Neues Arbeiten, wie geht das?

Wie Unternehmen innovativer, produktiver und attraktiver werden

In den letzten Jahren wackeln die Dogmen der Arbeitswelt: Ist die Linienhierarchie überholt? Wie viel Arbeitsteilung brauchen wir? Sind wir hinreichend produktiv in der Art, wie wir zusammenarbeiten? Entwickeln wir unsere Mitarbeiter wirklich sinnvoll weiter? Ist klassische Führungskarriere noch attraktiv?

Teal, Agile (at scale), New Work, Steward-Ownership (auch Purpose Economy), Sharing Economy, Decentral Autonomous Organizations (DAO) - immer wieder kommen neue verheißungsvolle Methoden und Ansätze in Mode und werden vehement diskutiert. Aber was steckt eigentlich dahinter, und wo lohnt es sich, genauer hinzuschauen?

Dieser Artikel versucht eine knappe Einordnung der Konzepte, um dann ein paar Tipps zu geben, wo (traditionelle) Unternehmen wirkstarke Impulse zur eigenen Weiterentwicklung finden könnten.

Überblick und Vergleich alternativer Arbeitsmodelle

Um welche Konzepte geht es genau? Hier ist die Liste von alternativen Arbeitsmodellen, die nach Ansicht der Autoren interessant nicht nur für Startups oder kleinere Unternehmen sind, sondern durchaus auch für den Mittelstand oder Konzerne. Weiterführende Literatur gibt es am Ende des Artikels.

• Teal - Umfassender Ansatz mit den Schwerpunkten Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit, evolutionärer Sinn von Frederic Laloux
• Agile - Ursprünglich verbesserter Software-Entwicklungsansatz, heute für alle Arten von Schaffensprozessen verwendet, geht zurück auf das Agile Manifest (Ken Schwaber, Jeff Sutherland et al.)
• New Work - Umfassender Ansatz, “den Menschen von der Knechtschaft der Lohnarbeit befreien” (Frithjof Bergmann), weiterentwickelt in den fünf Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und Soziale Verantwortung (Markus Väth). Für “new work” gibt es aber auch sehr unterschiedliche Interpretationen, zu denen auch Psychologisches Empowerment (Carsten Schermuly) und Autonomie von Arbeitszeit und -ort gehören
• Steward Ownership / Verantwortungseigentum - Zweckorientierter Ansatz, bei dem das Vermögen im (Zweck des) Unternehmen gebunden bleibt und die Mitarbeitenden für die Werte- und Zweckorientierung Verantwortung übernehmen (Stiftung Verantwortungseigentum)
• Sharing Economy - Im Zentrum steht das Teilen von Dingen und Inhalten wie Software (z.B. Linux) und Musik (z.B. Uppbeat), aber auch Häuser (z.B. Airbnb) und Autos (z.B. Uber). Häufig sind die Inhalte kostenlos oder mit einer geringen Gebühr belegt. Die Grenze zur klassischen Miete sind fließend
• DAO (Decentral Autonomous Organization) - Softwarebasierter Ansatz von Investmentvehikeln, ohne Mittelsleute auszukommen und direkt zwischen Parteien zu interagieren, z.B. im Kontext von Kryptowährungen. Eine der bekanntesten Firmen ist The DAO von Christoph Jentzsch (2016). Inzwischen werden Elemente des Konzepts auch in klassischen Geschäftsfeldern eingesetzt

Worin unterscheiden sich also nun die Konzepte untereinander und auch von denen in eher klassisch organisierten Unternehmen? Bei einer Einordnung haben wir uns eine Reihe von wichtigen Fragen gestellt und jeweils die aus unserer Sicht wesentlichen Unterschiede herausgearbeitet. Vorweg ist noch zu sagen, dass wir die Einordnung für gewinnorientierte Firmen vorgenommen haben.

