8 liderazgo
- 1. LIDERAZGO CONCEPTO TEORÍAS DE COMPORTAMIENTO PERSONAL TEORÍA DE LOS RASGOS TANNENBAUM FIEDLER VROOM-YETTON MODELO CAMINO-META FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
- 2. DEFINICIÓN ES LA HABILIDAD DE CONVENCER A OTROS PARA QUE BUSQUEN CON ENTUSIASMO EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEFINIDOS James H. Donnelly, James L. Gibson, John M. Ivancevich ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL UN INDIVIDUO EJERCE PODER SOBRE OTROS John French, Bertram Raven LIDERAZGO 2
- 3. TIPOS DE PODER PODER COERCITIVO BASADO EN EL TEMOR, LA CAPACIDAD DE CASTIGO DEL JEFE PODER DE RECOMPENSA OPUESTO AL ANTERIOR PODER LEGITIMO RESULTADO DE LA POSICIÓN DE UN SUPERIOR EN LA JERARQUÍA DE LA EMPRESA PODER DEL EXPERTO PODER QUE PROVIENE DE LA PERICIA, DESTREZA PARTICULAR O CONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS PODER REFERENTE SE BASA EN LA IDENTIFICACIÓN DE LAS PERSONAS CON UN LÍDER LIDERAZGO 3
- 4. NOTAS ACERCA DEL CONCEPTO NOTAS ACERCA DEL CONCEPTO Su conocimiento teórico sigue siendo un cierto misterio Liderazgo no es igual a administración Es un concepto complejo Sus atributos se pueden desarrollar mediante la experiencia, la capacitación y el análisis La eficacia del liderazgo depende, en primera instancia, del acoplamiento entre líder, seguidores y situación Se puede sustituir en diversos ámbitos y situaciones ARGUMENTOS A FAVOR Sirven de ejemplos de los valores mas preciados de la sociedad Desempeñan un papel significativo en la creación de actitudes mentales Actúan como símbolos de la unidad moral de la sociedad Expresan la ética del trabajo y los valores que aglutinan a la sociedad Es el valor mas efectivo para una sociedad ARGUMENTOS EN CONTRA Puede abusar de su poder Es un concepto contrario al de sociedad libre Deben comprometer sus convicciones a diario, trabajar largas horas para retener y utilizar su poder, y obligar a los demás a aceptar sus valores LIDERAZGO 4
- 5. TEORÍAS DE LOS RASGOS TEORÍA ABANDONADAHACE TIEMPOY HOY RETOMADA CON CIERTOSMATICES TEORÍA QUE TRATA DE IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS (FÍSICAS, MENTALES Y DE LA PERSONALIDAD) RELACIONADAS CON EL LIDERAZGO INTELIGENCIA LOS LÍDERES SUELEN SER MAS INTELIGENTES QUE LOS SEGUIDORES. LAS DIFERENCIAS EXTREMAS SUELEN PRODUCIR DISFUNCIONES (SUELE SER DIFÍCIL COMUNICAR IDEAS) PERSONALIDAD RASGOS COMO VIVEZA, ORIGINALIDAD, INTEGRIDAD PERSONAL Y CONFIANZA EN UNO MISMO SE RELACIONAN CON UN LIDERAZGO EFICAZ EDWIN GHISELLI LA CAPACIDAD PARA ENTRAR EN ACCIÓN SE RELACIONA CON EL NIVEL QUE DESEMPEÑA EL SUJETO EN LA ORGANIZACIÓN LA CONFIANZA EN UNO MISMO SE ASOCIA A LA POSICIÓN JERÁRQUICA DENTRO DE LA EMPRESA LAS PERSONAS QUE MUESTRAN MAS INDIVIDUALISMO SUELEN SER LIDERES MAS EFICACES CARACTERÍSTICAS FÍSICAS RESULTADOS CONTRADICTORIOS CAPACIDAD DE SUPERVISIÓN EDWIN GHISELLI HAY UNA RELACIÓN DIRECTA ENTRE LA CAPACIDAD DE SUPERVISIÓN Y EL NIVEL DENTRO DE LA JERARQUÍA DE LA EMPRESA LIDERAZGO 5
