kollektiven Bewusstsein wirkt sich die Summe der damit verbundenen Frustrationen als so gewichtig aus, dass die tatsächlichen, womöglich beachtlichen Leistungen in den Hintergrund treten und keine Wahrnehmung mehr erfahren.

So unterschiedlich die einzelnen Verhaltensmuster sein mögen, sie sind letztlich Facetten desselben Problems; eines Problems, das jedem Transformationsvorhaben innewohnt. Während Prozesse, Strukturen und Rollen sich nach neuer Maßgabe sichtbar verändert haben, bleiben die Werte, Haltungen und Ängste der überwiegenden Zahl der Mitarbeiter gleich. Die im Verborgenen liegenden Komponenten der “Organisationspersönlichkeit” mit ihren eigenen, ungeschriebenen Normen weisen ein erhebliches Beharrungsvermögen auf.

Harmonieren diese Komponenten der Organisationspersönlichkeit nicht mehr mit der Ablauforganisation, so entstehen Brüche. Diese Brüche äußern sich in den oben dargestellten Verhaltensmustern, oder, überspitzt formuliert, den Mustern des Scheiterns der Veränderung.

Auf der Abstraktionsebene erscheint dies alles plausibel, die reine Erkenntnis entfaltet aber für die notleidende Organisation noch keinen unmittelbaren Nutzen. Viel interessanter wird es, wenn wir die Flughöhe reduzieren und bei den einzelnen Mustern die Abweichung zwischen der Organisationspersönlichkeit und dem Anspruch an das Verhalten der Mitarbeiter analysieren.

Womöglich gelingt es durch diese Analyse sogar, Wege zu identifizieren, um nicht nur akuten Fehlentwicklungen entgegenzuwirken sondern prophylaktisch die Auswirkung zukünftiger Musterausprägungen einzudämmen!

Der Verlust von Führung

Ein typisches Verhaltensmuster, das sich bei der Managementebene des sich in Transformation befindlichen Unternehmens einstellt, ist der Rückzug aus der althergebrachten Führungsrolle.

An und für sich ist das meistens sehr zu begrüßen! “Command and Control” tritt in den Hintergrund, den Mitarbeitern werden größere Gestaltungsräume gelassen.

Allerdings wird dieser Rückzug aus der bekannten Führungsdimension durch nichts ersetzt. Konzepte von “Servant Leadership”, “Caring Performance” oder “agiler Führung” sind den Führungskräften vermittelt worden, erfahren jedoch keine praktische Umsetzung, weil einerseits die Mittel und andererseits teils sogar die grundsätzlichen Fähigkeiten dazu fehlen.

Die Mitarbeiter ihrerseits springen jedenfalls nicht in die Lücke. Sie sind die neuen Freiheitsgrade nicht gewohnt. Die nun notwendige unternehmerische Komponente im persönlichen Handeln wurde in der Vergangenheit nie von ihnen gefordert und selbst da, wo einzelne sowohl Informationen als auch Kompetenz zur Aktion haben, fehlt das Vertrauen in die Führung, dass Fehler nicht bestraft werden.

Diese Situation können wir uns wie einen Zehnspänner in voller Fahrt vorstellen, wo der Kutscher zuvor mit der Peitsche die Leistungsbereitschaft der Pferde erhöhen wollte und mit den Zügeln straff die Richtung vorgab. Nun sitzt er auf dem Kutschbock, die Peitsche hat er beiseite gelegt und die Zügel sind ihm entglitten. Die Pferde rennen erstmal einfach weiter …

Spürbar wird das Führungsvakuum zunächst in Kleinigkeiten: Entscheidungen verzögern sich, der strukturübergreifende Zusammenhalt wird schwächer. Kritisch wird es dann, wenn Strategie keine Umsetzung mehr erfährt, weil die gewohnte Anleitung zur Operationalisierung nicht mehr stattfindet. Das Management wundert sich, warum die Organisation den kommunizierten Leitplanken nicht folgt; die Mitarbeiter rätseln, wie sie in ihrer Wirkungssphäre den abstrakten Vorgaben gerecht werden können.

