Unisalud

TEORÍA
AVANZADA
DE
LA
GESTIÓN

UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE
COLOMBIA

SEDE
MEDELLÍN

CASO
UNISALUD

LUIS
MIGUEL
ACEVEDO

ANA
CRISTINA
CORTES

VANESSA
MORENO

ALEJANDRA
SOTO

ALEJANDRA
SOTO

CASO
UNISALUD
1

Introducción

En
este
trabajo
se
analiza
la
problemática
de

UNISALUD,
el
régimen
especial
de
salud
que

presta
los
servicios
de
salud
a
los
empleados
y

sus
familias,

de
la
Universidad
Nacional
de

Colombia.

A
grandes
rasgos
la
problemática
se
refleja
en

que
en
los
últimos
años
sus
gastos
de

operación
exceden
considerablemente
sus

ingresos
lo
que
ha
desencadenado
tener
que
a

hacer
uso
sistemáticamente
de
las
reservas,

esto
indica
que
de
no
intervenir
rápidamente
la

sostenibilidad
de
UNISALUD
no
será
viable
en

el
mediano
plazo.

Para
efectos
de
este
análisis
se
tomo
como

punto
de
partida
el
“Informe
Final
Unisalud”

realizado
por
el
Centro
de
Investigaciones
para

el
Desarrollo
de
la
Universidad
Nacional
de

Colombia.

De
este
informe
se
identificaron
los
puntos
mas
sensibles
de
la
problemática,
tanto
desde
los

ingresos
como
de
los
gastos
de
UNISALUD,
con
el
fin
de
identificar
los
aspectos
a
intervenir
que

causaran
un
mayor
impacto
económico.
En
el
campo
de
los
ingresos
se
identificó
la

necesidad

de
captar
mas
recursos

a
partir
de
la
recuperación
de
recursos
desde
el
FOSYGA
(recursos

aportados
por
afiliados
y
sus
cónyuges
trabajadores)
y
la
necesidad
de
hacer
un
incremento

gradual
en
las
cuotas
aportadas
por
concepto
del
plan
complementario
con
el
fin
de
regular
la

demanda
del
servicio
e
incrementar
los

ingresos.
Desde
el
punto
de
vista
de
la
racionalización

del
gasto
se
identificó
que
el
monto
gastado
en
medicamentos
y
servicios
de
hospitalización
son

rubros
de
alto
peso
en
la
matriz
del
gasto,
por
lo
que
se
eligieron
como
los
rubros
a
atacar
en

orden
de
garantizar
o
alargar
en
el
tiempo
la
auto
sostenibilidad
de
UNISALUD.

Teniendo
en
cuenta
la
inusual

distribución
demográfica
de
la
población
de
UNISALUD
con
el

promedio
nacional,
y
que
pese
a
un
gran
esfuerzo
hecho
el
ultimo
año
en
la
reducción
de
costos

de
medicamentos,
la
auto
sostenibilidad
de
UNISALUD
sigue
en
gran
peligro,
en
este
trabajo
se

le
apunta
,
como
estrategia
y
entre
otras,

a
una
inversión
fuerte
en
promoción
y
prevención
de

la
salud
para
disminuir
las
enfermedades
crónicas
y

por
ende
los
gastos
por
medicamentos
y

hospitalización

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
2

Contenido

Introducción
.....................................................................
1

Contenido
........................................................................
2

Contexto
y
Análisis
............................................................
3

Análisis
y
Estrategia
Propuesta
...........................................
8

Anexo
1
.........................................................................
11

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
3

Contexto
y
Análisis

UNISALUD
es
el
prestador
de
servicios
de
salud,
de
régimen
especial,
para
los
empleados

docentes
y
no
docentes
de
la
Universidad
Nacional
de
Colombia.
En
los
últimos
años,
de
manera

sistemática,
y
por
diversos
motivos,
los
ingresos
que
UNISALUD
percibe
por
carácter
de
las

cotizaciones
y
copagos
de
sus
afiliados
son
inferiores
a
los
gastos
operacionales.
Esta
situación
a

llevado
a
la
penosa
de
necesidad
de
tener
que
usar
las
reservas
para
el
funcionamiento
de

UNISALUD.
Esta
problemática
ha
venido
agudizándose
en
los
últimos
años
y
de
no
intervenirse

la
situación,
según
la
proyecciones
del
Centro
de
Investigaciones
para
el
Desarrollo
–CID-‐
,
para

el
año
2016
los
recursos
de
capital
se
agotarían
y
por
ende
UNISALUD
no
podría
continuar

operando.

