Articuloo 11

328
El marco lógico. Metodología
para la planificación, seguimiento
y evaluación de proyectos
Sánchez, Norma1
Resumen
La metodología de marco lógico es una herramienta que ha venido empleado la banca multilateral,
organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) y organismos nacionales para
facilitar el proceso de planificación, seguimiento y evaluación de los proyectos. Así, se solventan
con ella algunos problemas que se venían presentando en la ejecución de los proyectos, pues
ofrece una serie de ventajas sobre otros enfoques menos estructurados. Este artículo presenta la
metodología del marco lógico y muestra las bondades comprobadas de su aplicación.
Palabras clave: marco lógico, metodología, planificación, seguimiento, evaluación, bondades
Abstract
The logical framework
Methodology for planning, monitoring and evaluation of projects
Thelogicalframeworkapproachhasbeenusedbymultilateralbanking,non-governmentorganizations
for development aid, and national organisms to facilitate the process of planning, monitoring and
evaluation of projects. Due to its advantages over less structured approaches this methodology is
a useful tool that solves some problems of the projects execution. This article shows the provided
advantages of the logical framework application.
Key words: logical framework, methodology, planning, monitoring, evaluation, advantages
Recibido: 11/14/2007 • Revisado: 02/05/207
Aceptado: 12/06/2007
1 Licenciada en Administración de la Universidad de Los Andes, Especialización en Finanzas de Empresas de la Universidad José María
Vargas, Caracas. Correo electrónico: norsap2001@yahoo.com

329
1. Introducción
En los últimos tiempos se ha observado
un marcado interés de la comunidad merideña
por el marco lógico, esta afirmación se ha
constatado en la asistencia a cursos y talleres en
que esta metodología forma parte del programa
a desarrollar. Sin embargo, han quedado en
el ambiente muchas dudas y necesidad de
profundizar en el tema.
Consideramos que este interés se debe al
uso de tal metodología por parte de algunos
organismosnacionales,agenciasinternacionales
de cooperación, ONGD y la banca multilateral,
además del reciente uso en los proyectos
comunitarios y en el uso y divulgación por parte
del ILPES.
El marco lógico es una herramienta
que inicialmente fue empleada por el Banco
Interamericano de Desarrollo, para resolver
en principio tres problemas que se venían
presentando en los proyectos financiados por
esta institución:
1. La planificación de proyectos carentes de
precisión, con objetivos múltiples que no están
claramente relacionados con las actividades del
proyecto.
2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y
el alcance de la responsabilidad del gerente del
proyecto no está claramente definida.
3. No hay una imagen clara de cómo luciría el
proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no
tienen una base objetiva para comparar lo que se
planeó con lo que sucedió en la realidad.
Hoy, además de haber solventado estos
problemas, la metodología muestra como
virtudes y ventajas sobre otros enfoques
similares las siguientes (BID, 1997):
1. Proporciona una estructura para expresar, en
un solo cuadro, la información más importante
sobre un proyecto.
2. Suministra información necesaria para la
ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.
3. Aporta un formato para llegar a acuerdos
precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos
del proyecto que comparten los interesados.
4. Aporta una terminología uniforme que
facilita la comunicación y que sirve para reducir
ambigüedades.
5. Su utilización se convierte en un proceso de
aprendizaje acumulativo.
6. Facilita la gestión y la calidad de las
propuestas.
Teniendo en cuenta lo anterior y la
argumentación de Espinoza (2006:42) —“Al
momento de diseñar o plantear una nueva
unidad de negocio la Formulación y Evaluación
de Proyectos de Inversión no realiza grandes
aportes metodológicos para asegurar en su fase
de diseño la vinculación de los proyectos con el
entorno. De ahí la importancia de incorporar
otros métodos o herramientas…”—, nos ha
motivado a presentar de manera más detallada
la metodología de marco lógico.
2. Definición del marco lógico
“La metodología del marco lógico es
una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización,diseño,ejecuciónyevaluación
de proyectos. Su énfasis está centrado en la
orientación por objetivos, la orientación hacia
grupos beneficiarios y a facilitar la participación
y la comunicación entre las partes interesadas”
ILPES (2005:13)
ISSN 1317-8822 •Año 6 • N° 2 • Julio - Diciembre 2007 • Pg: 328-343
El marco lógico. Metodología para la planificación, seguimiento... • Sánchez, Norma
visión
gerencial