Verschlimmert wird die Situation noch, wenn parallel zum Management die Grundideen von Agilität auch in den Teams gestreut wurde und dort noch nicht in ihrem eigentlichen Sinne Wurzeln geschlagen haben. Agile Teams in diesem jungen Stadium neigen dazu, sich jetzt “nichts mehr sagen zu lassen”, ohne jedoch wirklich Verantwortung zu übernehmen. Dies erschwert den Transfer von Strategie in die Organisation nochmals zusätzlich.

Die Lösung dieser verfahrenen Situation besteht darin, die Zügel wieder in die Hand zu nehmen. Ohne das Ziel der Transformation aus den Augen zu verlieren, muss das Management genau die Direktion ausüben, die erforderlich ist, um das Führungsvakuum auszufüllen. Von den Mitarbeiter kann eine Übernahme der Initiative nicht erwartet werden.

Vielfach wird ein so wieder erstarkendes Führungshandeln als Rückschritt wahrgenommen - ist es aber nicht. Tritt die beschriebene Situation auf, ist die Transformation in eine operative Sackgasse abgebogen und Umkehr ist zwingend erforderlich. Entscheidend ist dabei die Sensibilität der Führung: Da wo sich eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter zeigte, muss ich nicht eingreifen; da wo dies nicht der Fall ist, muss ich unterstützend begleiten. Der Stil muss ja nicht so autoritär wie vor einigen Jahren sein! Erwacht sukzessiv das Selbstvertrauen der Mitarbeiter und gleichzeitig das Vertrauen in die Führung, so können die Zügel wieder lockerer gelassen werden.

Der Verlust von Information

Eng verwandt mit dem Muster des Verlusts von Führung ist der Verlust von Information in einer Organisation. Mit der oberflächlichen Einkehr agilen Denkens treten Aspekte wie Reporting und Dokumentation plötzlich in den Hintergrund. Es ist nicht allzu lange her, dass ich das letzte Mal den Ausspruch gehört habe: “Die Dokumentation ist der Code.”

Auch hier entsteht - ähnlich wie im Kontext der Führung - ein Vakuum. Während sich die Führung scheut Reports abzufragen und Controlling auszuüben, weil dies dem neuen, kulturellen Narrativ nicht mehr entspricht, scheut sich die Organisation vor Transparenz. In der Organisationspersönlichkeit fehlt an dieser Stelle das Vertrauensverhältnis von Mitarbeitern zur Führung, um die Ergebnisse der eigenen Arbeit wirklich unbedingt, unbeschränkt und verständlich bereit zu stellen. Wieder spielen ältere Erfahrungen von Strafe, Degradierung und verbauten Aufstiegsmöglichkeiten bei Fehlern eine entscheidende Rolle.

In der Folge fehlt es an Information in der Organisation. Auf der operativen Ebene der Teams, die ja zumindest lokal den Überblick behalten können, sind die Auswirkungen zunächst noch überschaubar. Die Führungsebene verliert jedoch sukzessiv die Möglichkeit, Gesamtzusammenhänge zu erfassen, was die Ausübung strategischer Anleitung der Organisation mittelfristig unmöglich macht.

Besonders fatal ist es, wenn gleichzeitig das Muster Verlust von Führung auftritt (was meistens der Fall ist). Dann wird dieser mangelnde Überblick zunächst gar nicht wirklich wahrgenommen, da die Führung sich selbst in ihrem Handeln beschränkt hat und so den objektiven Verlust ihrer Handlungsfähigkeit gar nicht realisiert. So wächst und gedeiht das Informationsvakuum viel zu lange und ungehindert …

