![Produkte und adressierte Märkte SHB
Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH
INDUSTRIE BERGBAU BAUMASCHINENBAU SONSTIGE PRODUKTE
Drehgestell-
Kettenglieder Schaken Bodenplatten Pumpengehäuse Kupplungen
bauteile
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KERN-
PRODUKTE Gehäuse
Hobelführungen Kettenradachsen Lager Laufrollen Roste
Drehgestell
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16%
UMSATZ- 58% 26%
VERTEILUNG](https://image.slidesharecdn.com/09controllingaudit-121031024832-phpapp01/85/09-controlling-audit-4-320.jpg)
![Kundenbefragung und Erkenntnisse
Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3):
Auswertung 3 - Modulauswertung Gesamt
Zusammenfassung
Status Ziel-Mittelfristig Differenz
1 Organisation 7,5 8,7 1,2
Ablauforganisation des Controlling 7,7 8,7 0,9
Aufbauorganisation des Controlling 7,8 9,0 1,2
Aufgabeninhalte 7,6 8,6 1,0
Ressourcen und Optimierung 7,0 8,6 1,6
2 Kompetenzen 7,7 8,6 0,9
Geschäftskompetenz 7,8 8,7 0,8
Kommunikations-/Sozialkompetenz 7,3 8,5 1,2
Verantwortungskompetenz 8,0 8,9 0,8
3 Organisation
Tooling 7,4 8,7 1,3
Unternehmensweites Controlling 8,4 8,9 0,6
Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse
ControllingSteuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten 8,5
und auf wichtiger Bereiche 6,7 1,8
/ Länder] abgestimmtes
Controlling)
4 Informationsgenerierung 8,0 8,7 0,7
Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der
5
Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen
Informationsverwendung 7,6 8,6 1,0
Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling
Allgemeine Anforderungen 7,8 8,8 1,0
Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit
Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4 8,3 0,9
Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken
6 Strategiebegleitung
Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten8,8
7,8 1,0
Vision und (abgeleitete) Strategie 8,7 9,2 0,5
Methoden zur Strategieentwicklung 7,6 27.10.2012
CIB Seite 158,8 1,2](https://image.slidesharecdn.com/09controllingaudit-121031024832-phpapp01/85/09-controlling-audit-15-320.jpg)
![Zielentwicklung und Umsetzung
1 Strategiebegleitung und -kommunikation:
(u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung)
2 Verbesserung Investitionsrechnung
und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements
3 Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln
4 Verbesserung Risikomanagement
mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling
[Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling
5
schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling
6 Reduktion Medienbrüche
zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel
7 Szenario-Rechnungen
Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios
CIB 27.10.2012 Seite 17](https://image.slidesharecdn.com/09controllingaudit-121031024832-phpapp01/85/09-controlling-audit-17-320.jpg)
09 controlling audit
- 1. Controlling Audit: Controlling zielorientiert weiterentwickeln 12. Controlling Innovation Berlin 27.10.2012 CIB 27.10.2012 Seite 1
- 2. Agenda Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits Zielsetzung und Vorgehensweise Anwendung und Einsatz Kundenbefragung und Erkenntnisse Zielentwicklung und Umsetzung CIB 27.10.2012 Seite 2
- 3. Eckdaten SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH ECKDATEN STANDORTÜBERSICHT Gründung: 1894 als Stahlhandel STANDORT Max Heller Umzug: 1984 an neuen Standort Gründung GmbH: 1997 Betriebsleistung 2011: € 38,7 Millionen KENNZAHLEN Tonnage 2011: 8.794 Tonnen Stahlguss Mitarbeiter 2011: 245 Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997)
- 4. Produkte und adressierte Märkte SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH INDUSTRIE BERGBAU BAUMASCHINENBAU SONSTIGE PRODUKTE Drehgestell- Kettenglieder Schaken Bodenplatten Pumpengehäuse Kupplungen bauteile [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] KERN- PRODUKTE Gehäuse Hobelführungen Kettenradachsen Lager Laufrollen Roste Drehgestell [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte [Produktbild bitte ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] ergänzen] 16% UMSATZ- 58% 26% VERTEILUNG
- 5. Zielsetzung und Vorgehensweise Arbeitskreis ICV AK West I: • Neue Themen im Controlling • Quo Vadis Controlling • Controlling – Qualität – was ist das • Hat sich Controlling insgesamt verändert • Wo will/soll das Controlling hin CIB 27.10.2012 Seite 5
- 6. Zielsetzung und Vorgehensweise Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standort- bestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen aus Eigensicht und aus Fremdsicht Status Prüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in Unternehmen Zielsetzung •Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin •Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar? •Welche Veränderungen sind notwendig? Benchmark •Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf vergleichbare Unternehmen CIB 27.10.2012 Seite 6
- 7. Zielsetzung und Vorgehensweise CIB 27.10.2012 Seite 7
- 8. Zielsetzung und Vorgehensweise Reifegradstufen des Controlling-Audits zur Umsetzung eines effektiven und 10 effizienten Controllings Höchste Stufe 8 nachhaltig … 5 gesteuert Mittlere Stufe 3 durchgängig … 1 fortgeschritten Niedrigste Stufe chaotisch, maximal ansatzweise vorhanden CIB 27.10.2012 Seite 8