• Wem gehört die Firma - traditionell: Aktionär:innen oder Investor:innen; alternativ: den Mitarbeitenden, ggf einer Stiftung oder auch “sich selbst” Die Frage, wer in einem Unternehmen grundsätzlich das Sagen hat, ist in unserem Kulturkreis stark an das Eigentum geknüpft. Die Eigentümer:innen bestimmen die Richtung. Das kann Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeitenden haben, weil sie sich als Befehlsempfänger oder “kleines Rädchen im Getriebe” empfinden, was wiederum zu geringeren Leistungen führen könnte. Um dem entgegenzuwirken, gab es auch in der Vergangenheit bereits Modelle für höhere Mitarbeitendenbeteiligung am Unternehmen, wie Aktienprogramme oder Gewinnbeteiligung in Form eines Bonus. Da aber Einzelne immer noch nur sehr indirekt an den Geschicken größerer Unternehmen mitwirken können, bleibt der gewünschte Motivationsschub meist aus. Als Alternative werden Modelle vorgestellt, bei denen die Mitarbeitenden von vornherein Mit-Eigentümer:innen sind und sich daher stärker in Entscheidungsprozessen einbringen können oder sogar müssen. Dies soll zu mehr Zugehörigkeitsgefühl, Leistungsbereitschaft und letztlich zu besseren Arbeitsergebnisse führen. Ein weiterer Ansatz ist Steward-Ownership, bei der Macht und Geld voneinander getrennt werden, so dass der Zweck des Unternehmens im Zentrum steht, was sich wiederum auf die Arbeitskultur und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden auswirkt.

• Wie wird Gewinn verwendet - traditionell: Ausschüttung an Shareholder; alternativ: nachhaltig ins Unternehmen reinvestiert Das Konzept des Shareholder Value geht auf eine Veröffentlichung des Ökonomen Milton Friedman 1970 zurück, in der er die Konzentration des Managements auf die Maximierung des Wertes für Shareholder (also Gewinnausschüttung oder Marktkapitalisierung) fordert. In Zeiten des wachsenden Bewusstseins für Nachhaltigkeit rücken auch ökologische und soziale Ziele mehr in den Vordergrund, und ein Weg, damit umzugehen, ist, eine Firma an einem nachhaltigen Wertemodell auszurichten (sozial-ökologisch oder auch ökonomisch betrachtet) und auch die Wertzuwächse und Gewinne diesem Zweck unterzuordnen.

• Wie lang sind Planungszyklen - traditionell: eher starr & lang - jährlich oder quartalsweise; modern: eher flexibel & kurz - kurze Sprints mit mehreren unterjährigen Strategieupdates Allgemein formuliert: Wie ist der Takt einer Unternehmung? In traditionellen Firmen geht es meist um jährliche Planungsprozesse, im angloamerikanischen Raum meist quartalsweise. Die kurzfristigen Zyklen für die tägliche Arbeit sind meist monatsweise oder nicht vorgegeben. Diese Taktung kam aus dem Bedarf, Fabriken und Maschinen planbar zu bewirtschaften. In den letzten Dekaden haben sich allerdings zwei Faktoren massiv geändert: Zum einen werden Marktzyklen für neue Produkte und Services immer kürzer, zum anderen gibt es immer wieder neue Anforderungen aus ökologischer oder sozialer Sicht, sodass es notwendig geworden ist, Planungsprozesse flexibler zu gestalten. So werden bei einigen Firmen inzwischen gar keine (oder nur buchhalterische Zyklen) genutzt und Strategien fortlaufend angepasst. In der täglichen Arbeit finden sich häufig ein- bis zweiwöchentliche Sprints, in denen Inkremente von Produkten und Services erzeugt werden. Diese gehen auf die in den 1990er und frühen 2000er Jahren aufkommenden Lean und Agile zurück, so z.B. das Agile Manifesto von Scrum aus 2001.

• Wie wird Arbeitsteilung organisiert - traditionell: tayloristisch in Linien zugeordnet; alternativ: cross-skilled in durchlässigen Gruppen An der grundlegenden Arbeitsteilung in traditionellen Unternehmen hat sich im Grunde seit der Industriellen Revolution nicht viel verändert. 1903 hat Frederick Winslow Taylor zum ersten Mal eine aus seiner Sicht optimale Arbeitsorganisation beschrieben, die an starker Arbeitsteilung, hoher Spezialisierung und damit einer hohen Anzahl von Wiederholungen immer gleicher Routinen orientiert war. Tatsächlich war der Ansatz von der Notwendigkeit getrieben, teure Maschinen optimal auszunutzen und die “Zuarbeit” des Menschen an diesem Ziel auszurichten. Interessanterweise gibt es auch heute in vielen Firmen eine recht starke Arbeitsteilung und Spezialisierung (Post-Taylorismus), obwohl die Maschinenauslastung zumindest in Bürojobs weitgehend weggefallen ist und einige der Kernthesen des Taylorismus so nicht mehr gelebt werden. Als Gegenbewegung wird ein Bild propagiert, bei dem Teams bewusst aus Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Ausbildungen bestehen, die zudem - nach gewissen Regeln - ihre Arbeitskraft auch in andere Teams einbringen können. Hier werden eher Generalisten bzw. Mehrfach-Experten entsprechend ihrer Neigungen gefördert.