Das effizienteste Mittel, dieser Entwicklung entgegenzutreten, ist die Schaffung von unbedingter Transparenz seitens der Führung als Vorbild für die Organisation. Meetingprotokolle, Wirtschaftsdaten, operative Kennzahlen, Projektzustände - alles was aus rechtlichen Gründen nicht unter Verschluss gehalten werden muss erfährt Aufbereitung und Präsentation gegenüber den Mitarbeitern. Nach anfänglicher Irritation hat dies zwei Effekte: Zum einen spüren die Mitarbeiter, dass ihnen vertraut wird, was ihrerseits Vertrauen gegenüber der Führung weckt. Das Ergebnis ist dann eine höhere Bereitschaft, ihrerseits transparent zu sein. Zum anderen werden die Mitarbeiter durch die Entwicklung eines Gesamtverständnisses der Unternehmenssituation handlungsfähiger und können so eher einen Beitrag zur Schließung des Führungsvakuums leisten (siehe hierzu auch https://www.linkedin.com/pulse/transparenz-ist-die-basis-von-agilität-dr-stefan-barth/).

Gleichzeitig lohnt es sich, einen scharfen Blick auf die Art und Weise zu werfen, wie Informationen in der Organisation entstehen, dokumentiert und verfügbar gemacht werden. Hier zahlt es sich aus, sowohl Arbeitsweisen zu hinterfragen als auch an der einen oder anderen Digitalisierungsschraube zu drehen, um die Informationen so aufzubereiten, dass sie interessierten Mitarbeitern (inklusive der Führung) jederzeit interpretierbar zur Verfügung stehen.

Dies ist eine zwingende Voraussetzung dafür, um mit geringstem Aufwand Informationsverteilung zu schaffen, die unabhängig von Berichtslinien ist und damit echte Transparenz gewährleistet.

Menschen am falschen Ort

Im vorangegangenen Abschnitt über den Verlust von Führung habe ich zum Ausdruck gebracht, dass Führungskräften teils die notwendigen Fähigkeiten zur Wahrnehmung ihrer neuen Rolle in einer agilen, skalierten Organisation fehlen.

Dies ist nicht despektierlich gemeint. Karrieren in einer klassischen Organisation werden durch andere Fähigkeiten befördert, als dies in einer agilen Organisation der Fall ist.

In einer klassischen Organisation habe ich Erfolg, wenn ich bewusstes Wissensmanagement betreibe, mein Wirkungsfeld und meine Ziele klar abstecke und verstanden habe, dass meine Bedeutung mit der Höhe verfügbaren Budgets und der Anzahl der abhängigen Mitarbeiter korreliert. Ich bilde zwar Koalitionen mit meinen Peers, verliere aber die Grenzen zwischen meinem Wirkungsbereich und denen der anderen nie aus den Augen. In der Außensicht auf meine Verantwortungssphäre machen weder ich noch meine Mitarbeiter Fehler.

In einer agilen Organisation verhält es sich anders. Hier habe ich Erfolg, wenn ich übergreifend Verantwortung übernehme, ein starker Teamplayer bin, mein Wissen teile, um andere zu entwickeln und überall da Raum lasse, wo ich erkenne, dass andere kompetenter sind als ich. Fehler werden von mir und in meinem Umfeld gemacht, ich betrachte sie als Effekte von systemischen Problemen und versuche daraus für die Organisation und individuell zu lernen. Ich betrachte Führung als eine von vielen Rollen, die ich im Unternehmen wahrnehmen kann, ohne diese zu überhöhen.

In einer zügigen agilen Transformation bei gleichzeitiger Skalierung beobachten wir jedoch häufig das Muster, dass “alte” Führungskräfte typischerweise auch “neue” Führungskräfte werden. Dies hat auch seinen Grund, da in diesen Menschen sehr viel Spezial- und Erfahrungswissen gebündelt ist. Wie plausibel ist es jedoch, dass jeder der “alten” Führungskräfte es tatsächlich schafft, sich das neue Rollenverständnis anzueignen?

