Guia de Evaluación, Monitoreo y Supervisión para servicios de salud

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Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
SUPERVISIÓN, MONITOREO
Y EVALUACIÓN
Y EVALUACIÓN

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Revisión: CPC Carmen Solar Fulchi
Dra. Julia Rosa Torero Chang
Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera
Noviembre de 1998
© MINISTERIO DE SALUD
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
CT MINSA 431-0410, Fax 431-6665
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jesús María, Lima-Perú
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez
Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN

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ÍNDICE
Introducción 9
Texto de Autoformativo 17
Índice 19
Guía de Trabajo Aplicativo 169
Índice 171
Texto de Apoyo 219
Índice 221

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El presente Módulo ha sido elaborado por la Oficina de Gestión de Proyectos de la
Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en el marco del
Concurso Nº 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboración:
Responsables: Dr. Aníbal Velásquez Valdivia
Dr. Juan Pablo Murillo Peña
Colaboradora: Dra. Irma Lobón Ramos
Asesor Pedagógico: Mag. Manuel Heredia Alarcón

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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-
buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de estable-
cimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-
ciendo especialmente su capacidad para formular un Plan de Supervisión, Monitoreo y
Evaluación.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30
días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el
manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta
metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito
de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-
ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-
mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-
namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para
reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de
éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la
aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA

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Supervisión, Monitoreo y Evaluación

Introducción
9
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo
que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-
chos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-
riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-
mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-
cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución
de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una
serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus
responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL
CURSO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-
titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-
tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en
cuenta:
a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el esta-
blecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá
como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profun-
didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera
como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos
del módulo que necesite y desee estudiar.

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De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los
temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar
sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos
teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-
cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que
hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos
grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la
problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-
cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-
tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de
los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y análisis individual:
• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto
Autoformativo.
c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y
herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.

Introducción
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2.2 Materiales educativos
Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Una Guía de Trabajo Aplicativo.
c. Un Texto de Apoyo.
d. Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un
positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-
llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas
Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”.
El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de la
situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus com-
petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la
competencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-
je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:

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a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?
b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-
bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro
interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-
sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas
para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-
nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por
tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-
tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-
go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-
jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-
tad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-
ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo
hará sentir satisfecho y feliz.

Introducción
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2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conoci-
mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la
información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
• Buscar las ideas principales.
• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales
analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan
unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-
riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-
das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condicio-
nes:
a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si
desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información
tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.

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c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso
de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero
interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es reco-
mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-
gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y
dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto
usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones
El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-
do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abre-
viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, “nuestras propias palabras”.

Introducción
15
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la
tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos
Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-
tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
• Información fundamental e importante.
• Contenido elaborado con palabras propias.
• Relaciones entre los conceptos clave.
• Información clara y abreviada.
• Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-
mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un
texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de
izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c. Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas
centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. El
módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.

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18

19
ÍNDICE
Introducción 21
Unidad I: Evaluación del Plan Operativo 25
Unidad II: Indicadores de Supervisión, Monitoreo y Evaluación 45
Unidad III: Evaluación de Objetivos 71
Unidad IV: Monitoreo del Plan Operativo 95
Unidad V: Supervisión del Plan Operativo 135

20

Texto Autoformativo
21
INTRODUCCIÓN
La gestión de los servicios públicos de salud en el país, en el actual momento, está
orientada a lograr la satisfacción del usuario con eficiencia y eficacia en todos sus proce-
sos, a fin de obtener resultados favorables y un impacto real para elevar el nivel de salud
y calidad de vida de la población usuaria de las redes de servicios de salud.
En este proceso de gestión juegan un papel fundamental la supervisión, el monitoreo y la
evaluación, que son fundamentales en el ciclo de planificación estratégica y operativa de
los servicios de salud.
El presente módulo forma parte del Curso de Gestión en las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, organizado por el Ministerio de Salud, luego de haber identificado
la necesidad de capacitación en supervisión, monitoreo y evaluación de los estableci-
mientos de salud.
La evaluación es un procedimiento que permite obtener información y emitir juicios
para tomar decisiones, en consecuencia la supervisión y el monitoreo son formas parti-
culares de evaluación. Por esta razón, con el fin de elaborar el Plan de Supervislón,
Monitoreo y Evaluación comenzaremos diseñando la evaluación de los objetivos.
En el presente módulo se diseñará el plan de evaluación de objetivos y el plan de
monitoreo de las actividades del Plan Operativo, y se diseñará el plan de supervisión de
las actividades y del desempeño del personal.
Al finalizar el presente Módulo los participantes deben presentar el Plan de Supervisión,
Monitoreo y Evaluación (PSME) que debe contener el diseño de la evaluación de obje-
tivos, la supervisión y el monitoreo que se realizará al POI.
En la Unidad I se desarrolla el marco teórico de la evaluación, se define lo que se va a
evaluar y se describe el Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación.
En la Unidad II se explica cómo construir indicadores, cómo identificar indicadores y
cómo se seleccionan indicadores para el PSME.
En la Unidad III se desarrolla la Evaluación de Objetivos para poder diseñar el Plan de
Evaluación.
En la Unidad IV se explica como elaborar un Plan de Monitoreo de actividades tanto del
POI como de las que se realizan rutinariamente en el establecimiento de salud.
En la Unidad V se presenta un modelo de Plan de Supervisión tanto de actividades como
del desempeño del personal.
Por ser un curso autoformativo cada actividad práctica tiene una actividad grupal, co-
rrespondiendo a cada actividad individual en el Texto Autoformativo una actividad grupal
en las Guías de Trabajos Aplicativos, asimismo, se ha realizado una recopilación de
textos que refuerzan y profundizan los temas tratados en cada unidad del presente Mó-
dulo (Texto de Apoyo).

22
¿POR QUÉ LEER ESTE MÓDULO?
Como miembros del equipo de gestión de un establecimiento de salud del sector público
a menudo tenemos sobrecarga de trabajo, por lo que se requiere ser más efectivo y
eficaz, lo que sólo es posible si se tiene sistematizado la información y los criterios para
poder identificar problemas en los procesos, medir el grado de avance del plan y la
calidad de los productos y procesos.
Este módulo está diseñado para facilitar el trabajo de evaluación del equipo de gestión,
debido a que si se tiene un PSME completo y factible de ejecutar, va a permitir obtener
información clave en forma oportuna.
La metodología de trabajo es grupal, considerando en todo momento el trabajo diario
que se realiza en los servicios, basando el aprendizaje en la práctica misma de la gestión.
¿CÓMO LEER ESTE MÓDULO ?
Este módulo está dividido en varias unidades. Entre ellas existe una interrelación que
aconseja su lectura y estudio secuencial. Sin embargo, si el lector está interesado en
algún tema en especial, puede leer directamente la unidad preferida. Sugerimos, en todo
caso, que siempre se lea y desarrolle la primera unidad, antes de pasar a la unidad
preferida.
A continuación presentamos varias sugerencias para el mejor aprovechamiento del
módulo.
• Se recomienda al usuario volver a leer y analizar el módulo cuántas veces sea
necesario. Debe considerarse como un material de ayuda para todo el proceso de
aprendizaje y recordar que este proceso nunca termina.
• Es importante considerar las recomendaciones contenidas en el módulo a la luz de
la experiencia del lector o el grupo de lectores, sin rigidez excesiva ni tampoco con
demasiada flexibilidad.
• Es importante realizar los ejercicios individuales o de grupo, que propone el módu-
lo. Se sugiere practicar en todo momento las destrezas sugeridas o descritas en el
texto, no sólo durante las fases presenciales de la capacitación, sino en todo mo-
mento.
• En lo posible debe privilegiarse el uso del material modular para un trabajo en
grupos, más que para un aprendizaje individual. Sin embargo, advertimos del ries-
go innecesario de realizar lecturas en grupo a alta voz, en los que uno lee y los otros
escuchan o siguen (o pretenden seguir) la lectura. Esta última forma de uso del
material no respeta la velocidad individual y personal de comprensión de la lectura.
• Las páginas de los materiales de lectura están diagramadas para permitir al lector
escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar.
• Se recomienda sistematizar el TIEMPO destinado al uso del material y las diferen-
tes actividades de aprendizaje consideradas en el programa del taller grupal. Es
muy importante conceder el tiempo suficiente para las actividades educativas, pero
también es muy útil controlar la pérdida innecesaria del mismo en el desarrollo de
estas actividades. A veces se programa muy poco tiempo para una actividad de
aprendizaje, con lo que su desarrollo suele concentrarse sólo en aspectos teóricos.

