Theory Of Constrains Ideas Fundamentales

Theory Of Constrains (TOC) Ideas centrales “ Eliyahu M. Goldratt ” Julio Joana Iglesias Octubre 2008

TOC : Theory of Constraints (Teoría de las Restricciones) META DE UNA ORGANIZACIÓN: Según E. Goldratt la única meta de una organización con fines de lucro es la de ganar dinero , ahora y en el futuro ; los restantes objetivos son simples medios para este fin.

De acuerdo con ello, será productivo para la empresa todo lo que contribuya a conseguir dicho objetivo. Así, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción no vendible en estos momentos, no será productivo en términos de “la meta”.

Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta está basado en variables financieras que llama “ parámetros de gestión” . Beneficio neto : “dinero ganado” durante un determinado período de tiempo Rentabilidad : “productividad” del dinero invertido Liquidez : determinante del fracaso o éxito de la empresa. “ Cualquier aumento del beneficio neto acompañado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecución de la meta ”. Estos indicadores son demasiado generales para ayudar a la toma de decisiones en los “ niveles operativos de la empresa ” , por ello, Goldratt propone otros tres “ parámetros de explotación” .

Los “ parámetros de explotación” propuestos por Goldratt, han sido utilizados desde siempre en la gestión convencional y para definirlos utiliza la misma unidad que para las variables financieras; “el dinero”: Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema . Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que venderá; es decir, el dinero que , por cualquier motivo, está retenido en el sistema . Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, el dinero que sale del sistema .

Goldratt caracteriza las organizaciones en la siguiente forma. Estructura jerárquica piramidal . Configuración organizacional -> sucesión de acciones en cadena Por otro lado, parte del hecho de que “el rendimiento de cualquier cadena de producción o proceso, siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil”. Esta visión es fundamental: deja perfectamente claro que la aproximación al análisis de los problemas de cualquier organización es claramente un enfoque “por procesos”

A los eslabones los denomina “ limitaciones” del sistema y son las partes débiles de la organización que le impiden o dificultan acercarse a la meta. Goldratt indica que toda organización que “ pretenda involucrarse en un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir una determinada secuencia de pasos ”.

Identificar las limitaciones del sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad: ( Los eslabones más débiles ). Decidir cómo explotar las limitaciones: Si la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significa obtener el máximo rendimiento del equipamiento de dicho CT. Ello implica, por ejemplo, eliminar cualquier causa de tiempo improductivo: ( Reforzar cada eslabón débil ). Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización (asumir que la cadena no es más fuerte que el eslabón más débil). A pesar de esta decisión, una determinada limitación (Centro de Trabajo o Etapa del Proceso) puede verse obligada a interrumpir su trabajo si los recursos no limitados (el resto de los Centros de Trabajo o Etapas del Proceso) (la gran mayoría) no le suministran los componentes (o lo que fuere que suministren) que necesita.

Elevar la limitación: es decir, superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. En ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y se decide una forma de explotar su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar. “ Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua” Si en los pasos previos se ha eliminado una limitación, hay que volver al primer paso .

Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de las empresas “ Tecnología de Producción Optimizada, OPT ”. Sus principios básicos pueden resumirse en nueve reglas: Regla 1 (*): No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción. En toda planta productiva existen dos tipo de hechos : sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas . Los primeros (sucesos dependientes) vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido (aunque los cambiemos tanto como queramos, después cada cambio queda definida una secuencia fija de operaciones ). Las segundas (fluctuaciones estadísticas) aparecen en determinadas etapas sobre las que no se puede determinar su resultado exacto, sino sólo sus valores medios. (*) Analogía del Boy-Scout

En cualquier empresa : los “ problemas intrínsecos” son la falta de capacidad de algún centro de trabajo/proceso/actividad/recurso… en concreto, mientras que los “ fenómenos aleatorios ” pueden ser problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averías, los problemas de calidad, el ausentismo, etc. En el caso de que se produjese algún “ fenómeno aleatorio” , por ejemplo, una avería que limite la producción de un determinado centro de trabajo, se darían los siguientes fenómenos: Se acumularán los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el CT en cuestión los está procesando más lentamente -> aumento de inventario. La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos , ya que el último (siguiente) CT/proceso, sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT/proceso que ha sufrido la avería (el que le antecede). La facturación perdida (pedidos acumulados durante el periodo de avería) será difícil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CT tiene justo la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso.

Desde luego, las ventas no realizadas significan menos ingresos netos para la organización. Adicionalmente los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que, incluso, pueden aumentar y ello es debido a los costes originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados innecesarios y que de mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se utilizarán. “ Para evitar este fenómeno, Goldratt propone que la actuación de las organizaciones se instrumentalice en dos fases ” En primer lugar , colocando los CT/procesos en orden inverso a su capacidad de producción, es decir, el de menor capacidad al principio de la cadena. E n segundo lugar se colocará al que le siga en menor capacidad productiva y, así, sucesivamente.