Existen
varios
puntos
clave
que
sensibilizan
la
problemática,
el
más
importante
está
relacionado

con
la
distribución
demográfica
de
la
población
atendida
por
UNISALUD,
en
la
que
el
grueso
de

la
población
cotizante
se
ubica
sobre
45
años
de
edad
(ver
gráfica
1).,
edad
en
la
que
se
es
mas

propenso
a
necesitar
de
servicios
de
salud
y
a
sufrir
enfermedades
de
crónicas
de
alto
costo.
En

un
sistema
de
salud
normal
la
distribución
demográfica
es
mas
equitativa
entre
jóvenes
y

adultos
cotizantes
lo
que
favorece
a
su
vez
un
equilibrio
entre
los
ingresos
por
cotizaciones
y
los

gastos
por
servicios
en
salud.
Teniendo
en
cuenta
las
altas
restricciones
para
la
contratación

pública
a
nivel
nacional
y
la
problemática
de
financiación
de
las
Universidades
Públicas,
es
poco

probable
que
en
el
corto
plazo
la
distribución
demográfica
se
equilibre
ya
que
al
contratar
poco

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
4

personal
la
distribución
tenderá
a
que
la
población
envejecerá
agudizando
la
problemática
por

este
concepto.

Gráfica
1.
Pirámide
Poblacional

1000

800

600

400

200

Por
otro
lado,
es
sabido
que
en
el
campo
docente
(gran
parte
de
los
cotizantes
de
UNISALUD),

es
muy
común
que
se
de
la
múltiple
contratación,
es
decir
que
los
docentes
laboren
en

diferentes
instituciones,
en
este
caso
los
dineros
que
estos
deberían
aportar
a
UNISALUD
por

esas
contrataciones
externas
están
siendo
recolectados
por
el
FOSYGA,
este
problema
también

se
evidencia
en
los
cónyuges
trabajadores
de
cotizantes
de
UNISALUD
que
en
algunas
ocasiones

cotizan
a
otras
EPS
y
reciben
servicios
por
parte
UNISALUD
como
parte
del
núcleo
familiar
del

docente
o
empleado
vinculado.
Por
otro
lado,
desde
los
gastos,
se
han
identificado

incrementos

desmedidos,

sensibles
y
de
alto
peso
en
el
gasto
total
en
los
rubros
por
medicamentos

y
por

hospitalización
(ver
gráfica).

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
5

Gráfica
2.
Crecimiento
del
gasto
por
componentes,
en
evolución
del
índice

(2010
=
100).

Consolidado
Nacional

200,0
180,0
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

GASTO TOTAL Gastos de personal Medicamentos
Médico-quirúrgico asistencial Hospitalización y urgencias Imágenes diagnósticas y laboratorio
Promoción y prevención Administrativo

como
se
evidencia
en
la
gráfica
anterior
y
en
las
proyecciones
realizadas
por
el
CID
(ver
Tabla
1)

los
gastos
por
medicamentos
y
hospitalización
y
urgencias
son
la
variables
de
mas
alto
costo
y

las
que
mas
seguirán
creciendo

año
tras
año,
por
este
motivo
se
considera
que
con
la
reducción

en
estos
rubros,
mediante
la
disminución
de
la
necesidad
del
servicio,
se
vería
reflejado
mas

significativamente
en
la
sostenibilidad
de
UNISALUD.
El
problema
radica
en
que
más
que
el
valor

de
los
servicios
(medicamentos
y
servicios
de
hospitalización)
pesa
más
la
frecuencia
de
los

servicios.