- 6. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL ESTUDIOS DE MICHIGAN IDENTIFICA DOS MODELOS DIFERENTES LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS UTILIZA UNA VIGILANCIA ESTRECHA CON OBJETO DE QUE LOS SUBORDINADOS REALICEN EL TRABAJO CON PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS EMPLEA EL PODER COERCITIVO, EL DE RECOMPENSA Y EL LEGITIMO CONSIDERA QUE PREOCUPARSE POR LAS PERSONAS ES UN LUJO LÍDER CENTRADO EN EL EMPLEADO CREE EN LA DELEGACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y EN APOYAR A SUS SEGUIDORES PARA QUE SATISFAGAN SUS NECESIDADES AL CREAR UN ÁMBITO DE TRABAJO QUE LES APOYE SE PREOCUPA POR EL PROGRESO, EL DESARROLLO Y LOS LOGROS PERSONALES DE SUS SEGUIDORES.SUPONE QUE ELLO CONDUCE AL DESARROLLO DEL GRUPO LIDERAZGO 6
- 7. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL ESTUDIOS DE OHIO STATE IDENTIFICA DOS DIMENSIONES ESTRUCTURA INICIAL ACCIONES DEL LÍDER QUE IMPLICAN LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS TAREAS Y LAS RESPONSABILIDADES DE LOS SEGUIDORES CONSIDERACIÓN ACCIONES DEL LÍDER QUE MUESTRAN PREOCUPACIÓNPOR APOYAR A LOS MIEMBROS DEL GRUPO CONCEPTO DE LÍDER ALTO-ALTO AQUEL QUE APUNTA ALTO EN AMBOS SENTIDOS SI SE INCLINA MUCHO HACIA UNA FORMA DE LIDERAZGO, PUEDEN SURGIR ALGUNOS PROBLEMAS: ALTO EN ESTRUCTURA INICIAL: RESENTIMIENTOS ABSENTISMO NIVELES BAJOS DE SATISFACCIÓN ALTO EN CONSIDERACIÓN SE RELACIONA CON RENDIMIENTOS BAJOS PERSONA MAL VISTA POR SUS SUPERIORES LIDERAZGO 7
- 8. TANNENBAUM Enfoque autocrático democrático Idea fundamental: EL LÍDER CON VERDADERO ÉXITO ES AQUEL QUE RECONOCE LA NATURALEZA DEL PROBLEMA CONCRETO QUE TIENE ENTRE SUS MANOS Y ADOPTA EL ADECUADO ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTA UN ENFOQUE BASADO EN LA DINÁMICA DE GRUPOS EL LÍDER PUEDE ADOPTAR DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE SE IDENTIFICAN CON SITUACIONES ESPECÍFICAS. PARA TANNENBAUM ESTAS SITUACIONES SON LAS SIGUIENTES: LIDERAZGO 8
- 9. TANENNBAUM Área de responsabilidad de los jefes Área de responsabilidad de los subordinados El jefe El adminis- El adminis- El adminis- El adminis- El Los adminis- toma trador debe trador trador pre- trador adminis- tradores y decisio- “vender” la presenta senta las presenta trador quienes no lo nes y las decisión las deci- decisiones problemas, define son toman comu- antes de siones pero tentativas, obtiene límites decisiones en nica tomar la responde a las cuales se participa- dentro de forma conjunta decisión las pregun- someten a ción de los cuales dentro de los tas de cambio des- quienes no toman límites quienes no pués de la son decisiones definidos por lo son participación administra- quienes las de quienes dores, no son restricciones de no son después adminis- la organización adminis- decide tradores tradores LIDERAZGO 9