Ich mag das niemandem absprechen. Ich selbst habe jedoch Jahre dafür gebraucht, den Habitus, der mir im Konzern als Führungskraft anerzogen wurde, abzulegen (siehe auch https://www.linkedin.com/pulse/mich-antreibt-dr-stefan-barth/). Dafür ist eine echte, persönliche und tiefgreifende Veränderung erforderlich, die Zeit braucht - ich selbst benötigte zehn Jahre, in denen ich auch den Raum dafür hatte.

Allerdings wurde ich in dieser Persönlichkeitsentwicklung nicht aktiv seitens meines Umfelds begleitet (ausgenommen ist hiervon meine Frau!). Mein berufliches Umfeld und ich sind diesen Weg gemeinsam autodidaktisch gegangen; teils haben wir uns gegenseitig angeschoben, teils gebremst. Eine aktive Beförderung mag da eine erhebliche Beschleunigung mit sich bringen, kann aber sicher auch keine Wunder wirken.

Bei all dem dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, was Führungskräfte anrichten können, deren Handeln von den neu ausgerufenen kulturellen Werten in der Organisation abweicht. Hierdurch heraufbeschworene Situationen können hochgradig toxisch sein und jeglichen Ansatz einer kulturellen Veränderung im Kern torpedieren.

Wie lösen wir nun dieses Problem? Ein einfaches Rezept gibt es hierfür nicht. Wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist, so darf dann, wenn wirklich der Wille zur Veränderung da ist, auch vor harten Einschnitten nicht zurückgeschreckt werden.

Viel eher entspricht mir jedoch, dem Thema Zeit zu geben. Meine Empfehlungen wären:

• “Alte” Führungskräfte sollten nicht ohne eine enge Begleitung durch einen erfahrenen Coach, der beide Welten kennt, in die neue Rolle eintreten.
• Dieser Coach darf nicht nur das Ziel haben, die “alte” Führungskraft zu einer “Neuen” zu machen. Die Begleitung sollte ergebnisoffen hinsichtlich der Frage sein, ob mittel- bis langfristig die Führungskraft noch in einer Führungsrolle verbleibt oder ob es dem Menschen nicht viel eher entspricht, eine andere Rolle in der agilen Organisation einzunehmen.

Der Fluch der Helix

In dem von McKinsey propagierten Transformationsmodell (die Helix) erscheint es so einfach: Beginne die Veränderung dadurch, dass du in der Organisation zwei Führungsstrukturen etablierst: Einerseits eine Führung, die für die “Value Creation”, das “Was” der Organisation verantwortlich ist, andererseits eine Führung, die das “Capability management”, das “Wie” der Organisation vertritt [1]. In meiner Welt bedeutet dies die Trennung von fachlicher (”Value Creation”) und menschlich-diziplinarischer (”Capability management”) Führung.

Ich halte diesen Schritt im Laufe einer Transformation für richtig, wenn auch aus anderen Gründen, als dies McKinsey darstellt. Das Problem besteht jedoch darin, dass aus der Sicht von McKinsey dies eher am Anfang einer agilen Transformation erfolgen sollte. Die Wahl eines frühen Zeitpunkts für diese so einschneidende Veränderung ist aus meiner Perspektive eines der fatalen Muster, die wir regelmäßig beobachten.

Eine Auftrennung der Führungsrollen in einer Organisation bedarf eines extrem reifen Führungsverständnisses. Erfolgt sie zu früh, multipliziert dieser Schritt die Herausforderungen, die im vorangegangenen Abschnitt dargestellt wurden: Weder in der “Capability Management”- noch in der “Value Creation”-Führungsfunktion finden sich Menschen, die die Ausprägung ihrer Rolle verinnerlicht hätten.