• Wie werden Entscheidungen getroffen - traditionell: hierarchisch mit Konsens; alternativ: Zusammenspiel aus klaren Rollen und Input aus flexiblen Kreisen von Interessierten mit Konsent In traditionellen Unternehmen gibt es ein hierarchisches Entscheidungsmodell: es entscheidet, in wessen Verantwortungsbereich eine Entscheidung fällt. Heutzutage werden immer häufiger auch Betroffene oder Stakeholder in eine Entscheidung einbezogen, um einen möglichst weiten Konsens einer Entscheidung zu erzielen. Alternative Modelle erlauben allen Mitarbeitenden, Entscheidungsvorschläge zu machen, über die dann demokratische oder holokratische Abstimmungsprozesse befinden. Hier gibt es zum Teil Mischformen mit formellen Rollen für Verantwortungsbereiche, die aber eine möglichst große Basis von Inputs Interessierter berücksichtigen sollen.

• Welches Wertemodell liegt zugrunde - traditionell: rational und planbar; modern: emotional-intuitiv und flexibel Ein weit verbreiteter Denkansatz ist der, Entscheidungen ausschließlich rational auf Basis von Fakten und wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen zu treffen. Nach der Entscheidung sollen die zur Umsetzung notwendigen Schritte in Plänen formuliert und implementiert werden. Auch wenn dieses Modell in vielerlei Hinsicht mächtig ist, kann es doch Situationen geben, die so komplex sind, dass rein rationale Ansätze nicht ausreichen. Auch wird einem einseitig rationalen Entscheidungsprozess mitunter vorgeworfen, Kreativität und Innovationen zu behindern. In erweiternden Ansätzen wird auch formal den Emotionen und der Intuition mehr Platz eingeräumt, indem diese bewusst ausgesprochen und dokumentiert werden. Sie bilden somit eine gleichberechtigte Entscheidungsgrundlage wie Fakten und Analysen. Zusammen mit flexibleren Entscheidungsprozessen und -zyklen versucht man, auf sich ändernde Rahmenbedingungen schneller reagieren zu können.

Die neuen Methoden wie Teal & Co greifen nun in unterschiedlicher Weise alternative Ansätze auf. Das soll das folgende Schaubild verdeutlichen. Hinweis: Da die Konzepte durchaus unterschiedlich definiert und interpretiert werden, geht es eher um eine relative Einordnung.

Im Folgenden liegt unser Fokus darauf, welche Elemente für traditionell-organisierte Unternehmen  zum Ausprobieren interessant sein könnten.

Dabei ist wie bei allen strategischen Maßnahmen, die die Unternehmenskultur betreffen, vorher genau zu prüfen, welche Kultur heute herrscht, wie sie sich verändern soll und welche Konzepte dazu passen. Unternehmenskultur ist der Nährboden für die Strategie. Passt die Strategie nicht, wird die Kultur eine Umsetzung massiv erschweren. Kakteen fühlen sich in der Wüste wohler (Ausnahmen bestätigen die Regel), und Orchideen mögen den Regenwald. Oder wie Peter Drucker in seinem berühmten Zitat formuliert: “Culture eats strategy for breakfast”.

Drei Strategien zum Einstieg

Welche der neuen Ideen eignen sich denn nun für größere Unternehmen oder Konzerne? Das hängt, wie oben schon gesagt, einerseits von der Unternehmenskultur ab. Andererseits aber auch davon, welche Herausforderungen das Unternehmen im Moment am Markt sieht. Geht es eher darum, innovativer zu werden? Oder produktiver? Oder attraktiver für junge Talente? In den folgenden Kapiteln haben wir versucht, jeweils Bündel von Ideen zusammenzutragen, die diesen verschiedenen Fragestellungen gerecht werden können.

