Apuntes

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

1. MOVIMIENTO ADMINISTRATIVO 06
1.1. Revolución Introducción 06
1.2. El papel de la Ciencia y la Técnica 06
1.3. El papel del Ferrocarril 06
2. LA REVOLUCION INDUSTRIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS 06
3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 07
3.1. Fundamentos 07
3.2. Características 07
3.3. Racionalización del trabajo 08
3.4. Principios de la Administración Científica 08
3.4.1. Principios del Planeamiento 08
3.4.2. Principios de Preparación / Planeación 08
3.4.3. Principios de Control 08
3.4.4. Principios de Ejecución 08
3.5. Otros Principios Implícitos 08
3.6. Resultados 08
3.7. Ventajas 08
3.8. Desventajas 09
3.9. Legado 09
3.10. Limitaciones 09
3.11. Frank Búnker Gilbreth 09
3.12. Henry Laurence Grantt 09
4. PROCESO ADMINISTRATIVO 10
4.1. Henry Fayol 10
4.2. Principios Generales de la Administración 10
5. ESCUELA HUMANO – RELACIONISTA 11
5.1. Mary Parker Follet 11
5.2. George Elton Mayo 11
5.3. Fritz Roethlisbery 11
6. BIBLIOGRAFÍA 11
7. FREDERICK WINSLOW TAYLOR 12
7.1. Bibliografía de Frederick winslow Taylor 12
8. LA DIVISION DEL TRABAJO 15
9. LA REVOLUCION ADMINISTRATIVA PRIMERA 16
DE FREDERICK W. TAYLOR “EL INGENIERO INDUSTRIAL”
10. SEGUNDA ETAPA “IDEOLOGO DE LA ADMINISTRACIÓN” 18
11. RESUMEN DE LA FILOSOFIA DE TAYLOR 19
12. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 20
13. UNA MEJOR MANERA 23
14. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 23
15. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 26
16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA 29
17. BIBLIOGRAFÍA 31
18. EMPRESA 32
18.1. Introducción 32
18.2. Objetivos Generales 32
18.3. Objetivos Específicos 32
18.4. Factores Internos y Externos 33
18.5. Clasificación 34
18.6. Constitución 35
18.7. Creación de Empresas 36

Guillermo Beltrán Dulcey

DIRECCIÓN EMPRESARIAL

19. AREAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS 37
19.1. Naturaleza del Proyecto 37
19.2. Mercado 37
19.3. Producción 38
19.4. Organización 38
19.5. Aspectos Financieros 38
20. TIPOS DE SOCIEDADES 39
21. OTROS TIPOS DE SOCIEDADES 42
22. PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA SOLIDARIA 44
22.1. Fines de la Economía Solidaria 44
22.2. Características de las Empresas de Economía Solidaria 45
22.3. Empresas de Economía Solidaria 46
23. Definición Cooperativa Presunción de Ausencia de Animo de Lucro 46
23.1. Prohibiciones a las Cooperativas 46
23.2. Asociaciones Mutuales 47
23.3. Elementos que componen una Asociación Mutual 47
23.4. Servicios que prestan las Mutuales 47
23.5. Empresas Comunitarias 48
23.6. Superintendencia de la Economía Solidaria 48
23.7. Principios de la Economía Solidaria 48
23.8. Fines de la Economía Solidaria 48
24. TRAMITES Y REQUISITOS LEGALES PARA LA CREACIÓN 49
DE UNA EMPRESA
24.1. Pasos 50
24.2. Matricular la Empresa en el Registro Mercantil 50
24.3. Deben Matricularse 50
24.3.1. Personas Naturales 50
24.3.2. Sociedad de Hecho 51
24.3.3. Renovación de la Matricula Mercantil 51
25. OBTENER LA ESCRITURA PUBLICA AUTENTICADA EN LA 52
NOTARIA
26. REGISTRO DE LIBROS DE CONTABILIDAD EN LA CAMARA DE 53
COMERCIO.
26.1. Certificado de Existencia 54
27. BIBLIOGRAFÍA 56
28. MANEJO DE CONFLICTOS 57
28.2. El Conflicto y sus Causas 58
28.3. Respuestas al Conflicto 59
28.4. La Resolución del Conflicto 60
28.5. Consideraciones Finales 62
29. ORGANIZACIONES EMPRESARIALES 63
29.1. Concepto de Organización 63
29.2. Elementos del Concepto 63
29.3. Principios de la Organización 63
29.4. Etapas de la Organización 65
29.5. Tipos de Departamentalización 65
29.6. Tipología de la Organización 65
29.7. Secuencia de la Departamentalización 66
29.8. Técnicas de Organización 67
30. LA BRECHA GENERACIONAL 68
30.1. Como ayudar a los subordinados a prepararse para la Jubilación 69
30.2. El programa de la Empresa 69
30.3. La Función del Gerente 69
31. LA FUNCION DE LA AUTODISCIPLINA 70
31.1. Diplomacia y Autodisciplina 70

GUILLERMO BELTRAN DULCEY 2


31.2. ¿Cómo estoy haciendo mi trabajo? 70
31.3. Dirigir por misiones, el modelo de Gestión Futuro 73
31.4. Fortalecer una Visión hacia el Éxito 74
31.5. Cambios en la Cultura Organizacional 74
32. ALGUNOS ERRORES CLASICOS EN LA DIRECCION DE UNA 75
EMPRESA
33. ¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS? 76
34. LIDERAZGO 77
34.1. El líder Autócrata 78
34.2. El líder Participativo 78
34.3. El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal 78
35. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPO Y 78
LOS LIDERES DE EQUIPOS
36. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER 79
37. LA REJILLA ADMINISTRATIVA 79
38. GERENCIA 80
38.1. Tipos de Gerencia 80
38.2. Objetivos de la Gerencia 80
38.3. Iniciativa en el Trabajo 80
38.4. El trabajo en Equipo 81
39. HACERSE CARGO DE SU CARRERA 82
39.1. Fijarle metas a la Vida 82
39.2. Como Facilitar el trabajo en red 82
39.3. Como Pedir Aumento 83
40. DESARROLLAR DESTREZAS EN EL TRABAJO 83
41. COMO SUPERAR OBSTÁCULOS 83
42. OPCIONES DE CARRERA 84
43. MAS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES 85
43.2. El arte de Ser Profesional 85
43.3. Desarrollo del Personal 85
43.4. Como Trabajar con la Gente 86
43.5. Como aumentar la Productividad 87
43.6. Comprensión y Motivación del Equipo de Trabajo 87
43.7. Como hacer que el trabajo funcione bien 88
43.8. Creatividad e Innovación 88
43.9. Obtener el Panorama General 89
43.10. Los Gerentes También son Humanos 89
44. DIRECCION EMPRESARIAL Y GLOBALIZACIÓN 90
44.1. Los Antecedentes 91
44.2. La Percepción 99
44.3. El Cambio 103
44.4. El Conocimiento 107
44.5. El Líder 112
44.6. La Gerencia 117
44.7. Acción Empresarial 123
44.8. La Organización 128
44.9. La Globalización, los negocios internacionales, la tecnología. 131
La productividad y la Competitividad
44.10 El Futuro 138
44.11 Las Reflexiones 149
44.12 Conceptualización 156
45. EL OUTSOURSING COMO OPCION ESTRATEGICA 170
45.1. Descripción de las Fases 175
46. APTITUD Y ACTITUD 179
46.1. La Productividad como Afecta nuestras Vidas 180



46.2. Desarrollo, tu liderazgo 181
46.3. Las 10 causas del fracaso en el liderazgo 183
46.4. Comunicate mejor y logra tus metas 185
46.5. Entusiasmo... la clave del éxito 187
46.6. Como lograr el empleo que deseas 188
46.7. Tu Currículum ¿Te ayuda o te Perjudica? 189
46.8. ¿Que es un Currículum? 190
46.9. Arma un Currículum por Funciones 191
46.10. ¿Miedo a la Entrevista de Trabajo? 193
46.11. Antes de Presentarse ¡Preparate Bien! 195
46.12. Mentir o no mentir en la entrevista 196
46.13. Detalles al momento de enfrentar la entrevista 197
46.14. Fases de la entrevista 198
46.15. Principales Temas de Interés 198
46.16. Errores en la Entrevista 199
46.17. Cuando Termine la Entrevista 200
46.18. Reglas Durante la Entrevista 201
46.19. Las Preguntas mas Frecuentes para una entrevista de Trabajo 202
46.20. La pregunta más difícil contestala Bien 203
46.21. Test ¿Cómo es tu Desempeño en las Entrevistas? 205
46.22. Cartas de Agradecimiento 207
47. DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES 209
HAMBURGUESAS
48. TOMA DE DECISIONES 214
49. GLOSARIO 242



APUNTES DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN

Numerosos y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado
como resultado diferentes enfoques de la administración los cuales han originado
el surgimiento de la selva de las teorías administrativas, destacamos la
administración científica de Taylor y los aportes de Fayol.



1. MOVIMIENTO ADMINISTRATIVO

1.1 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Es una serie de transformaciones Económicas, políticas y sociales, a partir de
finales del siglo XVII, que se produjeron en Inglaterra, transformaciones que se
extendieron a otros países y que dieron origen a la industria moderna.
Se produjo debido ha:
Una revolución demográfica
-aumento de la producción al mismo ritmo que la población.
- surgen nuevas técnicas.
- hay capital para invertir
+población>+ mano de obra>producción>comercio.

Una revolución agrícola:
- Estructura agraria
- técnicas y cultivos

1.2 EL PAPEL DE LA CIENCIA Y LA TECNICA
Se sustituye la artesanía por las maquinas
- Sector textil
- Sector siderúrgico

1.3 EL PAPEL DEL FERROCARRIL
- Estimulo la industria de la siderurgia
- También favoreció otros muchos sectores industriales, como la extracción del
carbón
- Creación de miles de puestos de trabajo
- Extensión del comercio
- Las zonas rurales dejan de estar aisladas de las ciudades.

2. LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN LOS ESTADOS UNIDOS.

Las nuevas formas de manufactura mecanizada llegaron a los estados unidos al
mismo tiempo que a Europa continental.
Finalizada la guerra de independencia, Estados Unidos era un país
eminentemente agrícola. El 90% de su población estaba dedicada a la labranza.
Los años que van de 1790 a 1860, fueron decisivos, para el establecimiento de la
manufactura en América. En estos años se crearon las industrias textiles,
metalúrgicas y del calzado de los Estados Unidos. Durante este periodo, la
i9ndustria se mecanizo cada vez mas, se estableció el sistema fabril que fue
reemplazando gradualmente a las manufacturas domesticas propias del periodo
colonial.
Los factores que más contribuyeron al desarrollo industrial de los norteamericanos
fueron:
Los enormes recursos naturales del país
La existencia de pequeños pero crecientes capitalistas, especialmente ingleses,
con deseos de invertir en ese país.
El estimulo ofrecido por el gobierno a la industria interior
La introducción de maquinaria Europea, las mejoras que experimento, y los
notables inventos de los norteamericanos.



El rápido crecimiento de la población especialmente por las inmigraciones de los
europeos.

La transformación de los Estados Unidos en nación industrial determinó, como en
Europa, la aparición de una clase social poco conocida antes de la revolución
industrial; EL PROLETARIADO.

3. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Fue la primera escuela para la administración contemporánea (1856-1915).
Surgió por la necesidad de elevar la productividad, aumentando la eficiencia de los
trabajadores.

Es llamada administración científica porque aplica métodos de la ciencia tales
como la observación y la medición en los problemas de la administración, con el
fin de alcanzar la elevada eficiencia industrial.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Considerado “el padre de la administración científica”, dedicó la mayor parte de
sus esfuerzos a estudiar y encontrar la manera de realizar el trabajo a través de
los estudios de los tiempos y los movimientos, y de la forma más adecuada de
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.

Taylor introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial; que consiste en
crear dos tipos de tarifas: producción estándar y si la sobrepasa.

También desarrolló un sistema de organización llamado funcional; propuso que el
trabajo del supervisor se dividiera en uno por cada actividad principal y que cada
uno de ellos tuviera autoridad, cada uno en su propio campo. Consiste en dividir
el trabajo, de modo tal que se ejecute el menor número posible de funciones por
hombre; desde el gerente hasta el obrero.

Añadió que el éxito de su planteamiento es la total revolución de pensamiento
tanto del trabajador como del empleador.

3.1 FUNDAMENTOS
Identidad de los intereses del patrón y del obrero: Asegurar al máximo la
prosperidad del empleador, unido a la máxima prosperidad del obrero, la cual se
entiende como el estado de máxima eficiencia. Los intereses de ambos son
idénticos.
Limitación de la producción: Aumento en la producción de cada hombre y cada
máquina combatiendo la lentitud del trabajo y la “simulación del trabajo”.
Necesidad del estudio científico de las condiciones de trabajo: La responsabilidad
debe ser más equitativa entre gerencia y obreros.
Necesidad de una organización científica: Cada puesto asignado debe ser
estudiado y no al azar.

3.2 CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos de producción.
Se aplican métodos científicos al problema global.



Los empleados deben se dispuestos científicamente en los puestos de trabajo
donde los materiales y condiciones laborales sean seleccionados con criterios
científicos; así las normas son cumplidas.
Entrenamiento a los empleados para mejorar su aptitudes.
Ambiente agradable entre gerencia y trabajadores.

3.3 RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Los métodos e instrumentos se logran perfeccionar mediante un análisis científico
y depurado de los tiempos y movimientos en lugar de dejarlo a criterio personal de
cada operario. Esto es lo que se denomina ORT (Organización Racional del
Trabajo).

3.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

3.4.1 Principio del planeamiento: Sustituir las improvisaciones por la ciencia
mediante la aplicación del método.

3.4.2 Principio de preparación/planeación: Selección estudiada de los
trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlo y entrenarlo para producir
más y mejor de acuerdo con el método planteado.

3.4.3 Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

3.4.4 Principio de ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea cumplido.

3.5 OTROS PRINCIPIOS IMPLICITOS

Por medio de un cuidadoso estudio eliminar los movimientos inútiles y
perfeccionar los útiles.
Estudia cada trabajo para fijar el modo de ejecutarlo.
Seleccionar cada trabajador de acuerdo a la tarea asignada.
Dar instrucciones técnicas a los trabajadores del modo de operar.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinara, equipos, métodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionando, corrigiendo y premiando.
Clasificar en forma práctica y simple los implementos de trabajo de forma tal que
sea fácil su manejo y uso.

3.6 RESULTADOS

Las técnicas y propuestas se aplicaron en la industria para aumentar la eficiencia y
productividad.
No se produce lo que se puede sino que se planifica lo que se debe producir y se
controla.
La supervisión funcional mostró mejor control que la de los capataces generales.
Mejoraron la calidad de los productos

3.7 VENTAJAS



Mayor especialización.
Se logra la más alta eficiencia
La división del trabajo es planeado y no incidental
Disminuye la presión sobre un solo jefe.

3.8 DESVENTAJAS

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y moral
de los trabajadores.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

3.9 LEGADO

Aumentó la velocidad de la producción en las empresas en las que se aplicó.
En las organizaciones no industriales se aplicaron las técnicas para la eficiencia.

3.10 LIMITACIONES

Se ejercía mayor presión sobre los empleados con el fin de que aumentara su
eficiencia. Se cometieron abusos y explotación por parte del empleador a los
trabajadores.
Debido a este tipo de presiones se fortalecieron los sindicatos.

3.11 FRANK BUNKER GILBRETH

También discípulo de Taylor, se dedico a trabajar en la construcción y se inicio
como aprendiz de albañil. Fue donde planto el método de realizar tareas en el
menor numero de movimientos en el menor tiempo posible, sus estudios y
experimentos lo llevaron a identificar a 17que se podían aplicar a cualquier
actividad para reducir movimientos:
-buscar
-coger
-seleccionar
-transporte vació
-transporte carga
-sostener
-dejar carga
-poner en posición
-colocación previa
-inspeccionar
-montar
-desmontar
-utilizar
-espera inevitable
-espera evitable
-plan
-descanso

3.12 HENRY LAURENCE GANTT

Ingeniero, conoció a Taylor en 1887 y le colaboro con sus estudios, sin embargo
presto mayor atención en crear un ambiente en el cual puedan obtener mayor



cooperación de sus trabajadores, al fijarle una tarea especifica; creo el sistema de
bonos y tarea; este sistema consistía en que un obrero podría mediante una
dirección lograr realizar una tarea especifica, una vez asignada la tarea se
procede a evaluar el desempleo del obrero y si logra resultados óptimos recibirá
además de su remuneración y bono para si. También diseño un método grafico
de planeacion y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización
de diversas actividades, llamado cronograma de actividades o canlendarizacion.
Principales críticas efectuadas a la administración científica

Mecanismo de la administración: la administración científica le dio poca atención al
talento humano.
Súper especialización del operario: en búsqueda de la eficiencia, preconizaba la
especialización del operario a través de la división
Ausencia de comprobación física: por el hecho de establecer una ciencia sin
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios.

4. PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 HENRY FAYOL
De origen Francés (1841-1925), se le considera el padre de la administración
Organizacional Moderna. Conceptualizó el primer proceso administrativo,
estableció los 14 principios administrativos, definió las áreas funcionales de las
organizaciones industriales, y destacó la importancia de la enseñanza de la
administración en las escuelas y universidades.

4.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:

División del trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de los intereses
Remuneración
Centralización
Línea de autoridad
Orden
Equidad
Estabilidad
Iniciativa
Espíritu de grupo

Consideró que estos podrían adaptarse a toda organización humana, no solo a las
industrias, pues concibe la flexibilidad y la susceptibilidad de adaptación como
características básicas de los principios.

Fayol considera necesaria la división de funciones en áreas específicas para
realizar mejor el trabajo en las egresas industriales. Estas áreas son: Contable,
financiera, técnica, comercial, seguridad, administración.



5. ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

La escuela Humano-relacionista es el sistema completo de concepciones teóricas,
instrumentos concretos, técnicas de dominio y de influencia ideológica de los
miembros de la organización, utilizados dentro de la administración con el fin de
producir una armonía de clases en las empresas.

5.1 MARY PARKER FOLLET: Trabajadora social con especialidad en Ciencias
políticas y destacada conferencista. Se interesó por la administración de empresas
y encontró similitud entre la actividad pública y la privada, determinando en
consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las
empresas. Consideró que las organizaciones deberían tomar en cuenta los
motivos y los deseos de los individuos que integran un punto de vista psicológico.
“A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda la organización se deben tomar
en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del
grupo. Para el éxito de la empresa, se requiere la integración de los diferentes
puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte
efectiva del grupo”.

5.2 GEORGE ELTON MAYO: De origen Australiano (1880-1949), Fue Catedrático
e investigador industrial. Los aportes que hizo a la administración fueron los
factores físicos y psicológicos, la comunicación y los grupos formales en
informales. Estos aportes los hizo mediante sus tres experimentos en la Western
Electric Company.

5.3 FRITZ ROETHLISBERY: De origen Alemán, Científico social. Hizo
investigaciones de la conducta humana dentro de las organizaciones fabriles. El
aporte a la administración fue apoyar la teoría de Mayo, pues investiga la
conducta humana dentro de las fábricas, y apoya la satisfacción de las
necesidades de los trabajadores.

6. BIBLIOGRAFIA

RUE Y BYARS; Administración, teoría y aplicaciones. Pág. 3-20.
http://www.google.com
http://www.altavista.com
Información enviada por el profesor.



7. FREDERICK WINSLOW TAYLOR:

Hechos fascinadores sobre inventor del Frederick Winslow Taylor de la
administración Científica en 1894.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que originó
a gerencia científica en negocio. Él nació en Germantown (ahora parte de
Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, él comenzó a trabajar en el Midvale Steel
Company. Él hizo capataz de la planta siderúrgica y se aplicó a los estudios en la
medida de la productividad industrial. Taylor desarrolló los sistemas detallados
previstos para ganar eficacia máxima de trabajadores y de máquinas en la fábrica.
Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan
a determinar los mejores métodos para realizar una tarea en la menos cantidad de
tiempo. En 1898 él hizo descubridor común del proceso Taylor, un método de
templar el acero. Taylor sirvió como ingeniero asesor para varias compañías. Sus
métodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administración
Científica.

7.1 BIBLIOGRAFÍA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administración Científica, nació el 20 de
Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un
graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no
tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a abolitionist y a
feminista que fue dicha para haber funcionado una estación subterránea del
ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y creído en
colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y
vieron y no fueron oídos a los niños en la familia Taylor. Los miembros de la
familia se refirieron como "thee" y "thou". En la edad temprana un Taylor aprendió
que el autodominio y su educación de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con
sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos.
Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que medía de
cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, él inventó
un arnés para que se guarde de dormir en el suyo detrás, esperando evitar las
pesadillas que él tenía.
En la edad veinticinco, Taylor ganó un grado de la ingeniería en el instituto de
Stevens de la tecnología en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo
a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente.

Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la
asociación del tenis del césped de ESTADOS UNIDOS donde él utilizó una
raqueta cuchara-formada patentada que él sí mismo diseñó. Como aunque él
sobresalió en matemáticas y los deportes y tenía un grado de una universidad
exclusiva, Frederick eligió trabajar un maquinista y fabricante del patrón en
Philadelphia en los trabajos hidráulicos de la empresa (Weisford 1987).

Después de que su aprendizaje en los trabajos hidráulicos planta, él sintió bien a
un laborer común en el Midvale Steel Company. Él comenzó como vendedor de



tienda y progresado rápidamente al maquinista, al capataz, al capataz del
mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis años él avanzó para
investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo allí de él
introdujo el trabajo del pedazo en la fábrica. Su meta era encontrar la manera más
eficiente de realizar tareas específicas. Él miró de cerca cómo el trabajo fue hecho
y después mediría la cantidad producida.

El trabajo de Taylor ocurría en un período en que había cambio mucho industrial
que sucedía después de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron
fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cuáles
eran pequeños las fábricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueños del
capital hicieron más ricos con la producción en masa, y los trabajadores recibieron
poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad,
ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor
intentó conseguir más allá de las primas incentivas vanas que el pensamiento de
la gerencia remediara los problemas. Él creyó que los salarios incentivos no eran
ninguna solución a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que
fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fácilmente. Él propuso que la
gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "Hizo
no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cómo debe
ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que él
también sabía algo sobre cambio de organización" (Wredge y Bosque verde 270-
272).
Taylor creyó que el secreto de la productividad encontraba el desafío derecho para
cada persona, entonces pagándolo bien salida creciente. En Midvale, él utilizó
estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la producción. Los incentivos
serían pagados a ésos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su
meta conseguirían la tarifa diferenciada, una paga mucho más baja. Taylor dobló
productividad usando estudio del tiempo, controles sistemáticos y las
herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. Él pagó a
persona no el trabajo.

En la edad 37 años, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, él
no entendía la resistencia de la gente amenazada más por su sistema --
supervisores y encargados medios. Él se centró en métodos del corte de coste
cuando un problema llamó para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds
Roller Bearing Company él aumentó productividad mientras que mejoraba
velocidad y exactitud. Los críticos del TAYLOR dijeron que él era demasiado
áspero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su
substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds.

En la práctica, Taylor "llevó un acercamiento áspero, a menudo despiadado" tajar
dirigió más bien que los trabajos del ahorro. Él creyó que las uniones no serían
necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987).
Como consultor, el cliente más importante de Frederick era Bethlehem Iron
Company, conocida más adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, él y
otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fábrica más moderna y
potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en
otras industrias" por el planeamiento de producción de instalación, tarifas de
pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras
contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un análisis en tiempo real de la salida
diaria y los costes, un sistema de contabilidad analítica moderno, las filas del
trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la producción doblada del
molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron
a partir ocho centavos a cuatro centavos. Él puso con éxito las técnicas aunque él
agregó a vendedores, profesores del ahorro en ejecucio'n de coste, tiempo-estudia



ingenieros, la supervisión y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras
que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema
Taylor-Blanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-
tungsteno, que ganó el reconocimiento internacional de Frederick.

A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos. Algunos
encargados eran también propietarios y cuando Taylor redujo la población de la
fuerza de la yarda, pensaron que él depopulate Bethlehem del sur (Weisbord
1987). Irónico, eso es exactamente lo que él había empleado a Taylor para hacer,
pero nunca contaba con que él lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros
trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Después de
conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en
mayo de 1901.

Taylor no sufrió financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento
lastimó su autoestima. Él comenzó a concentrarse en su hogar y las manías y con
su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron huérfano a niños. Después de
Bethlehem, Frederick nunca trabajó para el dinero otra vez.

En 1911, el Frederick W. Taylor publicó su libro los principios de la gerencia
científica que concibieron de un método para acortar la cantidad de tiempo que
una tarea tomó estudiando a trabajadores que hacían la tarea y que quitaban
"tiempo no productivo."
"nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está
resultando su salida diaria más grande."
"la verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan
hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día,
mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está
claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus
salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más
grande que su competidor."

En su fieltro de Frederick de los años del último entendido mal por ra'pido-fije a los
encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del
consultor. Su energía era sapped por la atención constante que él prestó a las
enfermedades severas de su esposa.
Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, él contrajo
gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebró su cincuenta-noveno
cumpleaños allí. Él murió el día siguiente.
Valores de la base TAYLOR: la regla de la razón, de la calidad mejorada, de
costos más bajos, de salarios más altos, de una salida más alta, de la cooperación
de trabajo de la gerencia, de la experimentación, de tareas y de metas claras, de
la regeneración, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la
reducción de la tensión, y de la selección y del desarrollo cuidadosos de la gente.
Él era el primer para presentar un estudio sistemático de interacciones entre los
requisitos de trabajo, herramientas, métodos, y habilidad humana, a la gente apta
a los trabajos psicologicamente y físicamente, y deje los datos y los hechos hacen
hablar más bien que perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).



8. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El primer análisis de los sistemas de producción fue el del economista inglés
Adam Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la división del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemático de Cambrige ya
citado, en su libro "sobre la economía de la maquinaria en las fabricaciones
"publicado en Filadelfia en 1832 indicaría que el principio más importante del que
depende la economía de una fabricación, es la división del trabajo entre las
personas que lo realizan. Al respecto fundamentó:

1-"El período ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera dependerá de la
dificultad de su ejecución y mientras mayor sea el número de procedimientos
distintos, en consecuencia más largo será el tiempo que el aprendiz emplea en
adquirirlo".
2- "La repetición constante de un mismo procedimiento determina" un grado de
dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que
está obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith
estableció que un herrero acostumbrado nada más que a hacer clavos, producía
tres veces más que un herrero general o que elaboraba productos diferentes.
3-"Cuándo cada procedimiento u operación por el que es producido un artículo,
constituye la única ocupación del individuo, siendo dedicada toda su atención a
una operación muy limitada y simple, es mucho más probable que venga a su
mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith había establecido las tres ventajas de la división del
trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de
la división del trabajo:
1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una especie de
trabajo a otro.
3) La invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo.
Completa sus ideas sobre la división de trabajo, con estos principios:
1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades
exactamente a lo que una tarea(principio de la especialización total) requiere."
2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de
hierro o carbón, es el mismo que mantener en un cajón sin usar, su valor en
dinero. El interés sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el
importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la producción y pasa por lo
tanto a aumentar el precio del artículo manufacturado y consecuentemente limita
su demanda."

Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y
constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestión de inventarios o
stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas,
asume una expresión de máxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o técnica
"Just in time". (Justo a tiempo)

3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de división de trabajo que es particularmente
importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las
de fabricación se aprecia como sigue:
"Hay personas con capital pero sin poder de invención en las artes mecánicas y
químicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes
del carácter humano."
Agrega Smith:
"podrían combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital
realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos."



Las expresiones de Smith son de enorme aplicación en el mundo de los negocios
de nuestros días y muestran la esencia de la filosofía capitalista.
Aparece aquí la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar
negocios" ,diferenciado del tecnólogo o especialista que lo abastece de la
necesaria y permanente innovación.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos
sensatos" hacia la idea de evaluación de riesgo empresario, hoy tratado
específicamente a través de las técnicas de evaluación de los proyectos de
inversión, moderna herramienta de la Administración.

La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la
administración de las operaciones mas allá del geométrico desarrollo tecnológico
fundamentalmente basado en los campos de la Metalúrgica ,la Siderúrgica y la
Ingeniería Eléctrica.

El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, después de las
guerras napoleónicas, a partir de la crisis económica que sufre el modelo y el
consecuente impacto social, con la pérdida de puestos de trabajo, el hacinamiento
, la miseria y enfermedades sobrevienen.
El capital habría de competir entre sí y se enfrenta con las fuerzas del trabajo.
Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros darían sustento a
los grandes enfrentamientos con el capitalismo.

9. LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W.
TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"

Habían pasado mas de 50 años desde que Charles Babbage publicara su libro
"Sobre la economía de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde
fundamentaba su preocupación por la aplicación antieconómica, de hombres y
máquinas, que debían aplicarse "métodos científicos" en los problemas de
producción y que debían determinarse "principios generales", para la
administración.

En realidad durante todo este período la preocupación y propuesta de Babbage
tuvieron muy poco impacto en las empresas de la época.
El escenario se trasladó a los Estados Unidos de Norte América, que habían
sufrido una violenta transformación industrial y es allí donde se comienzan a
escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones
productivas.

Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers
(Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos), una ponencia (3) que titula "El
Ingeniero como economista",donde expresa:
"Para mejores resultados, la organización del trabajo productivo debe ser dirigida y
controlada por personas que además de habilidades técnicas tengan habilidades
para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:
Los salarios (administración de personal)
Los suministros (gestión de compra e inventarios)
La relación de gastos
Todo lo que afecta la economía de la producción y el costo del producto".



Unos años antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la
misma ciudad donde en 1775 se había gestado la Independencia de los EEUU,
nacía Frederick W. Taylor.
A los 18 años(1874) comenzó a trabajar como obrero, en un taller mecánico y
cuatro años después ingresó como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa
siderúrgica de la época. Simultáneamente comienza sus estudios nocturnos
graduándose de Ingeniero Mecánico, en 1885 a los 29 años en el Stewen Institute.
Un año después, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en acción, reproducimos el relato que James
Stoner y Edward

Freeman(autores de administración contemporáneos),nos hacen sobre su
experiencia en la Simonds Rolling Machine Company(4):
"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías
en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos
impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine
Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar
los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas
transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor
probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las
mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo
más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo.
El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de
descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados
fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por
120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios
aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elevó la moral de las
trabajadoras."

En los años posteriores inicia tareas como asesor de otras compañías. En la
Bethlehem Steel Company, realiza una clásica experiencia del "transporte de
lingotes de hierro" que nos enseña como Taylor encara y resuelve la mejora de la
productividad de las operaciones.
En la misma compañía encara otro estudio del método de trabajo cuando analiza a
una serie de mineros que paleaban carbón dentro de un horno.
En este caso actuó mejorando el diseño de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operación, ya que producía cansancio al manejarla
por los operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se
pública su libro "Shop Management" o Administración de Talleres, que resume sus
criterios y técnicas de racionalización del trabajo del operario, expresión que
sintetiza su particular visión acerca como debía buscarse la eficiencia en las
operaciones productivas ,pero con unos límites bastantes definidos: La tarea, las
herramientas, el método, el operario, el incentivo económico.

Una visión bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados,
analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos
mecanicistas, íntimamente vinculados entre sí:
el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la
optimización de los sistemas.
la aplicación de una metodología de análisis de problemas.
La incorporación personal de estos criterios en Taylor, como en otros clásicos, fue
una consecuencia de su origen, ideología, formación, y experiencia en esta etapa
,dentro del contexto en que actuó.



Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administración que
debían aplicarse y atribuibles a la función de supervisión elemental, capataz o
maestro de nivel de taller:
1º Principio
asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus
aptitudes personales.
2º Principio
solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al estándar
establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y
minucioso de la tarea y el puesto de trabajo).
3º Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad producida,
satisfactoria para los que alcancen el estándar y premiada o incentivada para los
que lo superaran.
En esta etapa Taylor además de promover la idea de "ciencia" en lugar de
empirismo o improvisación y de la selección racional de los trabajadores, pone
hincapié en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del
trabajo en dos partes:
a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b- la ejecución a cargo de las operarios y sus superiores.
Estos últimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la
Administración de las Organizaciones Industriales, que luego será desarrollada por
otros, en su enfoque más amplio.

10. SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDEÓLOGO DE LA
ADMINISTRACIÓN"

Pero la obra que daría la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica
en 1911, cuatro años antes de su muerte a los 59 años. En "Principios de
Administración Científica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores,
asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", debía
complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la empresa en su
totalidad, es decir ahora se enfoca un poco más, hacia la visión de la organización
como un todo .
Antes de formular su sistema de administración científica Taylor efectúa un
diagnóstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye
los problemas de las empresas de la época entre otros, a la "holgazanería
sistemática de los trabajadores."
Sustentaba así sin saberlo, la concepción tradicional de la Administración
inspirada por la "Teoría X", sobre la naturaleza humana, que explicara
brillantemente el psicólogo Douglas Mc Gregor en años mucho más
recientes(1960) y que el mismo contraponía con su "Teoría Y" o concepción
moderna y humanística en Administración.
Según Mc Gregor en la teoría tradicional la Administración se había buscado
solamente la contribución de las Ciencias Físicas y la Tecnología para el beneficio
material de la humanidad, mientras la teoría moderna o "Teoría Y" demuestra la
necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer más eficientes las
Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, establecía:
1)objetivo principal de la administración: máxima prosperidad del patrón y del
trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.



3 Influencia de la producción en la prosperidad de empleadores y empleados:
nadie alcanzará mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de
eficacia y productividad.
4) La administración científica: el método de trabajo , está determinado
"científicamente", ya que consideraba que el trabajador no tenía capacidad para
decidir la mejor forma de realizar una tarea.

11. RESUMEN DE LA FILOSOFÍA TAYLOR, ÉSTE EXPRESA LAS SIGUIENTES
IDEAS:

Ciencia, no empirismo
Armonía, no discordia
Cooperación, no individualismo.
Máximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.
Si bien las cinco pautas anteriores son deseables aún para la Administración de
nuestros días, subyace, en toda la filosofía Taylor, un profundo énfasis en el
"Homo-económicus", sin detectar ni comprender, la naturaleza de los complejos
procesos políticos y sicosociales ,que se desarrollan en las Organizaciones.
Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema
Taylor, fue el conflicto que se presentó en el Arsenal de Watertown en 1911,
donde el sindicato enfrenta a Taylor. Se decía en la época: "Un experto en
eficiencia decidió aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores civiles
del Arsenal. El tema llegó a Washington donde el Congreso dispuso un comité
para investigar el sistema Taylor".

En 1912 el comité se expidió elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo
que los trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio
de tiempos.
Como corolario de esta descripción de las ideas Taylorianas y del porqué de su
reconocimiento entre los fundadores de la Administración Industrial, vale recorrer
un extracto de su obra Administración de Talleres (Shop Management):
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que
sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza
compleja, la creación de una organización eficiente es por necesidad lenta y
muchas veces costosa. Casi todos los directores de compañías manufactureras
aprecian la economía determinada por una planta enteramente moderna,
actualizada y eficiente y están de acuerdo en pagar por ella. Sin embargo, muy
pocos de ellos comprenden que una buena organización, cualquiera que pudiese
ser su costo es en muchos casos aún más importante que la planta; tampoco ven
con claridad que no es posible crear una organización eficiente, sin gastar dinero
en ella. El gasto de dinero en una buena maquinaria les causa simpatía porque
pueden ver las máquinas después de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en
algo tan invisible, intangible, y para muchos tan indefinido como lo es una
organización, les parece tanto como malgastarlo.
No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos
complicado, una buena organización con una planta eficiente dará mejores
resultados que la mejor planta con una deficiente organización."



12. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

La ingeniería moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada año la quita
más lejos de trabajo de la conjetura y de métodos del regla-de-pulgar y la
establece más firmemente sobre la fundación de principios fijos.

El escritor se siente que la gerencia es también destinada convertirse en más de
un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del
campo del conocimiento exacto pronto serán estandardizados, tabulados,
aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la
ingeniería. Estudiarán como arte y se reclinará a la gerencia sobre principios
reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de más
o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observación limitada de las
pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en contacto,
allí, por supuesto, será varios tipos acertados, y el uso de los principios
subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor ha
indicado ya que él piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios
con un coste de trabajo bajo. Él cree que este objeto se puede lograr lo más
fácilmente posible por el uso de los principios siguientes:

(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o
bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de
él. Esta tarea no debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe
circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fácil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTÁNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para
el trabajo de un día completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado
las condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitirá lograr
su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL ÉXITO. -- él debe ser seguro de paga grande cuando él
logra su tarea.
(D) PÉRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando él lo falla debe ser
seguro que él será más pronto o más adelante el perdedor por ella.

Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organización,
en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe
hacer tan difícil que puede ser lograda solamente por un hombre de primera clase.
Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero será difícil
encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez.
Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de
organización que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de
máquina hacer el trabajo misceláneo, para asignar a diario a cada hombre una
tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se
requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un día a continuación. Todas las
órdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para
presentar al trabajo del día próximo y planear el progreso del trabajo entero a
través de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al
departamento del planeamiento en la escritura, demostración justa se ha hecho
qué. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe
tomar de la máquina a la máquina debe ser presentada. Una tarjeta de
instrucciones para cada operación se debe poner en escrito indicando
detalladamente apenas cómo cada operación en cada pedazo de trabajo debe ser
hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el número de dibujo, cualquier
herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de
que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con éxito es también
necesario en la mayoría de las tiendas realizar cambios físicos importantes. Todo
el de los detalles pequeños en la tienda, que se miran en fecha poca importancia y



se dejan generalmente para ser regulados según el gusto individual del trabajador,
o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardizó
cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las
correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el
establecimiento de un cuarto completo de la herramienta de el cual molió
correctamente las herramientas, así como plantillas, templets, dibujos, el etc., se
publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestión de
importancia (en hecho, como la fundación de la gerencia científica) un estudio
exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o más hombres
conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de
máquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser
construido para ella que demuestra cómo funcionarla a la mejor ventaja.

¿Al principio opinión el funcionamiento de un departamento del planeamiento,
junto con las otras innovaciones, aparecería implicar una cantidad grande de
trabajo y de costo adicionales, y la pregunta más natural sería es si la eficacia
creciente de la tienda más que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo,
que, a excepción del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo
artículo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se está
haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra
simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos hombres cabidos
especialmente para su tarea y entrenados en sus líneas especiales, en vez de
hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayoría de los casos por los
mecánicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal
entrenado para el trabajo más o menos administrativo en su naturaleza.
Hay una analogía cercana entre los métodos de ingeniería del módem y de este
tipo de gerencia.

El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace
en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniería del estilo tiene todo el
aspecto de la complicación y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la
cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los
ponentes, todos de quién sería dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como
"no-productores." Por la misma razón, la gerencia moderna, con su estudio
minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada operación
se planee cuidadosamente, con sus muchas órdenes escritas y su cinta roja
evidente, parece una pérdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la
cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos,
con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y económica en el extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que aún un hombre joven, tenía toda la duda
persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al
principal ingeniero, al capataz de la tienda de máquina, al capataz de la fundición,
y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y
acertados de la ingeniería de la vieja escuela, está parado sobre el cilindro de un
motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para más que una hora
el tamaño apropiado y localización de los pernos prisioneros para sujetar en
culata. Ésta era simplicidad, pero no economía. Tiempo casi igual él se convenció
a fondo de la necesidad y economía de un departamento del planeamiento con
estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las vueltas. Él vio
repetidamente otra vez a trabajador cerrar su máquina y caza encima del capataz
para investigar, quizás, qué trabajo para poner en la suya la máquina después, y
entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta
especial o templet miraba para arriba o hizo. Él vio trabajadores cuidadosamente
el cuidar de sus trabajos rápidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de
hacer un expediente, y él fue convencido más fuertemente de la necesidad para



un cambio mientras que él todavía trabajaba mientras que un maquinista por ser
ordenado por los otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser
lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economía del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en
muy pocos años ahora de nadie dudará la economía y la necesidad del estudio de
los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento.

Otro punto de la analogía entre la ingeniería moderna y la gerencia moderna
miente en el hecho de que la ingeniería moderna procede con certeza comparativa
al diseño y a la construcción de una máquina o de una estructura de la eficacia
máxima con el peso y el coste mínimos de materiales, mientras que la vieja
ingeniería del estilo en el mejor de los casos aproximó solamente estos resultados
y entonces solamente después de una serie de interrupciones, implicando la
reconstrucción práctica de la máquina y del lapso de un período del tiempo largo.
El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la información exacta y
de los métodos exactos, puede aproximar solamente al estándar deseado de los
altos salarios acompañados por coste de trabajo bajo y entonces solamente
lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposición continuada,
y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra parte,
procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisión, paso a paso,
y, después de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposición de parte de
los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran
importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no
desmoralizan, y su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que
son a veces demasiado bajos y en otras veces enteramente demasiado arriba.

Una de las ventajas marcadas de la gerencia científica miente en su libertad de
huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado
para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a
diversas partes del país y a una gran variedad de industrias. El único caso en el
cual el escritor puede pensar en cuál pudo ser inevitable una huelga bajo este
sistema sería la en las cuales la mayoría de los empleados eran miembros de un
sindicato, y de una unión que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran tan
obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los
aseguró salarios más grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin
embargo, varias veces después de la introducción de este sistema, los miembros
de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unión en números grandes
porque encontraron que podrían hacer mejor bajo operación del sistema que bajo
leyes de la unión.

No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayoría cuando él o da sí
mismo, o algún otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de
trabajo que él deba hacer dentro de un tiempo dado; y más elementales la mente y
el carácter del individuo el más necesario él hacen que cada tarea extenderá
sobre un período del tiempo corto solamente. Ningún profesor de la escuela
pensaría en decir a niños de una manera general de estudiar a cierto libro o tema.
Es prácticamente universal asignar a cada día una lección definida que comienza
en una página especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor
progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un período definida del
estudio puede ser asignada en el cual la lección debe ser aprendida. La mayoría
de nosotros permanecen, a través de una mayor parte de nuestras vidas, a este
respecto, los niños adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presión de una
tarea de la duración comparativamente corta.



13. UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA
DE LA EFICACIA

¿Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia continúa
en literaturas del negocio actual y de la administración. Discusión de los eruditos si
Taylor era un autoritario o uno quién elevó conocimiento sobre jerarquía. Discuten
si él fomentara el uso del dinero como motivador único o si él inició el uso de
recompensas tales como regeneración. Una buena discusión de estas ediciones
aparece en el primer ensayo de la colección de Daniel Nelson, una revolución
mental: La gerencia científica desde Taylor , publicado por la universidad de
estado de Ohio clava 1992.
Una biografía podría ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba
parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolífica como la
evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones múltiples. Kanigel, sin
embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores
familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la
página dos él habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de
trabajo en la obediencia a su diseño, autoridad fluyó implacably abajo de la tapa."
¡Pero ése no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los
eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegió conocimiento sobre
jerarquía.
Kanigel también habla abajo con sus lectores. En la página 189, él se relaciona
cómo un Taylor joven realizó un pedazo con la línea "un guerrero en negrilla, con
los estímulos del oro, cantó merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que
una endecha es "apenas un poema o una canción." ¿Él piensa a sus audiencias
necesita ser dicho eso? Él asume que su audiencia sabe menos sobre muchas
cosas que lo hacen realmente.

14. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad máxima para el
patrón, juntada con la prosperidad máxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad máxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar
no solamente los dividendos grandes para la compañía o el dueño, pero el
desarrollo de cada rama del negocio a su estado más alto de la excelencia, de
modo que la prosperidad pueda ser permanente.
De la misma manera la prosperidad máxima para cada empleado significa no
solamente salarios más altos que son recibidos generalmente por los hombres de
su clase, pero, de más todavía importancia, también significa el desarrollo de cada
hombre a su estado de la eficacia máxima, de modo que él pueda poder hacer,
generalmente hablando, el grado más alto del trabajo para el cual sus
capacidades naturales cabidas le, y él significan más lejos darle, cuando son
posibles, esta clase del trabajo para hacer.

Se parecería ser tan evidente en sí que la prosperidad máxima para el patrón,
juntada con la prosperidad máxima para el empleado, ought ser los dos objetos
principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria.
Pero no hay pregunta que, a través del mundo industrializado, una parte grande
de la organización de patrones, así como employeee, es para la guerra más bien
que para la paz, y que quizás no cree la mayoría de cualquier lado que es posible
tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idénticos.
La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales del
employeee y de patrones son necesariamente antagónicos. La gerencia científica,
en el contrario, tiene para su misma fundación la convicción firme que los
intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para el patrón no



puede existir con un largo plazo de años a menos que sea acompañada por la
prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador qué
él la mayoría desea -- los altos salarios -- y el patrón qué él desea -- un coste de
trabajo bajo -- para el suyo fabrica.

Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno
de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos
patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar
conseguir la cantidad más grande se resuelven de ellos para los salarios posibles
más pequeños, pueden ser conducidos para ver que una política más liberal hacia
sus hombres los pagará mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge
un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas
las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quién trabajan y el
capital invertido en el negocio están dados derecho a poco o nada, se puede
conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quién negará eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad más grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado más alto de la eficacia; es decir, cuando él está
resultando su salida diaria más grande.
La verdad de este hecho está también perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan
hábiles que usted y él juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día,
mientras que su competidor y su trabajador están haciendo solamente un par, está
claro que después de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus
salarios mucho más altos del trabajador que su competidor que produce
solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todavía habrá
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio más
grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debe también
estar perfectamente claro que la prosperidad permanente más grande para el
trabajador, juntada con la prosperidad más grande para el patrón, puede ser
causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto
combinado más pequeño del esfuerzo humano, más los recursos de la naturaleza,
más el coste para el uso del capital en la forma de máquinas, de edificios, del etc.
O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad más grande
puede existir solamente como resultado la productividad posible más grande de
los hombres y de las máquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada
hombre y cada máquina están resultando la salida posible más grande; porque a
menos que sus hombres y sus máquinas sean diarios resultando más trabajo que
otros alrededor de usted, está claro que la competición prevendrá sus salarios
más altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y
cuál es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos
compañías que compiten cerca al lado de una otra es también verdad en cuanto a
los districtos enteros del país y uniforme en cuanto a las naciones que están en la
competición. En una palabra, esa prosperidad máxima puede existir solamente
como resultado la productividad máxima. Más adelante en este las ilustraciones de
papel serán dadas de varias compañías que estén ganando dividendos grandes y
en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100 salarios más altos de
los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres inmediatamente
alrededor de él, y con de quién patrones son en la competición. Estas ilustraciones
cubrirán diversos tipos de trabajo, del más elemental al más complicado.
Si el razonamiento antedicho está correcto, sigue que el objeto más importante de
los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada
uno individual en el establecimiento, de modo que él pueda hacer (en su paso más
rápido y con el máximo de la eficacia) la clase más alta del trabajo para la cual sus
capacidades naturales cabidas le.



Estos principios aparecen ser tan evidentes en sí que muchos hombres pueden
pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos,
como existen realmente en este país y en Inglaterra. La gente inglesa y americana
es la más grande sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del
americano juegue a béisbol, o un trabajador del inglés juega al grillo, es seguro
decir que él filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. Él hace su
muy mejor para hacer el número posible más grande de funcionamientos. El
sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera
de todos allí está en él en deporte está calificado como "quitter," y tratado con
desprecio por los que estén alrededor de él.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el día siguiente, en vez de
usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible más grande de trabajo, en una
mayoría de los casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como
él lata -- resultar lejos menos trabajo que él puede bien hacer -- en muchos casos
no lo hace con seguridad más de una mitad a una mitad del trabajo de un día
apropiado. Y en hecho si él hiciera su mejor para resultar el trabajo de su día
posible más grande, a sus compañero-trabajadores para tan hacer lo abusaría,
aún más que si él se había probado un "quitter" en deporte. Underworking, es
decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de hacer el trabajo de un
día completo, "soldiering," como se llama en este país, "colgándolo hacia fuera,"
como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en Escocia, es casi
universal en establecimientos industriales, y prevalece también a un grado grande
en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradicción
que ésta constituye el mal más grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente
de Inglaterra y de América.

Será demostrado más adelante en este papel que la eliminación del
funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las
relaciones entre el patrón y el empleado a que cada trabajador trabajará a su
ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompañada por la cooperación íntima
con la gerencia y la ayuda (cuál el trabajador debe recibir) de la gerencia,
resultarían en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada
máquina. ¿Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas
dos naciones, podrían hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la
disminución de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? América e Inglaterra
se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las
corporaciones grandes en la una mano, y de la energía hereditaria por otra parte,
y del excedente las varias ofertas más o menos socialistic para los impuestos, el
etc. En estos temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se
ha levantado apenas para llamar la atención a este tema sumamente mayor y más
importante de "soldiering," que directamente y de gran alcance afecta los salarios,
la prosperidad, y la vida de casi cada working-man, y también absolutamente tanto
la prosperidad de cada establecimiento industrial en la nación.

La eliminación de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento
bajaría tan el coste de producción que nuestros mercados caseros y extranjeros
serían agrandados grandemente, y podríamos competir en más que incluso
términos con nuestros rivales. Quitaría una de las causas fundamentales por
épocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo tanto
tendría un efecto más permanente y más de gran envergadura sobre estas
desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se están
utilizando para ablandar sus consecuencias. Aseguraría salarios más altos y haría
horas de funcionamiento más cortas y mejoraría trabajando y las condiciones
caseras posibles.
¿Por qué es, entonces, en la cara del hecho evidente en sí de que la prosperidad
máxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada



trabajador de resultar el trabajo de cada día su día posible más grande, que la
gran mayoría de nuestros hombres está haciendo deliberadamente apenas el
contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su
trabajo está en la mayoría de los casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condición, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los
trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada
máquina en el comercio daría lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de
hombres sin trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que están en uso
común, y que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan
lentamente, para que él pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los métodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi
universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores
pierden una parte grande de su esfuerzo.
Este papel procurará demostrar a los aumentos enormes cuál resultaría de la
substitución de nuestros trabajadores de científico para los métodos del regla-de-
pulgar.

15. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (A MANERA DE
RESUMEN)

Ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de
hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia científica.
Primero. ¿En donde lo hacen los principios de la gerencia científica diferenciaron
esencialmente de los de la gerencia ordinaria?
En segundo lugar. ¿Por qué resultados mejores se logran bajo gerencia científica
que bajo otros tipos?
Tercer. ¿No es el la mayoría el problema importante que de conseguir al hombre
adecuado el al frente de la compañía? ¿Y si usted tiene el hombre adecuado no
puede la opción del tipo de gerencia ser dejándole con seguridad?
Uno de los objetos principales de las páginas siguientes será dar una respuesta
satisfactoria a estas preguntas.
El tipo más fino de gerencia ordinaria
Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia científica, o de la
"gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable
contornear lo que cree el escritor será reconocido como el mejor tipo de gerencia
que esté en uso común. Se hace esto para poder apreciar completamente la gran
diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la gerencia científica.
En un establecimiento industrial que emplee la opinión a partir del 500 a 1000
trabajadores, allí será encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta
diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de éstos negocian han hecho
su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos años en
los cuales su comercio se ha desarrollado de la condición primitiva, en la cual
nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los rudimentos de muchos
diversos comercios, al estado actual de la subdivisión grande y cada vez mayor
del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase
comparativamente pequeña del trabajo.
La ingeniosidad de cada generación ha desarrollado métodos más rápidos y
mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. Así los métodos
que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una
evolución que representa la supervivencia el del más apto y mejor de las ideas



que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio. Sin embargo,
mientras que esto es verdad en un amplio sentido, sólo los que se conocen íntimo
de cada uno de estos comercios están completamente enterados del hecho que
en apenas cualquier elemento de cualquier comercio está allí uniformidad en los
métodos se utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte
generalmente como estándar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o
cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeño
pensamiento le hará el claro que éste debe inevitable ser el caso, puesto que
nuestros métodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la
boca, o tener, en la mayoría de los casos, casi unconsciously aprendido con la
observación personal. Prácticamente en ningunos casos se han codificado o se
han analizado sistemáticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la
experiencia de cada generación -- de cada década, uniforme, tenga sin métodos
mejores entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del
conocimiento tradicional se puede decir para ser el activo o la posesión principal
de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los
encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores,
incluidos en los veinte a treinta comercios, que están bajo ellos, poseen esta masa
del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no está en la posesión de
la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a
superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayoría de los trabajadores de
primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y
superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y habilidad
personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza combinados de
todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el lugar más
experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer el
trabajo de la manera mejor y más económica. Reconocen la tarea antes de que
ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su
trabajo más duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y
su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible más
grande a su patrón. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir
brevemente para ser el de obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza
la palabra "iniciativa" en su sentido más amplio, de cubrir todas las buenas
calidades buscadas para de los hombres.
Por otra parte, ningún encargado inteligente esperaría obtener en cualquier
medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que él se sintiera que él
les daba algo más que ellos reciba generalmente de sus patrones. Solamente
ésos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han
trabajado en un comercio realizan cómo el trabajador medio falta lejos dar a su
patrón su iniciativa completa. Está en conformidad con la marca para indicar que
en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la
creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor
iniciativa, y eso en vez del trabajo difícilmente para hacer la cantidad posible más
grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus patrones, trabajan
deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en el mismo
intento del tiempo a hacer que ésos sobre ellos creen que están trabajando
rápidamente.

Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de
obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto
incentivo especial a sus hombres más allá de el que se dé al promedio del
comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por
ejemplo, de la esperanza de la promoción rápida o del adelanto; salarios más
altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de
una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rápido; horas del trabajo
más cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un



etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompañar por esa
consideración personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que
viene solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de ésos
debajo de él. Está solamente dando un estímulo o un "incentivo especial" de esta
clase que el patrón puede esperar incluso aproximadamente conseguir la
"iniciativa" de sus trabajadores. Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para
ofrecer al trabajador un estímulo especial ha venido ser reconocida tan
generalmente que una proporción grande de esos la más interesados de la mirada
sujeta sobre la adopción de algún de los esquemas modernos para pagar a
hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por
ejemplo) como prácticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia
científica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es
simplemente uno de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se
puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en
vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia
será referido como la gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el
contradistinction a la gerencia científica, o gerencia de tarea, con quien debe ser
comparada.

El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida
como representación del mejor mecanografíe adentro uso ordinario, y en hecho él
cree que será duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor
existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de él,
después, es la difícil de intentar probar de una manera a fondo convincente que
haya otro tipo de gerencia cuál es no sólo mejor sino de forma aplastante mejor
que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es
tan fuerte que no hay ventajas teóricas meras que pueden ser precisadas
probables convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor.
Será sobre una serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos
sistemas que el escritor dependerá en sus esfuerzos de probar que la gerencia
científica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios
elementales, cierta filosofía, sin embargo serán reconocidos como la esencia de el
que se esté ilustrando en todos los ejemplos prácticos que serán dados. Y los
amplios principios en los cuales el sistema científico diferencia del ordinario o el
sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se parece
deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el éxito depende casi enteramente de conseguir la
"iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa
realmente se logra. Bajo gerencia científica la "iniciativa" de los trabajadores (es
decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad
absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo sistema; y además de esta
mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas cargas, nuevos
deberes, y las responsabilidades nunca soñadas con en el pasado. Los
encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el
conocimiento tradicional que en el pasado ha sido poseído por los trabajadores y
entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los
leyes, y a los fórmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en hacer
su trabajo diario. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la
gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas
para sí mismos.



16. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia científica:
El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para
substituir los viejos métodos del regla-de-pulgar.
La selección, el entrenamiento y el desarrollo científicos de trabajadores en vez de
permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podrían lo más
mejor posible.
El desarrollo de un alcohol de la cooperación calurosa entre los trabajadores y la
gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con
procedimientos científico ideados.
La división del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales,
cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo más mejor
posible en vez de la condición anterior en la cual la responsabilidad se reclinó en
gran parte con los trabajadores.
Evidentes en sí en esta filosofía son las organizaciones dispuestas en una
jerarquía, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el
personal.

RESUMEN

Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner
mucha de la fundación de su profesión. El trabajo TAYLOR es responsable de
fenómenos del lugar de trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad
total, la cual Deming y Juran llevó a Japón después de la guerra mundial II, estaba
más lejos en la mayor parte recibida tan con gusto allí porque Taylorismo estaba
ya bien ensconced.

Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenzó su vida del trabajo en que él
firmó encendido como un aprendiz en una bomba pequeña de Philadelphia
trabaja. Cuatro años más tarde, en una planta en Midvale, él desarrolló los
elementos básicos de qué vino más adelante ser conocida como "gerencia
científica" -- la interrupción de las tareas de trabajo en elementos constitutivos, la
sincronización de cada elemento basado en estudios repetidos del cronómetro, la
fijación de la remuneración basada en esos estudios, la estandardización de la
tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y
generalmente, la consolidación sistemática del trabajo de cerebro del piso de la
tienda en un "departamento del planeamiento."
Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinación dirigida (científico, por
supuesto), cuánto trabajo un "hombre de primera clase" podría realizar. Era meta
TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de
trabajo, y después para sistematizar ese conocimiento; para sustituir viejos hábitos
y reglas del pulgar por análisis exacto y generalmente cuantitativo. Le
convencieron de que el estudio científico revelaría una manera mejor -- la una
mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el
escrutinio. En uno celebró el ejemplo, Taylor los experimentos extensos
conducidos para determinar el tamaño óptimo de un shovelful de la suciedad para
maximizar la cantidad total traspalada en un día.



Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibirían aumentos
extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida
extraordinarios. Así, los costos unitarios disminuirían perceptiblemente, haciendo
precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganar-gana: salarios
más altos, beneficios más altos, y precios bajos. "en el pasado el hombre era
primer," Taylor dicho en una línea famosa, "en el futuro el sistema debe ser
primer."
En las primeras décadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR
impregnó a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y
de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la
simplificación de métodos, la selección cuidadosa y el entrenamiento de
trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking
vinieron ser conocidos como la "gerencia científica" o "Taylorismo". Sin embargo,
él también demandó que la marca verdadera de la gerencia científica era "termina
la revolución mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor
espoused la colaboración entre la gerencia y los trabajadores en la construcción
de un exceso más grande, en vez de excedente de la pelea cómo dividir la
empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, él hizo un
personificación de la eficacia americana y de la fuerza industrial.

Taylor fue referido por lo que él vio como ineficacia considerable en el lugar de
trabajo típico de su era. Él planteó la pregunta: "cuál es la causa de esta
ineficacia?" Él era curioso alrededor porqué los trabajadores debían a menudo ser
el aflojarse visto. Él concluyó que algo que se afloja es natural -- que todas las
personas tienen una inclinación natural de tomarlo fácil.
Los trabajadores también tienden para ver su relación con la gerencia como
conflicto del interés fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se
puede hacer más rápidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser
reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar más dinero
aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de pedazo
será reducida, y entonces el trabajador y todos tendrán que trabajar más
difícilmente apenas para permanecer en lugar.

Además, él concluyó que hay sistemático aflojándose donde el grupo de
funcionamiento controla salida con la aplicación de normas. Los trabajadores que
no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracismo si no abuse.
Según Taylor, así desarrollan maneras racionales de promover sus el propios (no
la compañía) los mejores intereses.
De sus observaciones, la gerencia debe también llevar una parte grande de la
culpa. él discute, carecen demasiado a menudo la información sobre capacidades
del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo sí mismo para
determinarse cuánto tiempo toma para hacer tareas. Los encargados enganchan a
conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate. Cuando descubre con
frecuencia que un trabajo es demasiado fácil (que el trabajador la termina
demasiado rápidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los
tiempos requeridos para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores
entonces coluden para engañar a la gerencia para asegurar las recompensas
máximas por esfuerzo mínimo.

La conceptualización de TAYLOR es claramente una función de la era en la cual él
vivió en trabajo. La fábrica industrial temprana mezcló el dinamismo de nuevas
tecnologías industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo
fueron vistos para ser separados por una línea de un resolvable, conflicto de la
avería de la cero-suma -- la gerencia sabía que la engañaban pero que no podría
probarla, mientras que los trabajadores sabían que la gerencia intentaba



engañarlo. Taylor de Frederick vivió este conflicto como aprendiz y, más adelante,
resuelto para hacer algo sobre él.

Taylor reconoció que el conocimiento es energía. La gerencia tuvo que entender
qué sucedía en el piso de la fábrica. Así, el punto de partida de la gerencia
científica, según Taylor, era "la reunión deliberada adentro de parte de ésos en el
lado de la gerencia de toda la gran masa del conocimiento tradicional, que en el
pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y en la habilidad y la
destreza físicas de los trabajadores, a que él ha adquirido con años de la
experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor permitió a los que
funcionaron el negocio para perforar el velo del secreto de la práctica de tienda.

El esquema Taylor era racional. Quizás era demasiado racional. No había lugar en
la gerencia científica para los trabajadores como seres humanos . Esencialmente,
Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema del trabajo y de
control del trabajo -- el trabajador debía hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar
control. Para Taylor, la relación entre el trabajador y la compañía era una
transacción económica directa: la paga en la vuelta para el trabajo se realizó.
Factores tales como significado, un sentido de la identidad, o empowerment donde
no parte de la conceptualización de Taylor. Sus modelos se basan en asunciones
sobre un trabajador "típico, económicamente motivado".

17. BIBLIOGRAFIA:

Freedman, David H. "todavía está la gerencia una ciencia?" Revisión Noviembre-
Diciembre De 1992 Del Negocio De Harvard: 26-38.
Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996
De Wilson: 44
Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia científica. Madison:
Universidad de la prensa de Wisconsin, el an o 80.
Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass
Inc., Publishers, 1987.
Bregue, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teoría de organización y Taylor
Frederick." Revisión Mayo/junio De 1993 De la Administración Pública: 270-272



18. EMPRESA

ENFOQUE GENERAL

18.1 INTRODUCCIÓN

Las empresas como unidades productivas de las sociedades, se han desarrollado
a través de los años en diferentes ambientes y diferentes culturas. Existen
empresas de amplias dimensiones (Multinacionales), así como también existen
microempresas (Empresas familiares); todas ellas independiente del tamaño
poseen diversos elementos que las conforman y las direccional hacia una meta
específica.
Es motivo de análisis el conocimiento interno de estas organizaciones, así como
también la metodología para su creación, información que conlleva a un mejor
entendimiento de su funcionamiento y que además sirve como base para la
transformación de nuestras ideas en unidades productivas.

18.2 OBJETIVO GENERAL

Conocer y analizar el concepto de Empresa y todos los elementos que la
conforman

18.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conocer el concepto de empresa y sus componentes
Definir las etapas necesarias para la creación de una empresa
Conocer los parámetros generales para la formalización de una empresa
Conocer los factores internos y externos que promueven a la creación de una
empresa impulsada por el sector solidario.
Conocer la reglamentación que rige la creación de empresas en Colombia
Identificar los diferentes tipos de empresa y el criterio para su clasificación



EMPRESA

Empresa es un termino nada fácil de definir, ya que a este concepto de le dan
diferentes enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple
acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de la
empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo:
Anthony Jay: Institución para el empleo eficaz de los recursos mediante un
gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas
y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Española: La entidad integrada por el capital y el
trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
Isaac Guzmán Valdivia: Es la unidad económico-social en la que el capital, el
trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.
José Antonio Fernández Arena: Es la unidad productiva o de servicio que,
constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administración para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,
bien se trate de mercancías o servicios, para obtener una ganancia o utilidades
mutuas.
Roland Caude: Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el
fin de producir bienes o rendir beneficios.

Es una entidad económica de capital y de trabajo que produce para un mercado
de bienes y/o servicios y su objetivo final es el beneficio económico porque cumple
con un proceso productivo. Hay actividad económica.
Según el código de comercio, Art. 25 “Se entenderá por empresa toda actividad
económica organizada para la producción, transformación, circulación,
administración o custodia de bienes o para la prestación de servicios”.

