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- 1. ADMINISTRACION GENERAL FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION ¿Qué es la administración? La administración es una ciencia social, cuyo interés se centra en las organizaciones humanas, así como las técnicas y procedimientos disponibles para su planificación, organización, direccióny control de sus recursos,en pro de obtener de ellos el mayor beneficio posible. Hay muchas definiciones posibles de la administración, dependiendo de las perspectivas empleadas para estudiarla. En líneas generales se le comprende como el análisis organizacional de grupos sociales, con un enfoque determinado hacia un objetivo concreto, con requerimientos de eficacia y rendimiento (productividad). De este modo, la administración persigue cuatro objetivos puntuales: Planificación. Entendida como la estructuración conceptual de los elementos de la organización, teniendo en cuenta la misión que se desea cumplir y una visión del futuro de la empresa u organización. Organización. Se trata de la coordinacióny sincronización de las partes de la empresa, para establecer sus tareas y secuencias de realización de las mismas. Dirección.Las labores necesarias para la conducción y el liderazgo de la organización, considerando aspectos tácticos, operativos o estratégicos. Control. Entendido como la posibilidad de diagnosticar el funcionamiento de la organización y retroalimentar al sistema con esa información, para solventar sus necesidades y su funcionamiento.
- 2. Historia de la administración El término administraciónproviene del latín minister,que se puede traducir como “hacia la subordinación” o “hacia el control”.Porende, la administración ha estado presente desde que ha existido la necesidad de coordinar las actividades de las comunidades humanas, es decirdesde elinicio mismo de la vida en sociedad. Sin embargo, esta disciplina empezó a estudiarse formalmente después de la Revolución Industrial (a partir del siglo XVIII), cuando surgieron las grandes empresas y el conocimiento especializado sobre su gestión, que requería de profesionales en la administración de los recursos. Los primeros postulados académicos sobre la Teoría de la administración son apenas del siglo XIX: la primera clase de administración se dictó en un instituto terciario por Joseph Wharton en 1881. Desde los tiempos remotos de la Antigua China (expresada en las “Reglas” de Confucio) o la Antigua Grecia y la Antigua Roma, existían preocupaciones respecto a la manera idónea de repartir los recursos y coordinar los esfuerzos de trabajo, para así lograr el propósito lo más eficientemente posible. Origen de la administración La capacidad de administrar es inherente al serhumano y surge ante la necesidad de tomar decisiones, coordinar y ejecutar diversas tareas de manera individual. Cuando el ser humano comenzó a vivir en comunidad, desarrolló esa capacidad para coordinar actividades más complejas que permitieron alcanzar un mayor desarrollo político, económico y social.
- 3. Las antiguas civilizaciones evidencian actividades administrativas, desde la ingenieríaaplicada a la construcciónde los temploshastael despliegue comercial. Tal es el caso del feudalismo romano,que implicabaun contrato entre la elite (que concedíatierras o rentas) y los vasallos (quienes debíandar a cambio su fidelidad obligada y prestar determinados servicios). La organización militar aportó ciertos lineamientos para el desarrollo de teorías administrativas posteriores. Por ejemplo, designar una unidad de mando que delega parte del podera responsables que, a su vez, tienen a cargo el resto de los subordinados. A medida que aumentaban las operaciones militares, crecía el número de responsables con grupos de subordinados a cargo. Evolución de la administración Max Weber propuso un procedimiento centralizado en una jerarquía. El proceso administrativo es una actividad universal del mundo moderno: toda organización debe coordinar sus tareas para cumplir con sus objetivos. La Revolución Industrial desempeñó un rol clave para el desarrollo formal de esta disciplina administrativa. La producciónen serie generó un nuevo sistemade fábricas, que reemplazó a los talleres de artesanos: un empresario con medios de producción,comprala fuerza de trabajo y coordina las tareas para que la organización sea eficiente.A partir de ese proceso productivo surgieron teorías para mejorar los métodos, el tiempo y los recursos.