Uns scheinen drei Ideenbündel für traditionelle Unternehmen und Organisationen besonders interessant.

Bündel 1: Innovativer werden durch ein agil-experimentelles Umfeld

Für wen interessant: Unternehmen mit einer guten Zusammenarbeitskultur und dem Bedarf an schnellen, innovativen Entwicklungszyklen

Was es ist: Einer der Bremsfaktoren in Unternehmen sind Wartezeiten und Doppelarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen. Wenn es gelingt, Teams selbständiger aufzustellen und die Anzahl der Schnittstellen zu anderen zu minimieren, können sehr hohe Produktivitätseffekte erzielt werden. Zusätzlich empfinden die Mitarbeitenden selbstorganisiertes Arbeiten häufig als motivierender, weil es für sie eine höhere Einflussnahme ermöglicht. Als Risiko ist zu sehen, dass die einzelnen Teams möglicherweise weniger konsistent am Markt auftreten und eine top-down Strategiesetzung schwieriger ist.

Die Praktiken, die hierzu hilfreich sind, fallen vor allem aus den Bereichen Agile at scale sowie New Work an.

Wie starten: Am besten einen ersten Cluster von Teams auswählen, die ähnliche Zielsetzungen haben, zum Beispiel mehrere Produkte einer Produktlinie. Dann können die einzelnen Praktiken wie folgt eingeführt werden:

1. Klare “vertikale” Produktbereiche definieren
2. Erfolgskriterien definieren
3. Notwendige Skills zuordnen
4. Seltener gebrauchte Skills als Pool zur Verfügung stellen oder einfache Guideline erstellen
5. Basismethodik festlegen und kontinuierlich anpassen

Bündel 2: Produktiver werden durch mehr Selbstorganisation

Für wen interessant: Unternehmen mit starkem Wettbewerbsdruck, die sowohl Kosten, Output als auch Qualität im Blick behalten müssen

Was es ist: Zunächst muss der Begriff der Produktivität definiert werden. Wir nutzen dafür gerne den Dreiklang aus Output, Input und Qualität, wobei Output die jeweilige Lieferleistung einer Abteilung ist und Input idR die Kosten. Qualität ist ein Index, der die angemessene Qualität eines Produktes oder Services mit 100 definiert und negative Abweichungen als geringere Werte darstellt. Produktivität ergibt sich dann aus:

Für jedes Team ist P zu bestimmen und zu optimieren. Bereits aus der Definition der Bestandteile wird klar, dass es keine unternehmensweite Definition der jeweiligen konkreten Indikatoren geben kann, sondern dass diese teamspezifisch erfolgen muss. Daraus ergibt sich, dass auch die Teams ihre eigenen Ziele und Maßnahmen festlegen und deren Erreichung selbstorganisiert durchführen. Hier kann es helfen, wenn Expertenpools für spezielle Aufgaben oder Skills zentral zur Verfügung gestellt werden. 

Natürlich sollten wie üblich die Bemühungen in regelmäßigen Reviews und Retrospektiven dargestellt, analysiert und optimiert werden. 

Der mögliche Vorteil gegenüber klassischen gleichförmigen Optimierungsbestrebungen wie Kostensparübungen besteht aus zwei Aspekten:

• Die Teams können ihre Aufgaben in hoher Eigenverantwortung erledigen; das kann positiv zur Motivation beitragen, und die Maßnahmen können zielgerichteter ausgestaltet werden.
• Der primäre Nutzen ist zunächst eine Produktivitätserhöhung, die in einem sekundären Nutzeninkasso auf den Dimensionen erhöhtem Output (oder auch Geschwindigkeit), geringeren Kosten oder besserer Qualität teamindividuell konfiguriert werden können. Sprich: ein Team kann sich eher auf Kostenreduktion konzentrieren, während ein anderes bessere Qualität liefert und ein drittes eine Mischung aus allen dreien anstrebt.