En toda empresa grande o pequeña, de cualquier tipo se encuentran tres factores
necesarios para que pueda realizar su actividad; ellos son:
Personas: esta representado en los propietarios, administradores y todos los
empleados que laboran en la empresa.
El capital: esta constituido por los aportes que hacen los propietarios de la
empresa y puede estar representado por dinero en efectivo, mercancías,
maquinaria, muebles y otros bienes.
Trabajo: es la actividad que realizan las personas para lograr el objetivo de la
empresa, el cual puede ser la producción de bienes, la compra-venta de
mercancías o la prestación de un servicio.

18.4 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

Factores internos: Están bajo el control de la gerencia; aunque tales criterios son
la mayoría de las veces ciertos solo en parte
Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos financieros
Factores externos: la gerencia ejerce poco o ningún control.
El medio económico a nivel regional, nacional y cada vez más a nivel
internacional.



El gobierno.
La administración pública con sus políticas.
Leyes y decretos.
El consumidor de nuestros productos, es decir, nuestro mercado y los mercados
de los productos competitivos o sustitutos.
Nuestros proveedores de bienes y nuestros empleados como ciudadanos y como
consumidores.

DEBILIDADES -------------INTERNOS
OPORTUNIDADES--------- EXTERNOS
FORTALEZAS-------------- INTERNOS
AMENAZAS-----------------EXTERNOS

18.5 CLASIFICACIÓN

El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a
las necesidades específicas de cada empresa es la función básica de todo
administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de
empresas existentes en nuestro medio.

18.5.1 SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL

La empresa ha sido conformada por varias personas(naturales y/o jurídicas)
quienes aportaron un capital para constituirla, según de donde provengan dichos
fondos serán:
Empresas privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser
nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, y
trasnacionales cuando la mayoría de los inversionistas son extranjeros y las
utilidades se enfocan en el país de origen.
Empresas públicas: en este tipo el capital pertenece al estado y generalmente su
finalidad es satisfacer las necesidades de carácter social.
Empresas mixtas: los socios son del sector privado y del gobierno. Esta
modalidad se utiliza frecuentemente cuando se desea fomentar una actividad
productiva en un país, y por algunas circunstancias (inversiones altas, demasiado
riesgo, pocas utilidades, etc. ), El sector privado no puede hacerlo. Entonces,
el gobierno, en asocio con particulares decide crear esta empresa y fomentar
dicha actividad.

18.5.2 SEGÚN LA ACTIVIDAD O FUNCIÓN SOCIAL

Extractivas: como su nombre lo dice, se dedican a extraer y/o preparar un bien ya
sea animal, vegetal o mineral; Empresas mineras, de refinación, de explotación
agropecuaria, forestales, etc., están dentro de esta categoría.
Industriales Manufactureras: son las que transforman o manufacturan toda clase
de materias primas en infinidad de productos diferentes como vehículos,
vestuario, muebles, zapatos, etc.
Comerciales: son las empresas que se dedican a la compra y venta de productos;
colocan en los mercados los productos naturales, semielaborados y terminados a
mayor precio del comprado, obteniendo así una ganancia. Pueden clasificarse en:
a. Mayoristas.- cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor.



b. Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en
pequeñas cantidades al consumidor.
c. Comisionistas.- Se dedican a vender mercancía que los productores les dan a
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Servicios: aquella cuyo resultado de su flujo empresarial no es un objeto tangible,
sino un servicio. La educación, el transporte, turismo, servicios públicos, la salud,
la distribución, etc., son ejemplos de esta categoría.

18.5.3 SEGÚN SU TAMAÑO
Pequeña empresa: Es aquella que maneja escaso capital y pocos empleados.
Mediana empresa: en este tipo de empresa se puede observar una mayor división
y especialización del trabajo; El número de empleados es mayor que en el
anterior.
Gran empresa: Es la de mayor organización. Posee personal técnico
especializado para cada actividad.

18.5.4 SEGÚN LOS BIENES PRODUCIDOS

El resultado del ciclo empresarial es un bien o un objeto; pero estos bienes cuya
cantidad y variedad dependen del estado de desarrollo de un país pueden
clasificarse así:
Bienes de consumo: son aquellos que se usan, consumen o gastan por un cliente
o consumidor final, es decir, su ciclo de transformación ya terminó y se adquiere
para darle satisfacción a una necesidad.
Bienes intermedios: son aquellos bienes que entran a formar parte a su vez de
otros bienes.
Bienes de capital: son aquellos bienes que sirven para crear nuevas unidades
productivas (empresas) o para incrementar o renovar la capacidad de los ya
existentes.

18.5.5 SEGÚN EL SECTOR ECONÓMICO

En el sector primario: se agrupan aquellas actividades que se ejercen próxima a
los recursos naturales.
El sector secundario: reúne todas las actividades industriales mediante las cuales
los bienes son transformados o le son adicionados nuevas características.
En el sector terciario: están incluidas aquellas actividades cuyo producto no tiene
expresión material.

18.5.6 SEGÚN EL NUMERO DE PROPIETARIOS

Empresas individuales: aunque una persona es la dueña, la actividad de la
empresa se extiende a más personas, quienes pueden ser familiares o empleados
particulares.
Sociedades: son las empresas de propiedad de dos o más personas llamadas
socios.

18.6 CONSTITUCIÓN

Los trámites se hacen en las notarias y sedes de la cámara de comercio.

Diligencias previas
Reunir los socios para constituir la sociedad.



Tramitar la carta de estudio de nombre comercial, ante la cámara de comercio.
Una vez obtenida la aprobación del nombre comercial debe otorgar la escritura
pública correspondiente, la cual debe contener por lo menos:
Nombre (razón social o denominación)
Nombre de los socios, identificación, nacionalidad.
Domicilio social, que debe ser el mismo del establecimiento de comercio.
Termino de duración.
Objeto social (descrito de manera clara y determinada).
Capital social (valor total, numero de cuotas o acciones, valor de cada una) y
distribución del mismo entre socios.
Indicar la forma como se pago el capital social(efectivo o especie).
Facultades del representante legal.
Nombramientos.

Dicha escritura debe ser otorgada por todos los socios. Los menores de edad
deben estar representados por los dos padres en ejercicio de la patria potestad, la
cual debe demostrarse con el registro civil del menor valido para acreditar el
parentesco.

Matricula
Dentro del mes siguiente a la fecha del otorgamiento de la escritura pública de
constitución el representante legal, debe presentar en cualquiera de las
ventanillas:
Carta de estudio de nombre comercial.
Copia notarial de la escritura publica de constitución
Formularios de matricula mercantil de la sociedad y de sus establecimientos de
comercio, debidamente diligenciados.
Carta de aceptación de los representantes legales, miembros de junta directiva y
revisor fiscal, si lo hubiere, indicando documento de identidad.
Carta de apertura del establecimiento de comercio, firmada por el representante
legal.

Una vez haya obtenido su inscripción puede solicitar:
Certificado de existencia y representación legal.
Registro de libros mercantiles (actas, registro de socios, caja, diario, mayor y
balances e inventarios).
NIT ante la administración. de impuestos nacionales

Una vez tramitado el NIT, usted debe presentar fotocopia del mismo ante la
ventanilla de información, con el propósito de completar el certificado de la
empresa.
Las sociedades comerciales deben renovar la matricula mercantil dentro de los
tres primeros meses del año, cualquiera que hubiere sido la fecha de matricula.
Solicitar formulario de registro único tributario. RUT.
Solicitar el número de identificación tributaria. NIT
Inscribir la sociedad en el RUT.
Establecer si es o no agente retenedor.

18.7 CREACION DE EMPRESAS

Antes de iniciar cualquier negocio es necesario realizar un proceso de planeación
que conduzca a seleccionar el camino adecuado para el logro de sus metas y
objetivos. Por esto se hace importante crear un PLAN DE NEGOCIO; quien
describe puntos esenciales para un proyecto de éxito.
Plan de Negocios



Concretización de las ideas de un negocio, debido a que en el se marcan las
etapas de desarrollo de un proyecto de empresa.
El primer paso para desarrollar un plan de negocio es organizar estructuralmente
toda la información relativa a la idea.
Un plan de negocio debe ser:
Claro: entendible para cualquier persona.
Conciso: que contenga solo la información necesaria.
Informativo: Con datos necesarios para tener una imagen clara del proyecto.

19. AREAS PRINCIPALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

19.1. Naturaleza del Proyecto
Este aspecto engloba en forma concisa la esencia del proyecto. Por medio de este
aspecto se establece y define lo que es el negocio.
Proceso Creativo
El éxito de una idea de negocio radica en la creatividad de la misma; existen
oportunidades en cualquier lugar.
Una metodología para realizar este proceso es la lluvia de ideas.
Nombre de la Empresa
Es la carta de presentación de la empresa, es el reflejo de su imagen y debe
cumplir una serie de características como lo son:

Descriptivo: el nombre debe reflejar las características de la empresa.
Original: por ley no debe existir en el mercado
Atractivo: debe ser llamativo y fácil de recordar
Claro y simple: Que se escriba como se pronuncia
Significativo: que se asocie con formas o significados llamativos
Agradable: que no implique doble sentido
Descripción de la Empresa
Se debe establecer el objeto u ocupación principal. Existen 3 sectores en los
cuales se puede clasificar a la empresa:
Comercial: se dedican a la compra y venta de productos
Industrial: empresas de producción que ofrecen un producto final o intermedio
Servicios: que ofrecen un producto intangible al consumidor
Misión de la Empresa
Es la razón de ser de la empresa, da sentido y guía las actividades de la empresa;
debe ser motivadora y congruente, debe contener la necesidad que satisface, los
clientes que se desean alcanzar y la forma en la que se satisface la necesidad; en
pocas palabras el Qué, Quien y Cómo.

19. 2. Mercado

En este factor se planean las actividades que tienen relación con el precio,
demanda y oferta del bien o servicio.
Tamaño del Mercado
Se busca con base en fuentes de información confiable, conocer cuantos clientes
posibles tiene la empresa, donde están y quienes son.
Participación de la Competencia
Se debe identificar los principales competidores, área de influencia y ventaja
competitiva
Distribución y Puntos de Venta
Es necesario determinar como hacer llegar los productos al mercado; se debe
definir el canal de distribución adecuado.
Productor Cliente
Productor Mayorista Minorista Cliente



Productor Minorista Cliente
Marca y Empaque
La marca es un nombre, término o símbolo que identifica el producto.
El empaque es un promotor publicitario además de prestar función de protección
al producto
Fijación y Políticas de Precio
El precio es un factor que influye en la percepción del cliente, para definir las
políticas de precio es necesario conocer el mercado del producto.

19. 3. Producción

Definimos es este aparte del plan de negocio todo lo relacionado con el proceso,
insumos y todos los procesos concernientes al sistema productivo
Especificaciones del Producto o Servicio
Se debe especificar en que consiste el producto incluyendo aspectos como:
dimensiones, colores, materiales entre otros
Descripción del Proceso
Se describe el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar el
producto prestar el servicio
Equipo e Instalaciones
Se debe definir toda la maquinaria, herramientas e instalaciones requeridas para
la elaboración del producto o préstamo del servicio.
Distribución de Planta
Es la forma en la que se dispondrán los elementos físicos del flujo de producción
Mano de Obra Requerida
Se define la cantidad de personal necesario y su nivel de conocimientos

19. 4. Organización

Este aspecto hace referencia a la forma en que se dispone y asigna el trabajo
entre el personal de la empresa
Estructura Organizacional
Se deben revisar los procesos operativos de la empresa y analizar los diferentes
puestos de trabajo con el objeto de definir un perfil para cada puesto.
Captación de Personal
Comprende funciones como:
Reclutamiento: Se define el medio para reclutar el personal; ya sea a través de
convocatorias o avisos publicitarios.
Selección: Se emplean mecanismos como exámenes y entrevistas.
Contratación: Se debe tener en cuenta para su definición los requisitos de ley y
cláusulas del contrato.
Inducción: Se debe otorgar al trabajador capacitación referente a los aspectos
generales de la empresa

Administración de Salarios
La asignación de salarios debe tener en cuenta los requisitos de ley y además el
estudio de puestos y perfiles para el cargo

19.5. Aspectos Financieros

Este es el factor de decisión más importante, en el cual se establece todo el
sistema contable de la empresa
Sistema Contable de la Empresa



El sistema esta compuesto por la definición del catalogo de cuentas, que guía las
operaciones contables de la empresa. Además se define la persona encargada del
área contable y las herramientas informáticas a utilizar.
Flujo de Efectivo
Para determinar este elemento se deben definir los costos y gastos de la empresa,
el capital social, los ingresos y egresos.
Estados Financieros Proyectados
Son resúmenes de los resultados de las diferentes operaciones económicas de la
empresa en un periodo determinado; se deben proyectar el estado de resultados y
balance general de la empresa, con el objetivo de visualizar hacia donde va la
empresa en un futuro.
Indicadores Financieros
Son instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados de las operaciones
del negocio; se pueden aplicar el índice de liquidez, valor presente neto y la tasa
interna de retorno entre otros.
Sistema de Financiamiento
Se debe analizar en base a los estados financieros proyectados las necesidades
monetarias; para buscar los mecanismos o inversionistas que financien el
proyecto.

20.TIPOS DE SOCIEDADES

SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO
SIGLAS: No tiene
LEY QUE LA REGULA Ley general de sociedades mercantiles
Los socios responden de modo subsidiario, solidario e
CARACTERISTICAS
ilimitadamente de las obligaciones sociales
Simultanea:
- junta de socios para hacer proyecto de estatutos.
PROCESO DE
- autorización de la S.S
CONSTITUCION
- Protocolización ante notario publico
- inscripción en el registro publico de comercio
Razón social (si se separase el socio que dio su nombre para
NOMBRE la razón social se añadirá la palabra "sucesores", también si
la razón social se esta transfiriendo) y compañía
CAPITAL SOCIAL No establece mínimo
5% de las utilidades anuales hasta llegar al 20% o quinta
RESERVAS
parte del capital social fijo
NUMERO DE SOCIOS Mínimo: 2 - Máximo: ilimitado
DOCUMENTOS QUE
Escritura constitutiva
ACREDITAN AL SOCIO
RESPONSABILIDAD DE Todos los socios responden de una manera subsidiaria,
LOS SOCIOS solidaria e ilimitada de las obligaciones sociales
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Junta de socios
ORGANOS SOCIALES Y
- administrador(es)
DE VIGILANCIA
- interventor que vigila los actos de los administradores

COMANDITA SIMPLE
SIGLAS: S. EN C.



CARACTERISTICAS Tiene 2 clases de socios: comanditados y comanditarios
Simultanea:
PROCESO DE
- autorización de la S.S
CONSTITUCION
- inscripción en el registro publico de comercio.
Razón social (el socio que preste su nombre para la razón
NOMBRE
social es considerado por ello comanditado)
CAPITAL SOCIAL No establece mínimo
RESERVAS
DOCUMENTOS QUE
Escritura constitutiva
ACREDITAN AL SOCIO
A.- Comanditados: solidaria, subsidiaria e ilimitadamente
RESPONSABILIDAD DE B.- Comanditario: aportaciones, salvo que haya tomado parte
LOS SOCIOS en alguna operación o habitualmente hubiese administrado
los negocios de la sociedad
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Junta de socios
ORGANOS SOCIALES Y
- administrador (por comanditado)
DE VIGILANCIA
- interventor (por comanditario)

COMANDITA POR ACCIONES
SIGLAS: S. EN C. POR A.
- 2 tipos de socios: comanditados y comanditarios
CARACTERISTICAS
- capital representado por acciones
Simultanea:
PROCESO DE
- autorización de la S.R.E.
CONSTITUCION
Razón social o denominación (el socio que preste su nombre
NOMBRE
para la razón social es considerado por ello comanditado)
CAPITAL SOCIAL La ley no establece mínimo
RESERVAS
DOCUMENTOS QUE
Acción
ACREDITAN AL SOCIO
A.- Comanditados: solidaria, subsidiaria e ilimitadamente
RESPONSABILIDAD DE B.- Comanditario: monto de sus acciones salvo que haya
LOS SOCIOS tomado parte en alguna operación o habitualmente hubiese
administrado los negocios de la sociedad
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS



- Asamblea de accionistas
ORGANOS SOCIALES Y
- administrador (socio comanditado)
DE VIGILANCIA
- comisario

SOCIEDAD ANONIMA
SIGLAS: S. A.
- Capital representado por acciones nominativas
CARACTERISTICAS - socios obligados al pago de sus acciones, ya sea en
efectivo o en especie
Simultanea:
- asamblea de accionistas para hacer proyecto de estatutos.
- autorización de la S.R.E.
PROCESO DE
CONSTITUCION
Nota: solo para la S.A. opera la constitución sucesiva, por
suscripción publica
NOMBRE Denominación
CAPITAL SOCIAL Mínimo fijo $50,000.00 (la ley dice $50’000,000.00)
RESERVAS
DOCUMENTOS QUE
Acción
ACREDITAN AL SOCIO
RESPONSABILIDAD DE Hasta por el monto de sus acciones (aportación)
LOS SOCIOS Administradores ilimitadamente
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Asamblea general de accionistas.
ORGANOS SOCIALES Y
- consejo de administración o administrador único
DE VIGILANCIA
- comisario(s)

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
SIGLAS: S. DE R. L.
Las partes sociales no pueden estar representadas por
CARACTERISTICAS
títulos negociables y son indivisibles
Simultanea:
PROCESO DE
- autorización de la Camara de Comercio.
CONSTITUCION
NOMBRE Razón social o denominación
Min.: La ley dice $3’000,000 fijo, debiendo estar pagado al
CAPITAL SOCIAL
momento de la constitución, mínimo el 50%
RESERVAS
NUMERO DE SOCIOS Mínimo: 2 - Máximo: 50



DOCUMENTOS QUE
Escritura constitutiva (parte social)
ACREDITAN AL SOCIO
RESPONSABILIDAD DE
Hasta por el monto de su parte social
LOS SOCIOS
PARTICIPACION DE
Catalogada
EXTRANJEROS
- Asamblea de socios
ORGANOS SOCIALES Y
- gerente (s)
DE VIGILANCIA
- consejo de vigilancia

21. OTROS TIPOS DE SOCIEDADES SON:

SOCIEDAD DE HECHO: Son de palabra, no requieren escritura de constitución
pero requiere el registro en la cámara de comercio y allá dan un formulario que
debe confirmar a que se van a dedicar y cuanto van a aportar.

SOCIEDAD ECONOMÍA MIXTA: En esta sociedad hay aportes por parte del
estado y por otra parte las particulares.

SUCURSALES EXTRANJERAS: País de origen diferente a Colombia, tienen que
pagar impuestos de aquí y tienen que regirse por las leyes colombianas.

Empresa unipersonal
Mediante la Empresa Unipersonal una persona natural o jurídica (sociedad
comercial) que reúna las calidades requeridas para ejercer el comercio podrá
destinar parte de sus activos para la realización de una o varias actividades de
carácter mercantil.

La constitución de la Empresa Unipersonal es solemne, es decir, que debe
efectuarse por escrito: documento privado o escritura pública.
Cuando se aporten a la Empresa Unipersonal activos (Vg. bienes inmuebles) cuya
transferencia requiera escritura pública, la constitución de la Empresa Unipersonal
deberá hacerse de igual manera e inscribirse también en los registros
correspondientes.
El Documento de Constitución debe Informar lo Siguiente:
Empresario: indicación del nombre completo, documento de identidad o NIT si el
constituyente es una sociedad comercial, domicilio y dirección del constituyente.

Nombre: La empresa unipersonal debe tener un nombre o razón social, seguida
de la expresión Empresa Unipersonal o de su sigla "EU", so pena de que el
empresario responda ilimitadamente.

Domicilio: Ciudad o municipio donde ejercerá sus actividades comerciales
principales u objeto social.

Duración: Puede pactarse una duración definida pero a diferencia de las
sociedades comerciales puede señalarse una duración indefinida

Capital: Debe señalarse el monto de capital y la descripción del os bienes que se
aportan, lo mismo que la estimación de su valor. De igual manera, el capital
deberá estar dividido en cuotas de igual valor nominal.

Objeto: Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos
que se exprese que la empresa realiza cualquier acto lícito de comercio.



Forma de administración de la empresa: Debe indicarse claramente la forma de
administración, esto es si la representación legal se delega en un cargo, en
persona determinada o si recae en el constituyente o empresario. De igual manera
se indicará el número del documento de identificación del representante legal y
sus facultades.
Requisitos para su Registro:
Dos copias auténticas de la escritura pública o del documento privado de
constitución, suscrito por el empresario o constituyente. El documento privado
debe ser reconocido ante notario o presentado personalmente ante la Cámara de
Comercio.
Solicite y diligencie un formulario para matrícula de persona jurídica (azul) y un
formulario de matrícula para el establecimiento de comercio (naranja).

Carta de aceptación del cargo por parte del representante legal designado, cuando
la administración sea delegada en persona distinta del empresario.

Preséntelos en las cajas de la entidad para su liquidación y cancele los derechos
de matrícula e inscripción, correspondientes.
Disolución y liquidación:
Como sucede en las sociedades, el único caso en que la disolución opera de
pleno derecho es cuando se vence el término de duración, o cuando no se efectúa
el registro de la prórroga con anterioridad al vencimiento del término (cuando se
señala término); en los demás casos, la disolución se hace constar en documento
privado o escritura pública que se inscribe en el Registro Mercantil. Una vez
disuelta la Empresa Unipersonal, la liquidación de su patrimonio se efectuará
mediante el procedimiento señalado en la Ley para las sociedades de
responsabilidad limitada; para ello, presentará para su inscripción, el documento
donde conste la cuenta final de liquidación.

21.1 Cesión de Cuotas:

El titular de la Empresa Unipersonal, podrá ceder total o parcialmente las cuotas
sociales a otras personas naturales o jurídicas, mediante documento privado o
escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil. A partir de este
momento producirá efectos la cesión.
Conversión a Sociedad:
cuando por virtud de la cesión o por cualquier otro acto jurídico, la empresa llegare
a pertenecer a dos o más personas, deberá convertirse en sociedad comercial
para lo cual, dentro de los seis meses siguientes a la inscripción de aquella en el
Registro Mercantil se elaborarán los estatutos sociales de acuerdo con la forma de
sociedad adoptada. Estos deberán elevarse a escritura pública que se otorgará
por todos los socios e inscribirse en el Registro Mercantil. La nueva sociedad
asumirá sin solución de continuidad, los derechos y obligaciones de la empresa
unipersonal.

21.2 SECTOR SOLIDARIO

Denominado también sector de economía solidaria, la cual está formado por las
empresas asociativas que en conjunto desarrollan actividades económicas y
sociales en beneficio de sus miembros; se constituyen voluntaria y
democráticamente y son organizadas, financiadas, administradas y controladas
por sus propietarios, para cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades
económicas, sociales, culturales, deportivas, de salud, recreacionales, etc., de su
comunidad asociada.



Es decir este sector está formado por una gran diversidad de organizaciones
económico-sociales.
De acuerdo con la Ley 454/98, podemos definir la Economía Solidaria como "el
sistema socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de
fuerzas sociales organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas
autogestionarias solidarias, democráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el
desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la economía”.
En Europa se le denomina sector de la economía social o de interés general, en
Latinoamérica se le conoce en general como el sector de la economía solidaria o
sector democrático de la economía.
Recordando el concepto de empresa, la cual es una unidad económica constituida
por una o varias personas, para la producción de un bien o servicio, con o sin
ánimo de lucro, se puede definir a una empresa de economía solidaria como la
entidad que no persigue el lucro particular, sino que se conforma para la
prestación de servicios de orden económico, social o cultural, a los grupos de
personas que la promueven y organizan.
Las pequeñas y medianas empresas, que es el segmento en el cual se ubican las
empresas de economía solidaria, generan una buena parte del producto interno
bruto del país.
Después de la economía estatal ( empresas públicas ) y de la economía liberal,
cuyo agente económico más activo son las sociedades de capital, se encuentra la
economía solidaria, que forma parte del denominado tercer sector, el cual está
formado por las cooperativas, las mutuales, las asociaciones civiles que realizan
alguna actividad económica, las fundaciones, y otras organizaciones similares.

22. PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA

1. El ser humano, su trabajo y mecanismos de cooperación tienen primacía sobre
los medios de producción.

2. Espíritu de solidaridad, cooperación, participación y ayuda mutua.

3. Administración democrática, participativa, autogestionaria y emprendedora.

4. Adhesión voluntaria, responsable y abierta.

5. Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de producción

6. Participación económica de los asociados, en justicia y equidad.

7. Formación e información para sus miembros, de manera permanente, oportuna
y progresiva.

8. Autonomía, autodeterminación y autogobierno.

9. Servicio a la comunidad.

10. Integración con otras organizaciones del mismo sector.

11. Promoción de la cultura ecológica.

22.1 FINES DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA

1. Promover el desarrollo integral del ser humano



2. Generar prácticas que consoliden una corriente vivencial de pensamiento
solidario, crítico creativo, y emprendedor como medio para alcanzar el desarrollo y
la paz de los pueblos.

3. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativas.

Participar en el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos de desarrollo
económico y social.
Garantizar a sus miembros la participación y acceso a la formación, el trabajo, la
propiedad, la información, la gestión y distribución equitativa de beneficios sin
discriminación alguna.
La estructura interna de toda empresa solidaria consta de 4 jerarquías básicas:
Dirección
Control
Ejecución
Asesoría

22.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA SOLIDARIA
1. Estar organizadas como empresas que contemplen en su objeto social las
necesidades de sus asociados y el desarrollo de obras de servicios comunitarios.

2. Tener establecido un vínculo asociativo, fundado en los principios y fines
Contemplados en la Ley 454/98.

3. Tener incluido en sus estatutos o reglas básicas de funcionamiento la ausencia
de lucro, movida por la solidaridad, el servicio social comunitario.

4. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros, sin
consideración a sus aportes.

5. Establecer en sus estatutos el monto mínimo de aportes sociales no reductibles,
debidamente pagados, durante su existencia.

6. Integrarse social y económicamente, sin perjuicio de sus vínculos con otras
entidades sin ánimo de lucro que tengan por fin el desarrollo integral del ser
humano.

Tienen el carácter de Organizaciones Solidarias

1. Cooperativas
2. Organismos de segundo y tercer grado que agrupen cooperativas u otras
formas asociativas.
3. Instituciones auxiliares de la Economía Solidaria.
4. Empresas comunitarias.
5. Empresas solidarias de salud
6. Precooperativas.
7. Fondos de empleados.
8. Asociaciones mutualistas.
9. Empresas de servicios en la formas de administraciones públicas cooperativas
10.Empresas asociativas de trabajo.



22.3 EMPRESAS DE ECONOMIA SOLIDARIA
Las empresas de economía solidaria son aquellas que se crean con un número
determinado de personas, con el objetivo de crear y organizar una persona jurídica
de derecho privado, cuyas actividades deben cumplirse con fines de interés social
y sin ánimo de lucro.
Toda actividad económica, social o cultural puede organizarse con base en un
acuerdo de este tipo.
Existen varios tipos de empresas de economía solidaria: cooperativas, fondos de
empleados, asociaciones mutuales, precoperativas, empresas solidarias de salud,
cooperativas de trabajo asociado, administraciones públicas cooperativas entre
otras.
“Se presume la ausencia del ánimo de lucro en cualquier entidad de economía
solidaria “.

23. DEFINICIÓN COOPERATIVA PRESUNCIÓN DE AUSENCIA DE ÁNIMO DE
LUCRO.

Es cooperativa la empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los
trabajadores o los usuarios, según el caso, son simultáneamente los aportantes y
los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y
eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus
asociados y de la comunidad en general.

Se presume que una empresa asociativa no tiene ánimo de lucro cuando cumpla
los siguientes requisitos:
Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación,
la del remanente patrimonial.
Que destine sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al
crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los
mismos en proporción al uso de los servicios o a la participación en el trabajo de la
empresa.

Toda cooperativa debe reunir las siguientes características:
Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sean voluntarios.
Que el número de asociados sea variable e ilimitado.
Que funcione de conformidad con el principio de la participación democrática.
Que realice de modo permanente actividades de educación cooperativa.
Que se integre económica y socialmente al sector cooperativo.
Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados sin
Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante, los estatutos
establecerán un monto mínimo de aportes sociales no reducibles durante la
existencia de la cooperativa.
Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidación,
la del remanente.
Que tenga una duración indefinida de los estatutos.
Que se promueva la integración con otras organizaciones de carácter popular que
tengan por fin promover el desarrollo integral del hombre.

23.1 PROHIBICIONES A LAS COOPERATIVAS

A ninguna cooperativa le será permitido:
Establecer restricciones o llevar a cabo practicas que impliquen discriminaciones
sociales, económicas, religiosas o políticas.



Establecer con sociedades o personas mercantiles, combinaciones o acuerdos
que hagan participar a éstas, directa o indirectamente de los beneficios o
prerrogativas que las leyes otorgan a las cooperativas.
Conceder ventajas o privilegios a los promotores o fundadores, o preferencias a
una porción cualquiera de los aportes sociales.
Desarrollar actividades distintas a las enumeradas en sus estatutos
Transformarse en una sociedad comercial.

Las organizaciones de economía solidaria son reguladas en Colombia por el
Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria.

23.2 ASOCIACIONES MUTUALES

Las Asociaciones mutuales son EMPRESAS SOCIALES DE SERVICIOS,
mediante las que se satisfacen las necesidades de los asociados.
...“Los servicios se prestaran a medida que lo permita el estado económico y
previa reglamentación de los mismos aprobada por la asamblea de socios y la
autoridad de aplicación” (Art. 3º del Estatuto Social).
A los fines de brindar los servicios “Las mutualidades podrán celebrar convenios
entre si y con otras entidades que tengan fines solidarios” (Art. 5º - Ley 20.321)

23.3 ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA ASOCIACIÓN MUTUAL:
1) Conjunto de asociados.
2) La Asamblea
3) El Consejo Directivo, compuesto por asociados elegidos por mayoría, en los
cuales la Asamblea delega la facultad de cumplir lo que ella dispone.
4) El Órgano d Fiscalización, que se constituye en contralor del Consejo Directivo
y es portavoz del conjunto total de asociados.

23.4 SERVICIOS QUE PRESTAN LAS MUTUALES (Fines y objetivos)
a) Servicios de carácter Económico
b) Servicios relacionados con la Salud
c) Servicios Educativos y Culturales
d) Servicios Previsionales
e) Servicios Especiales
Beneficiarios:
· Asociados Activos
· Asociados Activos y Adherentes, participantes, honorarios y vitalicios
· Asociados de otras entidades sin fines de lucro (previa suscripción del convenio
respectivo)
Es importante aclarar que salvo para el último caso, cumpliendo el requisito
específico, las Mutuales sólo brindan servicios a sus asociados.
Aranceles:
Costo del servicio: cuota de ingreso, cuota de mantenimiento. Etc.
Las asociaciones mutuales no son entidades de beneficencia. Los servicios que
brindan se arancelan contemplando el costo de la prestación y los administrativos
que lo involucran.
Instituto Nacional De Asociativismo y Economía Social
El Instituto Nacional De Asociativismo y Economía Social creado mediante el
Decreto Nº 721/00, ejerce las funciones que le competen al Estado en materia de
promoción, desarrollo, fiscalización y control de la acción cooperativa y mutual, a
través de la asistencia técnica, económica financiera y la capacitación de los
directivos y grupos sociales para el mejoramiento de la eficiencia en la
administración y prestación de servicios por parte de cooperativas y mutuales.



23.5 EMPRESAS COMUNITARIAS

"la Comunidad y el Estado miembros asegurarán la existencia de las condiciones
necesarias para la competitividad de la industria comunitaria".
La acción comunitaria se centrará en:
Acelerar la adaptación de la industria a los cambios estructurales
Fomentar un entorno favorable a la iniciativa y al desarrollo de las empresas
Fomentar un entorno favorable a la cooperación entre empresas
Favorecer un mejor aprovechamiento del potencial industrial de las políticas de
innovación, investigación y desarrollo tecnológico.

23.6 Superintendencia de la Economía Solidaria.
Organismo de carácter técnico, con personería jurídica, autonomía administrativa
y financiera, adscrito al Ministerio de Hacienda y Crédito Público. La
superintendencia ejerce la inspección, vigilancia y control de las organizaciones de
la economía solidaria que no se encuentren sometidas a una supervisión
especializada del Estado y funciona teniendo en cuenta, entre otros objetivos y
finalidades, los de proteger los intereses de los asociados de las organizaciones
de economía solidaria, de los terceros y de la comunidad en general, y supervisar
el cumplimiento del propósito socioeconómico no lucrativo que ha de guiar la
organización y funcionamiento de las entidades vigiladas.

23.7 PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA.
Son principios de la Economía Solidaria:
1. El ser bueno, su trabajo y mecanismos de cooperación tienen primacía sobre
los medios de producción.
2. Espíritu de solidaridad, cooperación, participación y ayuda mutua.
3. Administración democrática, participativa, autogestionaria y emprendedora.
4. Adhesión voluntaria, responsable y abierta.
5. Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de producción.
6. Participación económica de los asociados, en justicia y equidad.
7. Formación e información para sus miembros, de manera permanente, oportuna
y progresiva.
8. Autonomía, autodeterminación y autogobierno.
9. Servicio a la comunidad.
10. Integración con otras organizaciones del mismo sector.
11. Promoción de la cultura ecológica.

23.8 FINES DE LA ECONOMÍA SOLIDARIA.
La Economía solidaria tiene como fines principales:
1. Promover el desarrollo integral del ser humano.
2. Generar prácticas que consoliden una corriente vivencial de pensamiento
solidario, crítico, creativo y emprendedor como medio para alcanzar el desarrollo y
la paz de los pueblos.
3. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativa.
4. Participar en el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos de
desarrollo económico y social.
5. Garantizar a sus miembros la participación y acceso a la formación, el trabajo la
propiedad, la información, la gestión y distribución equitativa de beneficios sin
discriminación alguna.

Características de las organizaciones de Economía Solidaria
Son sujetos de la presente ley las personas jurídicas organizadas para realizar
actividades sin ánimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios según
el caso, son simultáneamente sus aportantes y gestores, creadas con el objeto de
producir, distribuir y consumir conjunta y eficientemente, bienes y servicios para



satisfacer las necesidades de sus miembros y al desarrollo de obras de servicio a
la comunidad en general, observando en su funcionamiento las siguientes
características:
1. Estar organizada como empresa que contemple en su objeto social, el ejercicio
de una actividad socioeconómica, tendiente a satisfacer necesidades de sus
asociados y el desarrollo de obras de servicio comunitario.
2. Tener establecido un vínculo asociativo, fundado en los principios y fines
contemplados en la presente ley.
3. Tener incluido en sus estatutos o reglas básicas de funcionamiento la ausencia
de ánimo de lucro, movida por la solidaridad, el servicio social o comunitario.
4. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros sin
5. Establecer en sus estatutos un monto mínimo de aportes sociales no reducibles,
debidamente pagados, durante su existencia.
6. Integrarse social y económicamente, sin perjuicio de sus vínculos con otras
entidades sin ánimo de lucro que tengan por fin promover el desarrollo integral del
ser humano.
En todo caso, las organizaciones de la economía solidaria deberán cumplir con los
siguientes principios económicos:
1. Establecer la irrepartibilidad de las reservas sociales y, en caso de liquidación,
la del remanente patrimonial.
2. Destinar sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social, al
crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los
mismos en proporción al uso de los servicios o a la participación en el trabajo de la
empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.
Tienen el carácter de organizaciones solidarias entre otras: cooperativas, los
organismos de segundo y tercer grado que agrupen cooperativas u otras formas
asociativas y solidarias de propiedad, las instituciones auxiliares de la Economía
solidaria, las empresas comunitarias, las empresas solidarias de salud, las
precooperativas, los fondos de empleados, las asociaciones mutualistas, las
empresas de servicios en las formas de administraciones públicas cooperativas,
las empresas asociativas de trabajo y todas aquellas formas asociativas solidarias
que cumplan con las características mencionadas en el presente capítulo.

Prohibiciones.

1. Establecer restricciones o llevar a cabo prácticas que impliquen
discriminaciones sociales, económicas, religiosas o políticas.
2. Establecer con sociedades o personas mercantiles, convenios, combinaciones o
acuerdos que hagan participar a éstas, directa o indirectamente, de los beneficios
o prerrogativas que las leyes otorguen a las cooperativas y demás formas
asociativas y solidarias de propiedad.
3. Conceder ventajas o privilegios a los promotores, empleados, fundadores o
preferencias a una porción cualquiera de los aportes sociales.
4. Conceder a sus administradores, en desarrollo de las funciones propias de sus
cargos, porcentajes, comisiones, prebendas, ventajas, privilegios o similares que
perjudiquen el cumplimiento de su objeto social o afecten a la entidad.
5. Desarrollar actividades distintas a las estipuladas en sus estatutos.
6. Transformarse en sociedad mercantil.

24. TRÁMITES Y REQUISITOS LEGALES PARA LA CREACIÓN DE UNA
EMPRESA

Toda persona natural o jurídica, así como todos sus establecimientos de comercio,
deben seguir unos requerimientos legales para la constitición de una empresa.



24.1 PASOS

ELABORAR UN CONTRATO DE CONSTITUCIÓN : Presentarlo a la notaria con
Nombre, objeto, clase de sociedad, socios que la integran, nacionalidad, domicilio,
aportes de capital de los socios, representante legal y facultades, distribución de
utilidades, etc.

24.2 MATRICULAR LA EMPRESA EN EL REGISTRO MERCANTIL:

24.2.1 El Registro Mercantil
Es un sistema de difusión de los asuntos más relevantes del comercio, de los
comerciantes individuales (personas naturales) o colectivos (personas jurídicas),
los establecimientos de comercio, los libros de comercio y los principales actos y
contratos comerciales, cuya publicidad ha considerado necesaria el legislador,
para mayor conocimiento de las personas y mejor protección de sus derechos. El
Registro Mercantil se lleva a través de la Matrícula de las Personas Naturales
comerciantes y Personas Jurídicas comerciales o civiles, las sociedades de hecho
y los establecimientos de comercio y de la inscripción de los libros y actos de
comercio. El Registro Mercantil, comprende las siguientes actuaciones:
1. La matrícula mercantil 2. La inscripción de documentos 3. La expedición de
certificados
24.2.2 La Matrícula Mercantil
Es el registro de los comerciantes personas naturales o jurídicas y de los
establecimientos de comercio que se realiza, en la cámara de comercio del
domicilio del comerciante o del lugar donde se encuentra abierto el
establecimiento, el cual es público. Es una obligación profesional del comerciante,
que se deriva de dicha calidad y se adquiere por el ejercicio profesional de actos
de comercio.

24.3 DEBEN MATRICULASE

Las personas naturales que ejerzan profesionalmente el comercio, bien sea
individualmente, en sociedad de hecho o en copropiedad.

2. Las sociedades civiles y comerciales.
3. Los establecimientos de comercio.
4. Las sucursales y agencias de sociedades nacionales.
5. Las empresas unipersonales.
6. Las sucursales de sociedades extranjeras.

NOTA: Es importante recordar que conforme a la Circular Única No 10 expedida
por la Superintendencia de Industria y Comercio, la Cámara de Comercio deben
proceder a efectuar la matricula de:

- Las casas de cambio y los compradores y vendedores de divisas.
- Las personas naturales y jurídicas que ejerzan la actividad de vendedores
de juegos de suerte y azar

24.3.1 Personas naturales.
Adquirir los formularios de matrícula mercantil (personas naturales y
establecimientos de comercio).
Solicitar el estudio del nombre para los establecimientos de comercio.
Diligenciar los formularios.



Presentar en la ventanilla de la Cámara de Comercio:
Los formularios diligenciados.
El documento de identidad del empresario (cédula de ciudadanía o cédula de
extranjería).
Solicitar el valor de la liquidación.
Pagar los derechos de matrícula en el registro mercantil.
Obtener el certificado de matrícula mercantil.
Personas jurídicas.
Solicitar el estudio del nombre seleccionado para la nueva sociedad y para sus
establecimientos de comercio, con el fin de verificar si éste puede ser matriculado.
Elaborar los estatutos de la sociedad, donde figuren como mínimo los siguientes
datos básicos:
Nombre o razón social.
Objeto social.
Clase de sociedad.
Nombre de los socios.
Nacionalidad.
Aportes de capital.
Representante legal y sus facultades.
Distribución de utilidades.
Duración.
Domicilio.
Causales de disolución.
Los demás datos exigidos por la ley y que identifiquen plenamente al ente social.
Presentar ante una notaría el acta de constitución de la sociedad, es decir, los
estatutos aprobados por los asociados, para ser elevados a escritura pública.
Obtener las copias pertinentes de la escritura pública.
Adquirir y diligenciar los formularios de matrícula mercantil para personas jurídicas
y/o establecimientos de comercio, y/o sucursales y agencias, según el caso.
Presentar en la ventanilla respectiva de la Cámara de Comercio:
Los formularios diligenciados.
Copia de la escritura pública de constitución de la sociedad (en ningún caso, la
primera copia).
El documento de identificación del representante legal.
Solicitar liquidación.
Pagar los derechos de matrícula en el registro mercantil.
Obtener el certificado de existencia y representación legal de la sociedad.

24.3.2 Sociedad de hecho.

Por no ser reconocida como persona jurídica, la sociedad de hecho en sí no puede
matricularse en la Cámara de Comercio: sus socios pueden hacerlo como
personas naturales.
Cada uno de los socios debe seguir los pasos necesarios para matricularse en el
registro mercantil como persona natural. Si alguno de ellos se encuentra
matriculado en el momento de constituir la sociedad de hecho, no se necesita una
nueva matrícula. Simplemente debe diligenciar un formulario actualizando la
información de sus actividades mercantiles.

24.3.3 Renovación de la matrícula mercantil.
La matrícula mercantil del empresario, sea persona natural o jurídica así como la
de sus establecimientos de comercio, deberá renovarse anualmente en los meses
de enero, febrero o marzo del año siguiente a aquel en el que la matrícula se
efectuó o renovó.

Ventajas de mantener vigente la matrícula mercantil.



La vigencia de la matrícula en el registro mercantil garantiza al empresario:
Hacer pública su condición de empresario, así como de su nombre comercial y el
nombre o enseña de su establecimiento de comercio.
Obtener certificados de matrícula mercantil expedidos por la Cámara de Comercio,
indispensables para adelantar otros trámites de índole legal y comercial.
Dar imagen de seriedad a la empresa.

Modificaciones.
Cualquier modificación que afecte la información contenida en el formulario de
matrícula debe comunicarse oportunamente y por escrito a la Cámara de
Comercio.

Cancelación de la matrícula mercantil.
La persona que deje de ejercer una actividad mercantil o cierre su establecimiento
de comercio en forma definitiva, debe solicitar la cancelación de la respectiva
matrícula, mediante petición escrita y reconocida ante notario o ante el secretario
de la Cámara respectiva la cual se presentará ante la Cámara de Comercio para
su inscripción.

Tratándose de personas jurídicas la Cámara tomará nota de la cancelación de la
matrícula cuando previamente se hayan cumplido los siguientes requisitos:

La matrícula mercantil debe efectuarse:
En la Cámara de Comercio con jurisdicción en el domicilio principal del
comerciante y en el de sus sucursales y agencias.
La matrícula debe hacerse:

La solicitud de matrícula será presentada en el caso de la persona natural dentro
del mes siguiente a la fecha en que empezó a ejercer el comercio o en que el
establecimiento de comercio a o la sucursal fue abierta. En el caso de las
personas jurídicas dentro del mes siguiente a la fecha de la escritura pública de
constitución o a la del permiso de funcionamiento si fuere el caso. No obstante se
debe procurar que la matrícula se efectúe simultáneamente con el documento de
constitución.

25. OBTENER LA ESCRITURA PUBLICA AUTENTICADA EN LA NOTARIA

Las sociedades comerciales deben constituirse por escritura pública, lo que
significa que el empresario debe acercarse a una notaría en la cual debe solicitar
que se eleve a escritura pública el contrato de sociedad que firmó con sus socios.
Una copia de la escritura de constitución debe ser registrada en la Cámara de
Comercio, con jurisdicción en el lugar donde la sociedad establece su domicilio,
así como de los lugares en los que fije sucursales.
En caso de que se hagan aportes de inmuebles o derechos reales, la escritura
social debe ser registrada también en la oficina de registro de instrumentos
públicos y privados del domicilio principal.
Los socios deben entregar sus aportes en la forma, plazo y lugar pactados en la
escritura de constitución.
Sólo puede hacerse reparto de utilidades cuando estas consten en balances
fidedignos, siempre y cuando no afecten el capital de la empresa ni las reservas
de tipo legal o convencional que se hayan estipulado, y en proporción a la parte
pagada por cada uno de los asociados.
En caso de reformas al contrato social, estas deben efectuarse por escritura
pública y se registrada en la misma forma que la escritura de constitución de la
sociedad.



26. REGISTRO DE LIBROS DE CONTABILIDAD EN LA CAMARA DE
COMERCIO

Por ley, todos los empresarios deben presentar e inscribir los libros de comercio
en la Cámara de Comercio. La inscripción de los libros puede Hacerse en
cualquier tiempo, pero los actos y documentos que deben registrarse sólo
producen efectos frente a terceros a partir de la fecha de inscripción.

Los libros que se deben inscribir son:

Personas naturales
Libro mayor y de balances.
Libro diario.
Libro de inventarios y balances.

Las sociedades
Libro mayor y de balances.
Libro de inventarios y balances.
Libro diario.
Libro de actas, de registro de socios, de asambleas y de juntas, según el caso.

Pasos a seguir en la inscripción de libros:

Adquirir los libros.
Solicitar mediante carta firmada por el representante legal, el revisor fiscal o la
persona natural interesada, según el caso, la inscripción de los mismos, e indicar
claramente los siguientes datos:
Nombre o destino de cada uno de los libros.
Número de hojas de cada libro consignando el rango, si no parte exactamente de
cero.
Nombre completo del propietario, es decir, a nombre de quién debe quedar
registrado cada uno de los libros.

La fecha de la carta debe coincidir con la del día en que se efectúe la solicitud.

Si se trata de libros llevados bajo la modalidad de formas continuas, hojas
removibles o series continuas de tarjetas, debe mencionarse de manera expresa
el código escogido por el empresario para denominar los mismos.

La Cámara de Comercio inscribe los libros de comercio, mas no ejerce control
sobre el manejo de ellos, como hace la Administración de Impuestos Nacionales.

Los libros deben presentarse rotulados con el nombre de la sociedad o
personal(es) a quien(es) pertenezca(n). Numerarse consecutivamente y no tener
ningún registro contable.

Los libros que se entregan para inscripción se deben retirar en un plazo máximo
de 90 días. De lo contrario, la Cámara de Comercio procederá a destruirlos ante
testigos, consignando tal hecho en un acta.

La inscripción de lo libros se verifica con una constancia que deja el secretario de
la Cámara de Comercio, que contiene los siguientes datos:

Cámara de Comercio.
Fecha de inscripción.



Número de inscripción y libro en el cual se efectuó.
Personas a quien pertenecen.
Nombre del libro o uso al que se destina.
Número de hojas útiles de que está compuesto.

Tanto las hojas removibles de los libros, como las formas continuas, deben ser
autenticadas mediante un sello de seguridad que se impone en cada una de ellas.
Estos libros deben tener un distintivo de máximo cinco caracteres, conformado por
letras o números, o números y letras, escogido libremente por el comerciante.
Este distintivo debe colocarse en cada una de las hojas del libros, junto con a
numeración consecutiva.

26.1. CERTIFICADO DE EXISTENCIA
Por medio de la Ley 716 de diciembre 24 del 2001, se expidieron normas para el
saneamiento de la información contable en el sector público y se dictan
disposiciones en materia tributaria. El artículo 16 de esta ley establece
obligaciones especiales a las cámaras de comercio:
Las cámaras de comercio una vez asignen el número de matrícula mercantil,
dentro de los dos días siguientes deben solicitarle a la oficina competente de la
DIAN el NIT del matriculado.
Sobre este particular, La DIAN, Confecamaras y la Cámara de Comercio de
Bogotá constituyeron un comité técnico para el estudio y definición de los
parámetros requeridos, con el fin de establecer el procedimiento técnico y los
aspectos jurídicos de esta operación.
Por ahora y hasta tanto se implante el sistema a seguir para la asignación del NIT,
se informa a los contribuyentes que deben cumplir con el requisito legal de
inscribirse en el REGISTRO UNICO TRIBUTARIO en la DIAN para obtener el NIT
y que una vez asignado este número de identificación tributaria por parte de la
oficina de la DIAN debe ser suministrado a la cámara de COMERCIO, para
efectos de incorporarlo en el registro mercantil.
Las cámaras de comercio en los certificados que expidan de existencia y
representación legal y de matrícula mercantil, están obligadas a incluir el NIT de la
correspondiente persona inscrita en el registro mercantil.
Para cumplir con esta obligación de reportar el NIT a las cámaras de comercio, los
comerciantes podrán hacerlo incluyendo este número en el formulario de
renovación de matrícula mercantil o en escrito diferente a este formulario. Esto
para los comerciantes ya matriculados y que no han reportado el NIT al registro
mercantil de las cámaras de comercio.
Es importante manifestar que quienes no cumplan con lo establecido en el artículo
16 de la Ley 716 de 2001se les impondrá la sanción prevista en el artículo 37 del
Código de Comercio. (multa hasta por una cuantía de 17 salarios mínimos legales
mensuales vigentes al momento de la imposición de la multa).

CONCLUSIONES

La responsabilidad empresarial y la gerencia social son temas que para tener éxito
requieren tres condiciones: capacidad, que significa conocimientos y destreza;
disciplina, que implica organización y constancia, y suerte, es decir, estar en el
lugar y tiempo apropiado para reconocer las oportunidades. En el momento que
vivimos en nuestros países consideramos que es la empresa privada el único
motor capaz de levantar la calidad de vida de las personas.

El gran reto que hoy se nos presenta es conseguir el acceso de todos a los
beneficios de la nueva revolución que vive el mundo: la globalización, obteniendo
sus beneficios y participando de sus avances tecnológicos y del consecuente



mejoramiento de las condiciones de vida, sin que medie exclusión de ninguna
índole. Estar sometidos a la exclusión puede llegar a significar para nuestros
países una vida más corta, dentro de un ámbito de violencia. La única alternativa
para que Ibero América pueda escapar de los riesgos que implica la globalización
y beneficiarse de sus buenos efectos es que sus países se conviertan en
jugadores agresivos dentro de su ámbito.

A su turno, los países desarrollados tienen supeditado su crecimiento a la
conquista de los mercados emergentes de los países en desarrollo, y en
consecuencia las empresas internacionales que deseen atraer estos mercados
para su propio beneficio deberán conocer y penetrar las culturas, los gustos de
consumidores y los límites de distribución y adquisición que estos mercados
emergentes tienen. En el proceso de suplir estas necesidades que los países
desarrollados tienen para continuar expandiendo sus mercados dentro del proceso
de globalización las empresas locales en los distintos países tienen varias
alternativas de participación y vinculación de cara a la penetración y
posicionamiento de sus productos y servicios dentro de los mercados
internacionales.

Las empresas locales en combinación con las empresas internacionales pueden
ampliar sus horizontes mediante acuerdos de producción, distribución y venta de
productos. Para que este proceso de beneficio mutuo pueda llegar a darse las
empresas locales deberán solidificarse y ser ante todo productivas y competitivas
dentro de su propio ámbito local y regional.

Teniendo en cuenta que la productividad determina la prosperidad de las naciones
la vía para obtener la solidificación de la empresa a nivel local y regional es la de
unificar y asociar empresas con actividades comunes, y lograr que la colectividad
local se conecte con la comunidad cosmopolita para creación de una cultura que
atraiga y retenga a los inversionistas. Surgirá entonces un nuevo mercado, en
donde los activos empresariales serán los conceptos, las competencias y las
conexiones.

Dentro de este nuevo contexto la gerencia empresarial adquiere la gran
responsabilidad de convertirse en instrumento para obtener una mayor
productividad de los conocimientos y destrezas individuales no solo de las
empresas productivas sino de las organizaciones, públicas y privadas, con fines
de lucro o sin ellos.

En el contexto anterior el papel del sector público será establecer reglas de juego
claras para construir la infraestructura humana y física requerida en el desarrollo
de la región, en combinación con el sector privado empresarial y con la sociedad
civil.

El reto de reducir la pobreza y la exclusión en la región implica, por ejemplo, que
los servicios públicos como educación y salud puedan ser prestados de manera
eficiente por la empresa privada. La microempresa, que hoy es uno de los
objetivos primordiales del sistema bancario y que tradicionalmente ha sido un gran
generador de empleo en nuestros países deberá contar con el apoyo suficiente
para que pueda cooperar en el desarrollo de las comunidades menos favorecidas
y desarrolladas, por medio de la prestación de servicios como el suministro del
acceso a Internet.

Este reto de reducir la pobreza y la exclusión tiene el riesgo de un crecimiento sin
límites dentro de un mundo con límites; esto significa que pueda llegar a



acentuarse la mala distribución del ingreso y que aumente la concentración de la
riqueza y de poder económico. Este obstáculo sólo podrá salvarse mediante el
ejercicio de un espíritu empresarial dispuesto a emprender la tarea de expandir su
cobertura a todos los niveles de la población y a contribuir así en el mejoramiento
de las calidades de vida de la región en la que desarrolla su actividad. La empresa
deberá entonces acumular el capital que le permita crecer, y esta nueva riqueza
tendrá que ser compartida en forma inteligente si se desea participar dentro de un
crecimiento globalizado, en donde la protección del medio ambiente y la paz son
requisitos indispensables para el desarrollo.

27. BIBLIOGRAFIA

www.dansocial.gov.co/
www.dansocial.gov.co/02_Ciess/Ciess.html
www.supersolidaria.gov.co
http://www.unites.ugam.ca/ca/gesq/es/contexto.htm
http://www.dansocial.gov.co/Normas_Danso.asp
www.flexjuridica.com
www.camaradirecta.com
www.notaria.178.com.mx/Sociedades.htm

www.camcomerciocartagena.org/juridica/gtunipersonal.htm

ZAPATA VALENCIA, Freddy y otro. Guía para constituir y formalizar una
empresa. Sexta edición, septiembre de 2000, departamento de publicaciones
Cámara de Comercio.

LEGIS PARA LA PEQUEÑA EMPRESA 2001. Legis Editores s.a. Séptima
edición.



28. Manejo de conflictos

28.1 Introducción

La gestión de la dirección conlleva el desempeño de un conjunto de acciones, por
parte de los directivos, para alcanzar lo objetivos de la organización.

Sócrates (470- 339 a.n.e) desde su época hacía referencia a la administración
como “una habilidad personal”, separada del conocimiento técnico y de la
experiencia. No faltaron aportes similares de otros filósofos de la época como
Platón y Aristóteles (Medina A., Avila A., 2002).

Y es que desde que surge el hombre mismo, emerge la necesidad de un líder, jefe
o responsable, como quiera llamársele, que organizara las actividades del grupo,
en ese entonces dedicadas a satisfacer las carencias básicas como la búsqueda
de alimentos. De esta manera las primeras reseñas de las teorías administrativas
se remontan a las civilizaciones egipcias, romanas, chinas y grecas alrededor del
4 000 y 2 000 a.n.e, que aplicaban algunos principios como la planeación, la
organización, el control, la descentralización y la organización del poder
administrativo para el cumplimiento de las funciones.

Desde ese entonces a la fecha existe una amplia gama de teorías administrativas,
que van desde las más clásicas de Taylor y Fayol hasta las más modernas de la
calidad total, el desarrollo organizacional y las nuevas teorías de las relaciones
humanas, cada una de ellas con sus aportes y debilidades.

Ya hoy día se distinguen claramente las funciones a desarrollar por los directivos,
entre las que se destacan cuatro principales: la planificación del trabajo, la
organización de las funciones,.el control de la consecución de metas u objetivos
de acuerdo a los planes y objetivos preestablecidos y la dirección como tal. Sin
embargo, a la par que se han perfilado las funciones y actividades básicas
implícitas en la labor de dirección, se ha tratado de convertir a los jefes o directivos
en directivos líderes partiendo de los presupuestos que es el líder quien se gana a
los otros, quien logra arrastrarlos para el logro de metas, quien influye en los
demás, los inspira, los induce al cambio; el líder es un orientador que no necesita
de la fuerza sino que trabaja a través de la persuasión.

No es suficiente que el pensamiento estratégico del directivo tenga un elevado
nivel de claridad para desempeñar eficazmente la labor de dirección. Podemos
tener bien establecidos los objetivos de la empresa, la visión futura de hasta
donde queremos llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicación, la
motivación y la participación activa de sus trabajadores, la comunicación clara y
eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo de sus
conflictos, no es posible el éxito. De hecho las teorías clásicas de la administración
empresarial no permanecieron intactas porque se centraron en la racionalización
del trabajo, los principios generales y funciones de la administración, la estructura
y funciones de la organización pero dejaron fuera, los elementos informales que
caracterizan a una empresa, la motivación, la comunicación y la compleja
dinámica entre sus miembros y entre los administradores y subordinados.

Las cuatro principales funciones señaladas anteriormente, conllevan a su vez un
conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la retroalimentación a diferentes
niveles, el replanteamiento y la renovación de objetivos, la toma de medidas y de
sanciones, la evaluación y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los
cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la organización. En



cada una de ellas existe un elemento crucial, al que en algunas ocasiones se le
hace caso omiso, se trabajo con personas diferentes, en diferentes niveles
jerárquicos e incluso en el mismo nivel pero en disímiles momentos o
circunstancias, o sea, que existe el reto de alcanzar metas y objetivos comunes
con personas (tanto en un nivel vertical como horizontal) que son seres humanos
únicos e irrepetibles, con necesidades, historias personales, filosofía de la vida,
características de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta se
contraponen.

Es imposible que con tal diversidad de variables no existan los conflictos, ellos son
parte de la vida y un elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre
en las organizaciones. A ellos dedicaremos el artículo siguiente.

28.2 El conflicto y sus causas.

El primer punto de partida al hablar del conflicto es defender la idea de que él es
parte inevitable de la vida y que no necesariamente tiene que conducir al caos y a
la destrucción, pues él en si mismo tiene formas, procesos y resultados
controvertidos.

El estudio del conflicto es ecléctico y multidisciplinario. Muchos autores lo definen,
entre ellos Deutsch, Coser, Himes, Hocker y Wilmot, Moore, y Katz y Lawyer.

La definición de Hocker y Wilmot nos resulta de importante precisión: “es la lucha
que se establece entre dos partes interdependientes al menos, las cuales perciben
metas incompatibles, recursos escasos e interferencia de la otra parte en la
obtención de sus metas” (citado por Picard .Ch., 2002). En la definición se
destaca y es un elemento definitorio en la percepción de una situación como
conflictiva, la interdependencia, pues como plantean Katz y Lawyer, 1993 (citado
por Picard A.Ch., 2002) para que el conflicto surja, las acciones de una de las
partes deben afectar a la otra, si esto no sucede existen diferencias pero no
conflicto.

También para que exista conflicto, las partes implicadas deben percibir la
situación como problemática, o sea, que independientemente de la objetividad de
la situación tiene que existir la conciencia de que se está viviendo un conflicto.

Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial
interés para ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos
partes de él. Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo. Moore (1986)
refiere como factores causales del conflicto, elementos asociados a las relaciones
interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre
información de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad
estructural.

En las relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una
situación conflictiva. De ella dependerá que el conflicto se exacerbe o que se
arribe a una solución constructiva del mismo: Los diálogos de sordos, la falta de
habilidad de escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de
criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del
mismo.

En los conflictos de valor entran en juego las prioridades personales, las creencias
religiosas, políticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes
y de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus valores,
perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a



los mismos. Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para
quienes los sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ahí
que en este tipo de conflicto es más productivo buscar un entendimiento mutuo o
la conciliación.

La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de
escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos
pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser también
el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto.

Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los
conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre
grupos como comunidades, organizaciones, países y los llamados intrapersonales,
que constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos. Cuantas veces
no perdemos el sueño tratando de armonizar nuestras propias necesidades, por
ejemplo, quizás necesito más trabajadores en un equipo pero esto implica que se
pierda comodidad y espacio, lo cual también necesito. Y que nos quede claro que
la relación no armónica entre las necesidades no es sinónimo de enfermedad,
muchas veces estamos ante el reto de tomar decisiones entre nuestros
compañeros o sobre las personas que dirigimos que implican hacer transacciones
entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de
determinadas necesidades. Para que una relación armónica se produzca entre
todas nuestras necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y
condiciones, que estamos casi hablando de una utopía. Existe un refrán popular
que refiere “en la vida no se puede lograr todo”.

28.3 Respuestas al conflicto.

Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que
no es positivo ni negativo en si mismo sino que depende de cómo se le maneje y
que podemos adquirir habilidades para lograr su solución constructiva, se hace
necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr que la
mayoría de los conflictos que surgen en las organizaciones que dirigimos puedan
constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al cambio,
estimule el interés y mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en la
organización en general.

Cheryl A. Picard (2002) señala un grupo de creencias básicas que si las
poseemos o tratamos de sustituir nuestras creencias negativas por ellas,
favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes participantes:

· Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse,
ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e
identidad personal.
· Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse.
· Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o
distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de
vista del otro u otros.
· Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los
intereses de las partes implicadas.

Partiendo de las creencias o filosofía que se tiene acerca del conflicto y de otros
elementos como la historia entre las partes, las diferencias de poder entre ellas, la
importancia concedida a las consecuencias, los rasgos personales de los
participantes, las habilidades inherentes a las partes y las actitudes manifestadas,



las personas dan diversas respuestas a la situación conflictiva. Thomas y Kilmann
(1974) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:

I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y
doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras
de agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las
relaciones.

II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de
obligar a los demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es
alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su
creencia básica en relación con el conflicto es de ganar o perder.

III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su
resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles
conflictos.

IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están
dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo
tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.

V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter
abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas
de los demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas
partes para luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por
las metas y es a través de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.

Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas
que cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe.
La utilidad de cada uno de estos estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en
que es necesario tomar medidas impopulares resulta efectivo el estilo competitivo;
la acomodación es útil en las situaciones donde una de las partes hace insight de
que está equivocada o el tema del conflicto apenas tiene importancia; la
evasividad es útil solo en los casos en que es de vital importancia reducir las
tensiones para poder continuar adelante; la búsqueda de avenencias es valiosa
cuando las metas son solo moderadamente importantes y la colaboración es
sumamente importante cuando surgen ideas desde diferentes enfoques o puntos
de vista o cuando se quiera lograr una solución consensual.

Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo
existe una tendencia a usar con más frecuencia uno de ellos en dependencia de
las características personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo que
es un conflicto y de las habilidades con que se cuente.

El abordaje del conflicto supone, la consideración de una amplia gama de factores
a analizar y sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser
modificados.

28.4 La resolución del conflicto.

Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecución de metas comunes, me
enfrento a conflictos de diversa índole, que van desde una disputa entre dos de
mis subordinados por el uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un
ascenso laboral.



Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solución
constructiva del conflicto: ¿cómo son las dos partes? ¿Es simétrico o no el poder
que tienen? ¿Cuál es la historia previa de sus relaciones? ¿Qué originó el conflicto
actual? ¿Qué fines son incompatibles en esta situación? ¿Existen terceras partes
involucradas? ¿Cuál es la postura de la tercera parte en cuestión? ¿qué
estrategias se han utilizados en el transcurso del conflicto?

Una vez valorados estos cuestionamientos iniciales, nos corresponde establecer
las pautas para definir el conflicto y transitar el camino de su solución constructiva
para el equipo y para la organización.

Independientemente de haberle dado respuesta a las interrogantes referidas,
debemos revisar si realmente estamos ante la presencia de un conflicto. Un
ejemplo real es que exista un solo ordenador para trabajar dos personas y que en
el mismo momento, ambos quieran utilizarlo; el primero para finalizar un informe
de estimulación y el segundo para un proyecto que le solicitaron. La situación
conflictiva se define por la existencia de un objetivo común: el uso del ordenador
que es requerido por dos partes para objetivos diferentes y donde el cumplimiento
del propósito de uno es incompatible con el del otro.

En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están
viviendo es conflictiva pues auque objetivamente exista, las partes implicadas o
alguna de ellas puede no tener la percepción de que existe tal conflicto. De
acuerdo a “las particularidades que asuma esta toma de conciencia, el conflicto
puede asumir diferentes formas” (Fuentes, 2001):

Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas
partes de forma precisa y homogénea.

Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a
la situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros
asume que el otro quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite
sino para fastidiarle.

Un pseudoconflcito: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera
evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no
somos capaces de percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada
trabajador pero continúa la discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo.

El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los
elementos afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos
racionales no justifican su existencia.

La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de
conflictos. Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente
nuevos conflictos en sus diversas formas.

El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado
conciencia plena de su existencia, es la conducta derivada de los pasos
anteriores. Se pueden manifestar disímiles comportamientos, como por ejemplo,
discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos las cuales están matizados
por una elevada carga emocional.

Se impone entonces resolver la situación antes que sus consecuencias alcancen
magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o
parcial.



Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en
un conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero
el resto de los componentes permanecen intactos.

En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al
mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia
y sobre la situación objetiva.

La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que
dañen relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir
negativamente en los equipos de trabajo y en la organización en su totalidad. Por
tales razones, la resolución de conflictos es un delicado tema que ha pasado
“felizmente” a las manos de científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo
solo pretendemos ofrecer una mirada general que jamás alcanzaría todas las
aristas de tan complejo proceso.

No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar
cotidiano, la solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que
este se de pues cada día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de
carácter indiscutiblemente conflictivo.

El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la
perspectiva cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La
fuerza relativa de los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la
forma en que estos intereses sufran alguna modificación en el decursar de la
situación conflictiva, determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia
una solución constructiva o destructiva.

La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de
un mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de
las partes en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación.

Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de
actitudes colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al
diapasón de alternativas de solución y el conocimiento de los asuntos en los
cuales el conflicto se basa para que las soluciones sean realistas. Un enfoque
constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es superable y que las
soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto
puede ayudar a desarrollar la creatividad y la valoración de alternativas novedosas
hasta ese entonces no tenidas en cuenta.

28.5 Consideraciones finales

El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede
aprovecharse para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más
claro y más crítico, permitir el surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a
oponentes en la búsqueda de un consenso, no quiere decir que vayamos a
convertirnos en sus fieles defensores y promotores. Sin embargo, es una realidad
presente en las cuestiones más sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el
reto de intentar disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional,
sobre las áreas de la vida en que estamos inmersos.

Un conflicto en una empresa atenta sobre la productividad, por ejemplo, el
enfrentamiento entre personas con alto nivel de decisión se hace incontrolable,
conflictos entre miembros de un mismo equipo de trabajo.



También puede ser positivo....

29. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

29.1. Concepto de organización
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente,
proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a
la organización como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la
organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que
solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es
necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto
se encarga la etapa de organización.

29. 2. Elementos del concepto
Los elementos básicos del concepto son:
Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
Jerarquía: La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura
donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y
la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento
posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas
por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que
las personas se asocian entre sí, se conoce como: organización formal.
IMPORTANCIA:
Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.

29. 3. Principios de la Organización
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
Objetivo:



Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve
para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios
en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especialización:
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más
fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor
será su eficiencia y destreza.
Jerarquía:
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los
que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización
es una jerarquía.
Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le
puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la
autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a
un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para
cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar
más de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
Difusión:
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad
y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos
los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control:
Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y
pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
De la Coordinación:
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Los problemas para determinar los niveles de la organización son: Costo,
comunicación, planeación y control.
Los factores que determinan un tramo eficaz son: (Capacidades del supervisor)
Entender rápidamente.
Llevarse bien con los compañeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.



29.4. Etapas de la Organización
División del trabajo:
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función
con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado
o importancia.
Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades
en unidades especificas con base en su similitud.
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinación:
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

29.5. Tipos de departamentalización
Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales,
sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo.
Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores.
Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial.
Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de
productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados
entre si.
Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el
tramo de operaciones o de personal es muy grande.
Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas
comerciales.

29.6. Tipología de la organización
Lineal o militar: Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas
empresas.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente
son operativos.

Funcional o de Taylor: Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización
de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor
numero de funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada.
El trabajo manual se separa del intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
Se viola el principio de unidad de mando.



Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.
Línea funcional: Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través
de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una
función. Este tipo de organización es el mas utilizado en la actualidad.
Staff: Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta
y de asesoría a los departamentos de línea.

Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.
Desventajas:
Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesoría.
Por comités: Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas
que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se
da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos,
ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
Las soluciones son más efectivas.
Se comparte la responsabilidad.
Permite que las ideas se fundamenten.
Se aprovecha al máximo la experiencia.
Desventajas:
Las decisiones son lentas.
Es difícil disolverlos.
Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
Matricial: Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se
abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura
administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo.

Ventajas:
Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.
Permite cambiar de una tarea a otra.
Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
Confusión acerca de quien depende de quien.
Da lugar a la lucha de poder.
Supone perdidas de tiempo.
Resistencia al cambio.

29.7. Secuencia de la departamentalización
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas según un orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las
funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.



El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben
relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa.

29.8. Técnicas de organización
Organigramas: Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a
cabo una organización racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su área: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.
Manuales: Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y
sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de
políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas, de puestos.
Importancia de los manuales:
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

BIBLIOGRAFÍA

CUERVO GARCÍA, A. (director) y VÁZQUEZ ORDÁS (coordinador) (2001):
Introducción a la Administración de Empresas, Cívitas, 4ª ed., Madrid.
Paginas Web:
www.degerencia.com
www.gestiopolis.com



30. LA BRECHA GENERACIONAL

La edad del gerente novato es muy variable. Aunque la mayoría de ellos tienen de
20 a 40 años, unos cuantos tienen de 50 a 60 años.

Se dan tres situaciones por lo que concierne a las diferencias de edad entre los
gerentes y los subordinados :
un gerente de edad madura supervisa a personas más jóvenes que él.
un gerente joven supervisa a personas de mayor edad que él.
un gerente joven o de edad madura dirige un grupo heterogéneo : algunas
miembros son más jóvenes, otros mayores y algunos pertenecen a la misma
generación que él.

Los conflictos más graves parecen sobrevenir cuando un gerente joven supervisa
a personas mayores que él. Por alguna razón, a las personas de edad madura les
disgusta trabajar bajo las órdenes de un gerente más joven que ellas. Por lo tanto,
hablaremos fundamentalmente de los conflictos de esta clase que son más
comunes en una empresa.

Hay que proceder con mucha delicadeza. Uno quiere que el personal lo considere
una persona madura. Si todo cuanto hacemos produce esa impresión, tarde o
temprano se convierte en un hecho para todos.

No se precipite en introducir cambios, proceda con prudencia y lentitud; no dé
bandazos tomando decisiones a diestra y siniestra, sin suficiente tiempo para
meditarlas. Si un gerente de mayor edad emprende esa misma acción rápida se le
califica de “dinámico y determinado”. En cambio, cuando la realiza una persona
más joven, se le califica de “impetuoso”. Lo que debemos hacer es dejar pasar el
tiempo hasta que el personal se acostumbre a nuestra presencia.

Errores a evitar

No es necesario que uno sepa la respuesta a todas las preguntas que le hagan.
Dar una respuesta falsa cuando se ignora algo es un grave error, y los empleados
con mucha experiencia lo descubrirán al instante.

muestre desde el principio y con frecuencia que, como todo buen gerente, le
preocupa el bienestar de todos sus subordinados. Un gerente debe ser además un
buen vendedor. Su función consiste en “venderles” a ellos la idea de que son
afortunados en tenerlo como jefe.

Estrategias para el gerente joven

Procure que los empleados de mayor edad se sientan cómodos bajo la
supervisión de usted; para lograrlo posponga algunas de las decisiones más
obvias y prácticas que habrá de tomar como gerente.
Es útil revisar las evaluaciones anteriores del desempeño de los subordinados
cuando uno asume un cargo gerencial; pero debe tenerse una mente abierta. Las
evaluaciones suelen ser correctas en los aspectos generales, pero todos
conocemos a ejecutivos que tienen algunos puntos ciegos respecto a
determinados miembros del personal.



30.1 CÓMO AYUDAR A LOS SUBORDINADOS A PREPARARSE PARA LA
JUBILACIÓN

Aunque ayudar a los empleados a prepararse para la jubilación es responsabilidad
de toda la empresa, la participación del gerente es decisiva por que en gran
medida él la representa ante los que van a jubilarse.

Un buen consejo es familiarizarse con los empleados que van a jubilarse en su
departamento, en cuanto asuma el puesto. Usted tendrá que administrar el
programa de la empresa para ellos. Algunas empresas carecen de esta clase de
programas ; de ser así, la función de usted adquiere mayor importancia aún.

30.2 El programa de la empresa

Muchas empresas preparan a los empleados para la jubilación por medio de un
programa oficial que suele ser administrado por el departamento de personal.
Además de días de vacaciones, el programa incluye orientación individual,
explicación de los beneficios del seguro social, demostraciones de pasatiempos y
manualidades, análisis de la disponibilidad de programas comunitarios con los
miembros de esas instituciones, seminarios con profesionales sobre la psicología
de la preparación para jubilarse, explicaciones de la preparación de presupuestos
y adaptación al retiro, información relativa a las obligaciones fiscales de los
pensionados con asesoría personal y otros servicios que la empresa juzgue útiles
para ayudarle a los empleados a preparase para este cambio tan trascendental en
su estilo de vida.

Si su empresa cuenta con esta clase de programa, pertenece usted a una
organización moderna, y su participación en el proceso será fundamentalmente de
apoyo. Pero si carece de programas o tiene uno muy limitado, su participación
deberá ser mayor.

30.3 La función del gerente

A medida que se acerca el momento de la jubilación, usted debe indicarle al
subordinado que se pone a su servicio para cualquier clase de consulta. Usted
debe tomar la iniciativa; no espere a que el empleado lo visite por decisión propia.
La mayoría de ellos no querrá molestarlo con lo que consideran una charla
intrascendente. Usted nunca estará demasiado atareado para atender a sus
subordinados.

Muchos gerentes piensan que conviene más adoptar una actitud de “no te veo, no
me preocupo”. Se equivocan al suponer que este tipo de conversaciones generan
problemas y que ya tienen bastantes. Pero lo importante es determinar si los
investigarán o no. para los subordinados puede ser de gran ayuda que
escuchemos con interés sus planes futuros y nos enteremos de sus dudas a
medida que se acercan a la fase de la jubilación. Y no debemos negarles ese
beneficio.



31. LA FUNCIÓN DE LA AUTODISCIPLINA

La autodisciplina es importante en todos los aspectos de la vida, pero resulta
indispensable en la actividad del gerente. El gerente con una buena disciplina no
pospone las cosas, son raros los problemas que mejoran al ser aplazados.
Tenemos la tentación de posponer las tareas desagradables. Pero si se posponen,
nos acompañarán mucho más tiempo. ¿Por qué no resolverlas ahora mismo y
acabar así con la amenaza de que permanezcan pendientes mucho más tiempo?.

31.1 Diplomacia y autodisciplina

Sólo un gerente autodisciplinado podrá ser un líder diplomático, porque se
requiere paciencia. Si no tiene autodisciplina, tenderá a ser impulsivo, a reaccionar
si medir la consecuencias, a ser autocrático.

Parafraseando a Theodore Rooselvet, el mejor ejecutivo es aquel con la habilidad
de escoger a personas eficientes que hagan lo que se necesita y con suficiente
autocontrol para no entrometerse mientras lo hacen. Para ello se requiere
autocontrol por parte del gerente y autodisciplina por parte de los empleados.

Impulsados por el espíritu de logro, muchos gerentes novatos creen haber
alcanzado una posición mucho más importante de lo que es en realidad. El poder
del cargo o de la autoridad es temporal; ésa es la causa por la cual los ejecutivos
agotados por el trabajo les cuesta tanto jubilarse: la autoridad del puesto y los
privilegios son demasiado importantes para ellos. La autoridad no es más que una
herramienta del gerente. El que tenga autodisciplina lo admitirá y no se dará
excesiva importancia.

En situaciones potencialmente explosivas, la autodisciplina ha de vencer el
impulso de hablar sin reflexionar. Debemos hacer lo que recomienda Franklin : “No
sólo debemos decir lo correcto en el lugar apropiado, si no lo que es más difícil
aún; callar lo incorrecto en el momento más tentador”. La crisis pondrá aprueba la
autodisciplina, pero si la situación escapa de nuestro control y si más tarde nos
arrepentimos de lo que dijimos, procuremos corregirlo cuanto antes.

En resumen, la manera en que ejerza usted la autodisciplina en su carrera (y
también el resto de su vida) será la base de la manera en que encarará todas las
crisis que se le presenten.

31.2 ¿CÓMO ESTOY HACIENDO MI TRABAJO?

Un buen gerente debería tener una buena opinión de sus capacidades personales;
tener una opinión realista de las propias capacidades no refleja un problema de
ego, en caso de ser una evaluación objetiva de su caso.

La autoimagen del gerente

Nuestra imagen decide el éxito o el fracaso. Si tenemos una opinión negativa de
nosotros mismos y creemos que vamos a fracasar, el subconsciente tratará de
proporcionarnos ese resultado. En cambio si tenemos una opinión positiva de
nosotros mismos y creemos que vamos a alcanzar el éxito, aumentarán de
manera considerable las probabilidades de lograrlo. Si el gerente piensa en el
éxito, si da la impresión de ser una persona exitosa, si tiene la confianza de



conseguirlo, aumentarán muchísimo las probabilidades de que haga realidad sus
deseos. Si piensa que es un fracaso, lo más seguro es que lo sea.

Es evidente que con sentimientos de éxito no puede sustituir los logros reales. La
mera apariencia es inútil si no se tiene lo esencial; sería una simple farsa y no
tardarían en descubrirlo, y usted pagaría las consecuencias.

Una impresión de arrogancia

Uno de los problemas más serios que se han observado en los gerentes jóvenes
recién nombrados, es la impresión de arrogancia que dan. Procure que sus
sentimientos de éxito no sean interpretados erróneamente como arrogancia. Un
gerente puede sentirse orgulloso de haber sido incorporado a la jerarquía
gerencial, sin dar la impresión de arrogante o engreído. Por el contrario, hay que
transmitir la impresión de una seguridad serena.

Excesiva sensibilidad ante los errores

Al cumplir con sus obligaciones de gerente, cometerá errores de cuando en
cuando. Su manera de ver y manejar estos errores es importante para su
desarrollo y también para la manera en que otros lo perciben. Sea por completo
honesto consigo mismo y con todos sus colaboradores. No intente esconder un
error ni racionalizarlo ni achacarle la culpa a otro.

A muchos gerente les cuesta mucho expresar dos oraciones : “Me equivoqué” y
“Lo siento”. Estas afirmaciones no son signo de debilidad; son signos de confianza
en nuestra naturaleza humana.

A los ejecutivos recién nombrados les resulta difícil aceptar la responsabilidad de
los errores de sus subordinados. Son tan sensibles a los errores que, para evitar
cualquier crítica, se ocupan personalmente de las actividades más complejas. La
manera de resolver este problema consiste en planear por entero la función
gerencial. Usted se convierte en un capacitador más eficiente y selecciona
mejores capacitadores; se convierte en un seleccionador más exigente de
colaboradores; diseña controles internos más adecuados que reducen al mínimo
los errores y su impacto. Y cuando surgen errores y usted es el culpable, admite
su responsabilidad, los corrige, aprende de ellos y sobre todo no se deja abrumar
por ellos.

Engreimiento y contradicción

No todos los ejecutivos se dan cuenta de que el trato honorífico no aumenta la
inteligencia ni los conocimientos. Usted debe mantener un concepto objetivo de
quién es. Si mañana lo nombraran director ejecutivo, no se convertiría de manera
automática en una persona más inteligente, pero sus colaboradores empezarán a
escucharlo como si fuera uno de los siete sabios de la antigua Grecia. No es que
se haya vuelto más inteligente: simplemente ahora cuenta con más poder. No
confunda inteligencia con poder.

Continúe su formación, al prepararse para una promoción, procure ampliar sus
conocimientos acerca de la empresa donde labora. No es suficiente convertirse en
experto dentro del área limitada a su responsabilidad. Debe conocer más sobre
todo el funcionamiento de la empresa. Si su empresa ofrece programas
educativos, no dude en inscribirse en ellos.



No preste atención a lo que los ejecutivos opinan respecto a un tema, preste
atención a lo que hacen. Si un ejecutivo afirma “mi puerta siempre está abierta” y
luego se molesta cuando entra usted en su oficina y le pregunta “¿puedo
interrumpirte unos momentos?”, sus palabras carecen por completo de sinceridad.
Las contradicen su comportamiento y actitud.

A lo largo de su vida profesional conocerá ejecutivos que son partidarios de
excelentes filosofías de la administración. El problema radica fundamentalmente
en que ejercen la autoridad aplicando otras ideas menos convenientes. Así pues,
sea sincero consigo mismo, reconozca su personalidad y procure que su filosofía
sea reflejo en su conducta.

Deficiencias y actitudes tendenciosas

No se le recomienda que manifieste a todo el mundo sus debilidades. Eso sería
muy tonto; pero debe estar dispuesto a admitirlas ante sí mismo y hacer lo posible
por corregirlas. Por ejemplo, se ha descubierto que las cosas que uno hace bien
son las que le gustan. Recuerde: cuando evalúen su desempeño, la calidad de sus
trabajos no excusará los errores en tareas que no le gustan. Por tanto, incluso las
tareas que no le agradan exigen un desempeño de calidad. Todo puesto tiene
algunos aspectos que no le agradarán; llévelos a cabo con profesionalismo para
terminarlos y poder dedicarse después a los que le gustan.

Esté dispuesto a admitir las tendencias o actitudes que puedan ocasionarle
problemas. No podrá superarlas si no reconoce su existencia. Ante todo, hemos
de estar dispuestos a admitir una deficiencia personal si queremos superarla.

Seguridad serena

Le recomendamos adquirir una seguridad serena en su capacidad de tomar
decisiones. A medida que vaya adquiriendo experiencia en esta área, también irá
dominándolas. La mayor parte de las decisiones gerenciales no requieren una
sabiduría como la de Salomón; requieren más bien la capacidad de recabar los
hechos y saber cuándo se dispone de suficiente información para llegar a la
decisión.
Muchos gerente novatos creen que deben ser decisores rápidos si quieren
alcanzar el éxito. Ello crea una imagen de precipitación, que en nada favorece una
buena imagen. El otro extremo consiste en rehuir de las decisiones. Aquí como en
todo, el equilibrio y la moderación son la clave. No querrá que sus colaboradores
digan: “se precipita al tomar una decisión” ni que digan “le cuesta mucho llegar a
una decisión” si ellos y su superior tuvieran que clasificar su estilo de tomar
decisiones, usted sin duda desearía un “justo medio”.

Los peligros de ser indispensable

Algunos ejecutivos caen en la trampa de volverse indispensables; con el propósito
de garantizar la calidad del trabajo exigen que se les consulten todos los asuntos
problemáticos, pero Los problemas no son sólo el tiempo que se le dedica a
resolver las dudas. El problema fundamental radica en que los subalternos no
tardarán en dejar de resolver por su cuenta los problemas más complejos.

Es importante alentar a los subordinados para que encuentren las respuestas por
sí mismos. Serán mejores empleados si lo hacen. Desde luego, tienen límites la
áreas de responsabilidad que pueden delegárseles, pero es mejor equivocarse al
delegar demasiada autoridad que al delegar muy poca. Una buena política



administrativa es concederles un poco de responsabilidad y al mismo tiempo
asegurarles de que el ejecutivo responderá por su desempeño.

Existen gerentes que se equivocan al suponer lo que el puesto requiere y se
vuelven indispensables. El problema fundamental de esas personas es que no
entienden la esencia del trabajo de gerentes. Dirigir no consiste en hacer las cosas
sino en lograr que otros las hagan.

El predecesor del gerente

El nuevo gerente se encontrará en una excelente posición si su predecesor fue un
cabeza de alcornoque que dejó el departamento en una situación desastrosa. Lo
anterior es mejor que asumir el mando en una empresa que funciona a la
perfección. Suceder a un héroe en la oficina es difícil porque, por mucho empeño
que se ponga, no es nada fácil compararse con un héroe ni con las leyendas que
se tejen en torno a él.

Así pues, si alguna vez tiene la posibilidad de escoger entre un departamento
caótico o un departamento bien organizado y eficiente, le recomendamos que
seleccione el primero. Representará una magnífica oportunidad de crearse una
reputación que lo acompañará a lo largo de su carrera profesional.

Elogie sus logros, pero hágalo con mesura

Puede ser usted el hombre más brillante que haya existido jamás; pero si nadie
más lo sabe, no progresará mucho. A pesar de todo su talento necesita hacérselo
saber a sus superiores de la manera más eficaz posible.

Si se autoelogia en forma muy evidente, los demás reaccionarán negativamente;
esa actitud molesta a la gente y resulta contraproducente, cuánto más sutil sea,
menos probabilidades habrá de que parezca jactancioso.

Cultive un estilo de comunicar los aspectos más importantes de su desarrollo, pero
hágalo con humildad para que los demás no se sientan ofendidos ni lo consideren
demasiado agresivo.

31.3 DIRIGIR POR MISIONES, EL MODELO DE GESTIÓN FUTURO

El futuro de las empresas pasa inevitablemente por que modifiquen cuanto antes
sus métodos de gestión. La dirección por objetivos está causando efectos
secundarios muy negativos. Es uno de los problemas más importantes de las
grandes compañías modernas y se esta planteando la dirección por misiones.
La dirección por objetivos se centra en qué hay que conseguir, mientras que la
dirección por misiones piensa en para qué hay que lograrlo. Y en las empresas
impera el primero de los casos, lo que perturba 'la relación entre la empresa y los
clientes' e impide 'desarrollar el talento para el futuro', pues sólo importan los
resultados inmediatos. Además, corrompe las relaciones entre compañeros y entre
jefes y subordinados, que 'hacen lo posible para rebajar la presión que reciben', y
la empresa 'se resquebraja'.
La solución está a la vista desde hace 20 años, 'pero las compañías no saben qué
hacer con ella'. Se trata de definir una misión y lograr que los trabajadores se
comprometan con ella. La misión, debe ser 'una contribución, un servicio a la
sociedad' que dé identidad a la empresa. Y que esté presente en la gestión. 'Lo
que hay que hacer es tomársela en serio'.



Si la misión, o parte de ella, es servir al cliente, 'el objetivo de un vendedor no
puede ser vender y vender aunque el comprador no necesite nada`. Hay que
vender, pero también 'ofrecer lo mejor y escuchar al cliente'. Esto tampoco quiere
decir que no haya objetivos económicos, sino que éstos se supediten a la misión,
que sirvan a su éxito.
Este estilo de dirección fracasa porque los directivos consideran que establecer la
misión es dar un discurso en Navidad, y no es así. 'Eso es un desastre. La
alternativa es 'que cada departamento tenga una misión propia' que participe de la
superior. Además, resulta imprescindible que exista un responsable de que esa
misión se cumpla, 'un titular' que oriente su trabajo al logro de la misión global.
Un modelo de gestión aceptado por todos

Se sabe que la dirección por objetivos es agobiante e ineficaz. No tiene salida'. La
única posible es ejercer más presión en todos los niveles de la compañía. 'Pero
cuando te pasas de vueltas ya no consigues más'. Bien al contrario, 'llega un
momento en el que la gente da menos de lo que puede por pura defensa personal,
e incluso para defender a los clientes'. 'Pero las empresas aprenden, y esto
cambiará. No sé si dentro de cinco años o de 50, pero cambiará'

31.4 FORTALECER UNA VISIÓN HACIA EL ÉXITO

En los últimos años hemos sido testigos de cómo la tecnología ha ido cambiando
nuestro estilo de vida.

Los profesionales que quieren mantener el liderazgo tienen que analizar y
entender permanentemente cómo las alternativas tecnológicas benefician a las
empresas en cuanto al impacto del correcto uso y la aplicación de la tecnología
para lograr que sus planes de mercadeo sean exitosos.

31.5 CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

“Con las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas”, esas
organizaciones que dan a sus procedimientos, estructura y cultura el carácter de
sagrado, intocables y por lo tanto renuentes al cambio, son el centro del tiro al
blanco y carnada de la competencia, que aprovechando su condición se come su
participación en el mercado, extinguiéndolas y convirtiéndolas en historia.
La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están
regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una
constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más
arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
La organización, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por
procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en
tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a su vez por
subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y social
humano.
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en
cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente
de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser
planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el
sistema.
Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes,
creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un
comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.
La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el
desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica, facilita el
compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.



Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos: los
formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y políticas
escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la misión y la
visión de la empresa.
Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se
encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos suelen
tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su implementación,
y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional.
El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una
transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas
que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien
establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos;
al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que
se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente
durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la
implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las “zonas
de confort” (las cosas como
El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya
que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de
identificación similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la
estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose
durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo
facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor
humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso,
bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización.

32. ALGUNOS ERRORES CLÁSICOS EN LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA

Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos
errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa.
Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por
eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestión empresarial. Quien se vea retratado, total o parcialmente,
debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es
que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

1. Puentear, con frecuencia, a sus mandos intermedios.
2. No escuchar a sus colaboradores y subordinados.
3. Rodearse de pelotas y aduladores.
4. Llamar la atención a sus mandos intermedios o colaboradores delante de sus
compañeros o subordinados.
5. Dirigir a gritos, broncas y amenazas.
6. No dar la importancia debida a las cifras y datos económicos y contables de la
gestión.
7. Dedicarse sólo a los aspectos técnicos y no a los económicos o viceversa.
8. Despreocuparse o desconocer los costes reales y completos de la empresa.
9. No delegar en la estructura de mandos o en los colaboradores.
10. Despreciar el poder y las posibilidades actuales y futuras de Internet en la
gestión, en el marketing, en la comunicación interna y externa y en la relación con
clientes



33. ¿CÓMO DIRIGIR MEJOR A LOS EMPLEADOS?

Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos
y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará
por redundar en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen
hacer diario de todos y cada uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más
de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias.
Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos, que no son los únicos, pero
que son como tres teclas que hay que tocar bien:
La motivación
La comunicación
El liderazgo
No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias
empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco
lo es el que las Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y
seminarios sobre estos aspectos clave citados.
Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos
factores por parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Los empleados son
personas y no máquinas o robots. Y que una cosa son los estímulos económicos o
de promoción interna y otra la psicología de cada personaje.
Es evidente que a quien esté acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en
cuenta, más o menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus
aspectos personales y psicológicos lo que sigue les parecerá superfluo, cuando no
inútil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin contemplaciones está bastante
extendido. Y, además, todo aquel que dirige pasa, más o menos, pronto por la
tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando no harto de
“cuestiones personales”. Pero esto no justifica embarcarse en ese estilo que, en la
mayoría de los casos, no es el mejor.
¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación
de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?
Hoy día no. Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien
preciado. Pero tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en
absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación. Es decir, no garantiza
que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado,
que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compañeros y
que ha de remar a tope. Que la empresa tiene que ser rentable, muy rentable y
competitiva, muy competitiva.
La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen
sobre cada empleado:
Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al
trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
Motivaciones psicológicas y personales que, apoyándose en la ilusión del proyecto
común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que
se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción
personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser
competitivos frente a la competencia.
La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y
personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados.
Canales que no estén obturados en ningún punto. Requiere que esa comunicación
sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios,
obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para
informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.



Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de
información real y veraz, creíble y asumible.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizás el tema de moda, el que se está llevando
más a los foros de formación empresarial actualmente. ¿Cómo ser líderes en la
propia empresa? Todo el mundo asume que un líder arrastra y, por tanto, un
director líder se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga.
Pero el líder, para serlo, ha de ser creíble, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota
y al percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos.
El líder marca líneas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente.
Confía en sus empleados, pero vigila que cumplan. El líder de primera, el
auténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.
Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son
buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.
El líder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se
rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y
busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y
tener buena información, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.
Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la
comunicación con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo
triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y
serán competitivos

34. LIDERAZGO

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe
hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber
líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber
administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración
ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su
estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la
administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos
esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo
lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores La esencia del liderazgo son los seguidores.
En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la
gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios
para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará
mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el
líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los



estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los
tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta

- 34.1. EL LÍDER AUTÓCRATA

Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo tamBién tomaré las decisiones, y yo les diré lo que
quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré
observando cada movimiento".

34.2. EL LÍDER PARTICIPATIVO

"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión
es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan.
Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que ésta haya sido
tomada".

34.3 EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL

"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga
bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente
difíciles

35. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES
DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide pensar problemas. Puede ser un visionario
en lo que podría obtenerse, mediante acerca de lo que la gente podría lograr
una reorganización, para fomentar la como equipo. Comparte sus visiones y
colaboración de sus miembros. actúa de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayoría de sus
iguales y empleados. Le es más fácil relaciones. Muestra un estilo personal.
pero entro de ciertos límites. Puede estimular la excitación y la
-Está dispuesto a involucrar a la gente acción. Inspira el trabajo de equipo y
en la planificación y la solución de los el respaldo mutuo.
problemas hasta cierto punto, pero -Puede hacer que la gente se
dentro de ciertos límites. involucre y comprometa. Facilita el
-Resistente o desconfía de los que los demás vean las oportunidades
empleados que conocen su trabajo para trabajar en equipo. Permite que
mejor que el Gerente. la gente actúe.
-Considera la solución de problemas -Busca a quienes quieren sobresalir y
como una pérdida de tiempo o como trabajar en forma constructiva con los
una abdicación de la responsabilidad demás. Siente que es su deber
de la gerencia. fomentar y facilitar esta conducta.
-Controla la información y comunica -Considera que la solución de
solamente lo que los miembros del problemas es responsabilidad de los
grupo necesitan o deben saber. miembros del equipo.
-Ignora los conflictos entre los -Se comunica total y abiertamente.
miembros del personal o con otros Acepta las preguntas. Permite que el
grupos. equipo haga su propio escrutinio.
-En ocasiones modifica los acuerdos -Interviene en los conflictos antes de
del grupo por conveniente personal. que sean destructivos.



-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los demás hagan lo mismo.

36. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

LÍDER
JEFE
D · Existe por la buena
· Existe por la autoridad.
I voluntad.
· Considera la autoridad un
F · Considera la autoridad un
privilegio de mando.
E privilegio de servicio.
· Inspira miedo.
R · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las
E · Enseña como hacer las
cosas.
N cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
C · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas
I · No trata a las personas
como fichas.
A como cosas.
· Llega a tiempo.
S · Llega antes.
· Asigna las tareas.
· Da el ejemplo.

37. LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la
importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas
humanas con el grupo. responsabilidades.
-Se esta actualizando en los temas de -Quita mucho tiempo personal.
interés. -Ser responsable cuando un miembro
-Es la cabeza y responsable frente a comete un error.
otros directrices -No es fácil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la aprendizaje continuo y rápido.
administración. -Se pierde confianza de grupo, cuando
-Se gana aprecio, gratitud y respeto el líder tiene un fracaso en un
de las personas. proyecto.
-La persona líder construye el ser -Se esta a la zozobra del ambiente



persona. externo, creando esteres y
preocupaciones.

38. GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos

38.1. TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

38.1.1 La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.

38.1.2 La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

38.2 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posición en el mercado
Innovación
Productividad
Recursos físicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuación y desarrollo gerencial
Actuación y actitud del trabajador
Responsabilidad social

38.3 INICIATIVA EN EL TRABAJO

GERENCIAR HACIA ARRIBA

Gerenciar, dirigir y administrar no solo define la vieja idea de lograr que se hagan
las cosas en una organización. Los empleados pueden impulsar hacia arriba sus
propias innovaciones, opiniones y decisiones, ayudar así a sus supervisores y
gerentes a realizar un mejor trabajo. De hecho estudios muestran resultados de
que los altos directivos solo detectan el 4 por ciento de los problemas, mientras



que mientras se desciende en el orden jerárquico en una organización este
porcentaje puede llegar al 100 por ciento.

Los empleados en todo nivel tienen en todas partes un campo muy amplio para
ayudar a sus supervisores y gerentes a hacer mejor su trabajo y, mejorar el
desempeño de toda la organización. Hay que tener en cuenta que llevarse bien
con los demás indispensable para gerenciar hacia arriba, ya que, el jefe puede
estar sometido amuchas presiones. Los mensajes sinceros, específicos y
oportunos hacia el jefe contribuyen a reforzar la conducta que uno aprecia
traduciéndose en un mejor entorno para todos. Cuando se domine la destreza de
gerenciar hacia arriba, se podrá controlar mejor nuestro destino tanto en el trabajo
como fuera de él.

Empuje sus ideas hacia arriba

Prevea lo que va a necesitar su jefe.
Llévele soluciones, no problemas.
Trate a los demás, inclusive a su jefe inmediato como si fueran sus clientes.

Secretos para gerenciar hacia arriba

Haga que su jefe parezca un héroe
No sea tímido
Anticípese a actuar. Detecte los problemas con anticipación y resuelvalos a su
nivel
Sea su propio abogado. Aprenda a proponer las cosas clara y convincentemente.
Consiga la ayuda de otros. Las cantidades cuentan.

Maneras de gerenciar al jefe

Presentar soluciones no quejas.
Disculparse cuando la razón lo exige.
Mantenerse en medio del flujo de información.
Hacer alianzas.
Aprenda a decir que no

38.4 EL TRABAJO EN EQUIPO

Al trabajo en equipo se le ha atribuido el mérito de todo lo que pasa, desde el
descontento laboral hasta ahorrar billones de dólares a las organizaciones, pero,
aunque es cierto que los equipos se constituyen en una herramienta de éxito de
las organizaciones, el solo agrupar trabajadores no garantiza que el trabajo sea
productivo. De hecho, cuando a los equipos no se les dá suficiente autonomía o
autoridad, se desperdicia una enorme cantidad de tiempo y dinero, concibiendo
ideas que nunca se llevan a cabo. El secreto para que un equipo sea eficaz está
en la iniciativa: en empleados que están dispuestos a trabajar con los demás
miembros para marcar una buena diferencia en las organizaciones.
Actualmente el progreso en el mundo de los negocios no se mide solo por las
contribuciones individuales, por la eficaz que uno sea en la colaboración dentro de
un equipo.

Tenga espíritu de equipo

Tenga reglas y expectativas claras.
Póngase de acuerdo con lo que se propone
Transe, para progresar.



Escuche más, hable menos.
Ofrézcase como voluntario para tareas extraordinarias.
Ayude a sus colegas cuando necesiten ser reemplazados.

Como darle poder al equipo

Tome la iniciativa, facúltese e involúcrese en las actividades del grupo.
Sugerencias:
Comprométase a fondo con el equipo y sus metas.
Desempeñe un papel activo en ayudando a definir las metas del equipo.
Utilizar las propias destrezas para completar las de otros miembros del equipo.
Asuma la responsabilidad que le corresponda al progreso del equipo.

Sugerencias para trabajar en equipo

Busque diversidad en los participantes
Elija personas con destrezas y experiencias complementarias.
Apoye a sus compañeros de equipo.
Construya camaradería.
Festejen sus triunfos.

39. HACERSE CARGO DE SU CARRERA

La mayoría de la gente desea progresar en su carrera y que los aprecien y que las
recompensen por sus ideas, proyectos y contribuciones. Ya sea ascendiendo en la
jerarquía de su organización o pasándose a otra y descubrir recompensas y
satisfacciones. El secreto está en tomar la responsabilidad de su propia carrera y
no esperar que otro la tome.

El poder de fijarse metas es innegable por lo tanto deben fijarse metas o si no, no
se tendrá dirección y, no se llegará a ninguna parte en la vida de los negocios.
Para llegar a una parte que signifique algo, primero tenemos que saber a donde
queremos ir y luego planear como llegar allá.

Debe tomarse responsabilidad antes de que otro la tome por uno.
Deben fijarse metas.
Trabaje en red y comparta intereses profesionales.

39.1 Fijarle metas a la vida

Avalúe sus habilidades y fortalezas
Busque un entorno laboral en el que se sienta apoyado.
Identifique cuales destrezas necesita para progresar.
Propóngase aprender algo nuevo todos los días.
Búsquese un mentor.
Propóngase metas en un tiempo y haga lo necesario para lograrlo.

39.2 Como facilitar el trabajo en red

Llame o visite a quienes admire por su trabajo.
Cultive sus contactos.
Hágase miembro de asociaciones profesionales.
Escriba artículos para organizaciones gremiales.
No tema utilizar su red profesional para buscar referencias y contactos adicionales



39.3 Como pedir aumento

El secreto es presentar el caso desde la perspectiva de su jefe o supervisor.
Determine el valor de su empleo en el mercado.
Demuestre como le ha añadido usted valor a la organización.
Diga cuanto espera que le aumenten y justifíquelo.

40. DESARROLLAR DESTREZAS EN EL TRABAJO

La clave para desarrollar destrezas en el trabajo esta en aprovechar todas las
oportunidades que se le presentan de aprender una habilidad nueva. La mejor
manera de aprender es observando trabajar a los demás y realizando las tareas
que les asignan.
De acuerdo a esto se pueden enumerar ciertas pautas que le ayudaran a
desarrollar dichas destrezas:

Exprese su interés en que le den oportunidades:
Oportunidades en su empleo actual: la mejor opción en este caso es tomar la
iniciativa de sugerir proyectos que puedan mejorar su empleo y ayudarle a
aprender.
Oportunidades dentro de la organización: se requiere hacer parte de equipos
interdisciplinarios, o trabajar con otros grupos.
Oportunidades formales de aprendizaje: exprese que habilidades le gustaría
desarrollar en el trabajo, o a través de oportunidades de aprendizaje disponibles
en la organización.
Cultive un mentor: mentor es aquella persona de quien se puede aprender.
Busque a alguien que le merezca respeto y cuya reputación sea positiva.
Pida asesoria a posibles mentores.
Una vez escogido su mentor de común acuerdo, realice reuniones periódicas.

41. COMO SUPERAR OBSTACULOS

En algunos casos, tales obstáculos tienen su origen en las políticas o
procedimientos de la compañía. En otros, están encarnados en la gente que se
siente mejor estorbando la iniciativa que facilitándola, otras veces somos nosotros
mismos quienes ponemos los obstáculos. Las únicas limitaciones que uno tiene
las tiene en su propia mente.

Vea los retos como oportunidades:
En frente los problemas a medida que surjan: establezca una reputación como
persona que “se hace cargo” en momentos de adversidad.
Haga una lista de aspectos positivos en toda situación negativa: toda situación
negativa tiene aspectos positivos.
Evite a quienes siempre dicen no: Aquellos que son crónicamente cínicos o
negativos pueden drenar su energía o contagiarle su negatividad.

Equilibrar trabajo y familia: tenemos que encontrar un punto de equilibrio entre las
demandas de trabajo y las de la familia.

Fije sus prioridades y organícelas en su plan diario: supere ese problema fijándose
metas familiares y personales y apartando tiempo para ellas en su calendario.
Aparte tiempo para conectarse cuando este con la familia: evite trabajar hasta
tarde, o en los fines de semana en la oficina. Tache en su calendario esos días
que ha de pasar con la familia.



Arme una red de soporte: procure tener una cadena de amigos y parientes que le
ayuden a tomar perspectiva y a veces a cuidar los niños. También puede servirle
ese grupo para aprender como actúan ellos en circunstancias parecidas.

42. OPCIONES DE CARRERA

Hoy en día cuando se habla de carrera se habla de opciones, considerándose el
trabajo como un estado de ánimo y no un lugar donde se va todos los días.
Si usted no toma las decisiones que su empleo le demanda, puede estar seguro
de que otro las tomara por usted.

Busque constantemente su próximo empleo: un viejo adagio dice que e momento
de empezar a buscar empleo es el día que uno comienza el empleo actual.
Examine el potencial de carrera de su puesto actual: aunque no es una guía
segura, saber que paso con sus antecesores le ayuda a imaginar lo que podría
pasarle a usted y, por lo tanto a definir formas de progreso.
Identifique las destrezas que necesita para progresar: averigüe cuales son las
habilidades y calificaciones que necesita tener o adquirir para poder alcanzar las
metas de su carrera.
Aproveche la máximo su posición actual: usted nunca sabe cuanto tiempo estará
en su puesto actual, de modo que debe hacer todo lo que pueda para sacarle el
máximo provecho.

Simplifique su vida:
Renuncie a ser miembro de toda organización cuyas reuniones le aburran.
Aprenda a vivir con menos información.
Viva donde trabaje.
Descanse lo suficiente.
Viva con la mitad de lo que gana y ahorre la mitad.
Pregúntese a cada paso. ¿va a simplificar esto mi vida?

Oportunidad sin límites:
Usted es quien decide en que va a trabajar y cuales empleos va a aceptar.
Haga lo que usted quiere hacer, no lo que otros quieren que usted haga.
Si usted trabaja en lo que le produce mayor satisfacción personal y significa mas
para usted, lo demás se le dará por añadidura.
Haga y aprenda cosas que le den más alternativas en el futuro, no menos.
Armar un plan de acción para alcanzar sus metas profesionales aumentara
notablemente las posibilidades de lograrlas.



43. “MAS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES”

43.1 INTRODUCCION

Para la gente que acepta la responsabilidad de hacer que la vida de otros sea
diferente.
Y para que esa gente, quienes han hecho una enorme diferencia en nuestras
vidas.

43.2 EL ARTE DE SER PROFESIONAL

Acepte su Responsabilidad.
Usted es el jefe, es el máximo responsable. No puede abdicar a esta
responsabilidad, al aceptarla obtiene el poder y el deber de ganarse el respeto de
los demás.
Esto puede sonar redundante después de todo, usted es el jefe y es el
responsable. Al principio todo esta bien, pero esta regla es permanente, aceptar
su responsabilidad significa aceptarla de verdad, por completo, no culpar a otros.
Es cierto que puede delegar su autoridad y, de hecho debe hacerlo. Sin embargo
debe aceptar su responsabilidad.

El Líder va al Frente.
Todo el mundo espera a que alguien mas vaya al frente. A pocas personas les
gusta tomar el riesgo de estar solas delante de un grupo. El liderazgo lo requiere.
Su puesto necesita que usted vaya al frente, esto es la esencia de liderazgo;
conducir y guiar a la gente. En su puesto como gerente y líder necesita demostrar
valor y convicción. Esto se logra al arriesgarse a ir adelante del grupo. Destáquese
y ofrézcase como voluntario, diga lo que quiere decir y lo que el grupo necesita
que usted diga como líder del grupo.

Tome las Decisiones Difíciles.
Tomar las decisiones difíciles es parte del trabajo de un gerente. Para eso le
pagan un salario acorde a sus responsabilidades. Esto significa que no siempre
será apreciado o popular.
Algunas veces tendrá que tomar decisiones difíciles, que tal vez no sean las más
populares. Aquí es donde usted se convierte en un verdadero líder. Tiene que
asumir una posición clara y tomar la decisión con base a su mejor razonamiento.
Llegar a decisiones difíciles es parte del trabajo gerencial, a la larga se ganara el
respeto de sus jefes y subalternos, y también crecerá en su autoestima saber que
tiene el valor de tomar decisiones importantes de acuerdo de acuerdo con lo que
honestamente piensa que puede favorecer a los objetivos de la empresa.

43.3 DESARROLLO DEL PERSONAL

Conozca el Valor de su Personal.
Esta tratando con seres humanos de carne y hueso. La gente es tridimensional y
es su activo más importante en la organización. Trate de averiguar lo que sienten
y bien puede descubrir una mina de oro.
Las personas pueden conducir una organización al éxito o al fracaso, al igual qu la
carrera de algún gerente.
Cuando un gerente comprende esto en realidad, puede decidir en que lado de la
mesa debe poner sus apuesta. Un gerente de éxito siempre le apostara a la gente,
las personas tienen el poder.
Hay que recordar la advertencia: “Manéjese con cuidado”. Enterase del valor de su
gente, de sus limitaciones y de su potencial.



Retenga sus Mejores Empleados.
Todo lo que tiene es su personal. Los buenos empleados son difíciles de
conseguir, los sobresalientes, aun más arduo. Cuando cuente con ellos,
consérvelos.
A pesar del alto costo que pueden ser los buenos empleados, nos consideramos
afortunados si la persona resulta ser sobresaliente o aun si es competente. Los
buenos empleados trabajan arduamente, contribuyen significativamente al trabajo
en equipo, son agradables y aumentan el nivel de eficiencia del grupo.
Cabe aclarar, sin embargo, que de ninguna manera debemos agachar la cabeza y
ponernos a merced de cualquier empleado por talentoso o eficiente que sea, que
quiera exigir algo irrazonable.

Rodéese del Mejor Personal Posible.
Busque, reclute y contrate al mejor personal posible, al hacerlo las posibilidades
de éxito de la empresa.
Su meta es lograr los objetivos de la organización. La manera más sencilla de
hacerlo es tener personas competentes que le ayuden. Tal vez tenga que
dedicarle mas tiempo del que quisiera para encontrar esas personas
sobresalientes y contratarlas.
Los gerentes tienen éxito por medio de su equipo de trabajo; nadie puede hacer
un buen trabajo solo. Los ganadores ganan una y otra vez. Cuando los haya
identificado asegúrese de rodearse de este tipo de talento.

43.4 COMO TRABAJAR CON LA GENTE

Establezca Relaciones.
La confianza se fomenta cuando se establecen relaciones positivas. La confianza
mejora la moral y la productividad dentro de su equipo de trabajo e incrementa la
lealtad de sus clientes.
Para tener éxito como gerente tiene que fomentar las relaciones. Sin duda tiene
que crear vínculos con sus clientes, no obstante tiene la misma importancia la
relación que origine con sus empleados, jefes y colegas. no es necesario crear
una amistad personal, basta con tener buenas relación laboral. Es decir si usted
desea obtener buenos resultados.

Vea el Lado Positivo de los Conflictos.
Un conflicto es una oportunidad para poner las cosas en su lugar. Pueden
aclarase conceptos y usted tal vez mejore su equipo de trabajo al utilizar la
energía generada por el conflicto.
Los conflictos tienen su lado bueno, aunque no siempre sean agradables. Un
conflicto es un grito de auxilio para normalizar las cosas, para que de nuevo
funcionen bien.
Cuando se resuelven los conflictos siempre mejora la moral del grupo.

No Revele la Confidencias.
Mantenga su palabra de guardar el secreto sobre asuntos confidenciales. Si hay
algo que no pueda conservar en secreto, dígaselo claramente a su gente. En caso
de que cierto asunto tenga que ser revelado, considere mantener el anonimato de
quien se lo comunico, en vez de guardar el propio asunto en secreto; lo
compromete menos sin disminuir la confianza que le tengan.
La importancia de no revelar las confidencias es vital. Honre la confianza que sus
empleados depositan en usted.



43.5 COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Acabe con las Barreras y los Escollos.
Las personas desean hacer su trabajo, pero con frecuencia se encuentran con
barreras, escollos y dificultades que se los impide o dificulta. Si usted, como
gerente facilitara las cosas, mejoraría la productividad notablemente. Averigüe
cuales son los obstáculos que demoran el trabajo.
Las barreras, escollos y demás obstáculos que surgen en las empresas pueden
aniquilar la productividad. Cuando el personal no se frustra por las barreras para
que desarrollen bien su trabajo, la productividad aumenta junto con la moral y el
espíritu de cooperación. Los empleados están más contentos si tienen pocos
obstáculos.

Tenga los Objetivos Claros.
Tiene que saber hacia donde se dirige. Diseñe y siga un plan para llegar a su
destino, de esta manera llegara más rápido y con menos probabilidades de ser
desviado en el camino.
Tiene que saber hacia donde va, tiene que tener un destino y decidir adonde
quiere llegar. De otro modo, desperdicia el tiempo “deambulando”.
Elija a donde quiere ir, establezca sus objetivos y elabore un plan para lograrlo.
Organice sus recursos para llevar a cabo su plan, asegurándose de que usted y su
personal van en la misma dirección.
Conocer bien su destino le permitirá llegar mas pronto a su destino, con menos
probabilidades de perderse.

43.6 COMPRENSION Y MOTIVACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Sea Justo, si no lo es se Enfrentara al Desprecio y al Fracaso.
Los tiranos y los dictadores tarde o temprano son derrocados. Ser justo evita que
usted se convierta en tirano.
Algunos gerentes utilizan su poder e influencia para conceder favores a los
empleados que les simpatizan, negar a recompensas a quienes les corresponden
o castigar injustamente a aquellos que les son antipáticos.
Una de las mejores maneras de ser justo y que lo reconozcan como tal los demás
es determinar que esta bien y quien tiene la razón.

No Juegue con el Salario de su Personal.
Una compensación justa implica la integridad, moralidad y legalidad. No juegue
con el salario de su gente. Seguramente perderá, perderá su respeto y las
demandas contra la empresa.
Nada es mas estimado para un empleado, y para los gerentes, que su sueldo.
Cuando los gerentes tratan de jugar con los salarios o dejan de cumplir promesas
de aumentos de sueldo o prestaciones, se arriesgan a perder por completo el
respeto de sus colaboradores.

Asegúrese que su Personal Reciba Estímulos.
Tiene que haber estímulos para todos los participantes. Cuando las personas
sienten que existe alguna recompensa, aumentan el interés y la motivación y hay
mejores resultados.
Las personas se interesan mas por el trabajo cuando sienten que hay un estimulo;
si no lo hay su animo disminuye por lo común.
Los gerentes deben revisar continuamente los estímulos que reciben sus
empleados de su trabajo y de la organización.



43.7 COMO HACER QUE EL TRABAJO FUNCIONE BIEN

Aprenda del pasado, pero no viva en el.
Para bien o para mal, el pasado ya no existe. Adopte las experiencias buenas de
antaño que le puedan ayudar a progresar hoy y mañana, pero deseche las que no
sean útiles.
Es importante aprovechar la experiencia positiva del pasado; hemos aprendido
mucho.
No viva en el pasado, no siga repitiendo o reviviendo lo que ya no es.
Hay que estar consciente de que su éxito depende de que resuelva los problemas
y oportunidades actuales, con las técnicas y herramientas de hoy día.

Maneje la Tecnología, No Permita que esta lo Controle.
Hay que conocer y estar al día en la tecnología, manténgase actualizado y
utilícela, pero no permita que controle su empresa. Usted es el responsable de
dirigir el negocio; la tecnología solo existe para auxiliarlo, no para controlarlo.
Como gerente tiene que estar absolutamente consciente de los adelantos
tecnológicos más recientes, es responsable de dirigir el negocio; esto implica la
exploración de las herramientas que puedan ayudar a usted, a su personal y ala
organización.

Tenga siempre un Plan Alterno.
Las cosas no siempre marchan a la perfección. Al aceptarlo se puede y debe
anticipar donde puedan surgir problemas. Esto no significa ser negativo,
simplemente ser prudente. Una vez que identifique las áreas donde pueda haber
problemas, prepare un plan de reserva para controlar cualquier urgencia o crisis.
Al considerar varias alternativas logra nuevas ideas que pueden servir de
inspiración; es probable que prefiera el plan alterno.

43.8 CREATIVIDAD E INNOVACION

Evalúe otras Opiniones.
Respete y aprecie las opiniones ajenas, esto agudiza sus propios pensamientos.
De esta manera es obligatorio analizar diferentes puntos de vista y modos de ver
un problema u oportunidad. Las ideas expuestas pueden ser adecuadas y resolver
el dilema.
Escuche las personas cuando disienten de su opinión, puede haber algo muy
importante que usted paso por alto, en lo que dicen.
Si no hay diferencia en asuntos importantes, búsquela.

Sea Innovador.
No se puede hacer mejor? A la larga, alguien lo hará mejor. Los anales de los
negocios están llenos con casos de gerentes que pensaban que no había manera
de mejorar el producto, el servicio o el método de producción. Exija que sus
colaboradores sean innovadores.
Si, siempre hay un modo mejor de hacer las cosas, si no lo encontramos hoy,
quizá mañana. Acepte esta premisa inevitable y provoque los cambios.



43.9 OBTENER EL PANORAMA GENERAL

Analice su negocio desde el punto de vista del cliente
El cliente es la única razón para la que existe su empresa. Sin clientes, usted y su
organización no tienen razón de ser. Póngase en lugar de sus clientes, vea las
cosas desde el punto de vista y actúe con estas bases.
Necesitamos conocer lo que nuestros clientes necesitan, desean y esperan de
nuestra empresa y enseguida necesitamos saber cómo, cuándo y dónde quieren y
necesitan lo que buscan.
Cuándo en verdad vemos las cosas y actuamos de acuerdo con el punto de vista
del cliente, empiezan a suceder cosas sobresalientes y maravillosas. Si no
procedemos de esta manera, la competencia nos ganará terreno en el mercado.

Acepte los riesgos
Usted no puede eliminar los riesgos, tiene que aprender a convivir con ellos; se
pueden reducir entendiéndolos, aprendiendo a detectarlos, planeando y probando,
pero siempre habrá algún riesgo. Permita que esto le sirva de motivación.
Si acepta el riesgo, o si es todavía más realista y lo acoge como algo natural,
puede tomarlo como un reto y utilizarlo para motivarse.
Ya sea que no le guste pensar en los riesgos o que se estimule pensando como
vencerlos, recuerde esto: no los puede eliminar, aprovéchelos, adóptelos como
amigos potenciales.

No existe trabajo seguro
La seguridad de no perder su trabajo y la estabilidad de su puesto, provienen de
usted mismo, no de los reglamentos, políticas o leyes laborales. Manténgase al
día, aprenda continuamente y desempeñe bien su trabajo. Vuélvase muy valioso
para su profesión, empresa o industria. Luche constantemente para se útil y
eficiente para su organización, esa es la mejor seguridad para no perder su
empleo.

43.10 LOS GERENTES TAMBIEN SON HUMANOS

Controle su ego
Conozca su ego, no se deje controlar por el. Es importante tener confianza en si
mismo, pero la pedantería, la presunción y el engreimiento son un talón de
Aquiles.
El problema surge cuando infla su ego agrandando su personalidad más allá de lo
normal y exagerando su importancia. La mayoría de la virtudes, cuando se
exageran, se vuelven debilidades.
Utilice su ego para motivarse y apoyarse, no para que lo devore e interfiera con su
carrera.

Sonría
Sonría y toda su empresa sonreirá con usted. La sonrisa comunica confianza,
camaradería, amistad y éxito.
Su trabajo es dirigir y administrar, esto requiere que se comunique con la gente; al
sonreír crea una relación positiva con las personas, que a su vez trabajan con más
ahínco para un jefe que es agradable.
No tiene que sonreír a cada momento, sea natural. Los buenos empleados van a
donde se les aprecie.

BIBLIOGRAFÍA

MÁS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES, editorial MacGraw Hill, Bruce N.
Hyland; Merle J Yost.



44. DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y GLOBALIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

Ya concluido y agotado el siglo XX, se venía reconociendo que la Alta Dirección
definía la estrategia, pero no siempre la explicaba bien a los trabajadores; que
había una cierta obsesión por medir, pero quizá se desatendía lo que era más
difícil de medir; que los planes de acción se incumplían con frecuencia; que los
directivos se centraban principalmente en el corto plazo; que se predicaba la
orientación al cliente, pero se practicaba más la orientación al presidente; que a
menudo las buenas ideas se desvirtuaban en la aplicación; que quizá faltaba
autocrítica; que tal vez sobraba complacencia; que se reprimía la crítica -incluso la
constructiva- de los empleados; que nos ocupábamos casi más de las
explicaciones a dar que de los resultados a obtener; que se abusaba de las
reuniones; que nos desenvolvíamos bajo demasiada presión; que se atendía
sobre todo al marcador (indicadores financieros) y en menor medida al terreno de
juego... Había decididamente materia para seguir escribiendo libros.

Y no se debe olvidar, por cierto, de los comportamientos viciados denunciados por
Scott Adams en The Dilbert Principle. Los libros nos hablan de lo que pasa, de lo
que probablemente va a pasar, o de lo que convendría hacer o evitar. Luego, cada
empresa o en su defecto cada directivo precisa una solución a medida. El
management evoluciona para adaptarse a los tiempos y, quizá más
concretamente, para sortear los nuevos obstáculos y dificultades que van
apareciendo.

Matthew Kiernan A través de los tiempos se han generado diferentes tendencias
administrativas que promulgan algunos parámetros entre los cuales se debería
mover un gerente. Los once mandamientos constituyen la propuesta de Matthew
Kiernan a quienes llevarán las riendas de las empresas en el tercer milenio La
tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital
intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital
intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las
finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor situadas y
las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los
mejores.

“Ninguno de estos estudios muestra que un ejecutivo con mas conocimientos
conceptuales y factuales tiene un mejor desempeño que aquel que no los tiene en
la misma medida”. BOYATSIS, R.T., The competent manager, Wiley Interscience,
EE.UU., 1982.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación
del capital intelectual:

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu
empresa,
2. ¡Innovar o Morir!,
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos,
luego impúlsalos lo más que puedas,
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa,
5. Debes ser proactivo y experimental,
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando
las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y



disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y
de capacitación, etc.,
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo,
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento,
9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros,
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa,
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño.
No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados,
debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.

44. 1. LOS ANTECEDENTES

Acerca de las competencias, habilidades y otras características que deben poseer
los gerentes, hay suficiente material bibliográfico disponible en lo que tiene que ver
con un enfoque general, pero en particular a lo que atañe a las características que
deba poseer el administrador de empresas del siglo XXI, no es tan abundante.
Igual sucede para el caso de las organizaciones, es mucho lo que se ha escrito
sobre el tipo de organizaciones que se pueden crear, pero con prominente énfasis
en el siglo pasado; y resulta obvio, para que se iban a preocupar a principio del
siglo pasado los pioneros de la administración porque lo que hubiera de pasar cien
o más años después, muy seguramente los investigadores en el área de la
administración dedicaron el tiempo, el trabajo, y el fruto de sus investigaciones a
teorías que sirvieran de apoyo para resolver los problemas propios de su época,
es así, que a quienes hoy nos vemos motivados hacia la investigación en la
ciencia de la Administración de Empresas, nos corresponde estudiar sobre los
problemas administrativos propios de nuestra tiempo y que para el caso de la
presente investigación, se trata de los retos que nos plantea el cambio de milenio.
Lo mas elemental es que de los problemas que han de desarrollarse al lo largo del
siglo XXI, se ocupen las personas finalizando el siglo XX o comenzando el
siguiente.

En este punto, es necesario e indispensable apoyarnos en la historia para
contextualizar lo que sigue y poder encontrarle un sentido y un norte; En el caso
especifico colombiano, Antioquia fue un caso excepcional, en los campos
económicos y sociales durante el siglo XIX, por los índices de crecimiento que
mantuvo. La carencia de capital privado no fue tan dramática como en las demás
regiones, gracias a un grupo de capitalistas, inversionistas y negociantes bastante
solventes para las situaciones del país, un comercio dinámico, interno y externo, y
una industria aurífera bien administrada que ponía a operar una gran cantidad de
circulante, como oro en polvo y moneda acuñada.

A pesar de la elite antioqueña y caucana de los siglos XIX y XX, ha sido quizá la
mas estudiada en el país por historiadores, administradores, economistas,
sociólogos, y antropólogos; no hay muchos perfiles de personajes, empresas, y
grupos empresariales de estas elites construidas con un rigor que va mas allá de
apología o la especulación.
Con un poco de ingenio y fortuna construyeron verdaderos imperios, guardadas
las proporciones con el nivel económico nacional. Bien lo afirmó Friedrich Von
Schenck en su libro Viajes por Antioquia en el año 1880: “Existen pocas ciudades
de las mismas proporciones en Sudamérica donde haya tantos capitales
concentrados y el número de familias que puedan calificarse como ricas es
enorme”, (ediciones del Banco de la República, Archivo de Economía Nacional,
Bogotá 1953.)



El equipo de empresarios pertenecientes a Medellín y a las otras ciudades
importantes de la provincia se caracterizo no solo por representar intereses del
tipo agrario y latifundista, sino muy diversificados y orientados hacia el comercio,
el dinero a intereses, y la minería, siendo el estado uno de los principales clientes.
Su dinamismo les llevó a invertir capitales por todo el país, en la apertura y
montaje de variadas empresas.

Gracias a acciones estratégicas como; formación de nuevas compañías auríferas,
aplicación de técnicas de beneficio europeas, apertura de nuevas zonas de
laboreo, vinculación en la región de trabajo y capital extranjero asociado; en
materia de inversión y configuración empresarial de inicio para la provincia de
Antioquia, lo que podía denominarse como el despegue de un boyante ciclo
minero.

Con una mentalidad asociativa empresarial, el capital que luego se invertiría en la
industrialización se había gestado y acumulado poco a poco, en los socavones,
lavaderos de oro corrido y en negocios comerciales.
Con posterioridad, gracias a la experiencia adquirida en el montaje y
administración de negocios, el intercambio con el exterior, el comercio del café, y
la colonización de tierras en el suroeste antioqueño, y Caldas, la elite y sus
capitales se consolidaron definitivamente, permitiendo el avance hacia el proceso
de industrialización durante las primeras décadas del siglo XX.

La elite antioqueña, se caracteriza por, tener al grupo familiar como unidad
empresarial básica y sus actividades diversificadas en todas las ramas productivas
y especulativas.

Existió entonces, la visión compartida acerca de la necesidad de consolidar un
mercado interno que se lograría solo si existía una buena red de comunicaciones
(en esa época las comunicaciones estaban marcadas por la creación de viaductos
de todo tipo; hoy, Internet, bases de datos, telecomunicaciones), como si
sospecharan que un atraso o avance tecnológico podría en su momento perjudicar
la supervivencia.
De modo mas global tenemos que, el desarrollo de la ciencia administrativa ha
tenido durante su historia un desarrollo que se puede enmarcar o definir de
acuerdo al tipo de estudios que se han realizado, o mejor, de acuerdo al modo de
abordar la teoría administrativa.

La comparación de la evolución histórica de los estudios antropológicos y
administrativos nos permite definir tres edades de la ciencia, así:

EDAD PERSPECTIVA ANTROPOLOGÍA ADMINISTRACIÓN
1 Estudio de Morgan investiga un Taylor hace los primeros
fenómenos esquema de los orígenes y estudios de tiempo y
parcelados la evolución de las movimientos (1903)
civilizaciones (1877) Fayol formaliza los
primeros principios de la
racionalización del trabajo
(1916)
2 Estudio del Radcliffe – Brown estudia el Barnard estudia la
sistema cerrado comportamiento social en influencia de la
sus formas organización empresarial
institucionalizadas; la familia, sobre la administración
la organización política, etc. (1948)
(1930) Antropología Social



3 Estudio del Kardiner y Linton estudian Forrester establece un
sistema abierto los fundamentos culturales modelo dinámico de las
de la personalidad (1945) relaciones entre la
Antropología psicológica empresa y el medio
ambiente (1961)
Chandler estudia las
relaciones entre
estructura y estrategia en
la empresa (1962)
Porter explora las
condiciones que
favorecen la
competitividad (1990)

Los estudios de dinámica industrial iniciados por Forrester han permitido crear
modelos de diversos fenómenos empresariales.

Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio
ambiente, es que el no solo detecta en este fenómenos o eventos sino también
una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una intención o un
escogimiento.

Durante 80 años, se puede ver a que se han dedicado los esfuerzos mas
significativos de los investigadores mas recordados e importantes de la
administración, encontrando lo mas reciente de fin de siglo los enfoques interno y
externo, la calidad total y la competitividad, conceptos que ciertamente pasan
gloriosos al siguiente centeno, estudios específicos sobre la acción empresarial y
la gerencia integral, propia de la investigación a realizar:

1910 ESTUDIO DE FENÓMENOS PARCELADOS
Estudio de tiempos y movimientos (Taylor)
1920 ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESA
Tipología de los fenómenos estudiados (Fayol)
1950 ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Análisis de relaciones entre estructura y comportamiento
empresarial (Barnard)
1960 MODELIZACION DEL FENÓMENO EMPRESARIAL
Dinámica Industrial (Forrester)
1970 ESTUDIO DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
Planteamiento estratégico
Estudios de estrategia (BCG, EEUU)
1980 PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLÓGICO
Estudios de socio dinámica (Bossard Institut, Francia), énfasis en
la cultura organizacional”
1990 GLOBALIZACIÓN DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
GERENCIA INTEGRAL
Enfoque interno: La calidad total (Juran) (Deming)
Enfoque externo: La competitividad

A lo largo de su historia las sociedades humanas han desarrollado distintas formas
de producción de bienes y servicios. Hoy, la denominación genérica de la forma
dominante de producción es la de sistema capitalista. La génesis de este sistema
data ya de varios siglos. Pero sus hitos más destacados comienzan a reseñarse a
partir de la Revolución Industrial, durante la segunda mitad del siglo XVIII.