- 4. Las teorías de la gestión administrativa permiten establecer un orden para controlar y coordinarlas acciones y los distintos roles que se desempeñanen una organización. De esta manera, la organización puede prevenir problemas, adaptarse a los cambios y cumplir sus objetivos. Algunas de las principales teorías administrativas son: La Teoría Científica(Estados Unidos, 1903). Frederick Wilson Taylor propuso optimizar el trabajo del obrero para alcanzar mayor eficienciaen la producción industrial. Esta teoría sostiene que mediante la planeación de procedimientos científicos,cada empleado puede aumentar su capacidad productiva sin dejar lugar a su criterio personal o a la improvisación. La Teoría de la Burocracia (Alemania, 1905). Max Weber propuso un procedimiento centralizado en una jerarquía, con división de las responsabilidades y especialización en el trabajo. Según esta teoría, el controldepende delordenburocrático cuyas normas debenserrespetadas por el jefe y el resto de los integrantes. La TeoríaClásica(Francia,1916). Henry Fayol propuso unenfoque sistemático integral de toda la organización, en el que todos sus componentesdebenestar controlados y coordinados. Esta teoría se enfoca en el desempeño de la dirección jerárquica para que desarrolle todas las funciones administrativas y delegue responsabilidades en el resto de los empleados. La Teoría Humanista (Estados Unidos, 1932). Elton Mayo propuso una nueva filosofíaempresarialpara contrarrestar a los rigurosos métodos científicos que deshumanizaban al obrero. Esta teoría entiende las necesidades delindividuo dentro de la organización y destaca la importancia de la superación personal. Las buenas relaciones interpersonales contribuyen a una mayor eficienciadel proceso de producción. La Teoría del Comportamiento (Estados Unidos, 1950). Abraham Maslow propuso una teoría, denominada “la pirámide de Maslow”, para explicar las
- 5. necesidades que impulsan a la conducta humana. Esta teoría sigue siendo utilizada en la actualidad, y reconoce cinco tipos de necesidades en orden de mayor a menor importancia: fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de autorrealización. La Teoría de la Contingencia (Estados Unidos, 1980). William Dill, William Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns propusieron a la organización como un sistema abierto. Sostenían que la relación entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas de la organización debenserconsideradas enconjunto,a finde adaptar la estructura organizacional a los diversos imprevistos. Según esta teoría, el correcto funcionamiento de la organización depende de la interacción con el entorno. Importancia de la administración El mejoramiento es una premisa de la administración, en el sentido de que siempre se busca un método más eficaz al implementado. Por eso, esta disciplina juega un rol fundamentalen el cumplimiento de los objetivos,seanéstos la construcción de una edificación, la generación de riqueza o simplemente la organización de la sociedad. Administración pública La administración pública es la rama de la administración que se encarga de la gestiónde los recursos del Estado y de todas aquellas organizaciones de personería jurídica que constituyen el patrimonio estatal. Así, sirve de contacto entre la ciudadanía, el poderpolítico y la burocracia estatal, siendo regulada por las instancias legislativas o ejecutivas del poder público.
- 6. Dentro de la administración pública se engloba a todos los trabajadores de las empresas del Estado, independientemente de su posición o su cargo, así como los miembros docentes del cuerpo público de educación, la policía, las fuerzas armadas, la salud pública, el servicio postal y de parques nacionales, entre otros. Administración de empresas La administración de empresas es una de las carreras de mayor demanda. Los administradores de empresas son profesionales formados teóricamente en las labores de conducción empresarial o de otras organizaciones similares. Esto implica entender las necesidades de disposición de sus recursos financieros, humanos y capitales, así como los modelos de gestión (la llamada arquitectura de negocios) y de liderazgo. Estaes una de las carreras de pregrado de mayordemandaen la actualidad, dado que el mundo empresarial representa un segmento importante del trabajo en la sociedad y es una de las más usuales fuentes de riqueza del mundo contemporáneo. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Henri Fayol nació en Estambul en el año 1841 y murió en París en el año 1925. Fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas. Vivió las consecuencias delaRevoluciónIndustrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa.
- 7. En 1918 entregó la empresaa su sucesor, en una situación de notable estabilidad y se jubiló. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologíapositivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. Fayolismo El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: División del trabajo Aplicación de un proceso administrativo Formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones incidensobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
- 8. Las seis funciones básicas de la empresa Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales:Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccióny preservación de los bienes de las personas. Funciones Contables:Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificarque todo sucedade acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
- 9. Principios de la Administración Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue elprimero ensistematizar el comportamiento gerencial yestableció los 14 principios de la administración: Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estánlos intereses de la empresa. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque.La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. Centralización: es la concentraciónde la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. Jerarquía: la cadenade jefes que vadesde lamáxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.
- 10. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de éste Espíritude equipo: hacerque todos trabajendentro de la empresacongusto y como si fueran un equipo,hace la fortaleza de una organización y control.
