03. cap nal chocolates

4
Grupo Nacional de Chocolates*
“El Grupo Nacional de Chocolates ha sido una de las compañías más
activas en alianzas estratégicas, unas comerciales otras patrimoniales,
buscando primero, exportar sus productos; segundo, crear una red de
distribución propia y tercer, construir marca en otros mercados”1
.
Introducción
Grupo Nacional de Chocolates (GNCh) es uno de los grupos empresa-
riales líder en la producción y comercialización de productos alimenti-
cios en Colombia. Esta posición ha sido construida a lo largo de 85 años
de historia en los cuales, la distribución, el mercadeo y las ventas se han
convertido en los fundamentos del éxito.
En diciembre de 2006 Miguel Moreno Munera, Director de Finan-
zas Corporativas del Grupo Nacional de Chocolates, es llamado a presi-
dencia. Allí se encuentra con Carlos Piedrahita presidente de la compa-
ñía quien tras reunirse horas antes con la Junta directiva de la compañía
le encarga la labor de evaluar la situación de la compañía en Venezuela.
“La situación es compleja”, afirma Carlos Piedrahita, “La junta no está
tranquila con la situación actual en Venezuela, y no quiere vivir momentos como
los ocurridos a finales del 2002. En 8 días se reunirán para tomar una decisión
*
Este caso fue desarrollado en coautoría con Andrés Barrios, instructor de la Facul-
tad de Administración de la Universidad de los Andes.
1
El Colombiano (en línea). “La generación de valor, un reto diario para chocolates”.
Recuperado el 3 de diciembre de 2006. Disponible en http://www.elcolombiano.com.
co/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/chocolates.htm

94 Raúl Sanabria Tirado
Universidad de los Andes
y para ello necesitan un análisis de los cambios políticos que está experimentan-
do el país y si, bajo esta nueva perspectiva, el mercado venezolano sigue siendo
atractivo para la compañía”.
Miguel, quien en el año 2002 y 2003 estuvo al frente de la situación
vivida en Venezuela, junto con su equipo de trabajo, del cual usted hace
parte, es encargado de realizar el informe de análisis del mercado vene-
zolano identificando sus fortalezas y amenazas para el GNCh.
La empresa
Historia
Luego del proceso de industrialización del chocolate en Colombia (fina-
les del siglo XIX) y de su vinculación inicial a las costumbres alimentarias
nacionales (inicios del siglo XX), en abril de 1920 se fundó en la ciudad de
Medellín la Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja, como parte del
surgimiento de la gran industria chocolatera del país2
.
La empresa nació con el objetivo de agrupar, bajo el liderazgo de
Jesús María López, pequeñas manufactureras de chocolate para generar
mayor capacidad financiera, de producción, mayor cubrimiento de mer-
cado y el aprovechamiento de economías de escala. Desde el año de su
fundación y durante cuatro años la empresa fue dirigida por Santiago
Londoño, quien creó en el país el modelo de distribución directa, que se
convirtió en uno de los pilares de crecimiento de la compañía a lo largo
de sus 86 años de historia.
En 1924, bajo la dirección de Antonio Arango Ochoa, la empresa
cambió su denominación a Compañía Nacional de Chocolates (CNCh),
nombre con el cual es reconocida hasta el año 2002. Durante la década de
los años 1920, la empresa, apoyada en la bonanza nacional y en la acep-
tación de su único producto, el Chocolate de mesa, logró fortalecer sus
finanzas, consolidar el mercado de Medellín e instalar fábricas en otras
ciudades colombianas como Cali, Bogotá y Bucaramanga.
Durante el decenio de los años 1930, ante la crisis económica ge-
nerada por la depresión económica de Estados Unidos, la empresa se
mantuvo gracias al manejo de sus reservas de la década anterior, al esta-
2
Londoño, S. (2000). “Industrialización del cacao en el siglo XX: De la artesanía a la
gran industria”. Revista Credencial Historia, Edición 130, octubre 2000.

Facultad de Administración
Casos de Estrategia 95
blecimiento de acuerdos con sus competidores, al énfasis en la distribu-
ción directa y a las inversiones en mercadeo para sus marcas de chocolate
Corona, Diana y Tesalia.
Rafael Restrepo Ángel, quien remplazó a Arango en la presidencia
de la CNCh desde 1929, empezó en 1931 una etapa de diversificación
del negocio de la compañía incursionando en la producción y venta de
otros productos. Ese mismo año adquirió la compañía de procesamiento
de café Colcafé con la que comercializó las marcas Bandera y Café Sello
Rojo. Esta diversificación continuó con la adquisición en 1933 de la Fá-
brica Nacional de Galletas y Confites Noel, y en 1937 de las compañías
Chávez & Equitativa, Santa Fe y Tequendama, que constituían la mayor
competencia en el momento. Como consecuencia de estas inversiones a
finales de la década de los años 1930, la empresa contaba con fábricas
ubicadas en las 10 principales ciudades del país.
En 1957 asumió la gerencia de la CNCh Samuel Muñoz Duque,
quien inició la planeación de tres grandes proyectos: el montaje de la lí-
nea de café soluble para la marca Colcafé, los programas de fomento para
campesinos cultivadores de cacao y el desarrollo de nuevos productos de
chocolate, distintos al chocolate de mesa. La ejecución de dichos planes
mostró resultados varios años después cuando en 1961 se comercializó
el café soluble Colcafé, que en 1964 llegó a ser la marca líder nacional.
Ese mismo año se creó la primera golosina de chocolate conocida como
Chocolatina Jet, la cual se constituyó como la primera gran innovación
en productos derivados del cacao y se convirtió en el producto insignia
de la compañía.
Desde el decenio de los años 1970, hasta ese momento, las empre-
sas del actual GNCh comenzaron a profesionalizar su fuerza de ventas
de manera conjunta, logrando un cubrimiento nacional y cercanía con el
cliente final. En 1979, Fabio Rico fue nombrado gerente de la CNCh quien
comenzó un programa de modernización tecnológica, para respaldar el
desarrollo de nuevas líneas de productos y facilitar las actividades admi-
nistrativas.
Ya en la década de los años 1990, de acuerdo con el modelo apertu-
rista de la economía colombiana, las empresas del actual GNCh lideradas
por la CNCh giraron su atención, hasta el momento concentrada en el
ámbito local, hacia los mercados internacionales y se inició la comerciali-
zación de sus productos a través de acuerdos con empresas extranjeras.
Lo anterior implicó un aumento de producción soportado en el montaje
de varias plantas a nivel local, en las que se implementaron cambios tec-