330
Cabe resaltar que la metodología del
marco lógico es una “ayuda para pensar” y
no un sustituto para el análisis creativo, es
un instrumento que ayuda a dicho análisis y
permite presentar sucintamente diferentes
aspectos del proyecto y acompaña como guía,
toda la evaluación de un proyecto.
3. Etapas de la metodología
Teniendo presente una situación
problemática y la motivación para solucionarla,
las etapas para llevar a cabo la metodología
según el ILPES son dos:
1. Identificación del problema y alternativas de
solución,enlaqueseanalizalasituaciónexistente
para crear una visión de la situación deseada y
selección de las estrategias que se aplicarán para
conseguirla. Existen cuatro tipos de análisis ha
realizar: el análisis de involucrados, el análisis de
problemas (imagen de la realidad), el análisis de
objetivos (imagen del futuro y de una situación
mejor) y el análisis de estrategias (comparación
de diferentes alternativas en respuesta a una
situación precisa).
2. La etapa de planificación, en la que la idea
del proyecto se convierte en un plan operativo
práctico para la ejecución. En esta etapa se
elabora la matriz de marco lógico.
Para ilustrar la metodología del marco lógico
se tomará un ejemplo mostrado en el Manual 42
del ILPES en “Metodología del marco lógico
para la planificación, el seguimiento y evaluación
de proyectos y programas”.
3.1. Situación problemática
En el barrio Los Andes, se ubica una antigua
población, denominada Las Margaritas. Esta
población se originó en una toma de terrenos
a fines de la década de los sesenta y sus
habitantes obtuvieron soluciones habitacionales
construidas por el Ministerio de Vivienda en los
años setenta.
Los lotes de terreno son relativamente
grandes (9 mts de frente por 18 mts de fondo).
Con el paso del tiempo se han ubicado en los
fondos de los sitios construcciones más o menos
precarias, que albergan a los hijos de las familias
originales, que a su vez han formado nuevas
familias. La vida en estos conglomerados de
familias (allegados) es difícil y llena de conflictos
cotidianos, por la densidad poblacional y por las
dificultades de acceso a los servicios básicos.
Aproximadamente el 70% de las viviendas de la
poblacióndeLasMargaritasalberganallegados,ya
seaalinteriordelaviviendaprincipaloenviviendas
adicionales construidas al interior de los sitios.
Adicionalmente se encuentran en la zona
dos microcampamentos (11 y 14 familias
respectivamente) que no cuentan con el
abastecimiento regular de los servicios básicos.
Esta situación conllevó a la aparición de los
asentamientos irregulares, lo cual generó un
importante déficit habitacional.
El barrio Los Andes está entre los seis
más pobres de la Área Metropolitana. Los
jefes de estas familias han sido entrevistados
por funcionarios de la municipalidad y están
vivamente interesados en hacer los esfuerzos
necesarios para mejorar su condición
habitacional, llegando a ser propietarios de una
vivienda.
3.1.1. Primera etapa: Identificación
del problema y alternativas de solución
Paso 1 - Análisis de los involucrados, lo cual
implica:
ISSN 1317-8822 •Año 6 • N° 2 • Julio - Diciembre 2007 • Pg:328-343
visión
gerencial

