6 balancedscorecard

Resumen
El propósito de este artículo es exponer brevemente la importancia
del Balanced Scorecard como herramienta de gestión y modelo de
planificación que permite alinear la organización con su estrategia.
El texto también plantea la ventaja de aplicar medidas financieras
y no financieras, como parte del sistema de información, a todos
los empleados de la organización. Finalmente, hace referencia a los
indicadores más importantes de cada perspectiva que componen el
Balanced Scorecard.
Palabras clave: Balanced Scorecard, cuadro de mando integral, in-
dicadores, perspectivas.
Abstract
The purpose of this article is to briefly elaborate on the importance
of the Balanced Scorecard as a management tool and planning mo-
El Balanced Scorecard
como herramienta de gestión
en las organizaciones del siglo XXI
The Balanced Scorecard as a management tool
in twenty-first century organizations
Francisco Antonio Sánchez Córdoba
Administrador de Empresas, Especialista en Finanzas y candidato a la
Maestría en Alta Dirección en Servicios Educativos. Docente de tiempo
completo, Programa de Administración de Negocios – Facultad de Cien-
cias Económicas - Universidad de San Buenaventura, seccional Cali.
fasanche@usbcali.edu.co

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Balanced Scorecard como herramienta de gestión en las organizaciones del siglo XXI - pp.123-132
Francisco Sánchez
del that allows aligning the organization and its strategy. The article
also introduces the advantage of applying financial and nonfinancial
measures, as part of the information system to all employees of the
organization. Lastly, it indicates the most important indicators of each
perspective, components of the Balanced Scorecard.
Keywords: Scorecard, indicators, perspectives.
Fecha de presentación: Noviembre de 2009 Fecha de aceptación: Octubre de 2010
Introducción
En un mercado tan competido, las organi-
zaciones del siglo XXI han implementado
diferentes herramientas para lograr posi-
cionamiento y ser competitivas. El Balanced
Scorecard,1
BSC, es la herramienta gerencial
de finales del siglo XX y su desarrollo fue li-
derado por el profesor Robert Kaplan (Kaplan
y Norton, 2000).
El BSC retiene las medidas financieras tradi-
cionales que se combinan con la metodolo-
gía del EVA y se complementan con indica-
dores de desempeño futuro.
Ésta es una metodología útil para la imple-
mentación estratégica que “traduce” la mi-
sión, la visión y la estrategia de las diferentes
unidades de negocio de la empresa en obje-
tivos e indicadores tangibles, los cuales son
agrupados en forma de causa y efecto, en
cuatro perspectivas que permiten visualizar
el desempeño organizacional: perspectiva
financiera, clientes, procesos internos y cre-
cimiento y aprendizaje.
El BSC sugiere que las medidas financieras y
no financieras deben ser parte del sistema de
información para los empleados de todos los
niveles de la organización. Aquellos de niveles
inferiores podrán entender el efecto financie-
ro de sus decisiones, mientras que los de nive-
les superiores podrán entender los impulsores
del efecto financiero a largo plazo.
Las empresas del siglo XXI, las tradicionales
y las de la nueva economía, serán más flexi-
bles y se orientarán primordialmente a sa-
tisfacer las necesidades de los clientes. Una
de las claves de las compañías exitosas es la
implementación de herramientas de gestión,
como el Balanced Scorecard, con miras a ser
más competitivas y liderar el mercado, con el
fin de generar los suficientes márgenes para
el sostenimiento de la división tradicional del
negocio que permitan financiar el soporte de
la división dedicada a la innovación.
Se debe considerar que las organizaciones
exitosas del siglo XXI promueven los valores
organizacionales, la misión y la visión, para
así tener trabajadores de alta competencia,
proactivos y competitivos con la responsabili-
dad que tienen con su empresa y sus clientes.
El BSC es una herramienta revolucionaria
para movilizar a la gente hacia el pleno co-
nocimiento de la misión, canalizando para
ello sus energías, habilidades y conocimiento
específico en la organización hacia el logro
de metas estratégicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apun-
tar al desempeño futuro.