nológicos que resultaron en mejoras para los procesos. En 1996, las em-
presas del actual GNCh compraron la compañía Productos Alimenticios
Doria, líder nacional en la producción de pastas. Hacia finales de la déca-
da, una profunda crisis de la economía nacional hizo que la compañía se
sostuviera a partir de la concentración en la distribución y la creación de
productos más pequeños y económicos que los que tenía en ese momen-
to, y que se dirigían a personas con niveles de ingreso bajos.
Al iniciarse el siglo XXI, las empresas del actual GNCh decidieron
fortalecer los canales de distribución para sus compañías de alimentos
y en el año 2001 establecieron la empresa NOVAVENTA S.A, dedica-
da a desarrollar nuevos canales de venta orientados al consumidor final.
Como una estrategia para lograr una mayor fuerza para incursionar en
los mercados internacionales, en el año 2002, el actual GNCh comenzó un
proceso de consolidación de sus empresas que termina en el 2003 con la
conformación de una compañía Matriz denominada Grupo Nacional de
Chocolates GNCh quien a partir de ese momento se encargó del direccio-
namiento estratégico de estos negocios. Como presidente de la compañía
se designó a Enrique Piedrahíta Arocha, quien en 1999 había asumido la
presidencia de la Compañía Nacional de Chocolates.
Para 2005, las actividades del GNCh se desarrollaron alrededor de
seis segmentos alimentarios clasificados en: Carnes, Galletas, Chocolates,
Café, Helados y Pastas. Los diferentes productos de la compañía fueron
distribuidos por CORDIALSA en los 11 diferentes países en donde tienen
presencia directa (ver figura 4.1).

Figura 4.1. Empresas del Grupo Nacional de Chocolates
Fuente: www.grupochocolates.com.co
Luego de esta reestructuración, la compañía comenzó un rápido
proceso de internacionalización en el que definió como su mercado ob-
jetivo la región Andina, Centroamérica y el mercado latino de Estados
Unidos. Actualmente, el GNCh se encuentra en los cinco continentes, y
sus principales mercados son Estados Unidos, Ecuador, Venezuela, Cen-
troamérica, Asia, Europa y el Caribe, entre otros (ver figura 4.2.).

Figura 4.2. Operaciones del Grupo Nacional de Chocolates en el mundo.
Fuente: Grupo Nacional de Chocolates (2005). Informe anual.GNCh, Medellín.
Situación en el 2006
El GNCh forma parte del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), uno de
los principales grupos económicos locales con inversiones en los secto-
res Alimentos, Cementos, Financiero, Comercial y Seguros. Actualmente
agrupa 49 compañías, 23 de ellas en Colombia y 26 en 11 países3
.
GNCH se define como una empresa dedicada a la generación de
valor a través de la producción y distribución de productos alimenticios.
Los objetivos estratégicos de la compañía se establecen según la misión
y visión a partir de su matriz de Grupo Nacional de Chocolates y se ilus-
tran como se muestra en la figura 3.
Visión4
Juntos lograremos duplicar nuestro negocio de alimentos en el 2010, pro-
porcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfa-
gan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.
3
Grupo Nacional de Chocolates (2005) (en línea). Informe anual. p. 26. Consultada
el 12-03-2007 . Disponible en: www.grupochocolates.com.co
4
Grupo Nacional de Chocolates (2005)(en línea). Informe anual. p. 3. Disponible en:
www.grupochocolates.com.co

Misión5
La misión de nuestra empresa es la creciente creación de valor,
logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo del
capital empleado.
En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la
calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente.
Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio supe-
rior y una excelente distribución nacional e internacional.
Desarrollamos nuestras actividades con el mejor talento humano,
innovación sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.
Figura 4.3. Objetivos estratégicos inversiones Grupo Nacional de Choco-
lates
Fuente: Miguel Moreno Múnera, director de Finanzas Corporativas, Grupo Nacional de
Chocolates.
Durante el período comprendido entre los años 2002 y 2005, el
GNCh presentó los ingresos operacionales que aparecen en el cuadro 4.1,
discriminando entre las ventas nacionales de las internacionales.
5
Ibíd.

Cuadro 4.1. Ingresos operacionales del Grupo Nacional de Chocolates pe-
ríodo 2002 y 2005.
Fuente: Grupo Nacional de Chocolates. Informes anuales 2002,2003, 2004, 2005, Mede-
llín.
En cuanto a la estructura organizacional, el GNCh ha evolucionado
en la medida en que se diversifican los productos y se amplían mercados
local e internacionalmente. Para 2006 se cuenta con el siguiente modelo
de organización: (Ver Figura 4.4.)
Figura 4.4. Organigrama funcional del Grupo Nacional de Chocolates.
Fuente: Miguel Moreno Múnera, director de Finanzas Corporativas, Grupo Nacional de
Chocolates.
En este modelo organizacional la sociedad matriz Grupo Nacio-
nal de Chocolates está conformada por tres áreas, una presidencia y dos
vicepresidencias (Planeación Corporativa y Ejecutiva Comercial). Desde
esta matriz se hace el direccionamiento estratégico de todos lo negocios,
seguimiento a los resultados de mes tras mes y un acompañamiento a las
inversiones de las empresas del grupo. Los presidentes de los seis nego-
cios en los que se encuentra el grupo le reportan a esta presidencia.