- 11. LA PLANEACION ¿Qué es la planeación? La planeación de una empresaes la primera y la más importante de sus funciones. Consiste en elaborar estrategias que guíen el accionar de la organización para cumplir sus metas. El objetivo final de una empresa suele ser generar ganancias y la planificación administrativa le permite diseñar diversas estrategias para llegar a ese objetivo final de la manera más eficiente. La planeación es una herramienta que le permite a una organización la colocación eficiente de recursos, designar las actividades más necesarias y mantener objetivos claros. Según el tipo de planeación administrativa, se pueden proyectar estrategias a corto, medio y largo plazo. La planificación debe ser realista, con acciones que estén dentro de las posibilidades de la organización. Principios de laplanificaciónadministrativa La unidad es el deberde toda empresapara que la planeación resulte adecuada. Los principios más importantes de la planeación administrativa son: Unidad. Es el deber de toda empresa para que la planeación resulte adecuada. Cada área debe guiar sus estrategias según el plan general. Racionalidad. Es la habilidad de planificar en base a criterios lógicos y reales, que representen planes de acción posibles. Precisión. Es el nivel de fidelidad que adquiere la planeación general para que cada área de la empresa guíe sus esfuerzos de la manera esperada. Compromiso. Es la aceptacióny ejecuciónde la planeación que debe seguir cada área de la organización.
- 12. Flexibilidad. Es la capacidad de adaptarse a los cambios, lo que hace posible la permanencia de la empresa en el tiempo. Características de laplaneación La planeación administrativa se caracteriza por: La unidad. Las estrategias que implementa cada área de una empresa se deben realizar conforme a los lineamientos de un plan general. La penetrabilidad. La planeación estratégica recae tanto en los niveles jerárquicos como en los responsables ejecutivos. La continuidad. La planeación de estrategias es una actividad constante, necesaria para mantener a la organización en funcionamiento. La precisión. Los planes de acción deben ser claros y concretos, para reducir la posibilidad de errores. Más allá de los objetivos fijados, de los imprevistos que puedan surgir o del responsable que esté a cargo de la dirección, es necesaria la planeación administrativa de la empresaen su totalidad para optimizar su productividad y sus ganancias. El proceso de planeación para cualquier empresa consta de los siguientes pasos: Establecer los objetivos. Es el primer paso. Se dejan en claro los objetivos de la empresa en su conjunto y de cada área en particular, es decir, se establece lo que se va a hacer. Establecer planes de acción. Es el segundo paso. Se plantea, de manera lógica y realista, cómo se van a cumplir con los objetivos. Establecer estrategias alternativas. Es el tercer paso. Se analizan caminos alternativos con el fin de aprovechar oportunidades o anticiparse a posibles problemas. Análisis de la planeación. Es el paso final. Se analiza la efectividad de la planeación una vez cumplido el plazo de acción estipulado.Permite aplicar mejoras para una nueva planificación estratégica.
- 13. Tipos de planeación La planeación administrativa de la empresa puede ser de diferentes tipos: Estratégica. Suele sera largo plazo, se planifica a nivel globalde la empresa y se enfoca en el área de dirección. Táctica. Suele ser a medio plazo y se planifica para cada departamento o mandos intermedios. Operativa. Suele ser a corto plazo y se planifica para cada área o mandos operativos. Táctica. Suele ser a corto plazo porque se diseña ante situaciones de crisis. Normativa. Suele ser a medio y largo plazo y planifica el conjunto de reglas que regulan el funcionamiento interno de la organización. Elementos de laplaneación Las estrategias son las acciones y métodos que permiten canalizar esfuerzos. Los elementos de la planeación administrativa son los datos e información sobre la empresa que harán posible el desarrollo de un plan de acción. Los principales elementos son: La misión. Es la finalidad para la que fue creada la organización. La visión. Es la situación a largo plazo en la que se quiere ubicar a la organización. Los valores. Es el conjunto de principios por los que se rige la institución. Los objetivos. Son los fines más específicos que la visión, aunque también pueden ser a largo plazo. Las estrategias. Son las acciones y métodos que permiten canalizar esfuerzos y recursos para cumplir los objetivos. Las políticas. Son las normativas y decisionesque orientar el trabajo de cada área de la organización. Los recursos. Sontodos los recursosque conformana la organización, tanto humanos como materiales e infraestructura.