Die Erfahrung zeigt, dass wenn die “alten” Führungskräfte vor die Wahl gestellt werden, sie vielfach die fachliche Führungsrolle bevorzugen. Da der zwischenmenschliche und der entwicklungsorientierte Aspekt in ihrer Führung in der Vergangenheit nur eine untergeordnete Rolle spielte, ändert sich für sie gefühlt in ihrem Verhältnis zu ihren Mitarbeitern nichts. Gleichzeitig erscheint jedoch eine weitere Führungskraft, die eben die fehlenden Aspekte aufgreifen soll.

Gerade wenn diese weiter Führungskraft, die für das “Capability Management” zuständig ist, auch aus der “alten” Organisation stammt, wird sie im Kern dasselbe Führungsverständnis leben, das die fachliche Führungskraft antreibt. In der Umsetzung gestaltet sich dann die menschlich-disziplinarische Führung als reine Personalverwaltung, echte Anknüpfungspunkte zwischen den Führungsrollen gibt es nicht. Ganz im Gegenteil: Die fachliche Führung wird die andere Führungskraft ggf. sogar als Gegenspieler begreifen, weil diese Zeit des Mitarbeiters für Fortbildungen einfordert oder ihn sogar zu der Weiterentwicklung in einen anderen Fachbereich motiviert. Anstelle eines gewinnbringenden Zusammenspiels entwickelt sich eine Frontlinie in dem Unternehmen.

Ist diese Situation einmal eingetreten, sollte zunächst für alle Beteiligten geklärt werden, welche Erwartungen an sie als Führungskräfte in ihrer jeweiligen Rolle gestellt werden. Insbesondere die menschlich-disziplinarische Führungsrolle muss gewissen Standards genügen im Hinblick auf Kompetenzen in der Gesprächsführung und der Gesprächsfrequenz mit den Mitarbeitern.

Ist dies geschehen, werden die Menschen an die neu definierte Rolle begleitet herangeführt - von alleine gelingt dies nur mit sehr viel Zeit. Gleichzeitig sollte ein enger Austausch zwischen den Führungsrollen initiiert werden, in dem die gemeinsamen Mitarbeiter im Fokus stehen. Mit dieser Auseinandersetzung mit den Menschen aus verschiedenen Perspektiven wächst das gegenseitige Verständnis zum Vorteil der Organisation und der Geführten!

Am ratsamsten ist es jedoch, es gar nicht so weit kommen zu lassen. Mit der Auseinandersetzung mit den neuen Führungsrollen im Rahmen der Transformation entwickelt sich ein differenziertes Führungsverständnis ganz von alleine. Lasst Euch Zeit mit der Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung bis zu dem Tag, wo das allgemeine Verständnis von Führung in der Organisation reif genug ist!

Ziel verfehlt: Organisation lernt nicht

Die eingangs beschriebene, empfundene Krisensituation und insbesondere die Hilflosigkeit sich daraus zu befreien, ist bereits für sich genommen ein Symptom für ein Muster einer ins Stocken geratenen agilen Skalierung.

Die wahrgenommene Festgefahrenheit resultiert aus der fehlgeleiteten Annahme, dass die eigentliche Transformation, insbesondere auf organisatorischer und struktureller Ebene, einen Abschluss gefunden habe. Aus dieser Betrachtungsweise spricht das kulturelle Erbe der Organisation, die historisch in Projekten denkt, die einen wohldefinierten Anfang und ein Ende besitzen.

Parallel zu dem Gefühl irgendwie “fertig” mit der Transformationsarbeit zu sein, fehlt die grundsätzliche Fähigkeit, Missstände im Istzustand zum Anlass zu nehmen, die geschaffenen Strukturen zu hinterfragen und weiter zu entwickeln, um eine bessere Passung auf die Organisation und das Geschäftsmodell zu erzielen.

Im Hintergrund steht die Fehlannahme, dass eine agile Organisation als Ziel der Transformation eine definierte, stabile Endstruktur wäre. Dahingegen zeichnet sich eine agile Organisation dadurch aus, dass sie eben in ihren Strukturen nicht stabil ist, sondern die Fähigkeit besitzt, ihre Abläufe bis hin zum Organisationsaufbau regelmäßig gemäß der zu befriedigenden Kundenbedürfnisse zu hinterfragen und zu verändern. Die Veränderung ist das neue Normal.