A lo largo de la historia del GNCh se evidencia el desarrollo de dos
competencias que han sido importantes para los resultados de la com-
pañía: la construcción y el manejo de sus redes de distribución que le ha
dado ventajas en el cubrimiento de mercado y cercanía al consumidor
final; y la vocación por el mercadeo y ventas, que le permite aprovechar
el conocimiento del consumidor para brindar sus productos acorde con
sus exigencias.
En el área de mercadeo, el GNCh ha sido pionero en la aplicación
de técnicas que van desde el correo directo con su Compañía Nacional
de Chocolates en la década de los años 1920, hasta agresivas campañas
publicitarias y promociones en el siglo XXI.
“Esta empresa ha sabido, incluso en épocas en que esas teorías no se cono-
cían, utilizar herramientas de mercadeo para posicionar sus productos entre
los consumidores…la empresa paisa ya estaba consciente de llegarle al con-
sumidor; no solo por medio de su estructura de ventas, sino de campañas es-
pecíficas y de una permanente presencia en los medios de comunicación”6
.
En el área de ventas, la empresa realiza constantes esfuerzos por
profesionalizar y mejorar la calidad de su personal a través de la capa-
citación. El personal de ventas, el que finalmente tiene contacto con el
cliente, es el encargado de reflejar el interés de la compañía por desarro-
llar una cultura volcada hacia sus necesidades.
El sector
El entorno nacional
Los productos que produce el GNCh pertenecen al subsector de alimentos
procesados y productos alimenticios, en el cual se ubican los productos
alimenticios de origen vegetal y animal para consumo humano. Este sub-
sector forma parte del sector Agropecuario, silvicultura, caza y pesca, y
aportó en el año 2005 el 13,4% del PIB nacional7
. Así mismo, en el 2005 el
sector tuvo un crecimiento de 6% en volumen y 1,8% en precios8
.
6
“Nacional de Chocolates: 84 años de consistencia”. Revista Dinero, Edición 214, 14
de septiembre de 2004.
7
BPR Asociados (2005)(en línea). Alimentos procesados y productos alimenticios. p. 1.
Consultada el 23-03-2007.
8
Revista Cambio-Portafolio (2005). Las 1001 compañías del año Colombia, Edición 2006. p. 78.

En el 2005, las exportaciones de alimentos procesados superaron
los US$1300 millones, que representan un crecimiento del 19,7% respecto
al año anterior. El principal destino de las exportaciones es Venezuela a
quien se le exporta USD$ 255,6 millones. Las importaciones ascendieron
a US$ 535,8 millones, 16,3% más que el año anterior, haciendo que la ba-
lanza en este sector presentara un superávit de US$ 766,7 millones9
.
A nivel consolidado, el Grupo Nacional de Chocolates, en el 2005,
obtuvo ventas por USD $998,5 millones, cifra que lo ubica en el puesto
9 en el ranking de empresas colombianas10
. Con sus empresas afiliadas,
en el negocio de carnes, gracias a la posición de diferentes marcas y em-
presas, la empresa registró una participación del mercado del 71,8% con
ventas pon $742.58311
millones. Según Miguel Moreno12
, en el 2005, el
GNCh mantiene el liderazgo en sus categorías de chocolates de mesa y
golosinas de chocolate, con participaciones entre el 53 % y el 58% mien-
tras que en el de galletas es líder con 54% del mercado nacional. Cifras
similares se presentan el la línea de café con las marcas Sello Rojo (café
tostado), La Bastilla (café molido) y Colcafé (café soluble). En pastas, se
tiene una participación del 41% del mercado local y en helados del 50%.
Tendencias
Dos grandes tendencias sectoriales están determinando la introduc-
ción o la permanencia de las empresas en el escenario competitivo. Por
un lado, las alianzas estratégicas se emplean como el principal vehículo
para adquirir competencias especializadas e intercambiar recursos. En el
sector se concretan especialmente para aprovechar redes de distribución
y además se dan a lo largo de la cadena de valor. La cadena de la caña
de azúcar, la confitería y la chocolatería es una de las industrias más de-
sarrolladas en el sector manufacturero nacional y tiene la mayor proyec-
ción internacional, gracias a la existencia de acuerdos entre las empresas
agrícolas y las industriales. En el sector azucarero se acuerdan precios
9
BPR Asociados. (2005)(en línea). Alimentos procesados y productos alimenticios. p. 4.
Consultada el 23-03-2007.
10
Revista AméricaEconomía. (2006). Las mayores empresas de América Latina, Santiago
de Chile.
11
Grupo Nacional de Chocolates. (2005)(en línea). Informe anual p. 20. Consultada
el 28-03-2007 Disponible en: www.grupochocolates.com.co
12
Conversación telefónica con Miguel Moreno M., director de Finanzas Corporati-
vas, Grupo Nacional de Chocolates.

de materias primas que se reflejan en menores precios de los productos
de exportación. En el caso del cacao, el mercado funciona a través de
acuerdos entre las empresas procesadoras y productoras en términos se
aseguramiento del precio y calidad de las cosechas.
La segunda tendencia importante del sector tiene que ver con las
preferencias que orientan el diseño y la innovación de productos. Por
un lado, los consumidores de hoy buscan productos saludables que les
proporcionen bienestar, por tanto, las líneas de productos dietéticos y
funcionales (que producen efectos específicos al consumirlos) concentran
los esfuerzos de las empresas alimentarias que buscan ampliar su por-
tafolio. Por otro lado, los productos listos que faciliten el consumo son
demandados por las nuevas generaciones.
El entorno internacional
En Latinoamérica el sector alimentos creció en su volumen de ventas
8%13
en el 2005 con relación al 2004. Las empresas con mayores ventas de
alimentos a nivel latinoamericano son Bimbo de México, con ventas de
US$5.275,514
y Sadia de Brasil con ventas de US$ 3.126,615
. Si bien Bimbo
es la empresa con mayores ventas las empresas brasileñas dominan el
mercado latinoamericano.
Según Carlos Piedrahíta, presidente de Grupo Nacional de Choco-
lates (2006),
nuestra empresa, autóctona, nacional, es la quinta compañía de alimentos
de la región después de Bimbo, multinacional mexicana centrada en el ne-
gocio del pan, de las brasileñas Sadia y Perdigao, enfocadas en el negocio
de las carnes frías y el pollo, y de Arcor, de Argentina, muy similar a no-
sotros en tamaño y actividades. En el resto del mundo la competencia está
dada por compañías norteamericanas multinacionales como Hersheys
Food Corporation, Kraft y Mars. El mercado de Estados Unidos (el mayor
consumidor mundial) está muy competido, y en él participan fabricantes
estadounidenses globales como Mars Y Hershey’s, y empresas locales y
extranjeras de todos los orígenes y tamaños. Penetrar este mercado con
13
Revista AméricaEconomía (2006). Las mayores empresas de América Latina, Santiago
de Chile.
14
Ibíd .
15
Ibíd .