- 14. El presupuesto y gastos. Es el capital con el que cuenta la empresa y los gastos (tanto fijos como eventuales). Importanciade laplaneaciónadministrativa La importancia de la planeación administrativa de la empresa consiste en que le permite crear estrategias eficientes para guiarla hacia el cumplimiento de sus objetivos. Una adecuada planeación administrativa facilita la toma de decisiones sobre los recursos (humanos y materiales), las políticas y las actividades que debe adoptar la organización. La planeación administrativa no es una actividad que tiene fin. Es un proceso constante que se sucede en el ciclo de vida de la organización. Una vez que se cumplen los plazos y objetivos estipulados, se plantean nuevas estrategias para continuar con su actividad.
- 15. LA ORGANIZACION Qué es La organización? En administración de empresas, la organización es el conjunto de métodos y procedimientos puestosenprácticapara ordenar,controlar y dirigir una empresa a través de sus departamentos, recursos y procesos, con el fin de alcanzar sus metas u objetivos trazados de antemano. Toda empresa u organización posee un patrón o un orden propio, que guía sus procesos productivos y es responsable de su margen de eficienciao efectividad. O sea, existen formas de organización administrativa más eficaces que otras, pero toda organización posee una estructura organizacional que define sus jerarquías, sus procesos y sus flujos. La revisión y eventual mejoramiento de dicha estructura, así, significará el replanteamiento de los circuitos y patrones de la empresa,y puede perfectamente conducir a mejores y más potentes escenarios. Al mismo tiempo, la organización administrativa se entiende como una disciplina y una metodologíade evaluación empresarial, que justamente se propone comprender el funcionamiento de las organizaciones y concebir los modelos necesarios para su estudio. Tipos de organización administrativa Dependiendo de su forma y características, es posible distinguir entre varios modelos de organización administrativa, como son: Organización lineal. Se trata del modelo jerárquico tradicional, simple y piramidal, que presenta líneas de autoridad únicas y la informaciónse transmite de manera unidireccional, desde las visiones globales superiores de
- 16. la estructura, hasta las posiciones localesde labase.La toma de decisioneses totalmente centralizada y existe una jefatura única. Organización funcional. Esta es la versión moderna del modelo anterior, que estructura la empresaen base a departamentos,cada uno dotado de su jefe,y el total de los jefes dirigidos por la cúpula de la empresa, ya sea de manera individual o en base a reuniones. Es un modelo ideal para dividir el trabajo en pequeñas partes, y las decisiones suelen tomarse mediante consultas al especialista de cada área. Organización matricial. Se trabaja en base a proyectos y resultados esperados,mediante la constituciónde equipos de trabajo multidisciplinarios a los que pertenecenindividuos de diversas áreas. Estos grupos poseenun jefe de proyecto, son temporales, e intercambian información con otros proyectos de manera esporádicay eventual. Se comportan, del resto, como células más o menos autónomas. Organización en comités. Operaen base a comités,o sea, a grupos reducidos a los que se asigna el estudio de alguna etapa o aspecto específicodelproceso productivo, ya sea de manera formal o informal. Los miembros de los comités trabajan por separado y se reúnen cada cierto tiempo, involucrando generalmente a los líderes o jefes de cada secciónde la empresa,y varían de acuerdo a la resolución de las situaciones específicas a atender. Organización en trébol. Supone la contratación externa de muchas de las tareas de la empresa, cuyo equipo de trabajo fundamental lo constituyen quienes dirigen las labores externas y coordinan los diversos esfuerzos de la empresa. Es un modelo en boga en tiempos de baja contratación laboral.
- 17. Principios de la organización administrativa La organización administrativa tiene en cuenta la comunicacióninterna y externa. Todo tipo de organización administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: Fidelidad a los objetivos de la empresa.Ante todo, una empresa debe saber qué cosaes lo que se propone y cómo,y a esto último debe siempre responder la organización administrativa. Paridad entre responsabilidad y autoridad. La autoridad y la responsabilidad van juntas, y este precepto es fundamental en el diseño de una organización administrativa. Cuando se ocupan cargos de autoridad, se debe recibir una gratificación acorde y un conjunto de responsabilidadesacorde.De otro modo, la jerarquía se desestabiliza. Flujo de la comunicación.La comunicación dentro de una empresa es fundamental, ya que un trabajador informado no sólo posee más opciones a la hora de tomar decisiones,sino que se sentirá más integrado a la organización y en líneas generales, la pasará mejor. Cada modelo organizacional faculta o imposibilita ciertos tipos de comunicación interna y externa. Amplitud del control. Existenmodelos organizacionales más rígidos,enlos que se enfatiza el control. Hay otros modelos más laxos en los que se le otorga al individuo mayor cuota de autonomía. Esto determinará el modelo de toma de decisiones elegido e influenciará otros ítems de esta lista. Continuidad. Todo modelo organizacionaldebe podersostenerse enel tiempo, o sea, debe poder resolver coyunturas y continuar en funciones, sin tender al caos o a la inercia.
