2012 desarrollo clase_5
- 1. 7 DE NOVIEMBRE DE 2012 Profesor Alfredo Enrione, Universidad de los Andes L as fusiones y adquisiciones son cambios disruptivos destinados a generar valor a través de la adquisición de ca- pacidades, la reducción de cos- tos, la expansión a nuevos mer- cados o la consolidación de una posición en un mercado, entre otros. Típicamente una opera- ción comprende un largo y deta- llado proceso de planificación estratégica, operacional y finan- ciera. Sin embargo, estudios re- cientes muestran que entre el 50% y 70% de este tipo de ope- raciones finalmente no crean ningún valor y sugie- ren que las causas del fracaso no están en la calidad de los planes sino en una pobre ejecución. Para las empresas involucradas, estos eventos representan una discontinuidad significativa. Se pro- ducen simultáneamente cam- bios (y por decreto) en estructu- ras, sistemas y personal, gene- rando enormes tensiones en las personas de la organización. Adicionalmente, no es poco co- mún que en este tipo de opera- ciones las sinergias y ahorros de costos provengan de la desvinculación de importantes con- tingentes. ¿CUÁL ES EL ROL DEL LÍDER EN ESTE ESCENARIO? Aclarar el panora- ma rápidamente. Defender la dignidad de las personas. Reducir la distancia psicoló- gica sin desconocer las dife- rencias. Ofrecer visión y valores como un “pegamento institu- cional”. Para reducir el rumor políti- co que surge de los vacíos, el líder debe comunicar rápido y con claridad el plan de acción y sus consecuencias, así como definir hitos y métricas para controlar su avance. No sólo por los que se irán, sino también por los que se quedarán. Los segundos ob- servarán el trato dado a los primeros y luego se les pedirá además que cambien radical- mente prácticas y tradiciones de larga data. Para las partes es fácil que la operación se presente co- mo una pugna de culturas. El líder debe abrazar las diferen- cias como oportunidad de aprendizaje y mejora. El líder debe reforzar los valores de la organización articulando y comunicando en forma potente una clara y atractiva visión de futuro. Debe mostrar seguridad en sí mismo y en la capacidad de la organización de alcanzar la visión. Debe comunicar altas ex- pectativas del equipo humano y confianza en sus habilida- des. Proporcionar un role-model con conductas coherentes con los valores de la visión. Empoderar al equipo para alcanzar la visión. FUSIONES Y ADQUISICIONES: CUATRO CLAVES PARA EL LÍDER 1.- DISEÑO Las organizaciones son dise- ñadas racionalmente, pero el tiempo y los sucesos generan cambios en el entorno y las sen- sibilidades, que hacen que, tar- de o temprano, ese diseño pier- da, en mayor o menor medida, sus potencialidades. Por eso re- sulta habitual encontrar muchas irracionalidades y deficiencias en las organizaciones existen- tes. H ay personas que reaccio- nan indignadas ante estas apa- rentemente inexplicables falen- cias:“¡Esto parece que lo pen- saron con los pies!”, exclaman exasperadas. Lo cierto es que nadie ha pen- sado con los pies, sino que el di- seño ha dejado de ser adecua- do. La conclusión es que, cada cierto tiempo, es preciso revisar las estructuras y normas para in- troducir los cambios pertinen- tes. D iseñar estructuras requiere cierta creatividad, pero no es unatareadifícil.C ualquierapue- de hacerlo bien si sigue una sen- cilla regla:La estructura debe coincidir con lo que se desea lo- grar. La forma que se dará a la estructura se debe desprender de la estrategia. Si, por ejemplo, la estrategia que se ha decidido consiste en dar relevancia a las personas, el encargado de Re- cursos H umanos debe tener el cargo de gerente y depender directamente del gerente gene- ral. Sólo de este modo se conse- guirá que las decisiones que afectan al personal sean adop- tadas con la importancia y pron- titud que la estrategia procla- ma. La misma regla estimula la creatividad. Si la estructura de- pende de lo que se intenta ha- cer, no existe una forma única de diseño. Es posible buscar nuevas maneras de dividir el tra- bajo, distribuir actividades o asignar responsabilidades, te- niendo siempre en vista la mi- sión que, en su estrategia, la em- presa ha definido para sí. D e lo anterior, se deriva otra regla:La estrategia debe ser cla- ra y conocida por todos los que deberán convertirla en decisio- nes y acciones. Aunque simple, esta regla no es seguida por numerosas orga- nizaciones, cuya plana mayor se retira a algún lugar aislado para realizar la planificación estraté- gica y, al volver, la ocultan cuida- dosamente como si fuera secre- ta. Si no se conoce la estrategia, mal puede servir de orientación para diseñar estructuras acor- des, actuar consistentemente o cumplir sus requerimientos. La estructura busca dividir el trabajo y coordinar las activida- des que se realizan en la organi- zación. Por lo mismo, permite canalizar las comunicaciones de tal modo que la información sea procesada en los puntos donde es requerida. Prácticamente todas las orga- nizaciones desean satisfacer