Wie starten: Hier kann sowohl ein Pilotteam ausgewählt, als auch in der Breite gestartet werden. Die Schritte umfassen:

1. Produktivitätsformel und -ziel festlegen inkl. Leitplanken für teamspezifische Spielräume
2. Je nach Team Details und Ausrichtung festlegen
3. Ggf. zunächst eine Transparenzphase einziehen und erst später die Optimierung starten
4. Best Practice Sharing einführen und sowohl Erfolge (Stärken stärken) als auch Fehlschläge (Lernen fördern) feiern

Bündel 3: Attraktiver werden für Talente durch eine Kultur der Zweckorientierung und Beteiligung

Für wen interessant: Nicht-börsennotierte Unternehmen und Konzerne mit kleinen Gesellschaften, die mehr Talente fördern wollen

Was es ist: Eine Gruppe von Maßnahmen, die unter der Maxime “der Mensch stellt sein Talent in den Dienst eines (guten) Zweckes” optimieren. Darunter fallen Regelungen der Mitarbeitenden-Beteiligung an Eigentum und Stimmrechten (ein bloßes Aktienprogramm ist hier nicht ausreichend, weil damit idR keine wirkliche Mitentscheidungsmöglichkeit gegeben ist). Außerdem braucht es einen klar definierten Unternehmenszweck, der ggf. durch eine Stiftung abgesichert werden kann. Entscheidungen sollten durch alle Betroffenen getroffen werden können. Hier können demokratische Prinzipien zum Einsatz kommen, die einerseits der Perspektivenvielfalt Gehör verschaffen, andererseits aber auch eine angemessen schnelle und resiliente Entscheidung sicherstellen. Zu guter Letzt sollte jede:r Mitarbeitende sowohl präferenzorientierte als auch teamnutzenstiftende Entwicklungsmöglichkeiten geboten bekommen, um eine Weiterentwicklung der gesamten Organisation sicherzustellen.

Wie starten: Hier muss entlang der Logik des Bündels eine komplette Gesellschaft (meist als GmbH oder gGmbH) neu gestaltet werden:

1. Unternehmenszweck festlegen und gesellschaftsrechtlich verankern (ggf. mit Stiftung)
2. Werte etablieren und vorleben (wohl wissend, dass Unternehmenskultur nie ex cathedra diktiert werden kann)
3. Eigentum und Stimmrechte für Mitarbeitende festlegen
4. Beteiligungslogik für Diskussionen und Entscheidungen festlegen
5. Mitarbeiter- und Team-Entwicklungsmodelle etablieren
6. Regelmäßig reflektieren und nachschärfen

Die obigen drei Ideenbündel sind nur Beispiele, wie sich einige der neuen Ideen zur Arbeitskultur in traditionellen Unternehmen und Organisationen nutzen lassen. Andere Kombinationen sind durchaus denkbar. Ein gelungenes Beispiel ist die Umsetzung von agilen Ideen bei Spotify, bei denen die Organisation aus Linienabteilungen ersetzt wurde durch Squads, Chapters, Tribes und Guilds. Eine Einführung dazu findet sich hier.

Die Autor:innen hoffen, einige Impulse für Entscheider:innen in Unternehmen gegeben zu haben und würden sich sehr über Feedback und insbesondere Erfahrungsberichte freuen. In einer Zeit der Unsicherheiten liegt der Nährboden für Experimente, aus denen großartiges Neues entstehen kann.

Literatur

Wer tiefer einsteigen möchte, dem sei diese kurze Übersicht empfohlen.

• Bergmann, Frithjof: Neue Arbeit, neue Kultur, 2004.
• Jentzsch, Christoph: Decentralized autonomous organization to automate governance, 2016. https://lawofthelevel.lexblogplatformthree.com/wp-content/uploads/sites/187/2017/07/WhitePaper-1.pdf [12.2023]
• Laloux, Frederic: Reinventing Organizations, 2014. https://www.reinventingorganizations.com/
• Schermuly, Carsten: Empowerment, in: Psychologie heute 12/2013. https://carstenschermuly.de/new-work/
• Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff et al.: Agile Manifesto, 2001. https://agilemanifesto.org/
• Stiftung Verantwortungseigentum, https://stiftung-verantwortungseigentum.de/
• Väth, Markus: New Work Charta, 2019. https://humanfy.de/new-work-charta/