Texto Autoformativo
23
• Es conveniente considerar esta propuesta como parte de un proceso que requiere
un mejoramiento continuo en la práctica misma de la supervisión, monitoreo y
evaluación de los servicios de salud. Es bueno recordar, sin embargo, que siempre
o casi siempre el mejoramiento de los procesos requiere una práctica sistemática,
rigurosa y creativa.
• Finalmente, se sugiere usar el módulo con el mejor de los ánimos, predispuestos a
aprender y sacar el máximo provecho del tiempo invertido en su lectura y discusión.
PRE REQUISITOS
• Este módulo está dirigido al personal con responsabilidad en los equipos de ges-
tión de los servicios y/o redes de salud. Puede usarse también, con algunas adapta-
ciones, especialmente de las actividades prácticas, en la formación de nuevos recur-
sos humanos para la gestión de los servicios de salud.
• El usuario del módulo debe tener alguna experiencia en la elaboración y conduc-
ción de planes operativos en los servicios de salud. Asumimos que el usuario está
interesado en su autoformación y en el desarrollo de su capacidad gerencial.
OBJETIVO GENERAL DEL MÓDULO
Mejorar el nivel de competencias del equipo de gestión de los establecimientos de salud
en el diseño del Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación de los servicios y progra-
mas de salud, a fin de lograr su modernidad e incrementar la calidad, la eficiencia, la
rentabilidad y la satisfacción del usuario de los servicios de salud.
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
El material bibliográfico básico para el desarrollo del módulo consta de 3 partes:
1. Texto Autoformativo.
2. Guía de Trabajo Aplicativo.
3. Texto de Apoyo.

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PLAN OPERATIVO
UNIDAD II
INDICADORES DE
Y EVALUACIÓN
UNIDAD I
LA EVALUACIÓN DEL
PLAN OPERATIVO
PLAN DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
UNIDAD IV
MONITOREO DEL
PLAN OPERATIVO
UNIDAD III
EVALUACIÓN DE
OBJETIVOS
UNIDAD V
SUPERVISIÓN DEL
PLAN OPERATIVO
MAPA DE CONTENIDOS

25
Unidad I
Evaluación del
Plan Operativo

26

Texto Autoformativo
27
UNIDAD I
EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

28

Texto Autoformativo: Unidad I
29
Luego que el equipo de gestión ha elaborado el Plan Operativo en el cual se han defini-
do los objetivos, las actividades y las tareas, se necesita conocer si las actividades y los
recursos que han propuesto permitirán alcanzar los objetivos, por lo que seguidamente
se debe elaborar un Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación (PSME).
El PSME debe definir los objetivos, los procesos, los resultados, el impacto y las activida-
des que se necesitan supervisar, monitorear y evaluar; y debe describir las técnicas, las
metodologías e instrumentos que se van a emplear (Fig. 1.1).
FIG.1.1. OBJETO DEL PLAN DE EVALUACIÓN EN EL PLAN OPERATIVO
En el PSME se describen técnicas y procedimientos que permiten elegir el curso de
acción para alcanzar con mayor certeza el resultado que se quiere conseguir, y para
elegir el curso de acción que consiga más y mejores resultados al menor costo.
Las técnicas y procedimientos que tienen estos fines, se circunscriben en un conjunto de
acciones o actividades organizadas y sistemáticas que se realizan para reconocer los
avances y logros de un Plan Operativo, y a su vez sirven para reforzarlo y continuarlo.
UNIDAD I
EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO
Plan de Evaluación
ACTIVIDADES
Plan Operativo
RECURSOS
OBJETIVO ¿Qué objetivos evaluar?
¿Qué procesos evaluar?
¿Cómo evaluar el proceso?
¿Qué resultados evaluar?
¿Cómo evaluar los
resultados?
¿Qué impacto evaluar?
¿Cómo evaluar el impacto?
¿Qué y cómo monitorear?
¿Qué y cómo supervisar?
RESULTADOS
IMPACTO
P
R
O
C
E
S
O
ççç
ççç

30
1.1 ¿QUÉ ES EVALUACIÓN?
En el presente Módulo se considera que el monitoreo y supervisión son una forma de
evaluación, en razón que cumplen el mismo fin, el brindar información y juicios para
tomar decisiones y mejorar las actividades que permitan cumplir los logros del POI.
Evaluación es la comparación de los objetivos con los resultados y la
descripción de cómo dichos objetivos fueron alcanzados Una evalua-
ción nos indica qué está funcionando y qué no lo está, qué debemos
mantener y qué debemos cambiar. Las evaluaciones constituyen una
herramienta para tomar decisiones, pero ellas por sí solas no toman
decisiones ni hacen los cambios.
La evaluación es un conjunto de acciones o actividades organizadas y sistemáticas que
se realizan para reconocer los avances y logros de un programa, y a su vez sirven para
reforzarlo o desactivarlo. También se utiliza para detectar los problemas y obstáculos,
hacer modificaciones y evitar errores, de tal manera que se incrementen los resultados
positivos. Si bien tradicionalmente la evaluación es un espacio de trabajo que se da al
final de la ejecución del Plan Operativo, de acuerdo a lo observado en la Figura 1.1, la
evaluación es un proceso que se puede realizar en cualquiera de los niveles de
ejecución del Plan Operativo, es por lo tanto una actividad permanente durante el
proceso de gestión de un establecimiento de salud.
Es indispensable contar con objetivos claros y susceptibles de ser medidos de una ma-
nera confiable, que permitan guiar la ejecución del programa, de tal manera que en el
seguimiento (monitoreo) o evaluación que debe hacerse del mismo, se detecten a tiempo
los problemas para poder conseguirlo sobre la marcha.
Lo más común es realizar una contabilidad de las actividades realizadas y del número de
participantes en cada una de ellas, con menos frecuencia se incluyen en los objetivos los
parámetros que permiten medir el efecto de dichas actividades, en consecuencia no se
han establecido puntos de comparación entre una situación inicial y los resultados obte-
nidos.
Por esta razón, antes de poder proponer actividades e indicar los recursos, previamente
se requiere definir claramente la población objetivo, tener información concreta sobre la
situación inicial, que constituya los datos de base y que sea previa al inicio de un Plan
Operativo, sin este requisito no es posible definir objetivos concretos que indiquen, en
forma objetiva, los resultados a los que se desea llegar.
Integración de la Evaluación a la Planificación
La evaluación no es una actividad aislada que se lleva a cabo después de iniciar un
programa. El proceso de evaluación comienza en la planeación. El gerente de un esta-
blecimiento de salud no puede determinar si un programa es efectivo, a menos que los
objetivos estén claramente definidos desde el momento en que se inicia el diseño del
mismo. Los objetivos son el único medio mediante el cual, posteriormente, se podrá
determinar qué se va a medir y con relación a qué se va a medir. Cuando los objetivos se
definen de manera vaga, por ejemplo, “Reducción de la transmisión de las ETS/VIH a