las expectativas de sus clientes, pe- ro tienen dificultades para cono- cerlas oportunamente. Para ad- quirir esta relevante informa- ción se hacen estudios de mar- k e t i n g o s e b u s c a h a c e r comparaciones con otras orga- nizaciones, ignorando que ésta habitualmente está en poder de la organización, aunque no de su planta ejecutiva. Las personas que tienen con- tacto directo con los clientes (vendedores, cajeras, instalado- res, servicios de reparación y post-venta, etc.) saben exacta- mente lo que esperan, lo que les molesta y lo que les agrada. Sin embargo, estas personas están habitualmente muy abajo en la línea de mando y rara vez son consultadas al momento de tomar decisiones. Así, se des- perdicia esta importante infor- mación y se reacciona tarde y mal a los requerimientos de los clientes. El diseño de la estruc- tura debe procurar poner capa- cidad de decisión cercana a la lí- nea de choque, de tal manera de reaccionar rápidamente a las exigencias del público. 2.- LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI H emos visto que los cambios que está experimentando la so- ciedad mundial son múltiples y veloces. Las organizaciones se han debido adaptar a las nuevas condiciones de su entorno. Sin embargo, no todas lo han he- cho. Ú nicamente las empresas Sin embargo, es importante tener la capacidad de dirigir es- te proceso. Para hacerlo, una buena for- ma de comenzar consiste en preguntarse por la misión orga- nizacional, su utilidad actual, si es preciso modificarla o mejorar el modo en que se ha dado a co- nocer. Luego, se debe examinar si la estructura actual sigue siendo adecuada a la estrategia, al lo- gro de la misión;si los productos y servicios ofrecidos por la orga- nización son consistentes con lo postulado en la misión y se en- cuentran posicionados en el segmento de mercado desea- do. D e aquí se desprende el análi- sis de las capacidades y recursos de que dispone la organización y la probabilidad de obtener mayores recursos si estos faltan. Además se debe estudiar el entorno, la competencia directa e indirecta, los stakeholders y sus tendencias. Evaluar las redes organizacio- nales en las que se participa y en las que sería interesante involu- crarse. A partir de estos análisis y otros semejantes se debe deci- dir lo que se desea cambiar;el tiempo en que estos cambios deberían ser implementados;a quiénes se debería asignar res- ponsabilidades, los recursos económicos y humanos requeri- dos, cómo apoyarse en la cultu- ra organizacional para hacer el cambio. * Este curso cuenta con la co- laboración de la socióloga Caro- lina Busco. más importantes y modernas han incorporado modificacio- nes sustantivas, pero todavía son mayoría las organizaciones que mantienen sus viejas estruc- turas, aunque hayan perdido efi- ciencia. U na transformación estructu- ral notable ha sido el aplana- miento de las viejas pirámides jerárquicas que tan importantes fueron para asegurar la coordi- nación y el control en las gran- des burocracias del siglo pasa- do. Además de disminuir el nú- mero de escalones a tres o cua- tro, muchas organizaciones es- tán estructurándose como re- des. En esas redes se inscriben, además, otras organizaciones que prestan servicios tales co- mo aseo, vigilancia o alimenta- ción. D esaparecieron, práctica- mente del todo, las organizacio- nes autosuficientes que en su personal incluían carpinteros, electricistas, jardineros, vigilan- tes, personal de casino y hasta peluqueros. Al disminuir los escalones de la vieja pirámide, se han reduci- do las oportunidades de ascen- so y carrera funcionaria que tan importantes fueran durante el siglo XX. Esto tiene como consecuen- cia que también se hace menor el tiempo de permanencia de una persona en la misma organi- zación. Las organizaciones deja- ron de ofrecer estabilidad en el empleo y los profesionales pre- fieren cambiar de empresa en lugar de seguir en la misma. El mismo individualismo y dis- posición a cambiar de trabajo propios de los seres humanos del siglo XXIhacen que los esti- los de conducción autoritarios, característicos de la mayoría de los jefes del pasado, tengan cre- cientemente problemas y por eso en los cursos de liderazgo ejecutivo se enfatiza la impor- tancia de la inteligencia emocio- nal y la capacidad de persua- sión. 3.- HACIÉNDOSE CARGO DEL CAMBIO La presión que está siendo ejercida por el entorno sobre to- das las organizaciones, las hace cambiar. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ESTRATEGIA CLARA Y CONSISTENTE CON LAS METAS AD AP TARSE A LAS COND ICIONES D EL ENTORNO Y D AR LAS SEÑ ALES CORRECTAS AL INTERIOR D E LA ORGANIZACIÓ N P ROM UEV E LA EF ICIENCIA. H AY QUE B USCAR LA CONSISTENCIA LA ESTRUCTURA DEPENDE DE LA ESTRATEGIA LA ESTRATEGIA D EB E SER CLARA Y CONOCID A P OR TOD OS LOS Q U E D EB ERÁ N CONV ERTIRLA EN D ECISIONES Y ACCIONES. El diseño de la estructura debe procurar poner capacidad de decisión cercana a la línea de choque. ELMERCURIO J U EVES / C L A S E 5 DE 10 CLASE JUEVES 08 11 BANK