Tabla
1.
Unisalud.

Proyección
de
ingresos
y
gastos
con
aumento
de
ingresos
y
racionalización

de
gasto.

Millones
de
pesos
de
2010

INGRESOS

Concepto
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019

Servicios
(particulares,
ARP,

1.815
1.771
1.728
1.686
1.646
1.606
1.567
1.529

universidades)

Plan
complementario
1.136
1.210
1.288
1.372
1.461
1.483
1.506
1.528

Cuotas
moderadoras
y

674
744
813
884
970
1.019
1.055
1.103

copagos

Aportes
Salud
Afiliados

7.581
7.694
7.810
7.927
8.046
8.166
8.289
8.413

Activos

Aportes
Salud
Pensionados
19.755
20.481
21.219
21.967
22.726
23.497
24.279
25.074

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
6

Aportes
Salud
Patrono
11.965
12.144
12.326
12.511
12.699
12.889
13.083
13.279

Aportes
otros
empleadores
y

3.930
4.032
4.135
4.240
4.347
4.455
4.565
4.677

cónyuges
cotizantes

Rendimientos
financieros
1.392
1.413
1.379
1.290
1.142
917
653
360

Total
48.248
49.489
50.699
51.878
53.037
54.033
54.997
55.963

GASTOS

Concepto
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019

Gastos
de
Personal
6.352
6.534
6.722
6.915
7.114
7.318
7.529
7.745

Adquisición
equipo

98
101
104
109
113
119
125
131

administrativo

Compra
equipo
médico-‐
50
51
53
55
57
57
62
65

odontológico

Materiales
y
suministros

714
737
763
791
822
864
894
935

asistenciales

Medicamentos
8.326
9.515
10.705
11.894
13.525
14.201
14.707
15.381

Médico-‐quirúrgico
asistencial
9.115
9.411
9.739
10.101
10.500
11.025
11.417
11.940

Hospitalización
y
urgencias
15.432
17.636
19.841
22.045
24.588
25.817
26.736
27.961

Imágenes
diagnósticas
y

3.220
3.324
3.440
3.568
3.709
3.894
4.033
4.218

laboratorio

Promoción
y
prevención
611
631
653
677
704
739
766
801

administrativos
de
salud
2.860
2.678
2.507
2.348
2.198
2.058
2.058
2.058

Transferencias
corrientes
451
541
649
779
934
1.121
1.346
1.615

Gastos
de
funcionamiento
47.229
51.160
55.176
59.282
64.265
67.214
69.672
72.850

Ingresos
-‐
gastos
1.019
-‐1.672
-‐4.477
-‐7.404
-‐11.228
-‐13.181
-‐14.675
-‐16.887

Inversiones
en
instrumentos

70.631
68.959
64.483
57.078
45.850
32.669
17.994
1.107

y
derivados

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
7

Por
ejemplo
pese
la
reducción
significativa
en
2010
de
los
rubros
del
gasto
en
salud
respecto
a

medicamento
y
hospitalización
(ver
gráficas
3
y
4),
en
las
proyecciones
realizados
por
el
CID
se

sigue
viendo
una
tendencia
al
consumo
de
la
reservas
para
la
subsistencia
del
sistema
(ver
tabla

1),
por
este
motivo
además
de
intervenir
los
costos
de
estos
rubros

es
de
vital
importancia
la

disminución
sistemática
de
la
demanda
de
estos
servicios
con
el
fin
de
permitir
una
mayor

sostenibilidad
de
UNISALUD.

Gráfica
3.
Unisalud.

Evolución
de
los
dos
principales
rubros
de
gasto
en
salud,
2006-‐2011.

Millones
de
pesos
de
2010

Gráfico
4.

Unisalud.

Tasa
de
variación
anual
de
los
dos
principales
rubros
del
gasto
en
salud.