marcas colombianas no es fácil por la alta inversión en mercadeo que exi-
ge y porque se requiere una innovación constante16
.
Proceso de internacionalización
El inicio en los nuevos mercados
A partir del año 2000, cuando se inician la estrategia de unificación de sus
compañías en una matriz que permitiera el desarrollo de un portafolio de
productos más amplio y una mayor fortaleza económica, el actual GNCh
se planteó como objetivo la consolidación del proceso de internacionali-
zación que cada una de las empresas venía realizando de manera indivi-
dual. Como primera medida, el grupo definió como sus mercados más
importantes la Comunidad Andina, Centroamérica, el Caribe, México y
Estados Unidos, y estableció como primera tarea el fortalecimiento de su
distribución en éstos.
Con los mercados identificados, la compañía necesitaba adquirir
compañías para la distribución o producción de sus marcas y buscar siner-
gias para hacer más eficiente la operación. El objetivo fue entonces consoli-
dar su red de distribución, utilizando el modelo de distribuidoras propias
o a través de alianzas estratégicas. Como lo afirmó su presidente: “Algu-
nos mercados por su masa crítica, el volumen de portafolio y la dedicación
de las fuerzas de ventas requieren de una distribución propia”17
.
En el 2001, GNCh realizó inversiones con el objetivo de lograr el
cubrimiento de mercado regional en sus diferentes empresas. Dentro de
éstas, se realizó una inversión de $20.00018
millones para aumentar la ca-
pacidad de producción del 50%19
en la principal planta de la Compañía
Nacional de Chocolates. A nivel internacional, firmó una alianza estraté-
gica comercial con la compañía mexicana Jugos del Valle20
, que se con-
16
“Confitería y chocolatería: Alianzas a la vista”. Revista Dinero, edición 194, 1 de
noviembre de 2002
17
“Nacional de Chocolates: Su foco internacional”. Revista Dinero, edición 204, 14 de
mayo de 2004 p. 41.
18
Grupo Nacional de Chocolates(en línea). Informe anual.Consultada el 8 de marzo
de 2007. Disponible en: http://www.grupochocolates.com/html/i_portals/index.php.
19
Ibíd.
20
Jugos del Valle distribuye en México, entre otros productos, café soluble y golo-
sinas de la empresa colombiana, cuenta con una flota de 500 camiones y en el año 2000
facturó US$ 300 millones.

virtió en la cuarta alianza de este tipo realizada por la compañía, ya que
se tenían para la fecha alianzas con Mavesa (Venezuela), Molinos Río de
la Plata (Argentina) y Luchetti (Chile). En la actualidad ninguna de estas
alianzas se encuentra vigente.
Es así como en el año 2002 decidió conformar una compañía que
agrupara sus negocios de alimentos y creó la matriz Grupo Nacional de
Chocolates. De esta manera, el GNCh como casa matriz quedó encargado
de buscar nuevos negocios, posibles alianzas y socios, siguiendo así las
líneas estratégicas del conglomerado: focalizarse, crecer e internaciona-
lizarse.
En el 2003, el GNCh cumplió su primer año como empresa matriz,
y tuvo que afrontar internacionalmente la crisis cambiaria y de comercio
en Venezuela (principal destino de las ventas externas de la compañía),
lo que afectó los resultados de los primeros meses del año. Esta crisis hizo
que la compañía se enfocara en el fortalecimiento de las exportaciones
hacia otros países como Estados Unidos y demás países del Caribe. Ese
año, continuó el fortalecimiento de su red de distribución con la creación
de Cordialsa Puerto Rico y Cordialsa USA (Los Ángeles).
Actualmente, la presencia del grupo en Estados Unidos se ha dado
principalmente a través de la distribución por medio de terceros (en un
84%) y sus distribuidoras Coldialsa (en un 16%21
). Según Moreno (2007),
a través de Cordialsa está lográndose un aprendizaje en la distribución
en el mercado americano.
Como resultado de la búsqueda de nuevos mercados hacia los paí-
ses del Caribe y Centroamérica, el GNCh compró en 2004 dos plantas,
una de galletas y otra de chocolates, en Costa Rica. Adicionalmente, con
el establecimiento de su red de distribución Cordialsa en Panamá, Costa
Rica, Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala, el grupo conso-
lidó su mercado en esas zonas. En ese año, en los mercados europeo y
americano se lanzó la línea Santander, de chocolate de origen. “La idea
es ampliar la dimensión geográfica de las inversiones y construir una
red de empresas en países que puedan ser utilizados como plataforma
exportadora”22
.
21
22
“La meta: ser multinacional regional”. Revista Dinero, edición 156, 3 de mayo de
2002.