31
una tasa no especificada en un tiempo no especificado”, ¿Cómo registrarse una reduc-
ción de la transmisión? ¿y cómo el gerente del establecimiento de salud puede atribuir
dicha reducción al Plan Operativo? Es responsabilidad de la gestión el asegurar que el
diseño del proyecto contenga objetivos que se puedan medir y que sean alcanzables.
¿Qué es lo que estamos evaluando?
La clave del éxito de la evaluación radica en la selección apropiada de objetivos y resul-
tados. La correcta aplicación de esos objetivos asegura que los resultados se logren
adecuada y eficientemente. Los encargados de realizar el diseño de los programas deben
tener en cuenta que los que conducirán la evaluación no sólo se fijarán en los logros del
programa, sino también en la medida en que se lograron.
Los objetivos son los resultados deseados. El tener “objetivos claros” es fundamental en
la solución de problemas. Al definir los objetivos en términos de resultados que se pue-
dan medir, los diseñadores del Plan Operativo de un servicio de salud, pueden validar
sus resultados. Cuando no existe una relación directa entre lo que buscan lograr y lo que
logran, no pueden determinar si los objetivos se lograron o no, ni pueden afirmar que el
cambio o cambios que se presenten en la población objetivo se deben a la existencia del
proyecto.
Un objetivo debe poder ser medido, para que se pueda monitorear y evaluar; debe ser
Específico para evitar interpretaciones diferentes; debe indicar el tiempo preciso; debe
ser Adecuado para los problemas, metas y estrategias; y debe ser sobre todo realista y
viable de acuerdo a las características y contexto del establecimiento de salud.
Los resultados están directamente relacionados con los objetivos del programa, los
resultados, a diferencia de los objetivos, son más descriptivos, e indican qué es lo que se
va ha obtener si se cumplen los objetivos. Los resultados sirven como medida para
determinar si el programa logró o no sus objetivos.
Las actividades son los pasos que se llevan a cabo para lograr los objetivos. Incluyen
una amplia gama de procedimientos que se realizan durante la vida de un programa. Es
importante reconocer la diferencia entre objetivos y actividades. Las actividades que se
realizan para lograr los objetivos no constituyen en si mismas los objetivos a evaluar.
El Plan Operativo no sólo termina con los resultados deseados, sino con los efectos
residuales del programa o de sus actividades una vez concluido los mismos, a esto se le
denomina IMPACTO, que puede ser a corto plazo (seis meses posteriores a su finaliza-
ción) y a largo plazo se centra más en el impacto del programa sobre la comunidad o en
la contribución del programa a los indicadores nacionales o demográficos.
Los que realizan las programaciones deben tener en cuenta que el éxito de un programa
se basa en lograr los resultados (productos, efectos e impactos) descritos en el Plan
Operativo.
El Modelo de Evaluación
La teoría de causa y efecto es una premisa básica en la evaluación. Lo que se incluya en
el Plan Operativo tendrá un impacto positivo o negativo sobre lo que se quiere modificar,
en consecuencia el Plan Operativo se constituye en una intervención (causa) y las modi-
ficaciones en la población objetivo o en un servicio (efecto).
Los recursos necesarios para realizar las actividades darán los productos, los efectos de
los objetivos específicos, el efecto del objetivo general y el impacto. Los recursos consti-

32
tuyen los insumos, las actividades constituyen el proceso, y los productos son consecuen-
cia de las actividades, y los efectos de los objetivos específicos son consecuencia de los
productos, el efecto del objetivo general es consecuencia de los efectos de los objetivos
específicos y el impacto es el efecto que se atribuye sólo al Plan Operativo. El impacto es
la medición del grado en que el cambio en el indicador se atribuye a la acción del Plan
Operativo (Fig. 1.2).
FIG. 1.2. LA LÓGICA DE EVALUACIÓN
Basado en este modelo, la evaluación del Plan Operativo se realizará a partir de la
selección de los objetivos que se van a evaluar, para luego proponer la metodología a
emplear.
FIG. 1.3. LÓGICA DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN.
RELACIÓN DEL POI Y EL PLAN DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
Componentes del POI
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
Financieros, Tecnológicos,
Personal, Infraestructura
Componentes del POI
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
ACTIVIDADES
RECURSOS
Financieros, Tecnológicos,
Personal, Infraestructura
EFECTO
IMPACTO
EFECTOS
RESULTADOS
COSTOS
PROCESOS
INSUMOS
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
EVALUACIÓN DE
IMPACTO Y DE
EFECTOS
EVALUACIÓN DE
EFECTOS
EVALUACIÓN DE
PRODUCTOS Y
MONITOREO
EVALUACIÓN DE
EFICIENCIA
MONITOREO
MONITOREO Y
SUPERVISIÓN
TIPO DE
EVALUACIÓN
PLAN DE EVALUACIÓN

33
En la Fig. 1.3. se presenta la lógica de programación con relación a la lógica de evalua-
ción. Cada componente del POI debe ser evaluado, para lo cual se construyen indicadores
para cada componente. Cada tipo de indicador tiene una metodología de evaluación
diferente.
Con fines de elaborar el Plan de Evaluación se sigue la lógica de Progra-
mación del Plan Operativo, sin embargo, en el momento de ejecutar la
evaluación se comienza a evaluar cuando el proyecto está en marcha,
por lo general, se inicia con la evaluación de las actividades (monitoreo)
tanto administrativas como de los procesos en los que se desarrollan, y
al final del POI se evalúan los efectos y el impacto del Plan. En este libro
se comienza a elaborar el Plan de evaluación desde los objetivos hasta
las actividades con la finalidad de ir construyendo las matrices del Plan
de Evaluación.
Continuando con la lógica de evaluación, luego de tener identificado y operacionalizado
los indicadores, se procederá a determinar el tipo de evaluación y luego la metodología a
emplear, la que se va a detallar en el Plan de Evaluación.
En la Fig. 1.3. se representa la secuencia lógica que se va a seguir para elaborar el Plan
de Evaluación. Los Objetivos Generales y los Objetivos Específicos serán evaluados me-
diante una evaluación de efectos e impacto. Las actividades y sus componentes: proce-
sos, costos y productos, serán evaluados tanto en su estructura como en los procesos
administrativos mediante el supervisión y monitoreo. La evaluación de los recursos es
netamente administrativa.
El tipo de evaluación depende de la fase del Plan Operativo, si el Plan Operativo estuvie-
ra en la fase de diseño entonces la evaluación a realizarse sería de necesidades, tal como
se muestra en el Cuadro 1.1, en vista de que en nuestro caso el Plan Operativo ya está
diseñado y programado, se debería presentar un plan de evaluación monitoreo y super-
visión que indique la metodología a emplear y el tipo de evaluación que corresponde a
cada componente del Plan Operativo.
En el Cuadro 1.1 se observa que el tipo de evaluación se realiza según la Fase del Plan
Operativo, mientras el proyecto se está desarrollando se realizan evaluaciones formativas
o evaluaciones de procesos que están relacionados al cumplimiento de los objetivos, en
otras palabras, referidas a la estructura del plan, si en esta misma fase de ejecución del
Plan Operativo se requiere también realizar una evaluación administrativa en conse-
cuencia se debe desarrollar acciones de Monitoreo, Supervisión y Auditoría; una vez
concluida alguna actividad, una etapa del Plan Operativo, o al final del mismo se realizan
evaluaciones integradoras: de productos, de efectos, o de impacto. Para cada etapa se
tienen los indicadores definidos en la unidad anterior.

34
Diseño del Plan Implementación Seguimiento del
Operativo del Plan Operativo Plan Operativo
Evaluación
Estructurada
Evaluación
Administrativa
Identificación de
Necesidades
(Evaluación de necesida-
des)
Evaluación formativa
(Evaluación del procedi-
miento)
Monitoreo
Supervisión
Auditoría
Evaluación de
la Eficiencia
Evaluación de Evaluación de
Resultados y Impacto
de Efectos (identificación
(Evaluación de Impactos)
sumativa)
Objetivo de la Evaluación
Identificar las necesidades
para planear el P.O. y esta-
blecer las bases de compa-
ración.
Mejorar el desarrollo del
proyecto mediante la eva-
luación de los procedi-
mientos de las actividades,
de los recursos y del per-
sonal que intervienen en
las actividades.
Medir los impac-
tos del proyecto,
principalmente
en el área objeti-
vo del Plan Ope-
rativo.
Determinar el ni-
vel de cumpli-
miento de los re-
sultados de las
actividades y de
los efectos de los
objetivos especí-
ficos.
Tipo de Indicador
IND. DE PROCESO
IND. DE INSUMOS
IND. DE COSTOS
IND. DE PRODUCTOS
IND. DE
EFECTOS DE
LOS O.E.
IND. DE
IMPACTO
IND. DE
EFECTO DEL
O.G.
CUADRO 1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN SEGÚN LA FASE DEL PLAN OPERATIVO
El Monitoreo evalúa o juzga el Plan Operativo de manera continuada. El
Plan Operativo describe todas las actividades. Para un monitoreo efec-
tivo se requiere identificar actividades esenciales y realizar un juicio con-
tinuo de las mismas. El monitoreo depende de los sistemas de informa-
ción gerencial y de la observación para evaluar las actividades del pro-
yecto, constituyendo un procedimiento clave para apoyar el logro de los
objetivos del POI.