331
a) Identificar cualquier persona o grupo,
institución o empresa susceptible de tener un
vínculo con un proyecto dado.
b) Clasificar los involucrados; significa
agruparlos de acuerdo a ciertas características,
por ejemplo, si pertenecen a instituciones
públicas o privadas.
c) Definir la posición de cooperación o conflicto
frente al proyecto.
d) Definir fuerza o poder de cada uno de los
involucrados para afectar el proyecto.
e)Definirlaintensidaddelcompromisoquetenga
cada uno de los involucrados con el proyecto.
f) Interpretar los resultados del análisis y definir
cómo pueden ser incorporados en el proyecto.
Para la situación problemática que manejamos:
a) Los involucrados se muestran en la Figura 1.
Figura 1
Identificación de los involucrados
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.
b) Clasificación de los involucrados. Como
se observa en la Figura 1, los involucrados
provienen tanto de la Sociedad Civil, como del
Sector Gobierno y del Sector Privado.
c), d), e) Mediante entrevistas, encuestas
y actividades de grupo focal, se pudo recoger
información sobre la posición de cada uno de
los involucrados frente al problema y evaluar
su fuerza e intensidad. Se utilizó una escala
de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de
importancia del involucrado para el proyecto y
el menor grado de su compromiso; por su parte
el 5, indica el mayor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el mayor grado
de compromiso. Se calificaron con valores
negativos aquellos involucrados que mostraron
oposición a solucionar el problema y con valores
positivos a aquellos que mostraron apoyo.
visión
gerencial

332
Paso 2 - Análisis del problema. Con este
análisis se trata de identificar los problemas
reales que afectan al colectivo beneficiario con
el que se quiere trabajar y no los problemas
posibles, potenciales o futuros. Conviene señalar
que un problema no es la ausencia de una
solución, sino un estado negativo existente. Por
ejemplo, la falta de un centro de salud no es un
problema, el problema es la fuerte incidencia de
enfermedades en una determinada población.
Alhacerelanálisisconvienediferenciarentre
las causas del problema, el problema mismo
y sus efectos o consecuencias. La utilización
del llamado árbol de problemas puede servir
para ordenar las ideas y son su definición se
pretende localizar el problema central o focal
que se quiere solucionar con el proyecto.
Por otro lado, es necesario ante un sinnúmero
de problemas que se presentan alrededor de una
situación, definir la prioridad de cada uno de
los problemas. Esto significa, indicar cuál es la
importancia de un problema respecto de otro.
También es necesario descubrir y señalar las
relaciones entre problemas, algunos tendrán una
relación causal, o sea, un problema provoca otro y
habrá otros que no estarán relacionados. De esta
manera, tendremos un problema central (el de
mayor importancia o prioridad) a abordar con las
debidas relaciones causales y también podremos
discriminar sobre algunos problemas que no
están relacionados (criterio de selectividad) y
que pueden formar parte de otro análisis.
El análisis resulta más valioso cuando se
efectúa en forma de taller en el que participan
las partes interesadas (que conocen la
problemática) y coordinado por una persona
que domina el método y la dinámica del grupo.
Se sugieren los siguientes pasos a seguir
para la construcción del árbol de problemas
(causa y efectos):
a) Dada la manifestación de una situación
problema, hay que analizar e identificar lo que
se considere como problemas principales de la
situación analizada.
b) En términos de análisis se recomienda que
a partir de una primera “lluvia de ideas” se
establezca cuál es, a juicio del grupo de analistas,
el problema central que afecta a la comunidad
analizada. En esto lo que se aplica son los criterios
de prioridad y selectividad. El Problema se debe
formular en estado negativo.
c) Definir los efectos más importantes del
problema en cuestión y construir el árbol de
efectos, de esta forma se analiza y verifica su
importancia. Como se puede observar en la
figura 2, una vez identificado el problema central
se grafican los efectos hacia arriba, alguno de
los cuales podrían estar encadenados y/o dar
origen a otros efectos, para ello hay que seguir
un orden causal ascendente. Si se determina que
los efectos son importantes y se llega, por tanto,
a la conclusión que el problema amerita una
solución, se procede al análisis de las causas que
los están ocasionando.
visión
gerencial