La expansión y evolución de este sistema ha originado en cada uno de los



entornos donde ha prosperado múltiples características. Los estudiosos del tema
han propuesto diversas teorías. Desde el siglo XVIII, con la aparición de la
Economía Política en Inglaterra y en Francia, se han abordado distintos tipos de
análisis sobre el crecimiento de la riqueza de las naciones, para utilizar la
preocupación central de uno de los primeros teóricos que se ocupa de estos
temas: Adam Smith (1776). Desde esos tiempos y hasta el presente, múltiples han
sido entonces las aproximaciones para comprender la dinámica de esta forma de
producir bienes y servicios en la mayoría de los países del mundo entero.

Sin embargo, lo que parece ser constante en casi todos los análisis es que este
sistema vive en permanente crisis. Para unos, detrás de estas crisis se encuentran
las razones que llevarán a su desaparición. Para otros, ellas son la expresión de
los síntomas de la capacidad que tiene el sistema para renovarse de forma
continua y de nutrirse de manera periódica.
Estas crisis han sido caracterizadas, en cuanto a su duración, de distintas
maneras. Unos autores han hablado de ciclos cortos (períodos de más o menos
diez años) y otros de ondas largas (50 a 60 años). Uno de los autores que han
desarrollado teorías sobre los ciclos largos se encuentra Kondratieff (1935). Este
estadístico ruso de principios del siglo XX propuso una teoría bastante atractiva de
explicación de los fenómenos que aparecían en el desarrollo del sistema.

A pesar de su temprana y prematura desaparición, Kondratieff hizo un aporte
fundamental para la comprensión de la dinámica del sistema. Aporte del que
múltiples economistas occidentales son deudores. La presentación de los rasgos
fundamentales y de manera esquemática de los principales aspectos del
desarrollo de esta teoría pueden ser de mucha utilidad para enmarcar nuestro
objeto de estudio.
Kondratieff propone que el sistema desde la Revolución Industrial ha vivido varias
crisis estructurales. Quienes han desarrollado esta teoría señalan que el primer
ciclo u onda larga, denominado el primer Kondratieff, comienza con el desarrollo
de la industria textil y la invención de la máquina de vapor, durante la segunda
mitad del siglo XVIII. La aparición de la gran industria constituyó el paradigma
económico de la época. El trabajo artesanal y la manufactura fue sustituido por la
máquina. Esta nueva forma de producir para la época origina la existencia de
mano de obra barata, uno de los factores claves del modelo instaurado. Esta onda
culmina en las décadas 30 y 40 del siglo XIX con otra nueva crisis que se
caracteriza por la aparición de carbón como fuente de energía económica y el
ferrocarril como medio de transporte masivo. El sistema pasa de ser un modo de
producción a nivel nacional (Inglaterra, Francia) para expandirse a otras regiones.

La aparición del sistema de libre competencia marca el comienzo del segundo
Kondratieff. Este ciclo se cierra con una nueva crisis en los años 80-90 del siglo
XIX. Tenemos entonces el inicio del tercer Kondratieff con el acero como factor
clave del paradigma tecno-económico del ciclo que se inaugura (Pérez, 1983). Los
oligopolios tendrán un papel fundamental que jugar en la dinámica del sistema de
producción de este período.

A finales de los años veinte y comienzos de los treinta de la pasada centuria una
nueva crisis marca el fin de este tercer ciclo y el inicio del cuarto Kondratieff. Sus
rasgos más resaltantes son: una nueva y más barata fuente de energía, la fósil (el
petróleo) y materias primas baratas, el desarrollo de la industria petroquímica y
química orgánica, la producción en masa, la aparición de economías de
aglomeración y de escala. Se crea la moderna ciencia de la administración, con
Fayol (en Francia) y Taylor (en EE.UU) como sus principales exponentes en la
teoría y de Ford (en EE.UU) en la práctica. El tipo de empresa de este período es
la empresa transnacional que aprovecha las ventajas a su alcance, como son las



economías de escala, para desarrollar sus mercados. Aparece con mayor
presencia la intervención del Estado central en la economía. El sistema se hace
mundial y se disputa mercados en cualquier región del mundo. Es el ciclo del
sistema que más conocemos en Latinoamérica y en el cual aún hoy vivimos en la
región.

En ese tiempo, pensar en la organización de trabajo era fuertemente dominado
por las nociones de especialización del trabajo y normalización. La especialización
de trabajo tuvo sus raíces en el trabajo de Frederick Winslow Taylor y Adam
Smith; ellos demostraron cómo el rendimiento puede ser mejorado reestructurando
el trabajo en funciones de especialización. La normalización fue el secreto del
éxito para Henry Ford. Esto hizo posibles significativas reducciones en los costos.

Con la aparición de la microelectrónica y la informatización (del microprocesador
en los EE.UU.) y de un nuevo modelo de organización de la empresa (en Japón),
a mediados de la década de los setenta del siglo pasado, se inaugura el comienzo
del fin del cuarto Kondratieff y la aparición de un nuevo patrón tecnológico
mundial. Con esta nueva etapa se inicia en la pasada década de los ochenta el
quinto Kondratieff, el actual. La producción flexible, la información barata, la
aparición de redes y las economías de especialización, son los rasgos
fundamentales de esta transición. Lo que se ha dado por llamar globalización, la
lucha por la liberación de los mercados, la redefinición del papel del Estado, son
los aspectos socio-institucionales de esta nueva etapa.

En realidad, en la gestión empresarial, los directivos de hoy aplican -por vigentes-
ideas casi tan viejas como el propio ser humano. Pero al mismo tiempo, están muy
atentos a los nuevos postulados y, desde luego, a la cultura y estilo de dirección
de sus organizaciones. Hace 100 años las cosas eran muy sensiblemente
diferentes: eran los albores del modernismo: una especie de premodernismo de la
gestión empresarial. Como es sabido, al comienzo del siglo XX, la actuación de los
operarios y el tiempo dedicado a cada tarea eran objeto de estudio por
importantes analistas de la producción como Frederick W. Taylor o Frank Gilbreth.
No se dejaba entonces espacio a la iniciativa e imaginación de los trabajadores,
pero sin duda se abría una gran puerta a la mejora de la productividad: era la
gestión científica. Algo a lo que también contribuyó Henri Fayol -quizá el primer
guru europeo- poco después, abriendo nuevos horizontes con sus 14 principios
(división del trabajo, unidad de mando, disciplina, remuneración, etc.).

No podía pasar mucho tiempo sin que -ya en los años 30 y tras el famoso
experimento de Hawthorne sobre la incidencia de factores ambientales en la
productividad- surgieran nuevas voces, como las de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, y Chester Barnard, que apuntaran al lado humano de la gestión. Si, por un
lado, la gestión científica evolucionaba con viento a favor hasta los postulados
más recientes -reingeniería incluida-, la gestión de las personas, en cambio, daba
pequeños pasos, haciéndose cada vez mayor la distancia entre lo que predicaban
los expertos y lo que de verdad se practicaba en las empresas. Es relativamente
reciente el reconocimiento práctico de que las empresas tienen en el capital
intelectual y emocional de sus personas su activo más valioso; pero hemos de
reconocer que en el pasado -y quizá todavía en el presente, en buena medida- se
ha desaprovechado demasiada inteligencia sumergida de los trabajadores, para
frustración de éstos y en perjuicio de los resultados empresariales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de
los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los



departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y
competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un
área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.

Johannes Gutenberg (1390-1468) dividió la historia de la humanidad en dos
partes, porque la imprenta permitió que más gente tuviera acceso a la información.
Algo similar está ocurriendo con una nueva realidad que facilita el acceso y la
recolección de información, a saber: el ciberespacio, al cual se llega mediante las
redes y las autopistas.

Pero, mientras la información que suministraba la imprenta era estática, la que se
acumula en el ciberespacio se estará multiplicando de manera exponencial hacia
el año 2020, según los estimativos más conservadores. Las publicaciones
electrónicas, los home pages y el ingreso a ellas vía Internet tienen que ver con
esta nueva imprenta del futuro que se hace realidad, en virtud a la
microelectrónica, a las telecomunicaciones y al impacto de los satélites.

Ahora bien, si revisamos la historia, encontraremos que no todos pudieron
aprovechar el invento de Gutenberg, sino unos pocos, aquellos que sabían leer.

Algo similar irá a ocurrir hacia el futuro, especialmente con países que, como el
nuestro, han ingresado tarde al mundo de las tecnologías de la información y
tienen comparativamente el mismo atraso de quienes no sabían leer en el siglo
XV.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década
de los 70's enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

En los 80’s la Calidad Total, en los 90’s el Empoderamiento, y mas allá de estas
modas decadences se mantienen inmutables el marketing (puesto que sin
mercado no hay producto, y sin producto o servicio para vender la empresa no
tiene razón de ser), la sicología organizacional (porque una empresa, ante todo, es
un grupo humano con cultura y comportamiento propios), las finanzas (puesto que
la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas),
la planificación (para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo), la
competitividad (que es el fin de la acción empresarial, a la larga, solo sobreviven
las empresas competitivas).

A veces, el EMPOWERMENT se considera como algo que no pueden <<hacer>>
las otras personas, pero no es así. Las personas adquieren empowerment gracias
a un ambiente que les da libertad de expresarse tan abiertamente como puedan.
El liderazgo tiene que ver con ofrecer tal ambiente y hacer que otros, por derecho
propio, se conviertan en líderes creativos.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparará hasta 282 mil millones de dólares.

Se sabe que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se
expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. Por tanto. Para
evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la
transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de



actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e
incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas
garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada
por expertos redituando beneficios reales al negocio.

En cuanto a las publicaciones mas importantes, tenemos que para la década de
los 50, pensadores como McGregor, Maslow y Herzberg, insistieron en el potencial
disponible en los trabajadores y aportaron valiosas ideas en torno al tema de la
motivación. Por entonces -año 1954-, Peter Drucker publicaba The practice of
management, un clásico de esta literatura. En este texto, Drucker -guru de gurus:
auténtico profeta de la gestión empresarial- propugnaba, por ejemplo, la
importancia del marketing y la innovación y, entre otras muchas buenas ideas,
venía a formular los antecedentes de la Dirección por Objetivos.
En 1960 aparecía otro gran texto: The human side of enterprise, de Douglas
McGregor. El autor formula aquí sus conocidas teorías X e Y -alineada la primera
con el taylorismo, y bastante revolucionaria la segunda-, relativas al
comportamiento de los trabajadores. Como se sabe, la Teoría Y sostenía una
imagen de trabajador capaz, responsable y comprometido, que hoy resulta natural,
pero que entonces suscitó no pocas controversias: quizá pueda considerarse el
origen de muchos de los cambios que vivimos en la actualidad. (En realidad, en
los años 60 y 70 ya se apuntaron en alguna medida varias de las ideas que hoy
están de plena actualidad: por ejemplo, la gestión del conocimiento, la orientación
al cliente, el liderazgo, la gestión por competencias y la organización inteligente).
Antes de que llegaran los años 80, pensadores como los ya citados y otros
muchos -entre ellos Likert, Levitt, Kotler, Allen, Mintzberg, Burns, Schon, Argyris y
McClelland, pero bastantes otros más- habían ya contribuido de forma
incuestionable a la evolución del management, y lo siguieron haciendo después.

En los años 80 se comenzó a predicar muy insistentemente la calidad: ya lo
habían estado haciendo Deming y Juran en Japón, en los años 50, con magníficos
resultados. La gestión occidental comenzaba a prestar más atención al modelo
japonés, y esto quedó patente en algunos interesantes libros como el de Pascale y
Athos (The art of japanese management, 1981) o el de Ouchi (Theory Z, 1981).
Pero quizá lo que más recordamos de entonces es la aparición en 1982 de In
search of excellence, de Peters y Waterman: esta obra contribuyó muy
sensiblemente a la difusión de este tipo de literatura, y, sobre todo, contribuyó a
sensibilizarnos sobre aspectos de la gestión cuya importancia se nos estaba quizá
escapando: la atención a los clientes y al personal. Puede que sea efectivamente
sensibilidad lo que le ha estado faltando a la gestión: sensibilidad tanto hacia las
expectativas de los clientes, como hacia las inquietudes de los trabajadores y
hacia sus capacidades y rasgos personales. De hecho, es en los últimos años
cuando se empieza a aludir abiertamente a la energía emocional, los sentimientos
y los valores personales, dentro de las organizaciones. Podría pensarse que el
movimiento coincide con la explosión de la denominada inteligencia emocional,
pero también parece tener sólidos antecedentes en los postulados de décadas
anteriores.

Edwards Deming el genio que revitalizó la industria Japonesa, planteó un método
para lograr que las empresas se adapten a las nuevas condiciones de
competencia mundial y su tesis se basó en que la Gerencia occidental se había
desentendido de la tarea administrativa, esforzándose en la consecución de
dividendos y buen rendimiento del precio de las acciones de las compañías.
Sostuvo que una mejor forma de servir a los accionistas podía ser mantenerse en
el negocio mediante el mejoramiento permanente de la Calidad del producto y del
servicio, para así disminuir costos, capturar mercados, proporcionar empleo y
aumentar así los dividendos.



Según el Profesor Deming la Calidad debe convertirse en la nueva religión. Por su
experiencia en el Japón sostiene que allí se ha iniciado una nueva forma
económica de confiabilidad y de operación sin contratiempos.

Ralph Stacey sostiene que en muchos textos tradicionales sobre gerencia
estratégica, se consignaron, mas rituales, que realidades, y que, resulta muy
importante clarificar y precisar, la aplicación de principios administrativos en la
gerencia.

Boston Consulting Group: “El empresario debe desempeñar tres funciones
fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las
reacciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no
ocurren, y los objetivos que habían sido fijados no se logran; la tercera es concebir
el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se
requieren las cualidades personales de un líder”.

Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado
la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo
individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga,
pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirán siendo cruciales para el
desarrollo de auténticos líderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también
han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una
serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta
excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos
políticos.

La calidad, el liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo o incluso el
empowerment, no suponen en realidad novedades de los años 80, pero es en esta
década cuando se profundiza en estos postulados y se empieza a hablar de todo
ello con cierta intensidad: hoy constituyen todavía auténticos buzzwords, cuando
se habla de los cambios culturales en las empresas. Existía ya en aquellos años
una considerable receptividad a las ideas que sostenían Drucker, Peters, Bennis,
Belbin, Hersey, Blanchard, Rosabeth Moss Kanter, Schein, Porter, Handy y otros
expertos, aunque también había lógicamente escepticismos y puntos de vista
distintos.

RALPH LARSEN

Directo jecutivo

Jonson & Jonson “en la década de los 90’s la empresa inició una reestructuración
de la filosofía, donde las corporaciones hacen sus negocios en forma
descentralizada y se otorga a las personas la libertad de actuar sin que sea
necesario obtener permiso de la casa matriz”

Peter Senge insistió al comienzo de los 90 en el concepto de learning organization
en su importante obra The fifth discipline: un texto que postula muy
convincentemente la necesidad del pensamiento sistémico y el aprendizaje
colectivo dentro de las organizaciones, y del que puede decirse que ha alimentado



en gran medida el debate en beneficio de la evolución del management. Poco
después, Champy y Hammer nos hablaban de la reingeniería: algo que también
ha dado mucho que hablar. Pero quizá uno de los temas más abordados por los
expertos en los años 90 es el de la estrategia. Casi 20 años después de que
Ohmae alertara sobre la necesidad de poner en marcha una nueva forma de
pensamiento estratégico, otros autores han vuelto a la carga en los últimos años.
Por ejemplo, Hamel y Prahalad en su libro Competing for the future (1994);
también Mintzberg ha seguido escribiendo sobre el tema. Y otros autores: por
ejemplo Norton y Kaplan en su The Balanced Scorecard: Translating strategy into
action.

Han sido muchos expertos los que han contribuido a enriquecer la ciencia -o arte-
de obtener los mejores resultados de las personas o bien de las organizaciones.
Quizá se haya dado algún paso hacia atrás, pero muchos adelante, en la
evolución del management. En las últimas décadas se han elevado muchas voces
para orientar a los ejecutivos y directivos en su muy difícil tarea: son mensajes que
apuntan muy directamente a los puntos débiles que todavía se detectan en el
ejercicio del management.

Michael Porter nos ha enseñado acerca del enorme valor de la ventaja competitiva
(Porter, 1985). Gifford Pinchot, en Intrapreneuring ha tratado de explicar porqué
los grandes negocios, aunque gastan la mayor parte del dinero de investigación y
desarrollo del mundo, tienen una participación proporcional tan baja en las
innovaciones fundamentales.

El único gurú que siempre considera los negocios en una manera holística es
Peter Drucker

El libro de Peters y Waterman, In Search of Excellence (En busca de la
excelencia, 1982), considera las empresas desde un punto de vista holístico y ha
creado inquietud al forzar a muchos gerentes y estrategas corporativos a
contemplar sus naves corporativas y formular muchas preguntas reveladoras de
los elementos principales de la excelencia corporativa.

El modelo Peters y Waterman, conocido como la estructura de las siete "S" del
idioma ingles para organizaciones efectivas, se basa en la tesis de que la
efectividad organizacional surge de la interacción de siete factores: estructura,
sistemas, estilo, personal, habilidades, estrategia y valores compartidos. Este
último se conoce en ocasiones como metas superordenadas. La figura 1.4
muestra las siete S y destaca sus interconexiones. La forma del diagrama y la
posición de las "S" interrelacionados no es jerárquico y cada una de ellas puede
ser la motivación del cambio en un determinado momento. El mensaje importante
es que los valores compartidos son la pieza central del paradigma. El significado y
el rol de cada una de las otras "S" es auto explicativo y su interconexión muy
obvia.

44. 2. LA PERCEPCIÓN

Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente
compañías manufactureras.

Afirma Drucker que tanto en Occidente como en el Oriente el conocimiento
siempre se había visto como aplicable a ser, pero casi de la noche a la mañana se
empezó a aplicar a hacer; se convirtió en un recurso, en una utilidad; de igual
manera había sido un bien privado, pero también muy rápido pasó a ser un bien
público.



Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad del conocimiento,
ellas son: La revolución industrial, La revolución de la productividad y La
revolución administrativa.

La transformación mundial de la sociedad y civilización por la tecnología es lo que
se conoce por “Revolución Industrial”. Según Drucker la velocidad del cambio
técnico creó una demanda de capital muy superior a cuanto podía suministrar el
artesano. El desarrollo tecnológico requirió la concentración de la producción en la
fábrica ya que el conocimiento no se podía aplicar en millares y decenas de
millares de pequeños talleres individuales y en las industrias caseras de la aldea
rural.

Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación
competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan
constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor
competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios
continuos , de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de
desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque, a buen seguro, el
lector los conoce sobradamente.

También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo
relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro
emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de
la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere
más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que
debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que
tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte
tienden al deterioro y al desgaste.

La nueva tecnología requirió de enorme cantidad de energía, bien fuera hidráulica
o de vapor que no se podía descentralizar. Pero estas necesidades de energía por
importante que fueran, eran secundarias. El punto central es que casi de la noche
a la mañana la producción pasó de basarse en trabajo artesanal a basarse en
tecnología. Como consecuencia de ello, el capitalismo pasó también a ocupar el
centro de la economía y de la sociedad.

La revolución de la productividad se la atribuye a Frederck W. Taylor, cuando
aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo y a la ingeniería del
trabajo. Lo que llevó a Taylor a estudiar el trabajo fue el haber observado
directamente el odio recíproco entre capitalistas y trabajadores, que había llegado
a dominar la última parte del siglo XIX.

Aunque muchos piensan que la motivación de Taylor era la eficiencia, Drucker
sostiene que no, tampoco que hubiera buscado la generación de utilidades para
los propietarios. Se mantiene Drucker en que Taylor hasta el último día de su vida
sostuvo que el trabajador y no el propietario debía ser el beneficiario de los frutos
de la productividad. Su principal motivación era la creación de una sociedad en la
cual tuvieran un interés común en la productividad y pudieran cultivar relaciones
de armonía en la aplicación del conocimiento al trabajo. El delito de Taylor a los
ojos de los sindicatos era su aseveración de que no hay tal “trabajo calificado” sino
simplemente que hay trabajo. Así todas las operaciones pueden ser analizadas en
la misma forma. En resumen Drucker sostiene que Taylor pensaba que todo
trabajador que esté dispuesto a hacer el trabajo como el análisis muestra que se
debe hacer, es un hombre de primera clase que merece un salario de primera



clase, es decir, tanto como ganaba tras largos años de aprendizaje el trabajador
calificado o más aún.
En este sentido, en lo que Taylor ejerció mayor influencia fue probablemente en la
capacitación. Al aplicar conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la
productividad. En el término de pocos años la productividad empezó a aumentar a
una tasa de 3.5 a 4% compuesto por año, lo cual significa que se duplicaba cada
dieciocho años. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por
cincuenta en todos los países avanzados. Sobre esta expansión sin precedentes
descansa todo el aumento tanto del nivel de vida como de la calidad de la vida en
los países desarrollados

A pesar de esta milagrosa transformación del trabajo, la revolución de la
productividad ya terminó, pues el hecho de aumentar la productividad de los
trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en transportes
ya no puede por sí crear riqueza. Por esta razón es que de ahora en adelante, lo
que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales, y eso requiere
aplicar conocimiento al conocimiento.
Según Drucker la concepción de gerente hasta hace uno años, era la de “la
persona responsable del trabajo de subalternos”, por ello se le consideraba un
jefe, y administración era sinónimo de rango y poder. Posteriormente un gerente
era el responsable del rendimiento de las personas, pero ya todo el mundo
considera estrecha esta definición, dado que se prefiere ver al gerente como el
responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento.

Este cambio significa que hoy vemos el conocimiento como el recurso esencial y
la tierra, el capital y el trabajo como limitantes. Que le conocimiento se haya
convertido en el recurso más bien que un recurso es lo que hace la sociedad
actual poscapitalista. Cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad, crea
una nueva dinámica social, crea una nueva dinámica económica y crea una nueva
política.

Afirma Drucker que subyacente en estas tres fases de la mudanza del
conocimiento, la revolución industrial, la revolución de la productividad y la
revolución administrativa, se encuentra un cambio fundamental en el significado
del conocimiento. Se ha pasado de conocimiento a conocimientos.

El conocimiento tradicional era general. Lo que hoy se considera conocimiento es
necesariamente altamente especializado. Ante nunca se hablaba de un hombre o
una mujer “de conocimiento”; se hablaba de una persona educada. Las personas
educadas eran generalistas. Sabían lo suficiente como para hablar y escribir sobre
muchas cosas, lo suficiente para entender muchas cosas. Pero no sabían lo
bastante para hacer alguna cosa particular.

Lo que hoy se considera conocimiento se prueba a sí mismo en la acción. Lo que
se entiende por conocimiento es información eficaz en la acción. Información
enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la persona, en la
sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento mismo.

Para realizar cualquier cosa, este conocimiento tiene que ser altamente
especializado. Esta fue la razón por la que la tradición empezando por los
antiguos, pero persistente aún en lo que denominamos “educación liberal”, lo
relegó a la categoría de téchne o arte. No se podía aprender ni enseñar, ni
implicaba ningún principio general. Era específico y especializado. Era experiencia
más bien que aprendizaje, capacitación mas bien que escolaridad. Pero hoy no se
habla de estos conocimientos especializados como artes y se llaman “disciplinas”.



Una disciplina convierte un arte en una metodología, tal como la ingeniería, el
método científico, el método cuantitativo o el diagnóstico diferencial del médico.
Esta mudanza, de conocimiento a conocimientos, le ha dado al conocimiento el
poder de crear una nueva sociedad que tiene que estructurarse sobre la base de
que el conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean
especialistas.
Como puede verse el planteamiento de una nueva sociedad, debe tenerse en
cuenta para comprender hasta donde el espíritu empresarial, debe adaptarse a los
cambios que la sociedad está generando.

En el libro "Desafíos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker el Gurú de
Gurús, que es el documento que mas se acerca a la presente investigación (por lo
menos en el título) , plantea la necesidad de dirigirse a sí mismo. Esta gerencia
implica el conocimiento de sí mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué
hacemos bien, cómo nos desempeñamos en determinada labor, etc. Y aunque es
un material muy interesante los desafíos que plantea son principalmente con
respecto a empresas ya establecidas, es mas un manual de cómo mejorarlas,
pero aún así no nos dice mucho sobre cual debe ser el modelo de organización a
crear en un futuro próximo ni tampoco que habilidades debe poseer el
emprendedor que se encargue de dicha tarea. A grandes rasgos los que Drucker
plantea en su libro es:
1. El conocimiento de las fortalezas; Muy pocas veces nos preguntamos realmente
para que somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de
verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar
nuestro desempeño es necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en
ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la
mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una
decisión importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses
o un año después comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que
esperábamos. Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras
fortalezas, en qué no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar
nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos
hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en
mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño,
trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en
determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de
conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...
Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad
permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos
fuertes que en puntos muy débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y talvez
no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas
características.
2. Midiendo el desempeño: En las empresas se hace generalmente una
evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy pocas
veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño? Tal vez
esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si
sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar,
aunque sea un poco y así podremos producir mejores resultados.

Soy lector u oyente y Cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos
entender sobre nuestro desempeño. Saber cómo aprendemos y si somos lectores
u oyentes, nos permitirá mejorar nuestro desempeño en estas áreas, podremos
aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo,
otros escuchando, otros hablando. También podemos saber de quien rodearnos
para desempeñarnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias.



Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de
decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o me
siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero otras
como subordinados, eso también lo podemos determinar con el autoanálisis.

Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos
trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo
hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si somos
mejores siendo cola de león o cabeza de ratón.
La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco
probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos
desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas.

El concepto de creatividad viene siendo tratado desde múltiples teorías
(psicología, neurología, arte, inteligencia artificial, etc...), sin embargo, es
conveniente acoger una conceptualización integral, de modo que sea posible
interpretar los actos calificadores en los diferentes sectores de la cultura.

Toda persona es potencialmente creativa cuando encuentra respuestas por si
misma, pero la creatividad sociocultural exige que el producto de la inteligencia
sea aceptado como nuevo por los otros. Promover la creatividad es incitar y
posibilitar el planteamiento de nuevos problemas o de nuevas preguntas en un
problema viejo.

La gerencia integral es el enfoque mas reciente para estudiar la acción
empresarial. La gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la
mayoría de las escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en
un enfoque parcial, funcional y sistémico.

Para cualquier persona medianamente culta es evidente que el mundo moderno
ha sido construido en gran parte gracias a los enormes avances de la ciencia,
como la gran generadora de conocimiento, y de sus aplicaciones a través de la
tecnología, que han tenido lugar especialmente en los últimos 150 años.
Resulta casi imposible imaginar lo que sería la vida sin la electricidad, fruto de los
trabajos de Faraday y Ampere, o sin las vacunas y los antibióticos, hijos de las
investigaciones de Pasteur y de Fleming. Es indiscutible que de no haberse hecho
el descubrimiento de las ondas de radio por Herz o del electrón por Thompson, no
existirían ni la radio, ni la televisión, ni tampoco, por obvias razones, los viajes
espaciales.
La informática actual y su derivado el Internet, que están causando en la sociedad
una revolución mucho más profunda que las que sacudieron a la primera mitad del
siglo XX, no hubieran sido posibles sin las investigaciones en física de
semiconductores, que culminaron con el invento del transistor a finales de los
cuarenta. Por último, la medicina del siglo XXI, que nos promete para las próximas
décadas la prevención y la curación de la mayoría de las enfermedades y la
prolongación de la vida, le deberá casi todo a la decodificación del genoma
humano, imposible, a su vez, sin el establecimiento de la estructura del ADN en
los años cincuenta.

44. 3. EL CAMBIO

Al observar algunos de los postulados más repetidos en la actualidad, podemos
comprobar que constituyen una especie de reconducción de determinadas
prácticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestión por competencias se
abre paso porque efectivamente había personas cuyos perfiles no encajaban del



todo en los puestos que ocupaban. La gestión del conocimiento se impone porque,
siendo cada vez más valioso (se acepta que estamos ya en la era del
conocimiento), el conocimiento no fluye suficientemente por la organización. El
feedback circular o multifuente se está empezando a practicar porque
seguramente había opiniones de interés que estaban siendo ignoradas o
preteridas. El espíritu de equipo parece un valor irrefutable, porque
tradicionalmente cada uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes
organizaciones, se estaba imponiendo el pensamiento asistémico. El liderazgo es
quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena parte de los
mandos de las décadas anteriores desatendía el desarrollo de sus colaboradores
y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional disponible. El
empowerment, porque viene a ser el complemento adecuado del liderazgo y, en
cierto modo, viene a reconocer la mayoría de edad de los trabajadores, cuya
integración en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible. La atención a los
valores porque, por decirlo brevemente, una religión siempre ha sido muy útil. El
Cuadro de Mando Integral, porque la gestión cotidiana se estaba desalineando
con la estrategia. La innovación, porque la competitividad lo exige. La sensibilidad
hacia las creencias y los modelos mentales, porque la sinergia lo exige. Las
competencias conversacionales porque se ha de nutrir la inteligencia colectiva. La
organización inteligente, en suma, porque hay que concretar ya el norte al que
dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la tradicional torpeza.

Resulta muy importante señalar que la vinculación de mayor significación que
encontramos, entre la Creación de Empresas y la Administración de Empresas, se
fundamenta en que la Administración de Empresas, por lo general, permite
suponer que sobre los mayores riesgos del sector empresarial, el Administrador,
tiene suficiente conciencia y conocimiento para enfrentarlos.
La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y
prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones
desterradas de la argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la
manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de
consumo a través de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de
una manera que hace unos años ni si quiera imaginaríamos, es mas que parecería
sacada de las películas. No obstante, la cada vez más veloz evolución de los
cambios hace más necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que
permita identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las
necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar,
mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos
aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas
esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes
para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos
citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su
competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en
práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana.



El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un
punto de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas
más exigidas al directivo de empresa.

Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se
está llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones,
etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a
las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos
una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto
se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas
situaciones, empleando una versión pragmática del inglés manejable por directivos
de procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial.
Por lo tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta
imprescindible para el futuro directivo.

El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más ha
ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas en Latinoamérica
en los últimos años.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una
mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de
sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo
este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo mas valioso para
construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal apreciación se
basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la unidad productiva
una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del entorno.

Una de las características más visibles que diferencia a las empresas
extraordinarias de las ordinarias se refiere a sus valores, y el hecho de colocarlos
en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener valores, que por lo
general expresan en una misión y muestran en carteles por toda la institución. En
muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que provoca sonrisas
escépticas

Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto de
convencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los principios
que son importantes y que definen, en esencia, aquello que los empleados deben
prestar atención.

Los valores, si no son reales, no valen nada (sí tienen “valor”). La alta gerencia
debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerente dice una cosa
y hace otra los empleados se volverán escépticos y renuentes a actuar según
esos valores, por atractivos que parezcan.

Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácticas que
expresan esos valores. Cuando ambas cosas coinciden y se usan
adecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores y son
coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de la gente que
invoca los valores

Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la compañía luego
diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejor encaja en la
organización y a descartar a los que no comparten sus valores.



Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades que
equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan reconocen que los
empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al logro
de los objetivos de largo plazo. También les permiten dirigir el proceso de
contratación, porque los que más conocen la tarea son los mejor indicados para
transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos.

Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué
es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento
está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como el
"único recurso económico significativo" y por lo tanto se están haciendo esfuerzos
por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.

"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría. El primero nos sirve
para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a vivir".
S. Carey

Ahora se puede palpar el cambio como el trayecto que parte de la organización
tradicional y se aproxima al concepto de organización inteligente que ya nos
sugería Peter Senge: la organización que no sólo hace bien las cosas, sino que
sabe bien qué cosas hay que hacer.

En el rumbo del cambio, habría que desear que los cambios fueran bien
explicados por los directivos de las empresas, de modo que resultaran deseados y
asumidos. Entendiendo las cosas y encontrándolas razonables, los trabajadores
nos habríamos evitado no pocas perplejidades y desazones en el pasado. Hemos
de confiar en una mejor formación, información y comunicación dentro de las
empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor
eficacia, eficiencia y satisfacción. La información, el conocimiento, las estrategias y
las ideas fluirán seguramente cada vez mejor dentro de las organizaciones, en
beneficio de los resultados y para satisfacción de todos. Los directivos habrán de
sacrificar una parte de su ego y los trabajadores habrán de mejorar su
compromiso y contribución, porque -si no en su liturgia, sí en su espíritu-, algo de
democracia deberá llegar al mundo empresarial.

Nunca antes las organizaciones habían enfrentado tantos retos, ni nunca antes
había existido la necesidad de que los líderes sintieran que no tenían respuestas.
En estos momentos lo que abunda son las incertidumbres y las complejidades.
Como dice Yogui Berra: “el futuro no será lo que solía ser”. Creíamos que era
posible manejar el mercado bajo la óptica de enfrentar la competencia con
artimañas publicitarias u otra gama de acciones calculadas. Los veíamos como
“los enemigos a vencer”. Hoy por hoy, los negociantes tuvieron que practicar y
aprender a ser empresarios. En vez de derrotar había que asociarse
estratégicamente. LOS PRODUCTOS CADA VEZ SE DIFERENCIAN MENOS
UNOS DE OTROS... La organización calculadora y hecha para competir “con
dientes y garra” está cediendo terreno hacia el constructo de la Organización
inteligente.

JACK WELCH
Director Ejecutivo

General Electric: “la mayoría de los negocios tienen exceso de dirección y falta de
liderazgo, además, los directores deben dejar de estorbar a los trabajadores”



44.4. EL CONOCIMIENTO

Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento está lo que la
empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados,
etc., y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa
competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la
Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el
aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y
se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos
que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con
las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que
decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y
ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la
visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios
y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello
relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos
nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos
nuestras habilidades para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y
conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar
construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las
percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organización inteligente se
basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades,
actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la
empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua
expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus
análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se
produce una identificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los
vínculos que nos unen.

La tecnología es y ha sido a lo largo de la historia fuente de evolución y de cambio
en todos los sectores. En ocasiones, ha actuado como factor de desarrollo y en
otras ha reinventado por completo sectores que parecían consolidados.

Basta con analizar lo ocurrido con la evolución del dinero en los últimos años,
iniciando con el Trueque, pasando por la Moneda, Papel moneda, tarjeta crédito
(sin banda magnética), banda magnética (uso atms p.o.s.), tarjeta débito (uso
recursos propios), tarjeta prepagada (uso teléfonos otros), tarjeta inteligente (uso
universal), e-money. La rápida evolución de las telecomunicaciones han cambiado
el aspecto de nuestro sector y redefinido los paradigmas de la competitividad.

Calidad significa: “Dentro de mi inconsciente hay calidez” y total quiere decir
direccionalidad específica. Esta implicación ya no agrede, estimula. El gerente ya
no ordena, pregunta, ya no se monoplanifica desde arriba, ahora se baja, sin
prepotencia y sin miedos, hasta “aceptar” lo que el empleado propone. “La única
manera de que la gente haga algo, es que decida querer hacerlo” (Carnegie).

Pero para asumir esta evolución Tecnológica hay que partir de la sincronización
de 3 elementos fundamentales que rigen este reloj de cambio: La Gente, La
Tecnología y los procesos, es a partir de esta sincronización que se puede dar la
Innovación y Gerencia de la tecnología

¿Cómo Gerenciar la Tecnología para materializar estas ventajas?. ¿Cuándo
incorporar la tecnología?. ¿Cómo incorporarlos de forma que potencien nuestras
capacidades en lugar de provocar trastornos en la organización?. ¿Cómo van a



recibir nuestros clientes estos cambios y cómo podemos aplicarlos para ofrecerles
los servicios y productos más adecuados? Estas son las preguntas que nos
debemos responder para poder hacer de la aplicación de la tecnología un arma
competitiva.

La información está compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento
consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas,
metodologías y 'know-how'.

El nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un
significado intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en
información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la
información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una
persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de
información, contexto y experiencia.

Para efectos de la investigación, después de hacer una búsqueda en más de 100
sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento, se
encontró una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los
que figuran:
· El conocimiento como capital económico u organizacional.
· Enfoques de ingeniería que pretenden mejorar el uso de la información en apoyo
de los procesos de manufactura.
· Aspectos de computación y medios de conocimiento.
· Estudios organizacionales desde el punto de vista antropológico, de biología.
evolutiva, sociología, etc.
· Epistemología, aprendizaje, sicología del conocimiento etc.
· Aspectos de definición y clasificación desde el punto de vista de inteligencia
artificial, ciencia de la información, lingüística, filosofía, etc.
· Sitios sobre recursos humanos que mencionan categorías de trabajo como
Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como
otros trabajos tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de
Investigación y Desarrollo etc.
Son muchos los autores que sostienen que estamos ante la sociedad del
conocimiento y que por lo tanto el mundo empresarial y el de los negocios será
cada vez mas cercano a las exigencias de nuevas formas del conocimiento, que
emanan de las experiencias, investigaciones rigurosas, y formas útiles que le
sirvan a la sociedad para resolver sus problemas.

En este sentido, el espíritu empresarial, no puede reducirse simplemente a la
expresión de voluntad, decisión, capacidad de asumir riesgos o cualquier otra
manifestación que implique emotividad. Definitivamente se requiere el
conocimiento teórico y la investigación aplicada para poder definirse por el mundo
empresarial exitoso.

A este respecto, cabe destacar que tanto el conocimiento teórico, como la
investigación aplicada son fuente de la creación de empresas y del desarrollo del
espíritu empresarial, porque el mercado del futuro, en un mundo cambiante, hace
que se requiera de una gran dosis de ingenio y creatividad para avizorar los
cambios necesarios en las demandas de bienes o servicios.

Las empresas que provienen solo de la copia, tienen un gran riesgo de fracaso y
la razón es muy sencilla, quien empezó primero siempre tiene mayor experiencia
que el que le sigue. Ahora bien, cuando a partir de una idea existente, se busca
una mejora substancial, que pueda traducirse por ejemplo en menores costos, en



mayor durabilidad, en mayor satisfacción de los clientes o en ampliación de
mercados, es posible que se obtengan buenos resultados, pero lo que no puede
pensarse hoy, es que para lograrlos, no se requiere aportar mayor conocimiento.
Los descubrimientos no se dan por generación espontánea, hay necesidad de
aportar nuevo conocimiento y por lo tanto de dedicar esfuerzos importantes al
análisis e investigación.

El desarrollo de capacidades en ciencia y tecnología requiere de un mayor poder
de divulgación de los avances particulares, para que la sociedad los pueda
apropiar. De ahí que en la sociedad del conocimiento, los programas de
divulgación y de enseñanza del conocimiento científico y tecnológico, con miras a
democratizarlo y convertirlo en base del desarrollo sostenible, se hacen cada vez
más necesarios. Ya no tiene sentido que el conocimiento, en especial el que se
consigue mediante investigaciones aplicadas, sea secreto y de limitada difusión,
pues estas circunstancias lo único que logra es demorar el proceso de desarrollo.

Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para
identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y
para desarrollar nuevas oportunidades. Envuelve la identificación y análisis del
conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de
acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales.

Algunos métodos y herramienta enfocadas a la ingeniería del conocimiento
permiten, desde hace algún tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento
de la empresa. Estos métodos proporcionan procedimientos estrictos de diseño y
construcción de aplicaciones basadas en conocimiento. También existen
herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validación, verificación y
mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin
embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento del
conocimiento corporativo.
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones
en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del
conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:

· Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia
de documentos a un sistema computarizado.
· Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
· Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento.
· Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la
distribución del conocimiento.
· Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el
conocimiento.
Si gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es
más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una
organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar
oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas
basadas en un conocimiento insuficiente?

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se
tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los
hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de
su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son



muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras.

Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos
aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el
conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de
información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los
humanos son la mejor opción.

Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos
para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución
de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los
computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas
tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes. Dada
esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de
conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a
computadores de manera complementaria.

No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no
sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político.
Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces
también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.

¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del
conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que
ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto
debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración
del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo
utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean
quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel
más alto, tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su
mejor utilización en la organización.

Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no
puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede
llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una
infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y
preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo el
conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el
de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras personas.
Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o
acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ningún
otro en la organización. De hecho, la cualidad más importante para este rol es no
ser egoísta.

La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a
partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerárquico
o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica,
la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la
mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el
"mercado" del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar el
conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento tal



como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario
que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus
creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La
ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que
probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento
tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego
observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos.

Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se
utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se
reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y
mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema
y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además,
conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.

Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por
hecho que el conocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de que
compartir y utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción
motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del
conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido
intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se
basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria,
pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de
productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de
órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la
gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave
del negocio.

Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada de las
bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento
también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero
efectivo de la era de la información.

Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al
conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un
contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a
otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del
conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los
proveedores del mismo.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el
conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin
embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal
como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en
que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o
gerenciado.

Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las
categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas
tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los
clientes, siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias,
estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos



gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no
deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento.
Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades
hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente
de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan
extensa como su uso lo requiera.

Una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia
del conocimiento de una empresa, son:

Objetivos
· Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición
y aplicación del conocimiento.
· Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los
estamentos influyentes de la empresa.
· Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
· Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.

Actividades:
· Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores
prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el
conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
· Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para
la toma de decisiones.
· Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos
del negocio.
· Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo,
actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos
etc.)
· Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la
capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
· Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas
en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento
(por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).

Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra
disponible el conocimiento en la empresa.

44.5. EL LÍDER

Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos una nueva generación de “líderes-
líderes”, no simplemente gerentes “monoplanificadores” que veían tanto a la
competencia como a los clientes como objetos fáciles de manejar; han tenido que
“vivir” una conclusión aterradora: Tanto el competidor como el cliente han venido
“informándose” y tomando decisiones. Los primeros están asumiendo lo que Karl
Albreth, en los años ochenta denominó “La revolución del Servicio”; mientras que
los segundos han descubierto “el poder de compra y el poder de elección “ Ahora
es el cliente quien decide QUÉ QUIERE, CÓMO LO QUIERE, CUÁNDO LO
QUIERE y aún, CUÁNDO LO PAGA. Se empezó a hablar de la empresa
“ORIENTADA AL CLIENTE” y del vendedor orientado al cliente. Terminó la época
del producto “ hecho a la medida”. Terminó la época del vendedor presionador y
manipulador y nació el vendedor asesor.



Chiavenato Idalberto (1993), Destaca que: “El Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

Robert Greenleaf en su libro "El servidor como líder", afirma que el servidor-líder
primero es servidor. Inicia con un sentimiento natural de querer servir. Ahí su
voluntad lo lleva a aspirar por el liderazgo. Su mejor prueba es preguntar, si
aquellos a quienes sirve están creciendo como personas, se han vuelto mas
sanos, sabios, libres, autónomos y esta dispuestos a servir mientras les sirven.
Greebleaf marcó nuevos linderos y destruyó viejos paradigmas del liderazgo. Al
principio se dio poco crédito a su concepto de líder de servicio, como se le conoce
en la actualidad. Sin embargo, cada vez goza de mayor reconocimiento como
base del liderazgo contemporáneo que da forma a la misión de una compañía.

Conocer las cualidades del buen líder fue el propósito de numerosos psicólogos
que desde finales de la década de los treinta buscaron identificar rasgos en la
inteligencia y la personalidad que permitieran diferenciar los jefes efectivos de los
inefectivos. El énfasis se centraba en la persona del líder, era una visión unilateral
de la relación jefe - subordinado. Se han identificado de parte de diversos
investigadores decenas de características pero varias revisiones de la literatura
investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta demostraron que no existía un
patrón consistente de características personales que distinguieran a líderes
efectivos de los que no lo eran.

Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizaron Kurt
Lewin y sus colegas en la Universidad de Iowa. En sus estudios, los
investigadores exploraron tres comportamientos o estilos del liderazgo:
autocrático, democrático y laissez-faire.

El estilo autocrático describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la
autoridad, dicta métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la
participación de los subordinados.

La más amplia y difundida teoría del comportamiento, fue el resultado de una
investigación iniciada en la Universidad Estatal de Ohio en la década de los
cuarenta. Estos estudios identificaron dos dimensiones independientes del
comportamiento de un líder; la estructura inicial y la consideración.

El término estructura inicial se refiere al grado en el cual un líder define y
estructura su papel y el de los subordinados en la búsqueda del logro de las
metas. Por ejemplo, el líder con gran estructura inicial asigna a los miembros del
grupo tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estándares
definidos de desempeño y hace énfasis en el cumplimiento de fechas de entrega.

Los estudios de liderazgo realizados en el Centro de Investigación de Encuestas
de la Universidad de Michigan, contemporáneos a los que se realizaron los de la
Universidad Estatal de Ohio, tenían objetivos de investigaciones similares:
identificar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la
efectividad en el desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones del comportamiento del
liderazgo que llamaron: orientado a los empleados y orientado a la producción.
Los líderes orientados a los empleados se describieron como los que hacen
énfasis en las relaciones interpersonales. Toman un interés personal en las
necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los
miembros. Los líderes orientados a la producción, en contraste, tienden a hacer



énfasis en los aspectos técnicos o de la tarea del puesto, se preocupan
básicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y consideran a los
miembros del mismo como fines para ese propósito.

Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil
de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y
desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy
estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones,
de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en
la dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata,
genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido
con la práctica.

Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido
en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o
entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el
acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional son
circunstancias que propician una mejor disposición a crear contactos efectivos.

Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor
medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad
para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las barreras
difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un
directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad
diversas.

De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos
básicos en los procesos de selección de directivos entre las mayores empresas.

Se puede distinguir tres actitudes hacia el futuro propio. La primera se basa en
creencias de que el futuro esta definido, así no lo conozcamos y que poco puede
hacerse para cambiar el destino. De esta actitud se deriva no planear, vivir el
presente y reorganizarlo a medida que transcurre. Una segunda actitud es la de
planear en detalle, tomar la vida en las propias manos y establecer objetivos y
acciones que lleven a esos objetivos de largo plazo. Una tercera actitud sobre el
futuro postula que la vida es una serie de decisiones y que la persona cambia
radicalmente de intereses varias veces a lo largo de su vida, de manera que
debemos planear solamente a mediano plazo, etapa por etapa de la vida.

Se trata de identificar las etapas relativamente estables, los puntos de cambio y
las consecuencias (reversibles o irreversibles) de las decisiones tomadas en cada
etapa para no cerrarse alternativas o para saber las consecuencias de lo que se
hace. Una persona puede tomar una decisión que lleve su carrera a callejones sin
salida, o que la localiza en un camino del cual no se puede devolver. De ahí la
necesidad de mirar el futuro y de calcular las implicaciones y consecuencias de las
decisiones tomadas en cada etapa.

El proceso de definir una estrategia personal tiene dificultades. Debe ser un
ejercicio de autenticidad y para esto primero uno tiene que poder mirarse hacia
adentro con claridad, y saber tanto lo que uno es como lo que no es, lo que quiere
y lo que no quiere, lo que duda y lo que se afirma en uno mismo. Segundo, uno
tiene que ser capaz de comunicar abiertamente lo que es hacia los otros. El tercer
elemento para alcanzar la autenticidad es incorporar lo que uno es en la diaria
existencia. Así, desarrollar una estrategia personal es un ejercicio para desarrollar
la autenticidad, examinarse honestamente para saber donde esta uno, lo que



quiere y lo que debe hacer para llegar a expresar hasta el máximo sus deseos y
potencialidades internas.

Otra dificultad adicional en el proceso de definir una estrategia personal son las
contradicciones en nuestros objetivos. Es conveniente intentar una integración
entre los objetivos de los individuos, los de las organizaciones y los de la
sociedad, a veces esta integración no es posible. El conflicto de objetivos es algo
normal en la existencia humana; siempre hay limitaciones, contradicciones y
elecciones entre caminos alternativos. Un ejecutivo sabe perfectamente que el
objetivo de crear algo valioso en su trabajo se consigue muchas veces a consta de
ver poco a sus hijos y de descuidar su relación matrimonial. Son varios nuestros
objetivos y no siempre consistentes unos con otros. Debemos ser conscientes de
que optimizar un objetivo tiene efectos en los otros.

Sabiendo que los gerentes genéricamente desempeñan cinco funciones
gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan; se puede
analizar que los conceptos de planeación y control son aplicables a la vida
personal. La estrategia personal es la forma como una persona organiza su vida
en el largo plazo, los objetivos que persigue, la manera como busca satisfacer sus
necesidades y los resultados que alcanza. Es la manera como una persona
responde a las exigencias del medio ambiente, una actitud básica ante la vida, los
valores que de manera continua caracterizan a una persona en su relación con la
sociedad en que vive.

La vida es una serie de decisiones, la persona cambia radicalmente de intereses
varias veces a lo largo de su vida, de manera que debemos planearla etapa por
etapa. Las etapas son periodos de la vida durante los cuales tenemos ciertos
intereses y ciertas prioridades. Una etapa de vida esta compuesta por la actitud
hacia el trabajo, hacia las relaciones familiares y afectivas, por una concepción de
uno mismo y del sentido de vivir en el tiempo.

En la carrera profesional se distinguen tres fases de desarrollo: una fase técnica,
una fase política y una fase interpersonal. La fase técnica de la carrera es la
inicial, y en ella lo fundamental para el éxito es la habilidad o capacidad para
realizar actividades de tipo técnico o profesional. En la fase política de la carrera,
el ejecutivo ha entrado al mundo administrativo y gerencial y se ha alejado de la
función técnica de su profesión. Aquí es indispensable ser conocido en la
organización. Las habilidades de negociación, de coalición de manejar
productivamente el conflicto son cruciales. La fase interpersonal es aquella donde
el éxito de un ejecutivo esta en motivar a las personas, dar valores a la empresa,
sentido de misión y significado al trabajo. Esta es la fase de la alta gerencia. El
profesional sobresaliente actúa como administrador de su propia carrera, es
proactivo y piensa mucho sus decisiones de carrera.
José Castillo Aponte, en su libro “Gestión Total de Personal” afirma: “La principal
misión del ejecutivo moderno es lograr el máximo potencial laboral de sus
colaboradores”.

Según Davis y Newstrom se puede definir como “ El proceso de motivar y ayudar
a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”. Kotter, define el
liderazgo como: “... el proceso de llevar a un grupo o grupos en una determinada
dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo
definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es
mejor, a largo plazo, para el grupo o grupos.”

Se deduce de las anteriores definiciones que el liderazgo queda en manos de un
individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia metas



establecidas de antemano por el mismo. La conducción de trabajos de otros
puede aprenderse y por ello el líder debe adquirir algunas habilidades que lo
conducirán a la eficiencia.

El líder es un alto ejecutivo con autoridad suficiente, como para hacer que la
empresa de un vuelco total y capaz de persuadir a la gente que el vuelco es
necesario y conveniente. En concreto es el que hace que tenga lugar la
reingeniería. Pero anotan que alguien que tenga autoridad para hacer la
reingeniería realmente se convierte en líder cuando lo domina la pasión de
reinventar la empresa, de hacer que la organización sea la mejor del ramo.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador, ideando y
exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, en este sentido le
comunica a todo el personal el sentido y propósito de la misión. Es muy importante
que el líder aclare a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se
llevará hasta el fin. Existe una percepción generalizada sobre las diferencias entre
el líder y el gerente.
Líder Gerente
Estratégico; ve el conjunto Operativo
Visión de largo plazo Visión de corto plazo
Trabaja con la gente Individualista
Es Flexible Inflexible
Ambicioso Metas normales
Anticipa Vive de urgencias.
Tiene poder personal El puesto le da poder

El concepto de liderazgo tiene tres elementos fundamentales a saber: el Estilo
Gerencial Participativo, el Direccionamiento Estratégico de la Empresa, y el
manejo de los Recursos Humanos.

El liderazgo parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayoría
posee, pero que solo la minoría utiliza. Existen varios tipos de habilidades para
dirigir a las personas de las que se derivan seis estrategias de liderazgo, a saber:

· Atención Mediante la Visión –
Para elegir el rumbo, el líder debe primero haber desarrollado una imagen mental
de un futuro posible y deseable para la organización y esa visión debe articular
una proyección de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para
las personas que la conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos
son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organización como
dentro de la sociedad de la cual forman parte.

· Significado mediante la Comunicación –
Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de
interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la acción coordinada.
Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar
significados para los miembros de la organización. Comunicar el mensaje
claramente y a todo nivel es clave; básicamente es la esencia del proceso creativo
y lo que separa al administrador del líder.

· Confianza Derivada de la Consistencia –
La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una organización. La
confianza significa disponibilidad, predicción y solvencia.

· Desarrollo del Propio Líder.
Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del líder: la capacidad de
autocrítica y la voluntad de asumir riesgos.



· Autocrítica:
Esta relacionada con la madurez o con la sabiduría emocional; se consideran
responsables de su propia evolución; con esta actitud inducen, entre sus
empleados, una crítica positiva respecto de los demás.

· Voluntad de Asumir Riesgos:
Los líderes son alumnos perpetuos, están dispuestos a aprender de la experiencia
y para ello es necesario que : reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten
los errores y estén dispuestos a responder a los retos.

· Capacitación –
El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a otros a que traduzcan
intención en realidad; se trata de influenciar, atraer, estimular ; busca que otros
asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.

· Descentralización –
Jean -Jacques Servan-Schreiber, en el libro “ Desafío Americano” afirma que la
elección de la “ buena gestión”, con vistas a un crecimiento máximo, no es de
orden técnico. Depende de la respuesta que se dé a la pregunta : Hay que dar
crédito a la inteligencia del grupo más numeroso? Al dar la respuesta, afirma el
autor, la opción tendría consecuencias ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de
la sociedad. Este acto de confianza sería el punto de arranque común de tres
políticas que forman parte de un todo: Invertir en Inteligencia Humana: la
formación permanente no es una obra humanitaria sino que se considera una
inversión. Liberar las Iniciativas: Consiste en aumentar las responsabilidades a
todos los niveles, en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa
sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin sanciones.
Disposición a Responder los Retos: Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa
de confiar en el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor
iniciativa junto con mayores responsabilidades.

Se afirma en muchos libros, que el empresario por lo general es un individuo con
gran capacidad para asumir riesgos, luego a quien estudia las consecuencias de
los riesgos empresariales, desde diferentes perspectivas, debe reconocérsele
mayor capacidad para enfrentarlos y por lo tanto resulta provechoso que a un
Administrador de Empresas se lo oriente hacia el desarrollo de Espíritu
Empresarial, porque sus conocimientos son muy útiles en la toma de decisiones
empresariales.

44.6. LA GERENCIA

La gerencia tiene dos clases de problemas dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
mañana — en el supuesto caso de que exista un mañana — para la compañía que
espera continuar en el negocio.

El Dr. Deming escribe con un toque de ironía: “Es un error suponer que la
producción eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, mantener
una organización solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es posible, y
realmente bastante fácil, que una organización entre en decadencia y quiebre si
erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar o a prestar
un servicio que no debiera prestar, aunque todos lo miembros de la organización
se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las
demás ayudas que puedan estimular la eficiencia”



Es frecuente en la vida moderna hablar del desarrollo integral, pues se supone
que todo el esfuerzo humano por incrementar el conocimiento, está dirigido a
obtener un beneficio para la humanidad. En el caso de la Calidad, como ya se ha
dicho, ésta se ha convertido en un nuevo paradigma, sobre el cual el mundo
empresarial busca conseguir dicho beneficio. Desde luego el desarrollo se da
cuando se pueden combinar de manera provechosa, diferentes factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y culturales.

Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones
organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben
combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la
organización y deben guardar coherencia entre sí. Diversos autores recalcan la
necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los
siguientes componentes de la organización:

· Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras
que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo,
grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se
enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose
a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento.

· Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento,
desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones,
cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la
administración de todos los tipos de contratos de trabajo.
· Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de
procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el
mejoramiento continuo.
· Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan
realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con
características multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisición de
conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a
la minería de datos y a la difusión del conocimiento.

Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que
abarca la gerencia del conocimiento.

Tal como ocurre con los datos, la información y el conocimiento, existen múltiples
definiciones de lo que es la tecnología. El diccionario Larouse dice que la
tecnología es:

A su vez, la gestión tecnológica podría definirse como:
"La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnología
necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de calidad,
efectividad, adición de valor y competitividad".

Cuando se habla de tecnología, existen varios términos asociados a ella que le
imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia
relativa o la forma en la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por ejemplo de:

· Tecnología dura:
La que se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc.
· Tecnología blanda:
La que se refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc.



· Tecnología incorporada:
La que se encuentra haciendo parte de un equipo o máquina.
· Tecnología desincorporada:
La que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales,
patentes, etc.
· Tecnología medular:
La que se considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular.
· Tecnología complementaria:
La que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de
un negocio específico.

No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa es tecnología, y aún
más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede
existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa utiliza con el
producto que comercializa o la función que desempeña.

Hoy en día se habla de la gestión tecnológica en las empresas, porque las
tecnologías se crean, avanzan y cambian a una velocidad que hace algún tiempo
resultaba inimaginable. En el propósito de despertar un espíritu empresarial se
obliga a mencionar este hecho, porque hay el convencimiento de que para tener
competitividad, se requiere juzgar el avance del desarrollo nacional y local y el de
la tecnología circundante para poder obtenerla.

La apropiación de cualquier tecnología, en particular de aquellas que son
novedosas, exige la necesidad de contar con capacidades científicas básicas, que
faciliten no sólo la comprensión de la tecnología que se pretende apropiar, sino de
los fenómenos sobre los cuales se espera actuar a través de la tecnología
desarrollada. Esto resulta, igualmente, relevante para adelantar procesos de
negociación y generación de tecnología. A la relevancia de las capacidades para
adelantar investigación básica, se suma la importancia que tiene el diseño y
adopción de sistemas o modelos socio-institucionales que propicien el desarrollo
de la creatividad, el fomento de la innovación y la construcción de una red de
unidades consagradas a dar apoyo a los procesos de generación, adaptación y
transferencia de tecnología.

La experiencia de las empresas exitosas en innovación muestra que la innovación
está en el centro de las estrategias del crecimiento de los negocios, y la
responsabilidad de su consolidación y despliegue recae en la alta gerencia y las
juntas directivas. De esta manera, la cultura organizacional se transforma en una
nueva ideología del “conocimiento” y en nuevas capacidades empresariales para
conquistar y permanecer en mercados competitivos.

La innovación articula los actores internos y externos a la organización y a la
empresa, mediante la conformación de una combinación de conocimientos,
habilidades y actividades científicas y tecnológicas. Estas habilidades no sólo se
generan en el interior de las empresas sino, también, en términos de su capacidad
de interacción con un conjunto de actores importantes del entorno institucional:
otras empresas, proveedores, clientes y usuarios, universidades, centros
tecnológicos y firmas de ingeniería y consultoría.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una
mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de
sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo
este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo más valioso para
construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal apreciación se



basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la unidad productiva
una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del entorno.

En las últimas décadas el desarrollo de la teoría general de sistemas, ha servido
de base para la integración del conocimiento científico. Una contribución
significativa es la de establecer la diferencia entre los sistemas cerrados y
abiertos. Los sistemas físicos y mecánicos pueden ser considerados como
cerrados en cuanto a su relación con su ambiente. El enfoque del fenómeno social
como sistema abierto, tiene una importancia para las ciencias sociales y la teoría
organizacional.

Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de
presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de
mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de
estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación que la
empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Las empresas
exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el
estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los
estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen
cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un
mercado globalizado.

Estos dogmas de pensamiento administrativo están todavía vigentes en la mayoría
de nuestras organizaciones. Han sido desafiadas en años recientes por las teorías
de calidad total, nuevas y diferentes ideas han avanzado poco al respecto.

Cuando el pensamiento de la organización es gobernado por ideas de
especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las
normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, aunque
desagraciadamente y muy a pesar personal y del gremio para la gente del común,
un gerente: ”no tiene prácticamente nada que hacer, excepto decir lo que se ha de
hacer, decir a alguien que lo haga, escuchar los motivos por los cuales no debería
hacerse, por qué los debería hacer otra persona o por qué debería hacerse de
forma diferente, efectuar un seguimiento para comprobar si se ha hecho lo
ordenado, descubrir si no se ha hecho; averiguar el por qué, escuchar las excusas
de la persona que debería haberlo hecho, efectuar de nuevo el seguimiento para
ver si lo ha hecho, tan solo con el fin de descubrir si se ha hecho incorrectamente,
señalar como debería haberse hecho, concluir que, con tal de que se haya hecho,
puede dejarse como esta, plantearse la cuestión de si no ha llegado la hora de
deshacerse de una persona que no puede hacer las cosas bien, asumir que el o
ella probablemente tiene una familia, y que indudablemente cualquier sucesor en
el puesto lo haría tan mal, o quizá peor, considerar si las cosas habrían resultado
mucho más simples o habrían salido mejor si él se hubiera encargado
personalmente de hacerlas desde el principio, asumir con tristeza que uno podría
haberlo hecho bien en veinte minutos y que tal y como salieron las cosas, tuvo que
dedicar dos días a averiguar por que otra persona tardo tres semanas en hacerlo
mal”
“No es necesario que un príncipe tenga todas las virtudes, pero es indispensable
que parezca que las tiene” Maquiavelo.

La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
La estrategia: para saber a donde vamos y como lograrlo.
La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente



Todos los gerentes deben contar con las capacidades para ser gerentes
integrales, como si fueran gerentes generales para poder tomar decisiones
óptimas para la empresa y no solo defender sus “territorios” dentro de la empresa.

Las funciones del gerente integral se enmarcan en: lo interpersonal (asegurar la
representación de la empresa en el exterior, dirigir a los subalternos, asegurar el
enlace entre los públicos), lo informacional (actuar como vocero, comunicar los
objetivos de la organización, controlar la implementación de la estrategia), y lo
decisional (iniciar el cambio en la organización, resolver los problemas cuando se
presentan, asignar los recursos de la empresa, negociar con los públicos).

ESTRATEGA:

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente – estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando - y no contemplando – las relaciones entre la empresa y su entorno.

Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir,
trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con la
competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la
tecnología, etc... y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la
empresa. Entonces, se pregunta el gerente – estratega “¿dónde estamos y hacia
donde vamos así como estamos caminando?”, luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la
empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la
articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La misión delimita el
campo de acción de la planificación estratégica porque todas las estrategias que el
gerente formule deben caber dentro de la misión y deben ayudar a que esta se
cumpla.

La última función del gerente – estratega es la implementación y control de la
estrategia.

La enumeración de las tareas del gerente – estratega demuestra que este no
puede ser solamente un filosofo, alejado de la acción empresarial; tampoco puede
lanzarse a la batalla sin haber pensado en un plan. El gerente – estratega tiene
que sacar partido de las circunstancias para cumplir su misión , teniendo en
cuenta que el fin de la estrategia es la competitividad.

En un comparativo, lo que hace que una empresa sea fuerte y la otra débil es la
libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte.

Y el fin de toda estrategia es ganar. El gerente – estratega es un competidor; el
gerente integral es un ganador.

ORGANIZADOR:

Por muy hábil estratega que sea el general, si la intendencia no sigue, este
perderá la batalla. La organización es a la empresa, lo que la intendencia es al
ejército.

La función de la organización es darle a un grupo de personas los medios para
llevar a cabo una tarea.

La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos a saber; la
estructura formal o esquema organizacional y la informal o estructura social;



mientras que la estructura formal existe sobre el papel – procediendo de un diseño
organizacional – mientras que la estructura social traduce la realidad de la vida en
la empresa, imbuida de su cultura.

El desafió que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de
manera que se asegure un mejor desempeño.

Se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la
empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la
empresa, de su esquema organizacional, y de la congruencia entre las dos.