35
La Supervisión evalúa los logros del personal que intervienen en el Plan
Operativo y la calidad de su trabajo. Determina si el desempeño de
cada uno de los miembros del personal concuerda con su descripción
de trabajo, identifica las necesidades de capacitación del personal, con
el fin de mejorar el desempeño del personal.
1.2. EL PLAN DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
En las siguientes Unidades del Texto Autoformativo se irán desarrollando paso a paso
los componentes del Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación del Plan Operativo de
un Establecimiento de Salud, el cual deberá ser desarrollado y presentado por los parti-
cipantes al finalizar el presente módulo.
El Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación se realiza junto con el Plan Operativo, a
continuación se describe la metodología que se va a utilizar para elaborar el PSME.
Metodología del PSME
La Metodología responde a: ¿Qué, cómo, cuándo y quién debe evaluar?
¿Qué se va a evaluar?
1. Definir los resultados (efectos, impacto, productos), procesos e insumos del Plan
Operativo institucional. La metodología de como hacerlo se presenta en esta Uni-
dad.
2. Construir y seleccionar indicadores para cada uno de los resultados, procesos e
insumos del POI. La forma de hacerlo será explicado en la Unidad II.
3. Construir y seleccionar indicadores de las actividades rutinarias de los servicios que
se realizan en el establecimiento de salud para el monitoreo y supervisión de las
actividades. La forma de realizarlo será desarrollado en la Unidad II.
FIG. 1.4. DIAGRAMA QUE REPRESENTA EL QUÉ EVALUAR EN UN
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
EFECTO
IMPACTO
CALIDAD
CANTIDAD
CALIDAD
CANTIDAD
PLAN OPERATIVO
INSTITUCIONAL
OBJETIVOS
Objetivos Generales
Objetivos Específicos
ACTIVIDADES
RECURSOS

36
En primer lugar, se necesitan identificar los productos, resultados, efectos, insumos y
procesos del Plan Operativo Institucional, luego identificar y construir indicadores para
la supervisión, monitoreo y evaluación de los componentes del POI.
Definir “el ¿Qué se va a evaluar?” se realiza seleccionando indicadores1
que midan los
componentes del POI, tomando en cuenta la estructura y las actividades del estableci-
miento de salud, según la calidad y cantidad de los procesos y los productos, así como de
la eficiencia y eficacia de sus resultados, tal como se esquematiza en la Fig, 1.4.
¿Cómo evaluar?
1. Diseñar el Plan de Evaluación de objetivos, corresponde a la Unidad III.
2. Diseñar un Plan de Monitoreo de las actividades del POI y de los servicios de un
establecimiento de salud que será desarrollado en la Unidad IV.
3. Diseñar un Plan de Supervisión que será desarrollado en la Unidad V.
En el caso de la evaluación del Plan Operativo: los objetivos se evalúan, las actividades
se evalúan, monitorean y supervisan. Los objetivos serán evaluados determinando los
efectos e impacto, y las actividades serán monitoreadas y supervisadas.
¿Con qué, cuándo y quién evaluar?
1. Definir los instrumentos de recolección de datos
2. Indicar los responsables del PSME.
3. Indicar cuándo cronogramar las actividades del PSME.
Se presentan matrices para designar los instrumentos y técnicas de recolección de infor-
mación que medirán los indicadores, y las personas responsables de las evaluaciones.
¿Para qué evaluar?
• Para proveer información. Esto significa que la evaluación no se realiza al azar
sino en forma sistemática. Debe ser un proceso permanente constituido por pasos
que se toman en forma lógica y secuencial.
• Para permitir emitir juicios. Es decir es una actividad analítica. Su propósito es
juzgar si los esfuerzos desplegados han tenido o están teniendo éxito.
• Para tomar decisiones. Una vez que se tiene idea de cómo va el programa, se debe
decidir qué hacer para maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La evalua-
ción, para que tenga valor, debe ser un instrumento para la toma de decisiones, y no
simplemente un instrumento académico.
1 Propuestas por Aga Khan en el Módulo de Monitoreo y Evaluación de Programas, publicado
por el Ministerio de Salud del Perú.

37
1.3. DEFINIENDO EL IMPACTO, LOS EFECTOS, LOS PRODUCTOS
Y LOS INSUMOS DEL PLAN OPERATIVO
El Plan Operativo del Centro de Salud “Miguel Angel Honores”, luego de haber priorizado
y seleccionado problemas y de haber encontrado nudos críticos, ha formulado sus obje-
tivos generales y específicos y ha propuesto las actividades que van a permitir cumplir
con los objetivos. A continuación se presenta una matriz de ejemplo, donde se define el
impacto, los efectos, los resultados y los insumos.
MATRIZ 1.1.
DEFINICIÓN DEL EFECTO E IMPACTO DE LOS OBJETIVOS
CENTRO DE SALUD: MIGUEL ANGEL HONORES
OBJETIVO GENERAL
Disminuir la morbimortalidad de la po-
blación infantil de la comunidad de
Lurín, mediante actividades preventivo
promocionales y mejorando la calidad
de atención de los Centros de Salud
de la zona en un periodo de 2 años.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Incrementar en un 80% las activi-
dades preventivo-promocionales
sobre enfermedades infecciosas
intestinales en la comunidad de
Lurín en un período de 6 meses.
2. Brindar un trato adecuado al 100%
de la población infantil y sus pa-
dres que acuden al Centro de Sa-
lud “Miguel Angel Honores” de la
comunidad de Lurín en un perío-
do de un año.
EFECTO
Reducción de la tasa de mortalidad in-
fantil en un 10% y de la tasa de morbilidad
infantil en 20% en la comunidad de Lurín.
IMPACTO
Reducción de la tasa de mortalidad in-
fantil por infecciones intestinales en 100%
y las tasas de morbilidad infantil por in-
fecciones intestinales 50% en la comuni-
dad de Lurín, debido a las acciones pla-
nificadas en el Plan Operativo.
EFECTOS
1. Incremento de un 80% de padres de
familia informados y educados en
prevenir infecciones intestinales.
2. 100% de padres satisfechos con la
atención en el Centro de Salud.

38
MATRIZ 1.2.
DEFINICIÓN DE LOS PRODUCTOS, PROCESOS Y COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
PRODUCTOS
1.1. Veinte promotores de salud capacita-
dos.
1.2. Ciento veinte charlas educativas, 600
visitas domiciliarias por promotor de
salud en seis meses.
1.3. Cloración de los carros cisterna dos
veces por semana.
2.1. Personal del equipo de salud capaci-
tado en reconocer deficiencias en la
calidad de atención del Centro de Sa-
lud desde la perspectiva del usuario.
2.2. Acciones correctivas realizadas por el
círculo de calidad.
PROCESOS
1. Desplazamiento del usuario en los ser-
vicios del Centro de Salud.
2. Organización de las actividades edu-
cativas con la comunidad.
3. Cloración del agua de consumo a ni-
vel domiciliario.
4. Identificación de deficiencias de la ca-
lidad de atención e implementación
de las medidas correctivas.
COSTOS
1. Costo en Soles por promotor de salud
capacitado.
2. Costo por charla educativa realizada.
Costo por visita domiciliaria efectua-
da.
3. Costo por cloración de cada carro cis-
terna.
4. Costo por personal del equipo de sa-
lud capacitado en reconocer deficien-
cias en la calidad de atención.
5. Costo por acciones correctivas reali-
zadas por el círculo de calidad.
ACTIVIDADES
1.1. Capacitar promotores de salud de
la propia comunidad en promoción
y prevención de enfermedades in-
fecciosas intestinales.
1.2. Programar actividades de IEC para
los habitantes sobre la higiene de
los alimentos, y de las manos antes
de consumir alimentos.
1.3. Realizar cloración del agua de con-
sumo a nivel domiciliario.
2.1. Capacitar al personal de salud en
calidad de atención desde la pers-
pectiva del usuario.
2.2. Implementar un circulo de calidad
con personal del equipo de salud.