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
8

Análisis
y
Estrategia
Propuesta

Después
de
ilustrada,
a
grandes
rasgos
la
problemática
de
UNISALUD,
se
observa
que
el

panorama
es
poco
alentador.
Una
vez
identificado
el
problema
de
distribución
demográfica,
y

sabiendo
la
poca
probabilidad
de
que
es
distribución
cambie
naturalmente
es
importante

adoptar
diferentes
estrategias
geenciales
tanto
a
corto
como
a
mediano
plazo
para
garantizar
la

sostenibilidad
de
UNISALUD.

Es
claro
que
con
el
modelo

de
negocio
actual
de
UNISALUD
,
ésta
tiene
una
desaparición

asegurada
en
el
mediano
plazo,
ya
que
debido
a
que
el
relevo
generacional
es
lento
demasiado

lento
la
problemática
demográfica
se
agudizará
y
por
ende
los
problemas
financieros.

Por
este
motivo
se
proponen
diferentes
estrategias
desde
la
Promoción
y
prevención
de
la
salud,

lo
político,
lo
corporativo,
lo
tecnológico
e
innovación
y
desde
lo
operativo
(empleados),

estrategias
que
deben
verse
reflejadas
en
el
flujo
de
caja
de
UNISALUD,
permitiendo
que
sus

reservas
no
se
consuman
o
se
consuman
mas
lentamente
con
el
fin
de
utilizarlas
para
hacer
una

transformación
de
fondo
que
nos
solo
propendan
por
la
autostenibilidad
sino
por
la
generación

de
utilidades
y
crecimiento.

Estrategia
de
Promoción
y
Prevención
de
la
Salud

(PyP)

Una
vez
identificado
que
el
problema
mas
sensible

de
UNISALUD
es
su
inusual
distribución

demográfica
y
que
en
el
corto
plazo
no
es
viable
un

equilibrio
de
esta,
es
imperativo
disminuir
la

necesidad
de
esta
población
de
los
servicios
de

salud
y
medicamentos.
Se
identificaron
patologías

como
la
hipertensión
y
problemas
dentales
(entre

otras)
como
predominantes
en
el
servicio
de
salud.

Para
disminuir
los
gastos
por
medicamentos
y

hospitalización
no
basta
con
la
renegociación
de
los

costos
de
estos
por
este
motivo
se
propone

incrementar
anualmente
en
un
10%
anual
el

presupuesto
destinado
a
PyP
,
para
implementar

programas
que
permitan
disminuir
en
una

proporción
1/15
los
gastos
por
medicamentos
y

hospitalización
y
medicamentos.
Es
decir,
se
espera
que

por
cada
10%
que
se
incremente
el
gasto
en
PyP
se
disminuyan
en
un
0.7%
los
gastos
en

hospitalización
y
medicamentos.
De
ser
exitosa,
esta
estrategia
no
solo
favorecería

notablemente
el
flujo
de
caja
de
UNISALUD
(ver
anexo
1)

sino
que
a
su
vez
se
vería
reflejado
en

la
calidad
de
vida
del
afiliado.
De
esta
manera
en
conjunción
con
la
estrategia
de
incremento
en

los
ingresos
(a
continuación),
permitiría
atenuar
el
gasto
de
las
reservas
y
tenerlas
disponibles

para
la
implementación
de
estrategias
definitivas
de
restructuración
y
reinvención
del
sistema.

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
9

Estrategia
Política

En
este
punto
se
considera
válida
y
muy
pertinente
la

estrategia
del
proyecto
de
decreto
propuesta
por
el
CID

en
relación
a
que
los
dineros
por
remuneraciones
extras

de
los
docentes
sean
aportados
a
UNISALUD,
esta

estrategia
tiene
que
ir
acompañada
de
una
estrategia

que
permita
volver
obligatorio
que
los
cónyuges

(trabajadores)
de
docentes
y
empleados
de
la
UNAL

que
deseen
hacer
uso
del
servicio
de
UNISALUD
coticen

a
esta
entidad.
Por
otro
lado
es
imperativo
el
aumento

gradual
a
las
cuotas
moderadoras
y
copagos
por
los

servicios
prestados,
ya
que,
por
lo
menos
los
docentes,

en
su
mayoría
reciben
salarios
superiores
a
los
10
SMLV,

y
sus
copagos,
comprados
con
el
sistema
general
de

salud,
son
muy
inferiores.