El corazón de la empresa esta hecho de personas y no de papeles. Numerosos
gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto fracasar su
“administración racional” a causa de problemas de comunicación entre la gerencia
y sus públicos.

LÍDER:

Aunque el gerente integral sea un técnico – estratega y organizador – no podrá
alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto
del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc... esto
requiere las cualidades de comunicador y líder. Como comunicador, el gerente
integral debe hacer comprender a sus públicos, cual es la estrategia de la
empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional.

Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores
con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma mas eficaz. Así, el
“liderazgo organizacional” es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad –
sensibilidad a las personas y sensibilidad a los objetivos de la organización - .las
cuales son las cualidades peor distribuidas entre los gerentes.

No se puede afirmar que existe un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos
de liderazgo, cada uno de los cuales se adapta a la situación mas apropiada
según el momento.

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización
o de la estrategia. Un líder que no sea estratega, no sabría donde liderar. Un líder
que desconozca la estructura formal de su empresa no sería capaz de medir las
fuerzas de que dispone. Y un líder que no comprenda la cultura de su empresa, no
sabría hasta donde puede empujar a la gente, ni tampoco sabría como hacerlo.

En resumen, el gerente integral con sesgo estratégico competitivo debe tener
conocimientos en:

a) Ciencias administrativas y habilidades técnicas.
b) Una visión global de la acción del proyecto.
c) Ser un comunicador y negociador.
d) Debe tener un conocimiento de la técnica del proyecto en sí.

Hay que tener en cuenta que además de las virtudes anteriores y sus respectivas
combinaciones, hay una clave muy importante, y es la de la aptitud del gerente
integral de comunicar y negociar; el gerente de antaño daba ordenes. El gerente
de hoy negocia y convence.

Así para el gerente integral se requieren tres requisitos fundamentales:



· Saber: es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en
cada función de la empresa.
· Entender: es decir, tener una visión global de la acción empresarial.
· Habilidades: particularmente en el campo de la comunicación y de la
negociación.

La gerencia integral atribuye como fin a la acción empresarial, la competitividad,
es decir, el éxito relativo, con respecto al desempeño de los competidores.

La gerencia integral busca una mayor competitividad, es decir, asegura su
supervivencia, su rentabilidad, y su crecimiento en un entorno competitivo.

Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y efecto. Cuando los
efectos llegan al punto en que se requiere entrar en acción, el debe definir su
posición respecto a los eventos que son parte de la cadena de causa - efecto. Si
los efectos que requieren su atención son indeseables y no se pueden explicar
fácilmente, entonces el análisis causal es el procedimiento adecuado.

El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si un problema
amerita una solución, merece un enfoque lógico y analítico, con el cual se eliminan
las pruebas y los errores, y, se obtiene un solo curso de acción como respuesta.

44.7. ACCIÓN EMPRESARIAL

La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran numero
de interpretaciones validas o planteamientos; planteamiento estratégico,
organizacional, psicológico.

El estratega es un calculador. Para el, la empresa no es un conjunto de personas
o de estructuras sino mas bien una “caja negra”, es decir, un cuerpo cuyo
contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es
predecible.

Para otro intérprete, por el contrario, la empresa tiene una individualidad, un
comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la caja “negra”, puede
percibirse que contiene cajas mas pequeñas: divisiones, departamentos, servicios,
y cada subdivisión tiene sus propios objetivos, planes y modos de operación. ¿no
sería entonces la acción empresarial, el simple resultado del comportamiento de
grupo de todas las subdivisiones de la empresa?

No, responde el psicosociologo, porque si en la caja negra del estratega se
encuentran las estructuras del organizador, en el interior de estas estructuras se
hallaran los individuos. Y cada individuo tiene sus propios objetivos, intereses,
afinidades y poderes. Cada uno controla ciertas redes de información.

Hay que tratar de diferenciar el espíritu empresarial de la capacidad profesional
necesaria para el desarrollo empresarial, sin que tal diferencia fuera tan grande,
que hiciera los conceptos excluyentes. En la actualidad poseer espíritu
empresarial no parece ser una condición suficiente para garantizar el éxito, pero
no poseerlo si dificulta mucho las cosas. Poseer capacidad profesional, en
Administración de Empresas, si da la impresión de ser una necesidad en el mundo
empresarial, sin embargo saber sobre Administración de Empresas, no es lo
mismo que tener un título universitario. De hecho esto sucede en todas las ramas
del saber, pero no puede desconocerse que la mayoría de los programas de
Administración de Empresas, se han diseñado y desarrollado con base a modelos
que se estudian previamente.



La más importante relación que encontramos entre el Espíritu Empresarial y la
Capacidad Profesional es la de complementación. Mucho aporta el primero a la
segunda, pues cuando se decide estudiar una carrera como Administración de
Empresas, el Espíritu Empresarial contribuye de manera definitiva a encontrarle
sentido al esfuerzo que se está haciendo. Otra relación importante es la que
proviene del convencimiento, que la experiencia de la humanidad, es
aprovechable para la generación nuevas teorías y modelos de desarrollo
empresarial. Es decir, que podría pensarse que el Espíritu Empresarial es cuna de
la Capacidad Profesional, lo que haría una relación de extensión entre uno y otra.

Es hora de dar paso a los mecanismos prácticos y a la experimentación y se deje
de lado la retórica de los grandes modelos. No hay un solo mecanismo sino una
gran pluralidad según las circunstancias, la capacidad organizativa y los medios
para promoverla. Si echamos una mirada a la bibliografía reciente, nos
sorprenderá la discreción y la timidez reinante. Por ello consideramos que faltan
más estudios específicos. La formulación de estrategias no puede basarse solo en
la intuición.

Indiscutiblemente el entorno contribuye al desarrollo del espíritu empresarial,
porque las personas cuando piensan en el desarrollo de nuevas empresas o en el
de las ya establecida, necesitan establecer su vinculación real con su sistema de
vida y con la ubicación geográfica de su trabajo. La mayoría de las personas
emprendedoras tienen vínculos afectivos con sus regiones, con sus ciudades de
residencia e inclusive con sus barrios, los cuales son motivos para preferir la
ubicación de una posible empresa.

Uno de los principales problemas en la creación de empresas, es que, aunque
parezca sencilla la definición del negocio, no lo es. La razón estriba por lo general
en que una gran parte de los emprendedores patina alrededor del verdadero
sentido de su negocio, dado que se quieren hacer muchas cosas a la vez. En
muchas ocasiones, la descripción de la Misión y estrategias competitivas de una
nueva empresa, se deja para después en consideración a que primero se debe
consolidar los esfuerzos iniciales. Esto es un gran error, pues aunque la misión no
es algo que debe estarse cambiando, es preferible cambiarla cuantas veces sea
necesario, en vez de no tener misión y no saber exactamente donde se quiere
llegar y qué se quiere hacer.

El espíritu empresarial debe caracterizarse, para ser efectivo, por saber que una
buena idea no es suficiente argumento para iniciar una empresa. Resulta mucho
más provechoso tomarse el tiempo necesario para analizar con detalle lo que se
va a hacer, y entender que las empresas son difíciles de replicar, por lo tanto lo
que se hará en el futuro siempre tendrá particularidades. El sólo hecho que nazca
una nueva empresa ya de por sí modifica el entorno, entonces creer que esto no
tiene influencia es bastante ilusorio.

Para efectos de emprender empresas y orientar el espíritu empresarial es muy
importante el análisis del medio político- administrativo, por cuanto el gobierno
suele imponer restricciones que inciden en el desarrollo particular de algunos
aspectos, tanto a nivel municipal, departamental o nacional, generalmente, para
proteger otros aspectos de mayor interés.

Los profesionales recién egresados tanto de estudios superiores como de las
carreras técnicas intermedias, cada vez encuentran más difícil conseguir empleo,
por la mayor cantidad de profesionales que salen de las diferentes Universidades
del país o de los centros de enseñanza superior, ya que los profesionales tratan



de especializarse, debido a que las empresas cada vez exigen un mayor grado de
preparación, para llenar sus vacantes; aún para los cargos más bajos del
organigrama, se exige una mayor educación; por ejemplo las empresas
demandaban mensajeros con bicicleta; ahora los requieren con el diploma de
bachiller; para ser vendedor de computadores solicitaban los candidatos con 4o.
de secundaria, posteriormente exigían que fueran profesionales y actualmente
requieren que tengan alguna especialización o una maestría.

Los estudios realizados por el gobierno demuestran que mientras más bajo es el
nivel de educación, más se incrementa el porcentaje de desempleo con relación a
la población económicamente activa; siendo actualmente para un bachiller
virtualmente imposible conseguir un empleo digno que supla sus necesidades
económicas básicas.

Con la liberación femenina, las mujeres, han dejado el cuidado del hogar y de los
niños, para prepararse en las Universidades y así ser económicamente
productivas, es así, como en la carrera de Administración de Empresas, hace unos
años muy raramente se veían representantes del sexo femenino; cuando en la
actualidad, más del 60% de los estudiantes de esta carrera, corresponden al
sector femenino; quiere esto decir que cada vez se aumenta más la oferta que la
demanda laboral.

Las edades de jubilación se han incrementado, con tendencia a que sigan
aumentando; así, hasta el año 1985, la edad de jubilación era de 55 años para los
hombres y de 50 para las mujeres; a partir de esa fecha, la edad de retiro se
aumentó a los 60 años para los hombres y 55 para las mujeres y a partir del año
2014, la jubilación pasa a los 62 años para los hombres y 57 para las mujeres; en
esta forma, más empleados conservan por más tiempo su trabajo; disminuyendo
así las posibilidades de empleo a las nuevas generaciones de profesionales.

Debido a los adelantos científicos y médicos, la esperanza de vida, se ha
incrementado, habiendo pasado de 45 años ha comienzos del siglo, a una
esperanza de vida actual de 13 años para los hombres y 16 para las mujeres. Por
lo anterior, cada vez es mayor la cantidad de profesionales, técnicos o bachilleres,
desempleados o subempleados en el país.

Lo anterior conlleva a que hay mucha más gente de edad trabajando por más
años, dejándole a la juventud que sale a buscar empleo, menos oportunidades de
conseguirlo; la única solución es crear mas fuentes de empleo, creando empresas.

Una de las metas de las personan que tratan de lograr una profesión u oficio es
mejorar su nivel de vida, ya que desea que tanto él como su familia progrese
económicamente; en algunos casos, bastante frecuentes, son la esperanza de la
redención económica de la familia.

Anualmente se incrementan los salarios, la mayoría de las veces en un porcentaje
determinado por el gobierno, por lo cual el nuevo ingreso, en muy pocos meses es
anulado por el incremento inicial inflacionario; si es un ejecutivo de alto nivel, a
medida que sube su salario también sube la franja del impuesto, como ésta es
ascendente, va a tributarle al Estado un mayor porcentaje de su salario, por lo que
el gobierno se queda con buena parte del aumento. Puede vivir cómodamente;
pero darse vida de rico, sólo lo puede hacer si es su propio empresario.

El empresario aunque corre más riesgos, gana más dinero y tendrá un mucho
mayor incremento en su nivel de vida; lo que hace la riqueza de un país, son las
empresas ya que son el motor de desarrollo de la economía.



La mayoría de profesionales se sienten líderes, por el sólo hecho de ser de los
privilegiados que recibieron un diploma de una Universidad que los certifica como
profesionales en una área determinada; aún más si se tiene en cuenta que,
solamente uno de cada 50 niños que entran al kinder, obtiene un título profesional
y uno de cada 79, logra graduarse en una especialización o en una maestría; ello
le da un carácter de líder y de fuera de serie; siendo la mejor forma de
demostrarlo, no siendo un “cazador de empleo”, sino un generador de riqueza y
trabajo para el país.

Además, el gobierno como regulador de lo económico y lo social, brinda
oportunidades a los particulares para que participen en el desarrollo de los planes
y programas diseñados en cada administración. Atender estas normas suele ser
benéfico porque se evitan tropiezos y se pueden utilizar los canales de acceso
existentes para muchas iniciativas privadas.

Por medio político-administrativo se entiende entonces, el ámbito en que se
desenvuelven las relaciones, entre los actos de los particulares y los entes del
estado, encargados de regularlos. Estas relaciones se presentan en formas muy
diversas, pero para efectos del desarrollo empresarial, interesan de manera
particular las que tienen que ver con las normas tributarias, utilización de tierras,
legalización de empresas, expedición de licencias, aplicación de normas laborales,
etc.

En materia de apoyos, conviene destacar El Departamento Nacional de
Planeación, Colciencias, Las Corporaciones Regionales, El Instituto de Fomento
Industrial, El Fondo Nacional de Garantías, El Banco Agrario, en fin una serie de
entes que cumplen funciones de apoyo al desarrollo empresarial desde muy
diversos aspectos. Es necesario estar al día en esta materia, porque es muy
posible que en el proceso de reformas que se han formulado en los últimos
gobiernos nacionales, departamentales y municipales, los organismos o cambien
de nombre o se reorganicen de manera distinta, o se fusiones con otros, de
manera que ser exhaustivos en su mención o en su función resulta inocuo en este
momento.

Sin duda desperdiciar oportunidades en este campo sería necedad, de manera
que el consejo es que cada vez que se quiera analizar formas de desarrollo
empresarial no debe pasarse por alto el medio político- administrativo

En toda región geográfica, de una u otra forma se desarrolla alguna “Actividad
Económica”; pues este término inteqra fenómenos como producción de bienes y
servicios, distribución de la riqueza en las diferentes personas que conforman la
comunidad y otros que afectan el desarrollo regional.

Cuando se quiere emprender un proyecto empresarial, es necesario determinar
qué vocación tiene la actividad económica regional, con el objeto de aprovechar
de la mejor forma posible los recursos económicos disponibles. Esta identificación
permite analizar y clasificar los principales hechos económicos, que son a grandes
rasgos, producción, distribución y consumo.

Un conocimiento total de los factores externos que pueden tener un impacto sobre
la empresa, tales como: Política Gubernamental, factores sociales y económicos,
Seguridad, desempleo, ingreso per capita, etc.; también se debe tener en cuenta
la innovación tecnológica. En el ejemplo que se viene manejando hay que saber y
prever los factores externos que lo afectan; clima, estacionalidad, moda, edad de
la población, etc. Todo esto, junto con otros factores más pueden afectar su
negocio.



Resulta indispensable, que el nuevo empresario que quiera lanzarse al mar
competitivo de la globalización cuente con:

• Un conocimiento lo más profundamente posible del sector, que le permita inferir
las oportunidades y las amenazas que se le presentan o presentarán a la
empresa. Hay que indagar cómo es el negocio en que nos vamos a meter.
Cuántos distribuidores hay, cómo es ese negocio de la distribución. Cómo son sus
reglas en cuanto a descuentos y otras condiciones comerciales.

• Una identificación clara de las fortalezas y debilidades de la empresa. Conocidas
las oportunidades y amenazas se debe conocer muy claramente cuáles son las
dificultades y fortalezas del negocio frente al sector y a la competencia, por
ejemplo: si vamos a establecer el negocio de distribución, con subdistribuidores
debemos saber si esta condición es una fortaleza o una debilidad en el sector y
frente a la competencia, ésto permitirá definir la estrategia competitiva.

• Un análisis detallado y ecuánime de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la competencia. Al igual que se hizo para la empresa, este análisis
de la competencia permitirá determinar el impacto que puede causar en el negocio
los perfiles y características de la competencia.
• Igualmente es importante en este análisis identificar las características y valores
personales de quienes dirigen o van a dirigir la empresa. El mismo análisis debe
hacerse para la competencia. Hay que saber quiénes son los dueños de los
negocios de distribución, cuáles sus características personales, sociales y
económicas. Qué tipo de liderazgo ejercen. Todo esto refuerza la posición
competitiva de la competencia y la de la empresa.

Cuando se asume la producción como la industria de transformación, entonces se
debe mirar y analizar la capacidad técnica y tecnológica, que generalmente se
establece en función del dominio de los procesos, que implican la utilización de
maquinaria y equipo.
Parece ser que la producción de satisfactorios resultados económicos, es lo que
ha terminado por utilizar la palabra producción en diferentes sentidos, sin embargo
aquí se quiere hacer la distinción entre las empresas con procesos de
transformación real y las que simplemente hacen gastos y erogaciones para
obtener beneficios económicos.

Las cualidades y condiciones de las personas que inician empresas de
transformación, son por lo general muy distintas, a las de aquellos emprendedores
del mundo de los servicios y del mundo del comercio.

Un buen comerciante por lo general tiene la capacidad de hacer ver bien el
producto, un industrial por lo general busca que las calidades se noten por sí
solas.

La nueva empresa, exige no solo la disponibilidad de mentes lucidas, dispuestas
al cambio y al riesgo, sino la definición de nuevas estructuras organizacionales,
mas flexibles y dúctiles, de carácter integral y descentralizado, que permitan tomar
decisiones acertadas en el momento indicado en cualquier punto de la cadena
productiva; por ello se habla de una nueva cultura empresarial, y no simplemente
de la asimilación de un conjunto de técnicas e instrumentos para la modernización
del aparato productivo nacional.

Las naciones, hoy en día, no suelen invadirse mediante conflictos armados,
sometiéndolas y haciéndolas perder su soberanía e independencia; hay una nueva



estrategia mas sutil que hace que muchas naciones pierdan su soberanía e
independencia porque dependen de otras naciones para poder sobrevivir.

Es claro que el concepto de competitividad empresarial no consiste en acudir al
respectivo mercado con los mejores precios. Eso, se da en mercados donde, la
utilidad del bien o servicio que se vende no tiene valor añadido propio o este es
escaso. Pero en mercados, donde la calidad y la tecnología es fundamental, ese
concepto ya no es valido. Es competitiva aquella empresa que es capaz de
afrontar su mercado y sobrevivir en él ofreciendo a su cliente, tecnología de punta
y calidad total. En definitiva, esta en condiciones, en todo momento de satisfacer
las necesidades, cada vez mas exigentes que le requiere su cliente y lograr
dárselas, causándole, plena satisfacción y fidelidad a la empresa.

Es así pues, como actualmente nos encontramos en una situación de
dependencia tecnológica de las naciones extranjeras mas desarrolladas y sus
compañías que invierten constantemente en Investigación & Desarrollo. Nuestro
gobierno y nuestras empresas utilizan en un alto porcentaje tecnología que no ha
sido desarrollada en el país, y cuyo conocimiento no ha sido transferido a nuestros
ingenieros y técnicos, lo que hace que tengamos que recurrir constantemente a
esas fuentes externas para resolver problemas técnicos o para realizar
actualizaciones tecnológicas.
La organización que quiera tener un lugar de competencia en el futuro, no se
puede dar el lujo de quedarse como una organización de la quinta ola industrial, es
necesario que repensemos nuestras instituciones, el problema es como desarrollar
organizaciones del sexto ciclo industrial y competir realmente en los nuevos
espacios que se están generando, en esta solución, la manifestación esencial de
los ciclos industriales tiene un papel decisivo, por ello la innovación marcará la
diferencia entre ganadores y perdedores en esta carrera para ser de excelencia en
el sexto ciclo.

44.8. LA ORGANIZACIÓN

Una organización debe buscar el dominio de algún campo o área del
conocimiento, debe posicionarse y debe contar con la infraestructura que soporte
su crecimiento.

Estos factores se deben desarrollar en forma equilibrada, porque si una persona u
organización tiene gran dominio de un área , pero no tiene posicionamiento,
entonces este dominio de puede perder, porque los demás los desconocen. Por
ejemplo una persona puede saber mucho sobre un tema, pero si los demás
ignoran que el sabe del tema va a ser difícil que alguien lo consulte, si se tiene
dominio de algo es necesario posicionarlo.

Por otro lado, si alguien logra posicionar un producto en un mercado, y el producto
no esta bien desarrollado, o sea que tiene posicionamiento pero no tiene dominio,
el resultado real es que se pierde el posicionamiento y el producto se quema, por
lo que no tiene sentido tratar de posicionar algo que no vale la pena.

Conforme se va adquiriendo dominio y posicionamiento se adquieren recursos,
tanto para seguir aumentando el dominio como el posicionamiento, o sea que se
requiere ir desarrollando una infraestructura que apoye el crecimiento. Por lo que,
es necesario que estos tres factores crezcan en forma coordinada y armónica y se
apoyen mutuamente.

Cuando se orienta este esquema a las organizaciones de la sexta onda industrial,
o sea, a la era de las organizaciones donde la materia prima es el conocimiento ,



resulta que, si una persona u organización tiene dominio de un área entonces ese
es su capital y ese dominio le permite adquirir posicionamiento.

Entonces la idea, es que se lleve a cabo el crecimiento a partir del dominio que se
tenga en algo, o sea, a partir de un pequeño dominio se obtiene un pequeño
posicionamiento, y con eso se logra una infraestructura base que permite
aumentar el dominio, con ello volvemos a aumentar el posicionamiento y de nuevo
la infraestructura y así sucesivamente.

Si una organización o persona tiene un gran dominio de un área, pero no tiene
posicionamiento o infraestructura, es necesario que empiece a adquirir
posicionamiento desde cero, la única diferencia con respecto a una persona u
organización que no tiene dominio es que el crecimiento se puede realizar mucho
mas rápidamente, es decir que una organización que tiene un gran dominio en
algo puede posicionarse rápidamente en ese algo. En general, podemos
considerar que entre mas dominio se tiene, menos energía o infraestructura se
necesita para posicionarse.

Nos podemos dar cuenta como la humanidad esta y ha venido experimentando
cambios rápidos que tocan cada una de las fibras de la sociedad, estos cambios
se deben a las aplicaciones dadas en diferentes campos a los desarrollos
tecnológicos que surgen vertiginosamente.

Uno de los campos que mas se ha revolucionado a raíz de esto, son las
comunicaciones; la clave de las comunicaciones se ha desplazado desde la
transmisión de información, característica de la era analógica, hacia la producción
de contenidos, propia de la era digital. El foco de los procesos de comunicación
publica esta ahora centrado en los contenidos, no en los medios; en los usuarios,
no en los editores; y tiende a centrarse mas en los servicios que en la tecnología
que los hace posibles.

El modelo de empresa que se sugiere puede encajar perfectamente en el futuro
próximo sustenta sus estrategias de gestión y su línea de procesos, productos y
servicios en nuevas tecnologías e involucra los desarrollos administrativos,
gerenciales, económicos, financieros, de capacitación e investigación y desarrollo,
de última generación a sus operaciones. Es un concepto transversal que no se
refiere únicamente a su resultado final que es un producto de alto valor agregado
o de alta complejidad tecnológica con capacidad de incorporarse a otras cadenas
productivas, sino que inicia desde la incorporación de conocimiento como "materia
prima" fundamental para el logro de sus objetivos, hasta su posterior
transformación en el valor de la línea principal de un producto concreto, transable.

La empresa es la base de la economía. Constituye la célula primaria del sistema
de producción de un país. El sistema de empresa puede ser analizado desde dos
puntos de vista: el estático y el dinámico. El análisis de los componentes, de su
función y de su interdependencia representa el aspecto estático. La administración
constituye el aspecto dinámico. El sistema de administración está compuesto por
los siguientes subsistemas principales: operacional, de control y organizacional.

Su función empresarial está definida en términos de la necesidad que atiende
La función empresarial es una descripción concisa que define ampliamente las
prioridades de una empresa. Se trata de una articulación de los principios que
guían el pensamiento futuro de la organización. Es necesario abandonar el
pensamiento rígido y centrado en el producto para mirar al futuro y darse cuenta
que los productos cambian, mientras que las necesidades de personas y
corporaciones se mantienen. El producto o servicio es tan solo la forma tangible o



actual de llegar a un mercado, pero la evolución tecnológica debe ser capaz de
responder con nuevos desarrollos para atender esas mismas necesidades
actuales o potenciales.

El "tamaño empresarial" en la nueva economía no está definido por la cantidad de
empleados de una compañía o por su nivel de facturación, esa forma de medición
pertenece al pasado.

Las organizaciones de la nueva economía no se clasifican en grandes o
pequeñas, sino en lentas y rápidas.

Abundan los ejemplos de compañías compuestas por no más de 30 personas,
pero que están en capacidad de generar una operación que muchas de las
llamadas grandes corporaciones envidiarían.

El tamaño de las empresas también está referida a la capacidad de una compañía
para crecer y decrecer sin afectar su estructura de eficiencia dependiendo de las
condiciones cambiantes del mercado.

En la nueva economía las empresas comienzan a desarrollar una serie de
relaciones con su entorno haciendo que la fórmula tiempo, medio, lugar, tome otro
significado. Estas super – organizaciones han de permanecer dispuestas a sus
clientes las 24 horas del día, los siete días a la semana, sin limitar el entorno en la
forma de interacción con la empresa, elemento no sólo disponible para el cliente,
sino también para proveedores y aliados estratégicos.

Estarán también disponibles en cualquier lugar donde nos encontremos.
Una empresa virtual es básicamente una organización que se sirve de una
combinación de alta tecnología y trabajadores entrenados y adaptables, para
modificar su estructura, de acuerdo con el entorno en tiempo real. Esto significa un
aplanamiento de la organización mediante la reducción de mandos medios, los
cuales se reemplazan con tecnologías de la información, bases de datos y amplios
sistemas de información para la gerencia superior y empoderamiento de los
trabajadores de línea para la toma de decisiones.

Las empresas de la nueva economía centran su estrategia de mercado en el
enfoque del cliente: "Trate a clientes diferentes en forma diferente",. Es decir, la
venta o transferencia de tecnología exige una relación personalizada de
optimización del cliente.

Las organizaciones verticales (de antes) se estructuran de forma funcional: buscan
mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se
puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la
empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente.
Reduciendo la jerarquía, se disminuye al máximo el número de áreas de actividad
en las que se dividen los procesos claves.

Si los procesos se rediseñan de forma adecuada se mejoran los resultados y se
generan las bases para la innovación y mejora continuas. Los equipos suelen
conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto
más amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.
En la organización horizontal el módulo organizacional básico, es un flujo de
trabajo llevado a cabo por un equipo y no la realización de tareas por individuos.

En la estructura empresarial actual, caracterizada por un progreso vertiginoso de
la tecnología, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos



tangibles, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos y
habilidades para desarrollar innovación, valores y actitudes de las personas que
forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos se les denomina
Capital Intelectual. Comprende todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos
que generan valor económico para la empresa.

Para valorar los activos de capital intelectual, primero hay que identificarlos.:
·Activos de competencia individual: Se refieren a la educación, a la experiencia,
know how, conocimientos, valores y actitudes de las personas que trabajan en la
empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los
trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto
de activos se les denomina Capital Humano.
·Activos de estructura interna: Se refiere a la estructura organizativa, formal e
informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de
datos, a la I+D, a los sistemas de información de dirección y gestión y a la cultura
de la empresa.
·Activos de estructura externa: Se refieren a la cartera de clientes, a las relaciones
con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y
alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas
comerciales y a la imagen de la empresa.
Hay que tener presente que en cuanto a la forma organizacional correcta, existen
unos supuestos principales:

1. No hay una forma correcta para organizarse.
2. En general, las organizaciones no tienen una forma pura, sino mixta.
3. Mientras mayor sea la especialización de las unidades de la organización, más
fácil será coordinar sus actividades.
4. Las estructuras organizacionales nunca son permanentes.
Las empresas se encuentran en los tres sectores de la actividad económica: el
sistema industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas comercial y
el de servicios en el sector terciario.

La decisión de cómo organizar la función de diseño es relativamente sencilla en
las empresas de mercado único. Sin embargo, el tema es más complejo cuando
las empresas se desplazan a nuevos mercados, países y continentes. No existen
reglas diferentes de la de Ohmae (1990): 'Piensen globalmente y actúen en forma
local". En la estrategia de producto y el diseño de productos esto significa
desarrollar productos para mercados locales que se adapten a un portafolio de
producto coherente, bien sea sectorial, regional o global. Con frecuencia esto se
traduce en tomar un concepto de producto global y ajustarlo a las preferencias o
necesidades locales. En otros casos significa desarrollar productos diferentes para
mercados distintos y luego ajustar estos productos principales a medida que se
introducen en otros mercados regionales.

44.9. LA GLOBALIZACIÓN, LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES, LA
TECNOLOGÍA, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

Es indispensable, iniciar un proceso urgente de modernización de la industria
existente para hacerla más competitiva y, aún más importante, estimular la
creación de nuevas empresas de base tecnológica, con clara vocación
exportadora.
La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos
a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los



gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.
Con el fin de asegurar la modernización tecnológica de las empresas no basta,
como a veces se piensa, con actualizar sus procesos administrativos, o con tener
una conexión al Internet, el cual, si bien es una excelente herramienta comercial,
no constituye sino una pieza más en el complejo engranaje productivo.
Según el profesor Lester Thurow, decano de la escuela de negocios de MIT, la
única fuente de ventaja competitiva perdurable en el siglo XXI serán las personas
especializadas, es decir que el factor de competencia estará dado por recursos
humanos con altas habilidades tanto a nivel operativo como a nivel técnico y
particularmente a nivel gerencial. Así las cualidades y habilidades gerenciales
tendrán un peso específico y definitivo en el nuevo juego mundial.

La ventaja competitiva provendrá mucho más de las tecnologías de los nuevos
procesos y menos de las tecnologías de los nuevos productos; la inversión en la
formación del factor humano es de una prioridad indiscutible inaplazable.
Para exportar es indispensable tener productos innovadores y competitivos, lo cual
requiere a su vez, contar con tecnologías modernas y eficientes. La transferencia,
adaptación y utilización exitosa de tecnología, así como el desarrollo de productos
innovadores, tienen como requisito esencial que la industria cuente con personal
altamente calificado que tenga un dominio total del tema y con laboratorios y
plantas piloto modernas y bien equipadas. De lo contrario la empresa seguirá a la
saga y no podrá nunca aprovechar plenamente los recursos tecnológicos
disponibles para poder exportar con éxito.
Según Jean Paul Sallenave, la competitividad de la empresa se acrecienta por la
reducción de los costos o por la atracción ejercida en el comprador por atributos
diferentes del producto; desde el punto de vista del mercado sólo es importante la
diferenciación cuando es percibida por el cliente; la empresa debe hacer resaltar
esta diferenciación ya que ésta es la fortaleza del producto en el mercado, por sus
características o por su sistema de mercadeo. Las bases de la competitividad
estén representadas en las preferencias del consumidor, en los costos, en la
diferenciación del producto y en la capacidad de competencia de la firma.
Indiscutiblemente, los negocios internacionales significan un reto muy importante
para la nueva empresa, y para afrontar ese reto es necesario:
Mantener la competitividad económica
Influir en las regulaciones comerciales para que el resto de las naciones abran sus
fronteras a los bienes y servicios del exterior y estar dispuestos a comprar y
vender en el comercio mundial
Desarrollar una orientación global que le permita operar como empresas
multinacionales, y no como simples compañías locales que llevan a cabo negocios
en el exterior.
No cabe duda de que nuestro país posee una incipiente capacidad propia de
investigación y desarrollo, la cual, si se consolida, puede asegurar el éxito de un
proceso de esta naturaleza.
El pasado siglo XX presenció también el surgimiento en el escenario mundial de
dos superpotencias, Estados Unidos y la Unión Soviética que van a asumir cada
una la ideología generada al interior de las dos clases sociales antagónicas que
habían tomado fuerza a partir de la revolución industrial: la burguesía que venía de
tiempo atrás en pos del liberalismo económico, representada por los dueños de las
fábricas, del dinero y del capital en general y el proletariado conformado por los
trabajadores que cerraban filas en torno a la ideología constestataria del
capitalismo, denominada socialismo marxista.

Miremos cómo en esa apresurada carrera que los países europeos
industrializados habían emprendido durante el siglo XIX en orden a controlar los
mercados y disputarse las fuentes de recursos para la producción, toma la



delantera a nivel mundial un país americano que poco a poco había consolidado
su actividad agrícola, el comercio, la industria, el transporte y que debido al
expansionismo geográfico, se permitía el lujo de entrar al siglo XX convertido en la
nueva potencia mundial. Se trata de Estados Unidos que superaba aun a
Inglaterra, gran potencia económica e industrial de la que había sido colonia, poco
tiempo antes.

Sin duda la globalización es un hecho inevitable que afecta el desempeño de
nuestras empresas y dentro de ellas a sus respectivos sistemas operacionales.

En un mundo cada vez más interdependiente, el tema de la internacionalización
de la economía no puede estar ausente cuando se analizan las fortalezas
competitivas de una nación, que como Colombia ha decidido fundamentar su
crecimiento y su consecuente desarrollo en la estrategia exportadora.

La evolución de la globalización tiene sus orígenes, desde el punto de vista
económico, en el desarrollo del comercio internacional. De manera muy sencilla
entendemos el comercio internacional como el intercambio de bienes y servicios
entre países. Ya sabemos que los bienes pueden definirse como productos
finales, productos intermedios necesarios para la producción de los finales o
materias primas y productos agrícolas. También estamos de acuerdo en que los
servicios son productos generalmente intangibles, cuya producción se realiza en el
mismo momento en que son prestados. El comercio internacional permite a un
país especializarse en la producción de los bienes y servicios que procesa de
forma más eficiente y con menores costes. El comercio internacional también
permite que los países consuman más de lo que podrían si produjesen en
condiciones de autosuficiencia o autoabastecimiento. Por último, el comercio
internacional aumenta el mercado potencial de los bienes que produce
determinada economía, y caracteriza las relaciones entre países, permitiendo
medir la fortaleza de sus respectivas economías.

Durante el siglo XX, el comercio creció hasta el punto de constituirse en el aspecto
más importante de la economía mundial. Se cree que la creciente
interdependencia entre países continuará en el futuro, aunque debido a la
tendencia a crear bloques económicos regionales, ciertos países serán más
dependientes que otros.

El manejo de la productividad es uno de los aspectos de mayor importancia para
responder al reto que plantean las nuevas realidades del entorno. Los análisis de
la productividad del respectivo sector industrial, le permite al gerente de
operaciones, tener un conocimiento más amplio de su competencia y de su propia
capacidad.

Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos Líderes que puedan dominar los
tiempos cambiantes y turbulentos, aprendiendo a liberar el potencial creativo y
total de otros.

A nivel nacional, las comparaciones entre empresas similares del mismo sector y,
a nivel internacional, los casos específicos que ‘viven’ las empresas en otros
países pueden ser de gran utilidad para ver qué es lo que hacen nuestros
competidores en extranjero, cómo lo hacen y por qué.

Igualmente podemos evaluar la productividad macroeconómica, comparando entre
países los indicadores de producción per capita y sus respectivas tasas de
crecimiento. El indicador de productividad puede ser la relación resultante entre el
PIB y la producción de cada trabajador o la producción por hora trabajada.



¿ Cuales son las bases relativas de cada país para elevar su productividad?. Para
dar respuesta a esta pregunta, sabemos que las estrategias varían de país a país
o de bloque a bloque. Por ejemplo en USA las tendencias muestran que los
ejecutivos están orientados hacia los sistemas integrados de información en
manufactura, el control de la calidad del producto y del proceso y la reducción de
los tiempos de espera. Los tres puntos principales de acción para los ejecutivos
Europeos son la motivación de la mano de obra directa, sistemas de control para
la producción y los inventarios y la automatización de los puestos de trabajo. Por
su parte, los ejecutivos japoneses cuentan con planes de acción orientados hacia
los sistemas flexibles de manufactura, la innovación en procesos y productos, los
círculos de calidad y la automatización de los puestos de trabajo.

El modelo de desarrollo basado en la sustitución de importaciones, protección
extrema a la industria nacional y promoción de exportaciones, permitió al país una
presencia apenas marginal en los mercados internacionales, aislando a la
producción nacional de la competencia internacional, limitando los avances en
términos de crecimiento, acceso a tecnologías modernas y empleo, entre otros. En
consecuencia, se hacía necesario consolidar y profundizar el proceso de
modernización del aparato productivo.

Así, con el objeto de avanzar en el proceso de internacionalización de la economía
colombiana, los cambios en términos de la estructura económica, del régimen
cambiario y en la orientación de la política internacional del país, especialmente en
materia comercial, han estado orientados a lograr la modernización de la
economía, la racionalización del comercio exterior y la reorientación de las
políticas de protección a la industria nacional.

Colombia, a pesar de conservar un crecimiento económico positivo por 30 años,
no pudo incorporar productivamente a gran parte de la población, ni modificar la
distribución del ingreso, ni la propiedad.

Hay que estar concientes de que el país atraviesa por un momento de confusión,
fruto de la improvisación y la acción día a día. Continuar con esta actitud
cortoplacista y miope es propiciar que el futuro no nos siga sorprendiendo y sería
acercarnos aceleradamente al abismo. Esto mismo es válido para nuestros
hermanos, cuya situación es análoga a la nuestra. Con esto quiero decir que ante
el reto que nos plantea el mundo del futuro, no son válidas las soluciones de corto
plazo.
En consecuencia, la única alternativa que tienen América Latina y Colombia es
proyectar sus faros de luz en el largo plazo, analizarle el futuro, soñar con un
continente y con un país maravillosos, anhelarlos y luego volver al presente para
comenzar a construirlos.
Todo esto no se puede hacer sin el apoyo de la prospectiva, disciplina que en
buena hora ha sido denominada “Ciencia de la Esperanza”.

Al terminar el siglo XX, las empresas se enfrentaban a un sistema productivo
globalizado y transnacionalizado, que encuentra su principal fuerza de producción
en la capacidad para generar, adaptar, transferir, apropiar y usar eficientemente el
conocimiento. De esta manera, las ventajas nacionales centradas en la
disponibilidad de materias primas y el bajo costo de la mano de obra se han visto
reemplazadas por un nuevo y poderoso factor que no conoce límites geográficos y
que puede ser utilizado, con similares efectos, en cualquier sector o área de la
producción de bienes y servicios; El conocimiento, que como motor de los
procesos de construcción de ventajas competitivas demanda no sólo un
replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy en día los procesos de



producción, sino de todo el engranaje operativo y administrativo de las empresas,
que es donde se ubica la materialización de los resultados obtenidos gracias a la
creatividad y el ingenio de la mente humana.

Hoy en día se habla de la sociedad del conocimiento, en el bien entendido que
organizaciones que aúnen esfuerzos, bajo el denominativo de empresas, que se
dediquen con tesón a la generación de riqueza, son importantes formas de
solución a un gran número de problemas que hoy tiene la sociedad mundial, pero
para que esto se dé el mejor camino, es el aprovechamiento racional de los
avances técnicos y tecnológicos, que ha logrado la humanidad.
Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes. Y para aprender, la
clave está en la gestión del conocimiento
Para comprender mejor la industria del conocimiento es importante mirar la
historia y estudiar las diferentes etapas a través de las cuales ha evolucionado el
conocimiento humano en el afán por mejorar la calidad de vida.

Desde el siglo XVIII comenzó la gran marcha industrial de la humanidad;
Su primer ciclo duró unos 60 años (desde 1785 hasta 1845), se caracterizó por la
energía hidráulica, los textiles, y el hierro.

Un segunda ola de esta marcha, transcurrió en el siglo XIX, entre 1845 y 1900, y
sus manifestaciones significativas fueron el vapor, los ferrocarriles, y el acero.
El siglo XX, dio lugar al inicio del tercer ciclo, caracterizado por la electricidad, los
productos químicos, y el motor de combustión interna, su vida se prolongó desde
1900 hasta 1950.
En la segunda mitad de este siglo, se encuentra, primero la cuarta ola que va de
1950 a 1990, y sus manifestaciones mas significativas están dadas por los
productos petroquímicos, la electrónica, y la aviación.
A partir de 1990 se inicia el quinto ciclo, el que todavía esta en pleno desarrollo en
los comienzos del tercer milenio, caracterizado por las redes digitales, los
programas de computación, y la aparición de nuevos y mas sofisticados medios
(herramientas).

Según Bill Gates en su libro “Los Negocios en la Era Digital” los 90’s fueron
caracterizados por la reingeniería de los procesos y los 2000’s se ha de
caracterizar por la velocidad para esas tecnologías.

Algunas interesantes señales derivadas de estos ciclos son:

1. Los ciclos han ido disminuyendo su duración; el primero vivió 60 años, el
segundo 55, el tercero 50, el cuarto 40 y el quinto que ya pasa por su décimo
segundo aniversario, ¿Cuánto durará?, se pronostica que sus efectos mas
significativos, mencionados en el párrafo precedente, durarán hasta el 2020, o
sea, vivirá 30 años aproximadamente.
2. Cada nuevo ciclo se ha gestado a partir del anterior y su padre ha sido el
progreso tecnológico y su madre los nuevos conocimientos, los que han dado
nacimiento a la innovacionn portadora de las características del nuevo ciclo y
manifestación fundamental del mismo.
3. Hasta la tercera onda, el componente fundamental fue aportado por los genes
del padre (el proceso tecnológico), pero ya en la cuarta, los genes de la madre,
presentes como nuevos conocimientos, comenzaron a crecer en forma de
programas para computadoras y en el quinto ciclo es casi imposible hablar de
innovaciones donde el software no juegue un rol importante, los nuevos
conocimientos se presentan cada vez mas en forma de programas de
computadoras o es necesario acceder a ellos mediante las computadoras,



Una Empresa de Base Tecnológica es un buen ejemplo y modelo a seguir dentro
de la industria del conocimiento, es ante todo una evolución continua del concepto
de empresarismo. A cada etapa del desarrollo económico le corresponde un
modelo empresarial. Las eras de la información y el conocimiento siempre han
aparecido en versiones muy particulares en la historia de la humanidad. Cada vez
en ciclos más cortos y con gestión más intensa. Por lo anterior, puede decirse que
siempre han existido las empresas de Base Tecnológica. Y por supuesto, las de
nuestra época, son empresas de Base Tecnológica que perdurarán como tales,
menos tiempo del que lo hicieron las de la anterior versión.

Frecuentemente el sueño de los Administradores de Empresas es la creación de
sus propias empresas, en especial cuando su experiencia les hace sentir que gran
parte del éxito de las que administran, se debe a ellos.

Algunas personas desarrollan su espíritu empresarial antes de ejercer como
administradores, pues la palabra empresario siempre se ha asociado con
independencia y son muchos los casos conocidos en que las personas se
preparan en diferentes disciplinas, para ejercer como empresarios. La venta de
servicios profesionales, como actividad económica es considerada como una
empresa, en la cual los profesionales son a la vez empresarios.

Sería muy conveniente para un país en desarrollo, que un gran porcentaje de
estudiantes de Administración de Empresas, aplicaran sus conocimientos en la
creación de empresas, y al mismo tiempo contribuyeran en la generación de
riqueza nacional y personal, pero la experiencia demuestra que esta situación,
aunque ideal, no es la más frecuente.

La creación de empresas no siempre es consecuencia del conocimiento sobre
como administrarlas, pues también incide de manera significativa, la capacidad de
inversión, las formas de asociación y muchos otros factores.
.

No importa si una empresa se dedica a vender bocadillos en un pequeño barrio, o
si es una prestigiosa entidad bancaria que maneja jugosos capitales. Sea cual
fuere el escenario, los empresarios del hoy que termina y del futuro próximo,
tienen las mismas necesidades: ahorrar tiempo, reducir costos y concentrarse en
su negocio.
Los nuevos retos del mercado imponen la tendencia del trabajo interconectado a
través de redes robustas de transmisión de datos y equipos de última generación.
Sin embargo, concienciar a las empresas nacionales o mejor a los empresarios del
hoy mas cercano al pasado, de las ventajas competitivas que representa entrar en
la nueva era de los negocios no es tarea fácil.

La centralización de la información a través de redes y la comunicación
permanente entre una oficina principal y sus sucursales constituye el esquema al
que las pequeñas y medianas empresas se han comenzado a acercar, pero el
verdadero salto al futuro esta marcado por soluciones empresariales que faciliten
la interacción con los clientes, proveedores, agremiaciones y entidades financieras
con servicios de comunicaciones rápidos y confiables, que integren los avances de
la tecnología en una sola plataforma. El futuro de las empresas reside en la
convergencia o en la combinación soluciones corporativas que faciliten el
crecimiento de una compañía con estrategias que, hasta ahora, los empresarios ni
siquiera habían imaginado. El futuro de las empresas depende de su integración
con la comunidad de negocios.

La obsolescencia en materia técnica, procedimental o conceptual aterra a



cualquier profesional de la vida moderna, por cuanto es fácil avizorar, que muchas
teorías y formas de pensar, se ven precisadas a dar paso a otras formas de
concebir el mundo, que no solo son, necesarias, sino que representan una batalla
en el camino de conseguir una sociedad más justa y equitativa, así la acción
empresarial puede ser aprehendida a tres niveles de conocimiento; a nivel
conceptual, a nivel técnico y a nivel práctico.
Al dirigente es a quien se le exige el campo de conocimientos mas amplio: saber,
saber hacer, y hacer. Eso requiere conceptos + técnicas + herramientas.

Los conocimientos actuales, emanados del estudio de la empresa del ayer, muy
probablemente no permitirán administrar la empresa del mañana.

Después de seis meses prácticos en una empresa, ya nadie cree en las imágenes
doradas de las escuelas de administración. Pero nadie se atreve a presentar la
administración como un fenómeno de lucha entre clases sociales, como un juego
de favores mutuos entre categorías económicas opuestas, en cambio se prefiere
valorizar el saber obsoleto, fingiendo creer en el, a investigar constantemente
nuevas explicaciones y perspectivas que puedan aclarar la acción evolutiva de la
empresa, evento que, seguramente explica el porque del estado del arte en
materia de administración, así como en otras áreas científicas, evoluciona
lentamente, a ritmo de los teóricos, mas que al ritmo de la evolución de la
empresa.

El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenómenos que le interesan.
A veces hasta carece de tiempo para analizar a fondo un problema que enfrenta.
Para el, el tiempo tiene un valor que dilapidaría si buscará un grado de
comprensión de la acción empresarial mas allá del punto mínimo que le permite
tomar decisiones juzgadas como aceptables.

No hay conocimiento de la acción empresarial en si misma. En el mejor de los
casos, se conocen los intentos, los éxitos, y los fracasos del pasado que tejen la
trama histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la acción
empresarial.

El asesor de las organizaciones de los años 50’s elaboraba un nuevo organigrama
como respuesta aun problema empresarial, lo cual supondría de su parte que: una
empresa bien organizada no tiene problemas, lo cual es totalmente errado.

La gran mayoría de los problemas actuales de las empresas no puede reducirse a
consideraciones organizacionales. Cada día hay empresas que se hunden por el
peso de factores estratégicos, económicos, sociales, etc...por lo tanto el
conocimiento de la empresa concebida como un sistema cerrado es insuficiente.
Deben entenderse las relaciones entre la empresa y su medio ambiente, para
comprender lo que se llama la acción empresarial; de la misma manera, la vida
humana en grupo solo puede entenderse si se reconoce la influencia del medio
social sobre el comportamiento en grupo. Así, las ciencias humanas, y entre ellas,
la administrativa, parecen haber seguido caminos paralelos, partiendo de la
comprensión de fenómenos para acabar con la comprensión de la acción.
Se hace investigación, también, para hacer competitivas las economías
nacionales, para formar cada vez más y mejor personal de alto nivel, y en fin, para
expandir el conocimientos a la población. La modalidad de empresa de base
tecnológica es, entonces, una expresión más de esta realidad del fin de siglo.
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc., sea más competitivo, son resultado de una política fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria



para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podrían ser:
La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente
donde las finanzas estén en orden.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia
competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El
ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del
promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del
sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad
promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa
en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución
físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta
calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto
superior.
La estrategia es tal vez la principal responsabilidad de la gerencia y ella debe
enmarcar el conjunto de acciones y enfoques de la empresa y sus negocios para
lograr un desempeño organizacional superior.

Los gerentes siempre deben responder la pregunta del cómo: Cómo lograr un
mayor rendimiento en el negocio, cómo obtener ventas con utilidades, cómo
superar la competencia, cómo administrar cada parte funcional de la organización,
cómo obtener la mejor gente.

La gerencia puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales. No
se trata simplemente de una secuencia de actividades, sino de un conjunto de
ellas que interaccionan y forman un todo.
El gerente debe encontrar el camino correcto para:
Obtener un dominio de la organización y sus componentes
Crear un modelo de pensamiento estratégico
Compartir una visión de organización.
Aprender en equipo
Comprender su organización como un sistema

44.10. EL FUTURO

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional.



Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y
sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización
piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento
para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la
mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

La incertidumbre, en algunos casos crónicos y progresivos, acerca de la evolución
de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por
parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la
identificación de algunas características que, definen el perfil del directivo del
nuevo siglo que estamos comenzando.

El modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo de las organizaciones
sigue siendo la búsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la
superioridad o mejoría respecto a otro, determinada por cómo somos percibidos
por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de producción ha dejado de ser
una ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender más rápido que los
competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus
empleados se está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más
valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión
en otros recursos. Hay muchas actividades de gestión del conocimiento
particulares que requieren inversión de dinero o trabajo, como por ejemplo: La
captura de Conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión, su
revisión, etc. Los desarrollos de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para
la distribución del conocimiento. La formación de los empleados para la creación
de conocimiento. La mentalización de los empleados para que compartan su
conocimiento.
Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia
¿Cuál es el costo de ignorancia? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus
empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz?
¿Qué costo tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos?
De la misma forma en que justificamos las inversiones en un determinado
producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que
ese producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversiones en
conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento
Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se
mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por
todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o
desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser
rentables en un mercado globalizado.

En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran
asimilar o apropiar tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o
por asistencia técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología
específica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y



entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto
depende del grado de educación del personal, de la actitud de la gerencia hacia la
aceptación de nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan en la
empresa, de la importancia que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.

La dificultad que se presenta en la asimilación de la tecnología se debe a que, por
lo general, no se entiende el proceso de asimilación como uno de enseñanza-
aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para
que tenga éxito.

Se pueden tomar como síntomas de cambio:
El éxito o fracaso inesperados, la incongruencia, la innovación que se basa en
necesidades del proceso, los cambios en la estructura de la industria o del
mercado que toman a la gente por sorpresa.

Estamos presentes como testigos oculares a la gestación del sexto ciclo, donde la
marcha industrial de la humanidad nos irá llevando hacia la industria del
conocimiento; todo parece indicar que evidentemente es así, algunos pronostican
que este ciclo llegará entre el 2010 y el 2015, manifestando una nueva
disminución en la duración de las olas haciendo que la quinta no dure mas de 25
años, y con probabilidad de que sean solo 20 años.
El cambio en la dinámica del saber puede denominarse la Revolución de la
Gestión, una Revolución que se ha extendido por todo la tierra. A la Revolución
Industrial le costó cien años llegar a extenderse por el mundo entero; la
Revolución de la Productividad tardó setenta; la Revolución de la Gestión ha
empleado menos de cincuenta años, desde 1.945 a 1.990, en extenderse y
dominar el mundo.
En el umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la
tercera Revolución, la de la Gestión, hemos de afrontar los restos de la cuarta
Revolución. Una Revolución nos conducirá, directamente, a las organizaciones
inteligentes: la Revolución del Conocimiento
· El mundo esta cambiando muy rápidamente su forma de integración económica,
y el comercio internacional ha evolucionado de un intercambio complementario de
bienes y servicios a un intercambio entre adversarios.
Las transnacionales del mañana, según Druker, no serán probablemente
compañías manufactureras. La economía de servicios se esta volviendo
transnacional.
· Las economías de los países desarrollados se están volviendo de uso mas
intensivo de conocimiento y de uso menos intensivo de capital y trabajo.
· El dinero como la información, no conoce patria; podemos observar lo que ocurre
en una parte del mundo desarrollado y pronosticar a donde va el resto del mundo.
· El banco del mañana no tendrá activos, y será un arbitrador del mercado más
bien que un arbitrador de intereses.
· Así como el dinero moderno penetro en el mundo entero en menos de un siglo, y
cambio totalmente la vida y aspiraciones de los pueblos, así también podemos
suponer con certeza, que la información esta penetrando hoy por todas partes, y a
un ritmo cada vez mas acelerado.
· Los trabajadores instruidos que constituyen una proporción cada vez mayor de la
fuerza laboral no son dóciles a los métodos de ordenes y control del pasado.
· Los computadores arrojan datos, y mas datos, pero de por si, estos datos no son
información; información son datos dotados de significado y propósito. Una
compañía tiene que decidir que información necesita para administrar sus
negocios, o de lo contrario se ahogará en un mar de datos, es decir que tiene que
ser los mas selectiva posible con la información, por tanto una organización
basada en la información tiene que estructurarse en torno a metas que definan



claramente las expectativas y los objetivos, tanto para la empresa, como para
cada especialista.

Vamos por esto, hacia organizaciones y unidades de organización mas
concentradas, basadas en metas empresariales y metas individuales mucho mas
claras, en autodisciplina y en feedback sistemático. Si este realmente es el caso,
las empresas tendrán que aprender, que tienen que construir su sistema de
comunicaciones sobre la base de información hacia arriba, mas bien que hacia
abajo.

De ahora en adelante, la clave son los conocimientos; el mundo se esta volviendo
no de uso intensivo de mano de obra, no de uso intensivo de materiales, no de
uso intensivo de energía, sino de uso intensivo de conocimientos.

Los conocimientos cambian con una rapidez impresionante y extraordinaria, pero
esto en si, no es nada nuevo; los conocimientos siempre han cambiado
rápidamente; lo que si es nuevo, es que los conocimientos realmente tengan
importancia, y este cambio rápido, significativo y extraordinario se encuentra
relacionado con la innovación; La innovación tiene muy poco que ver con el
ingenio, tiene poco o nada que ver con la inspiración; la innovación es un trabajo
duro y sistemático. Para llegar a lo nuevo y lo mejor, es preciso echar afuera lo
viejo, lo gastado, lo obsoleto, lo ya no productivo, e igualmente, los errores, los
fracasos, y las direcciones equivocadas del esfuerzo en el pasado.

Para la innovación sistemática, se requiere ver el cambio como una oportunidad.
Las innovaciones no crean el cambio; eso es muy raro. Si tienen éxito, pueden
influir grandemente, pero la mayor parte de las que se proponen para cambiar la
sociedad, o el mercado, o el cliente, fracasan. Las innovaciones que tienen éxito,
son las que explotan el cambio, no las que tratan de forzarlo.

En la organización del mañana, basada en la información, las personas tendrán
que controlarse en gran medida a si mismas; esto no quiere decir que todos
vamos a trabajar en organizaciones de forma libre, eso no tendría sentido; en este
mundo una animal terrestre no puede ser de un tamaño o longitud superior a los
15 centímetros si no tiene esqueleto interno; a las compañías les pasa lo mismo:
cuando pasa de cierto tamaño muy pequeño toda compañía necesita el esqueleto
de una estructura formal de mando.

El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy importante la
experiencia para formular una hipótesis de las causa; un administrador con
eficiencia y miras a futuro es proactivo.

El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan
en el futuro, ya que no pueden los problemas, sino tener una alternativa para
dichas situaciones, ya que el futuro nos trae dos tipos de eventos: los predecibles
y los impredecibles.

Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas; los especialistas,
dedicados a las tareas técnicas dentro de las funciones bien delimitadas, y los
generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente
de la gerencia moderna nos obliga a buscar, mas allá de la doctrina tradicional
entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para
manejar la empresa del siglo XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto
del manejo global de la empresa
Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente; tres es un
número razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo



más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese
país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de idiomas. Le siguen el francés y
alemán, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla
en el país de origen de la multinacional. Los futuros directivos colombianos
cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el
principal en América Latina, una zona de inversión más relevante cada día.

Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de
los clientes o socios de diferentes culturas.
Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos, tanto
internos como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente está
siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.
Indudablemente, las características anteriores apuntan a un perfil de directivo muy
distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor
medida al control y la supervisión.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para
comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo
hablando con otras personas y visión estratégica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un
nuevo estilo de liderazgo.
La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y
universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jóvenes que
pretenden iniciarse en el mundo empresarial, así si un individuo estudia una
carrera, hay que procurar que esté relacionada con la empresa en la que se
pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filología hispánica y acabar
siendo el responsable de una empresa de ordenadores, aunque no es lo normal.
Más que los estudios universitarios en sí, lo relevante es poseer una buena
formación y mucha iniciativa personal.

La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo,
se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora más que
cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un sillón tomando
decisiones, habrá acumulado suficiente información y conocimientos para resolver
los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada
nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que
se vale es haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre
llegan.
No hay un umbral mínimo de edad, pero tampoco máximo. Según los expertos, el
gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 años. Suponiendo que
se han realizado los estudios con éxito, que se ha hecho un master y que se ha
estudiado en el extranjero, no se podrá entrar a trabajar en una compañía hasta
los 25 años. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30
porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicación en la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestión que ya está superada. El porcentaje de ofertas
de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras
que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de selección; dato
extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su
carácter de discriminación positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayoría en las aulas universitarias y, como es lógico,
tienen más posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen
una especial predisposición a adaptarse al entorno social que le rodea y éste se
encuentra dominado por las mujeres. Aun así, algunas empresas consultadas
indican que la mujer tiene que demostrar día a día que es válida para el puesto,
situación que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los ordenadores
son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible



en el trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los
conocimientos suficientes para que no sea el número de teléfono del ingeniero de
sistemas el mas marcado. Sería inútil detallar los programas que son necesarios
conocer, porque la informática se va renovando día a día. Eso sí, no hay que dejar
pasar cualquier novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeños comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a
la persona que está al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro
aspecto consiste en sentir pasión por el negocio del que formas parte. Si tiene lo
que los americanos denominan passion for the bussines (pasión por el trabajo), las
dos primeras condiciones vienen solas.
La crisis en la gerencia del siglo XXI se genera a partir del momento en que las
empresas tradicionales, acostumbradas a cierta lentitud en sus procesos básicos
de negocio y sobre todo en los relacionados con la toma de decisiones, se ven
enfrentadas a la conectividad, a la reducción del factor tiempo y a la gerencia de
los activos intangibles. La situación para las empresas tradicionales se empeora
en el momento que comienzan a surgir competidores con modelos de negocio
totalmente innovadores y con los factores conectividad, tiempo y activos
intangibles atravesando toda su cadena de valor.
Esto hace que las compañías que quisieran mantenerse competitivas tuvieran que
cambiar completamente sus sistemas de negocio.
En todo este marco la gerencia de la nueva época impone los siguientes retos:
1. Desarrollar un pensamiento estratégico de lo que será la configuración de la
nueva empresa y hacia donde debe dirigirse, con el fin de proporcionar una
dirección de largo plazo, delinear el modelo de negocio e infundir en la
organización una visión común y un propósito determinado.
2. Determinar objetivos, esto es, convertir la función social de la organización en
resultados específicos de desempeño.
3. Crear una estrategia, que haga a la empresa diferente en su entorno y que lleve
a alcanzar las metas establecidas.
4. Poner en práctica la estrategia.
5. Evaluar el desempeño e iniciar los ajusten a la estrategia, la dirección a largo
plazo y a los objetivos.
6. Maximizar el valor de la empresa.

En la actualidad se está impulsando la generación de una nueva cultura
empresarial dentro de las siguientes directrices:

a. La responsabilidad social de la empresa para integrarse a la comunidad,
preservar el medio ambiente y contribuir a la construcción de una sociedad más
justa y responsable.
b. La mejora de productividad, mediante incentivos a la participación, la
capacitación y la democratización de las organizaciones.
c. La implantación de un espíritu de evaluación y seguimiento permanente sobre
los cambios y novedades tecnológicas de nivel mundial.
d. La promoción a la integración de redes de innovación e investigación
cooperativa.
e. La valoración y el aprovechamiento del ingenio y la creatividad nacionales,
como factores que crean capacidades para la innovación y el desarrollo
tecnológico.

Con respecto al espíritu empresarial se dice que las personas deben liderar su
propio cambio, es decir tomar conciencia de lo importante que resulta el uso
adecuado y la valoración de la tecnología y por esta razón se afirma que el
compromiso debe ser total. Hay que poderse explicar las razones del cambio
hacia la tecnología para que se logre dicho compromiso. Una primera etapa para



lograr este convencimiento es desarrollar una buena capacidad de pregunta
alrededor de los paradigmas actuales y las tendencias futuras. Por lo general
resulta un error tratar de medir los paradigmas de una nueva cultura con los
paradigmas de las anteriores, sin embargo esta es una situación bastante
frecuente. Los futuros empresarios deben desarrollar una filosofía de gestión que
invite al cuestionamiento de los patrones organizacionales. Este punto es muy
importante y se refleja en la tesis de aprender a aprender que supone aspectos
como: 1.- Habilidad para mantenerse abierto a los cambios del entorno y 2.-
Habilidad para cuestionar las suposiciones operativas de una forma básica.
Se diría que el mundo se pone de acuerdo en la prevalencia de tres principios que
irán a medir el comportamiento del próximo siglo, a saber:

a. La globalización
b. El conocimiento
c. La información
a. Un mundo globalizado

Tal vez, la realidad más tangible y la regla de juego más impactante es la
“globalización”. Este fenómeno cubre todos los ámbitos y todos los campos. Se ha
difuminado con la rapidez del gas que se posiciona en el espacio que lo contiene y
ha dado lugar a un fenómeno de toma conciencia global. Es un hecho
incontrovertible que va más allá de las asociaciones geográficas y los pactos
económicos, aún cuando la manifestación más reconocible de la globalización es
la mundialización de la economía. Se espera que en el gran futuro todo el planeta
sea un mercado abierto de oferentes y demandantes sin ninguna restricción. De
todos modos, para llegar allí todavía falta mucho camino por andar, principalmente
para las naciones en vías de desarrollo.

El proceso de internacionalización de mercancías disparó la producción y trajo
como consecuencia un incremento notorio de las exportaciones.

La pregunta es ¿quiénes son los beneficiados?
La realidad que nos acompañará durante los próximos años es la constatación de
que la globalización es prioritariamente un fenómeno de los tres bloques (Europa,
Oriente y Norteamérica) y apenas secundariamente un hecho perceptible por el
mundo en vías de desarrollo.
En pleno siglo XXI las compañías deben ser más globales si desean competir ya
que tienen la amenaza de compañías extranjeras con altos niveles de calidad,
bajos precios que están invadiendo los mercados extranjeros. Las compañías
deben considerar el mundo como un mercado sin fronteras.

En 1980, los tres mega bloques controlaban el 55% de las exportaciones
mundiales. En 1990, subieron al 64%.

Mientras tanto, el tercer mundo, África, América Latina, Rusia y Europa del Este
que en 1970 participaban con el 39% del comercio mundial, en 1990 sólo accedía
al 26%.

A ese ritmo, en el año 2010 apenas podrá tener parte en el 10%. y, en el año 2020
solamente tendrá cabida en el 5% del comercio del planeta.

Todo indica que la mundialización ha sido diseñada para las naciones de alto
desarrollo y que los tercermundistas estaríamos condenados a un nuevo
apartheid.



Pero observando este fenómeno más de cerca, analizando la primera
consecuencia del mundo globalizado, saber: la competitividad.

Si el mundo tiende a perder sus fronteras, la sociedad será cada vez más
competitiva, ya que podrán estar presentes en el mismo nivel todos aquellos que
producen los mismos bienes o que ofrecen los mismos servicios.

Se podría acotar que la competitividad, buena porque obliga a quienes están
enfrentados a buscar la excelencia si no quieren quedar por fuera del mercado. Lo
cual redunda en beneficio del usuario.

Pero es necesario señalar que la carrera competitiva ha generado miseria y
desempleo. Se diría que la regla de juego de la competitividad es un
neodarwinismo, según el cual «las especies mejor dotadas sobreviven y las
menos dotadas perecen», como en la ley de la selección natural de las especies.

A este respecto, es muy significativo lo que está aconteciendo en el plano
internacional.

En 1960, el 20% de los países ricos del mundo poseían el 70% del ingreso
mundial. En 1991, esos mismos países eran ya los propietarios del 85% de este
ingreso. Éstas son las especies «mejor dotadas» en la ley del darwinismo social.
Al otro lado de la fila están los países más pobres.

En 1960, tenían derecho a un escaso 2,3% del ingreso mundial. Pero, en 1991, su
participación disminuyó al 1,4%. Son las especies «menos dotadas» y, en
consecuencia, las llamadas a desaparecer.