39
MATRIZ 1.3.
DEFINICIÓN DE LOS INSUMOS
RECURSOS
1.1. Viáticos para 20 promotores de sa-
lud por 20 días al mes por seis me-
ses.
1.2. Material de IEC (rotafolios, folletos,
afiches).
1.3. Cloro para los camiones cisterna.
1.4. Profesores en calidad de atención
desde la perspectiva del cliente.
1.5. Un médico, una enfermera, un téc-
nico, y un administrativo para cons-
tituir el círculo de calidad de aten-
ción.
INSUMOS
1.1. 24,000 Nuevos Soles para viáticos
de los Promotores de Salud. 4,000
Nuevos Soles mensuales.
1.2. 15,000 Nuevos Soles para material
de IEC.
1.3. 20 rotafolios sobre infecciones intes-
tinales
1.4. 5,000 folletos sobre infecciones in-
testinales
1.5. 1,000 afiches sobre infecciones in-
testinales
1.6. 10,000 Nuevos Soles para Cloro.
1.7. 6,000 Nuevos Soles para el pago de
profesores y organización del Taller
de capacitación en calidad de aten-
ción desde la perspectiva del clien-
te.
1.8. 20,000 Nuevos Soles para gastos en
las medidas correctivas de calidad
de atención sugeridas por el Círculo
de Calidad.

40
ACTIVIDAD Nº 1
1. Seguido a continuación existen matrices en blanco. Tomando como ejemplo lo
realizado por el Centro de Salud “Miguel Angel Honores” desarrolle el impacto, los
efectos, los resultados y los insumos necesarios para alcanzar los objetivos y activi-
dades planteados en el Plan Operativo de su establecimiento, desarrollado en el
Texto Autoformativo del Módulo I “Plan Operativo Institucional”:
Establecimiento de Salud:
OBJETIVO GENERAL EFECTO
IMPACTO
OBJETIVO ESPECÍFICO EFECTO

41
2. Luego de realizar esta actividad individual proceda a reunirse con su equipo de
gestión y desarrollen la Actividad Nº 1 de la Guía de Trabajo Aplicativo.
ACTIVIDADES PRODUCTOS
PROCESOS
COSTOS
RECURSOS INSUMOS

42
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
Usted ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar la
autoevaluación de contenidos de esta unidad.
1. ¿Qué debe definir el Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación?
a. Las personas que van a evaluar
b. Los recursos del Plan Operativo destinados a la evaluación
c. Los lugares donde se va a realizar la evaluación
d. Los objetivos, procesos, resultados, actividades y el impacto
2. La evaluación del Plan Operativo se realiza para:
a. Tomar decisiones
b. Reconocer los avances y logros del POI
c. Detectar los problemas y los obstáculos
d. Todas las anteriores
3. ¿Cuál es la diferencia entre productos, efectos e impacto de un POI?
a. Los productos son resultado de las actividades, los efectos son consecuen-
cia de los objetivos, y el impacto es el efecto que se atribuye solamente al
POI.
b. Los resultados, los efectos y el impacto no son diferentes
c. Los productos son resultado de las actividades realizadas, los efectos y el
impacto son consecuencia que depende del POI únicamente
d. Todos son resultados
4. ¿Qué son los indicadores?
a. Son variables numéricas que contienen un numerador y un denominador
b. Son variables que sirven para medir los cambios
c. Una medida que permite cerciorarnos si estamos o no logrando los obje-
tivos propuestos
d. b y c son correctas
5. Los pasos para construir indicadores son:
a. Determinar los valores finales del indicador, fijar criterios para asignar los
valores e indicar el procedimiento de medición.

43
b. Definir el efecto, identificar el indicador y operacionalizarlos
c. Seleccionar el objetivo, identificar el numerador y definir el denominador
d. Ninguna de las anteriores
Clave de respuestas
1. D 2. D 3. A 4. D 5. A
Criterios de evaluación
Comprensión suficiente: 5 respuestas correctas
Comprensión parcial: 4-3 respuestas correctas
Comprensión insuficiente: 0-2 respuestas correctas
En caso de tener una comprensión insuficiente o parcial, anote los puntos de
mayor dificultad, para luego volver a revisar cuidadosamente los materiales del
tópico y si subsisten las dificultades, solicitar el apoyo del tutor local. En caso de
persistir algunas dudas estas deberán ser expuestas y subsanadas en la actividad
presencial.
RESUMEN
En la Unidad I se han desarrollado contenidos teóricos y prácticos sobre la evalua-
ción del Plan Operativo, se ha presentado la importancia de la evaluación y la
utilidad para tomar decisiones, basado en juicios proporcionados por las evalua-
ciones. En razón que para poder llevar a cabo la evaluación se necesita identificar
y operacionalizar los indicadores, tarea que sería imposible cumplir sin definir los
resultados de los objetivos y de las actividades. Se brindan elementos para poder
construir indicadores y para poder seleccionar los mejores.
El sub producto que se espera obtener son indicadores de los componentes del
Plan Operativo que desarrolló en el Módulo del Plan Operativo Institucional.
BIBLIOGRAFÍA
1. Testa, Mario (1990). Pensamiento Estratégico y Lógica de Programación. Ar-
gentina: Lugar Editorial S.A.
2. Organización Mundial de la Salud (1981). Información Necesaria en Prepara-
ción de Indicadores para Vigilar los Progresos Realizados en el Logro de la
Salud para Todos en el Año 2000. Serie Salud Para Todos Nº 4, Ginebra.
3. Navarro, Juan Carlos (1992). Evaluación de Programas de Salud y Toma de
decisiones. OPS, Washington DC.
4. Velásquez, Aníbal (1997). Manual de Evaluación Estratégica de Programas
de Salud. INPPARES, Lima.
5. García Núñez, J. Evaluación de Programas de Planificación Familiar. Guía
detallada para Administradores y Evaluadores. Profamilia, Bogotá, 1995.

44
6. Organización Panamericana de la Salud. Evaluación para el Planeamiento
de Programas de Educación para la Salud. Guía para técnicos medios y
auxiliares, Washington D.C., 1990.
7. Bertrand J., Magnani R., Rutenberg N. (1996). Evaluating Family Planning
Programs. The evaluation Project, USAID.
8. Bertrand J., Tsui A. (1995). Indicators for Reproductive Health Program
Evaluation. The Evaluation Project. USAID, Washington.
9. Booth J, Callaghan E. (1995). A working Guide for the Implementation of a
Clinical Indicator Program. ACHS, Sydney.
10. Kazandjian V. Wood P., Lawthers J. Balancing Science and Practice in Indicator
Development: The Maryland Hospital Association Quality Indicator Project,
Int. Journal for Quality in Health Care, Vol 7, Nº 1, 1995, 39-46.
11. Chassin M. Quality of Health Care-Improving the Quality of Care, N. England
J. Medicine 1996; 335(14).
12. Torres W. Manual de Análisis y Uso de Información Gerencial en Salud. Gru-
po Quipus, DGI, 3ª ed. 1998.

45
Unidad II
Indicadores de Supervisión,
Monitoreo y Evaluación

46

Texto Autoformativo
47
UNIDAD II
INDICADORES DE SUPERVISIÓN,
MONITOREO Y EVALUACIÓN
Construir indicadores para
cada componente del POIOBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Al finalizar la presente
Unidad el participante
estará en capacidad de:
A
PRODUCTO
INDICADORES SELECCIONADOS PARA
EL PSME
CONTENIDOS
2.1. Indicadores de evaluación
2.2. ¿Cómo construir indicadores?
2.3. Indicadores de estructura, de proceso/producto y de
resultados del POI
2.4. Indicadores de monitoreo y supervisión de los
servicios de un establecimiento de salud.
2.5. Selección de indicadores para el PEMS
CONTENIDOS
2.1 Indicadores de evaluación
2.2 ¿Cómo construir indicadores?
2.3 Selección de indicadores para el PSME
Seleccionar los indicadores
más apropiados para el
PSME
B
LECTURAS SELECCIONADAS
DEL TEXTO DE APOYO
1. Torres W. Manual de Análisis y Uso de Información Gerencial en
Salud, 3a. ed., DGI, 1998, p: 56-111
2. Aga Khan University, Aga Khan Health Services y col. Monitoreo
y Evaluación de Programas. Ministerio de Salud, Programa de
Fortalecimiento, Módulo 5, Guía de Usuario 51-97.