1. El cuadro de mando integral (CMI) tiene su origen en la labor investigadora iniciada en 1990 y llevada a cabo por
Kaplan, R y Norton, D (1992, 1993 y 1997). El concepto de cuadro de mando integral, como antecedente del CMI de
Norton y Kaplan, es un instrumento de gestión que ha sido empleado durante décadas, basados en la presentación de
una serie de indicadores que a modo de señales permite el control y diagnostico de la actividad de la empresa.

Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834 125
Las organizaciones exitosas cuentan con
tecnología de punta que las hace más efi-
cientes y competitivas.
A todo esto se le agrega, además, la respon-
sabilidad de las universidades, con programas
de pregrado en Administración de Empresas
o de Negocios y de postgrado en ciencias
administrativas, de estarse actualizando en
los tópicos administrativos que la gerencia
moderna necesita para ser altamente com-
petitiva y desde luego para el crecimiento y
desarrollo de la organización.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tión que traduce las estrategias de la organi-
zación en objetivos relacionados, que puedan
ser medidos a través de indicadores y que
estén ligados a unos planes de acción que
permitan alinear el comportamiento de los
miembros de la organización. Por supuesto,
la gerencia debe preocuparse de que su equi-
po de trabajo cuente con los conocimientos
que sean necesarios para garantizar un buen
desempeño y rendimiento en la organiza-
ción, para ello se interesa por capacitar y
desarrollar el talento humano que tiene bajo
su cargo.
Podríamos decir que el Balanced Scorecard
proporciona una fotografía que nos permi-
te examinar cómo estamos llevando a cabo
hoy nuestras estrategias a mediano y a largo
plazo. Para ver esta fotografía es necesario
enfocar nuestra visión del negocio en objeti-
vos estratégicos relacionados entre sí según
diferentes perspectivas. Con este ejercicio se
consigue hacer que la estrategia sea más en-
tendible y que, por lo tanto, pueda comuni-
carse más fácilmente. Ese esfuerzo también
nos permite organizar todos los elementos
de gestión de la empresa en torno a sus ver-
daderos objetivos.
Las organizaciones en siglo XXI están cam-
biando rápidamente: algunas están pasando
de una situación de protección regulada a
una altamente competitiva. Al mismo tiem-
po, muchas industrias están empezando a
internacionalizarse, y están compitiendo en
el mercado mundial.2
Para mantener e incre-
mentar su participación en estas condicio-
nes, las organizaciones deberán cambiar la
forma de analizar y realizar sus negocios.
Estos cambios y aquellos que permanente-
mente se están dando en el ambiente de los
negocios han hecho obsoletos los tradicio-
nales sistemas de medición.3
Las organiza-
ciones de hoy deben ser capaces de “medir
en movimiento”. Se requiere un mecanismo
de medición de desempeño que apoye la
transformación organizacional. Las medidas
tradicionales, comúnmente financieras, no
se ajustan a estos nuevos paradigmas por
su enfoque unidimensional4
y su naturaleza
histórica hacia el pasado. Se exige un nuevo
enfoque que permita ver el futuro; ésta es la
propuesta del Balanced Scorecard.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
es todavía un gran desconocido, no sólo para
organizaciones que quieren implementarlo,
sino incluso para aquellas que ya empiezan a
aplicarlo. La utilidad del Balanced Scorecard
no depende del tipo de organización, sino
de los problemas que se enfrenten. El cua-
dro de mando integral (CMI)5
se ha puesto
2. Ricardo Martínez Rivadeneira (consultor de estrategia empresarial- 2003).
3. Alberto Fernández profesor adjunto del IESE en el departamento de Contabilidad y control.
4. Término utilizado para describir figuras que sólo se pueden medir en una dirección, como una línea, que sólo tiene
longitud.
5. El CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados
medibles como afirmó Peter Drucker: todo lo que se puede medir se puede mejorar- Paul R. Niven, el cuadro de mando
integral.