Insofern ist die agile Transformation erst dann abgeschlossen, wenn die Organisation mit ihren Menschen lernfähig geworden ist und die beschriebene, strukturelle Flexibilität aufweist. Hat sie diesen Punkt erreicht, tritt bei einer Unzufriedenheit mit dem Organisationszustand keine Stasis auf, sondern es wird intensiv an den Ursachen gearbeitet.

Lasst uns zu unserer unglücklichen Organisation mit ihrer vorgeblich beendeten Transformation zurückkommen. Nachdem sie nun erste Schritte gegangen ist und methodische Ansätze gelernt hat, wie ein kontinuierlicher Veränderungsprozess abgebildet werden kann, muss dieser nun belebt werden. All die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Maßnahmen zur Bewältigung der unterschiedlichen Muster haben eines gemein: Sie bedeuten Veränderung des Istzustands. Die Bereitschaft sich darauf einzulassen und gleichzeitig nicht in die althergebrachten Strukturen zurückzufallen ist nun entscheidend.

Eine Möglichkeit, diesem Veränderungsprozess muster- und organisationsübergreifend Leben einzuhauchen ist die bewusste und zumindest anfangs begleitete Durchführung von Retrospektiven auf allen Ebenen und in allen Formaten. Welche Wirkung erzielen wir? Was läuft falsch? Was muss sich wo ändern, damit wir besser werden? Gerade die Führung der Organisation hat hier die Chance ein echtes Vorbild zu sein und mit einer regelmäßigen, transparenten Selbstreflektion des eigenen Handelns voranzuschreiten.

Am Ende ist es eine Frage der Zeit

Wie bereits eingangs festgestellt, sind die ganzen Muster, die wir betrachtet und analysiert haben Ausdruck einer gespaltenen Organisationspersönlichkeit. Werte und Kultur korrespondieren nicht mit den aufoktroyierten Methoden und Vorgehensmodellen.

Entscheidend für den Erfolg der Transformation und ihrer Skalierung ist, diese Kluft nicht zu groß werden zu lassen. Die sicherste Methode ist aus meiner Perspektive diejenige, die Unternehmer nie hören wollen: Lasst Euch mehr Zeit, denkt nicht in schwarz und weiss, sondern in verschiedenen Grautönen.

Wählt Zwischenschritte, die ihr kontrollieren könnt. Gestaltet die Transformation selbst iterativ und nicht nach einem Masterplan (wie z.B. bei der Einführung von SAFe …). Macht Experimente, verändert bewusst gemeinsam euer Führungsverhalten (z.B. durch mehr Transparenz), gesteht Fehler ein. Versucht nicht die Organisation zu “agilisieren”, wenn ihr euch selber eures zukünftigen Führungsverhaltens unsicher seid.

Ein solches Vorgehen stellt kein Zeitverlust dar. Es ermöglicht, die Transformation und die Ausbreitung agilen Denkens für die Organisation mit Erfolgserlebnissen und Positivwahrnehmungen zu verknüpfen statt mit radikalen Brüchen, dem Entzünden überbordender Erwartungen und dem Bild “alles wird anders”. Veränderung wird von Anfang an verstetigt und damit tatsächlich viel früher das Ziel einer zumindest in Teilen lernenden Organisation erreicht, als die mit einer Framework-orientierten Hau-Ruck-Methode gelingt.

Und stellt sicher, dass die Organisation die notwendige Zeit zur Veränderung auch hat: Wenn die Gesellschafter/Aktionäre eure Strategie der agilen Transformation nicht mittragen, endet diese automatisch mit dem Ablauf eurer Amtszeit …

Quellen

[1] De Smet, Aaron; Kleinman, Sarah; Weerda, Kirsten, “The helix Organisation”, McKinsey Quarterly, 2019/10/03