Vodafone VF Upload: Scaling Agile
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Das Dokument präsentiert eine Analyse von Ottos Entwicklung und Anpassung an die Digitalisierung sowie die Herausforderungen und Ansätze zur Skalierung von Agilität unter Verwendung von Managementmodellen wie VSM und TOC. Es wird betont, dass Unternehmen flexibel auf komplexe Marktentwicklungen reagieren müssen, indem sie die traditionellen Managementstrukturen hinterfragen und ihre Denkweise auf Effektivität und Problemlösung ausrichten. Abschließend wird darauf hingewiesen, dass Unternehmen ihre internen Referenzen kontinuierlich anpassen sollten, um den Anforderungen an Agilität gerecht zu werden.
Vodafone VF Upload: Scaling Agile
- 1. VODAFONE: VF UPLOAD Scaling Agile: Warum und wie? Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1 Conny Dethloff 04. September 2018 in Düsseldorf
- 2. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 2 1. Um Komplexität zu handhaben, sollten wir unsere Managementinstrumente Musterwechseln unterziehen. 2. Alt bekannte Frameworks, wie SAFe oder LeSS, genügen im Kontext Skalierung von Agilität diesen Brüchen nicht. Sie optimieren nur Bestehendes. Hier sind andere Lösungen gefragt. Bildquelle: http://www.sportunterricht.de/sek2/kursdober/hoch-vergleich.html am 16.08.2018
- 3. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 3 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
- 4. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 4 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
- 5. Über 65 Jahre OTTO: Vom Schuhversand zum Pionier im E-Commerce 5 Ab 1995: Verstärkter Ausbau zum Multichannel-Händler otto.de geht online 1949: Gründung Ab 1960: Aufbau zum führenden Versand- händler für Mode und Einrichten Der Hauptkatalog wird zum Markenzeichen Heute: OTTO ist Treiber im Online- handel, das Unternehmen nutzt neueste Technologien und gestaltet den Markt aktiv mit1950: Der erste, handgebundene OTTO-Katalog wird verschickt: Er präsentiert auf 14 Seiten 28 Paar Schuhe Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
- 6. OTTO: Zahlen-Daten-Fakten 6Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) • Hauptsitz: Hamburg • Mitarbeiter: 4.500 (standortunabhängig) • Umsatz 2017/ 18: 2,956 Mrd. Euro • Online-Anteil am Umsatz: über 90% Der OTTO Campus in Hamburg
- 7. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 7 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
- 8. Taylorismus: Unsere Strukturen in den Unter- nehmen stammen aus einer Effizienzwelt. 8Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Zeit Handlungsspielraum „Taylorwanne“ nach Gerhard Wohland Industrialisierung Digitalisierung Markt Manufaktur Wie geht es weiter? Unternehmen
- 9. Menschen werden in der westlichen Gesell- schaft auf Effizienz sozialisiert (Expertentum). 9Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Bildung Wirtschaft Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …) Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
- 10. Unsere Strukturen in Unternehmen basieren auf dem Denkrahmen der Effizienz. 10Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Kunde Kunde Wertstrom Sollbruchstellen im Prozess Komplexe Probleme können nicht nur in funktionalen Silos gelöst werden, sondern über die Vernetzung dieser. Generalisten („Brückenbauer“) werden benötigt.
- 11. Unsere Strukturen in Unternehmen basieren auf dem Denkrahmen der Analytik. 11Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. 2.Alles in kleinste Teile zerlegen. 3.Entweder – Oder. 4.Ursache – Wirkung. Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung
- 12. Auf dieser Basis wurden unsere Managementinstrumente erschaffen 12Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Aber diese Instrumente unterliegen keinen Naturgesetzen. Wir können und sollten sie ändern, wenn sie nicht mehr passfähig sind.
- 13. Die Konsequenz: Unternehmen werden wie triviale Maschinen gesteuert und geregelt. 13Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Markt Unternehmen Reiz Verhalten, Handlungen Einteilung und Unterscheidung nach Heinz von Foerster Gleiche Handlungen führen stets zu gleichen Ergebnissen. Managementinstrumente gleichen Funktionen (f), die unabhängig vom Ausführenden stets die gleichen Ergebnisse bringen. Arbeit folgt internen Referenzen von Anweisungen, Vorgaben, Zielen, Budgets, Mitarbeitergesprächen, Boni etc. Unternehmen sind nach innen ausgerichtet. Der Markt bleibt außen vor.