Es evidente que el proceso de globalización y su primer corolario: la
competitividad, está gestando un mundo cada vez mas polarizado y una
humanidad cada vez más “inhumana”.

b. El conocimiento
El próximo siglo será el del predominio de la ciencia y la tecnología. El mayor valor
agregado ya no lo tendrá la producción manufacturera, sino un producto intangible
cual es el conocimiento.

Este tipo de emprendimiento siempre deja un fruto, tanto en lo material (unas
instalaciones o unas empresas que sí prosperaron) como en lo intelectual (una
capacidad fortalecida de pensar en problemas desde una universidad) a actividad
de investigación se ha hecho cada día más presente en la vida moderna. Por ello
como lo señalan Callon et al. (1994) esta actividad se ha convertido en el centro
de todas las instituciones, bien sean empresas, universidades u organismos de
gobierno. Ya no sólo se investiga para conocer lo desconocido y obtener
conocimientos certificados. Se investiga, además, para resolver problemas de
orden colectivo de un país en concreto como pueden ser la salud de su población,
el ambiente, el prestigio de la nación, etc.
Estos son puntos estratégicos, deben ser asimilados y practicados por los
gerentes, quienes con base a estos parámetros deben responder algunas
preguntas claves como: ¿por qué se encuentra en esta situación la organización?.
¿Cuál es el objetivo de este proceso en el sistema?. ¿Qué se debe hacer para
llegar a donde se quiere?. Los gerentes siempre deben tener en mente que la
relación entre las partes es más importante que cada una de ellas.
En este sentido el eslabón más fuerte de la red de responsabilidades corresponde
exactamente al más frágil; por lo tanto si en el plan de negocios, en la puesta en
marcha de la empresa o en la operación de la organización existe un área



endeble, toda la empresa corre el riesgo de ser destruida por ese punto débil. De
aquí se deriva otra responsabilidad importante de los gerentes de comprender con
igual magnitud y profundidad los puntos fuertes y débiles.

El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las
habilidades características que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos.
El patrón de desarrollo y producción es contraproducente en la globalización
capitalista imperante, donde corre peligro de sufrir marginamiento empobrecedor
progresivo del nuevo orden internacional. Aquí no se ha desarrollado una cultura
empresarial capitalista porque la rentabilidad de la ilegalidad ha propiciado una
cultura rentística y no de ganancia capitalista del ahorro, la inversión, el esfuerzo,
la innovación y el trabajo. Este criterio rentístico comenzó a través de prácticas
sociales de hecho en la posesión de tierra, en el poder político, en el usufructo de
grupos individuales sobre riquezas públicas naturales no renovables sin retribuirle
a la sociedad. También en prácticas gamonalistas y clientelistas para obtener
poder político y económico e influir ante el Estado.
Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero
no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas,
estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir las metas; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza
y la peor, la infravaloración personal o el desánimo.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para
poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia,
aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido
característico sobre los demás.
Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas
malas que pueden afectar una organización, y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también puntos negros que
opacan el panorama.
Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas,
personales, especificas, y generales; "la idea es concebir una maquina perfecta
para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la administración se
refiere, pero con mucho de corazón, y carisma entre las personas".
Desarrollaremos un estilo gerencial integral con sesgo estratégico competitivo,
basándonos en algunos fundamentos del enfoque estructuralista de la
administración, que se refiere a la interacción entre el proyecto y su ambiente,
adicionándole elementos estratégicos, que son fuente para la obtención de la
competitividad y la ventaja competitiva diferenciada y sostenible, frente a sus
competidores, en el cual el gerente debe obtener el éxito del proyecto, y poseer
las condiciones siguientes:

Ser un estratega. Es decir que puede controlar el futuro del proyecto, en cierta
medida, manejando las relaciones que se dan entre el proyecto y su desarrollo, es
decir creando un escenario del proyecto en la actualidad y en como será el mismo
en el futuro, dadas las diferentes tendencias del entorno, como la competencia, el
desarrollo de las capacidades humanas, financieras, tecnológicas. Además diseña
alternativas, prevé el futuro y adquiere la visión entre la razón de ser del proyecto
y sus objetivos esenciales. Utilizando para esta visión, la determinación de la
misión que nos da la planificación estratégica, ya que todas las estrategias que se
formulen deben estar contempladas dentro de la misma, para ayudar a que esta
se cumpla mediante la implementación y el control de la estrategia.



Es necesario hacer una reforma al sector financiero y a la legislación que lo rige,
en aspectos como: los altos márgenes de intermediación, la fijación de tasas de
interés, la agilidad en la adjudicación de créditos para montos pequeños o para
capital de trabajo.

El sesgo del estratega nos lleva a adquirir habilidades para sacar partido de las
circunstancias, nos hace políticos, nos mueve a buscar activamente
oportunidades, lo cual conlleva a la competitividad que es la libertad relativa de
acción y es la esencia de la estrategia cuyo fin es obtener el éxito.

El Gerente Organizador debe dirigir el trabajo y todos los trabajadores “ es la
definición de Peter Drucker, pero el gerente debe ir mas allá de la determinación
de las tareas de cada empleado, y el diseño del organigrama con su línea de
autoridad y responsabilidad. Necesita pensar en toda la estructura del proyecto y
que la organización es solo una parte de esto, dicha estructura se debe ajustar
constantemente según se presenten modificaciones a la estrategia de manera que
se asegure un mejor desempeño global del proyecto, propendiendo por la
congruencia entre la estrategia y la estructura organizacional.

Como Líder, el Gerente obtendrá la cooperación del cliente interno y externo,
influyendo en sus colaboradores para lograr los objetivos del proyecto en una
forma eficaz, implementando la sensibilización de las personas en cuanto a la
comprensión de sus fortalezas y debilidades, desarrollando en forma significativa
el sentido de pertenencia de estas, con el fin de que el cliente interno y externo
acepte y coopere al desarrollo de la sensibilidad de los objetivos de la
organización. Debe comunicar y hacer comprender la estrategia del proyecto y la
estructura organizacional. Resumiendo el gerente integral deberá desarrollar las
habilidades de comunicador y negociador. Además de esto, deberá manejar el
cambio.

Mucha gente piensa erróneamente que solamente pueden ser líderes los que
pertenecen a una casta social y económica privilegiada, por haber nacido en ella,
ser de “buena familia” o tener un gran poder económico, algunas veces heredado
de generaciones anteriores y los comparan con los directivos del país en los que
las relaciones familiares o el sistema les permite considerarse en la casta superior
y dirigente; la mayoría de veces estas personas por haberlo tenido todo sin ningún
esfuerzo, al desempeñarse en un puesto de responsabilidad y liderazgo, fracasan
porque no saben enfrentarse a los problemas y menos aún dirigir un grupo de
personas que están demandando su dirección.

Siempre tiene carisma, sus opiniones son tomadas en cuenta y es seguido por
varias personas; esa responsabilidad le da una gran satisfacción personal,
generándole una mayor confianza en sí mismo y aún mas alto grado de
optimismo.

El verdadero líder es el que no se amilana ante la problemática diaria, le encuentra
respuestas, innova soluciones, es un director en su área de responsabilidad,
genera confianza en sus subalternos y es capaz de dirigirlos y enseñarles el
camino cuando se presentan nuevos problemas, sin amilanarse, antes bien,
creciéndose ante los embates del destino; esa cualidad caracteriza a los
empresarios, lo que acompañado de optimismo y una mente abierta, crea su
propia “suerte” ya que ésta no se obtiene gratuitamente sino que se va gestando
con una capacidad creativa y optimista.

La historia nunca se ha escrito sobre las personas del montón, sino sobre los



líderes y los fuera de serie ya que éstos son los que hacen la historia y marcan el
derrotero a seguir. Ser líder no conlleva a ser empresario, pero un empresario no
puede serlo sino es un líder en su campo de acción.

El empleo es solo una de las formas de trabajo, desgraciadamente, la mas
difundida y para algunos, la única; no siempre el hombre ha sido empleado ya que
especialmente en los países subdesarrollados, como el nuestro, el empleo ha
sido, es y será escaso, a pesar de que todas las personas deben prepararse para
el trabajo en la mayor parte de su vida.

Hernán Echavarría Olózaga en su libro Macro Economía y partido liberal opina
que la riqueza solo se crea en las empresas y por lo tanto es necesario que las
naciones desarrollen un clima hospitalario para el surgimiento, estabilidad y
crecimiento del parque empresarial. Sin empresas no hay producción ni la menor
posibilidad de abandonar el subdesarrollo de un país; pero para que haya
empresas no se puede penalizar el ahorro y castigar con la hostilidad general a los
empresarios, hay que aplaudirlos y no censurarlos por ganar dinero ya que
también están generando empleo y riqueza para el país. Las empresas privadas
tienen que ser eficientes, competitivas y ganar dinero ya que este es su objetivo
final, si un empresario invierte dinero y le dedica tiempo a un negocio es para
obtener una utilidad.

Según Jean Paul Sallenave, doctorado en Administración de Empresas y autor de
varios libros; para que la empresa tenga éxito, no sólo necesita una buena
organización y una buena estrategia, sino un equipo de gente capaz de sostener,
formular e implementar la estrategia competitiva y por esta labor corresponde a un
grupo animado de la misma visión “tener espíritu de equipo y trabajar todos juntos
por los mismos objetivos”. La competitividad de la empresa se debe considerar no
únicamente en el ámbito nacional sino también al nivel de la capacidad de
competencia internacional. Pero esta no es durable sin innovación, tanto al nivel
de tecnologías administrativas, como también a nivel del mercado. La estrategia
de la empresa, su estructura y el grado de competitividad en el mercado nacional,
se conjugan para determinar el grado de innovación y su éxito internacional
porque la empresa aunque inicialmente solo cubra el mercado interno, la
administración debe proyectarse y planear la consecución a mediano o largo
plazo, de los mercados internacionales ya que si ésta no crece al ritmo de su
sector, la competencia se encargará de sacarla poco a poco, por pérdida paulatina
del mercado; la rata de crecimiento mayor que la de su entorno, es lo que en
definitiva da la rata de crecimiento real de la empresa.

En este aspecto los nuevos empresarios tienen una gran ventaja sobre los
empresarios existentes, porque así pueden aplicar las técnicas modernas de
Administración aprendidas en la Universidad o en los Institutos Técnicos ya que es
muy común que los gerentes, administradores entren en un marasmo
administrativo y operacional, procediendo en sus decisiones de acuerdo a las
normas y principios seguidos por mucho tiempo, que en el mundo cambiante e
innovador de los negocios no siempre son los mejores.

Muchas personas argumentan que no son empresarios porque todos los
productos están inventados y todos tienen un alto nivel de competencia creyendo
que por las compañías ya establecidas, es imposible la creación de nuevas
empresas; esa es la disculpa de los perezosos mentales; los que después de ver
un nuevo producto exitoso en el mercado, se preguntan, porqué no se me habrá
ocurrido antes a mí?



44. 11. LAS REFLEXIONES

Al entrar ahora en la era de la globalización, por la apertura económica, los
empresarios deben tener una clara noción de la competitividad nacional e
internacional.

El producto debe ser diferente en su aplicación o uso a los existentes en el
mercado y que cumpla una necesidad no satisfecha por los existentes en el
mercado; en nuestra economía de consumo el comprador adquiere el artículo
muchas veces por necesidad aunque no por completa satisfacción, originado por
la carencia de alternativas, debido a la falta de competencia.

Si se logra crear una empresa que posea la nueva tecnología en maquinaria,
equipos y procesos, se logra tener una productividad mayor que la competencia, lo
que permite tener costos operacionales más bajos y por ende un menor precio de
venta o una mayor utilidad para el empresario.

La apertura económica obliga a los empresarios actuales ha pensar muy
seriamente en la implantación de nuevos sistemas o técnicas que conlleven a
incrementar la eficiencia de sus empleados, con el fin de hacer más competitiva su
empresa con relación a los productos importados, que por su mayor productividad
se pueden vender a precios muy inferiores a los nuestros.

Si se incrementa la productividad del personal de la empresa, la gerencia posee
un mayor campo de acción porque logra costos mas bajos ya que se ha
aumentado la eficiencia y la eficacia de la compañía, permitiéndole una mayor
utilidad o bajando el precio de venta, lo que lo hace mas competitivo; la
productividad se puede mejorar en cualquier área de la empresa, mediante la
motivación por incentivos.

El empresario debe aplicar la nueva tecnología con nuevos procesos; de esta
manera se incrementan las habilidades de la fuerza laboral, las que son la mayor
ventaja competitiva en la gerencia moderna. Un individuo con habilidades, con
pericia, motivado y una empresa innovadora tiene todas las posibilidades de éxito.

Para mejorar la calidad del producto, todo el personal debe tener la mentalidad de
la calidad total, debiendo todos participar en ella, siendo obligación de la gerencia
incentivarlos en forma económica, con base en los resultados obtenidos.

Al crear una empresa debe pensarse en cómo mejorar el servicio al cliente; la
venta no termina cuando el cliente adquiere y paga el producto; para lograr su
satisfacción completa y hacerlo un cliente repetitivo, debe dársele un servicio
postventa en la cual el cliente se siente respaldado por una organización que está
pendiente de darle un servicio cuando lo requiere y darle un reporte técnico o de
mercadeo cuando sea necesario; la empresa debe crear un servicio al cliente no
solamente para que éste adquiera el producto, sino después de comprado para
lograr su satisfacción continua y completa.

Lógicamente hacer una empresa no es fácil en ninguna parte del mundo; por ello
los empresarios son la élite de los ejecutivos de punta de lanza, que toman
decisiones, que desean correr riesgos, que se quieren salir del contexto de los
mediocres, que son generadores de empleo, que quieren hacer un país más
grande, más rico y que desean mejorar el nivel de vida de sus habitantes.

La mayoría de las personas que estudian una profesión, alguna vez de su vida
han querido ser independientes y tener su propia empresa; pero por temor o por



las obligaciones económicas han sido temerosos de dejar un empleo en el cual
reciben un salario mensual, poco o mucho, pero al fin y al cabo un ingreso fijo, que
les permite cubrir total o parcialmente sus necesidades; pero nunca han pensado
que el tiempo va pasando y que van envejeciendo y que el día que la empresa
desee prescindir de sus servicios, por la edad le va a quedar muy difícil conseguir
otro empleo; ya que al llegar al síndrome de los 40 años, se considera que la
persona es muy vieja para desempeñar cargos en la empresa. siéndole casi
imposible conseguir un nuevo empleo; quedando abocado, en ese momento, a la
fuerza, a ser independiente, a poner su propio negocio o a comprar un taxi, para
medio subsistir; y para eso estudió más de 20 años de su vida?; todo ello porque
no tuvo la mentalidad empresarial desde joven cuando tenía más energías y
menos responsabilidades económicas; ese es el precio que debe pagar por haber
sido pusilánime e irresoluto y no haber tomado la decisión de ser empresario.

No hay que temerle a empezar con una pequeña empresa, ya que nadie comenzó
grande y las compañías que ahora despiertan la admiración de la gente,
empezaron pequeñas y fueron creciendo con el correr del tiempo; lo importante es
tener ese reto profesional de triunfar, de ser emprendedor e innovador y llegar ser
el mejor y en caso de tomar decisiones erradas o de tener resultados adversos,
tener el suficiente coraje para no claudicar, arreglar el problema y seguir adelante
con una alta dosis de optimismo y confianza en sí mismo.

El verdadero líder es el que no se amilana ante la problemática diaria, le encuentra
respuestas, innova soluciones, es un director en su área de responsabilidad,
genera confianza en sus subalternos y es capaz de dirigirlos y enseñarles el
camino cuando se presentan nuevos problemas, sin amilanarse, antes bien,
creciéndose ante los embates del destino; esa cualidad caracteriza a los
empresarios, lo que acompañado de optimismo y una mente abierta, crea su
propia “suerte” ya que ésta no se obtiene gratuitamente sino que se va gestando
con una capacidad creativa y optimista.

La historia nunca se ha escrito sobre las personas del montón, sino sobre los
líderes y los fuera de serie ya que éstos son los que hacen la historia y marcan el
derrotero a seguir. Ser líder no conlleva a ser empresario, pero un empresario no
puede serlo sino es un líder en su campo de acción.

El empleo es una forma de trabajo que siempre es escaso, por eso existen altas
tasas de desempleados y sub empleados, especialmente en los países
subdesarrollados como el caso del nuestro; mientras que el trabajo empresarial y
productivo siempre es abundante, existiendo innumerables oportunidades de
creación de empresas, algunas de ellas insospechadas, pero fáciles de detectar
con un breve análisis del mercado y de las oportunidades.

El espíritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el propio empresario,
para su familia y toda la comunidad y para el país en general.

Para el individuo porque le da confianza en sí mismo, oportunidad de resolver
problemas en forma propia, generándole por ende mas personalidad; una gran
satisfacción al ver sus sueños y proyectos hechos realidad; le da independencia,
permitiéndole tomar sus propias decisiones y ser el arquitecto de su propio
destino; le da oportunidad de desarrollar y aplicar su innovación y creatividad y en
una empresa bien dirigida le permite obtener buenas utilidades lo que le abre las
puertas para mejorar su status económico y social; vemos con frecuencia a las
personas que con gran orgullo dicen: Soy empresario, fundé y dirijo mi propia
empresa.



Para la familia del empresario, porque a mediano y largo plazo le da más
seguridad económica y en un futuro sus hijos pueden tener las riendas de la
empresa, con una buena probabilidad de éxito, ya que su fundador pasó la etapa
de creación, que es la mas difícil; debiendo ahora solo mantenerla y procurar por
su crecimiento.

Para la comunidad, porque el espíritu empresarial promueve un incremento en la
investigación, en la creatividad ya que estos son elementos básicos para una
mayor competitividad y desarrollo empresarial y por ende un mayor generador de
empleo y riqueza.

Le provee a la comunidad con una posibilidad mayor y real de desarrollo, dándole
a la región en que este ubicada, dinamismo, energía, motivación, innovación y
creatividad, mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos el componente
principal de los valores culturales que han caracterizado las regiones y los países
que han logrado un mejor desarrollo económico, social y cultural, permitiéndoles
ser regiones de avanzada y de punta de lanza, dirigidas por empresarios, los
cuales han dejado una huella en su vida.

Se debe invertir en los recursos humanos de la compañía en su preparación y
entrenamiento, competente, motivado e innovador, es la mejor inversión a largo
plazo.

Estamos en una economía cambiante a donde cambiar los clientes, sus gustos,
los mercados, los competidores, el entorno de la empresa y la economía en
general; por lo tanto la empresa debe innovar y estar al ritmo del cambio, debiendo
el gerente dirigir ese cambio con una visión futurista para adelantarse a la
competencia.

Pero no se debe pensar que se soluciona el problema del desempleo fundando
empresas ineficientes que tienen una vida corta (o creando empleos improductivos
que no generen un valor agregado ni riqueza para la institución); siempre debe
tenerse en mente que las empresas se fundan para permanecer por un largo
período de tiempo; no se debe pensar en crear empleos sólo para bajar la rata de
desempleo en una región o un país, ya que eso no es responsabilidad de la
empresa privada, sino función social del gobierno; al finalizar el año no se va a
evaluar la función gerencial por el número de empleos generados en la empresa,
sino por las utilidades obtenidas y por el cumplimiento de los objetivos económicos
de la compañía; pero la mas grave es el hecho de que las cifras económicas que
produce el país, los procesos y tendencias educativas, los valores culturales y las
expectativas laborales, se limitan únicamente por la idea y la alternativa de
empleo, sin ver su calidad ni su productividad un ejemplo que debe seguirse es el
caso de las empresas americanas, las que tienen poco personal, el estrictamente
necesario, pero bien pago, con buenas prestaciones extralegales, pero muy
motivado y altamente productivo; por eso la competitividad de las empresas
americanas, además de su organización, es mejor que la de nuestras compañías.

Se deben crear empresas innovadoras, producir o hacer un producto, un proceso
o un sistema que sea distinto a lo existente, diferenciarse de la competencia; es
muy difícil quitarle mercado a la competencia, la cual ya esta posicionada, con un
mercado conseguido, con clientes fieles a la marca o al producto; cambiar el gusto
del consumidor, no es una variación a corto, sino a largo plazo; siempre debemos
ser mejores en algo y hay que aprovechar las fortalezas y esas ventajas
competitivas.

Podemos innovar en el sistema administrativo; en la diferenciación de los



productos; en la mejora de los procesos y las funciones para tener una mayor
productividad comparativa; en la calidad de las materias primas o del producto
terminado, en el servicio de venta o de postventa o en el sistema de distribución al
consumidor. En alguna o en varias de ellas debemos ser creativos e innovar.

Lo primero que se tiene que saber a la hora de emprender un negocio empresarial
es qué se quiere hacer, es decir, qué proyecto de negocio tenemos.
A ello se suele llegar por dos caminos distintos:
Se nos ocurre una idea de negocio nueva, original, que no existe en el mercado,
que nos va a llevar a abrir nuevos mercados, nuevas necesidades, etc;
Desarrollando un producto o servicio que ya existe y lo que hacemos es darle otro
aire nuevo, otra forma de poder captar las necesidades que se habían creado pero
que no han quedado satisfechas por alguna razón que nosotros hemos detectado
y valorado como importante.
Debe quedar claro que no existe una fórmula general para el éxito de un proyecto
basado en la alta tecnología. Sobre todo tomando en cuenta que bajo la imagen
de conceptos como parque tecnológico o ciudad de la ciencia se esconden
realidades muy diversas. Lo que no cabe duda es que este tipo de conglomerado
industrial será el indicador decisivo de la organización territorial que sostendrá los
cimientos de la estructura industrial de las economías de los próximos años
basadas en la información.
El ejecutivo eficiente, debe tener la capacidad de reconocer la oportunidad y correr
con ella, aprender y actualizarse constantemente su base de conocimientos.
Lo primero que se debe poner en relevancia es lo relativo a la asimilación precaria,
del sentido y concepto de la empresa de base tecnológica y de los conglomerados
que las agrupan (parques, tecnópolis, etc.). Como sucede con frecuencia el
traslado de las experiencias de los países industrializados a los nuestros ha sido
incompleta y en cierto sentido deformada. Un indicador ha sido que, con la
excepción de Brasil, pocas son las reflexiones teóricas en esta materia. Otro
indicador es el poco peso que han tomado a nivel social este tipo de iniciativas.
Parece que el tema es sólo preocupación de algunos entendidos.
El aprendizaje es, con frecuencia, lento, pero es posible que en un futuro mediato
la comprensión sobre esta materia pueda ser más amplio que el actual.
Los rasgos que definen el patrón de industrialización y desarrollo en
Latinoamérica, como señaló el señor Fainzylber para la CEPAL han sido los
siguientes:
A) Participación en el mercado internacional casi exclusivamente en la exportación
de recursos naturales, la agricultura, la energía y la minería, junto a un déficit
comercial sistemático en el sector de la industria manufacturera;
B) Estructura industrial diseñada para servir al mercado interno;
C) Aspiración a reproducir el modo de vida de los países industrializados;
D) Limitada valoración social de la función empresarial y precario liderazgo del
empresariado nacional, público y privado, en los sectores cuyo dinamismo y
contenido definen el perfil industrial de cada uno de los países;
E) Escaso desarrollo de la base científico-tecnológica endógena, combinada con
una enseñanza superior centrada en las carreras blandas, de heterogénea calidad
y orientada hacia funciones de integración cultural de masas.
En consecuencia, las empresas nacionales, en particular, son un eslabón débil
dentro de la estructura industrial de los países latinoamericanos, en tanto que las
empresas más fuertes, las multinacionales que operan en la región a través de
diversas formas, tienden a poner escaso énfasis en las labores de I & D,
prefiriendo importar tecnología y conocimientos y resolver los problemas más
interesantes que deben enfrentar con sus equipos matrices de investigación y
desarrollo experimental fuera del país. Este es el marco general en cuanto al
aspecto industrial en la región.



En lo que se refiere al papel del Estado, la situación descrita muestra que la
voluntad política para emprender este tipo de desarrollo, a pesar de estar presente
en algunos casos, es aún limitada. Las ideas dominantes sobre industrialización
que tienen los gobiernos de la región, tanto a nivel central como local,
corresponden a modelos de etapas anteriores y superadas del desarrollo del
sistema capitalista. La promoción de inversiones, sobre todo de origen extranjero,
en industrias tradicionales es el denominador común de casi todos los discursos y
deseos de los dirigentes de la región. Se requiere, en este aspecto, un cambio
importante de mentalidad de esta dirigencia política y económica. Como se ha
visto en todos los casos de los países industrializados la intervención del Estado
en diferentes formas ha sido constante. Bien por la vía de la demanda, como en
los EE.UU., o directamente como en el caso japonés. Sin embargo, en lo que se
refiere al respaldo del Estado a la I & D, este se ha mantenido a través del tiempo
pero con poca intensidad (situación que se repite en todos los países de la región).
Se requiere, entonces mayor presencia del Estado (tanto central como local) en la
promoción de iniciativas empresariales de nuevo tipo en Latinoamérica.
La universidades han asumido un papel activo, pero aún tímido, sobre la
promoción de iniciativas empresariales de nuevo tipo. Se puede afirmar que han
sido las únicas instituciones en instruir el valor y el potencial del conocimiento
disponible. Pero lo que es importante es poseer este conocimiento acumulado. Sin
él no se puede promover iniciativas exitosas en esta área. El crecimiento de las
actividades de investigación y desarrollo es aún limitado en la región. Como vimos
más arriba la inversión en I & D es limitada y sí a ello se suma la casi ausencia de
inversión en estas tareas de parte de las empresas privadas, el panorama es peor
aún. No puede descansar sólo en las universidades esta responsabilidad. Aisladas
es muy poco lo que pueden hacer, como lo ha demostrado la práctica hasta ahora
en la mayoría de los casos analizados.
La totalidad de la financiación de las escasas iniciativas han provenido del Estado.
La figura del capital de riesgo ha estado ausente de forma institucional.
Por tanto, las pocas empresas innovadoras no han sido alimentadas con capital.
La situación también es precaria en este sentido. Son pocas las cosas que se
pueden hacer ya que las limitaciones impuestas por las deudas nacionales y las
crisis económicas que viven los países de la región dejan muy pocas posibilidades
de destinar importantes recursos propios a estas actividades. Una salida puede
ser echar mano a préstamos de los organismos multilaterales para financiar estas
actividades y, en particular, las referidas al fortalecimiento de la capacidad de
investigación científica y tecnológica local.
En esta área la situación es nula en casi todos los casos. Los actores sociales son
escasos y poco preparados para la innovación. En particular, los empresarios son
pocos dados, en general, a correr riesgos alrededor de las actividades
innovadoras. El nivel cultural y educativo de la población es aún bajo en los países
de la región. Esfuerzos por elevar estos niveles deben ser hechos lo más pronto
posible. De lo contrario la brecha entre los países industrializados y los
latinoamericanos será cada día más amplia y con muy pocas posibilidades de
salvarla ni siquiera a largo plazo.
El último factor a considerar es el tiempo. En realidad todas las experiencias de la
región son de reciente data. Sí a ello se añade el relativo poco respaldo que han
tenido, es prematuro concluir sobre el éxito o fracaso de las mismas. Lo
importante es que ellas se han iniciado y sí se impulsan podrán dar sus frutos a
mediano y largo plazo. Es bueno recordar que cualquiera que sea el resultado de
estas iniciativas siempre dejarán algo positivo para el país que las inicie.
Como ya se ha señalado la región latinoamericana no ha sido ajena a las
iniciativas en torno a la creación de figuras innovadoras del tipo parque
tecnológico, de ciencia o incubadoras de empresas de base tecnológica. Aparte de
las experiencias de los países descritas en el punto anterior, se conocen, además,
acciones para instalar y desarrollar esta nueva modalidad de conglomerado



industrial en otros países de la región. Casos como los de Cuba o Costa Rica,
entre otros, se podrán agregar a un estudio más amplio sobre el particular. No se
ha querido ser exhaustivos en la presentación de los casos de Latinoamérica, ya
que no es el propósito del presente informe. Lo que interesa más bien es el
examinar cuáles son las posibilidades de opciones y acciones para los países que
integran el Sistema Económico Latinoamericano. Es importante señalar que la
casi totalidad de los países de la región se encuentran apenas en lo que podemos
llamar el primer nivel de desarrollo tecnológico. Es el nivel cuyo rasgo más
destacado es la de una situación dominada por el hecho de atraer la inversión de
empresas transnacionales, conjuntamente con la tecnología existente. Por tanto,
la construcción de parques tecnológicos, incubadoras de empresas o ciudades de
la ciencia, en estos casos, puede jugar un papel importante en la atracción de
inversiones extranjeras.

1. Se debe poseer una estrategia de desarrollo clara. Esto quiere decir que cada
uno de los países debe evaluar cuál es su situación y en qué nivel de desarrollo se
encuentra y a partir del resultado obtenido en la evaluación construir una
estrategia de desarrollo a largo plazo. A cada nivel de desarrollo corresponde una
acción determinada. Se pueden saltar las etapas, pero en cada una de ellas se
deben usar los instrumentos adecuados. Esto parece en principio sencillo, pero en
realidad no es fácil de abordar. Sobre todo por el cúmulo de ideas y
preconcepciones que se tienen en torno al desarrollo económico, en general, o
industrial, en particular. La ideologización del tema es abundante y las posiciones
son en extremo maniqueas. Se debe, por tanto, hacer un esfuerzo por colocar la
discusión en su justo término y en este sentido el camino más seguro es el de
identificar cuáles son las ventajas comparativas que se poseen.

2. Se debe invertir en las ventajas comparativas; cada país las posee y sobre ellas
debe centrar sus esfuerzos en la creación del parque industrial. Al principio
importando la tecnología necesaria, para desarrollar una infraestructura industrial
que permita aprender cómo se hace para luego obtener un cierto grado de
competencia propia. Ello se logra a través de la capacitación y calificación de la
fuerza de trabajo. No se puede olvidar que la fuerza motriz de las empresas del
nuevo paradigma es el conocimiento y este se encuentra en las personas. Las
personas son las que conforman en definitiva el ambiente innovador, con el cual
se genera la sinergia necesaria de las etapas superiores del desarrollo de las
capacidades industriales en una localidad o país determinado.

3. Para ello es necesario poseer una visión a largo plazo. Se ha insistido que los
programas de conglomerados de empresas de base tecnológica (bien sean
parques o incubadoras) son emprendimientos de largo alcance. Por tanto, la
planificación de estas iniciativas debe considerar muy seriamente esta condición.
No se pueden esperar resultados a corto plazo, sería un error de partida pensar en
ello con visión de corto alcance. Ello conlleva a la necesidad de evaluar
correctamente de dónde pueden surgir las innovaciones.

4. Hay que identificar de dónde viene la innovación, para lo cual resulta decisiva la
existencia de una relación investigación-industria, en ambos sentidos. Las
universidades son claves en este proceso, pero no siempre. Ya se dijo que las
universidades son buenos aceleradores del proceso, pero sólo cuando se trata del
tipo adecuado de institución universitaria; es decir, aquella donde se ha
desarrollado la investigación de excelencia. Las universidades pueden
desempeñar su papel innovador si continúan siendo instituciones
fundamentalmente autónomas, fijando sus propios intereses de investigación y
estableciendo sus propios criterios de calidad científica. Los servicios a ultranza y
la dependencia de fuentes de financiación externa hacen en extremo vulnerables a



estas instituciones y a la larga minan la calidad de sus conocimientos y saberes.
Por su parte, la industria es el locus por excelencia de la tecnología y por lo tanto
actúa como demandante del conocimiento necesario para la resolución de sus
problemas. Un empresariado que considere que la ciencia y la tecnología se
pueden convertir en capital, es el actor principal de los conglomerados de
empresas de base tecnológica. En su defecto, algunos investigadores pueden y
deben convertirse en empresarios como efecto de demostración. La creación de
unidades de transferencia de resultados de investigación, creadas en las
universidades, puede ser un mecanismo idóneo en las primeras etapas de
desarrollo de los programas de empresas de base tecnológica. Pero para que esto
sea posible es importante poder comunicarse; es decir, recibir y trasmitir
información.

5. En tal sentido, se necesita construir las redes de información desde el principio,
cuando se toma la decisión de crear el conglomerado de empresas de nuevo tipo.
La información es la materia prima más importante y debe haber adecuados
caminos para que ella pueda fluir. Al respecto, no hay modelo a seguir. Deben
tomarse en cuenta las condiciones culturales de cada país o región. La forma más
efectiva de transmisión de la información puede variar de un país a otro y los
medios a utilizar variarán, en consecuencia, de caso a caso. No se debe perder de
vista que lo buscado es la construcción de un ambiente sinérgico en una sociedad
particular.

6. En los países de poco desarrollo y gran concentración de recursos (materiales y
humanos) en sus zonas metropolitanas, las estrategias de descentralización a
corta distancia pueden facilitar el proceso. Por ejemplo, la construcción de parques
tecnológicos o incubadoras de empresas en la periferia de la capital, donde casi
siempre se concentran la mayoría de las condiciones para su desarrollo, pueden
ser más efectivos que la de desarrollarlos lejos de las condiciones necesarias para
estas actividades. Si por el contrario, se opta por una estrategia de larga distancia
en el territorio nacional es necesario ser mucho más selectivo, concentrándose en
una o dos áreas objetivo que puedan ofrecer las mejores perspectivas en términos
de instalaciones; como son: la existencia de universidades con tradición de
investigación, capacidad empresarial, tradición industrial y un cierto liderazgo
político. Sin embargo, una política de dispersión tiene el riesgo de no conseguir el
impulso buscado. Para ello hay que encontrar alicientes de carácter nacional.
La iniciativa privada ha contribuido de manera importante en la creación de
empresas, en especial en los últimos tiempos, donde nuestras ciudades capitales
se han convertido en lo que pudiéramos llamar grandes almacenes o grandes
mercados, porque el comercio se ha extendido en forma vertiginosa, hasta el
punto de transformar lujosos barrios residenciales, en hoy populares centros
comerciales atiborrados de mercancías, servicios de comida y muchos otros que
han incrementado la oferta.

De igual manera, el comercio informal se ha venido desarrollando como solución
al problema del desempleo y en especial el desempleo profesional, éste se ha
buscado formalizarlo o legalizarlo, creando empresas a las que se les da la
denominación de microempresas.

Para incentivarlas, se han creado centros de capacitación, líneas de crédito,
centros de acopio de materias primas, centros de servicios empresariales,
construcciones de parques industriales o de parques comerciales, en fin un gran
esfuerzo de promoción e incentivos ronda a la microempresa, en la creencia de
que contribuirá al desarrollo económico del país.

Con la aplicación de modelos de simulación, de las técnicas modernas de



administración y dirección de los modelos de programación, de reingeniería o de
calidad total; lo importante es determinar en que aspecto administrativo o gerencial
vamos a ser mejores y mas eficientes que la competencia, con sistemas
innovadores y creativos.

La nueva empresa exige no sólo la disponibilidad de mentes lúcidas, dispuestas al
cambio y al riesgo, sino la definición de nuevas estructuras organizacionales, más
flexibles y dúctiles, de carácter integral y descentralizado, que permitan tomar
decisiones acertadas en el momento indicado, en cualquier punto de la cadena
productiva. Por ello se habla de una nueva cultura empresarial y no simplemente
de la asimilación de un conjunto de técnicas e instrumentos para la modernización
del aparato productivo nacional.
Después de toda la exposición de las formas que existen para la organización, hay
cuatro hechos que deberían ser evidentes:
1) no hay una forma «correcta» para organizarse;
2) en general, las organizaciones no tienen una forma «pura», sino mixta;
3) mientras mayor sea la especialización de las unidades de la organización, más
difícil será coordinar sus actividades, y
4) las estructuras organizacionales nunca son permanentes; y aun así se
evidencia con facilidad para cualquier persona que:

Primero, no está jugando con las reglas de juego del mundo del futuro.
Segundo, que si el análisis prospectivo es multidireccional, es decir, nos muestra
las diferentes salidas que tiene la posible evolución del presente,· será una
poderosa herramienta para visualizar las posibles salidas que tiene, en el largo
plazo, para lo cual será necesario poner sobre el tapete nuestras condiciones
económicas y sociales.
La conclusión será la urgencia de construir el país que anhelamos y, por lo tanto,
recurrir a la visión de largo alcance que nos brinda la prospectiva. Esto supone
abandonar las percepciones miopes y cortoplacistas, únicas culpables de que nos
haya sorprendido el futuro.

44. 12. CONCEPTUALIZACIÓN

A

ACTITUD. Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que
se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.

ADHOCRACIA. Estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y
centralismo.

ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL, ACT. Proceso de mejora continuo de la
calidad en el largo plazo. Compromiso con la excelencia por todas las personas en
una organización, que pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del
trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo.

ADMINISTRACION DE LA IMPRESIÓN, AI. Proceso mediante el cual las
personas tratan de controlar la impresión que producen en los demás.

ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad y calidad.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, APO: Sistema administrativo, dirigido hacia
el logro eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.



AJUSTE POR COSTO DE VIDA. Ajuste proporcional en un acuerdo laboral que
incrementa de manera automática los salarios a medida que se eleva el índice del
costo de vida.

ALTRUISMO. Modelo ético que otorga un valor importante al comportamiento que
agrada y satisface a la sociedad.

ANALISIS TRANSACCIONAL, AT. Método que considera los tres estados del ego
del individuo -el padre, el adulto y el niño- para entender las relaciones
interpersonales.

APERTURA. Tener la disposición para recibir críticas.

APRENDIZAJE MEDIANTE ACCIONES. Aprender mediante la participación en el
cambio.

APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se
presenta como consecuencia de una experiencia.

APRENDIZAJE PHEA. Ciclo interminable de aprendizaje y mejoramiento,
desarrollado por Deming. Planear-Hacer-Estudiar-Actuar.

ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,
respetando las ideas y necesidades de los demás.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. El análisis de las políticas y prácticas
de personal de una organización, evaluación de su funcionamiento actual, seguida
de recomendaciones para el mejoramiento.

AUTOEFICACIA. Convicción de que uno puede actuar adecuadamente en una
situación. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad.

AUTOESTIMA. Grado en que una persona se acepta o se rechaza.

AUTORIDAD FORMAL. Poder derivado de la posición ocupada por las personas.

AUTORIDAD STAFF. Posiciones que respaldan, ayudan a los administradores de
línea.

B

BENCHMARKING DE PROCESOS. Técnica de administración estratégica, para la
búsqueda continua de las mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o
instituciones.
BUROCRACIA. Diseño de las organizaciones que se basa en la especialización
del trabajo, una jerarquía de autoridad específica, un conjunto formal de reglas y
procedimientos, y criterios rígidos de promoción y selección.

C

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO, CVT. Grado hasta el cual los miembros de
una organización de trabajo pueden satisfacer sus necesidades personales más
importantes mediante las experiencias organizacionales.



CALIDAD. Aquellas características del producto que responden a las necesidades
del cliente.

CAPITAL HUMANO. Acumulación previa de inversiones en educación, formación
en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral.

CARGO. Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo
asignado a un solo empleado.

CATARSIS. Descarga emocional. Reacción que provoca el cambio que se lleva a
cabo en la organización.

CIBERNETICA. Ciencia interdisciplinaria que trate de los sistemas de
comunicación y control en los organismos vivos, las máquinas y las
organizaciones.

CIRCULOS DE CALIDAD. Comités sobre la calidad de los productos-servicios,
formados tanto por trabajadores como por gerentes.

CLIENTE. Que es la persona que de acuerdo a su capacidad económica y sus
gustos personales ha de adquirir los productos o servicios ofrecidos

CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del
personal de una organización con respecto al ambiente global en que desempeña
sus funciones.

CODIGO DE ETICA. Declaración formal de los valores principales de una
organización, y las reglas éticas que espera que sus trabajadores sigan.
COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo
y su compromiso dentro del mismo.

COMPENSACION. Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio
de su trabajo.

COMPETENCIA. En la economía de libre empresa, se lucha por la conquista del
mercado, entonces a parte del ente propio existe otro que busca los mismos
beneficios y para esto ofrecerá productos iguales o similares a precios iguales o
inferiores y de variable calidad con el fin con el fin de acaparar el mercado y ser el
único que lo explote.

COMPETENCIAS. Características personales que han demostrado tener una
relación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organización en particular.

COMPETITIVIDAD. Es el nivel al que se busca competir por el mercado,
dependiendo de la calidad del producto o la economía en general frente a otros
que se presume están en igualdad de condiciones.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los
grupos dentro del ámbito de la organización.

CONFIABILIDAD. Método de medición cualitativa que sugiere que los mismos
datos deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo
fenómeno. Grado en que una prueba proporciona resultados consistentes.

CONFLICTO DISFUNCIONAL. Conflicto que entorpece el rendimiento del equipo.



CONFLICTO FUNCIONAL. Conflicto que refuerza las metas del equipo y mejora
su rendimiento.

CONSULTOR. Responsable junto con la alta gerencia, de llevar a cabo un
programa de desarrollo organizacional. También se le conoce como agente de
cambio o facilitador.

CONTRALORIA. Función del área financiera de la empresa que se dedica a
obtener, custodiar y manejar la información necesaria para el control del dinero y
otros recursos.

CONTRATO PSICOLOGICO. Contrato tácito que establece lo que la
administración espera del empleado y a la inversa. Expectativas conductuales de
ambas partes. Contrato tácito que establece lo que la administración espera del
empleado y a la inversa.

CONTROL. Proceso de monitorear las actividades de la organización para
comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.

COORDINACION. Proceso de armonizar todas las actividades de una
organización, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer
relaciones entre varias partes del trabajo.

CORPORACION VIRTUAL. Es una red temporal de empresas independientes,
vinculadas por la tecnología de la información.

CORRELACION ILUSORIA. Percepción de una relación donde no existe ninguna,
o percepción de una relación más fuerte de la que existe en realidad.

CREATIVIDAD. Generación de una idea nueva.

CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.

CURVAS DE SUELDOS. Representación gráfica de la relación entre el valor
relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos.

CRISIS EMPRESARIAL. Toda perturbación del estado de equilibrio dinámico del
negocio, que esté incidiendo en su operación y, en los resultados de su gestión.

D

DELEGAR. El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad
formales para realizar actividades específicas.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN, DO. Enfoque gerencial que ayuda a los
gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Esfuerzo continuo, planificado, para
mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeño organizacional
mediante capacitación y programas de desarrollo.



DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y
técnicas de índole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en
organizaciones.

DESCRIPCION DEL PUESTO. Documento que proporciona información respecto
de las actividades, deberes y responsabilidades de un puesto.

DIAGNOSTICO. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la
situación actual de una organización, de un grupo o de una persona.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. Diagrama usado para organizar y mostrar, en
forma pictórica, las posibles causas de un problema o circunstancia. También
llamado diagrama de espina de pescado y diagrama de Ishikawa.

DIAGRAMA DE PARETO. Gráfica que organiza elementos en el orden
descendiente de sus frecuencias, histograma.

DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL. Grado de diferencia entre las unidades
de la organización debido a la especialización de su personal en funciones y
tareas específicas.

DIRECCION. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la
organización relacionadas con las tareas.

DISCRIMINACION. Conducta negativa injustificable hacia un grupo o sus
miembros.

DIVISION DEL TRABAJO. Designación de tareas específicas a cada una de las
partes de la organización.

E

ECOLOGIA INDUSTRIAL. Enfoque que analiza la relación -productos-desechos
industriales-medio ambiente natural.

ECONOMIA DE ESCALA. Disminución de costos producida por el aumento del
volumen. A mayor cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad.

EFECTO DE HALO. Situación que se da cuando el entrevistador permite que una
característica singular destacada domine el juicio sobre los demás rasgos.
Formarse una impresión general de una persona con base en una sola
característica.

EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"

EFICAZ. Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos
.
EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien".

EGOISMO. La motivación (supuestamente subyacente a toda conducta) para
incrementar el bienestar propio. Lo opuesto de altruismo.

EMPOWERMENT. Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el
desempeño en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el



clima de la organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades
del personal.

. EMPRENDEDOR. El iniciador de una nueva empresa o una organización nueva
para esa empresa.

ENCUESTA DE SALARIOS. Comparación de información confiable sobre
políticas, prácticas y métodos de pago de salarios.

ENTORNO. Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones
o fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su
rendimiento.

ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION. Técnica diseñada para volvernos más
conscientes de nosotros mismos y de nuestro impacto en otras personas.

ENTROPIA. Tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energía
de los sistemas o de los insumos. Desorden generalizado en un sistema.

EQUIDAD. Percepción de los trabajadores de que se les está tratando de manera
justa.

ERGONOMIA. Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo,
herramientas y el ambiente físico.

ERROR DE INDULGENCIA. Tendencia a evaluar a una serie de empleados con
calificaciones demasiado altas o demasiado bajas.

ERROR DE SIMILITUD. Cuando se califica a otros, prestando especial atención a
las cualidades que el evaluador percibe en sí mismo.

ESPECIFICACION DEL PUESTO. Documento que establece el perfil mínimo de
calificaciones aceptables que una persona debe poseer para desempeñar un
puesto particular.

ESTANDAR. Unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio.
Método documentado y el mejor conocido para realizar alguna tarea o proceso.
ESTATUS. Categoría o el rango social definido que los demás conceden a un
grupo o a los miembros del grupo.

ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de
personas. Los estereotipos pueden ser sobre generalizados, imprecisos y
resistentes a la nueva información.
ESTRATEGIA. Esquema que contiene la determinación de los objetivos o
propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la
manera de organizar los recursos.

ESTRES. Estado físico y mental causado por una amenaza percibida de peligro
(físico o emocional) y la presión para eliminarla.

ESTRUCTURA MATRICIAL. Estructura de la organización en la que cada
empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de
proyecto. Busca la mayor integración de recursos especializados. Estructura que
crea dos líneas de autoridad, combina la departamentalización de las funciones y
de los productos.



ESTUDIO DE MERCADO. Es el diseño, recolección y análisis sistemático de
información con relación a las características de un mercado específico.

ETICA. Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto.
Disciplina que trata del bien y del mal, de lo correcto o incorrecto.

EVALUACION DE DESEMPEÑO. Acción sistemática de evaluar la conducta y el
trabajo de una persona en relación a sus responsabilidades.

EXPERIENCIA EMPIRICA. Experiencia que se adquiere a través de la labor, sin
utilizar conocimientos teóricos o técnicos. Se adquiere utilizando el sistema de
prueba y error.

EXPORTAR. La venta de productos, bienes o servicios en el extranjero desde el
país propio.

F

FEDECAMARAS. Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y
Producción, organismo cúpula de la empresa privada en Venezuela.
FEMINISMO. Movimiento originado en la Revolución Francesa (1771), en donde la
mujer comenzó a exigir los mismos derechos políticos y laborales que le hombre.
FORTALEZA ESPIRITUAL. Reserva de fuerza moral que permite perseverar en la
acción aun cuando todo parezca perdido.
FRANQUICIA. Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual una empresa
vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y
lineamientos administrativos.

G

GESTION. Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otros individuos.
GERENTE. Personal de una organización que tiene autoridad para tomar
decisiones que comprometen a la misma.
GRUPO DE TRABAJO. Conjunto organizado de trabajadores que se hace
responsable por un resultado.

H

HABILIDAD HUMANA. Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender
sus actitudes y motivaciones.
HABILIDAD TECNICA. Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios
para la realización de las tareas específicas de acuerdo con la instrucción,
experiencia y educación.
HIPOTESIS. Proposición comparable que describe la relación que puede existir
entre dos eventos.
HOMEOSTASIS. Característica por medio de la cual un sistema que está en
constante movimiento tiende a buscar equilibrio en sus diferentes niveles.
HOLDING. Forma de organización en la cual una empresa matriz, es la dueña de
las acciones de sus subsidiarias.

I
INCE. Instituto Nacional de Cooperación Educativa. Organismo cuyo propósito es
ofrecer entrenamiento a los trabajadores en Venezuela.



INFLACION. Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la
economía.
INFLUENCIA. La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni
autoridad.
INTEGRACION ORGANIZACIONAL. Logro de la unidad de esfuerzos entre las
distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.
INTERCAMBIO COMPENSADO. Forma de comercio exterior en la cual un
exportador se compromete a aceptar como pago parcial o total de sus
exportaciones la entrega de bienes del país importador.
INTERNET. Red de computadoras, de la que forman parte desde grandes redes
formales hasta redes informales, a las que puede acceder cualquier persona.
INTERVENCIONES. Medios de las que se vale el consultor organizacional para
impulsar programas de cambio planeado.

J

JERARQUIA DE NECESIDADES. Teoría motivacional desarrollada por Abraham
Maslow
JOINT VENTURE. Empresa cuyos accionistas son dos o más firmas
independientes que entran en sociedad para un fin determinado.

L

LEY DE PARKINSON. Teoría sobre el crecimiento burocrático de las
organizaciones.
LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas.
Influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un
objetivo.

M

MADUREZ. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad
de guiar su propia conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor
plenitud de la personalidad, a la comprensión y a la aceptación de sí mismo, de los
demás y del entorno social.

MANIPULACION. Proceso a través del cual se condiciona al individuo a que
actúe, sin que su participación sea realmente libre. El individuo cree que hace lo
que viene de su interior, cuando realmente hace lo que otros pretenden que él
haga para que éstos consigan sus objetivos.

MANOVA. Modelo para analizar la relación entre dos o más variables
independientes y dos o más variables dependientes.

MAQUIAVELISMO. Arte de gobernar por la fuerza y por la malicia, por la
intimidación y la astucia inescrupulosa. Término que describe las maniobras
políticas que ocurren dentro de una organización. Se utiliza para designar a una
persona que manipula y que abusa del poder.

MEDIO AMBIENTE. Contexto físico y social en el que funciona un sistema
(organización, persona, o grupo).



MERCADO CAMBIARIO. Aquél en el que se compran y venden divisas de
distintos países.

MERCADO DE TRABAJO. Area geográfica en la cual se reclutan los empleados
para un puesto.

MERCADO SPOT. Mercado en el cual las transacciones ocurren de contado y la
entrega es inmediata.

METODO DELPHI. Técnica que promueve la creatividad por medio del uso de
juicios anónimos acerca de las ideas para alcanzar una decisión por consenso.

METODO HAY. Método para evaluación de puestos que utiliza los factores:
habilidades, solución de problemas, responsabilidad y, condiciones de trabajo.

MISION. Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o
semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de
una organización.

MODELO. Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos
fenómenos del mundo real.

N

NECESIDAD DE LOGROS. Estado psicológico o inclinación de una persona que
le induce a obtener resultados exitosos.

NEGOCIACION COLECTIVA. Proceso de negociar y administrar los acuerdos
entre los empleados y la dirección respecto a sueldos, condiciones de trabajo y
otros aspectos del ambiente laboral.
NEGOCIACION. Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una
situación de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus
beneficios individuales a través de un acuerdo.

NORMA ISO-9000. Norma aprobada por COVENIN el 24 de enero de 1990, la
cual contempla un método cuantitativo para determinar la capacidad de una
empresa para fabricar en forma constante productos de calidad.

NORMAS. Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de conducta
aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros.

O

OIT. Organización Internacional del Trabajo. Institución destinada a promover las
medidas más adecuadas de protección al trabajador y a velar por la correcta
aplicación de las leyes sociales en cada uno de los países afiliados.

ONTOLOGICO. Que pertenece a la ciencia del ser en general, del ser en cuanto
ser.

ORGANIGRAMA. Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los
diferentes cargos, departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia
que existe entre ellos.



ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la
diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos
que manejan la toma de decisiones.

ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

ORGANIZACIÓN. Proceso de arreglar la estructura de una organización y de
coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus
metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado
y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinámico.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL. Concepto referente a un grupo de empresas o
individuos independientes enlazados entre sí por medio de tecnología de
información.

OUTSOURCING. Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas
especializadas en procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio.

P

PARADIGMA. Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras
opiniones con respecto a algún tema en particular

PENSAMIENTO CONTRAFACTUAL. Imaginar escenarios y resultados
alternativos que podrían haber sucedido, pero que no sucedieron.

PERCEPCION. Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y
comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una
información abundante (estímulos) de acuerdo a pautas significativas.

PLANIFICACION ESTRATEGICA. Proceso por el cual los administradores de la
empresa de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la
organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas
de actuación a largo plazo.

PLANIFICACION. Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados
antes de iniciar la acción.

PLATAFORMAS DE TECNOLOGIA. Se refieren al hardware cliente/servidor
requerido para dar soporte a las aplicaciones de la tecnología de la información.

PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de
afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.

POLITICAS. Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
en el ambiente de una organización.

PREJUICIO DE AUTOCOMPLACENCIA. La tendencia que tienen las personas a
atribuir sus éxitos a factores internos, pero achacan sus fracasos a factores
externos.



PREJUICIO. Actitud negativa injustificable hacia un grupo y sus miembros
individuales.

PRINCIPIO DE PETER. En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta
llegar a su nivel de incompetencia.

PROCESO. Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.

PRODUCTIVIDAD. Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.

PRODUCTO. Es la salida de cualquier proceso.

PRUEBA "t". Prueba estadística para evaluar si dos grupos difieren entre sí de
manera significativa respecto a sus promedios aritméticos.

Q

QUINESIA. Estudio formal de los movimientos corporales.

R

RECESION. Declinación de la actividad económica.

REINGENIERIA. Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las
estructuras organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la
organización.

RELACIONES HUMANAS. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
grupos y personas.

REVOLUCION INDUSTRIAL -primera-. De 1780 a 1860, revolución del carbón y
del hierro; -segunda-. De 1860 a 1914, revolución del acero y de la electricidad.

ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una
posición dada en una unidad social.

ROTACION DE PUESTOS. Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a
otro para incrementar la motivación y el desempeño potencial.

RUTA CRITICA. Ruta más larga en una red de PERT, desde el suceso de inicio
hasta el suceso final de la red.

S

SISTEMA. Conjunto de partes que operan con interdependencia para lograr
objetivos comunes.

SINERGIA. Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la
energía que puede ofrecer un grupo cualquiera.

SITIO DE RED (Website). Conjunto de páginas web que forman una unidad única.

SOCIALIZACION. Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el
transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente.
Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades



emprendidas por la organización para integrar los propósitos de la organización y
del individuo.

SOLIPSISMO. Es la opinión de que nada existe excepto usted.

T

TECNOLOGIA. La forma en que la organización convierte insumos en bienes o
servicios.

TELECONFERENCIA. Grupo de personas que interactúan a través de video y
audio con imágenes.

TELETRABAJO. Trabajo a distancia.

TEORIA SITUACIONAL. Escuela de pensamiento que se fundamenta en dos
premisas: a.- no existe una sola manera óptima en cuanto a organizar, b.- ninguna
manera de organizar es igualmente efectiva. Esto implica que no existen reglas
universales para tomar decisiones gerenciales; lo importante es analizar las
variables pertinentes a cada situación.

TEORIA Y. El supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos,
quieren tener responsabilidades y se pueden autodirigir.

TEORIA Z. Filosofía gerencial orientada hacia los recursos humanos, con énfasis
en la participación del empleado.

TEORIA. Es una explicación sistemática de los hechos que son observados y
leyes relacionadas con un particular aspecto de la vida.

TORMENTA DE IDEAS. Técnica que promueve la creatividad fomentando la
generación de ideas por medio de la discusión no crítica.

TRAMO DE CONTROL. Cantidad de supervisados que un administrador puede
dirigir con eficacia y eficiencia.

TRAYECTORIA DE CARRERA. Secuencia de cargos que una persona estaría en
posibilidad de asumir dentro de sus desarrollos en una organización.

U

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS, UEN. Unidad dentro de una
organización mayor, que se administra como si se tratara de un negocio
independiente.
UNIDAD DE MANDO. Principio de administración que establece que cada
supervisado debe informar sólo a un supervisor.

V

VAGANCIA SOCIAL. Tendencia de los miembros del grupo a hacer menos de lo
que pueden hacer en lo particular.



VALENCIA. Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en
especial.

VALIDEZ. El grado en que las investigaciones miden de hecho lo que dicen estar
cuantificando. Grado en que una prueba mide lo que se pretende que mida.

VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo
de conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa
persona.

VARIANZA. Fluctuación promedio de un determinado valor de la población dada.

VIDEOCONFERENCIA. Tipo de conferencia que permite interacción personal
sobre una base de vídeo cara a cara. Tecnología de estación de trabajo
profesional o gerencial que incorpora cámaras.

VISION. Una percepción clara del futuro de una organización.

13. Bibliografía

· ANZOLA SERVULO. La actividad emprendedora, espíritu que enfrenta los retos
del futuro. Mc. Graw Hill, 1995.
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diseño estratégico", Grupo Editorial Norma, Santa fe de Bogotá, Colombia, 1999.
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Introducción y aspectos esenciales, Editorial McGraw Hill, Madrid , España, 1997.
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· BOXWELL JR, Robert J., “Management Siglo XXI”, Editorial McGraw Hill,
Colombia, 1996.
· CORNEJO, Miguel Ángel. “Colombia Únete a la Excelencia”. Santa Fe de
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· DRUCKER FOUNDATION, El Líder del Futuro, Ediciones Dusto S.A., 1996.
· DRUCKER, Peter, “Administración en Tiempos de Grandes Oportunidades”,
Editorial Norma, Bogotá Colombia, 1996.
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1993.
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GITMAN, Lawrence J. y Mc. DANIEL Carl, "El mundo de los negocios", Editorial
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· MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo, “Metodología, Diseño y Desarrollo del
Proceso de Investigación”, Editorial Mc Graw HiIl, Colombia, 2002.
· MOLINA LONDOÑO, Luis Fernando, BANCO DE LA REPUBLICA, “Empresarios
Colombianos del siglo XIX”, El Ancora Editores, Bogotá Colombia, 1998.
· NOORI Hamid y RADFORD Russell. Administración de operaciones y
producción. Calidad total y respuesta sensible rápida. Editorial Mc Graw Hill
Interamericana S.A 1998.
· PORTER, M., Estrategia competitiva, CECSA, México, 1982.
· SALLENEVE, Jean Paúl, “La Gerencia Integral”, Editorial Norma, Colombia,
1994.
· SANCHEZ ALFONSO y CANTU, HUMBERTO. El plan de negocios del
emprendedor Mc. Graw Hill. 1995.
· VAN DEN BERGHE, EDGAR. Como Crear y Gerenciar su Propia Empresa.
Universidad Nacional de Colombia. Abril de 1998
· VELÁSQUEZ P.. Jorge Alberto. " Gerencia de Exportaciones" Un enfoque
práctico para empresarios latinoamericanos" Editorial Ediciones gráficas Ltda.
Segunda edición, Medellín, Colombia, 1999.
· VILLAMIZAR, Rodrigo A., MONDRAGON A. Juan Carlos, "Zenchin. Lecciones de
los países del Asia Pacifico en Tecnología, Productividad y Competitividad",
Editorial Norma, Santa fe de Bogotá, Colombia, 1997



45. El Outsourcing como opción estratégica

Si se hace las siguientes preguntas: "¿cómo puedo mejorar la rentabilidad?",
"¿cómo puedo tener más flexibilidad?" "¿como puedo mejorar la rentabilidad sobre
activos?", el outsourcing puede ayudarle.

Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la
empresa: la gestión de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologías e
Internet, recursos humanos, estrategia, etc., pero también hay que tener en cuenta
que la especialización en una determinada actividad llevará a mejores resultados
con menores costes.

Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de outsourcing,
es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una
organización. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor
saben hacer, focalizando por tanto su atención y sus recursos. Obviamente, las
actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son
estratégicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas.

De hecho, más allá del outsourcing como externalización de determinadas
actividades, aparece el concepto de transformación de los procesos de negocio
apoyándose en el outsourcing. Partiendo de la gestión/reingeniería de procesos,
se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los
que internamente no se tengan especiales capacidades.

Ventajas del outsourcing

Entre las ventajas "teóricas" del outsourcing se encuentran:

Reducción de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser más o
menos importante en función de las condiciones particulares. Para el análisis es
indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes así como el
impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura.
Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente ya evita
inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta la empresa
que presta el servicio de outsourcing.
Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo alcanzado, puede
convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc.
Reducir el "time to market"
Mejorar la rentabilidad sobre activos

Pero es claro que en función de cada caso concreto, unas u otras ventajas serán
más o menos ciertas e importantes.

Algunos casos

Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales
como Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs).

Un ejemplo típico y muy importante es el del sector de la automoción: dos terceras
partes de la industria americana de la automoción reside en los proveedores. Por
ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que



necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta
manera, tiene mayor control y flexibilidad.

Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una decada que externaliza toda su
función de Tecnologías de la Información en un contrato de 10 años y de 10
millones de dólares. ¿Por qué hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio
en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero no las
tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué destinar recursos en ese
sentido? ¿no será mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa área
cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación calidad-precio-
servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.

El proceso de outsourcing

Tras haber comentado las ventajas del outsourcing, pasemos a aspectos prácticos
para su aplicación. Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una
decisión tan importante como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el
medio como en el largo plazo, por lo que tener una estrategia claramente definida
ayudará en el proceso.

Por todo ello, es indispensable reflexionar en algunos conceptos:

¿En qué se es realmente bueno? Esta pregunta que parece inmediata es
muchísimo más compleja de lo que parece. Si esta reflexión es equivocada, puede
llevar a perder ventajas competitivas.

En este sentido, es interesante comentar un caso de una mediana industria
dedicada a la distribución que estaba planteando la externalización de toda su
gestión de almacenes a un operador logístico ya que pensaba que su mayor
ventaja competitiva residía en la calidad de su fuerza de ventas. En este caso,
realmente no se quería externalizar por costes, flexibilidad, etc. sino porque "la
gestión de almacenes daba muchos problemas". Tras un profundo análisis, se
descartó esta solución debido a que uno de los puntos fuertes de la compañía se
ponía en manos de un tercero (el operador logístico) sin altas garantías de éxito.

¿Cuál es nuestra estrategia? ¿qué haremos y como lo haremos dentro de tres –
cinco – diez años?

Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un
elevado componente estratégico por lo que la estrategia necesita estar
perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas con ella.

¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Qué costes y rendimiento se tiene en estos
procesos? ¿Cuál es la estructura de costes por procesos, por productos y por
áreas de negocio?

Como ha sido comentado anteriormente, es necesario conocer exactamente el
mapa de procesos así como sus parámetros básicos en cuanto a costes, tiempos,
etc.

Además, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos
de negocio de las distintas soluciones posibles.

¿Qué amenazas / oportunidades se tienen si se subcontratan determinadas
áreas?



Obviamente, antes de externalizar actividades hay que analizar para cada caso
concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la
empresa encuentra con el outsourcing.

Outsourcing en Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs

Pero no se ha de pensar que el outsourcing está solamente relacionado con las
grandes empresas. Las empresas medianas y pequeñas lo emplean. Es habitual
en las PYMEs desarrollar externamente el área fiscal-laboral-jurídica, logística,
formación, etc.

Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes
de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o
externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación,
distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas
Tecnologías e Internet, etc.

Además, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo encontrar
un "proveedor/socio" para externalizar ya que no tienen el volumen que tienen las
grandes corporaciones.

Un caso concreto: las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet

En el caso de las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet, las
organizaciones cada vez tienen iniciativas más importantes. El problema es que
no es habitual disponer de personal interno que conozca suficientemente estas
áreas para conseguir los deseados resultados en la organización.

Debido a esta falta de personal cualificado, en muchas ocasiones se desarrollan
soluciones internamente que acaban siendo más caras y menos profesionales que
si se hubiese externalizado todo su desarrollo y mantenimiento.

Obviamente, encontrar el socio adecuado para externalizar actividades no es
sencillo y en la mayoría de las ocasiones es una decisión estratégica. Algunos
parámetros a tener en cuenta para elegir el socio adecuado son: propuesta de
valor del socio, coste, garantías, compromisos adquiridos por parte del socio,
encontrar un acuerdo interesante para ambas partes, etc.

Como resumen, se podría decir que el outsourcing es una opción interesante en la
mayoría de los casos aunque es bastante problemática la aplicación práctica con
lo que hay que tener muy claro el qué se va a externalizar, el por qué y qué
amenazas y oportunidades ofrece.

Competitividad, estrategia y excelencia operacional

Mucho AQUI se habla sobre los conceptos de competitividad, estrategia y
excelencia operacional. También se habla mucho sobre la confusión entre unos y
otros… los estrategas defienden que la estrategia es lo más importante… los de
operaciones defienden que lo básico es la excelencia operacional… En este
artículo intentaremos aclarar estos conceptos.