En el año 2005, el GNCh readquiere el 30% de Compañía Galletas
Noel S.A que estaba en poder desde el año 2000 de la multinacional fran-
cesa Danone. Así mismo, adquiere las compañías Pastas Comarrico S.A
y Setas Colombianas de Colombia, buscando consolidarse en el mercado
colombiano.
Además de la red de distribución que ha facilitado la penetración
en los mercados, el posicionamiento es otro de los aspectos que ha em-
pezado a tomar fuerza dentro de la estrategia de internacionalización
del Grupo Nacional de Chocolates. Éste es tal vez uno de los mayores
retos si se tiene en cuenta que la empresa pretende conquistar mercados
tan competidos en la industria alimentaria como el norteamericano y el
mexicano, para los cuales se requieren grandes inversiones en comunica-
ción y publicidad para ser visible entre la inmensa oferta.
El primer paso para posicionar sus marcas en mercados muy com-
petidos, en especial Estados Unidos, será consolidarse en el punto de
venta con degustaciones y una fuerte presencia en el canal aprovechan-
do su red de distribución propia. Para eso atacará primero el mercado
hispano y luego el de estadounidenses. Uno de los mejores ejemplos es
su presencia en la cadena Walmart en Estados Unidos, con el desarrollo
de productos de temporada, por ejemplo para Navidad y el día de San
Valentín. Otra oportunidad en sus mercados estratégicos podría estar en
la fabricación de marcas propias para las cadenas de supermercados de
esos países23
.
Finalmente, a finales de 2005, el GNCH decidió adquirir la compa-
ñía Meals de Colombia S.A., empresa líder en la producción de helados,
ingresando así al sector. A nivel internacional, se realizó la adquisición
de la compañía Blue Ribbon, líder de cárnicos en Panamá, y se adelantó
la compra de Pozuelo24
, líder en la producción de galletas en Centroamé-
rica y con exportaciones al Caribe, México y Estados Unidos.
23
“Nacional de Chocolates: su foco internacional”. Revista Dinero, edición 205, 14 de
mayo de 2004.
24
Pozuelo S.A., es una empresa con base en Costa Rica, líder en el negocio de galletas
en la región centroamericana con una participación cercana al 28%, con marcas dominan-
tes en los mercados de Costa Rica, Guatemala y Nicaragua y una posición importante en
El Salvador, Panamá y Honduras.

Situación en Venezuela
A finales del año 2001, Venezuela se perfilaba como un país con un gran
potencial de crecimiento para las empresas colombianas. Su producción
de petróleo llegó a 3,1 millones de barriles diarios25
, la más alta de su his-
toria, y su modelo económico, basado en exportaciones de petróleo e im-
portación de bienes manufacturados, hacía el país vecino un foco para los
inversionistas. Es así como las exportaciones de Colombia a Venezuela
alcanzaron en ese año los US$1.700 millones en productos, representan-
do para Colombia el 14% de las totales y 24% de las no tradicionales26
.
En el primer trimestre del año 2002, luego de la decisión del go-
bierno Chávez, en febrero, de dejar flotar la tasa de cambio libremente, la
moneda venezolana alcanzó una devaluación cercana al 30%27
(el dólar
arrancó el año a 766 bolívares y el 15 de marzo se cotizaba a 911), y la
inflación acumulada en 12 meses aumentó de 12,5% en enero a 33,3% en
febrero del 2002.
Los problemas económicos del primer trimestre, sumado a las res-
tricciones que el gobierno de Chávez impuso al sector privado desem-
bocaron en un intento de golpe de estado el 11 de abril de 2002 que se
frustró tres días después. Pero la inestabilidad política hizo que para el
segundo trimestre la devaluación del bolívar alcanzara el 100%, el pro-
ducto interno bruto cayera a un ritmo del 7,1% y el desempleo subiera al
16%28
. Como resultado, las empresas que vieron en Venezuela una opor-
tunidad comenzaron a sentir los efectos de entorno político.
Inicialmente se observó una contracción del mercado, dado que con
la devaluación del bolívar las compañías exportadoras perdieron su com-
petitividad en precios, gracias al diferencial de la tasa de cambio que los
favorecía, afectando fuertemente la demanda. Como resultado, según cifras
de la Cámara de la Industria de Alimentos de Venezuela, las ventas cayeron
6% en el primer semestre del 200229
. Para empresas como Noel, las ventas de
los productos que exporta desde Colombia cayeron el 25% en volumen30
.
25
“El giro de Chávez “. Revista Dinero, edición 151, 22 de febrero de 2002.
26
Ibíd.
27
Venezuela: nuevas reglas”. Revista Dinero, edición 153, 22 de marzo de 2002.
28
“Venezuela futuro incierto”. Revista Dinero, edición 167, 3 de octubre de 2002.
29
Tomado de: http://www.cavidea.org/estadisticas.asp. Consultada el 28 de no-
viembre de 2007.
30
Conversación telefónica con Miguel Moreno M.,director de Finanzas Corporati-

Adicionalmente, la crisis generó mayores riesgos en la cartera que
las empresas venezolanas tienen con las colombianas (Según Bancoldex31
,
en el año 2002 entre el 85% y el 92% de las exportaciones colombianas ha-
cia Venezuela eran en cuenta abierta)32
. El riesgo de pago se incrementó
por la carencia de instrumentos, pues los bancos en Venezuela no abrían
cartas de crédito ni compraban facturas.
Finalmente el Gobierno subió las tasas de interés haciendo que se
restringiera el acceso al crédito interno, y los mercados internacionales
al ver la inestabilidad del país lo consideraron de alto riesgo para la in-
versión, por lo cual el acceso a financiación del extranjero también se
restringió.
Como consecuencia de la situación presentada en el 2002, la eco-
nomía venezolana a final del año decreció 7%33
y el bolívar presentó una
devaluación del 70%34
; por su parte, las exportaciones colombianas hacia
ese país se redujeron en un 35,4%35
.
Para el Inc., la crisis en Venezuela, principal destino de sus pro-
ductos en el exterior, iniciada en el año 2002, hizo que sus ventas36
de-
crecieran un 30%37
frente al año anterior. Esta situación, generalizada
para todas las compañías en ese país, hizo que varias firmas salieran del
mercado temporalmente, el GNCh no lo hizo y en cambio implementó
una estrategia basada en los siguientes puntos: rápida revalorización de
inventarios, cambio de deuda a moneda local, reducción de gastos fijos.
Gracias esto el GNCh, afrontando perdidas, se mantuvo en el mercado
lo que permitió a los consumidores sustituir algunos de los productos de
otras marcas por los de la compañía.
A finales del 2002 y principios del 2003 se decretó por parte de la
oposición y de los trabajadores de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)
31
“Venezuela: nuevas reglas”. Revista Dinero, edición 153, 22 de marzo de 2002.
32
Esto significa que el exportador colombiano despacha los bienes y manda la factu-
ra a 30, 60 ó 90 días, sin sistemas de pagos incorporado, sin cartas de crédito ni compro-
miso de reembolso irrevocable.
33
“Venezuela: nuevas reglas”. Revista Dinero, edición 153, 22 de marzo de 2002.
34
Ibíd.
35
Ibíd.
36
La Nacional de Chocolates cuenta en Venezuela 45.000 puntos de venta, a través
de Noel de Venezuela.
37
“Venezuela: qué esperar”. Revista Dinero, edición 179, 11 de abril de 2003.