333
d) Identificar las causas del problema central
detectado. Esto significa buscar qué elementos
están o podrían estar provocando el problema.
Al igual que los efectos las causas pueden estar
encadenadas, el punto importante es llegar
a las causas primarias e independientes y al
mayor número de causas, ya que esto permitirá
llegar más cerca de las posibles soluciones del
problema. Como se puede observar en el árbol de
causas (Figura 3), en la medida que se resuelvan
las últimas causas del encadenamiento (causa 1,
causa 2.1, causa 2.2 y causa 3.1.1), se puede decir
que, analíticamente, se contribuye a superar
positivamente la condición negativa planteada.
Así, por ejemplo, si la causa única 3.1.1 se supera,
implicará que, “automáticamente”, se resuelven
las causales 3.1 y 3. De un modo similar, para
superar la condición 2 es preciso, levantar las
restricciones 2.1 y 2.2. y, así, sucesivamente.
Figura 2
Figura 3
visión
gerencial

334
e) Una vez que el problema central, las causas
y los efectos estén identificados, se integran
en un solo cuadro —“Diagrama del árbol del
problema”— que representa el resumen de la
situación del problema analizado.
f) Revisar la validez e integridad del árbol. Esto
es, asegurarse que las causas representan causas
y los efectos son efectos, que el problema central
esta bien definido y las relaciones causales estén
correctamente expresadas.
Es importante señalar que en esta primera
etapa de la preparación de un proyecto, todos
los planteamientos, además de contribuir a
ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las
alternativas de solución que se pueda proponer,
se hacen en términos de hipótesis de trabajo que
se deben corroborar o rechazar en función de la
profundizacióndelosestudiosquenecesariamente
hay que hacer, incluido en esto la consulta a los
afectados a través de métodos participativos.
Árbol de problemas para nuestra situación problemática
Paso 3 - Análisis de los objetivos
(medios y fines). El análisis de los objetivos
permite describir la situación futura a la que
se desea llegar una vez se han resuelto los
problemas. Pasos sugeridos para construir el
árbol de objetivos:
a) Cambiar todas las condiciones negativas del
árbol de problemas a condiciones positivas que
se estime que son deseadas y viables de ser
alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran
causas en el árbol de problemas se transforman
en medios en el árbol de objetivos, los que eran
efectos se transforman en fines y lo que era el
visión
gerencial

335
problema central se convierte en el objetivo
central o propósito del proyecto. Como se puede
comprender, si el segundo (árbol de objetivos)
no es más que poner en blanco el primero
(árbol de problemas), es muy importante haber
confeccionado bien el árbol de causas y efectos,
para poder llegar a buenos fines y medios. La
importancia, además, radica en que de este
último se deben deducir las alternativas de
solución para superar el problema.
Árbol de objetivos de la situación problemática
Una vez que se ha construido el árbol de
objetivos es necesario examinar las relaciones
de medios y fines que se han establecido para
garantizar la validez e integridad del esquema de
análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos
se determinan inconsistencias, es necesario volver
a revisarlo para detectar las fallas que se puedan
haber producido. Si se necesario, y siempre
teniendo presente que el método debe ser todo
lo flexible que sea posible, se deben modificar las
formulaciones que no se consideren correctas, se
deben agregar nuevos objetivos que se consideren
relevantes y no estaban incluidos, y se deben
eliminar aquellos que no eran efectivos.
Paso 4 - Identificación de las alternativas
(acciones) de solución. El árbol de objetivos
(medios y fines) es el punto de partida para
identificar y plantear varias alternativas
(acciones) que permitirán solucionar el
problema. Pasos a seguir:
a) Identificar las acciones. La identificación de
acciones es un proceso analítico que permite
operacionalizar los medios. Es decir, en este
proceso se definen acciones concretas tendientes
a materializarlos. Por ejemplo, si en el árbol de
objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente
de la capacidad de las jornadas escolares, una
acción para operacionalizar este medio sería
visión
gerencial