- 11. TANENNBAUM 1. EL GERENTE TOMA LA DECISIÓN Y LA COMUNICA El gerente identifica un problema, considera las diversas soluciones posibles, elige una de ellas y comunica su decisión a sus subordinados para que la pongan en práctica. El gerente no ofrece a sus subordinados la oportunidad de participar directamente en el proceso de la toma de decisiones. Puede existir o no imposición de la decisión. 2. EL GERENTE “VENDE” SU DECISIÓN El gerente tiene la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisión. Toma sobre sí mismo la tarea adicional de convencer a sus subordinados de que la acepten. Significa ello el reconocimiento de una posible resistencia 3. EL GERENTE PRESENTA SUS IDEAS Y SOLICITA PREGUNTAS El gerente ha llegado a la decisión, y pretende que sus ideas sean aceptadas y ofrece a sus subordinados una oportunidad de conseguir una explicación más completa de su manera de pensar y sus intenciones. LIDERAZGO 11
- 12. TANENNBAUM 4. EL GERENTE PRESENTA UNA DECISIÓN TENTATIVA QUE PUEDE SER CAMBIADA El gerente permite que los subordinados tengan alguna influencia en la decisión. La iniciativa en la identificación y diagnosis del problema sigue en manos del jefe. Antes de reunirse con su staff, el jefe ha considerado el problema totalmente, y ha llegado a una decisión, pero sólo de forma tentativa. “Me gustaría escuchar lo que ustedes tengan que decir sobre este plan que yo he diseñado. Apreciaré sus francos comentarios, pero me reservo la decisión final”. 5. EL GERENTE PRESENTA EL PROBLEMA, OBTIENE SUGERENCIAS, Y ENTONCES TOMA LA DECISIÓN Los subordinados tienen aquí su primera oportunidad de sugerir soluciones. La tarea inicial del gerente consiste en la identificación del problema. “Nos enfrentamos con un número de quejas provenientes de los departamentos a los que servimos software por los retardos en las modificaciones solicitadas. ¿Que es lo que pasa? ¿Que ideas tienen ustedes para solucionar este problema? El propósito es aprovecharse de los conocimientos y experiencia de aquellos que están “en primera línea de batalla” LIDERAZGO 12
- 13. TANENNBAUM 6. EL GERENTE DEFINE LOS LÍMITES Y SOLICITA QUE EL GRUPO TOME LA DECISIÓN El gerente transmite al grupo, el derecho de toma de decisiones. Antes, él define el problema a resolver y los límites dentro de los cuales debe tomarse la decisión. 7. EL GERENTE PERMITE AL GRUPO QUE TOME DECISIONES DENTRO DE CIERTOS LÍMITES ESTABLECIDOS Esto representa un grado extremo de libertad del grupo, que sólo aparece ocasionalmente en organizaciones formales. El equipo de gerentes o ingenieros se encarga de la identificación y diagnosis del problema, desarrolla soluciones alternativas para resolverlo y decide sobre una o más de tales soluciones alternativas. Las limitaciones están determinadas por el superior al jefe del equipo. LIDERAZGO 13
- 14. ASPECTOS PARA LA COMPRENSIÓN DEL MODELO FUERZAS QUE AFECTAN AL GERENTE LOS PROBLEMAS LOS VERÁ SEGÚN SU PROPIA FORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA FUERZAS IMPORTANTES EL SISTEMA DE VALORES ¿HASTA QUE PUNTO ESTÁ CONVENCIDO DE QUE LA GENTE PARTICIPE? ¿HASTA QUE PUNTO ESTÁ CONVENCIDO DE QUE EL EJECUTIVO A QUIEN SE LE PAGA PARA QUE ASUMA UNA RESPONSABILIDAD SOPORTA LA CARGA DE LA TOMA DE DECISIONES? SU CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS ES FRECUENTE DIFERENCIAR A LOS GERENTES POR LA FORMA EN QUE CONFÍAN, O NO, EN LOS SUBORDINADOS SUS PROPIAS INCLINACIONES EN MATERIA DE LIDERAZGO HAY GENTE QUE FUNCIONA ALTAMENTE COMO LÍDER IMPOSITIVO: DAR ORDENES Y RESOLVER PROBLEMAS ES UNA FUNCIÓN QUE ASUMEN CON MUCHA NATURALIDAD SUS SENTIMIENTOS DE SEGURIDAD EN UNA SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE HAY GERENTES QUE NECESITAN TRABAJAR CON CIERTO GRADO DE SEGURIDAD, ESTE NO SE LO PROPORCIONA LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES. ESTE TIPO DE PERSONAS SUELE SER MAS AUTORITARIO LIDERAZGO 14