- 18. Elementos de una organización Toda organización administrativa está compuesta de los siguientes elementos: Factores de producción.Se consideraaquí a todos los elementos de la cadena productiva, o sea, aquellos involucrados directamente en la transformación de materia en bienes o servicios.Porejemplo:lamaquinaria, los trabajadores,etc. Factores de dirección.Aquellos elementos que acompañan el proceso productivo, lo vigilan y controlan, pero que no toman parte directa en él, sino indirecta, garantizando su funcionamiento. Por ejemplo: los cargos directivos, las herramientas de mercadotecnia, etc. Recursos. Aquellos elementos fundamentales sin los cuales sería imposible llevar a cabo la labor productiva. Pueden ser materiales o físicos (materia prima, energía, maquinaria, etc.) o inmateriales (mano de obra, conocimiento de trabajo, etc.).
- 19. LA INTEGRACION ¿Qué es la integración? La integración es la que permite distribuir el trabajo entre los miembros delgrupo, para establecery reconocerlas relaciones necesarias que permitan desempeñar los objetivos que se han prefijado. A través del proceso organizativo se formulan una serie de reglas y estándares de comportamiento que deberán ser seguidos por cada uno de los empleados,en la consecución de dichos objetivos específicos. Y es que, la integración no solo es una etapa más delproceso administrativo,sino que por sí misma adquiere una importancia esencial al proporcionarlos métodos necesarios para que se puedan realizar las actividades de manera eficiente,bajo el mínimo esfuerzo. Cuando se implementansistemas organizativos en los procesos de laempresa se evita la lentitud típica de las jerarquías y la ineficiencia de los equipos. Así,al determinarlas funciones y responsabilidades de cadauno de los miembros de trabajo se focalizan mucho mejor los esfuerzos delequipo. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su entorno. Funciones de la integración A la hora de tener en cuenta las características y los elementos de la integración del proceso administrativo, no hay que olvidar los siguientes aspectos. A través de la organización se procede a repartir la carga de trabajo en tareas que se puedan ejecutar de formalógica y conveniente para individuos o grupos dentro de los equipos de la empresa. A esta característica se le conoce como procesos de división de trabajo. En este sentido, la figura del supervisor permite controlar las tareas que se realizan en los escalones inferiores, para evaluar si en efecto los subordinados realizan con diligencia las acciones propuestas.
- 20. Sin embargo, la función de un superior no pasa por actuar con autoritarismo, sin empatíani confianza. Conoce cuáles debenserlas verdaderas características del supervisor para que se cumplan las tareas definidas. También se permite definir departamentos o áreas de trabajo más específicos sobre las tareas que se van a desarrollar. De esta manera se especializa al equipo y se puede brindar un servicio más profesional a los clientes. Esta estrategia es esencial para producir una jerarquía en la organización de la empresa, vinculando equipos con departamentos. La integracióndelproceso permitemejorarla coordinaciónde laempresa.De este modo, se establecen mecanismos para integrar las actividades de todos los departamentos de forma coherente. Además, también es posible supervisar la efectividad de la integración para definir métodos de control sobre los estándares delimitados previamente. A través de la integración del proceso productivo también se consigue mejorar el índice de satisfacción entre los empleados, hacia un mejor rendimiento laboral y un clima de trabajo más asertivo.
- 21. LA DIRECCION ¿Qué es la dirección? La dirección es el conjunto de funciones existentes en una organización, que buscan la toma de decisiones y estrategias favorables para la misma. En el ámbito empresarial y de la gestión de las organizaciones, la dirección administrativa comprende una fase vital para la empresa. Las funciones administrativas enfocadas a la toma de decisiones se engloban en la misma. En ese sentido, este tipo de direcciónsupone la necesidad de concentrar, en una determinada estructura, la capacidad de liderar y gestionar el porvenir de una compañía. Por ello, esta fase de gestión empresarial se basa en gran medida en la recopilación de información acerca del funcionamiento de una organización. Al mismo tiempo, precisadatos de su entorno económico y la adaptabilidad de la empresa a este. La valoración e interpretación de dicho material económico y coyuntural debe permitir al gestor la adopción de medidas y estrategias empresariales beneficiosas o de éxito. A su vez, la dirección administrativa asume la labor de guiar y coordinar al resto de departamentos pertenecientes al organigrama de la sociedad en cuestión. Rasgos principales de la dirección administrativa Los procesos administrativos propios de la labor de direcciónreúnen una serie de características fundamentales: Responsabilidad: La dirección debe asumir las posibles consecuencias empresariales derivadas de la toma de decisiones inherente a su posición. Capacitación gestora: Dentro de las funciones administrativas derivadas de la dirección,se presupone una determinada cualificación profesionalpara la gestión de equipos y un perfil usualmente directivo.