Concepto de estrategia

Se ha de tener en cuenta que el objetivo de la estrategia es lograr conseguir una
diferenciación positiva de la competencia, perceptible por el cliente y perdurable



en el tiempo. Para ello, se debe pensar en crear una posición competitiva única
transformando o redefiniendo el sector en el que se opera (o en los que
potencialmente se pueda operar).

Este concepto no es exclusivo de las grandes compañías sino que debería ser el
“modus vivendi” de cualquier organización de cualquier tamaño y de cualquier
sector.

Es habitual que los directivos no crean en la estrategia y que usen expresiones
como “en mi sector ya está todo inventado” o “realmente no podemos conseguir
ninguna diferenciación de nuestra competencia”… esto no es cierto aunque
tampoco nadie ha dicho que innovar estratégicamente sea sencillo. Casos como el
de Dell es un ejemplo claro de una pequeña empresa que se ha convertido en una
gran empresa gracias a la innovación estratégica.

Excelencia operacional

Sin embargo con la Excelencia Operacional se busca conseguir ejecutar de la
mejor manera posible – en cuanto a tiempos y costes - lo definido en la estrategia
elegida. Para la excelencia operacional se emplean herramientas como la calidad
total, la reingeniería de procesos, la gestión por procesos, la incorporación de las
Nuevas Tecnologías de la Información a nivel operativo, etc.

Claramente, lo ideal sería tener una estrategia diferencial y ser excelentes
operacionalmente hablando. Buscar la excelencia operacional es especialmente
importante cuando se opera sin ninguna ventaja competitiva/comparativa sobre los
competidores.

De alguna manera se puede decir que si se ofrece el mismo producto/servicio que
los competidores, hay que intentar ser algo más rápidos, algo más baratos o con
un poco de mayor calidad… aunque hemos de tener en cuenta que estas son
ventajas que son relativamente de fácil adopción por la competencia.

Debido a esta confusión, creo que se puede aclarar todo empleando una sencilla
“fórmula”:

Competitividad = Lo competitivos que somos estratégicamente + Lo competitivos
que somos operacionalmente.

Con esta fórmula se plantea que es igualmente importante la estrategia que la
excelencia operacional. Si no es así, deberíamos emplear unos coeficientes
correctores:

Competitividad =
Coef. Importancia estrategia x Competitividad estratégica +
Coef. Importancia operaciones x Competitividad operacional

Así, nuestra experiencia – de acuerdo con el enfoque de famosos estrategas como
Michael Porter – nos indica que es más importante la estrategia que las
operaciones para la competitividad de la empresa. Dicho de otra manera, es más
competitiva una organización con una buena estrategia y un mal desarrollo de sus
operaciones que una organización excelente operacionalmente hablando y que
tenga una mala estrategia.



El siguiente paso sería definir todos los valores de esta fórmula. Realmente, todos
estos valores dependen totalmente de la organización y de su entorno por lo que
son particulares para cada uno de los casos. Si quiere que colaboremos con usted
para evaluar su posición competitiva, conozca nuestro Servicio de “análisis
estratégico”.

Además, se ha de tener en cuenta también el concepto de “ventana de
oportunidad” por el que puede haber una oportunidad puntual en el tiempo que
permite una estrategia diferencial pero que no es perdurable en el tiempo.

A efectos prácticos es habitual encontrar compañías que vienen de tener unos
excelentes resultados durante muchos años gracias a una posición competitiva
privilegiada y que en un determinado momento debido a la entrada de nuevos
competidores, van perdiendo su posición competitiva.

Cuando esto sucede, cada vez es más difícil vender los productos/servicios con
una rentabilidad como la de tiempos pasados ya que no se tiene ningún tipo de
diferenciación con la competencia y todo ello lleva a una situación muy delicada.

Como conclusión, les invitamos a reflexionar sobre su estrategia y sean críticos
sobre sus “ventajas competitivas” que les hagan ser “especiales” para sus clientes.

Gestión del Cambio

Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una constante
en las organizaciones: globalización, organizaciones centradas en el cliente,
Internet y nuevas tecnologías, Gestión de relaciones con los clientes (CRM),
cambios en la gestión de recursos humanos, gestión de la cadena de
aprovisionamiento (Supply Chain Management), etc., pero los problemas vienen
cuando, tras haber definido qué se necesita cambiar, se ha de gestionar ese
cambio.

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la
organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se
invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo
en como conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese
cambio.

El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visión que el
directivo tiene, ha de implantarla y conseguir cambiar los procesos y cultura de la
organización. Nuestro consejo, aunque cada proyecto en concreto "es un mundo",
es invertir el 65% en cómo gestionar el cambio y un 35% en el desarrollo del plan.

Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos a los "miedos" de las
personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos
intermedios,...)

Estos "miedos" son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva
situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos...
en general, miedo a lo desconocido.

Y es por varios conceptos:



Falta de planificación estrategica y de definicion de objetivos en el proceso de
cambio
Falta de metodología en el proceso
Estructura inadecuada
Falta de recursos
Pobre comunicación interna
No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada empleado con el cambio
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin tener planificado ni
comunicado cuales son los objetivos del proceso con lo que disminuyen
enormemente las posibilidades de éxito.

Por ello, en la metodología desarrollada se hará mucho hincapié en estos
elementos para conseguir gestionar el cambio y alcanzar los objetivos planteados.

Es importante destacar que no se va a hablar de las técnicas empleadas en cada
una de las etapas (reingeniería, tecnologías de la información, gestión de costes,
sistemas de calidad, etc.) ya que no es el objetivo del presente documento.

45.1 DESCRIPCIÓN DE LAS FASES

Fase 1.- DEFINICIÓN de los objetivos del proyecto así como una visión de cual
será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de
trabajo

Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual

Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación
interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de equipos de
trabajo

Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del plan
FORMACIÓN.

Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y CONTROL

Fase 1.- Definición de los objetivos del proyecto así como una visión de cual será
la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de
trabajo

Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será definir los
objetivos que persigue y la visión de cuales serán sus resultados. Una mala
definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas
posteriores.

Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación de los
mismos se realizará en fases posteriores. Además, se creará un equipo de trabajo
para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de la
organización.



Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual

Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearán distintas técnicas de análisis en función de las características del
proyecto.

En función del tipo de proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar
pudiendo ser por ejemplo un estudio de posicionamiento, el autodiagnóstico
empleando el modelo de la EFQM, el desarrollo de un análisis DAFO (Debilidades
Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y análisis de costes, análisis de
puestos de trabajo, etc.

Independientemente del proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura
de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionarla
correctamente.

Partiendo por un lado de la información recogida con una u otra técnica y por otro
lado el análisis de la cultura de la organización, ya se está en disposición de
planificar el cambio.

Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación
interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de los equipos
de trabajo.

Tras el diagnóstico de la fase 2, en este momento se definirán los objetivos finales
del cambio, cuales serán las tareas a realizar así como los plazos y recursos tanto
internos como externos de la organización necesarios.

Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias
aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.

Esta fase a su vez tiene cuatro subfases:

3.1. Objetivos finales del cambio
3.2. Desarrollo de plan de acción
3.3. Plan de comunicación
3.4. Creación de equipos de trabajo

Pasemos a desarrollar cada una de las subfases:

3.1. Objetivos finales del cambio

Es muy importante señalar que en esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio
entre cual es la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que está de
conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios.

Este equipo definirá en primer lugar la visión del cambio para a partir de ahí definir
los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables,
objetivos y medibles.

Deberían ser objetivos del estilo:

Alcanzar el liderazgo en un mercado determinado
Reducir costes en un x%



Aumentar la productividad un x%
Disminuir la rotación del personal un x%
Etc.
Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar
para así evaluar a priori el retorno de la inversión del proyecto.

3.2. Desarrollo de plan de acción

En esta subfase, se desarrollará perfectamente el plan de acciones que
dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.

En función de si el proyecto es de dimensionamiento de plantilla, un plan
estratégico, un sistema de aseguramiento de la calidad según norma ISO 9000,
etc., será ésta la subfase en la que se desarrollarán los aspectos técnicos.

Obviamente, se escapa de los objetivos de este documento profundizar en estos
distintos aspectos que serán diferentes en función del tipo de proyecto y objetivos.

Es muy importante destacar que pensando ya en la fase de implantación, se
deberá hacer una matriz con los distintos proyectos y su impacto en la
organización, dándole prioridad en su desarrollo a los que más impacto tengan ya
que conseguirá un efecto positivo en el proceso de implantación.

3.3. Plan de comunicación

Tras haber desarrollado el diagnóstico y los planes de acción, es crítico plasmar
toda la visión definitiva del proyecto y comunicarla para conseguir:

La integración de todos los integrantes de la organización.
Tener un punto de partida y otro de final para saber en todo momento donde se
estaba, a donde se quiere llegar y en qué punto estamos
Conocer en todo momento si se están alcanzando los objetivos así como los
recursos empleados y su comparación con lo planificado
Es muy problemático cuando los integrantes de la organización no saben qué esta
sucediendo, cómo les afectará a ellos, quienes son las nuevas personas que no
conocen (en caso de que haya consultores externos), para qué están aquí, etc ....

Y más aún cuando empiezan a haber los primeros cambios. Es indispensable que
todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por qué y para qué así como si le va
a afectar en sus condiciones personales y profesionales.

Por ello, en el plan de comunicación se deberán de definir todos sus
componentes: objetivos, a quien va dirigido, con qué mensajes, en qué soportes,
con qué frecuencia, etc.

3.4. Creación de equipos de trabajo

Para la correcta gestión del cambio es indispensable la creación de equipos de
trabajo que se "empapen" del cambio y que lo transmitan a toda la organización.
En función de las características del proyecto y del tamaño de la organización,
será necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de
integrantes.

En este equipo, se debe definir exactamente cual serán sus funciones y
responsabilidades, quien serán los integrantes, cual será la dedicación de cada



uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y cual será la frecuencia de las
reuniones.

Fase 4.- Implantación del cambio en las fases definidas. ejecución del plan
de formación

Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de trabajo ya
que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el
cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de la organización
quienes pueden ser los facilitadores del cambio.

Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del
cambio para que ayuden a motivar a sus compañeros.

En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso de
cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto. Es importante señalar que
estas pruebas piloto pueden servir como palanca del cambio consiguiendo
resultados tangibles dentro de la organización y así poder motivar a otros
elementos menos motivados inicialmente, y así ayudar como impulsor del proyecto
global.

Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y CONTROL

Tras la implantación del proyecto, es crítico que haya un seguimiento de los
indicadores que se habían definido así como actuar en consecuencia de las
desviaciones producidas.

En esta tarea, una herramienta como un cuadro de mando pueden ser muy
interesantes para su correcto seguimiento.

En el desarrollo de proyectos es muy habitual dejar de la lado esta fase con lo que
con el tiempo los proyectos "degeneran" llegando a una situación en la que un
proyecto que se había hecho para mejorar y ha mejorado la organización hasta un
momento determinado llega a ser contraproducente debido a no haber realizado
un correcto seguimiento y control del mismo.



46. APTITUD Y ACTITUD

• La Proactividad cómo afecta nuestras vidas.
• Desarrolla tu liderazgo.
• Las 10 causas del fracaso en el liderazgo
• ¿Qué implica la seguridad en ti mismo en tu vida?
• Comunícate mejor y... logra tus metas.
• Entusiasmo... La clave del éxito
• ¿Cómo lograr el empleo que deseas?
• Tu currículum ¿Te ayuda o te perjudica?
• Como hacer una carta de presentación.
• ¿Qué es un currículum?
• Arma un currículum por fun
• ¿Miedo a la entrevista de trabajo?
• Actitud básica para una entrevista exitosa.
• Antes de presentarte. ¡Prepárate bien!
• Mentir o no mentir en la entrevista.
• Detalles al momento de enfrentar la entrevista.
• Fases de la entrevista
• Errores en la entrevista.
• Reglas durante la entrevista.
• Las preguntas más frecuentes para una entrevista de trabajo.

• La pregunta más difícil contéstala bien
• TEST ¿Cómo es tu desempeño en las entrevistas?
• Cartas de agradecimiento.



46.1 LA PROACTIVIDAD CÓMO AFECTA NUESTRAS VIDAS

En el libro de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, el
autor nos muestra un camino rápido y fácil para alcanzar el éxito mejorando
nuestros hábitos cotidianos. Estos hábitos los divide en hábitos que generan
nuestra victoria personal, y otros que generan nuestra victoria en grupo.
El primer hábito que menciona el autor que mejora nuestra victoria personal es el
hábito de la proactividad.
Nosotros somos de una manera o tenemos una personalidad determinada por
varias razones:
La primera es la genética, así como heredamos el color de ojos de nuestro padre y
la forma de cara de nuestra madre, también hay ciertos rasgos en nuestra
personalidad que heredamos de alguno de ellos. Lo tímido, lo enojón, lo
desconfiado, etc.
Por otro lado, nuestro entorno también influye profundamente en nuestra
personalidad y en nuestros hábitos, este entorno empieza desde que somos
pequeños y las etiquetas que se nos ponen tanto como nuestros padres, como
nuestros maestros o como cualquier persona que tenga autoridad para nosotros.
Estas etiquetas muchas veces, y al ser repetidas con frecuencia consiguen desde
mermarnos nuestra seguridad hasta impulsarnos al éxito rotundo.
Ejemplos de estas etiquetas son:
“Eres muy malo para las matemáticas “ “ Ya echaste esto a perder, mejor ya no
me ayudes, lo hago mejor yo solo” “ Tienes las manos muy pequeñas, difícilmente
podrás ser un buen pianista” “ Con ese carácter nunca vas a llegar a ningún lado
en la vida”
Hay otro tipo de etiquetas que son un tanto positivas:
“Eres muy inteligente, estoy seguro que vas a lograr lo que te propongas en la
vida” “Yo sé que las decisiones que tomes van a ser las adecuadas, tienes mucho
sentido común” “Eres un campeón” “Tienes un súper carácter”
Muchas veces estas opiniones no tienen mucho que ver con la realidad, sino con
la opinión de quién las emite. Sin embargo, muchas de estas opiniones, por
subjetivas que estas sean logran condicionar nuestras vidas de una manera u otra.
Otras situaciones que nos afectan en nuestro carácter son el entorno en el que
hayamos vivido de pequeños, por ejemplo, una vida llena de castigos, una vida
llena de miedo, vivir con padres que peleaban todo el tiempo y humillaban a sus
hijos, o lo contrario, padres que motivaban a sus hijos con amor, un ambiente
familiar armonioso. La escuela también influye mucho en nuestra personalidad, ya
fuera una educación muy rígida e inflexible o flexible y condescendiente, incluso la
personalidad de nuestros amigos o la forma en que nos trataban nuestros
maestros.
Independientemente de lo que pasó en el pasado, en nuestra vida cotidiana hay
también situaciones que afectan nuestra forma de ser, por ejemplo, un despido
laboral, un accidente, una crisis nacional, un premio de la lotería.
En resumen aquí lo que vemos como dice el autor es que nos condicionamos a
responder de un modo determinado ante un estímulo determinado, eso significa
que algo de nuestro entorno es responsable de nuestra situación, personalidad,
carácter o humor del momento.
Ahora, lo que nos vuelve proactivos es lo que Víctor Frankl llama “la última de las
libertades humanas” ¿A qué se refiere esto? Al descubrimiento de que otros
pueden controlar totalmente nuestro entorno, ya sean personas o situaciones, a
que podemos estar llenos de problemas, a que podemos estar sin trabajo, a que



podemos estar pasando una crisis económica muy fuerte, a que podemos estar
muy delicados de salud.
Pueden pasar muchas cosas en nuestro entorno, pero nosotros somos totales y
absolutos dueños de cómo queremos sentirnos o reaccionar ante esos estímulos.
Esto es, entre el estímulo y la respuesta, cada uno de nosotros tiene la libertad de
decidir cómo queremos reaccionar.
La palabra proactividad nos vuelve responsables de nuestras propias vidas y de
nuestra actitud ante ésta. Aquí ya no se trata de culpar a nada ni a nadie de
nuestra felicidad o conducta, depende de nuestra decisión para serlo y quitarle el
poder a todo lo demás de nuestra actitud ante la vida.
El autor habla del opuesto a la proactividad y es el hecho de ser reactivos,
reactivos porque reaccionamos y nos sentimos afectados y mal humorados por el
clima, por las cuentas de teléfono, por la nota del parcial. Si nuestro entorno está
bien, nosotros estamos bien, si nuestro entorno está mal, nosotros reaccionamos
automáticamente como consecuencia de lo que sucede, porque se nos cerró un
taxi en el tránsito, porque se nos olvidó echarle gasolina al carro y ahora que
tenemos prisa hay que pasar primero a cargar el tanque, porque el de atrás nos
pitó, porque la moto se pasó el semáforo en rojo y tuvimos que frenar, porque nos
subieron la cuota de la matricula, porque es mes de pago de impuestos, porque
las cenizas del cigarrillo ensuciaron otra vez mi carro.
Todo esto parece chiste, pero si nos sentamos a reflexionar más a fondo
descubriremos con decepción la cantidad de cosas que nosotros permitimos que
nos afecten durante el día, durante las semanas y en el transcurso de nuestras
vidas.
Ahora, un punto muy importante que hay que aclarar, el hecho de no sentirnos
afectados por lo que nos suceda no significa que nos volvamos unos conformistas
que no movamos un dedo para conseguir lo que queremos, no significa perder la
iniciativa para hacer las cosas o para resolver los problemas. Esto no es sentarse
plácidamente a ver cómo pasa la vida sin que nosotros seamos más que
espectadores en ésta. Nosotros tenemos tanto metas como problemas.
El común denominador en ambos es que tanto las metas como los problemas son
situaciones por resolver. Aquí la idea es esta, toma las riendas de tu vida, decide
lo que quieres hacer y cómo lo vas a hacer, simplemente no permitas que los
pequeños o grandes tropiezos con los que te encuentres amarguen tu existencia.
Tropiezos y dificultades siempre vamos a tener, y éstos son solamente el
indicativo que el camino que estás tomando no es el correcto, que hay que
cambiarlo. Pero si esperamos a ser felices en el momento en que tenemos
nuestros problemas resueltos o nuestros objetivos logrados, nos vamos a ver toda
nuestra vida persiguiendo una felicidad que nunca va a llegar.

46.2 DESARROLLA TU LIDERAZGO.
Mucha gente piensa que su desarrollo profesional viene solo como consecuencia
de la edad o de tantos o cuantos años trabajando en un área determinada o en
alguna empresa en particular.
Si esto es así, ¿Porqué mucha gente cuando trabaja de asistente es el empleado
ideal, pero en el momento que lo ascienden a un puesto de mayor jerarquía
fracasa? La respuesta a esta pregunta es la siguiente: porque nunca desarrolló su
liderazgo, y definitivamente para puestos de mayor jerarquía, si no eres un buen
líder, te vas a estancar o te vas a quedar de asistente ideal toda la vida.
La buena noticia es que el liderazgo, como cualquier otra habilidad que uno quiera
adquirir, se puede aprender y por medio de la práctica nos podemos volver
maestros en el asunto. Ahora. ¿Cómo desarrollamos el liderazgo?
Primero, tenemos que desechar la timidez en su totalidad. Si queremos dar
órdenes y parecer convincentes, lo primero que debemos hacer es ser seguros de



nosotros mismos. Si tus subordinados te ven dudoso, ¿Por qué iban a confiar ellos
en un proyecto en el que ni tu mismo crees?
Segundo: Muchas veces en nuestro afán de llevarnos bien con nuestros
subordinados, no ponemos mano dura en situaciones que lo ameriten. Les ruegas
de un modo inseguro a tus asistentes que para terminar este proyecto a tiempo,
todo el equipo necesita presentarse a trabajar un rato el sábado en la mañana.
Nadie puede y tú no puedes hacer nada, sólo quedarte tú todo el fin de semana
trabajando, haciendo el trabajo de todos los demás, y al final de cuentas no queda
bien hecho porque era un trabajo para que lo hicieran seis personas, y no sólo
una. Si empiezas a dar malos resultados, aunque les eches la culpa a tus
subordinados, quién va a estar en la cuerda floja por no tener carácter vas a ser tú
y no ellos.
Tercero: No te involucres demasiado con tus asistentes,. Esto es un poco parecido
al punto anterior, las personas que son así con tal de ser el jefe maravilla hacen lo
que ellos esperan que hagan en vez de lograr que ellos hagan lo que se espera de
ellos. Aquí no soy partidario de recurrir al autoritarismo. Un jefe déspota que sólo
con amenazas logra las cosas es un jefe que tiene que hacer uso de su posición
jerárquica para amedrentar y hacer que lo obedezcan. El secreto de todo buen
líder está en convencer a los involucrados en los beneficios que se obtendrán
como resultado del compromiso conjunto.
Cuarto: Alienta la creatividad de tu equipo. Cuando un jefe dice los resultados que
quiere obtener, cómo los quiere, el proceso a seguir, dónde cuándo cómo, está
dando parámetros de fondo y forma, lo más seguro es que sus subordinados se
sientan desmotivados al realizar el trabajo. ¿Por qué? Porque ellos no participaron
más que con sus manos y no con su creatividad. Si tú los reúnes dándoles los
resultados esperados y pidiéndoles su opinión acerca del cómo, a la hora de hacer
el trabajo vas a tener empleados mucho más comprometidos y motivados.
Quinto. Predica con el ejemplo. Un buen líder no es el que deja a todos trabajando
el sábado mientras él no se aparece por la oficina. Si quieres que ellos se
involucren con el proyecto, involúcrate tu también. Suponiendo, que tú terminaste
tu parte y que no hay necesidad que vayas a trabajar el sábado. Diles que si te
necesitan para que los ayudes en algo puedes ir con mucho gusto, lo más seguro
es que te lo agradezcan y ni siquiera te pidan que vayas. Tú mostraste respeto por
sus necesidades. Ellos muestran por lo tanto respeto por las tuyas.
Sexto No seas tibio. Muchas veces se requiere haya negociaciones democráticas
entre los participantes de un equipo. Pero muchas veces requiere que se haga
algo que a los involucrados no les parece ni sienten que sea necesario. Si tienes
órdenes de arriba de que no hay forma de cambiar los planes estipulados, así
debes hacérselos saber. Sin criticar a tus superiores ni mostrando aires de
autoritarismo. Si tu equipo está a disgusto, el trabajo desempeñado puede ser de
mala calidad.
Lo que debes hacer en estos casos es mostrar empatía por la forma de sentir de
tu gente: “Entiendo lo que sienten, y créanme que yo a veces siento lo mismo, me
gustaría poder ayudarlos para que este trabajo fuera menos pesado para ustedes”
Y después minimiza el problema. “ Es un bomberazo que va a durar dos días en
que trabajemos a tope pero después va todo a volver a la normalidad”
Para ser jefe primero hay que parecerlo aún cuando no lo seas. Quieres ascender
profesionalmente ¿A quién le van a dar el puesto de gerente? ¿Al que lleve más
tiempo en la empresa? O al que demuestre que tiene forma de dirigir a un grupo.
Y lograr resultados de la mejor manera para todos. Con estos seis pasos sencillos
puedes ir empezando a practicar tu liderazgo aunque no tengas subordinados, no
puedes esperar a que te asciendan para empezar a mostrar madera de líder.



46.3 LAS 10 CAUSAS DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO
Pero ¿por qué se fracasa en el liderazgo? He aquí algunas de las principales
causas
1. Incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad
para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás
“demasiado ocupado” para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su
condición de líder.
Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está
“demasiado ocupado” para cambiar de planes, o para prestar atención a una
emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien
controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por
supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes realmente
grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo
cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que él mejor de entre ustedes
será el sirviente de todos´ es una verdad que todos los líderes capaces observan y
respetan.
3. Expectativas de gratificación por lo que ´saben´ y no por lo que hacen con
aquello que saben. El mundo no paga a los hombres por lo que ´saben´. Les
pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de los seguidores. El líder que teme que uno de sus
seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver
cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplentes en
quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo
de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos
lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad
eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer que los
demás trabajen, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente
puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su
personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a
rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las
emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus
seguidores.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores
está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor
alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores,
porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por
recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.
7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.
Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la
resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal
con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con
quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La
deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que
pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad
es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
9. Acentuar la áutoridad´ del liderazgo. El líder eficiente enseña mediante el
estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de
impresionar a sus seguidores con su áutoridad´ entra en la categoría del liderazgo



por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser
mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la
justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.
10. Insistir en el título. El líder competente no necesita títulos para obtener el
respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título,
generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de
un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y
su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

¿Qué implica la seguridad en ti mismo en tu vida?
“El poder se basa en la percepción. – Si crees que lo tienes, entonces lo tienes. Si
crees no tenerlo, aunque lo tengas, lo pierdes” Herb Cohen – Negociador
¿Cuántas veces pensamos lo siguiente? “Hubiera dicho esto, hubiera reaccionado
así, Si hubiera procedido de tal o cual manera, los resultados hubieran sido
diferentes – más favorables para mí- por lo menos”. Esto sucede así, porque en el
momento de la verdad, en el momento del diálogo, en el momento de la
negociación, perdemos nuestra seguridad, al perder la seguridad las
consecuencias pueden ser las no deseadas.
Dejamos que la otra parte nos inhiba, ya sea por su personalidad, por su carisma,
por su jerarquía o por lo que sea, nos apocamos, nos acobardamos y terminamos
cediendo. No me refiero aquí para nada al hecho de pelear, el punto es llegar a un
acuerdo tanto con el jefe, con tu pareja, con tus hijos, con quién sea en los
términos de GANAR GANAR.
Siempre nos encontramos en una postura de negociación en nuestra vida.
Negociamos con la familia a dónde vamos a salir, negociamos con nuestros hijos
las reglas a imponerse en la casa, negociamos con nuestro jefe un aumento de
sueldo, negociamos con el reclutador nuestra posición y sueldo en la empresa a
trabajar, negociamos con nuestros subordinados etc, etc.
La vida es una continua negociación, sin embargo en el momento que abusamos
de nuestro poder como padres, como jefes por el simple poder jerárquico, nos
volvemos no sólo prepotentes, sino totalmente dependientes a un título que es el
que nos da poder, sin que radique el poder real dentro de nosotros, ya que si se
nos despoja de ese título, nos volvemos nada. (Lo que nosotros sabíamos muy en
el fondo de nuestro corazón que éramos – finalmente)
El hecho de ser inseguro y sentirnos mal con nosotros mismos, - sea la causa que
sea- nos va a llevar invariablemente a un repetitivo: Yo pierdo – Tú ganas. Si el
problema terminara aquí, tal vez, ni siquiera lo llamaría problema, sería una
situación aislada, pero al momento en que esta actitud se vuelve un estilo de vida,
las consecuencias pueden ser peores todavía. Se vuelve un círculo vicioso: “Yo no
valgo”, por lo tanto no busco mi beneficio, y al recibir y aceptar condiciones
injustas, vamos mermando poco a poco nuestra auto estima para volver a un
todavía mayor “Yo no valgo”
Para llegar a esta conclusión tenemos que analizar el porqué, la raíz del “Yo
pierdo – tú ganas” Nos justificamos con excusas nobles tales como: “ Yo cedo, soy
un héroe”, “Más vale un mal arreglo que un buen pleito”, “Soy muy noble”, “Qué
más da, finalmente lo que me tocó no fue tan malo”, “Pudo haber sido peor”.Esto
va creando un resentimiento, un coraje, un odio hacia todos y un enojo interno.
Emma Godoy, autora mexicana, en uno de sus libros comenta muy sabiamente.
“La gente más mala y traidora es la más débil, la más cobarde, aquella que
prefiere enterrar el cuchillo por la espalda para no dar la cara” (Véase 11 de
septiembre 2001), eso es preferible que negociar cara a cara y presentar los
puntos de vista asertivamente.
Eso por un lado, por otro está también la gente que aguanta, aguanta, aguanta en
un interminable “Yo pierdo” Y eso genera un deterioro automático en su salud, paz
mental, felicidad y relaciones con sus semejantes, sin que esto conlleve a la



agresión, ya que esa agresión la asimilan logrando “agredir” su cuerpo con todo
tipo de enfermedades y malestares haciendo que nos volvamos la eterna víctima.
Curiosamente el acuerdo “Yo gano - Tú pierdes” Viene como consecuencia del “yo
pierdo tú ganas” Ya que en la medida en que nos veamos reprimidos por personas
con mayor poder, ocasiona que nosotros abusemos de aquellas a quienes
consideramos de menor jerarquía o poder, pero el poder nos dura lo que nos dura
el papelito
Todo esto se origina de una falta de amor propio que genera poca seguridad en
nosotros mismos. En la medida en que nosotros nos consideremos una personas
valiosas – que lo somos-, unas criaturas perfectas – que lo somos-, unos seres
humanos únicos y personas con cualidades muy valiosas. No sólo nos
empezamos a sentir mejor con nosotros mismos, sino que nos volvemos
socialmente más adaptados logrando tratos más benéficos para nosotros sin dejar
de considerar el punto de los demás, ya que ellos son personas valiosas, criaturas
perfectas, únicos y con cualidades valiosas.
Esto nos lleva a acuerdos más satisfactorios cosa que eleva nuestra calidad de
vida y nuestra paz espiritual considerablemente. Como menciona sabiamente la
Biblia “Amarás a tu prójimo como a ti mismo”
¿Te amo más a ti de lo que me amo a mí y por lo tanto yo me arruino y vivo
amargado eternamente? ¿Me amo más a mí y te fastidio a ti y paso por encima de
ti para lograr mi propia satisfacción?
O al amarme y amarte busco la manera en que ambas partes estemos contentos
para poder seguir haciendo acuerdos y negociaciones amistosas y benéficas
PARA AMBOS por mucho tiempo.
Volvamos al detalle, a la vida cotidiana, a nuestras relaciones interpersonales del
día a día, al sentirnos seres humanos valiosos y merecedores de respeto, las
frases frustrantes como “Hubiera dicho esto”, “hubiera actuado así- y no hubiera
perdido tanto” “Abusaron de mi nobleza” empiezan a desaparecer y poco a poco
se ven reemplazadas por frases como: “Qué bien manejé esta situación”, “No
pensé que hubieran accedido tan amistosamente a mis peticiones”, “Somos
amigos y socios”, “La gente es buena y accesible”
Aquí manejé los dos extremos, el momento en donde se inician los resentimientos
comenzando con una careta de sumisión y terminando en actos horribles y
despiadados, o considerando nuestra valía y la de los demás, siguiendo un
camino de igualdad y terminando con una autorrealización personal y profesional
indescriptible. La diferencia en estas dos situaciones es simplemente decidir qué
camino queremos tomar y cuáles son los resultados que queramos obtener. Ahora
yo te pregunto: ¿Cuál calle prefieres transitar?

46.4 COMUNÍCATE MEJOR Y... LOGRA TUS METAS.
¿Qué es comunicar? Es transmitir un mensaje o idea de un locutor a un receptor.
¿Qué es comunicar efectivamente? Es transmitir el mensaje de tal forma que
quede impreso de un modo exacto en las dos partes. Por ejemplo: Si yo te explico
cómo hacer una receta de algún guisado, tal vez, el guiso no te quede como a mí,
porque hubo detalles que no se consideraron para transmitir el mensaje
efectivamente. Tú les puedes dar órdenes a tus subordinados. Y tal vez el
resultado sea diferente a cómo tú lo esperaste.
Para que haya una comunicación efectiva no es necesario ni que el mensaje sea
real, ni que ambas partes estén de acuerdo, ni siquiera que la idea sea adecuada.
Para que la comunicación sea efectiva lo único que se necesita es transmitir
correctamente la idea y que el interlocutor reciba esa misma idea de un modo
preciso. Ya lo que suceda después, si el interlocutor está o no de acuerdo o si la
idea es verdadera, o lo que sea, no forman parte de una comunicación efectiva.
Muchos de los conflictos que existen en nuestras relaciones se deben
precisamente a eso: A una falta de comunicación adecuada, tal vez las partes



tengan las mejores intenciones de comunicar, de llevar a cabo lo acordado, de
trabajar efectivamente en equipo, pero si no hay una buena comunicación no se
va a llegar a los resultados esperados. Entre mejor comunicación exista, mejor
convivencia vamos a tener a todos los niveles de la empresa, con los
subordinados, con los compañeros de trabajo, con nuestros hijos, con nuestra
pareja y con nuestros amigos.
El comunicar efectivamente requiere de varias reglas que aplicadas pueden hacer
que nuestra comunicación sea lo más adecuada posible.
I. Utiliza palabras precisas, de preferencia cuantificando. El hecho de decir mucho,
poco, pequeño, grande, etc. Es sumamente ambiguo. ¿Qué pasa si tú le dices a tu
cliente que tu oficina está en un edificio mediano? Y para él un edificio mediano es
de 12 pisos y para ti es un edificio de 4 pisos? ¿Va a llegar su destino? ¿Porqué
ambos tienen ideas diferentes sobre el tamaño mediano de un edificio? Por la
experiencia de ambos. El vive en una ciudad llena de rascacielos, tú vives en una
zona de fraccionamientos horizontales. Si tú le dices: Estoy en un edificio de 8
pisos que tiene reja roja de metal y ventanas plateadas. ¿no será más fácil para él
llegar al lugar? ¿Qué pasa si en tu nuevo trabajo tu jefe te dice: Aquí trabajamos
hasta tarde...? ¿Qué significa tarde para él? ¿Y para ti?
Ejemplo: En vez de decir: Échale mucha azúcar al café. Di: Échale tres
cucharadas al café. En vez de decir: En un momento regreso. Mejor dí: Regreso a
las 8 pm. El doctor en vez de decir: Debe de fumar poco, es mejor que diga: Debe
fumar máximo 5 cigarros al día. Al usar datos precisos estás ayudando al
interlocutor a entender tu mensaje.
II. Si vas a dar una orden a mucha gente y quieres que se cumpla al pié de la letra
en vez de jugar al teléfono descompuesto haciendo que se pase de boca en boca,
mejor dala por escrito de una forma lo más precisa posible, dando la opción de
resolver dudas en caso de que no haya quedado claro. Trata que haya la menor
cantidad posible de intermediarios entre la orden dada y la persona que la tiene
que ejecutar, de otro modo te aseguro que el mensaje va a llegar incorrecto.
III Hay dos modos de dar la orden: Una es decir cuál es el resultado que se espera
y que la persona decida cómo llegar a ese resultado, y otra es explicarle el cómo
se quiere que se llegue a ese resultado. Es importante recordar que si alguien no
entendió, no es que sea tonto, ni es conveniente que te desesperes con él,
recuerda que esta persona aplica la orden de acuerdo con su experiencia en
situaciones similares. Ejemplo: El jefe de mantenimiento de una empresa antes de
una junta le encargó a la persona que hace la limpieza que limpiara el piso de
madera de la sala de juntas en cuestión, a esta persona casi le dá el infarto
cuando poco antes de la junta ve la sala inundada de agua, la encargada de la
limpieza sacó la cubeta, llenó de agua el piso de madera y con el trapeador se
puso a limpiar. La muchacha muy ufana estaba orgullosa de su modo de limpiar.
Su jefe casi la mata. Error de comunicación catastrófico.
IV. Al dar una orden, si quieres asegurarte que fue entendida correctamente
puedes pedirle al receptor que repita con sus palabras lo que acabas de decir. No
se trata aquí de decirle que no confías en él, simplemente quieres saber si tú te
explicaste correctamente. Así puedes identificar en qué parte el mensaje no llegó
adecuadamente y lo puedes corregir.
V. Busca el mejor momento para comunicarte. Si la otra persona está estresada
por alguna situación, está distraída, está enojada o está cansada, te aseguro que
tu mensaje no va a ser adecuadamente asimilado. Eso nos sucede a todos. Si
acabas de dejar tu carro cerrado con las llaves y con tu hijo pequeño adentro y yo
quiero en ese momento explicarte cómo arreglar tu horno de microondas. ¿Vas a
haber escuchado siquiera una palabra de lo que dije?
VI .Ten tacto y no busques imponer con tu punto de vista, si comenzamos a atacar
el ego de la persona a la cual queremos convencer sólo lograremos que esa
persona se cierre a lo que decimos independientemente que lo que tengamos que
decir sea lo más sensato. Si de algún modo lastimamos al receptor por nuestra



falta de tacto o por nuestra imposición los resultados van a ser completamente
contraproducentes. Se ataca principalmente poniendo etiquetas “tú, no entiendes”
“tú, no sabes hacer esto- deja que te explique” Al hablar así el diálogo se convierte
en una lucha de poderes y no en un diálogo. Si en algo no estuviste de acuerdo
puedes empezar con la palabra yo: “No estoy de acuerdo con eso porque en base
a mi experiencia bla bla bla” Pero si dices: “Tú estás mal” inmediatamente obligas
al interlocutor a defenderse y por lo tanto se acaba el diálogo.
VII Trata de ir directo al grano en la medida que te sea posible. ¿Cuántas veces no
has oído esto?: “Te voy a explicar cómo llegar al centro comercial pero te voy a
dar el camino más corto porque la otra vez que fui como le cambiaron los sentidos
a la calle di una vuelta que no te imaginas, aparte que estaba cayendo un
aguacero de horror... sí el del martes pasado ¿te acuerdas? Hace mucho que no
llovía así y mira que para ser noviembre, ha de haber sido por el huracán este que
anunciaban en la televisión. Pues sí, ese día por el aguacero había una
inundación y se me descompuso el carro, se me quedó atascado debajo del
puente. La grúa me cobró un dineral y no te digo el taller. ¿Tienes algún taller que
me recomiendes? Bla, bla bla bla, para estos entonces tuvimos una plática muy
simpática, pero no llegamos al punto que queríamos llegar. Si eres de las
personas que empiezan a hablar y de repente se detienen en seco para decir ¿A
qué venía esto? Te aseguro que puedes mejorar tu comunicación.
VII Cuando des una descripción detallada de algo, trata de soportarla ya sea con
documentación o con fotografías. Por ejemplo, si voy de viaje, te puedo platicar
detalladamente los lugares que visité, sin embargo si en un momento después de
habértelo descrito te enseño las fotos del lugar te puedo asegurar que me vas a
decir: “Pero es que yo me lo imaginé completamente diferente” Cada quién trae un
casset grabado de un modo diferente. Si es muy importante para ti que el otro
entienda detalladamente lo que le quieres decir, mejor apóyate con otro tipo de
información que no sea la hablada.

46.5 ENTUSIASMO... LA CLAVE DEL ÉXITO

Si has pasado por varias entrevistas y todavía no has recibido ninguna oferta, es
muy fácil que te sientas decaído y triste. Debes hacer todo lo que esté en tus
manos para superar este estado de ánimo, especialmente cuando a tu alrededor,
como suele pasar, todo el mundo se las da de sabelotodo y no dejan de darte
consejos o de criticarte. Si necesitas consejos ve con un profesional, es muy fácil
para los demás ponerte en el banquillo acusador, tú eres el protagonista de tu vida
y lo que menos necesitas ahora son los espectadores criticones.
Partiendo de la base que un entrevistador va a preguntar las mismas preguntas a
gente con intereses similares y antecedentes similares, lo más probable es que
reciba las mismas respuestas, entonces ¿Qué diferencia habrás hecho de los
demás? Ninguna. Por lo tanto una buena táctica para romper con la rutina y la
monotonía en la que se encuentra el entrevistador es hacer que él hable de algo
que le interese a él. Si tu hablas inteligentemente acerca de algo en lo que el
entrevistador está interesado y haces preguntas él se va a interesar más en ti.
Los entrevistadores son personas como el resto de nosotros, y por lo tanto son
egoístas y sus propios problemas e intereses son prioritarios en sus mentes. Si
muestras un genuino interés en estos intereses, y puedes hablar de ellos
inteligentemente al entrevistador le vas a parecer una persona más interesante.
Para hacer esto también te aconsejo que tengas cuidado. Si eres incapaz de
mantener tu interés con sinceridad lo más seguro es que él pierda confianza en ti y
le parezcas un hipócrita. Puedes cambiar el tono y la velocidad de tus palabras
para evitar que el entrevistador se duerma. Ya que capturaste su atención debes
seguirte vendiendo a ti mismo y crear el deseo del entrevistador de que te tenga
trabajando ahí mismo desde mañana.



Otra forma de mostrar entusiasmo es en tu forma de hablar, puedes hablar serio y
apático o con alegría, no es necesario estar en las entrevistas hablando sólo de
cosas negativas, porque tú te vas a ir y tu negatividad se va a quedar. Al conocer
de lo que vas a hablar al decirlo te vuelves entusiasta, olvidas los nervios y
muestras más seguridad, es por eso que es muy importante que te prepares para
la entrevista.
El entusiasmo es la alegría de vivir, esa alegría que la irradias a tu alrededor, y
esa alegría que es especialmente rara en la gente que está buscando trabajo por
la cantidad de rechazos, por la cantidad del tiempo que llevan buscando, y por la
baja autoestima que tenemos en esos momentos. Es por eso importantísimo que
para hacer un buen papel en la entrevista por lo menos trates de mostrarte
confiado, contento y con sentido del humor. Debemos proyectar un sentimiento de
vitalidad
La mayor parte de los candidatos hasta los más competentes, cuando están en
una entrevista llegan, actúan y contestan las preguntas que les hace el
entrevistador como si los estuvieran interrogando en la delegación, y cuando la
entrevista termina simplemente se paran y se van sin haber dejado una buena
impresión, y además, ellos con la convicción de que les fue muy bien en la
entrevista y que en un mes se preguntan intrigados porqué no les habrían llamado.
Hay muchas razones para esa falta de entusiasmo, una de ellas es el nerviosismo,
otra es un entrevistador seco y mal educado, sin darse cuenta que mucho de la
actitud del entrevistador proviene o de sus propios nervios (el entrevistador
también se pone nervioso) o por simple intimidación, es decir, el entrevistador
quiere ver cómo te comportas o reaccionas ante situaciones estresantes. ¿Porqué
querría el entrevistador hacer semejante cosa? Pues porque el ya conoce el tipo
de clientes con los que te va a tocar trabajar, entonces el preferirá probarte para
ver cómo los manejarías.
Recuerda que hay algunas técnicas de intimidación que utilizan los
entrevistadores para que te sientas inseguro o tímido para esto piensa que su
actitud de apatía y seriedad es actuada, ya que él solamente te está evaluando
pero que en el fondo le estás cayendo muy bien

46.6 ¿CÓMO LOGRAR EL EMPLEO QUE DESEAS?
¿Sabes que por cada vacante hay más de 100 candidatos, que igual que tú están
buscando trabajo? y sólo uno será el elegido.
Esto quiere decir que por cada puesto que a ti te interese hay otras 100 personas
con las que estas compitiendo, de las cuales puede haber algunas más
preparadas que tú, con mayor experiencia, o dispuestas a sacrificar sus
expectativas de ingreso con tal de obtener dicho empleo.
Para ser elegido entre los 100 candidatos que están buscando el mismo puesto
que tú, es recomendable que te prepares en:
Hablar otros idiomas, mantenerte actualizado sobre el área de tu interés y sobre
todo tener un conocimiento claro de ti mismo, conocer tus competencias y
expectativas para saber hacia donde vas.
Por otro lado es muy importante contar con un currículo bien elaborado, saber
como prepararse y comportarse dentro de una entrevista y lo más importante
contar con una metodología para buscar correctamente el empleo que deseas
encontrar, es decir tira con mira telescópica hacia tu objetivo en vez de tirar con
escopeta y esperar a ver que te cae.
Además de lo anterior debes estar dispuesto a cambiar muchas ideas que puedes
tener, como: buscar un empleo en donde el sueldo sea alto en vez de buscar uno
en donde puedas desempeñar funciones de valor agregado y de esta manera
volverte indispensable para la compañía, buscar seguridad y estabilidad en vez de
demostrar quien eres o que eres capaz de hacer, o buscar una empresa
transnacional en vez de una empresa en crecimiento.



Teniendo un conocimiento de ti mismo y conciente de hacia donde quieres ir,
además de estar preparado y contar con una metodología adecuada para lograr el
empleo que deseas lo conseguirás muy pronto, de lo contrario será muy difícil que
llegues a ser el elegido entre tus 100 competidores

46.7 TU CURRÍCULUM ¿TE AYUDA O TE PERJUDICA?

¿Cuánto tiempo le toma a un reclutador analizar tu currículum? Dos minutos
MÁXIMO. Si tenemos tan poco tiempo para vendernos en un papel lo mejor que
podemos hacer es crear un documento atractivo, impactante y a su vez breve.
Un buen currículum debe ir anexado a una carta de presentación. ¿La razón? La
carta de presentación es un documento que le muestra al entrevistador porqué
puedes llegar a ser valioso para la empresa. Hace algo que tu currículum no
puede hacer: Es más personalizado y se enfoca a las necesidades y
características de la empresa en cuestión.
No debe ser escrito de un modo general que sólo te permita cambiarle la dirección
a la empresa sino que más bien posea las siguientes características:
1.- Debe mostrar porqué estás interesado en la empresa.
2.- Debe mostrar porqué tú puedes ser interesante para ellos.
3.- Cuándo vas a darle seguimiento a tu currículum con una llamada para
programar una entrevista.
4.- Que vaya dirigido hacia la persona que sería tu jefe. El hecho de que una carta
vaya dirigida “A quién corresponda” te puede quitar muchos puntos. Cuida escribir
de un modo correcto el nombre y el puesto de la persona, si no todo el esfuerzo
puede ser contraproducente.
La razón por la cual a casi nadie le gusta hacer una carta de presentación es
porque no saben por dónde empezar. El párrafo de apertura debe crear empatía y
captar el interés del lector. Si fuiste referido por un tercero, indica quién te
contactó. Si viste el anuncio de la vacante en un periódico indica en dónde. Si
leíste un artículo interesante sobre la empresa y eso fue lo que te invitó a
escribirles, menciónalo. Cualquier cosa que haga sentir a la persona que lo lee
que la empresa en cuestión es especial y no parte de una campaña masiva para
encontrar trabajo es bienvenida.
Ya que hiciste tu primer párrafo para crear empatía, en el siguiente párrafo indica
porqué les debes interesar. Qué características tienes, cuál es tu experiencia,
porqué puedes desempeñar bien el trabajo que la vacante requiere.
El tercer párrafo debe mencionar cuál es tu siguiente paso a seguir, cuándo
piensas llamarles para una entrevista. No dejes en ellos el siguiente paso. Tú toma
la iniciativa en todo lo que puedas. Sin embargo por tu teléfono para que ellos
tengan la opción de llamarte antes si así lo desean.
Ahora el currículum. El currículum sigue tres formatos: El cronológico, el funcional
o por funciones o una mezcla de ambos.
El cronológico muestra por orden de antigüedad tus trabajos, del último al primero
con una descripción de tus actividades y logros relevantes en cada trabajo. Este
tipo de currículum es más conveniente si tu experiencia va ligada al tipo de trabajo
para el que estás aplicando y muestra de qué modo has ido progresando en tu
trabajo./ El currículum funcional enfatiza las experiencias relevantes para el puesto
para el que estás aplicando y no se enfoca a las fechas como principal parámetro.
Este tipo de currículum es apropiado cuando una persona ha tenido trabajo
variados en su trayectoria profesional.
El tipo de currículum que es mezcla de ambos tipos. Inicia con un resumen de
logros principales y relevantes al trabajo al que se está solicitando y luego
continúa con una parte cronológica en donde se dan las fechas de los trabajos que
se han tenido y un breve resumen de las actividades más relevantes en cada
trabajo.



Ya que decidiste qué formato usar, puedes empezar a escribirlo. Ya que el
currículum no debe constar de más de 2 hojas, debes hacerlo breve y evitar dar
explicaciones largas. Por ejemplo. Palabras como: Incrementé, produje, reduje,
desarrollé etc. Son muy convenientes porque ayudan a precisar lo que se hizo sin
necesidad de recurrir a explicaciones largas.
Usa en tu currículum términos de la industria para la que quieres aplicar para
mostrar que conoces tu entorno laboral, sin embargo evita hacerlo tan específico
que sea necesario un traductor para poderlo entender.
Finalmente busca que tanto el currículum como la carta de presentación sean
fáciles de entender y estén en un lenguaje ligero. No queremos que el reclutador
lo haga a un lado después de haber leído sólo 2 renglones y terminado con dolor
de cabeza

Como hacer una carta de presentación.
La carta de presentación es aquella que debe anexarse al currículum con la
finalidad de causar un mejor impacto.
La carta de presentación es aquella que debe anexarse al currículum con la
finalidad de causar un mejor impacto en éste así como para resaltar los puntos
que consideramos más importantes a los ojos del reclutador. Esta carta de
presentación debe tener varias características:
Debe ser breve, de ninguna manera debe pasar de una hoja. Aunque tengamos
muchos logros que presumir, el hecho de poner demasiados en la carta hace que
el reclutador lejos de quererla leer, decida brincársela y pasar directamente al
currículum, habiendo perdido así una oportunidad para crear una buena impresión.
Al ser breve nos referimos a que tenga como máximo cuatro párrafos.
Debe ir dirigida a una persona en particular (no a un puesto) y debe ir enfocada al
puesto solicitado lo más específicamente posible.
Debe tener mucho cuidado en la ortografía así como en la redacción de la misma
haciendo que sea lo más impecable posible.
Debe ser amable y considerada.
Debe mostrar que conocemos la empresa para la que estamos aplicando y no que
estamos utilizando un machote general para todas las empresas en las que
estamos solicitando empleo.

46.8 ¿QUÉ ES UN CURRÍCULUM?

Un currículum es un documento promocional que muestra tu trayectoria laboral,
tus intereses profesionales y tus aptitudes generales para desempeñar tal o cual
puesto. Un currículum debe ir perfectamente bien enfocado hacia lo que tú quieres
hacer y porqué crees que puedes hacerlo.
La función del currículum termina al momento en que recibes una entrevista de
trabajo. (Aunque te lo pueden seguir pidiendo en el transcurso de las entrevistas.)
Si tu currículum te está dando las entrevistas adecuadas (para el puesto que
quieres) ya está cumpliendo su objetivo.
Un currículum va a llamar la atención por el contenido que tenga y la forma en que
esté estructurado, así como la buena ortografía, buena redacción y limpieza del
mismo. Al ser tu retrato profesional es importantísimo tenerlo muy bien hecho.
Mucha gente confunde el hacer un currículum con el hecho de rellenar información
de todos sus estudios y todos sus trabajos no dejando ninguna fecha sin
información, al hacer el currículum así lo que sucede es que tal vez recibamos
muchas entrevistas, pero no entrevistas de calidad.
Antes de empezar a armar un currículum lo que tenemos que hacer es definir
exactamente lo que queremos hacer o el puesto que queremos desempeñar. Eso
no se lo puedes delegar a nadie y la decisión es solamente tuya. Ahora, ya que
decides que lo que te interesa es un puesto de gerente comercial, lo que debes



hacer es hacer un currículum en donde enfatices sólo y exclusivamente lo que has
hecho en función al área comercial, los cursos que tomaste de ventas o
mercadotecnia, las ventas que hiciste, los vendedores que coordinaste etc etc etc.
Si tú pones un currículum ambiguo, les estás dando el poder a los reclutadores
que te coloquen en donde ellos crean que debes estar o en donde ellos tengan
una vacante que tal vez te interese llenar.

La gente que no recibe las entrevistas que desea para el puesto que desea no es
porque hay crisis en el país, es porque no está bien enfocado su currículum.
Recuerda no vendas lo que no quieras que te compren, si vas al dentista por
ejemplo y tú le preguntas al dentista cuál es su actividad favorita, en qué tiene más
logros y cuáles son los últimos estudios que ha hecho y te dice en todo que el es
entrenador de un gimnasio, lo más seguro es que no le confíes tus muelas a ese
dentista. ¿Por qué? Porque te vendió algo diferente a lo que tú querías comprar.
En pocas palabras para que un currículum sea congruente:
Primero: Define exactamente qué es lo que quieres hacer.
Segundo: Di la experiencia que tienes en base a eso.
Tres: Elimina todas las cosas sobrantes como los trabajos que hiciste y que ya no
quieres volver a hacer.
El inglés y la computación se deben poner siempre porque son herramientas para
que desempeñes el trabajo que sea a la perfección es por eso que siempre se
deben poner

46.9 ARMA UN CURRÍCULUM POR FUNCIONES.

¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y un currículum
cronológico?
El currículum cronológico, como su nombre lo indica, muestra nuestro
desenvolvimiento profesional a través de los años y especificado por empresa. Si
hemos tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siempre
a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas).
Es muy conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente
nuestros logros recientes sean más impactantes que los más antiguos. Si tenemos
la fortuna de tener una historia laboral así, no vamos a tener ningún problema en
armar un currículum adecuado.
Como paréntesis explico que un currículum adecuado no es aquél que tiene un
formato impactante, ni aquél cuyo diseño es muy novedoso. Mucha gente le da
importancia a un currículum físicamente atractivo. Un currículum adecuado es
aquél que es efectivo y con efectivo me refiero a que nos atraiga entrevistas para
el puesto que estamos solicitando.
¿Cuándo es conveniente un currículum funcional?
En primer lugar cuando el currículum cronológico no nos está generando las
entrevistas que queremos. En segundo lugar cuando hemos cambiado varias
veces de línea profesional, es decir, si hemos trabajado en diferentes áreas en
diferentes empresas, y en tercer lugar cuando tuvimos un inicio profesional muy
impactante ya que iniciamos por ejemplo en una muy buena empresa haciendo
trabajo de alta responsabilidad y sin embargo, por las vueltas que da la vida,
nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto como el inicial.
Esto sucede mucho cuando salimos de esa empresa maravillosa por un recorte de
personal y luego se nos dificulta volvernos a colocar en una compañía de un
calibre similar, entonces terminamos en un trabajo regular en una empresa no muy
prestigiosa y por la costumbre nos quedamos varios años ahí.
El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y al
enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa
trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de Recursos Humanos, y por lo tanto
decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado.



Muchas veces las personas cuando tienen este tipo de situaciones suelen
deprimirse ya que se sienten “laboralmente desahuciadas”. Nada de eso, es por
eso que existen los currículums funcionales, para dar énfasis a y sólo a aquellas
partes de tu experiencia que quieres resaltar.
Entonces, volviendo a la mecánica de un currículum funcional, en éste se deben
enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales
logros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo, ni
la fecha. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional, ya no debes
temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos, porque
finalmente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu
capacidad, tu experiencia más relevante y tus principales logros.
Para ejemplificar esto, te muestro a continuación un currículum funcional en
espera que te sea útil y que consigas la mayor cantidad de entrevistas posibles.
En este ejemplo podrás ver que se enfatiza exactamente lo que la persona quiere
vender y disimula lo que no le ayuda, como sus estudios profesionales, su edad, ni
el hecho de estar trabajando en una empresa de menor jerarquía que en la que
estaba anteriormente.
Mucha suerte en tu búsqueda.
Ejemplo:
Ing. Carlos Alberto Carvajal Álvarez
Lagos del Cacique Casa 21 Casa Conjunto ___ Bucaramanga Tel
______________
OBJETIVO
Aplicar mi experiencia en el desarrollo y administración de negocios,
especialmente en áreas técnicas, vinculadas con el desarrollo, aplicación y
administración de sistemas de información; con el desarrollo integral de programas
de capacitación en sistemas, y con la coordinación y administración de grandes
proyectos de análisis y mejora continua.
RESUMEN DE CAPACIDADES
Con más de 10 años de experiencia en empresas sólidas logrando resultados en
el ciclo integral de sistemas de información y en la aplicación de nuevas
tecnologías, así como en procesos de análisis empresarial para la mejora
continua.
· Orientado a resultados y a la administración de recursos informáticos, con
experiencia en niveles de Dirección en áreas de Sistemas, Auditoría Informática,
Capacitación Informática y Análisis Funcional de las Empresas.
· Habilidad para la coordinación de grupos de trabajo y administración de grandes
proyectos, así como en el análisis de problemas empresariales y desarrollo de
alternativas de mejora.
· Experiencia en la identificación de oportunidades de mejora funcional y operativa,
así como en el desarrollo de programas de capacitación informática a nivel
empresarial.
· Diseño y logística de desarrollo de páginas Web por proyectos específicos.
· Análisis técnico del desarrollo y uso de las aplicaciones informáticas a nivel
nacional.
PRINCIPALES LOGROS
· Identificación de errores y mejora del sistema de información corporativo,
generando e implementando un sistema mucho más eficiente en la empresa.
· Reestructuración de la Subdirección de Informática. · Desarrollo de imagen
corporativa, en varias empresas.
· Desarrollo de de varios cursos de capacitación de formación de instructores.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
1997 a la fecha: Sistemas Logísticos SA. Coordinador en el área informática
1994-1997 Corporación Andina SA Subdirector de sistemas
1990-1994 Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Gestor de sistemas
Administrativos



INFORMACION ADICIONAL
100% Bilingüe Inglés – Español
Manejo de diversas plataformas de informática, además de paquetes Windows

46.10 ¿MIEDO A LA ENTREVISTA DE TRABAJO?

Muchas veces el entrevistador hace preguntas y el hecho de no contestarlas
adecuadamente nos puede costar el trabajo. Es importante prepararnos para las
entrevistas para que esto no nos suceda.
Estos parámetros que presento a continuación pueden ser una guía útil para
contestar las preguntas que te hacen en las entrevistas.
1.- Primero es conveniente recordar que el entrevistador no es nuestro confidente.
Entonces cuando él hace preguntas, debemos contestar objetivamente evitando
secretos personales y opiniones subjetivas. Aunque tú y el entrevistador hayan
simpatizado mucho, esa no es razón para que para que seas indiscreto.
2.- Si el entrevistador se muestra sarcástico y arrogante, recuerda que todo puede
ser un escenario artificial diseñado para ver cómo manejas la presión. Debes ser
amable y evitar comentarios arrogantes por tu parte. Es mejor que pases todas las
pruebas y seas tú quién decide si quiere entrar a trabajar allí a que termines
peleado con el entrevistador y sean ellos quienes te rechacen.
3.- Debes mantenerte positivo en la medida de lo posible. Recordando que en la
medida que muestres negatividad o resentimientos contra tus ex jefes o ex
trabajos es en la medida que te estás proyectando.
4.-Las preguntas referentes a la familia y amigos no son preguntas sin
importancia, aquí lo que están evaluando es qué tan conflictivo eres (por ejemplo
si mencionas que no te llevas bien con tus papás, no pensarán que toda la culpa
es de ellos ¿no?) También quieren ver qué tan discreto eres. Por ejemplo, si
cuentas asuntos confidenciales de tu familia. ¿Qué les hace pensar a ellos que no
vas a contar cosas confidenciales de la empresa que te contrate? Al hacer
preguntas sobre tu familia y amigos también están evaluando qué clase de familia
y amigos tienes. Ellos asumen que familias y amigos son similares. Entonces tú
debes tener una familia y unos amigos que para ellos sean fáciles de contratar.
5.- En la medida de lo posible cuando te hagan preguntas ejemplifica con
anécdotas tus respuestas. No sirve decir que eres organizado, mejor habla de
porqué eres organizado y qué beneficios trae a tu trabajo el que seas organizado.
Actitud básica para una entrevista exitosa.

Muchas veces, en el transcurso de nuestras vidas perdemos buenas
oportunidades de empleo porque no supimos desenvolvernos adecuadamente en
las entrevistas de trabajo.
En la mayoría de los casos culpamos al hecho que “No cubríamos el perfil” Pero la
realidad es que, muchas veces las empresas contratan a personas que en
realidad no cubrían el perfil al 100% pero que se vendieron extraordinariamente
bien en la entrevista.
Cuando nos vendemos muy bien en las entrevistas, lo que ocasionamos es que
nos hagan una oferta de trabajo casi instantánea, pero lo más seguro es que
derive en un futuro cercano en un despido, porque “no dimos el ancho”.
El caso opuesto es cuando somos unos verdaderos genios pero tan malos para
vender nuestras aptitudes que casi terminamos suplicando por un trabajo y
colocarnos a un sueldo bajísimo. La diferencia entre estas dos situaciones la
llamaremos “Carisma” El carisma puede ser desde una personalidad que nace
innata hasta una actitud hacia la vida que se va desarrollando.
Puede ser frustrante el saber honestamente que no somos ni carismáticos ni
siquiera agradables, pero si reflexionamos un poco nos daremos cuenta que si



convivimos con un bebé. El que sea. Es muy carismático. Todos los bebés son
carismáticos, incluyéndonos a nosotros.
Si lo carismático se nos ha ido quitando con el paso de los años es por creencias
aprendidas, heredadas, copiadas, por bajas en la autoestima, etc. Entonces si
anteriormente mencioné que el carisma es una actitud hacia la vida que se va
desarrollando ahora lo llamaría mejor: Una actitud en la vida olvidada que se re-
aprende.
Muchas veces en las entrevistas de trabajo el carisma lo merma el terror a ser
rechazados, el miedo a hacer el ridículo o la inseguridad de no hacer o decir todo
perfectamente bien. Olvidamos sonreír, olvidamos repetir el nombre del
entrevistador frecuentemente – lo olvidamos porque lo más seguro es que cuando
el entrevistador te dijo su nombre, por los nervios lo olvidamos instantáneamente.
Nos han enseñado que las entrevistas de trabajo son acontecimientos
formalísimos en donde estamos frente a una mano acusadora y una mente
inquisitiva en donde la única finalidad del entrevistador es hacernos enfermar con
preguntas cuyas respuestas son demasiado íntimas y no queremos compartir con
nadie. Partimos entonces de la base que el entrevistador es nuestro enemigo.
Al comparar la entrevista de trabajo con nuestro examen profesional obviamente
se nos quita el hambre desde el momento que nos dan una fecha para
presentarnos a tal o cual empresa. Ahora, las buenas noticias que te tengo con
respecto a las entrevistas de trabajo son las siguientes:
Primero: No es un examen, si bien ellos están evaluándote a ti si les conviene
contratarte, tú estás allí para ver qué tanto te conviene trabajar en esa empresa
para esa persona. (Si es que quién te está entrevistando es tu jefe)
Segundo: No asumas que te están haciendo el favor de entrevistarte, quienes se
están haciendo el favor de entrevistarte son ellos mismos. ¿Por qué? Porque les
interesas, nadie da entrevistas gratis sin algún interés de por medio. En segundo
lugar, la mayoría de la gente que llega a la entrevista pensando en el gran favor
que le están haciendo pierde totalmente la asertividad en ésta y cae en una actitud
de – estoy de acuerdo en todo lo que me digas- que resulta totalmente irritable
para el entrevistador.
Tercero: Quién te está entrevistando es una persona. Como tú. Con problemas y
preocupaciones. En las entrevistas, tanto por la posición que representa para
nosotros el entrevistador, como por los nervios que nos matan, tendemos a
idealizar demasiado al entrevistador otorgándole dones divinos de Dios o
Semidios en donde nosotros quedamos reducidos a poco menos que cucarachas.
Lo malo de sentirse así es que no se puede disimular y eso se traduce en toda
una serie de inseguridades que proyectamos en la entrevista.
Cuarto: Así como quién te está entrevistando es una persona, él no espera de ti
que seas un extraterrestre dotado de todo tipo de maravillas. La clave del éxito en
la entrevista entonces está en tratar al entrevistador como persona y comportarte
con toda naturalidad, como si fuera el entrevistador un amigo que acabas de
conocer sobre el cuál tú tienes curiosidad de saber más y el cuál te quiere conocer
más a fondo a ti.
Si olvidamos por un momento la seriedad del asunto y si lo tratamos como un
acontecimiento común y corriente, nuestras probabilidades de éxito aumentan. En
la mayoría de las empresas en la que nos vamos a entrevistar nos toca una
entrevista con el que sería nuestro jefe directo. El, aparte de evaluar qué tan bien
podemos hacer el trabajo evalúa nuestra personalidad y evalúa por supuesto qué
tan bien cree que vamos a congeniar con él. ¿Qué pasa entonces si en esa
entrevista el tiene de frente a una persona rígida, incapaz de sonreír y que se nota
a leguas que está sufriendo? Es obvio que aunque él vea que sí podemos hacer el
trabajo lo va a pensar dos veces para contratarnos. El sólo va a estar titubeante
pensando: ¿Me gustaría trabajar con este manojo de nervios?
La otra cara de la moneda es cuando el entrevistador ve que puedes hacer el
trabajo, aunque no dominas a la perfección y aunque él ha entrevistado gente que



puede hacer el trabajo mejor que tú. Pero pasó un rato tan agradable contigo en la
entrevista, encontró tantos puntos en común contigo, se dio cuenta que se van a
llevar a las mil maravillas que no le preocupa que no llenes al 100% el perfil
laboral. Mejor dice, voy a contratar a esta persona y lo que no sepa hacer yo le
enseño, pero vamos a trabajar muy bien juntos.
En pocas palabras el carisma es el dejarnos de preocupar por lo que piensen los
demás de nosotros y tenernos a nosotros mismos en un alto concepto para que
nuestro desempeño en la entrevista sea el óptimo, es decir, justo como nosotros
somos sin tener que fingir.