- 15. ASPECTOS PARA LA COMPRENSIÓN DEL MODELO FUERZAS QUE AFECTAN A LOS SUBORDINADOS CADA SUBORDINADO TIENE UNA SERIE DE EXPECTATIVAS CON RESPECTO A LA FORMA EN QUE EL JEFE DEBE RELACIONARSE CON EL EL JEFE DEBE CONCEDER A LOS SUBORDINADOS UNA MAYOR LIBERTAD SI LOS SUBORDINADOS TIENEN NECESIDADES DE INDEPENDENCIA RELATIVAMENTE GRANDES SI ESTÁN DISPUESTOS A ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES SI TIENEN UNA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD RELATIVAMENTE ALTA SI SE ENCUENTRAN INTERESADOS EN EL PROBLEMA Y CONSIDERAN QUE ES IMPORTANTE SI ENTIENDEN Y SE IDENTIFICAN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN SI TIENEN EL CONOCIMIENTO Y LA EXPERIENCIA SUFICIENTE PARA LIDIAR CON EL PROBLEMA LIDERAZGO 15
- 16. ASPECTOS PARA LA COMPRENSIÓN DEL MODELO FUERZAS DEL ENTORNO TIPO DE ORGANIZACIÓN: SU ESCALA DE VALORES Y TRADICIONES HAY ORGANIZACIONES QUE PIENSAN QUE EL EJECUTIVO IDEAL ES DINÁMICO, DECISIVO Y PERSUASIVO,CAPAZ DE TRABAJAR EFICAZMENTE CON OTROS TIPO DE ORGANIZACIÓN UNIDADES DE TRABAJO DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA GRADO DE SEGURIDAD INTRA E INTER- ORGANIZACIONAL REQUERIDO PARA ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN EFECTIVIDAD DEL GRUPO EL PROBLEMA MISMO SU NATURALEZA PUEDE DETERMINAR QUE GRADO DE AUTORIDAD DEBERÍA EL GERENTE DELEGAR EN SUS SUBORDINADOS PRESIÓN DEL TIEMPO CUANTO MAS PREMIE UNA DECISIÓNMAS SERÁ LA PARTICIPACIÓN LIDERAZGO 16
- 17. FIEDLER EL LIDERAZGO SE CONSIDERA COMO UNA RELACIÓN BASADA EN EL PODER Y LA INFLUENCIA EVALÚA LAS TENDENCIAS (ESTILOS) DEL LIDERAZGO ORIENTADO HACIA LAS TAREAS Y HACIA LAS RELACIONES CON UN CUESTIONARIO (CTMD) ESTABLECE TRES FACTORES DE SITUACIÓN PARA DETERMINAR EL COMPORTAMIENTO MAS ADECUADO RELACIONES ENTRE EL LÍDER Y EL MIEMBRO GRADO DE CONFIANZA, FE Y RESPETO QUE EL LÍDER OBTIENE DE LOS SEGUIDORES ESTRUCTURACIÓN DE LA TAREA GRADO EN QUE ESTÁ ESTRUCTURADO EL TRABAJO EN CUANTO A REQUISITOS, ALTERNATIVAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y RETROALIMENTACIÓN ACERCA DEL ÉXITO DEL TRABAJO POSICIÓN DE PODER PODER QUE TIENE EL LÍDER PARA DECIDIR SOBRE ASPECTOS RELEVANTES DEL SUBORDINADO EN RELACIÓN AL TRABAJO CRITICAS AL MODELO EL RESPALDO DE LAS INVESTIGACIONES ES DEBIL EL CUESTIONARIO NO ES DE MUCHA FIABILIDAD LAS VARIABLES CONTINGENCIALES SON DIFÍCILES DE IDENTIFICAR POR TRATARSE DE VALORES DICOTÓMICOS Y ES DIFÍCIL PENSAR QUE SEAN LAS ÚNICAS CAUSANTES DEL FENÓMENO LIDERAZGO 17