- 14. Unsere Strukturen in den Unternehmen sollten nun auch auf Effektivität ausgerichtet sein. 14Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Zeit Handlungsspielraum Industrialisierung Digitalisierung Markt Unternehmen Manufaktur „Taylorwanne“ nach Gerhard Wohland
- 15. Unternehmen sollten wie nichttriviale Maschinen gesteuert und geregelt werden. 15Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Markt Unternehmen Reiz Verhalten, Handlungen Einteilung und Unterscheidung nach Heinz von Foerster Keine 2 Situationen gleichen einander Gleiche Handlungen führen in der Regel zu niemals gleichen Ergebnissen. Mit jeder Handlung und der Reflektion darauf bilden Unternehmen ihre eigene Historie aus, die zukünftige Handlungen konditioniert. Interne Referenzen, die in Prozesse und Managementinstrumente fließen, müssen stetig validiert und ggf. angepasst werden.
- 16. Eine Wende im Führen von Unternehmen, vor allem im Kontext von Komplexität, ist notwendig. 16Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Wende in der Himmelsmechanik (1543): Die Sonne steht im Mittelpunkt, nicht die Erde. Wende in der Erkenntnistheorie (1781): Der Mensch steht im Mittelpunkt, nicht die Umwelt, die beobachtet wird. Kopernikus Immanuel Kant
- 17. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 17 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
- 18. Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Die Ideen dahinter. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 18 Viable System Model (VSM) von Stafford Beer Theory of Constraints (ToC) von Eliyahu Goldratt Wie müssen Unternehmen strukturiert und organisiert sein, damit sie lebensfähig sind? Zerlegen eines Unternehmens in einander abhängige lebensfähige Teilsysteme (Wertströme) Wie müssen einzelne Wertströme gesteuert werden? Jeder Wertstrom muss auf Basis seines Engpasses gesteuert werden, da nur dieser den Durchsatz bestimmt.
- 19. Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Einige ausgewählte Bücher. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 19 Viable System Model (VSM) von Stafford Beer Theory of Constraints (ToC) von Eliyahu Goldratt
- 20. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 20 Die 5 Systeme des VSM. • Markt (Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, …) • Politik, Gesetze, … 5: Normatives Management (Ethik, Identität, Sinn und Zweck) 4: Strategisches Management (Strategie und Vision) 1: Wertgenerierung und - schöpfung 3: Operatives Management (Daily Business) 2: Koordination (Ausgleichen von Widersprüchen zwischen Zentral und Dezentral) 3*: Audit (Beschaffung von „real life“ Information) Bildquelle: https://www.researchgate.net/figure/The-Viable-System-Model_fig1_268153228 am 16.08.2018
- 21. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 21 Ebene OTTO Ebene BI@OTTO Ebene Mensch Die 5 Systeme des VSM angewendet auf 3 Ebenen bei OTTO. Jedes dieser Systeme ist in sich lebensfähig.
- 22. Die 3 in sich miteinander verflechteten Systeme in Wertströmen dargestellt. 22Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. WER sind wir? WER wollen wir sein? 2. WAS tun wir? 3. WOZU oder WARUM tun wir es? 4. WER tut es? 5. WIE tun wir es? Begriffe wie „Mission“, „Vision“ oder „Strategie“ werden durch das Beantworten von immer gleichen Fragen auf verschiedenen Ebenen hinfällig. Problem Problem Lösung Lösung OTTO BI@OTTO Mensch 1. WER sind wir? WER wollen wir sein? 2. WAS tun wir? 3. WOZU oder WARUM tun wir es? 4. WER tut es? 5. WIE tun wir es? 1. WER sind wir? WER wollen wir sein? 2. WAS tun wir? 3. WOZU oder WARUM tun wir es? 4. WER tut es? 5. WIE tun wir es?
- 23. Unsere Wertströme bei BI@OTTO können bis zu einem gewissen Level standardisiert werden. Es geht um Problemlösen! 23Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Ebene BI@OTTO OTTO Fachbereich OTTO Fachbereich Wertstrom Reihenfolge der Schritte beim Problemlösen 1. Problem verstehen und beschreiben 2. Lösungsoptionen definieren 3. Konkrete Lösung wählen 4. Lösung umsetzen 5. Lösung live setzen und betreiben Die 3 wichtigen Kennzahlen je Wertstrom 1. Durchsatz an fertigen Lösungen, die Outcome generieren. 2. Bestand an unfertigen Lösungen innerhalb des Wertstroms. 3. Betriebskosten für die Erstellung der Lösungen.