336
“un aumento en las jornadas escolares”. Los
medios que deben operacionalizarse son los que
están en la parte inferior del árbol de objetivos.
Para operacionalizar un medio pueden existir
distintas formas de hacerlo, esto implica que
para cada medio existen diversas acciones
posibles. La identificación de éstas dependerá de
la creatividad y experiencia de quienes analizan
un problema. Es recomendable contar con un
buen número de acciones por cada medio. Es
importante verificar, también, la coherencia
entre causa, medio y acción. Esto por que existe
una relación lógica entre estos tres aspectos
del análisis. En este sentido, la relación se
puede expresar como sigue: la existencia de
un problema se explica por la existencia de
una causa que lo provoca, para solucionarlo es
necesario recurrir a unos medios que eliminen
la causa, para hacer efectivos este medio se debe
identificar una acción que lo operacionalice. Si se
esquematiza resulta lo siguiente:
Para la situación problemática, se pueden
establecer las siguientes acciones: Construir
nuevas viviendas y realizar una campaña que
informe sobre los programas habitacionales
gubernamentales, capacite sobre cómo
ahorrar y genere cohesión comunal. Reubicar
a los allegados y realizar una campaña que
informe sobre los programas habitacionales
gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar
y genere cohesión comunal.
b) Discriminar entre acciones complementarias
y excluyentes. Para la situación problemática, las
acciones construir nuevas viviendas y reubicar
allegados son acciones excluyentes y las demás
son complementarias a ambas.
c) Análisis de las alternativas. Este análisis
consiste en plantearse cuál o cuáles de las
soluciones pueden ser acometidas por el
proyecto que se pretende poner en marcha. Se
trata, por tanto, de ser muy conscientes de la
capacidad de la organización que va a desarrollar
el proyecto, de los medios de que dispone, de los
recursos que razonablemente puede manejar y
del entorno que rodea al proyecto, de eliminar
las acciones que no se puedan llevar a cabo
En todo proyecto se han de reflejar las
alternativas posibles y justificar la elección de
una de ellas. Cada una de las opciones se ha de
examinar desde la perspectiva de su viabilidad
entendida como posibilidad de llevar a cabo la
alternativa seleccionada. El análisis se puede
complicar aún más en base a los criterios que
se utilicen para comparar las alternativas. La
realización de una matriz en la que se recojan
las distintas opciones y los criterios elegidos,
puede facilitar dicho análisis.
Paso 5 - Elaborar la estructura analítica
del proyecto (EAP). Que no es otra cosa que la
esquematización del proyecto, en cuatro niveles
jerárquicos: fin, propósito, componentes y
actividades; esta se construye con la información
aportada en los estudios de viabilidad financiera,
económica,técnica,legalyambiental,efectuados
para el proyecto y del árbol de objetivos. Este
orden jerárquico (vertical), es la base para
visión
gerencial

337
construcción de la Matriz de Marco Lógico del
proyecto, también puede ser de utilidad para
ordenar las responsabilidades en la gerencia de
proyectos en la etapa de ejecución. Pasos para
construir EAP:
a) Partiendo de arriba abajo. Obtener los fines
del proyecto, siendo esto una descripción de la
solución de problemas. El fin no implica que el
proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr
el fin, se obtiene del árbol de objetivos.
b) Identificar el propósito. El Propósito
describe el efecto directo (cambios de
comportamiento) o resultado esperado al final
del periodo de ejecución. Es el cambio que
fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre
lo que debiera ocurrir como consecuencia de
producir y utilizar los componentes. Él título
del proyecto debe surgir directamente de la
definición del propósito. El propósito (objetivo
central) se obtiene del árbol de objetivos.
c) Identificar los productos o componentes
(resultados). Los Componentes son las obras,
estudios, servicios y capacitación específicos
que se requiere que produzca el proyecto para
lograr el propósito. En la matriz de marco lógico,
los componentes se definen como resultados,
vale decir, como obras terminadas, estudios
terminados, capacitación terminada.
d) Identificar las actividades que se tendrán
que realizar en cada componente e implica la
utilización de recursos, en el marco lógico no se
deben presentar todas las actividades.
visión
gerencial

338
Estructura Analítica de la situación problemática
3.1.2. Segunda etapa: Construcción de la matriz (planificación) de marco lógico
La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes
del proyecto.
Figura 4
La matriz presenta cuatro columnas que
suministran la siguiente información:
•Un resumen narrativo de los cuatro niveles
jerárquicos tratados en la estructura analítica
del proyecto. Es la primera columna de la matriz
de marco lógico y se evalúa a través de la lógica
vertical (vínculos causales de abajo hacia arriba).
El siguiente cuadro nos permitirá evaluar la lógica
vertical, si no se cumple alguna de las condiciones
siguiente se tendrá que revisar la relación de
causalidad y hacer las modificaciones del caso.
visión
gerencial