un paro nacional que comenzó en diciembre y se extendió 63 días38
. Este
cese de actividades les costó a los venezolanos US$ 6.200 millones, de los
cuales US$2.670 millones fueron por cuenta de la menor producción de
petróleo y US$3.530 millones39
por el desplome del resto de la actividad
productiva.
En respuesta al paro del 5 de febrero de 200340
, empezó a regir el
control de cambios en Venezuela. El Ministerio de Finanzas en repre-
sentación del Gobierno y del Banco Central de Venezuela, estableció un
régimen de control cambiario y mediante decreto presidencial creó, el 5
de febrero de 2003, la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI),
cuya misión41
era “administrar con eficacia y transparencia, bajo criterios
técnicos, el mercado cambiario nacional y asumir el reto de contribuir,
con su buena ejecutoria y el concurso de otras políticas, al logro de la
estabilidad económica y el progreso de la nación…”.
CADIVI estableció un control cambiario en el que la demanda de
dólares se encaminaría exclusivamente para los gastos de bienes de con-
sumo esencial y los pagos de deuda externa e interna por parte de los
entes públicos y las empresas. Estos factores generaron que la economía
venezolana se contrajera fuertemente (27%) en el primer trimestre del
2003. Esta contracción fue disminuyendo en el segundo (9,4%) y tercer
(7,1%) trimestre, gracias a una mayor inversión en el gasto público y una
mayor flexibilización en el control de cambio.
Con la implementación del control cambiario en Venezuela la si-
tuación para las compañías del GNCh en ese país se hizo insostenible,
haciendo que se paralizara el envío de mercancía. En este momento la
gerencia del GNCh reestructuró sus compañías haciendo cambios en la
parte logística, tercerizando su operación; modificó su redes de distribu-
ción haciéndolas más livianas y flexibles; racionalizó su capital de trabajo,
disminuyéndolo al mínimo de sus posibilidades; e implementó una cam-
paña para aumentar la rotación de su cartera. Así mismo, la estructura
de ventas que manejaba el GNCh en Venezuela se redujo, pero mantuvo
38
El paro de PDVSA consiguió cerrar más del 60% de la producción de crudo del
país, 50% de su capacidad de refinación y casi el 100% de sus exportaciones. Tomado de
http://www.veneconomia.com/site/files/articulos/artEsp370_134.pdf. Consultada el 3
de marzo de 2007.
39
Venezuela: qué esperar”. Revista Dinero, edición 176, 7 de marzo de 2003.
40
“Qué pasó con...”. Revista Dinero, edición 175, 21 de febrero de 2002.
41
Tomado de http://www.cadivi.gob.ve/. Consultada el 3 de marzo de 2007.

las relaciones comerciales con los inventarios existentes y la compañía se
concentró en el mercado mayorista.
Durante el segundo semestre, a medida que se normalizó el giro de
divisas, también se reactivaron los despachos hasta alcanzar, en el año
completo, volúmenes similares a los del año 2002.
Gracias a la estrategia de la compañía y al aumento de la demanda
que en los años subsiguientes (2003, 2004 y 2005), las ventas y los produc-
tos de la compañía se han consolidado y han crecido .Como lo menciona
Miguel Moreno, director de finanzas corporativas del grupo, “estamos
aprovechando el momento con cautela, estamos muy rigurosos con el
manejo del capital y de la inversión que se hace allá y el control perma-
nente de los inventarios. Acompañado de un monitoreo permanente del
riesgo del país como tal”42
.
Perspectivas
Según Miguel Moreno, durante el año 2006 el GNCh estableció que
para los siguientes años, concentraría sus esfuerzos alrededor de seis ne-
gocios (cárnicos, chocolates, café, helados, pastas y galletas) y en el for-
talecimiento de su red internacional de distribución. La empresa espera
fortalecer su posición en el mercado interno a través un mayor estímu-
lo al consumo, pero las mayores probabilidades de crecimiento para la
compañía esta en los países vecinos. Actualmente el GNCh estudia con
atención el giro político de países como Venezuela, Ecuador, Nicaragua,
ya que los cambios que han experimentados estos países ha despertado
dudas dentro de la compañía sobre la conveniencia de la penetración en
estos mercados.
42

Anexos
Anexo 1
Perfil de Venezuela
La República Bolivariana de Venezuela se ubica en el extremo norte
de Sudamérica, y comparte fronteras por el norte con el mar Caribe, a tra-
vés de una extensión de 2.813 kilómetros de costas; por el sur con Brasil;
por el este con el océano Atlántico y Guyana; por el oeste con Colombia.
Su ubicación la convierte en la puerta de entrada hacia Suramérica y des-
de Suramérica en la puerta de entrada para Europa y Estados Unidos.
Según el Instituto Nacional de Estadística de Venezuela (INE)43
, la
población de Venezuela asciende a 27.030.656 habitantes (ver anexo 2 A),
en una superficie de 916.445 km2, distribuidos en 25 entidades federales.
Su población es relativamente joven, con un 36,9% de la población menor
de 18 años y según BBC mundo, en Venezuela habitan aproximadamente
500.000 colombianos.
Su desarrollo político ha sido turbulento dado que después de va-
rias dictaduras militares, en 1958 Venezuela logró tener un gobierno ci-
vil, el cual fue dominado por dos partidos, Acción Democrática (AD) y el
Comité de Organización Política Electoral Independiente (COPEI). Estos
dos grupos se alternaron el poder en Venezuela durante 40 años (1998),
tiempo durante el cual ocurrieron frecuentes crisis económicas y de co-
rrupción. Como consecuencia de la situación, el pueblo venezolano en
1999 eligió a Hugo Chávez Frías como presidente, este coronel retirado
del ejército, quien en 1992 había pretendido dar un golpe de Estado al
gobierno de Carlos Andrés Pérez, tenía la misión de generar una reforma
política en el país.
En Venezuela, el presidente es elegido para un período de 6 años, y
solamente puede estar en el poder por dos períodos consecutivos. Hugo
Chávez Frías fue elegido en 1999 y en el año 2006 fue reelegido hasta el
2012. Su programa político ha incrementado la polarización política en el
país al punto que en 2002 sufrió un golpe de Estado y en el 2004 se realizó
un referendo revocatorio, saliendo airoso en ellos. Existen especulaciones
43
Instituto Nacional de Estadística (2006)(en línea). República venezolana en cifras
No. 3 año 2006. p. 1.Consultada el 25-04-2007. Disponible en: http://www.ine.gov.ve/
poblacion/censopoblacionvivienda.asp

