OKR-Implementierung: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

Wenn Sie diesen Blogbeitrag lesen, sind sie vermutlich an OKR interessiert und kennen sich mit den Basics aus. Falls Sie die Basics von OKR (Objectives and Key Results) noch nicht kennen, lege ich Ihnen meine vorherigen Blogbeiträge ans Herz, wo ich Grundlagen erläutere und Vorteile herausstelle. Im ersten Teil meiner OKR-Reihe erkläre ich das OKR-Framework generell, und im zweiten Teil gehe ich auf die Passung zur DACH-Region ein und stelle die größten Vorteile des OKR-Frameworks heraus.

Welche Herausforderungen bei der Operationalisierung von OKR kommen auf ein Unternehmen zu und wie kann eine Implementierung gelingen?

Wie bei fast jeder Einführung von etwas Neuem, egal ob es neue Software oder eine neue Arbeitsweise ist, fehlt es zu Beginn an Wissen und Erfahrung. So auch bei der Implementierung des OKR-Frameworks – die Methodik dahinter wird neu sein. Somit stellt die methodische Reife eine Herausforderung dar, die bezwungen werden muss. In der Planung und auch in den ersten Terminen zeigt sich immer wieder: Es fehlt an Kapazität! Um Neues zu lernen, braucht es Zeit. Aber alle sind voll ausgelastet und haben wichtige Dinge zu tun, was es erschwert, die Methodik den Kolleg*innen nahezubringen. Und wenn wir etwas vorspulen, wird im Laufe der ersten Zyklen schnell deutlich, dass die neue Art zu arbeiten gar nicht mit den bestehenden Strukturen harmoniert. Die existierenden Rahmenbedingungen stehen im Konflikt mit dem OKR-Framework. Darunter fällt zum Beispiel das Performance-Management, wo üblicherweise durch Jahresziele die Mitarbeiter*innen bewertet und ggf. belohnt werden. Das OKR-Framework grenzt sich klar von der monetären Leistungsbeurteilung ab. Außerdem wirken Reporting- und Abstimmungsmeetings schnell überflüssig, da das OKR-Framework Meetings durch den Fokus auf Outcomes effizienter gestaltet. Nicht nur die organisatorischen Rahmenbedingungen werden Probleme aufzeigen, sondern auch das Denkverhalten der Mitarbeiter*innen wird verändert. Zusammenarbeit findet nun organisationsweit und nicht mehr nur in den eigenen Silos statt. Alle ziehen an einem Strang. Die Veränderung allgemein stellt also eine große Herausforderung dar.

Wenn OKR eingeführt werden soll, ist Top-Management Support unabdingbar. Wenn das nicht der Fall ist, wird es auch keine organisationsweite Einführung geben. Und wenn es keine OKRs auf Unternehmensebene gibt, ist es schwierig Alignment zwischen den einzelnen Abteilungen und Teams zu schaffen. Darüber hinaus haben sich folgende Maßnahmen als Erfolg bringend bewiesen:

Kontinuierliche Begleitung sicherstellen: Eine zentrale Support-Organisation, die die OKR-Implementierung plant und begleitet, schafft Struktur. Es gibt dedizierte Ansprechpartner, Kapazitäten sind für die OKR-Implementierung freigestellt und es gibt Verantwortliche, die das Projekt vorantreiben. Es empfiehlt sich, die Mitarbeiter*innen dieses Teams zu OKR-Champions ausbilden zu lassen, sodass sie das Wissen in die Organisation tragen können. Das zentrale Ziel dieses Teams ist die Erhöhung der methodischen Reife im Unternehmen.

Den eigenen Weg finden: Es sollte nicht darum gehen, mit dem Strom zu schwimmen und mit OKRs zu arbeiten, weil es andere Unternehmen so machen. Es geht darum, die Schmerzpunkte im Unternehmen zu identifizieren und eine geeignete Lösung zu erarbeiten. Eine neue Struktur, die an den Rest der Organisation angepasst ist, ist leichter zu vermitteln und zu verstehen. Dabei ist eines ganz wichtig: OKR liefert nicht die Lösung, sondern hilft die richtigen Fragen zu stellen. Jeder kann etwas agil „machen“, aber es geht darum agil zu „sein“. Wenn ich abnehmen möchte, nehme ich mir vor zweimal die Woche joggen zu gehen. Ich mache Sport. OKR ist ein tolles Tool, das mir dabei hilft, sportlich zu werden. Es hilft mir dabei meine Zukunft zu beeinflussen und mich nachhaltig weiterzuentwickeln, sodass ich eines Tages sagen kann: Ich bin sportlich!

Ausprobieren geht über studieren: Die wertvollsten Erfahrungen sind jene, die man selbst macht. Deshalb raten wir oft dazu, mit einem Pilot-Projekt zu starten, um zu erfahren, wie es sich anfühlt mit OKRs zu arbeiten. Man sollte einmal erlebt haben, wie es sich anfühlt OKRs zu schreiben, bevor man über eine organisationsweite Einführung entscheidet. Zu Beginn empfiehlt sich eine begrenzte Anzahl an OKRs. Ich sehe es immer wieder, dass Unternehmen sehr ambitioniert Ziele oder OKRs formulieren. Es geht aber nicht um eine hohe Anzahl an Zielen, zu denen ich mich committe, sondern um Fokus. Wie kann ich mit meinem Team zu den Unternehmenszielen beitragen? Wenn ich es schaffe mich hier auf zwei wesentliche Objectives zu reduzieren, an denen ich im nächsten Quartal fokussiert arbeite, ist das doch vollkommen in Ordnung. Ich persönlich arbeite lieber richtig konzentriert an ein paar wenigen Themen, als an sehr vielen Themen nur Schritt für Schritt. Meinen Fokus kann ich dabei basierend auf neuen Erkenntnissen jedes Quartal neu setzen oder verfeinern.

Ich hoffe, Sie konnten aus diesem Blogbeitrag etwas mitnehmen. Wenn Sie Fragen haben oder sich über OKRs austauschen möchten, sind wir bei borisgloger gerne für Sie da.