339
Resumen narrativo de la situación problemática
F = Fin, C = Componente, A = Actividad
• Indicadores (resultados específicos a alcanzar).
Se definen para el fin, propósito, componentes y
actividades. Los indicadores aparecen en cada
nivel de la matriz, se convierten en el punto de
referencia y “carta de navegación” para guiar las
actividades de gestión/monitoreo y evaluación
del proyecto. Los indicadores bien formulados
aseguran una buena gestión del proyecto y
permiten que los gerentes de proyecto decidan
si serán necesarios componentes adicionales
o correcciones de rumbo para lograr el
propósito del proyecto. Así mismo, al finalizar la
intervención se conocerá si se logró el impacto
y los efectos esperados sobre los beneficiarios
(BID,2003).Losindicadoresdebencumplircinco
características: Especifico, medible, realizable,
pertinente y enmarcado en el tiempo. Puede
ser cuantitativo o cualitativo, dependerá de la
naturaleza del objetivo, Los indicadores deben
medir el cambio atribuible al proyecto. Para
evaluar si los indicadores han sido formulados de
manera adecuada podemos emplear el siguiente
cuadro.
visión
gerencial

340
• Medios de verificación. Se debe precisar
los métodos y fuentes de recolección de
información que permitirá evaluar y monitorear
los indicadores.
• Supuestos. Los supuestos son los factores
externos que están fuera del control de la
institución responsable de la intervención,
que inciden en el éxito o fracaso del mismo.
Corresponden a acontecimientos, condiciones
o decisiones que tienen que ocurrir para que
se logren los distintos niveles de objetivos de la
intervención. Los riesgos a los que está expuesto
el proyecto pueden ser ambientales, financieros,
institucionales, sociales, políticos, climatológicos
u otros factores (BID, 1997).
Y cuatro filas que presentan información
acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la vida del proyecto:
• Fin al cual el proyecto contribuye de manera
significativa luego de que el proyecto ha estado
en funcionamiento.
• Propósito logrado cuando el proyecto ha sido
ejecutado.
• Componentes/Resultados completados en el
transcurso de la ejecución del proyecto.
• Actividades requeridas para producir los
Componentes/Resultados.
A continuación se muestra parte de la matriz
de marco lógico de la situación problemática.
visión
gerencial

341
visión
gerencial

342
4. Conclusión
A medida que se va desarrollando la
metodología y se profundiza en ella nos
percatamos de las bondades y carácter
participativo de esta herramienta. No dudamos
que el marco lógico ha permitido superar los tres
problemas que en principio le dieron origen. En
el siguiente esquema se resume la estructura de
la metodología del marco lógico.
visión
gerencial

343
Así mismo, invitamos a todos los interesados a profundizar en el tema y emplear esta herramienta
para constatar tales bondades.
Bibliografía
•BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (1997). Evaluación: Una herramienta de gestión para
mejorar el desempeño de los proyectos.
•ESPINOZA, A. (2006). Importancia del análisis estratégico en los estudios preliminares de un proyecto de
inversión. En: Visión Gerencial, CIDE, enero-junio, p. 42.
•ORTEGÓN,E.;PACHECO,J.F.;yPRIETO,A.(2005).SerieManuales.Metodologíageneraldeidentificación,
preparación y evaluación de proyectos de inversión pública. CEPAL-ILPES.
•ORTEGÓN, E., PACHECO, J. F. y ROURA, H. (2005). Serie Manuales, Metodología del marco lógico para
la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. CEPAL-ILPES.
•RAMÍREZ, D. (2004). Fundamentos para la formulación y evaluación de proyectos a pequeña escala. Mérida,
Universidad de los Andes. Trabajo de ascenso.
visión
gerencial

Articuloo 11

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Similar a Articuloo 11 (20)

Último (20)

Articuloo 11