- 9. Anwendung und Einsatz Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings •Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen •Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium Controlling Audit Müller GmbH 14.Februar 2010 Erhöhung der Wirksamkeit Status Fortgeschritten Zielsetzung Durchgängig Benchmark Gesteuert •Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung Strategiebegleitung 100 80 der Wirksamkeit Informationsverwendung 60 Planung 40 20 Verbesserung von Effektivität und Effizienz Informationsgenerierung 0 Interaktion •Höherer Reifegrad sollte im nächsten Schritt Leistungsfähigkeit des Unter- Status Tooling Organisation nehmens steigern Zielsetzung Benchmark Kompetenzen Legende: 0 - sehr geringe Ausprägung; 100 - sehr hohe Ausprägung CIB 27.10.2012 Seite 9
- 10. Kundenbefragung und Erkenntnisse CIB 27.10.2012 Seite 10
- 11. Kundenbefragung und Erkenntnisse Reifegradmodell Zu 2 Zu 4 Jeweils Ist-Status und mittelfrist Ziel auf einer Skala von 1-10 bewerten CIB 27.10.2012 Seite 11
- 12. Kundenbefragung und Erkenntnisse Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews Interviewer: 2 externe Controlling-Berater Wer wurde interviewt? Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer 2 Spartenleiter Vertrieb Produktionsleiter Einkaufsleiter Controller-Kunden Leiter F&E Leiter IT Leiter Personal 3 Controller + Leiter Finanzen CIB 27.10.2012 Seite 12
- 13. Kundenbefragung und Erkenntnisse Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren: • Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderung im Controlling? • Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling? • Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen? CIB 27.10.2012 Seite 13
- 14. Kundenbefragung und Erkenntnisse Bei der Interaktion (aktuell mit der Auswertung im Reifegradmodell zweithöchsten Bedeutung) werden für das Controlling-Team nur geringere Verbesserungsmöglichkeiten ge- sehen. Innerhalb des Teams besteht jedoch Handlungsbedarf (unterschiedliche Qualifikation). Die vom Controlling durchgeführten Schulungen werden durchgängig sehr positiv bewertet. Der größte Handlungsbedarf wird beim Tooling mit dem Einsatz des Bereichscontrollings gesehen Weiterer Handlungsbedarf wurde bei der Organisation des Controllings wahrgenommen. CIB 27.10.2012 Seite 14
- 15. Kundenbefragung und Erkenntnisse Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3): Auswertung 3 - Modulauswertung Gesamt Zusammenfassung Status Ziel-Mittelfristig Differenz 1 Organisation 7,5 8,7 1,2 Ablauforganisation des Controlling 7,7 8,7 0,9 Aufbauorganisation des Controlling 7,8 9,0 1,2 Aufgabeninhalte 7,6 8,6 1,0 Ressourcen und Optimierung 7,0 8,6 1,6 2 Kompetenzen 7,7 8,6 0,9 Geschäftskompetenz 7,8 8,7 0,8 Kommunikations-/Sozialkompetenz 7,3 8,5 1,2 Verantwortungskompetenz 8,0 8,9 0,8 3 Organisation Tooling 7,4 8,7 1,3 Unternehmensweites Controlling 8,4 8,9 0,6 Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse ControllingSteuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten 8,5 und auf wichtiger Bereiche 6,7 1,8 / Länder] abgestimmtes Controlling) 4 Informationsgenerierung 8,0 8,7 0,7 Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der 5 Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen Informationsverwendung 7,6 8,6 1,0 Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling Allgemeine Anforderungen 7,8 8,8 1,0 Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4 8,3 0,9 Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken 6 Strategiebegleitung Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten8,8 7,8 1,0 Vision und (abgeleitete) Strategie 8,7 9,2 0,5 Methoden zur Strategieentwicklung 7,6 27.10.2012 CIB Seite 158,8 1,2
- 16. Zielentwicklung und Umsetzung • Präsentations-Workshop 1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins Tages-/Wochenberichte welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung (u.a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke) Schulung Controllerteam mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement 2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder Problemfelder sollten priorisiert werden Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind umzusetzen CIB 27.10.2012 Seite 16
- 17. Zielentwicklung und Umsetzung 1 Strategiebegleitung und -kommunikation: (u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung) 2 Verbesserung Investitionsrechnung und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements 3 Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln 4 Verbesserung Risikomanagement mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling [Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling 5 schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling 6 Reduktion Medienbrüche zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel 7 Szenario-Rechnungen Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios CIB 27.10.2012 Seite 17
- 18. Zielentwicklung und Umsetzung • 1 Strategiebegleitung 52 Punkte • 4 Risikomanagement 51 Punkte • 5 Controlling Sparte/Länder abgestimmt 48 Punkte • 6 Medienbrüche reduzieren 44 Punkte • 7 Szenariorechnung • 3 Änderungsbedarf Strategie • 2 Wertmanagement CIB 27.10.2012 Seite 18
- 19. Packen Sie es an – es lohnt sich! • Das Gute ist der Feind des Besseren • Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen • Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, • der andere packt sie kräftig an und handelt • Dante Alighieri • In diesem Sinne: • Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert weiter zu entwickeln! CIB 27.10.2012 Seite 19
- 20. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! CIB 27.10.2012 Seite 20