- 19. VROOM-YETTON DISTINGUE CINCO TIPOS GENERALES DE ESTILOS DE LÍDER Y SIETE TIPOS DE CONTINGENCIA AMBIENTAL TIPOS DE LÍDER AUTOCRÁTICO AI EL LÍDER RESUELVE EL PROBLEMA O TOMA UNA DECISIÓN UTILIZANDO LA INFORMACIÓN DISPONIBLE AII EL LÍDER OBTIENE LA INFORMACIÓN DE SUS SEGUIDORES Y DESPUÉS DECIDE RESOLVER EL PROBLEMA, PUDIENDO INFORMARLES O NO ACERCA DE CUAL ES EL PROBLEMA. EL PAPEL DE LOS SUBORDINADOS ES DE PROPORCIONAR INFORMACIÓN CONSULTIVO CI EL LIDER COMPARTE EL PROBLEMA CON SUS SUBORDINADOS INDIVIDUALMENTE, OBTENIENDO IDEAS Y SUGERENCIAS DE ELLOS, PERO SIN QUE PARTICIPEN COMO GRUPO. EL LÍDER TOMA LA DECISIÓN, LA CUAL PUEDE O NO REFLEJAR LA INFLUENCIA DE SUS SEGUIDORES CII EL LÍDER COMPARTE EL PROBLEMA CON SUS SUBORDINADOS EN GRUPO, CAPTANDO SUS IDEAS Y SUGERENCIAS Y ENTONCES TOMA UNA DECISIÓN QUE PUEDE O NO REFLEJAR LA INFLUENCIA DE SUS SEGUIDORES BASADO EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO GII EL LÍDER COMPARTE EL PROBLEMA CON SUS SEGUIDORES EN GRUPO Y JUNTOS GENERAN Y EVALÚAN ALTERNATIVAS INTENTANDO LLEGAR A UN CONSENSO SOBRE UNA SOLUCIÓN. EL LÍDER ACTÚA COMO UN DIRECTOR Y LA SOLUCIÓN QUE TIENE EL APOYO DE TODO EL GRUPO ES ACEPTADA Y PUESTA EN PRACTICA. LIDERAZGO 19
- 21. MODELO CAMINO-META Intenta predecir la eficacia del liderazgo en distintas situaciones. Según este modelo, desarrollado por Robert J. House, los líderes son eficaces debido a su impacto positivo en la motivación, la capacidad para el desempeño y la satisfacción de los seguidores. El fundamento de la teoría del camino-meta es la teoría de la motivación basada en las expectativas. Esta teoría afirma que los líderes se vuelven eficaces al poner las recompensas a disposición de los subordinados y al hacer que esas recompensas estén supeditadas al logro de metas específicas por parte de estos. Una parte importante de la labor del líder es aclarar a los subordinados qué comportamiento es el que más probablemente propicie el logro de las metas y esta actividad se conoce como aclaración del camino. LIDERAZGO 21
- 22. MODELO CAMINO-META Este planteamiento inicial condujo a una teoría compleja que incluye cuatro comportamientos específicos de los líderes: Directivo: tiende a hacer saber a los subordinados qué es lo que se espera de ellos Sustentador: trata a los subordinados como iguales Participativo: consulta con los subordinados y toma en cuenta sus sugerencias y sus ideas antes de tomar una decisión Orientado a los logros: fija metas retadoras, espera que los subordinados rindan al más alto nivel y constantemente busca la mejora en el desempeño Y tres actitudes de los subordinados: Satisfacción con el puesto Aceptación del líder Expectativas sobre la relación entre esfuerzos, desempeño y recompensa Estudios al respectoindicaron que la necesidad de claridad moderabala relación entre la aclaración del camino hecha por el lídery la satisfacciónde los empleados.Cuanto mayor fuera la necesidad de claridad entre los subordinados,más fuerte era la relación entre la estructura inicial del líder y la satisfacciónen el puesto de trabajo. LIDERAZGO 22
- 23. MODELO DEL CAMINO-META Característicasdel seguidor/subordinado Localización del control Experiencia Capacidad Comportamientos/estilos de liderazgo Seguidores/ Resultados Directivo Subordinados Satisfacción Sustentador Percepciones Desempeño Participativo Motivación Orientado al logro Factores delentorno Tareas Sistema de autoridad formal Grupo de trabajo LIDERAZGO 23