en el sentido de que el presidente Hugo Chávez cambiará la Constitución
para que pueda ser reelegido de forma indefinida y logre su proyecto po-
lítico socialista de integración bolivariana, bajo el cual ha brindado apoyo
financiero a los países de Nicaragua, Bolivia y Cuba.
Venezuela tiene el potencial para ser un país atractivo para la inver-
sión. Tiene grandes reservas de recursos naturales incluyendo petróleo,
gas y carbón. Adicionalmente posee atracciones turísticas y una localiza-
ción geográfica estratégica. Pero sus políticas económicas han contribui-
do a hacer volátil su desarrollo, deteriorando los servicios que ofrece el
Estado, generando poca atractividad para los negocios relacionado con
un inadecuado sistema de propiedad privada (ver anexo 2B).
A nivel de ingresos, según The Economist Intelligent Unit (EIU)44
,
Venezuela está catalogado como un país de medianos ingresos; su PIB
per cápita ha alcanzado niveles de US$ 5.300 en 2005, valor que se en-
cuentra encima del promedio latinoamericano (ver anexo 2C). De este
valor, el consumo privado per cápita ha aumentado a US$ 2.500 en 2005,
alcanzando los niveles de Argentina y Brasil.
Así mismo, según EIU, en el año 2005 Venezuela tuvo un incremen-
to del PIB del 10,3%, compuesto principalmente por el consumo privado
(47,3%), y la exportación de bienes y servicios (41%). Frente al consumo
privado éste está motivado principalmente por dos factores: un aumento
salarial en un 26,5% (2004 – 2005) y el control de cambios que limita la sa-
lida de divisas del país y que ha ocasionado una devaluación del bolívar
frente al dólar de 10,47% (2004-2005).
Para el año 2005, el promedio salarial en Venezuela fue de US $252
mensuales (ver anexo 2D). Este valor es inferior al promedio de Lati-
noamérica, que para ese año se ubicó en US $348. Entre los años 2002 y
2005 el país ha presentado incrementos salariales entre el 16% y el 31%,
motivados por el Gobierno central, situación que ha causado un incre-
mento en el gasto en los hogares venezolanos, el cual creció 30% entre el
2002 y el 2005. La tasa de desempleo del país en los últimos años ha ba-
jado, ubicándose en el 2005 en 12,2%, en el 2004 se encontraba en 15,1%.
Actualmente Venezuela mantiene un control de precios en artículos de
necesidad básica dentro de los que se encuentran 1.300 bienes farmacéuti-
44
Intelligent Economist Unit (2007)(en línea) Views Wire Venezuela. p. 14.Consul-
tada el 25-04-2007

cos, 400 artículos de comida e higiene, servicios de: telefonía, electricidad,
matrículas escolares y servicios médicos, transporte público y servicios
funerarios. A pesar de esto, la inflación del país se ubicó en 26,5%.
A nivel de su balanza comercial, el país presentó un balance positi-
vo en US $31,794 millones45
. Sus exportaciones ascendieron a US $55.487
millones46
, de los cuales el 86,6% está relacionado con el petróleo y sus
principales destinos son Estados Unidos y Holanda. Sus importaciones
ascendieron a US $23.693 millones, 28,9% de Estados Unidos y 8,4% Co-
lombia. Si no se tuviera en cuenta el sector de petróleo, Venezuela pre-
sentaría un déficit en su balanza comercial de US $14.322 millones47
(ver
anexos 2 E y F).
Según el Ministerio de Comercio Industria y Turismo48
, frente a Co-
lombia, Venezuela en el año 2005 presentó una balanza comercial defici-
taria en US $ 935 millones, incrementándose en un 58% cuando su déficit
alcanzó US $592 millones. Los principales productos importados de Co-
lombia son vehículos (22,7%), productos agropecuarios (8,5%) y plástico
(6,1%), entre otros; mientras que los productos que Venezuela exporta a
Colombia son hierro y acero (27,4%), productos químicos (12,3%) y vehí-
culos 9,3% (ver anexo 2 G).
El sector industrial de Venezuela está conformado principalmente
por medianas y pequeñas industrias, las cuales se enfocan en la produc-
ción de bienes de consumo para el mercado doméstico. Medidas inter-
vencionistas implementadas después de 1958 incentivaron el desarrollo
de estas empresas, pero hicieron que el sector se volviera pequeño e in-
eficiente. A principios de la década de los años 1990, medidas estructura-
les y tratados de libre comercio con la Comunidad Andina de Naciones
- CAN - permitieron un crecimiento en el sector industrial, pero su de-
sarrollo se ha reversado por las caídas macroeconómicas, la volatilidad
de la tasa de cambio, y más recientemente por la incertidumbre política
del país. A comienzos del 2006, Chávez anunció su retiro de la CAN y
decidió vincularse activamente en el Mercosur.
45
Intelligent Economist Unit (2007)(en línea). “Views Wire Venezuela”. p. 7.Consul-
tada el 25-04-2007
46
Ibid.
47
Ibid.
48
Ministerio de Comercio Industria y Turismo (2006)(en línea). “Venezuela, perfil
comercial”. p. 5.Consultada el 25-04-2007. Disponible en: http://www.mincomercio.gov.
co/econtent/newsdetail.asp?id=6442&idcompany=1