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Francisco Sánchez
en práctica en empresas grandes y pequeñas,
en sectores regulados y no regulados, en or-
ganizaciones con ánimo de lucro y sin él, y
en aquellas tanto rentables como en las que
trabajan a pérdidas. Adoptar el CMI depende
de nuestra satisfacción con el actual modelo
de gestión y de qué tanto comprendan las
personas de la empresa la estrategia organi-
zacional. Al aplicarlo a través de la relación
coherente entre sus elementos, conseguire-
mos simplificar la gestión, priorizar lo impor-
tante, alinear la organización y promover la
importancia de ella.
El cuadro de mando es un medio para retroa-
limentar una empresa sobre su desempeño
global, es decir, el CMI observa la empresa
como una totalidad. En los libros especializa-
dos se le denomina cuadro de mando integral
al informe producido por el sistema de con-
trol de gestión para evaluar la situación de la
empresa considerada como una totalidad de
la empresa y, por consiguiente, está destina-
do a la gerencia general y a la junta direc-
tiva de la organización, órganos que tienen
a cargo la responsabilidad de los resultados
corporativos.
El control de gestión de la empresa expresa
sus resultados en el cuadro de mando, un in-
forme para la alta dirección que presenta en
forma numérica y gráfica los valores alcan-
zados por la organización en cada uno de los
indicadores estratégicos.
Por el hecho de ser un informe para la alta
gerencia, el cuadro de mando tiene unas ca-
racterísticas especiales en cuanto a su forma
y a su contenido. Debe ser sumamente sinté-
tico, en un reducido número de páginas –a lo
sumo diez– se presenta un diagnóstico cuan-
titativo completo centrado en unos pocos in-
dicadores que miden aspectos significativos
de la organización.
Enfoque del cuadro de mando
(Pacheco y otros, 2002, cap. 8)
Existen diferentes maneras de estructurar
el cuadro de mando, pero pueden destacar-
se tres. Una, conocida como el método Du
Pont, que basa la evaluación de desempeño
de la organización en el beneficio económi-
co. Otra, que adopta el modelo de las áreas
funcionales de la empresa. Y finalmente, el
modelo del cuadro de mando balanceado y el
cuadro de mando integral (CMI).
Como referencia a lo anterior se hará una
breve descripción del cuadro de mando ba-
sado en áreas funcionales y del cuadro de
mando integral (CMI).
Cuadro de mando basado
en áreas funcionales
Antes que todo, es necesario aclarar que las
áreas funcionales de la organización son di-
ferentes de su estructura. En efecto, las áreas
funcionales resultan de un modelo teórico de
alcance universal propuesto por Henry Fayol
en 1916 (1994).
Una empresa puede ser observada según sus
áreas funcionales, por ejemplo, puede eva-
luarse su situación financiera o comercial a
pesar de que su estructura organizacional no
haya sido diseñada con un criterio funcional.
Las áreas funcionales existen independiente-
mente del tipo de estructura que adopte su
empresa.
En este sentido, las áreas funcionales se utili-
zan como un criterio para ordenar y clasificar
la información. Cuando el cuadro de mando
se elabora utilizando las áreas funcionales
como criterio para clasificar la información,
el informe de control de gestión adquiere
una forma similar a la del Gráfico 1.
El cuadro de mando basado en las áreas fun-
cionales permite hacer un diagnóstico acer-

tado sobre algunos aspectos significativos de
la gestión, identificar las áreas que presentan
problemas y facilitar la adopción de medidas
correctivas.
Cuadro de mando integral (CMI)7
El cuadro de mando integral proporciona un
marco que permite describir y comunicar
una estrategia de forma coherente y clara.
No se puede aplicar una estrategia que no
se pueda describir. Contrario a lo que sucede
en las finanzas, en las que hay marcos es-
tablecidos como libros de contabilidad, las
cuentas de resultados y los balances para
documentar un plan financiero, no exis-
ten marcos generalmente aceptados para
describir la estrategia organizacional. Hay
tantas maneras de describir una estrategia
como teóricos y metodologías que se rela-
ciona con ella.