Analicemos las ventajas de la solución: La capacidad productiva total permanece constante, puesto que éste no se da por terminado hasta que pasan por él todos CT/procesos que deben intervenir en la fabricación del producto/… Se evitarán las acumulaciones de inventario puesto que la secuencia en la que se organizan los CT/procesos hacen que los de mayor capacidad productiva sean posteriores en la secuencia a los que le preceden y, en caso de que se produjese algún retraso, este sería recuperable (seríamos capaces de disminuir el exceso de inventario debido a la sobrecapacidad productiva del CT/proceso). Seguidamente, debe aumentarse la capacidad productiva del CT/proceso más lento, que ahora es primero en la secuencia y marca el ritmo de producción. Cuanto mayor sea la capacidad productiva del primero, mayor será la capacidad productiva total. Conclusión : “el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia”. (Regla 1)

Goldratt propone una solución alternativa, básica, para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de “cuello de botella” , el cual se produce cuando la capacidad productiva de un recurso es igual o inferior a la demanda . De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia: Primera regla básica: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica” (y, por extensión, al flujo de cualquier proceso bajo análisis). “ No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de equilibrar el ritmo de producción de los recursos NCB al ritmo que marca la limitación del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre el equilibrio con la demanda” Regla 2: La “ utilización” de un recurso NCB, no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Regla 3: La “ utilización ” y la “ actividad ” de un recurso no son la misma cosa: “ Utilizar ” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. “ Activar ” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo. Así, activar al máximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es de una ineficacia total. Cuando se hace trabajar a los NCB a plena capacidad, no se consigue vender ni una unidad por encima de las que permite el CB o admite el mercado; por lo tanto, no nos acercamos a la meta. En todo caso, al aumentar los inventarios y los gastos de operación, nos alejamos de ella. Esto ocurre cuando los NCB están activados, pero no correctamente utilizados.

Regla 4: Una hora perdida en un recurso CB es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos CB pueden ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción. La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de todo el sistema. El tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. Regla 5: Una hora ganada en un recurso NCB es un espejismo: Si equilibramos la utilización de todos los recursos NCB con la capacidad del recurso CB, ello significará, necesariamente, que los primeros tienen capacidad ociosa. No tiene sentido invertir dinero o energía en aumenta r la capacidad o ganar tiempo en un recurso que en nada aumentará la facturación de la empresa y que, por lo tanto, no incrementará ingresos ni beneficios.

Regla 6: Los recursos CB fijan tanto el inventario como la facturación del sistema: Los recursos CB determinan la facturación al ser ellos los que verdaderamente fijan la capacidad total de la planta. Por definición, la demanda será igual o superior a la capacidad del recurso CB , por lo que todo lo que se produzca (a su ritmo) podrá venderse. Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso . Se distinguen dos tipos bien diferenciados de lotes: Lote de proceso , es el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria, suelen tener un tamaño grande. Lote de transferencia , es el que se usa para transportar ítem s entre dos centros de trabajo.

Regla 8: El “ lote de proceso” debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo: la séptima y octava reglas recomiendan acortar, dividir o solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los CB pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a realizar. Regla 9: Las prioridades sólo pueden fijarse teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es una consecuencia del programa.

CONCLUSIÓN “ El control de los recursos cuello de botella (CB) es el más importante, ya que de ellos dependerá en gran medida los “ingresos netos” de la empresa y el evitar la “acumulación” de inventarios ” Por ejemplo: la calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los ítems que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstancia que dé lugar a la pérdida de uno de ellos (un defecto en un proceso posterior al cuello de botella) se transforma automáticamente en un producto menos para la venta.

LA REALIDAD Dado que, en innumerables ocasiones, no es posible un reordenamiento de los equipos/procesos/actividades en la planta, es necesaria otra solución: Para mantener constante la capacidad productiva de la planta (organización), sin disminuirla, debe lograrse que todos produzcan a un ritmo constante, de acuerdo con la capacidad del CB. En la cadena productiva se tomarán medidas para evitar que nadie produzca a mayor ritmo que la impuesta por el CB: (vigilar constantemente la utilización de los recursos productivos). Los responsables de planes/programas deciden cuándo debe ser recibido y procesado el material, y el CB dicta cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Goldratt propone acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB, con lo que ningún puesto de trabajo tendrá opción a procesar más componentes que los que hacen falta en cada momento. El último elemento que completa el sistema es el denominado “buffer de tiempo”, entendiendo por tal el lapso que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación.

CONCLUSIÓN “ Este enfoque comporta una visión sistémica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explícitamente la búsqueda de óptimos locales salvo que de ello derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un óptimo global .”

Bibliografía consultada (referencias) Goldratt, Eliyahu - La Meta (Resumen en PowerPoint) – Diciembre 2002 Palacios Toledo, Marcela Valeriano Gamarra, Liz Vilca Lucero, Fiorella A Review of Goldratt’s Theory of Constraints (TOC) – lessons from the international literature: Steven J. Balderstone and Victoria J. Mabin School of Business and Public Management ( Victoria University of Wellington) E.M. Goldratt - Critical Chain The Goldratt Institute - Theory of Constraints Project Management-A Brief Introduction to the Basics [2001]

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