48

Texto Autoformativo: Unidad II
49
UNIDAD II
INDICADORES DE EVALUACIÓN,
MONITOREO Y SUPERVISIÓN
2.1. INDICADORES DE EVALUACIÓN
La medida que permite cerciorarnos si estamos o no logrando los objetivos que nos
hemos propuesto durante el desarrollo de un programa, se llama indicador de evalua-
ción. El indicador es lo que nos permitirá evaluar los logros de nuestro programa, por lo
cual no debe olvidarse de incluirlo cuando formule el objetivo. Tenga cuidado de ser
realista y objetivo al escribir su indicador, ya que en base a él, se juzgará el éxito o fracaso
de su programa.
Las herramientas para medir los insumos, los procesos, los resultados y los impactos de
un programa, se denominan indicadores.
¿Qué es un indicador?
Como su nombre lo indica, los indicadores son un índice reflejo de una situación deter-
minada. En las normas de la OMS para la evaluación de programas de salud, se les
define como “variables que sirven para medir los cambios”. Los indicadores miden los
diferentes aspectos de un Plan Operativo: los insumos, procesos, resultados, efectos e
impacto.
En muchos casos, se recurre en particular a los indicadores cuando no es posible medir
directamente esos cambios. Habiéndoles atribuido categoría científica, los indicadores
ideales deberían reunir, por ejemplo, los requisitos siguientes: ser válidos, es decir, medir
realmente lo que se supone que deben medir; ser confiables, esto es, dar el mismo
resultado cuando la medición es hecha por personas distintas en circunstancias análo-
gas; ser sensibles, es decir tener la capacidad de captar los cambios ocurridos en la
situación de que se trate. En la vida real existen muy pocos indicadores que cumplen
todos estos criterios.
Un indicador puede tener asignado un valor numérico (un porcentaje, un promedio, un
rango, un número absoluto) o una escala de si/no (Ejm.: presencia versus ausencia).
La recolección de indicadores por sí sola no constituye una evaluación. Los indicadores
sirven antes que todo para detectar problemas, y un problema puede definirse como una
diferencia entre la situación deseada –esto es, la meta prevista- y el desempeño real
alcanzado por el programa en un momento dado.
Indicadores
de Insumo
Indicadores
de Proceso
Indicadores
de Productos
y Efectos
Indicadores
de Impacto

50
2.2. ¿CÓMO CONSTRUIR INDICADORES?
Los pasos para construir indicadores incluyen:
PRIMERO: Identificar el indicador para cada componente del Plan Operativo
Continuando con la evaluación del Plan Operativo del Centro de Salud “Miguel Angel
Honores”, ellos propusieron su Objetivo General, luego definieron el efecto y ahora se
identifica el indicador:
De la misma forma se procede a identificar los indicadores de cada componente del Plan
Operativo teniendo en cuenta lo que se pretende medir con cada indicador.
A nivel de los servicios los indicadores de mayor utilidad corresponden a indicadores de
utilización de servicios y de salud propiamente dichos. Con el objeto de obtener una
adecuada interpretación de los hallazgos de la evaluación es conveniente sin embargo
considerar algunos indicadores sociales y económicos.
Disminuir la morbimortalidad de la población infantil de la comunidad de Lurín,
mediante actividades preventivo-promocionales mejorando la calidad de aten-
ción de los Centros de Salud de la Zona en un período de 2 años.
OBJETIVO GENERAL
Reducción de la tasa de mortalidad infantil en un 10% y de la tasa de morbilidad
infantil en 20% en la comunidad de Lurín.
DEFINIR EL EFECTO
Tasa de Mortalidad Infantil
Tasa de Morbilidad Infantil
INDICADORES

51
A continuación se presenta la siguiente matriz donde se identifican los indicadores para
cada componente del Plan Operativo del Centro de Salud “Miguel Angel Honores”:
MATRIZ 2.1.
OBJETIVO GENERAL
Disminuir la morbimortalidad de
la población infantil de la comuni-
dad de Lurín, mediante activida-
des preventivo-promocionales y
mejorando la calidad de atención
de los Centros de Salud de la zona
en un período de 2 años.
1. Incrementar en un 80% las ac-
tividades preventivo-promo-
cionales sobre enfermedades
infecciosas intestinales en la
comunidad de Lurín en un
período de 6 meses.
2. Brindar un trato adecuado al
100% de la población infantil
y sus padres que acuden al
Centro de Salud “Miguel An-
gel Honores” de la comunidad
de Lurín en un período de un
año.
ACTIVIDADES
1.1. Programar actividades de IEC
para los habitantes sobre la
higiene de los alimentos, y de
las manos antes de consumir
alimentos.
2.1. Implementar un círculo de ca-
lidad con personal del equipo
de salud.
INDICADORES DE EFECTO
Tasa de Mortalidad Infantil.
Tasa de Morbilidad Infantil.
INDICADORES DE
IMPACTO
Tasa de mortalidad infantil por
infecciones intestinales.
Tasa de morbilidad infantil por
INDICADORES DE
EFECTOS
1.1. Número de padres de fa-
milia informados y educa-
dos en prevenir infeccio-
nes intestinales.
1.2. Porcentaje de incremento
de padres de familia infor-
mados y educados en pre-
venir enfermedades infec-
ciosas intestinales.
2.1. Porcentaje de padres satis-
fechos con la atención en
el Centro de Salud.
INDICADORES DE
PRODUCTOS
1.1. Nº de charlas educativas
realizadas por promotor
1.2. Nº de visitas domiciliarias
realizadas por promotor
1.3. Porcentaje de cumplimien-
to por promotor
2.1. Nº de acciones correctivas
realizadas por el círculo de
calidad.
2.2. Nº de problemas detecta-
dos por el círculo de cali-
dad.
EFECTO
Reducción de la tasa de mortali-
dad infantil en un 10% y de la tasa
de morbilidad infantil en 20% en
la comunidad de Lurín.
IMPACTO
Reducción de la tasa de mortali-
dad infantil por infecciones intes-
tinales en 100% y las tasas de
morbilidad infantil por infecciones
intestinales 50% en la comunidad
de Lurín, debido a las acciones
planificadas en el Plan Operativo.
EFECTOS
1. Incremento de un 80% de pa-
dres de familia informados y
educados en prevenir infec-
ciones intestinales.
2. 100% de padres satisfechos
con la atención en el Centro
de Salud.
PRODUCTOS
1.1 Ciento veinte charlas educa-
tivas, 600 visitas domiciliarias
por promotor de salud en seis
meses.
2.1. Acciones correctivas realiza-
das por el círculo de calidad.
COMPONENTE DEL PRODUCTOS E INSUMOS INDICADORES
PLAN OPERATIVO

52
INDICADORES DE
PROCESOS
1.1. Porcentaje de charlas con
más de 10 personas.
1.2. Porcentaje de visitas domi-
ciliarias donde se encon-
tró a los padres y acepta-
ron la charla educativa.
2.1. Porcentaje de acciones
correctivas efectivas.
2.2. Porcentaje de acciones
correctivas realizadas.
INDICADORES DE
COSTOS
Costo por charla educativa rea-
lizada.
Costo por visita domiciliaria
efectuada.
efectiva.
Costo por charla educativa
efectiva.
Costo por acciones correctivas
realizadas por el círculo de ca-
lidad.
Costo por las acciones
correctivas efectivas.
INDICADORES DE
INSUMOS
1.1. Porcentaje del presupues-
to gastado en material de
IEC.
1.2. Porcentaje de Charlas
educativas realizadas con
los rotafolios.
1.3. Porcentaje de las visitas
domiciliarias realizadas
con los folletos.
2.1. Porcentaje del presupues-
to gastado en medidas
correctivas de calidad de
atención sugeridas por el
RECURSOS
1.2. Material de IEC (rotafolios,
folletos, afiches).
1.5. Un médico, una enfermera,
un técnico y un administra-
tivo para constituir el círcu-
lo de calidad de atención.
INSUMOS
1.2. 15,000 Nuevos Soles para
material de IEC.
1.3. 20 rotafolios sobre infecciones
intestinales
1.4. 5,000 folletos sobre infeccio-
nes intestinales.
1.8. 20,000 Nuevos Soles para gas-
tos en las medidas correctivas
de calidad de atención sugeri-
das por el Círculo de Calidad.
PROCESOS
Organización y coordinación de
las actividades educativas con la
comunidad.
Identificación de deficiencias de la
calidad de atención e implemen-
tación.
COSTOS
Costo de las charlas educativas.
Costo de las visitas domiciliarias.
Costo de las acciones correctivas
realizadas por el círculo de cali-
dad.