Estas
estrategias
permitirían
oxigenar
UNISALUD
con
recursos
frescos
y
estimularía
la

disminución
de
demanda

del
servicio
ya
que
con
cuotas
moderadoras
o
copagos
mas
altos

(ajustados
al
ingreso
de
afiliado)
no
se
haría
una
utilización
tan
desbordada
del
servicio.

Estrategia
Corporativa

Con
el
fin
de
generar
una
sostenibilidad
y

crecimiento
en
el
tiempo
es
necesario
una

reinvención
de
UNISALUD.
Es
claro
que

UNISALUD
en
las
subsedes
no
cuenta
con
la

infraestructura
para
soportar
los
servicios
de

salud
de
su
población,
por
otro
lado
en
la
forma

como
esta
concebido
hoy
el
servicio
tampoco

es
posible
incorporar
al
sistema
personal

externo
a
la
Universidad.
En
este
punto
se
debe,

haciendo
uso
de
las
reservas
con
que
se
cuentan,

fortalecer
UNISALUD
en
Bogotá
mediante
la

creación
de
un
hospital
Universitario,
apoyado
en
la
Facultad
de
Medicina
que
cuenta
con
el

personal
calificado,
que
preste
servicios
de
ultima
tecnología
y
de
alto
valor
agregado,
así
este

hospital
podría
prestar
servicios
de
salud
a
personal
externo
a
la
Universidad
y
generar

excedentes
que
permitan
subsidiar
el
servicio
de
salud
en
las
sedes.

Esta
estrategia
ambiciosa

permitiría
no
solo
salvar
UNISALUD
sino
que
resolvería
problemáticas
asociadas
al
déficit
en

centros
de
práctica
que
afronta
la
Universidad
en
este
momento.
Sería
un
modelo
similar
al

adoptado
por
la
Universidad
de
Antioquia,
en
donde
su
IPS
Universitaria,
tomó
el
control
de
la

clínica
León
XIII
en
Medellín,
así
esta
se
ha
convertido
en
la
clínica
donde
se
prestan
servicios
de

salud
para
el
personal
de
la
UdeA,
se
prestan
servicios
a
personal
externo
y
sirve
a
su
vez
como

centro
de
práctica
para
los
estudiantes
de
Medicina
del
Universidad
de
Antioquia.

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
10

Estrategia
de
Tecnología
e
innovación

Una
vez
fortalecida
la
nueva
UNISALUD
en
Bogotá,

apoyada
en
un
hospital
universitario
con
especialistas
y

residentes
en
formación,
se
puede
implementar
una

solución
tecnológica
en
telemedicina
para
apoyar
el

servicio
de
salud
en
las
regiones
a
nivel
nacional.

La
subcontratación
de
servicios
especializados
se
ha

identificado
como
una
actividad
de
alto
costo
para
el

servicio.
Al
contar
con
una
sede
fuerte
con
estos

especialistas
vinculados,
estos
podrían
prestar
servicios

de
consulta
a
través
de
herramientas
de
telepresencia,

cómo
por
ejemplo
en
la
revisión
de
exámenes
médicos
enviados
por
los
médicos
generales
de

las
subsedes.

Obviamente
por
la
naturaleza
revolucionaria
de
esta
estrategia
es
necesaria
la
impelmentación

paralela
de
una
campaña
de
sensibilización
y
explicación
de
las
bondades
de
este
servicio
a
los

usuarios
para
no
generar
el
sentimiento
de
reducción
en
la
calidad
del
servicio,
sino
por
el

contrario
generar
una
sensación
de
modernidad,
eficiencia
y
celeridad
en
el
mismo.