- 24. MODELO CAMINO-META PRINCIPALES PROPUESTAS DEL CAMINO- META 1. El comportamiento del líder es eficaz en la medida en que los subordinados perciban dicho comportamiento como una fuente de satisfacciones inmediatas o como un instrumento para obtener satisfacciones. 2. El comportamiento del líder es de motivación en la medida en que haga que la satisfacción de las necesidades de los subordinados esté en función del desempeño eficaz y que complemente el ámbito de los subordinados al proporcionar la orientación, la claridad de dirección y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. El líder debe proporcionar la orientación y los consejos para aclarar la manera en que se pueden obtener estas recompensas. El enfoque del camino-meta requiere flexibilidad de parte del líder para utilizar cualquier estilo que sea apropiado en una situación particular. Son comportamientosapropiadosdel líderaconsejara los empleados acercade sus posibilidadesde obtener un ascenso y ayudarles a eliminarlas deficiencias en sus habilidadespara que dichoascensose conviertaen una oportunidadmás realista. LIDERAZGO 24
- 25. FACTORES DE LA SITUACIÓN Dos variables de situación, o contingencia, se toman en cuenta en la teoría del camino-meta: las características personales de los subordinados y las presiones y demandas del entorno que tienen que afrontar los subordinados para lograr las metas laborales y obtener satisfacciones. Una importante característica personal consiste en la percepción que tienen los subordinados de su propia capacidad. Cuanto mayor sea el grado de capacidad percibida en relación con las demandas de las tareas, menos probabilidad habrá de que el subordinado acepte el líder con estilo directivo, ya que este estilos se vería como innecesariamente riguroso. La localización del control de la persona también influye sobre la respuesta; los individuos con una localización del control interna (los que piensan que las recompensas están en función de sus esfuerzos) generalmente están mas satisfechos con el estilo participativo, mientras que los individuos que tienen una localización externa (los que piensan que las recompensas quedan fuera de su control personal) se sienten por lo regular más satisfechos con el estilo directivo. LIDERAZGO 25
- 26. FACTORES DE LA SITUACIÓN Las variables del entorno incluyen factores que quedan fuera del control del subordinado, pero que son importantes para la satisfacción o la capacidad de rendir con eficacia. Las variables del entorno abarcan las tareas, el sistema formal de autoridad de la organización y del grupo de trabajo; cualquiera de estos factores puede motivar o constreñir al subordinado. Las fuerzas del entorno también pueden servir de recompensa para los niveles aceptables del desempeño. La teoría del camino-meta propone que el comportamiento del líder es de motivación en la medida en que ayude a los subordinados a afrontar la incertidumbre del entorno. A un líder que reduzca la incertidumbre del trabajo se le considera motivador porque incrementa las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos conduzcan