53
2. Una vez realizada esta actividad reúnase con su equipo de gestión y desarrolle la
Actividad Nº 2 de la Guía de Trabajos Aplicativos.
ACTIVIDAD Nº 1
1. De la misma forma que en el ejemplo anterior proceda a identificar indicadores de
los componentes de su POI
OBJETIVO GENERAL EFECTO INDICADORES DE EFECTO
IMPACTO INDICADORES DE IMPACTO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS EFECTOS INDICADORES DE EFECTOS
ACTIVIDADES PRODUCTOS INDICADORES DE PRODUCTOS
PROCESOS INDICADORES DE PROCESOS
COSTOS INDICADORES DE COSTOS
RECURSOS INSUMOS INDICADORES DE INSUMOS
COMPONENTE DEL PRODUCTOS E INSUMOS INDICADORES
PLAN OPERATIVO

54
EJERCICIO Nº 1
En los esquemas que abajo se presentan escriba Ud. la operacionalización de un indica-
dor de producto de su Plan Operativo individual, siguiendo como modelo el ejemplo
presentado anteriormente.
ACTIVIDAD
DEFINIR EL PRODUCTO
IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR
COMPONENTES DE LA OPERACIONALIZACIÓN DEL INDICADOR
Valores finales del
indicador
Criterios para
asignar los valores
Procedimientos de
medición
DEFINICIÓN OPERACIONAL DEL INDICADOR
Escala:

55
SEGUNDO: Operacionalice los indicadores
La operacionalización de los indicadores consiste en identificar cómo será medido el
indicador. Ello establece las normas y procedimientos que se realizarán para medir el
indicador.
La operacionalización de los indicadores se realiza teniendo en cuenta el objeto de
medición, la fuente de información, el grado de manipulación del indicador y de los
procedimientos de recolección de datos. Los componentes de la definición operacional
de los indicadores son: a) valores finales del indicador, b) criterios para asignar los valo-
res y c) procedimiento de medición.
Continuando con el ejemplo del Centro de Salud “Miguel Angel Honores” se realiza la
operacionalización de los indicadores identificados tomando en cuenta estos tres com-
ponentes.
Brindar un trato adecuado al 100% de la población infantil y a sus padres que acuden
al Centro de Salud “Miguel Angel Honores” de Lurín, en un período de un año.
OBJETIVO ESPECÍFICO
IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR
Porcentaje de padres satisfechos con la atención en el Centro de Salud.
DEFINIR EL EFECTO
100% de padres satisfechos con la atención del Centro de Salud
Se expresará el nivel de satisfacción de los padres con la atención en el Centro de Salud en porcentaje
de padres satisfechos, en relación al total de entrevistados, se considerará satisfecho cuando responda
que está satisfecho con todos los componentes de la calidad de atención preguntadas en el cuestionario
que será aplicado a una muestra representativa de los padres cada mes durante un año.
DEFINICIÓN OPERACIONAL DEL INDICADOR
Valores finales del
indicador
Criterios para asignar
los valores
Procedimiento de
medición
Escala: porcentual
El porcentaje de padres satisfechos con la atención recibida en el
Centro de Salud.
Se obtendrá del cociente de padres satisfechos dividido entre el
total de padres entrevistados.
Se considerará padre satisfecho al padre que utilizó los servicios del
C.S. y respondió que estaba satisfecho y no tenía ninguna observa-
ción desfavorable sobre la atención recibida.
Para la medición del indicador se utilizará un cuestionario que con-
tendrá preguntas sobre la calidad de atención en cuanto a infraes-
tructura del lugar, trato del equipo de salud, capacidad técnica del
personal de salud, disponibilidad de recursos y equipamiento, infor-
mación, educación y comunicación y sobre seguimiento del pacien-
te, el cual será aplicado a una muestra representativa de los padres
cada mes durante un año.
COMPONENTES DE LA OPERACIONALIZACIÓN DEL INDICADOR

56
A continuación se presentan algunos ejemplos desarrollados, para que pueda compren-
der la lógica del proceso de construcción de un indicador.
Objetivo General:
Disminuir la morbimortalidad de la población infantil de la comunidad de Lurín median-
te actividades preventivo-promocionales y mejorando la calidad de atención de los Cen-
tros de Salud de la zona, en un período de 2 años.
Objetivo Específico:
Brindar un trato adecuado al 100% de la población infantil y sus padres que acuden al
Centro de Salud “Miguel Angel Honores” de la comunidad de Lurín en un período de un
año.
Actividad:
Implementar un círculo de calidad con 3 personas del equipo de salud.
Indicador Valor final Criterios para asignar Procedimiento de
del indicador el valor medición
DE EFECTO
Tasa de Mortali-
dad Infantil
Escala: Proporción
Número de menores de un
año muertos, por 1000 na-
cidos vivos en el período de
un año.
Se considerará niño
muerto menor de un año
a los registrados en Lurín
y el denominador serán
los nacidos vivos registra-
dos en Lurín durante un
año.
La mortalidad infantil se
obtendrá de las partidas de
defunción registrados en el
año y los nacidos vivos se
obtendrán de las partidas
de nacimiento registrados
en el año en Lurín.
DE EFECTO
Porcentaje de pa-
dres satisfechos con
la atención en el
Centro de Salud.
Escala: porcentual
Número de padres satisfe-
chos con la atención reci-
bida en el Centro de Salud
/ padres entrevistados por
cien.
Se considerará padre satis-
fecho al padre que utilizó
los servicios del C.S. y res-
pondió que estaba satisfe-
cho y no tenia ninguna ob-
servación desfavorable so-
bre la atención recibida
Para la medición del indi-
cador se utilizará un cues-
tionario que contendrá
preguntas sobre la calidad
de atención el cual será
aplicado a una muestra re-
presentativa de los padres
cada mes durante un año
INDICADORES
DE PRODUCTOS
Nº de acciones
correctivas realiza-
das por el círculo de
calidad.
Escala: continua
Número de acciones co-
rrectivas realizadas por el
Se considerarán acciones
correctivas a las activida-
des realizadas por el cír-
culo de calidad y que ha-
yan sido expresadas en un
plan luego de haber detec-
tado un problema de cali-
dad de atención.
Las acciones serán regis-
tradas en un cuaderno de
incidencias, y serán pre-
sentadas en un plan de
acciones. Se contarán los
planes ejecutados men-
sualmente.

57
Recursos: Financiamiento del círculo de calidad y de sus actividades
INDICADORES
DE PROCESOS
Razón de acciones
correctivas/proble-
mas detectados.
INDICADORES
DE COSTOS
Costo por acciones
correctivas realiza-
das por el círculo de
calidad
Escala: continua
Número de acciones co-
rrectivas / problemas de-
tectados.
Escala: continua
Soles por acción correcti-
va realizada.
Las acciones correctivas
ya fueron definidas.
Los problemas detecta-
dos serán todos los pro-
blemas de calidad que se
hayan detectado por eva-
luaciones de calidad, de
procesos, monitoreo o
supervisión.
Los costos se refieren a
los costos directos e indi-
rectos que se utilizan
para realizar las activida-
des correctivas
Los problemas al igual
que las acciones serán re-
gistrados en un cuaderno
de incidencias. El conteo
de los problemas detecta-
dos se realizará mensual-
mente.
Los costos serán obteni-
dos en forma manual de
los datos proporcionados
por contabilidad.
INDICADORES
DE INSUMOS
Porcentaje del pre-
supuesto gastado
en medidas correc-
tivas de calidad de
atención realizadas
Escala: continua
Soles gastados / soles asig-
nados al Círculo de Calidad
por 100.
El financiamiento asigna-
do será el que aparezca
en el presupuesto clara-
mente especificado para
este rubro.
Se obtendrán reportes
mensuales de los gastos
realizados por cada acción
correctiva realizada.