- 22. Liderazgo: La dirección administrativa exige valores de gestión y toma de decisiones centralizadas en figuras emprendedoras o líderes profesionales. Visión estratégica:La direcciónafronta el futuro de una corporación,buscando su supervivencia económica en su respectivo entorno, así como la consecución de beneficios económicos. Funciones principales de la dirección administrativa En el día a díade un gestoradministrativo, existenalgunas funciones destacadas: Valoraciónde alternativas: Para la correctatomade decisiones,ladirecciónvalora alternativas o posibilidades empresariales distintas. Identificaciónde oportunidades o imprevistos:Tanto para bien como para mal, los directores administrativos cuentan con la responsabilidad de anteponerse a imprevistos, así como de aprovechar oportunidades o posibles nichos de mercado. Creación de estructuras y equipos: Mediante labores de reclutamiento, desde la dirección se crean estructuras de empresa adaptadas a las necesidades de la organización. Habilidades comunicativas: En muchos casos, es la dirección la parte organizacional encargada de asumir labores de comunicacióny traslado de datos o puntos de vista de una empresa.Así sucede alserconsiderados como máximos responsables.
- 23. Etapas de la dirección de la administración De manera general, este tipo de direcciónse puede esquematizar de la siguiente forma: 1. Toma de decisiones Si se presenta cualquier tipo de improviso o alguna situación que rete a la organización, se impone a la necesidad de una toma de decisiones eficiente que a su vez pasa por las siguientes etapas: Definir el problema: Comprender la situación, el surgimiento de los retos y los objetivos que se persiguen, pueden llegar a brindar una orientación para abordar el problema con eficiencia. Evaluar las alternativas: Los problemas se pueden abordar de distintas maneras y se pueden enfrentar o resolverse de formas diferentes. A pesar de esto previamente, se deben revisar todas las opciones antes de que se tome una decisión. Tomar una decisión: Se deben destacar opciones y aplicarse de forma específica, teniendo en cuenta las posibles consecuencias que se puedan presentar y la anticipación de previsiones. 2. Integración Esta etapa indica los elementos disponibles y los recursos que se necesitan para llevar a cabo las decisiones correctas por medio de diferentes estrategias como: Reclutamiento: Aumentar y reemplazar el capital humano con el personal necesario para ejecutar las actividades, conlleva a la toma de decisiones. Capacitación: Ofrecer los elementos conceptuales, teóricos y prácticos al personal, permite que se tomen decisiones adecuadas. Renovación: La adquisición de nuevos equipos, materiales y herramientas, facilita la toma de decisiones.
- 24. 3. Motivación La moral del equipo y el buen espírituempresarial, también son muy importantes para alcanzar los objetivos y ejecutar la planificación decidida,eso significaque la dirección debe realizar una revisión del desarrollo motivacional de la empresa y poner en práctica nuevas estrategias, fortalecer las existentes y eliminar las que son contraproducentes. 4. Comunicación La motivación se relaciona directamente con la comunicación de forma tanto interna como externa, es necesario que siempre esté en concordancia con las decisionestomadas inicialmente, de tal formaque cada uno de los segmentos de la empresa sepan lo que deben esperar de ella y a su vez los clientes tengan conocimiento de los posibles cambios que pudiera presentar la empresa. 5. Liderazgo y supervisión Únicamente no se debentomar decisionesytener la seguridad de implementarlas adecuadamente, es importante que se mantenga un canal abierto de retroalimentación y control que facilite la eficiencia de los posibles cambios, identifique los problemas y perciba las oportunidades proporcionadas de los cambios, que le genere a la dirección toda la información que necesita para que siempre pueda tomar las mejores y acertadas decisiones. Importancia de la dirección de la administración La direcciónes de gran vitalidad para el funcionamiento administrativo adecuado. Esta se ocupa de llevar a cabo los lineamientos de forma correspondiente y de esa forma obtener el mejor desempeño de la estructura organizacional. Una direccióneficiente,es la clave de la previsión y la anticipación empresarial y además es el estímulo delcapital humano, por medio de una comunicación eficaz con una conducción sensata alejada de los diferentes defectos humanos.