Resumen
de
la
Estrategia

Promocion
y
Prevención
Polílca
Corporalva
Tecnología
e
innovación

•  Incrementar
PyP
para
disminuir
•  Proyecto
Decreto
•  Fortalecer
sede
Bogotá
para
apoyar
•  implementar
herramientas
de

gastos
en
Medicamentos
y
•  Aumento
Copagos
subsedes.
telepresencia.

Hospitalización
•  Auditorías
internas
para
controlar

rceta
de
medicamentos
costosos

De
este
modo
Mediante,
la
implementación
de
estas
estrategias,
de
incremento
de
ingresos,

disminución
del
gasto
y
reorganización
corporativa
no
solo
se
garantizaría
la
sostenibilidad
de

UNISALUD
en
el
corto
plazo
sino
q
a
su
vez
se
estaría
haciendo
una
intervención
de
fondo
que

permita
tanto
la
sostenibilidad
como
el
crecimiento
a
futuro
del
sistema.

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
11

Anexo
1

Proyección
del
Flujo
de
Caja
teniendo
en
cuenta
la
implementación
de
la
estrategia
PyP

(incremento
anual
del
10%
en
el
presupuesto
de
PyP
)
y
el
incremento
en
el
aporte
por
extra

salarios
y
beneficiarios
con
ingresos.

De
esta
manera
a
2017
se
contarían
con
unos
recursos
cercanos
a
los
36.000
millones
de
pesos

que
podrían
ser
usados
para
la
implementación
de
la
estrategia
de
fondo
de
carácter

corporativo
con
el
fin
de
fortalecer
la
sede
Bogotá.

Concepto 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Servicios
(particulares,
1.815 1.771 1.728 1.686 1.646 1.606
ARP,
universidades)
Plan
1.076 1.085 1.095 1.104 1.114 1.124
complementario
Cuotas
moderadoras y 842 870 900 933 970 1.019
copagos
Aportes Salud
7.581 7.694 7.810 7.927 8.046 8.166
Afiliados Activos
Aportes Salud
19.755 20.481 21.219 21.967 22.726 23.497
Pensionados
Aportes Salud
11.965 12.144 12.326 12.511 12.699 12.889
Patrono
Aportes otros
empleadores y
3.930 4.032 4.135 4.240 4.347 4.455
cónyuges
cotizantes
Rendimientos
1.392 1.228 1.051 857 641 399
financieros
Total 48.356 49.305 50.264 51.225 52.189 53.155

Gastos de
6.352 6.534 6.722 6.915 7.114 7.318
Personal
Adquisición
equipo 98 101 104 109 113 119
administrativo
Compra equipo
médico- 50 51 53 55 57 57
odontológico
Materiales y
suministros 714 737 763 791 822 864
asistenciales
Medicamentos 11.742 11.664 11.586 11.509 11.432 11.356
Médico-
quirúrgico 9.115 9.411 9.739 10.101 10.500 11.025
asistencial
Hospitalización y
21.346 21.239 21.027 20.817 20.608 20.402
urgencias

NOVIEMBRE
22
DE
2012

CASO
UNISALUD
12

Imágenes
diagnósticas y 3.220 3.324 3.440 3.568 3.709 3.894
laboratorio
Promoción y
611 672,1 739,31 813,241 894,5651 984,02161
prevención
administrativos
2.860 2.678 2.507 2.348 2.198 2.058
de salud
Transferencias
451 541 649 779 934 1.121
corrientes
Gastos de
56.559 56.952 57.329 57.805 58.382 59.198
funcionamiento
Saldo de caja -8.203 -7.647 -7.065 -6.580 -6.193 -6.043

Inversiones en

instrumentos y 69.612 61.965 54.900 48.320 42.127 36.084
derivados

De
esta
manera
se
descarta
la
necesidad
de
solicitar
un
préstamo
ya
que
UNISALUD
aun
cuenta

con
recursos
propios
para
afrontar
la
crisis
que
le
dan
un
tiempo
de
maniobrabilidad
de
mas
de

3
años.

NOVIEMBRE
22
DE
2012

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