Petróleo
Las reservas de hidrocarburos en Venezuela son las más grandes
de la región occidental: según el Journal de Petróleo y Gas, Venezuela
tiene 79,7 billones de barriles en reservas, que representan la mitad de las
reservas de la región. La industria petrolera del país está nacionalizada
desde 1976 y es gestionada por la empresa Petróleos de Venezuela S.A.
Esta compañía tiene una capacidad de producción de 3.700.000 barriles
diarios de petróleo, de los cuales se están produciendo más de 2.600.000
barriles diarios, la mayoría de ellos para exportar a Estados Unidos, Eu-
ropa y Latinoamérica.
Actualmente, Venezuela es socio fundador de la Organización de
Países Exportadores de Petróleo (OPEP) y es uno de los exportadores
más importantes del mundo. En el 2005, Venezuela fue el mayor expor-
tador y explorador de petróleo en el hemisferio occidental.
Gas natural
De acuerdo con el Journal de Petróleo y Gas, Venezuela tiene 151
trillones de pies cúbicos de reservas de gas, siendo el segundo más gran-
de en el hemisferio occidental detrás de Estados Unidos. En 2004, el país
produjo 961 billones de pies cúbicos de gas natural, mientras que consu-
mió la misma cantidad. Según ENAGAS (Empresa Transportista de Gas),
la industria de petróleo consume el 70% de gas del país.
Carbón
Venezuela tiene aproximadamente 528 millones de toneladas de
carbón bituminoso. En términos generales, su producción es relativamen-
te baja y es el tercer exportador de carbón en el hemisferio occidental. Su
carbón se exporta a Latinoamérica.
Agricultura
La agricultura representó en el 2005 el 4% del PIB del país. En las
tierras agrícolas venezolanas se producen múltiples variedades vegeta-
les, destinadas tanto al consumo interno como a la exportación. Se ha
consolidado una importante producción cerealera anual, representada
por maíz, arroz y sorgo. Entre los granos leguminosos se destaca la pro-
ducción de caraotas y fríjoles. Es fundamental la producción de raíces y

tubérculos como: yuca, papa, ocumo, ñame y apio, siendo menores las
de batata y mapuey. En la producción de plantas textiles y oleaginosas
destacan cocos, palma aceitera, algodón en rama, sisal, girasol y ajonjolí.
Entre las producciones de frutas se destacan: cambur, plátano, naranja,
piña, patilla, mango, lechosa, aguacate, melón y otras frutas tropicales.
Manufactura
El sector manufacturero contribuye con el 16,2% del PIB en Vene-
zuela. Las principales industrias son: refinación de petróleo, petroquímica,
acero, aluminio, cemento, materiales de construcción, textiles, cervecería,
procesamiento de alimentos, fertilizantes, cemento, neumáticos, autopar-
tes, vehículos, telecomunicaciones, alimentos, bebidas, textiles, ropa, cal-
zado, productos químicos y plásticos.
El acero y el aluminio ocupan una posición ventajosa para contri-
buir al desarrollo económico venezolano. El país cuenta con condiciones
competitivas en la extracción del hierro y la bauxita, así como para su
procesamiento en materia prima básica. Gracias a los recursos hidroeléc-
tricos, carboníferos, calizas, arenas silíceas, agua y gas natural con los que
cuenta el país. La cuantía y calidad de sus reservas se incrementa por la
accesibilidad geográfica por el corredor fluvial del Orinoco.
El mineral de hierro de alta ley se destina a la industrialización del
país. Se producen ferrosilicio y silicio metálico destinados mayoritaria-
mente a la exportación y briquetas de hierro. Existe explotación de bauxi-
ta para luego ser transformada en alúmina y en ánodos que constituyen
materia prima para las empresas productoras de aluminio.
Infraestructura
Venezuela cuenta con 94.929 kms. de carretera49
, de los cuales
22.780 son asfaltadas y 24.720 están pavimentadas y sus principales ciu-
dades se encuentran conectadas. Adicionalmente cuenta con 539 km de
red ferroviaria y a lo largo del país existen 11 aeropuertos internaciona-
les, 8 puertos marítimos y 6 fluviales. Así mismo, según CG/LA Infras-
tructure, organización dedicada a la investigación de la infraestructura
latinoamericana y la revista AméricaEconomía establecieron un ranking
49
Tomado de: http://www.iirsa.org/BancoMedios/Documentos%20PDF/Present
acion%20III%20Andino%20Venezuela.pdfBolivariana de Venezuela (Perfil de País, Año
2005).

de competitividad en infraestructura. Este ranking analiza 23 países de
Latinoamérica a través de cuatro dimensiones: (1) caminos y puertos, (2)
energía, (3) telecomunicaciones y (4) agua. Según este ranking, Venezue-
la se ubica en el puesto 15 con un puntaje de 45,08 sobre 100, mientras
que Colombia se ubica en el tercer lugar con 63,10 y el primer lugar lo
ocupa Chile con un puntaje de 83,3850
(ver anexo 2 H).
Anexo 2
Cifras macroeconómicas
Características de población
Fuente: Instituto Nacional de Estadística de Venezuela.
Calificación de riesgo
Fuente: The Economist Intelligent Unit
50
“Camino en Mal Estado”. AméricaEconomía, 2006, 8 de diciembre, pp. 23-28.

Indicadores macroeconómicos
Fuente: The Economist Intelligent Unit
Índices salariales y de precios al consumidor
Fuente: Instituto Nacional de Estadística de Venezuela.

Componentes del PIB
Fuente: The Economist Intelligent Unit.
Importaciones y exportaciones
Fuente: The Economist Intelligent Unit.

Balanza comercial Venezuela- Colombia
Fuente: Ministerio de Comercio Industria y Turismo.
Infraestructura venezolana.
Fuente: Revista AméricaEconomía

Energía y telecomunicaciones
Fuente: Revista AméricaEconomía

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