46.11 ANTES DE PRESENTARTE. ¡PREPÁRATE BIEN!

Es importantísimo una preparación previa antes de la entrevista, un error te puede
costar el trabajo, es por eso que se dan estos tips para que el día de la entrevista
todo te salga bien.
Conforme se aproxima la fecha de la entrevista revisa tu currículum, recuerda tus
logros y habilidades. Es la hora de tener confianza en ti mismo. Un poco de
nerviosismo es normal y hasta saludable, pero canaliza la energía adicional en
una dirección positiva empezando por tu preparación física y mental.
Primero debes armar tu paquete de entrevistas que debe de incluir:
1.- La información que hayas averiguado de la empresa en cuestión.
2.- 2 o 3 copias de tu currículum una para ti y las demás para el entrevistador en
caso que te pida más de una. Es totalmente válido tener una copia de tu
currículum enfrente de ti a la hora de la entrevista, no sólo muestra que eres
organizado sino que hace un perfecto acordeón, después de todo el entrevistador
lo está usando por la misma razón. La finalidad de tener un currículum contigo es
para que no des una mala impresión al estar titubeando dando fechas.
3.- Una libreta para escribir una pluma que pinte y que esté en buen estado. Esto
no sólo muestra que eres organizado sino tu interés en el trabajo si es que haces
anotaciones de lo relevante que se haya dicho en la entrevista. No vayas a tomar
dictado por favor.
4.- Nombres direcciones y teléfonos de tus referencias. Estos deben ser personas
que te conozcan en el ámbito laboral, de preferencia ex-jefes. No sirve de nada
que des el dato de tus papás, esposa, tíos etc. ¿Qué pueden decir ellos de ti? Si
tienes cartas de recomendación, llévalas también, así como premios,
reconocimientos y diplomas que hayas recibido en tu trabajo. No las anexes al
currículum sino muéstralas en el momento oportuno.
5.- Saber a la perfección el nombre o nombres de quienes te van a entrevistar
(cómo se escribe y pronuncia), así como sus puestos.
6.- El teléfono de quién te va a entrevistar por si tienes un contratiempo para que
lo llames si es que no vas a ser 100% puntual. Si no llegas a tiempo vas a perder
muchos puntos, pero si ni siquiera llamas para avisar vas a perder todo.
7.- Lista de preguntas a hacer, haz aquellas que te hagan entender las
responsabilidades y potencial del trabajo, tales como: ¿Cuál es la perspectiva del
trabajo en un mediano y largo plazo? ¿De qué manera cumple este trabajo con las
metas corporativas? ¿Por qué está vacante este puesto?
8.- Y por último, haz un croquis con señalizaciones precisas para llegar puntual y
sin problemas a la entrevista.
Al llegar a la entrevista Debes llegar entre 10 y 15 minutos antes, el llegar
demasiado temprano muestra desesperación y el llegar tarde es una
desconsideración al tiempo del entrevistador. Puedes llegar a la empresa con la
anticipación suficiente para poder pasar al baño y verificar tu apariencia, en
mujeres el maquillaje en hombres que no les brille la cara.
-Respira profundamente unas tres veces para tranquilizar los nervios. -Recuérdate
que vales mucho y que tienes una razón importante para estar allí, que nadie te



está haciendo el favor sino que esta entrevista es un interés mutuo. -Sonríe y
dirígete a la entrevista.
SIEMPRE -Da un apretón firme, pero no triturador. -Sonríe, sé amable, mira a los
ojos y repite frecuentemente el nombre del entrevistador. -Sé seguro de ti mismo
pero no abrumes al entrevistador con tu agresividad y arrogancia.
NUNCA -Hables de tú a alguien de mayor edad o jerarquía que la tuya, a menos
que se te indique. -Fumes aunque te lo ofrezcan -Te sientes antes que te lo
indiquen. -Muestres ansiedad o aburrimiento. -Veas el reloj -Preguntes sobre
sueldo y prestaciones en las primeras etapas de la entrevista. -Seas sumiso, trata
de igual a igual al entrevistador pero con respeto. El exceso de amabilidad se
confunde con servilismo y eso te abarata terriblemente.
Después de revisar estos consejos, ya estas listo para afrontar la entrevista de
trabajo con muchas posibilidades de éxito. ¡Mucha suerte en tu búsqueda

46.12 MENTIR O NO MENTIR EN LA ENTREVISTA.

Todas las personas que postulan a un trabajo se ven sometidas al stress de
acudir a una entrevista de trabajo, ya sea con un miembro de la empresa a que
postula o a un psicólogo o muy frecuentemente a ambos. Especialmente en las
empresas de mayor tamaño que emplean servicios externos profesionales
expertos en la búsqueda del candidato más idóneo.
Muchas preguntas y dudas rondan en la cabeza antes de asistir a la entrevista en
las horas previas como en los minutos antes de ingresar, ya que la persona sabe
que la entrevista es decisiva para su futuro laboral. Por lo que se potencian los
temores sobre algunos temas personales y/o laborales en los que tenemos temor
de no ser la persona buscada, por ejemplo: ser separado, tener hijos pequeños,
haber sido despedido, haber renunciado a un trabajo ventajoso, etc…
Cabe destacar que la persona que nos entrevista, en el caso de los head hunters,
son profesionales competentes que a diario realizan entrevistas y que están
acostumbrados a observar la conducta de los postulantes y van a detectar con
mayor facilidad que otras personas cualquier incoherencia en el contenido como
entre lo relatado y la actitud (postura de manos, sudoración, cambios de tonos de
voz, etc..), por lo que no resulta una solución mentir sobre algún aspecto de
nuestra vida que nos parezca incomodo mencionar.
No debemos olvidar que las empresas contratan personas y están interesadas en
conocer las condiciones generales de la vida personal (estado civil, actividad de
los padres, número de hijos) ya que estos temas son tan trascendentes como los
conocimientos técnicos.
Hay muchas personas que no ven esta relación y se muestran hostiles ante
preguntas que consideran fuera de contexto como ¿cuántos años lleva casado? Y
tienden a dar respuestas evasivas que finalmente dañaran su postulación. Si nos
encontramos en esta situación podemos realizar las siguientes acciones:
Analizar los antecedentes de nuestra postulación y determinar cuales son los
puntos en que sentimos temor de hablar, ya sean laborales o personales.
Si nos sentimos intimidados por algún tema podemos elaborar una breve y
concisa explicación para la entrevista en que mostremos las causas de nuestra
conducta o condición, siendo cuidadosos en no detallar en exceso y nos
descalificar a las personas que se pueden ver afectadas como esposos, jefes,
empresas.
Plantear directamente al entrevistador que es un tema que nos complica y
responder las preguntas en forma amable, aunque nuestro esfuerzo sea evidente
para él o ella. Básicamente, debemos responder la pregunta del entrevistador con
criterio y en forma coherente. Ya que este no espera encontrar a personas
perfectas sino personas idóneas para el cargo y la empresa particular, así una
misma condición o situación (por ejemplo, ser madre soltera) es en algunos casos



ventajosos y en otros no. Sin embargo, lo que nunca es ventajoso es no responder
o ser descortés durante la entrevista

46.13 DETALLES AL MOMENTO DE ENFRENTAR LA ENTREVISTA.

En el artículo mentir o no mentir, decíamos que la persona que entrevista,
especialmente si es un psicólogo, esta entrenado para detectar las reacciones
emocionales e incoherencias entre nuestra conducta verbal y no verbal. Además
de contar con la ventaja de hacer con mucha frecuencia entrevistas laborales.
En este artículo trataremos el tema de los detalles al momento de enfrentar la
entrevista, momento decisivo, ya que nuestros antecedentes ya han sido
comparados con otros o hemos sido recomendados por alguien. Por ello, el futuro
de la postulación y de nuestra posibilidad de obtener el trabajo que nos interesa va
a ser determinado por la entrevista.
Es recomendable que nos preparemos para la misma con gestos mínimos, pero
que pueden decidir nuestro futuro laboral. Ya que es imposible que cambiemos
nuestra forma de ser artificialmente, es recomendable mejorar los aspectos
prácticos de la entrevista:
Presentación personal: mas allá de la calidad o precio de la ropa, la forma en que
la combinamos es esencial. Para los hombres es tradicional el traje oscuro
acompañado de unos zapatos bien lustrados con calcetines oscuros.
Aunque hay trabajos en ambientes informales, como en diseño o publicidad, que
un vestuario innovador pero combinado con mucho gusto es esencial. Para las
damas el tema es mas complicado, pero lo más recomendable es una falda ni muy
corta ni muy larga, poco ceñida, una blusa clara, cartera y zapatos bien lustrados
que combinen con algún detalle como un pañuelo que de color.
Respecto al peinado y el maquillaje... menos es mejor que mas, un peinado
discreto sin brillos ni muchos adornos, maquillaje liviano evitando colores fuertes u
ojos muy delineados, las joyas de acuerdo a la edad pero no necesariamente a la
moda, no excederse en anillos ni collares.. Queremos que la evalúen a usted no a
su guardarropa. En general debemos proyectar cuidado, limpieza y preparación,
sin llegar a ser sobrecargado y fúnebre.
La espera: difícilmente seremos atendidos apenas lleguemos, considerando que
es recomendable llegar cinco minutos antes de la hora de nuestra cita es mas que
prudente, pero no excesivo para estar a tiempo a nuestro compromiso. No es
conveniente llegar media hora antes ya que alargaremos el proceso de espera y
nos pondremos molestos y nerviosos sintiendo que no nos atienden. Si llega antes
al sector de la entrevista, camine, siéntese en un parque y aproveche de mirar el
entorno que la empresa ha elegido para operar y su movimiento, es siempre muy
informativo.
Es buena idea llevar un libro, alguno que nos relaje y nos sea conocido; si no
estamos leyendo algo, quizás seamos incapaces de avanzar una sola hoja, pero
acortara la espera. Los retrasos en las entrevistas no son mayores a diez minutos,
sin embargo, los postulantes los sienten eternos... incluso hay algunos que
reclaman airadamente dando una mala impresión; ¿qué le parecería a usted un
nuevo trabajador que lo primero que hace es reclamar ?. ¿Se lo imaginaría
amable y paciente en la vida cotidiana?.
El trato y lenguaje: la comunicación verbal, es decir, la forma que nos expresamos
es vital. Si recordamos lo frecuentemente que nos comunicamos en forma oral en
el día a día, entenderemos porque el especial énfasis en la dicción, la elección de
las palabras, el tono de voz y los gestos que la acompañan. Esto será centro de la
entrevista y el entrevistador irá preguntándonos no solo para comprobar el
contenido sino la forma de expresión.
Es recomendable evitar muletillas, palabras de moda o de nuestro grupo de
amigos, estamos hablando con alguien que no nos conoce y debemos ser
consecuente con ello, no debemos tutearlo, aunque insista, ni contarle nuestras



más profundas intimidades. Si bien, esta es una recomendación para la entrevista,
es valida para el desarrollo de todas nuestras actividades laborales ya que
nuestros compañeros de trabajo son eso, "compañeros de trabajo" y no todos
ellos serán nuestros amigos; eventualmente encontraremos algunos pero esta no
es la norma. Si fuésemos cuidadosos con nuestro lenguaje y trato a diario,
muchos de los problemas laborales que nos han afectado en el pasado podrían
haberse evitado.
El resultado: como todos sabemos, el resultado positivo o negativo de la entrevista
no es dado inmediatamente, excepto en contados casos. Y aunque sintamos que
lo hemos hecho bien, la espera del resultado y la posible contratación es lo más
tenso del proceso de selección para el postulante. Sin embargo, un plazo
razonable es de una a dos semanas, si no hemos recibido respuesta después de
ello es poco probable que seamos la persona escogida.
Cabe destacar que podemos haber quedado como segundos en una terna o que
el proceso se haya retrasado, recomendamos no llamar en forma insistente ya que
eso disminuiría nuestras probabilidades, cuando en la misma empresa o
consultora se produzca un cargo similar.

46.14 FASES DE LA ENTREVISTA

Aquí te presentamos las etapas de la entrevista de trabajo.

APERTURA
El entrevistador rompe el hielo y determina la finalidad y el tiempo de la entrevista.
Se suelen establecer las causas por las que el candidato es llamado. Es el
momento de preguntar por la marcha general del proceso de selección (sin entrar
en excesivos detalles que pudieran molestar al entrevistador).
INTRODUCCIÓN
El entrevistador sitúa los términos de la entrevista en general. Se suele hablar de
la organización y de la historia de la compañía en general. Es la ocasión de hacer
hablar al entrevistador todo lo que se pueda.
PRESENTACIÓN DEL TRABAJO
Se habla de la misión del puesto y de sus funciones principales. Se comenta el
equipo existente. Se refieren detalles de la historia del puesto. TEMAS POR
CATEGORÍAS
Se suele comenzar hablando de la experiencia en general y del tipo de carrera
desarrollada. Se habla de los gustos personales y de los proyectos de mayor
logro. Se suele incidir en el qué y en el cómo de los proyectos realizados.
Posteriormente la conversación se centra en proyectos y experiencias específicos
tratando de definir cuál era el problema, qué tipo de barreras hubo que superar y
qué resultados se obtuvieron, pero sobre todo con qué recursos operó el
candidato y cómo los utilizó. Se puede hablar de problemas prácticos que se
suelen dar en ese puesto y pedir asesoramiento al candidato.
Posteriormente la conversación toma tintes más personalistas y se centra en la
forma de ser del candidato probablemente. Se indagan sus intereses y valores así
como el tipo de cultura a la que mejor se adapta. Aquí es necesario hacer hablar al
entrevistador todo lo posible.

46.15 PRINCIPALES TEMAS DE INTERES
¿Qué tipo de profesional es Ud.?
¿Cómo se manifiesta?
¿Por qué quiere este puesto?
¿Se tienen suficientes competencias?
¿Qué potencial profesional se posee?



¿Será capaz de emplearse a fondo en el caso de ser requerido?
¿Se adaptaría a la cultura?
¿Se integrará bien en el equipo?
¿Qué grado de Honestidad posee?
¿Es estable en los puestos?
¿Cuánto dinero vale?
PRINCIPALES PREGUNTAS Y SU SIGNIFICADO
¿Hábleme de Ud.? Estudio de los rasgos de personalidad en general
¿Cuénteme una situación en que teniendo un error sacó una gran enseñanza?
Estudio de sus recursos y su afán de superación.
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? Ver lo qué más valora Ud.
¿Por qué estudió Ud. su carrera? Ver sus capacidades e intereses.
Describa las funciones de su último puesto Dominio de áreas.
¿Qué es lo qué más le gustaba y lo que menos de su puesto? Ver sus intereses y
orientaciones.
¿Cuál era su salario allí? Ver su nivel y capacidad de crecimiento.
¿Le dejaron hacer a Ud. su proyecto? Ver su motivación de logro.
¿Qué sabe Ud. de nosotros? Cómo enfocar la entrevista.
¿Por qué se quiere quedar con nosotros? Ver la motivación al puesto.
¿Dónde se ve Ud. dentro de cinco o diez años? Ver su motivación de logro.
¿Cómo le gustaría que fuera su jefe? Ver sus rasgos de personalidad.
¿Cómo le gustaría que fueran sus subordinados? Ver sus rasgos de personalidad.
¿Qué resultados concretos tuvo en el puesto anterior? Ver el alcance de sus
capacidades.
¿Cuáles son sus pretensiones económicas? Adivinar lo que se le podría pagarle.
¿Qué tipo de educación tuvo? Ver sus valores en el trabajo.
¿Se podría desplazar sin problema? Ver su disponibilidad.
¿En qué emplea su tiempo libre? Ver sus aficiones y valores en la vida.
¿Nos podría dar referencias de sus anteriores empresas? Ver el grado de
seguridad con la que responde y obtener referencias reales.
¿Se encuentra Ud. en otros procesos de selección? Ver su disponibilidad.
¿Qué opinión cree Ud. que yo me he formado de esta entrevista? Ver las
expectativas del candidato.
¿Qué cursos ha realizado en los últimos años? Ver su interés por estar al día y su
preparación técnica.
¿Por qué se marchó de allí? Ver sus motivaciones básicas al trabajo.
PROCESO DE SELECCIÓN VISTO DESDE EL CANDIDATO A TRAVES DE LA
ENTREVISTA
1. INFORMACIÓN DEL PUESTO, CULTURA Y PERFIL DE COMPETENCIAS
2. ESTUDIO DE COMPATIBILIDAD DE COMPETENCIAS PROPIAS CON LAS
DEL PUESTO
3. SELECCIÓN DE LOGROS CON CONCRECIÓN DE DATOS
4. DIRECCIÓN DE LA ENTREVISTA HACIA LOS LOGROS
5. PREGUNTAS QUE DENOTEN COMPETENCIAS

46.16 ERRORES EN LA ENTREVISTA.

Este tipo de situaciones en el momento de la desesperación pueden parecer muy
normales para aquellos candidatos que llevan mucho tiempo buscando trabajo,
pero cometer alguno de estos errores puede costarte el trabajo, por eso para que
cuides estos detalles te los enumeramos a continuación:
- No presiones para obtener decisiones anticipadas, los entrevistados deben
preguntar. ¿Cuándo voy a saber tu decisión? Y ya que te digan no presiones para



que te resuelvan antes y no presiones con las otras ofertas que debes de
considerar. - No esperes que te hagan una oferta en la entrevista.
Otro tipo de errores que muchas veces pasamos por alto son:
- No ir impecablemente vestidos a la entrevista. - No conocer a la empresa
que te está entrevistando. - Querer averiguar el sueldo en las primeras etapas de
la entrevista. - Saludar de beso al entrevistador/a. - Ser poco amable con la
secretaria o recepcionista. - Ser exageradamente tímido o servil. - Tocarnos
demasiado la cara en la entrevista. - Sentarnos en la silla en posición de descanso
con el codo en el escritorio del entrevistador y la cabeza detenida con nuestra
mano.
-
46.17 CUANDO TERMINE LA ENTREVISTA:

Asegúrate de haber cubierto todos los puntos que querías. Si no lo hiciste,
menciona rápidamente.
-Oye fulanito, me faltó decirte que cuando trabajé en Tal y tal adquirí mucha
experiencia en software thailandés, olvidé decírtelo pero parece que es un
requisito importante para este trabajo. ¿No es así? Pregunta cuál es el siguiente
paso a seguir:
- Fulanito, ¿Qué sigue?

- Nosotros nos comunicamos contigo.
- Si para el miércoles de la semana que entra no me han llamado. Te importa si te
llamo a ti.
- Si por supuesto.
- NOSOTROS NOS PONEMOS EN CONTACTO CONTIGO.
Ante eso no hay nada que hacer más que sufrir hasta que ellos te llamen.
- No preguntes por retroalimentación de la entrevista. Ejemplo: ¿Cómo me viste?
¿Tú crees que haya chance para mí? ¿Qué te parecí? ¿Soy el mejor candidato
hasta ahorita o hay otro? ¿Te caí bien?
Este tipo de preguntas sólo muestran inseguridad y son igual de odiosas que el
compañerito de escuela que llegaba a decirnos. ¿Quieres ser mi amigo? En ese
momento el pobre quedaba descartado de nuestra lista de amistades sólo por
rogón aunque en el fondo fuera una buena persona.
Si ya te rechazaron abiertamente DEBES ir con el entrevistador y pedirle una cita:
Al que sería tu jefe y decirle.
-Me gustaría que francamente me respondieras esta respuesta:
¿Porqué no me dieron el trabajo a mí?
Si ves que sólo se sale por la tangente, insístele:
-Mira, necesito encontrar un trabajo, aquí no va a ser, a ti ya no te voy a volver a
ver quizá nunca. Por favor dame retraolimentación de mi entrevista para que yo
aprenda de mis errores y pueda encontrar un trabajo más adelante.
Asegúrale al entrevistador que vas a apreciar un honesto u objetivo razonamiento.
Escucha lo que tenga que decir y no interrumpas defendiéndote., toma notas y
cuando el termine muestra que entendiste bien.
Antes de despedirte agradece el tiempo que se te dio.
Despídete de mano del entrevistador con un apretón amable y firme.
Despídete de la secretaria y la recepcionista de la empresa a la que fuiste.
Recuerda a ellas también las quieres de tu lado no contra ti.



46.18 REGLAS DURANTE LA ENTREVISTA.

Son pequeños detalles que al desconocerlos y no aplicarlos nuestro puntaje en la
entrevista disminuye considerablemente

Durante la entrevista hay ciertos parámetros que debemos seguir para que ésta
sea un éxito, son pequeños detalles que al desconocerlos y no aplicarlos nuestro
puntaje en la entrevista disminuye considerablemente dándole así más
oportunidades a los otros candidatos que se están entrevistando para el mismo
puesto. Este tipo de situaciones son las siguientes:
1. Cuando entres a la oficina de la persona que te va a entrevistar, no te sientes
hasta que el entrevistador te invite a hacerlo.
2. Nunca llames al entrevistador de tú sin haberle preguntado antes, si él te habla
de Usted ni siquiera consideres tutearlo.
3. Al sentarte pega toda la espalda en el respaldo y hazte 10 cm. para adelante en
posición de escuchar atentamente.
4. Cuida dar respuestas estructuradas cuando se te pregunte algo, pero no te
salgas por la tangente con el afán de echar mucho rollo para hacerte el interesante
porque puede denotar nerviosismo. Cuando la gente está nerviosa, tiende a
charlar interminablemente.
5. No invadas el escritorio del entrevistador con los brazos o con tus cosas.
6. Si por alguna razón el entrevistador es interrumpido recuerda lo último que se
mencionó, para cuando vuelvan a retomar la plática le menciones en lo que se
quedaron.
7. Cuida que el contenido de la entrevista sea un diálogo entre el entrevistador y tú
y no un interrogatorio, para esto verifica que cada una de las partes hable la mitad
del tiempo no que una parte hable considerablemente más que la otra, porque si
tú hablas más vas a parecer egocéntrico y desinteresado en las necesidades del
entrevistador, si tú hablas menos vas a parecer apático y sin muchas ganas de
venderte a ti mismo que digamos.
8. Al terminar la entrevista verifica que sabes cuál es el siguiente paso a seguir.
¿Te van a llamar ellos? ¿Debes de llamarlos tú? ¿Alguien más te va a entrevistar?
El entrevistador va a comentarte cosas de la empresa, algunas ya las sabes, otras
no, si hay algo que admires de la empresa dilo, y fundaméntalo. De nada sirve
decir “Quiero trabajar en tu empresa porque es líder en su ramo si ni siquiera
sabemos de que ramo se está hablando.”
Así como en el transcurso de las entrevistas tú debes convencer al entrevistador
que tú eres la persona indicada para el puesto, asimismo tú debes averiguar si esa
es la empresa y el trabajo que te gustaría desempeñar, cuánta química tuviste con
tu jefe y con el ambiente de trabajo en general, cuántas posibilidades de desarrollo
tienes y qué tan lejos te queda de tu casa. Hay muchas empresas que por política
no te contratan si vives en el otro extremo de la ciudad porque consideran que la
distancia puede convertirse en el mediano plazo en un factor importante para que
decidas renunciar al trabajo.
Cuántas veces no hemos oído el comentario de: “No confío en esa persona, no
sabe ver a los ojos” Muchas empresas de servicios están cada vez más
entrenando a sus empleados para que tengan un contacto visual adecuado con
sus clientes en búsqueda de dar un mejor y más cálido servicio. Sin embargo aquí
el punto no es hacer contacto visual, sino cómo hacer el contacto visual adecuado.
Te propongo a continuación algunos consejos para un contacto visual adecuado.
1. Debe durar 5 segundos por vez, lo cual es aproximadamente el tiempo en el
que decimos un párrafo, proponemos un límite de tiempo porque también el hecho
de ver insistentemente a los ojos puede molestar al interlocutor. En una cita de
negocios no es conveniente buscar mantener por más tiempo la mirada del
interlocutor puede mostrar mucha seguridad – exceso de seguridad diría yo- con



un toque de arrogancia y poco sentido común hacia los sentimientos de los
demás. Es correcto que después de algunos momentos de mirada intensa romper
con el contacto visual.
2. Si no puedes ver a alguien a los ojos por alguna razón, Ya sea que esta
persona tiene una mirada tan intensa que es difícil mantener, ya sea porque tiene
un problema de estrabismo y no sabemos a qué ojo ver, ya sea porque no nos ven
a nosotros. Podemos ver en medio de ambos ojos, en el puente de la nariz. Esa
persona no sospechará que no la estás viendo a los ojos.
3. Si tiendes a distraerte de tu interlocutor la razón que sea. Procura observar su
color de ojos. El hecho de ver más a fondo te ayuda a que la otra persona te
sienta más conectado a él en vez de sentir una mirada superficial de tu parte.
4. Cuando estés hablando frente a un grupo de personas dirígete por momentos a
alguna persona en particular sin seguir ningún tipo de orden específico. La teoría
antigua de que podías ver la pared o la frente de las gentes cuando hablaras ante
ellos no funciona más. Ahora un auditorio conocedor puede darse cuenta que no
sabes mantener un contacto visual adecuado y puede perder interés en lo que
dices.
5. Cuando respondas la pregunta de alguien de tu audiencia no sólo contestes a la
persona que te hace la pregunta. Puedes repetir la pregunta a la persona que te la
planteó para mostrar que entendiste la pregunta, sin embargo a la hora de
responder, debes involucrarlos a todos.
6. Las pupilas reflejan nuestras emociones. Cuando estamos enojados,
decepcionados, o aun si estamos mintiendo, las pupilas se contraen, ahora,
cuando la gente está contenta o emocionada las pupilas se dilatan.
7. La gente que parpadea mucho significa que está en medio de un pensamiento o
decisión y que todavía no termina de ponerse de acuerdo. Cuando estamos en
medio de solucionar un problema, tendemos a parpadear más que cuando
hallamos la solución.
8. Observa las cejas, ya que son parte de la comunicación ocular. Las cejas
puestas hacia arriba, muestran interés, alegría o sorpresa.

46.19 LAS PREGUNTAS MÁS FRECUENTES PARA UNA ENTREVISTA DE
TRABAJO.

Fingir en una entrevista de trabajo puede salirte mal, por lo tanto, siempre es
mejor ser uno mismo. Conviene, sin embargo, vincular los relatos de tu historia
con el puesto a cubrir, da buenos resultados.
Estas podrían ser las 10 preguntas clave sobre la función laboral:
¿Por qué cambiaste de trabajo?
¿Te consideras una persona inteligente?
¿Te aburrías en tu anterior trabajo?
¿Qué consideras trabajar duro?
¿Prefieres trabajar en equipo o solo?
¿Cuál es tu idea de éxito?
¿Qué te motiva de un trabajo?
¿Cómo te llevabas con tu jefe directo?
¿Qué quieres hacer en el futuro?
¿Por qué escribiste a esta oferta?

Además de las preguntas orientadas a tu personalidad, existen otras cuestiones
relacionadas con tus competencias y habilidades Experiencia
Aunque la experiencia es importante, no toda se considera útil ó buena. Ello
depende del provecho personal que cada uno haya extraído. Conviene relacionar
la experiencia que uno tiene con el puesto al que se opta, ya sea al mismo nivel o
como complemento. Por ejemplo:
¿A que edad empezaste a trabajar?



¿Por qué abandonaste el trabajo X ?
¿Qué funciones te gustaba más desarrollar?
Describe el anterior empleo que desarrollaste:
¿Qué referencias crees que nos dará tu anterior jefe?
¿Por qué has cambiado tantas veces de empleo?
¿Cómo sería tu trabajo ideal?
¿Te consideras una persona fácil de dirigir?
¿Te gusta trabajar en equipo?
¿Consideras importante aportar mejoras en tu trabajo?

49.20 LA PREGUNTA MÁS DIFÍCIL CONTÉSTALA BIEN

Cuando llegamos a la entrevista pensando que nos la sabemos de todas todas
sale el entrevistador con una preguntita, la peor, peor aún que cuando nos
preguntan nuestros defectos.
Esa pregunta es... “Háblame de ti mismo” En ese momento se nos acelera el
pulso, se nos detiene la respiración y se nos pone la mente en blanco. ¿Qué clase
de pregunta es ésta? ¿Qué quiere escuchar? ¿Qué debo decir? Y toda nuestra
historia se vuelve una maraña confusa en la que apenas recordamos algo. No
podemos contestar “No sé nada de mí mismo” pero sí podemos decir por ejemplo:
“De todo lo que soy qué te interesa saber en particular” Eso es una buena
pregunta, pero si tenemos a un entrevistador suspicaz que nos conteste:
“Háblame de lo que tú quieras” Ya estamos en problemas otra vez. Si fuera más
específico siquiera, si por lo menos me preguntara: platícame cómo celebraste tu
último cumpleaños... Entonces sí que sería fácil, pero ¿Cómo resumir taaaantos
años en dos frases? ¿Está loco el entrevistador? ¿De verdad le intereso tanto
como para querer saber todo de mí?
Esta pregunta tan odiada le da al entrevistador tanta información de ti que ni tú te
imaginas, ya que con esa pregunta y con lo que respondas puede decidir si eres tú
la persona indicada para el puesto. ¿Qué tanto está evaluando con esa pregunta?
Muchas cosas: Ahí te va:
1.- Tu capacidad de tomar decisiones bajo presión. Tienes que decidir en pocos
segundos qué vas a decir. No puedes soltar una biografía completa, el
entrevistador no tiene un mes para escucharte.
2.- Tu capacidad de síntesis. De acuerdo al contenido de lo que digas vas a ser
evaluado, debes resumir y decir lo más importante. Pero ¿Cómo saber en tan
pocos minutos qué es lo más importante?
3.- Tu dominio del lenguaje y tu forma de expresarte. Si dices “estee” cada dos
palabras eres hombre muerto, al pedirte que hables por un rato te va a evaluar la
manera en que hilas las ideas, y de qué manera te expresas.
4.- Tu astucia para manejar situaciones estresantes. Podemos quedarnos con la
mandíbula hasta el suelo o podemos manejar la situación encantadoramente y con
una desenvoltura impresionante.¿Tu crees que cuando seas presidente del
consejo de la empresa y tengas de repente que empezar a hablar, te vas a poder
dar el lujo de ponerte nervioso?
Pero bueno, así como el entrevistador la mayor parte de las veces está preparado
para entrevistarte, tú también en la medida de tus posibilidades debes preparar tus
respuestas para no llegar a la entrevista “a ver qué improvisas” Entonces vamos a
ver qué se contesta aquí. Esta pregunta no es lo mismo que “Descríbete” o
“Describe tu personalidad” y ese es el error que comete el 95% de los candidatos.
Les preguntan: Háblame de ti mismo, y contestan:
“Soy una persona amigable, que le gusta trabajar en equipo, me gustan los retos y
soy muy trabajador”. ¿Suena o no suena fingido? ¿Dijiste en realidad algo?
¿Dónde está tu capacidad de síntesis? ¿Demostraste algo de tu forma de hablar?
No.



Yo, a ese tipo de respuestas le pondría un seis. ¿Queremos mostrar nuestra
personalidad de un millón de dólares y contestamos eso?
¿Cómo se contesta esa pregunta? En primer lugar que quede bien claro que
tenemos que planearla con anticipación y prac-ti-car-la. No se vale haber leído
este artículo y llegar a la entrevista pensando: “Si, creo que sé cómo voy a
contestar”
Segundo, tenemos que pensar qué es lo que el entrevistador quiere oír. Si él es el
cliente y nosotros los vendedores qué querrá el comprador oír. ¿Una lista de
cualidades y defectos? Eso ya lo preguntará si le interesa. Nosotros nos estamos
entrevistando para una empresa específica, punto uno, nos estamos entrevistando
para un puesto en particular, punto número dos, entonces... ¿Porqué no
contestamos esa pregunta en base al puesto que queremos ocupar en la empresa
que nos interesa? Suena muy complicado pero no lo es.
Para contestar esa pregunta correctamente puedes hacer un breve compendio de
tu currículum seleccionando el tipo de experiencia, actividades y logros que más
se adecuen al lugar en cuestión, tanto empresa como puesto. En tu currículum
tienes el acordeón perfecto, sin embargo no puedes recitarlo de memoria porque
para eso está el currículum Tienes que ponerle más “feeling” ¿Qué pasa si el
entrevistador te pregunta? ¿Qué has hecho, porqué lo has hecho y qué haces
aquí? ¿No daríamos en este caso una respuesta mucho más enfocada a lo que es
el trabajo en cuestión y no tanto a las monerías que yo puedo hacer?
Entonces. Para contestar correctamente debemos hacer un breve resumen de
nuestros trabajos y de nuestros logros y aprendizaje en cada uno de los trabajos.
Como los logros recientes son más importantes, debemos darles prioridad, y
después dar un pequeño comentario de porqué me interesa SU empresa y porqué
quiero desempeñar ESE trabajo. Debemos ligar de tal forma las ideas que le
quede claro al entrevistador que sabemos lo que queremos, de donde venimos y a
dónde vamos y porqué creemos que lo vamos a lograr.
Es una respuesta de un minuto máximo, que escrita puede ser como de una
cuartilla. Te anexo un ejemplo para que veas cómo se puede contestar esa
pregunta de un modo lógico y súper vendedor.
“Tengo amplia experiencia en métodos y procedimientos es por eso que estoy
solicitando la gerencia en su empresa. Tengo una trayectoria de más de diez años
principalmente en empresas financieras, aunque al coordinar a todo tipo de
clientes, mi experiencia es adaptable para cualquier tipo de industria.
He supervisado la elaboración de manuales técnicos y administrativos y además
he coordinado con auditoría interna los procedimientos de todas las áreas de la
empresa. Inicié como analista de crédito en El Banco ABC y luego fui encargado
de liderar varios proyectos en el mismo, mi trabajo consistía en la diferenciación
de actividades de las sucursales en el área metropolitana e interior de la república,
también hacía la diferenciación de actividades en las sucursales y la aplicación de
las Unidades Básicas de negocio basándome no sólo en su área geográfica sino
en su captación, colocación y competencia.
Después fui encargado de coordinar la elaboración de manuales, instructivos,
circulares, etc del Grupo financiero para todas sus sucursales a nivel nacional.
Más adelante hice pruebas de diferentes productos bancarios para su introducción
al mercado. De acuerdo con mis análisis efectuados, los productos que
implementé tuvieron un 90% de aceptación en el mercado y fui ascendido a
Gerente de planeación Estratégica por buenos resultados. Además que el banco
empezó a dar asesoría a sus clientes que querían lanzar nuevos productos en el
mercado y fui yo quién les hacía sus análisis financieros por producto, es por eso
que puedo adaptarme a cualquier tipo de producto en cualquier industria.
Actualmente coordinaba no sólo a nivel financiero la introducción de nuevos
productos, tanto del banco como de los clientes sino que mantenía un control
completo de la logística de todas las áreas y supervisaba el apego de cada una a
los procedimientos previamente establecidos, teniendo la flexibilidad suficiente



para no burocratizar a la empresa, pero que se adecuara lo más posible a las
políticas.
Mi trabajo tuvo gran aceptación ya que siempre mantuve un trato muy cordial con
todas las áreas de la empresa. Sin embargo, el banco a la hora de fusionarse, los
nuevos dueños decidieron cambiar completamente mi área para adaptarla en su
totalidad a las políticas de su país. Voy a trabajar un mes más en el banco en lo
que entrego adecuadamente mi trabajo, aunque voy a extrañar la empresa debo
adaptarme al cambio, y los nuevos directivos, a pesar de que van a prescindir de
mis servicios me han tratado muy bien y no dejo la puerta cerrada.
Ahora, me interesa trabajar mucho para INFOTEC S.A porque aunque no es un
grupo financiero, es una empresa que por lo que dice la descripción del puesto
necesita hacer un cambio total de procedimientos en todas las áreas, además que
puedo hacer el análisis financiero de los nuevos productos que intenten lanzar al
mercado, ya que puedo comprobar la rentabilidad de éstos. Mi única duda es ésta:
¿Tienen departamento de auditoría interna con quién me podría coordinar? O Más
bien voy a ser como un asesor independiente. “
Este tipo de respuestas pueden dejar al entrevistador con la boca abierta, porque
dá una reseña de quién eres, porqué te interesa el trabajo, porqué crees que lo
puedes hacer. Esta persona, a pesar de haber sido despedida no saca su
negatividad ni frustración en la entrevista sino que maneja el cambio de un modo
muy maduro. Además explica su experiencia en el ramo financiero en particular
pero dá una explicación clara de porqué puede adaptarse a otro tipo de industria.
Nos da a entender que es una persona sociable y llevadera porque de un modo
amistoso podía coordinarse con las demás áreas de la empresa y al parecer la
gente le respondía bien. No era un capataz porque trata de ser flexible, sin
embargo hace lo posible por que la empresa se adapte a las normas que él mismo
implementó.
Ahora ¿Cuál respuesta crees que tiene más impacto? Esta última o simplemente
el dar una breve descripción de mis cualidades y defectos. ¿A quién crees que le
van a dar el trabajo?

46.21 TEST ¿CÓMO ES TU DESEMPEÑO EN LAS ENTREVISTAS?
Es muy importante en las entrevistas de trabajo crear una buena impresión. Pero...
¿Cómo es esto? Pensamos que con mantener una postura formal, ir bien
arreglados a la entrevista y tener un buen currículum basta. Nada hay más lejos
de la realidad.
Recuerda que en las entrevistas estás compitiendo con muchos otros candidatos
que tienen una experiencia similar a la tuya. ¿Por qué habrían de quedarse
contigo? Hay muchas otras cosas que están evaluando.
No pienses que porque tienes una buena trayectoria laboral es suficiente: El
siguiente test te va a ayudar a evaluar cómo te desenvuelves en las entrevistas,
aquí se están analizando cuestiones de tipo personal y laboral, tómate un tiempo
para pensar las respuestas y trata de ser, lo más objetivo posible, mírate en el
espejo y contéstalo como si fuera otra persona la que estuviera contestando estas
preguntas, así ya partes de una base sabiendo cuáles son los puntos clave que
hay que mejorar.
1.-Cuando voy a las entrevistas mi arreglo personal es:
a) Arregladísimo, cuidando cada detalle de mí persona, desde el pelo bien
cortado, la ropa bien planchada y limpia, los zapatos impecables, en general un
aspecto muy acicalado.
b) Normal, como si fuera un día normal de trabajo ni mejor ni peor.
c) No le doy demasiada importancia, nunca he averiguado cuál es el arreglo
adecuado para las entrevistas de trabajo, me pongo lo que sea, en realidad lo que
importa es quién soy no mi arreglo.
2.- Mi desenvoltura en las entrevistas es:



a) Soy muy extrovertido, trato al entrevistador como si fuera un viejo amigo, con el
debido respeto.
b) Normal, depende del entrevistador, si él es agradable conmigo yo le
correspondo siempre con la debida formalidad. Si el es seco yo soy seco también.
Una entrevista es un acontecimiento muy importante y no debemos quitarle la
seriedad que tiene.
c) Me pongo muy nervioso en las entrevistas, en realidad soy mucho más serio y
formal en una entrevista que como soy en la vida cotidiana.
3.- Mi trato en las entrevistas es:
a) Amigable y cordial, tengo sentido del humor, hago tanta química con el
entrevistador que a veces hasta nos hemos hecho amigos.
b) Serio, el entrevistador me está evaluando, tengo que tener mucho cuidado en
no meter la pata.
c) Soy muy seco, y es que siempre los entrevistadores que me tocan son muy
hostiles conmigo, siento que por algo yo siempre les caigo mal.
4.- Mi conversación en la entrevista es:
a) Rompo el hielo, empezamos con una plática informal propicio el diálogo. Yo soy
responsable en parte de los temas que se van a tratar.
b) Normal, contesto lo que me preguntan nada más, tal vez yo le hago una o dos
preguntas en el transcurso de la entrevista.
c) Me limito a contestar brevemente lo que me preguntan.
5.- En la empresa en la que me entrevisto:
a) Averiguo a fondo lo que hacen, el giro de la empresa, dónde está su casa
matriz, cuánto tiempo llevan de operaciones, qué filiales tiene, en dónde está su
planta, qué marcas trabajan, cuáles son sus competidores, etc.
b) Averiguo lo mínimo, esto es, si es una empresa de giro conocido, ya no
averiguo, pero si no sé nada trato de saber por lo menos qué hacen.
c) Muchas veces llego a la entrevista y no tengo ni idea de lo que hacen, para eso
es la entrevista después de todo, para que nos conozcamos mutuamente.
6.- Mis modales.
a) Cuido mucho el decir por favor, gracias, agradezco el tiempo que me dieron
para la entrevista, nada más.
b) En realidad no me fijo mucho, soy como siempre soy en la vida cotidiana.
c) Soy exageradamente educado, mantengo mucho mi distancia, soy tan atento
que a veces caigo un poco en lo servil, a todo mundo le hablo de usted y pido
disculpas continuamente. Es por mi afán de caerle bien al entrevistador.
7.- Lenguaje corporal.
a) Mantengo una postura cómoda, mantengo los brazos separados del cuerpo, me
desabrocho el saco, sonrío y a veces si hay algo que lo amerite me río. Me siento
en la parte de atrás de la silla y no me toco la cara en lo más mínimo. No uso ni
bigote, ni barba ni lentes. (Barreras)
b) No cuido mi postura, a veces sí me cruzo de brazos o me toco la cara o me
rasco. Nunca me fijo en realidad. Tengo o bigote o barba o lentes.
c) Me pongo muy rígido, me siento en la orillita de la silla y pongo mis manos en
medio de mis rodillas, o me cruzo de brazos y piernas. Tengo barreras
inconscientes, como un fleco grande, lentes y bigote o barba.
8.- Contacto visual.
a) Cuido mantener un contacto visual adecuado con el entrevistador, si el me
habla lo miro fijamente y mantengo mi postura inmóvil, si yo hablo, lo veo a los
ojos pero no tan intensamente.
b) No tengo la menor idea no me he puesto a pensar qué tanto tiempo mantengo
la mirada de mi interlocutor.
c) Me cuesta trabajo ver a los ojos al entrevistador, me pongo muy nervioso.
9.- Voz.
a) Cuido mucho cómo modulo la voz, sonrío, hablo fuerte, mis palabras son claras
y vocalizo adecuadamente.



b) No tengo idea, en realidad nunca me he fijado.
c) Mucha gente me dice que hablo muy bajo, o tengo la voz chillante o es difícil
entenderme porque arrastro un poco las sílabas.
10.- Contenido de la entrevista.
a) Me preparo adecuadamente, no sólo averiguo de la empresa sino que hago un
resumen de mis logros más relevantes para que en el momento oportuno los
mencione. Preparo con anticipación las preguntas que me van a hacer y cómo las
voy a contestar así como las preguntas que yo le voy a hacer al entrevistador.
b) Contesto lo que me preguntan tratando de contestar lo mejor posible pero en
realidad nunca preparo nada. Pregunto en ese momento lo que se me ocurra.
c) La mayor parte de las veces me arrepiento de lo que contesté y por eso
muchas veces salgo decepcionado de las entrevistas. Nunca pregunto nada.
Evaluación: Por cada pregunta que hayas contestado la respuesta “a” ponle 5
puntos, por cada respuesta “b” ponle dos puntos y no pongas ningún punto por
cada respuesta “c”.
De 35 a 50 Puntos. Grupo A Eres una persona muy cuidadosa, en realidad alguien
como tú no debe tener ningún problema en encontrar trabajo. Es difícil encontrar
una persona que se comporta a la perfección en las entrevistas y eso hace que las
empresas se interesen mucho por ti. Para ti es muy fácil poder negociar un buen
sueldo.
De 10 a 35 Grupo B Eres del promedio de la población, esto significa que si dentro
del grupo de personas que se están entrevistando para el mismo puesto que tú
hay alguien del Grupo A. Ya perdiste una buena oportunidad. Es difícil que puedas
negociar un sueldo, tendrás que atenerte a lo que te quieran pagar.
De 0 a 10 Puntos Grupo C. Debes llevar mucho tiempo batallando para encontrar
un empleo o si acabas de empezar a buscar trabajo no vas a tener la mejor de las
suertes, debes cuidar muchos aspectos de tu desempeño en la entrevista para
que no llegue el momento que por desesperación te contrates a un precio
bajísimo, recuerda que a ti te tienen que contratar por bueno, no por barato.

46.22 CARTAS DE AGRADECIMIENTO.
Después de la entrevista es importantísimo, no sólo el efecto que hayas causado
en la misma sino las atenciones que tengas con los entrevistadores. Sin caer en la
súplica, una carta de agradecimiento puede ayudar mucho tu imagen post
entrevista, como recordatorio de quién eres tú, y para hacer énfasis en los puntos
que te gustaría el entrevistador que recordara.
Los parámetros para escribir una carta de agradecimiento son los siguientes: ·
Expresa tu aprecio por la oportunidad y por el tiempo que te dieron. · Enfatiza los
puntos más importantes cubiertos en la entrevista. · Agrega algo que hayas
querido mencionar en la entrevista y que no lo hayas hecho. · Menciona de qué
modo puedes contribuir en lo que ellos necesitan. · Refuerza tu interés y deseo de
seguir en pláticas con la empresa. · Incluye la información que el entrevistador te
haya pedido.
Ejemplo de una carta de agradecimiento:
Ing. Francisco Fernández Director de Proyecto Interconexión S.A
Estimado Francisco:
Te agradezco mucho la entrevista del viernes pasado para el puesto de director
del Dpto. de Sistemas en el Proyecto Interconexión. Fue agradable conocerte y
aprender más acerca de los objetivos de la empresa. Con su posicionamiento líder
en el mercado de las comunicaciones, Proyecto Interconexión es una oportunidad
muy interesante para mí, con muchos retos que pueden ser muy gratificantes.
Mi experiencia en ingeniería junto con la de líder de proyecto, estoy seguro que
puede ser de gran ayuda para la empresa. Cuando estuve a cargo de sistemas en
GM desarrollé mis habilidades de comunicación para explicar los beneficios
técnicos y funcionales de los equipos tanto a clientes que no conocían nada de
terminología de Comunicaciones como plantear las necesidades a los altos



directivos de la empresa de un modo en que todos comprendieran fácilmente la
situación, ya fuera personas con conocimientos técnicos o sin ellos. Por eso
pienso que estas habilidades, junto con el liderazgo mostrado en mi trayectoria
laboral, mi trabajo en equipo y mi dominio del inglés y del alemán puede ser de
gran ayuda para el puesto de director de mercadotecnia.
Te agradezco nuevamente tus atenciones, y reitero mi interés en trabajar en esta
prestigiosa Empresa como director del Dpto. de Sistemas.
Atentamente,
Silvia Becerra Bayona.
NOTA IMPORTANTE: Debes dirigirte a la persona a la que le escribes la carta del
mismo modo del que le hablaste en la entrevista. De tú o de usted según haya
sido el caso.



47. DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES
HAMBURGUESAS

LA VACA DE LAS REUNIONES

Las reuniones se han convertido en la alternativa práctica al trabajo, los gerentes
pasan el 40 al 60 % de su tiempo sentado hablando

La gente ya no esta en su escritorio, nadie contesta el teléfono, nadie esta
haciendo su trabajo de verdad porque todos están en reuniones. Hay reuniones
para todo: para dar comienzo a un proyecto, para darle fin, para fijar metas,
reuniones de personal, etc.

Algunas personas comienzan atrabajar realmente a las 5 cuando todos los demás
se han ido.

REUNIONES MARATONICAS

“CUANTA MAS INFORMACION, MEJOR”

Los asistentes se quedan clavados en sus asientos desde las 8 a.m. hasta por lo
menos las 5 p.m. escuchando a gerentes de ventas, directores de marketing,
directores ejecutivos, directores productivos, directores financieros, y directores de
información, con toda suerte de cuadros, acetatos y videos. Como parte del
espectáculo, generalmente hay un conferenciante especial para motivar las tropas,
luego de la cena, hay otro conferenciante. Ya el grupo se encuentra en estado de
muerte cerebral, al final tienen los ojos vidriosos y la mente atolondrada de tanta
información, la mayor parte de la cual entra por un oído y sale por el otro.

Hoy en día en nuestro medio se ve con claridad esta situación en donde se
debaten y se desarrollan temas de suma importancia para muchas personas, un
ejemplo claro de ello se ve en las arcas políticas que manejan nuestro país en
donde las reuniones sobrepasan los limites de concentración de cualquier
persona, dando lugar a situaciones anómalas como excesivas cuentas de
teléfono, el cual algunas veces utilizan para su distracción desviándose de la
discusión del problema.

DE AQUÍ A LA ETERNIDAD

El consenso es muy bueno en teoría, pero en la practica suele generar
interminables reuniones

Hoy en día hay que tomar decisiones pronta y decididamente
El fracaso de un consenso:
La gestión por matrices es una práctica corporativa que exige el consenso para
tomar decisiones pero es una mala práctica comercial.
En la cultura informal de pepsi.co, un comité se define como “un callejón oscuro
por donde se conducen las ideas… y luego se estrangulan”

En la misma universidad o cualquier estamento educativo se corrobora que el
consenso es casi una fantasía este no se logra debido a los diferentes formas de
pensar y puntos de vista de los que componen dichos estamentos.

EL MENOR COMUN DENOMINADOR



Cuando la prioridad no es alcanzar la mejor solución, si no regresar al escritorio la
calidad de razonamiento sufre.

Salirse de allí así sea con una solución poco inspirada es mejor que una lucha
prolongada por llegar a una idea realmente novedosa e importante.
Cuando la prioridad no es alcanzar la mejor solución sino regresar al escritorio, la
calidad del razonamiento sufre, y salimos con una sopa de papa aguada en vez de
un platillo de nouvelle cousine.

EL SISTEMA DE NUMERACION DE BIIL GATES

Antes del auge económico cuando bill gates era apenas un principiante en
computadores, colaboro con James Cannavino, ejecutivode IBM, para crear el
nuevo sistema operativo para el nuevo PC de la empresa. A Cannavino le gustaba
tanto la charla como las reuniones, y dedicaba buena parte de cada encuentro a
hablar de trivialidades y a extenderse sobre los temas de los ideales de IBM.
Esto desesperaba a Gates. Se imaginaba cuanto le gustaría decirle a Cannavino
que en vez de hablar tanto sobre el maravilloso servicio a los clientes en IBM
debiera designar ese tema con el numero 13 y anunciarlo para que gates supiera
que era hora del discurso.

LIMITES DE TIEMPO Y CONDICIONES VERTICALES

Las reuniones son como el aire se expande o se contraen para llenar el espacio
disponible.

Si se abrevia la reunión generalmente se realiza la misma cantidad de trabajo

Soluciones practicas:

CONDICIONES VERTICALES: Reuniones sin sillas, asistentes de pie, reduce
tiempo y frecuencia de las reuniones.

LIMITES DE TIEMPO: Reuniometro: contabiliza el costo real de las reuniones y
ayuda a pensar a los asistente en el valor real de ellas

REUNIOMETRO:
El lío de las reuniones se ha vuelto tan serio que a alguien se le ocurrió fundar una
organización para corregirlo. En el Instituto Bernie DeKoven para mejores
reuniones. Se dedican a generar tecnologías que hagan más eficaces las
reuniones.
Este instituto ha perfeccionado el software para un “reuniometro “que mide el
costo real de las reuniones basado en el sueldo de los participantes, el alquiler del
salón y los equipos y los gastos varios. Parece un taxímetro; incluso puede hacer
el mismo ruido al ir sumando costos.

LA VACA SIN ERRORES

“HAGALO BIEN LA PRIMERA VEZ”

ESTA REGLA DE “NO COMETER ERRORES” HACE MAS MAL QUE BIEN
LOS PELIGROS DE LA PERFECCION



La perfección fomenta un ambiente de cautela temor a jugársela por una idea
brillante.

En un ambiente de competencia agresiva se necesita experimentar y los errores
son un subproducto de ellos

“ UNO PUEDE TROPEZAR SOLAMENTE SI SE ESTA MOVIENDO”

DECISIONES, DECISIONES, DECISIONES.

Las personas que temen cometer errores quedan petrificadas ante la toma de
decisiones. Esto significa más reuniones, memorandos, aprobaciones y análisis
interminables. Cuando por fin se alcanza la certeza (y esto ocurre raras veces), la
mitas de la información que se reunió ya es anticuada. Y aquella oportunidad voló
en alas de un computador manos cauteloso

“en un ambiente en el que se castiga a los gerentes por probar algo y no lograrlo
en vez de castigarlos por no probar, pocos tendrán el valor de salir a batear”
No salir a batear significa no hacer carreras ni jonrrones y renunciar al partido.

COMPROBAR, COMPROBAR, COMPROBAR.

¿Quien puede desplegar originalidad con semejantes limitaciones?
La innovación, la creatividad y la originalidad se van por la borda y con ella la
posibilidad de aventajar a la competencia.
Si hay una buena idea la competencia se apodera de ella antes de que la empresa
pueda reaccionar
EL ALMUEZO DE AYER

El esfuerzo por evitar errores lleva a reciclar ideas viejas, cuando no podemos
darnos el lujo de equivocarnos, recurrimos a lo que funciono en el pasado.

El conformismo es lo que se produce en un medio empeñado en no cometer
errores. Los empleados dejan su originalidad en la puerta. Pierden el entusiasmo
que es tan esencial para un rendimiento máximo.

Cuando esto sucede, recurrimos a lo que funciono en el pasado este pensamiento
genera ideas y soluciones tan frescas como el almuerzo de ayer

UNO MAS UNO IGUAL A CERO

Cuando no hay sanción por los fracasos las personas se muestran más dispuestas
a experimentar, A buscar soluciones, productos y procesos novedosos así como
nuevas maneras de sorprender al cliente. Están mas dispuestas a aprender y
menos temerosas al cambio.
El ánimo es mejor porque el miedo se reduce al mínimo.
En algunas empresas uno mas uno es igual a cero. Un error una vez, es iguala
cero oportunidad.

WATERGATE Y EL ENCUBRIMIENTO

Cuando los errores se consideran catastróficos los empleados harán todo lo
posible por ocultarlos y por no quedar señalados como responsables de lo que
marche mal



Los errores son como los tumores: si se encuentran pronto pueden curarse, si no
se extienden como el canceren encubrimiento de errores es menos probable
cuando no hay un castigo severo por cometerlo.
Las organizaciones que toleran las flaquezas humanas reducen la necesidad de
crear pantallas de humo y otras distracciones.

Un ejemplo de ello es el caso watergate que culmino con la renuncia del
presidente.

Cuando un jefe reconoce su error, les da a sus empleados permiso para reconocer
los suyos. Cuando Intel por fin admitió que su chip Pentium tenia un problema y
acepto arreglarlo “sin preguntas”, el precio de sus acciones subió de verdad.

EL CARRUSEL DE LA CULPA

Lo que sucede en muchas empresas es típico de un medio de trabajo “sin
errores”. “si no se puede ocultar el problema o negarlo, mas vale afilar las uñas y
comenzar a señalar culpable”

En el medio sin errores resulta más importante evitar la culpabilidad que resolver
los problemas, y esta es una manera segura de impedir el éxito.
Cuando consultamos con empresas que tienen dificultad para cambiar, el
problema siempre lo producen los demás. La alta gerencia culpa a los mandos
medios. Los mandos medios culpan al jefe. Y todos culpan a los trabajadores,
quienes juran que es culpa del supervisor.

NO MIREN HACIA ABAJO

La preocupación por los errores nos hace cometer más errores. El golfista a quien
le preocupa que la pelota caiga en el lago piensa: No puedo lanzarla al lago. Y, ¿a
donde va la pelota? Directo al lago. Y ¿Qué sucede cuando
Uno Se dice: “No puedo preocuparme antes de una situación inquietante”?
Se preocupa más.

Al pensar en lo que no debemos hacer nos concentramos precisamente en lo que
no queremos que suceda.
¿Qué sucede cuando uno se dice: “no puedo preocuparme” ante una situación
inquietante?
Se preocupa más

DUPLIQUE SU TASA DE ERRORES

Nadie aprende a caminar sin caerse.
Por mucho esfuerzo que uno le dedique a algo, por bien que uno se prepare
cometerá errores. Fallar es humano.
Axial es como aprendemos.

UN ERROR: NO APRENDER DE LO ERRORES.

“UN FACASO NO ES UN CRIMEN”, NO APRENDER DE LOS FRACASOS SI
LO ES.

Muchas personas nos dicen que olvidemos los errores, que los dejemos y sigamos
adelante. Pero esto es como el golfista que desvía su tiro, hace caso omiso y
desvía otra… y otra. Ciertamente seguir adelante nos impide detenernos en la



autocrítica; si no nos detenemos lo bastante para aprender del error, seguiremos
repitiéndolo. Y los tiros desviados se Irán sumando.

Cuando los errores se ven como parte del proceso de aprendizaje, nos ayudan a
revisar planteamientos, conceptos y estrategias

Charles Garfield, quien trabajo en el primer lanzamiento lunar de la NASA, dijo que
erraron el 80 % de las veces. Pero siguieron haciendo ajustes hasta que dieron en
el blanco.

CUANDO EL ÉXITO SIGNIFICA FRACASO

En realidad una serie de victorias ininterrumpidas no siempre son señal de éxito si
no de fracaso.
Hacerlo bien todas las veces quizás indique que no se esta intentando nada
nuevo, ni aprendiendo, ni lanzando un reto a lo establecido

LOS ERRORES ACERTADOS

Todo lo anterior no le sugiere a usted que se lance de cabeza sin pensar o sin
llevar una buena cuerda.
Los errores indispensables para el éxito no son los de descuido, mas bien los que
se producen por intentar algo nuevo.
Es imposible hacerlo todo bien, cuando nuestro entorno esta en un estado de flujo
constante



48. Toma de decisiones
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Resumen: La penetración de la toma de decisiones. Racionalidad. El proceso
creativo. Barreras para la toma de decisiones efectivas. Cualidades personales
para la toma de decisiones. Importancia de la toma de decisiones. La toma de
decisión y su puesta en práctica. Toma de decisiones en condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo. Importancia de la toma de decisiones en grupo.
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Índice
1. Introducción
2. La penetración de la toma de decisiones
3. Racionalidad
4. El proceso creativo
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
7. Importancia de la toma de decisiones
8. La toma de decisión y su puesta en práctica
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
11. Conclusión
12. Bibliografía
13. Glosario



1. Introducción
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha
de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la
toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos.

2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?



¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación
baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3. Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las
alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de
optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo
de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los



límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los
riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
“Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o
es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los
demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.



Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador
de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta
en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de
una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.



La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que
ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de
un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown
y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional
descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse
entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes
líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos
principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y
la sinéctica, que se expondrán más adelante.
Tercera fase del proceso creativo El discernimiento, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación.
Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los
demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:



La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales.
En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más
comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas".
El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia
de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció
amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó
cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar
mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse
entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión
grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse
los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas
ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador
fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica.
De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo
sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método.
De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función
consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema
de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones



para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo
producto.

Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las
alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas
de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres
términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.



Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeación de su ejecución:

Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando
completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso
en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los
gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:

¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para
impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Evaluación de la decisión:



"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir,
es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la
retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la
organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto
ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que
nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en
forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos
que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera



excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman
las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva
de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una
organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas
variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas
para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la
explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero
reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de
acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo
que no genera retrasos.



Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,
dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es
un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores
pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la



madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible
y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y
efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que
haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesión.



Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de
inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce
la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la
organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de
la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas
empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy
difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y
útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración
aplicada.
Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
Alcance.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran
más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen sólo nuestro producto.
Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto
cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro
producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es
más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador
que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

Información:



Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por
lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que
tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio



7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión
válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha
sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de
las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la
siguiente manera:
Elaboración de premisas.
Identificación de alternativas.
Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

8. La toma de decisión y su puesta en práctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas
funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos
de la toma de decisiones:

Característica De La Decisión
Existen cinco características de las decisiones:



Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a
un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto;
un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo.

Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

Identificar los criterios de decisión:



Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño,
imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño,
marca, prestigio, etc"

Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño.
Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional,
etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor
tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos
con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia
trascendental.

Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio
ponderado.

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El



tomador de decisiones sálo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación
más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra
de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas
alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
dirección concreta.

Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia
de mercado para un nuevo producto".

9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente
seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con
información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más



aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo
una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco
sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La
situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir
un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias
herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los
análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación
que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo
general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los
recursos disponibles.

Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren
a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los medios de
alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera natural
de tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias y
opiniones consideradas

Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos
o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de
líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos
a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el
proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo
y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de
1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a



la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas
aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos
corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compañía.
Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica
que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación,
además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen
estadísticas y se relacionan las decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a
continuación nombraremos:

Programación Lineal:
Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:

Tiene que optimizarse un objetivo.
Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en
línea recta.
Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la
producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos
del inventario.

Teoría de Juegos:
La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de
acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse
siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta posible para



ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para
la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se
basará en antecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la
tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento
administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de
técnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado
número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.

La Técnica Montecarlo:
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de
probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar
la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos,
normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos
reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles
son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:

¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en
un proceso dado?
¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?
Líneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:

Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones
insuficientes para manejarlos de inmediato.
Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.



Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados
por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta
técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en
espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.

Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar al tomador de las decisiones son:

Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con
la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por
lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún
puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la
hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción
futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores
serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea
para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuición:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de
forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad
de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste
mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición
se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona
que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato
psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha importancia;
el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que
el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos,
entrenamiento y antecedentes pasados.



Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista,
no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona
incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

Hechos:
Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en
datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la
decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.
La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada
condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y
equipos sofisticados en gran manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas
veces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin
todos los hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los
pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad
del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza,
totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos disponibles, por lo
general se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar los
hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de
decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más
amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

Otras Consideraciones Cualitativas
El científico de administración no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber
como eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas
Chinas") entre los distintos departamentos de una organización.



Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos.
Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un
proceso de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que
hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros
valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo
malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica
que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.

Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tipos
de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan
predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de
la siguiente manera:

La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la
individualidad, la pompa y el poder.
La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la
diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simpática y poco egoísta.
La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual
es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a
través de la propia negación y dedicación.
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o
comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas
pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:



Ventajas:

Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar
más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo
individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto
los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de
vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que
un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus
integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los
demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del
individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y
una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los
acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada,
sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión
que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la
aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos
los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos
los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no
consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le
exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar
a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de
error.

Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa
en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación,
por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la
implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es
resultado de la participación del grupo.

Desventajas:



Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de
tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos
semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una
decisión a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo
deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones,
no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se
reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal".
Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia
positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se
ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de
ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio
de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo.
Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser
aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz
de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una
decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por
vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es
muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de
los cuales apoya una solución diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo
enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre



las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de especial
importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.

La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a
todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que la
gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar
para el bien" de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas
serán más golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a
uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a
quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos
sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse
profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando
se sabe".
Price Pritchett

11. Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen
efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para
tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el
problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de
las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación
gráfica de esta información.



Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más
importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta
conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad
de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.

12. Bibliografía
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-
Hall Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc
Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw
Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw
Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava
Edición McGraw Hill México.

13. Glosario

Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún
asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.



Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que
el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las
variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimización; la
aplicación del método científico a una situación problemática con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima en términos
de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser una
computadora de escritorio, para el hogar, personal, portátil o una computadora
para un sistema para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus
departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1)
sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de
operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4)
la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto
grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación, ambiente
esperado en el que operarán los planes; pueden ser pronósticos del ambiente
planeación o políticas básicas y planes existentes que influirán sobre cualquier
plan determinado.



Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades
futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no
para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con
respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite mensajes
de la operación del sistema para señalar si éste opera como se planeó;
información relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la
persona responsible de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera línea, de la administración.


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