El cuadro de mando integral (CMI) es un
medio para presentarle a la alta gerencia un
conjunto de indicadores numéricos para eva-
luar los resultados de la gestión. Sin embar-
go, su autor afirma que es algo más que un
sistema de medición. El verdadero poder del
cuadro de mando Integral aparece cuando
se transforma de un sistema de indicadores
en un sistema de gestión. Llena el vacío que
existe en la mayor parte de los sistemas de
gestión, en los cuales hace falta un proceso
sistemático para poner en práctica la estra-
tegia y obtener retroalimentación de ésta
(Kaplan y Norton, 2000, pp. 32-33).
Gráfico 1. Cuadro de mando6
6. A pesar de que algunos autores han formulado críticas al modelo de las áreas funcionales, este sigue ampliamente
utilizado, entre otras razones, porque se encuentra bastante difundido como criterio de diseño de la estructura y porque
existen profesiones especializadas en el estudio de cada área.
7. Uno de los libros más recientes sobre la evaluación global de la empresa es el cuadro de mando integral, Kaplan y
Norton, que busca utilizar los antiguos indicadores de las áreas funcionales y complementarlos con nuevas tendencias
de la evaluación de la empresa
Producción
Mercadeo
Finanzas
Recursos
humanos
Alta gerencia
Cuadro
de mando
Evaluación
global de
la empresa

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Francisco Sánchez
El CMI sugiere cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder una pregunta
determinada sobre:
– El cliente (customer): ¿cómo nos ven los
clientes?
– La parte interna del negocio o los proce-
sos internos (internal business): ¿en qué
debemos sobresalir?
– Innovación y aprendizaje (innovation and
learning): ¿podemos continuar mejoran-
do y creando valor?
– El aspecto financiera (financial): ¿cómo
nos vemos a los ojos de los accionistas?
Sin ánimo de exhaustividad, vamos a pro-
ceder a presentar una serie de ejemplos de
indicadores para distintos objetivos estraté-
gicos de las siguientes perspectivas(López):
Perspectiva del cliente:
objetivos e indicadores
Volumen de cliente
– Porcentaje de crecimiento de la cuota de
mercado.
- A nivel regional / comercial / zonal.
- A nivel de segmento de mercado.
- Por tipo de clientela.
– Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos segmentos del mercado objetivo.
– Porcentaje de nuevos clientes / clientela
total.
– Porcentaje de ingresos de clientes nuevos.
– Porcentaje de nuevos clientes vía acción
promocional.
– Porcentaje de ingresos de nuevas zonas
geográficas.
Satisfacción
Precio
– Benchmarking estratégico de precios.
– Porcentaje de descuentos ofertados.
– Evolución de los precios.
Calidad
– Porcentaje de quejas de clientes.
– Nivel de garantía del servicio.
– Porcentaje de de incidencias o defectos,
índice de error en los productos.
– Nivel de atención personalizada.
Fidelización (retención clientes)
– Porcentaje de lealtad del cliente:
- Recompra / cambios en el volumen de
actividad.
- Intención de recompra o cambio de
volumen.
- Recomendaciones a otros clientes po-
tenciales.
– Clientes que compran después de una su-
bida considerable de precios.
– Índice de repetición de compra (frecuen-
cia).
– Tiempo medio de retención del cliente.
Rentabilidad por cliente
Haciendo un ejercicio de reflexión, lo cierto
es que no siempre el cliente de mayor en-
vergadura es el más rentable. Este objetivo
es importante, pero es precisa una implan-
tación previa de un sistema de costes ABC8
que, por otro lado y dependiendo del tipo de
empresa, constituye un elemento esencial de
la perspectiva de los procesos internos.
– Porcentaje de ingresos por pedidos.
– Desviaciones en precios.