- 24. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 24 Je Wertstrom bestimmt der Engpass den Durchsatz. Auf diesen müssen alle Verbesserungsmaßnahmen fokussieren. Ebene BI@OTTO OTTO Fachbereich OTTO Fachbereich Wertstrom
- 25. Die Daseinsberechtigung für Unternehmen besteht im Problemlösen für Kunden. 25Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Kunde Kunde Wertstrom Ein Team, Bereich, Unternehmen ist AGIL, wenn folgende Fähigkeiten ausgebildet sind. 1. Der Kunde, die Kunden sind bekannt. 2. Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der Kunden sind bekannt. 3. Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der Kunden besser als von anderen gelöst bzw. bedient. 4. Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der Kunden werden stetig neu generiert. 5. Im Rahmen der Punkte 1 bis 4 besteht eine stete Weiterentwicklung.
- 26. Unternehmen als Geflecht ineinander verschachtelter Wertströme. 26Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Endkunde „interner Kunde“ „interner Kunde“ „interner Kunde“ „interner Kunde“ Problem Problem Lösung Lösung 1. Ohne „Kunde“ kein Problem! 2. Ohne Problem keine Lösung! 3. Ohne Lösung kein Produkt! Produkte stellen Lösungen für Probleme dar und erzeugen deshalb einen Nutzen für den „Kunden“
- 27. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 27 Wer oder was ist OTTO? Wie wurden Unternehmen vor der Digitalisierung geführt und warum? Wie haben wir diese Denkmodelle bei BI@OTTO adaptiert? Welche Denkmodelle haben uns beim Skalieren von Agilität inspiriert? I II IV III
- 28. Aufgabe von BI ist es, den Closed Loop eines Unternehmens mit dem Markt aufrecht zu erhalten. 28Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Markt Unternehmen Der Markt reagiert Relevante Daten finden und extrahieren Daten in relevante Information und Wissen umwandeln Entscheidungen treffen Handlungen initiieren und ausführen
- 29. Die Identität von BI@OTTO besteht darin, Problemlöser im Kontext Entscheidungen zu sein 29Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunden Wertstrom Endkunden Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO Fachbereiche Wertstrom OTTO Fachbereiche Probleme Lösungen
- 30. Mit welcher Struktur haben wir früher versucht Wert zu generieren und warum? 30Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Wertstrom Endkunde Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO Fachbereich Wertstrom OTTO Fachbereiche Probleme Lösungen Sollbruchstellen
- 31. Für uns waren Projekte nicht passfähig, ... 31Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Wertstrom Endkunde Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO Fachbereich Wertstrom OTTO Fachbereiche Projekt 1 Projekt n Probleme Probleme Lösungen 1. Viel Aufwand in der Anbahnung ohne Wert. 2. Fehlende ganzheitliche Betreuung unserer „Kunden“ im Kontext unserer Lösungen. 3. Nachlässigkeit bei der Erstellung der Lösungen im Kontext Qualität.
- 32. … statt dessen haben wir Produkt- management eingeführt. 32Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 7 OTTO Fachbereiche = 7 BI Business Services BI Value Streams BI Value Streams sind cross-funktionale eigenständig lebensfähige Teams aus BI Experten (Produktmanager, Data Scientists, Reportentwickler, Datenmodellierer, …)
- 33. Jeder BI Value Stream ist nach einem Organisationspattern aufgebaut. 33Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) OTTO Fachbereich OTTO Fachbereich Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der PO) Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der SM) Umsetzungsteam Community of Practices (CoPs)
- 34. Lean und Agil müssen zusammen gedacht werden ( Aushandeln von Widersprüchlichkeiten). 34Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Denkrahmen Lean ( innen) Denkrahmen Agil ( außen) Prozess vor Ergebnis Ergebnis vor Prozess Effizienz vor Effektivität Effektivität vor Effizienz Standardisierung vor Flexibilisierung Flexibilisierung vor Standardisierung Automatisierung vor Individualisierung Individualisierung vor Automatisierung
- 35. Diese 3 Thesen sollten Sie von diesem Vortrag auch in einem Jahr noch wissen. 35Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. Eingesetzte Managementinstrumente sollten im Kontext ihrer erfolgsabhängigen Bedingungen unter die Lupe genommen und ggf. geändert oder abgeschafft werden. Sie unterliegen keinen Naturgesetzen. Heute habe ich diese Validierung am Strukturelement „Projekte“ vorgeführt. 2. Die Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmen ist es für seine Kunden Problemlöser zu sein. Dementsprechend sollten das führende Strukturelement in den Unternehmen auch die Wertströme sein, entlang derer Probleme gelöst werden. Organigramme spiegeln i.d.R. keinen Wertstrom wider. 3. Komplexität sollte in den Unternehmen nicht als grundsätzlich schlecht klassifiziert werden. Sie ist da und wird vom Markt gesetzt. Managementinstrumente müssen ein Handhaben von Komplexität gestatten. Managen von Komplexität ist unmöglich.
- 36. Danke für Ihre Aufmerksamkeit Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 36