a recompensas deseables. Un estudio encontró que cuando la estructuración de la tarea (lo repetitivo o lo rutinario del trabajo) era alta, el comportamiento del líder directivo se relacionaba negativamente con la satisfacción; cuando la estructura de la tarea era baja, el comportamiento del líder directivo se relacionaba positivamente con la satisfacción. Así mismo, cuando la estructura de la tarea era alta, el liderazgo sustentador se relacionaba positivamente con la satisfacción, mientras que con una estructura de tarea baja, no había ninguna relación entre el comportamiento sustentador del líder y la satisfacción. LIDERAZGO 26
- 27. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO EXACTITUD EN LA FORMACIÓN, EXPERIENCIA PERCEPCIÓN DEL LÍDER Y PERSONALIDAD DEL LÍDER EXPECTATIVAS DE LOS COMPAÑEROS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIADEL LIDERAZGO COMPRENSIÓN DE LAS TAREAS EXPECTATIVAS Y ESTILO FORMACIÓN, MADUREZ Y DE LOS DIRIGENTES PERSONALIDAD DE LOS SEGUIDORES LIDERAZGO 27
- 28. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO FORMACIÓN, EXPERIENCIA Y PERSONALIDAD DEL LÍDER SU ACTITUD PASADA Y SUS RESULTADOS DETERMINAN SUS ACTITUD ACTUAL Y SU POSIBLE CONTINUIDAD O MODIFICACIÓN AFECTA A LA ELECCIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO EXPECTATIVAS Y ESTILO DE LOS DIRIGENTES LOS DIRIGENTES SE SIENTEN A GUSTO Y PREFIEREN UN ESTILO DE LIDERAZGO EN PARTICULAR. SI EL DIRIGENTE ES AUTOCRÁTICO INDUCE A SUS SEGUIDORES A ADOPTAR UN ENFOQUE SIMILAR LA IMITACIÓN DEL EJEMPLO DEL SUPERIOR ES UNA FUERZA PODEROSA PARA DEFINIR LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO EXPECTATIVAS DE LOS COMPAÑEROS OPINIONES DE LOS COMPAÑEROS SOBRE RESULTADOS DE ACTUACIONES ANTERIORES LIDERAZGO 28
- 29. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO COMPRENSIÓN DE LAS TAREAS TAREA ES LO QUE SE REALIZA EN EL TRABAJO, SE COMPONE DE PROPIEDADES FÍSICAS Y CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO PROPIEDADES FÍSICAS ESTÍMULOS QUE RODEAN EL TRABAJO MANERA EN QUE EL EMPLEADO INTERPRETA EL TRABAJO INSTRUCCIONES DE LA GERENCIA CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO REQUISITOS O TIPOS DE RESPUESTAS ESPERADAS DE LA PERSONA QUE REALIZA EL TRABAJO EXACTITUD DE LA PERCEPCIÓN BASÁNDOSE EN LOS PLANTEAMIENTOS DE DOGLAS McGREGOR LIDERAZGO 29
- 30. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO FORMACIÓN, MADUREZ Y PERSONALIDAD DE LOS SEGUIDORES CON PERSONAL COMPETENTE SE ACONSEJA SER MAS PARTICIPATIVO Y MENOS AUTORITARIO CON RECIÉN CONTRATADOS E INEXPERTOS SE ACONSEJA UN LIDERAZGO FIRME Y QUE ESTRUCTURE EL TRABAJO HERSEY BLANCHARD: MADUREZ LA HABILIDAD Y EL DESEO DE LAS PERSONAS DE ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE DIRIGIR SU PROPIA CONDUCTA TIENE DOS COMPONENTES MADUREZ EN EL TRABAJO: EL CONOCIMIENTO, LAS DESTREZAS Y LA EXPERIENCIA PARA TRABAJOS SIN SUPERVISIÓN ESTRECHA MADUREZ SICOLÓGICA: DESEO DE HACER EL TRABAJO Desde este punto de vista, el líder astuto intenta determinar la formación y la madurez de sus seguidores, ya que estas pueden indicar cual es el estilo mas apropiado LIDERAZGO 30