– Análisis de márgenes brutos.
8. Gerencia estratégica de costos basado en las actividades.

– Cálculo neto de pérdidas y ganancias.
– Rentabilidad por cliente y canal de distri-
bución.
Optimización de los plazos de entrega
– Porcentaje de puntualidad y garantías en
cumplimiento de servicio.
– Porcentaje de puntualidad en entrega de
productos.
– Porcentaje de de reparaciones efectuadas
por unidad temporal.
Perspectiva de procesos internos:
objetivos e indicadores
Procesos de innovación
Quizá sea en esta fase en la cual hay ma-
yor riesgo de comprometer los costes en los
que se haya incurrido; por ello debemos ser
particularmente eficientes en su asignación
e intentar asegurar una adecuada posición
estratégicamente competitiva. Entre los
indicadores que pueden ser considerados,
apuntamos los siguientes:
– Porcentaje de nuevos productos o servi-
cios que cumplen con las especificacio-
nes funcionales desde el primer instante.
– Plazos precisos para el desarrollo de cada
una de las líneas de nuevos productos.
– Costes de desarrollo / Beneficios operati-
vos --> generado por un nuevo producto
en un período.
– Número de veces en que se modifica un
nuevo diseño de producto.
Procesos operativos
Es uno de los objetivos de primer nivel, in-
cluso en la actualidad: reducción y control de
costeo, excelencia en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de operaciones, etc.
En relación con los procesos productivos se
suelen utilizar muchos tipos de medidas que
corresponden con los tiempos productivos9
y,
en ese sentido, uno de los que más se está
empezando a usar es la eficiencia del ciclo
de producción.
– Rendimientos varios:
- Porcentaje de desechos.
- Porcentaje de uso de Inmovilizado.
– Porcentaje de procesos sometidos a con-
trol estadístico de procesos.
– Número de reclamaciones de la clientela.
– Ratios de defectos.
Con respecto a la reducción y control de
costos debemos hacer un énfasis especial
en aquellos procesos productivos en los que
está funcionando un Sistema ABC, de forma
que podamos analizar con bastante precisión
los costos asignados a cada actividad y saber
en qué caso podemos considerar convenien-
te reabsorberla por otra, reorientarla o si da
lugar, eliminarla
Servicios de ventas
El servicio postventa es, sin duda, uno de los
aspectos más importantes dentro de la cade-
na de valor relacionada con el cliente. Ele-
mentos como las reparaciones, las garantías,
la atención, el tratamiento de defectos, las
devoluciones, son objetivos de primer nivel
a considerar. No se trata de vender bueno,
bonito y barato, sino de dar algo más que los
demás no dan y que el cliente lo perciba. Por
mencionar algunos aspectos a medir, seña-
laremos:
– Coste de las reparaciones.
9. Aumentar la productividad y reducir el inventario.

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– Tiempos de respuesta.
– Tiempos de servicios de asistencia técnica.
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Tecnología de información
y sistema de información
– Nivel de avance tecnológico.
- Puestos TI/plantilla.
- Número de personas formadas en TI y
en SI.
- Número personas formadas en TI y en
SI/plantilla.
- Número de actividades automatiza-
das totalmente.
– Nivel de Inversión en TI y en SI.
– Proyectos anuales presentados sobre TI y
SI.
– Nivel de participación/satisfacción de los
usuarios del sistema.
Sistema de calidad y auditoría de sistemas
– Calidad del sistema de planificación.
– Número de incidentes al utilizar el sistema.
– Nivel de inversión en auditoría de sistemas.
Clima organizacional
– Nivel de disfuncionalidad.
– Grado de satisfacción de los empleados.
– Niveles de dependencia/independencia.
– Nivel de productividad del personal.
– Eficiencia laboral.
Capital humano
– Número de personas participantes en
equipos de mejora.
– Número de equipos creados por año.
– Número de formadores internos.
– Porcentaje de diversidad hombres/mujeres.