- 25. EL CONTROL ¿Qué es el control en administración? En las ciencias de la administración, se habla de control para referirse a una de las principales funciones administrativas, junto con la planificación, la organización y la dirección,la cual tiene como cometido asegurarse de que las acciones de la organización se realicen de acuerdo a lo planificado, o evaluar la eficaciade los resultados obtenidos,es decir, su grado de proximidad conel ideal esperado. Las dinámicas administrativas de control usualmente implican la obtención de información respecto alproceso empresarial y a los resultados, y la aplicación de las correcciones que sean pertinentes para enmendar los errores y maximizar la eficiencia. Se trata de un mecanismo de retroalimentación del sistema organizativo que depende para operar de los tres pasos previos, sobre todo de la planificación, etapa donde se fijan las expectativas y las metas. Así,los procesos de controlpermitenno sólo medirel rendimiento organizacional, sino además establecer justamente los estándares de calidad idóneos para ello, y además evaluar y tomar las medidas correctivas pertinentes. El proceso decontrol idóneo, en este sentido, debe ser económico, flexible y preventivo, pero además, como hemos dicho, debe responder a los objetivos organizacionales trazados. Proceso básico de control en la empresa El control en la empresa es un proceso cíclico y repetitivo. Fundamentalmente, está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
- 26. 1. Establecimiento de estándares. Es la primera etapa del control empresarial, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación.Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: o De cantidad.Como volumen de producción,cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. o De calidad. Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. o De tiempo.Como tiempo estándarpara producirun determinado producto,tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros. o De costos. Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. 2. Evaluación del desempeño.Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparacióndel desempeño conel estándar establecido.Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva. Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño paraadecuarlo al estándar esperado.Laaccióncorrectivaes siempre una medidade correccióny adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
- 27. Proceso básico de control en la empresa El proceso de control administrativo Es un esfuerzo sistemático para establecernormas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de información, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten con el fin de garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. Se implementa a través de cuatro pasos: 1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento Representaun plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, “mejorar las habilidades de los empleados»,son solo palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar qué quieren decir con mejorar, qué pretenden hacer para alcanzar esas metas y cuándo. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo”; se puedenmedir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para
- 28. medir los resultados.Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios,las normas y medidas podríanincluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción,las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. 2. Medir los resultados En muchos sentidos este es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades,presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer “que todo está bajo control”. 3. Tomar medidas correctivas Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald’s. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. El control es un procesodinámico.Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión,únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
- 29. constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan solo en identificar fracasos pasados. 4. Retroalimentación Es básica en el proceso de control en la empresa, ya que, a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible.Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones,juicios,etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicaciónde los resultados,incluidos el personalde staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la informacióndependeráel grado con el que se retroalimente el sistema. Reglas del sistema de control en las empresas Hay que distinguir, ante todo, las etapas del sistema de control empresarial: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados. La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
- 30. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Los sistemas de control debenreflejar, en lo posible, la estructura de la empresa 1. La organización es la expresiónde los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente, distorsionay trastorna esta. Por ejemplo,los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente”, tienden a distorsionar la organización. 2. Además,los mismos controlespierdeneficacia.Verbigracia,muchas veces eldato escueto no sirve,pues necesitade la interpretacióno adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. 1. Para determinar la naturaleza de los controles,servirá la siguiente clasificaciónde los medios de control: puramente personales, por ejemplo, supervisión, revisión de operaciones, entre otros. 2. Para lo que se refiere a la “naturaleza de la función controladora”, ubique lo que se refiere a “los medios de control”. Los controles deben ser flexibles Cuando un controlno es flexible,un problemaque exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales,como líneas oblicuas.En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas,vendidas, etc. Con ello se
- 31. puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Debentener preferencia,por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida” su norma o estándar, aunque este sea aproximado, por ejemplo, presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera. Los controles deben ser claros para todos los que han de usarlos De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los “especialistas”,como un medio de “hacer valer su puesto”.Pero la verdadera manera de lograrlo es obteniendo elmáximo efecto del control, y este no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología,a quienes han de intervenir en su operación. Los informes de control deben llegar lo más concentrado que sea posible a los altos niveles administrativos Por esta razón debe apreciarse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
- 32. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva No solo deben decir “que algo está mal”, sino “dónde, por qué y quién es el responsable”. En la utilización de los datos debe seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: 1. Análisis de los “hechos”. 2. Interpretación de los mismos. 3. Adopción de medidas aconsejables. 4. Su iniciación, y revisión estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir “los hechos”, con su interpretación valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la acción seguida. Como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido. 2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general. 5. Motivación personal. Ámbitos de control en la empresa El control actúa en todas los ámbitos, áreas y niveles de la empresa. Prácticamente, todas las actividades de una empresase encuentran bajo alguna forma de control o monitoreo. Los principales ámbitos y áreas de control en la empresa son:
- 33. Área de producción Si la empresaes industrial, el área de producciónes aquella donde se fabricanlos productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: Control de producción. El objetivo fundamental del control de producción en la empresa es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción,cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad. Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos. Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. Controlde los tiempos de producción.Poroperario o por maquinaria; para eliminar desperdiciosde tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios. De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones. Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios. Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservación.Tiempos de máquinas paradas,costos, entre otros. Área comercial Es el área de la empresaque se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas. Acompañael volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresapor cliente, vendedor,región, producto o servicio, con el fin
- 34. de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales elementos para realizar controles de ventas: o Volumen total de las mismas ventas. o Tipos de artículos vendidos. o Volumen de ventas estacionales. o Precio de artículos vendidos. o Clientes. o Territorios. o Vendedores. o Utilidades producidas. o Costos de los diversos tipos de ventas. Control de marketing. Para acompañar la gestión de marketing de la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos. Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Área financiera Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: Control presupuestario:El control presupuestal es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos. Control de costos:Controlglobalde los costos incurridos porla empresa,ya sean costos de producción,de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la direccióny gerencia, alquiler de edificios,entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. Área de recursos humanos Es el área que administra al personal, los principales controles de recursos humanos son:
- 35. Controles de asistencia y retrasos. Es el control del reloj chequeador o del expediente que verificalos retrasos delpersonal,las faltas justificadas pormotivos médicos, y las no justificadas. Controlde vacaciones.Es el controlque señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. Control de salarios. Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. Tipos de control en la empresa Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos,de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero, control preliminar, se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, control concurrente, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación. El tercer tipo de control, control de retroalimentación, se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. 1. Control preliminar Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerenciapara aumentar la probabilidad de que los resultadosactuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El
- 36. establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que su realización corresponde a la función de control. Selecciónde recursos humanos y formaciónde equipos de trabajo. La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados.Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. Materiales. La materia prima que se transforma en un producto terminado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspecciónde las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisiónpara aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática. Capital. La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa.Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un
- 37. documento de planificacióna mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso delos fondospresentesacambio de los fondosfuturos se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en el análisis económico.Existenvarios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital: o El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. o La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación. o El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad. o Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos;el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo.
- 38. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. 2. Control concurrente Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados;la dirección se refiere a las actividades delgerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. 3. Control de retroalimentación La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que estos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo,los estados financieros de una empresase utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. Técnicas de control empleadas en las empresas Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes
- 39. Formas Archivos (memorias de expedientes) Administración por objetivos Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gantt. Estudio de métodos, tiempos y movimientos. Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticos A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema Concentración sobre las acepciones Claridad y concisión Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes
- 40. Evaluación de la información Administración por objetivos Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso,sin embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. Principios generales de la administración por objetivos La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discutenen común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. Descripción general del sistema 1. El requisito básico es que existaunpleno apoyo de ladireccióno gerenciageneral. 2. Ordinariamente, deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible.Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
- 41. 6. El jefe superiordeberáensayarla fijaciónde los estándares o metas,debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de estos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes,superioro inferior coincidenen los estándares,no habrá problemas. De lo contrario se deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales,lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obteneren los estándares prefijados y lo que se ha logrado.Debenpedirse y analizarse las razones porlas que no se pudo obtener lo señalado. 10. Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente, la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. Gráfica de Gantt Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto los Diagramas de Gantt y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las técnicas de ruta crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control de la planeación se encuentran, las llamadas
- 42. Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos,tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos,y mediante la estimaciónde tres tiempos,se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos,porlo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente
- 43. de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodosde Ruta Crítica.La sigla es por Resource Allocation and Multi Project Schedulling, en español, Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, debenser distribuidos entre varios proyectos simultáneos,totalo parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segúnopiniónde la oficinaen México de la firma inventora. Auditorías El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas. Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos,así como tambiénlos informes financieros conel objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
- 44. debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. Auditorías internas: Son realizadas por miembros de laorganización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además,sirve a los directivos para evaluar la eficienciade las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.