Gestión del capital intelectual
Aquí deberíamos tener en consideración un
conjunto muy amplio de indicadores rela-
tivos a la medición del capital humano, del
capital estructural y del capital relacional.
– Nivel de adaptación al cambio.
– Nuevas prácticas convertidas en referen-
te de actuación de la empresa.
– Habilidades estratégicas que generan va-
lor añadido.
Estrategia de crecimiento de los ingresos
– Porcentaje de incremento de la cifra de
negocio.
– Porcentaje de aumento cuota de mercado
(por zonas regionales, mercados, clientes,
línea productiva, etc.).
– Porcentaje de ingresos procedentes de:
- Clientes nuevos.
- Zonas geográficas nuevas.
- Nichos de mercado nuevos.
- Líneas productivas o productos nuevos.
- Aplicaciones nuevas de productos y
servicios ya existentes.
– Ingresos totales de otras unidades de ne-
gocio.
– Rentabilidades por:
- Clientes.
- Productos y servicios.
- Zonas regionales.
Estrategia de inversión
– Eficiencia en la utilización del capital cir-
culante:
- [saldo clientes/venta media diaria]
--> Días de ventas en las cuentas a
cobrar.

- [saldo proveedores/compra media
diaria] --> Días de ventas en las
cuentas a pagar.
– Porcentaje de activos compartidos por
distintas unidades de negocio de la em-
presa.
– Rentabilidad:
- Financiera --> [beneficio neto/fondos
Propios].
- Económica --> [beneficio bruto/acti-
vo Total neto].
- De las ventas --> [beneficio neto/no-
lumen de Negocio].
- De las inversiones --> [beneficio bruto/
valor contable neto de las inversiones].
Estrategia de productividad
– Porcentaje de reducción de los costes
unitarios.
– Porcentaje de reducción de los gastos
operativos, administrativos, generales,
etc.
– Ventas por empleado.
Optimizar el valor del accionista
– Flujos de caja generados (cash flow).
– Beneficio por acción.
A través de la creación de indicadores la em-
presa puede conocer en qué situación se en-
cuentra, valorar dicha situación y reconocer
la información –tanto la del entorno como la
que maneja habitualmente– con la que cuen-
ta en cada momento o en cada escenario.
Conclusión
El Balanced Scorecard puede ayudar a pla-
nificar, entender y comunicar mejor las es-
trategias organizacionales, y a gestionar
la visión más globalmente y a largo plazo.
Muchas organizaciones han sido capaces de
diseñar modelos adecuados pero han tenido
problemas a la hora de ejecutarlos. El apoyo
por parte de los máximos responsables, tener
un equipo base de trabajo con poder formal
e informal dentro de la organización, una
comunicación fluida y una participación de
personas clave que cada uno aporten su pun-
to de vista en facetas concretas del proyecto,
son fundamentales para su exitosa puesta en
práctica. Algunas no han alcanzado todo su
potencial por no tener en cuenta aspectos
relacionados con las personas y sus barreras
al cambio. Una buena gestión hacia el cam-
bio es fundamental.
El cuadro de mando integral permitió a las
primeras organizaciones alinear sus equipos
directivos, sus unidades de negocios, sus re-
cursos humanos, sus medios tecnológicos de
la información y también sus recursos finan-
cieros con la estrategia de la organización.
El cuadro de mando integral proporciona un
marco que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara, ya que
no se puede aplicar una estrategia que no se
pueda describir. A diferencia de lo que pasa
en las finanzas, hay un marco establecido
como libros de contabilidad, las cuentas de
resultados y los balances para documentar
un plan financiero, no existen marcos gene-
ralmente aceptados para describir la estra-
tegia organizacional. Hay tantas maneras de
describir una estrategia como teóricos y me-
todologías que se relacionan con ella.
Estudios hechos a organizaciones que apli-
can exitosamente el Cuadro de Mando In-
tegral han descubierto un modelo repetitivo
en el que siempre se da ese enfoque y hay
alineación de la estrategia.
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