58
ACTIVIDAD Nº 2
1. En la siguiente matriz escriba los componentes de la operacionalización de
indicadores seleccionados en la propuesta individual de su establecimiento, utili-
zando como modelo lo realizado en los ejemplos anteriores. Es conveniente que
revise la publicación de la Organización Munidal de la Salud que aparece en el
Texto de Apoyo en las lecturas correspondientes a la Unidad I.
DE EFECTO Escala:
Objetivo Específico:
Objetivo General:
DE EFECTO Escala:
Actividad:
INDICADORES Escala:
DE PRODUCTOS

59
2. Una vez realizada esta actividad individual reúnase con el equipo de gestión y desa-
rrollen la Actividad Nº 2 de la Guía de Trabajos Aplicativos.
INDICADORES Escala:
DE PROCESOS
INDICADORES Escala:
DE COSTOS
Recursos:
IND. DE Escala:
INSUMOS

60
2.3. SELECCIÓN DE INDICADORES PARA EL PSME
Una vez construidos los indicadores el siguiente paso consiste en seleccionar los
indicadores que van a ser incluidos en el Plan de Supervisión, Monitoreo y Evaluación.
Es importante tener criterios para construir o seleccionar indicadores, debido a que se
corre el riesgo de considerar indicadores difíciles de medir o de alto costo de medición.
Los indicadores deben ser fáciles de obtener, deben existir fuentes de datos y la obten-
ción de la información debe ser de bajo costo.
Los indicadores llegan a ser problemáticos cuando no se pueden medir, cuando no se
pueda recolectar información, que sea irrelevante para el objetivo, o que se realice una
medición tan infrecuente que deje de ser útil.
El Centro para el Desarrollo de Información y Evaluación de USAID y otros han sugerido
muchos criterios para considerar en la selección de indicadores en el nivel del programa:
1. ¿Está el indicador orientado hacia los resultados y está en un nivel correcto?
Es importante incluir un indicador que esté relacionado a los resultados esperados,
apropiados a la escala de la intervención.
Ejemplo, si la intención es reducir las enfermedades de transmisión sexual (ETS) en
grupos con conductas sexuales de riesgo de una comunidad, utilizar como indicador la
prevalencia de ETS de toda la comunidad, no sería el más conveniente, debido a que no
mide el resultado del programa, la prevalencia de ETS en el grupo con conductas sexua-
les de riesgo sería el indicador más adecuado.
2. ¿Cuál es la disponibilidad de la información, con qué frecuencia y cuáles son
las fuentes? y ¿cuál es la calidad de los datos?
El esfuerzo debería estar dado en los indicadores de alta prioridad y con menos dificul-
tades de medición. Naturalmente la prioridad debería estar dado por los indicadores
basados en mediciones de calidad conocida.
Por ejemplo, en un programa de planificación familiar es prioritario tener una medida de
las tasas de discontinuación del uso de métodos anticonceptivos, debido a que se ha
reportado que en el Perú más del 50% de las usuarias abandonan el método antes del
año. Sin embargo, la medición de este indicador requiere de mayores recursos, más
tiempo y de personal calificado para el análisis.
3. ¿Cuál es el grado de comparabilidad de los resultados del indicador?
La comparabilidad es importante para tomar decisiones sobre la eficacia y efectividad de
los programas y de los planes operativos, a nivel de redes y del nivel central. Por tanto, los
criterios de medición y los instrumentos de recolección tienen que ser similares para
poder comparar los resultados.
Por ejemplo, si se reportan casos de ETS cuando cumplen los parámetros del diagnósti-
co sindrómico, los casos de ETS serán mayores en este establecimiento que en otro
donde sólo consideren caso de ETS por diagnóstico de laboratorio.
4. ¿Cuál es la sensibilidad al cambio que tiene el indicador?
Lo más importante de un indicador es que pueda medir el cambio que se produce por la
intervención de un POI o un programa. Algunos indicadores requieren de poco tiempo

61
para modificarse, y otros como cambios en la mortalidad materna son más difíciles, pero
no deben ser abandonados para medir el efecto del POI. Sin embargo, el tiempo que
dure en producirse un cambio del indicador tiene que estar acorde al tiempo en que va
a durar la intervención y el tiempo en que se espera ver cambios.
Paso 1: Identificar los tipos de datos y el tipo de
recolección de datos necesarios para cada
indicador.
Para cada indicador seleccionado especifique la fuente necesaria para medir el indica-
dor.
Determine en cada caso si los datos existen en las estadísticas de servicio, encuestas u
otros documentos, o si va a ser necesario colectar nuevos datos, mediante entrevistas
con clientes, personal, grupos focales, encuestas de hogares.
Ejemplo
Indicador Procedimiento Datos ya existen Requieren de
de medición en el Servicio información nueva
La mortalidad infantil se obten-
drá de las partidas de defunción
registrados en el año y los naci-
dos vivos se obtendrán de las
partidas de nacimiento registra-
dos en el año en Lurín.
Para la medición del indicador
se utilizará un cuestionario que
contendrá preguntas sobre la
calidad de atención, el cual será
aplicado a una muestra repre-
sentativa de los padres cada mes
durante un año.
Las acciones serán registradas
en un cuaderno de incidencias,
y serán presentadas en un plan
de acciones. Se contarán los pla-
nes ejecutados mensualmente.
Los problemas al igual que las
acciones serán registrados en un
cuaderno de incidencias. El con-
teo de los problemas detectados
se realizará mensualmente.
Los costos serán obtenidos en
forma manual de los datos pro-
porcionados por contabilidad.
Se obtendrán reportes mensua-
les de los gastos realizados por
cada acción correctiva realizada.
DE EFECTO
Tasa de
Mortalidad Infantil
DE EFECTO
Porcentaje de padres satis-
fechos con la atención en
el Centro de Salud.
INDICADORES DE
PRODUCTOS
Nº de acciones correctivas
realizadas por el círculo de
calidad.
INDICADORES DE
PROCESOS
Razón de acciones correc-
tivas/problemas detectados.
INDICADORES DE
COSTOS
Costo por acciones correc-
tivas realizadas por el círcu-
lo de calidad.
IND. DE INSUMOS
Porcentaje del presupuesto
gastado en medidas correc-
tivas de calidad de atención
realizadas
ü
ü
ü
ü
ü
ü

62
ACTIVIDAD Nº 3
Considerando el ejemplo anterior proceda a identificar los tipos de datos y el tipo de
recolección de datos necesarios para cada indicador. Para lo cual le presentamos la
siguiente matríz:
INDICADOR Procedimiento de Datos ya existen Requieren de
medición en el Servicio información nueva
DE EFECTO
INDICADORES
DE PRODUCTO
INDICADORES
DE PROCESOS
INDICADORES
DE COSTOS
IND. DE
INSUMOS
DE EFECTO

63
Paso 2: Construir y completar la matriz de evaluación de
indicadores
Los indicadores identificados someterlos al siguiente juicio:
Importancia del
indicador para
el programa
ALTA IMPORTANCIA
BAJA IMPORTANCIA
Recolección de datos
Fácil Requiere esfuerzo Difícil
A B C
Alta prioridad
La información es
valiosa pero requiere
esfuerzo obtenerla
D E F
La recolección es
importante solo si
parte del instrumen-
to es para un indi-
cador importante
La recolección sólo se
hace si parte del ins-
trumento es para otro
indicador importante
Baja prioridad
La información es
valiosa pero requiere
esfuerzo obtenerla
INDICADORES
Tasa de Mortalidad Infantil DE LURÍN
Tasa de Morbilidad Infantil DE LURÍN
INDICADORES DE IMPACTO
Tasa de Mortalidad infantil por infecciones intestinales.
Tasa de Morbilidad infantil por infecciones intestinales.
INDICADORES DE EFECTOS
1.1 Número de padres de familia informados y educados en prevenir infecciones in-
testinales.
1.2 Porcentaje de incremento de padres de familia informados y educados en preve-
nir enfermedades infecciosas intestinales.
2.1 Porcentaje de padres satisfechos con la atención en el Centro de Salud.
INDICADORES DE PRODUCTOS
1.7 Nº de charlas educativas realizadas por promotor.
1.8 Nº de visitas domiciliarias realizadas por promotor.
1.9 Porcentaje de cumplimiento por promotor.
2.1 Nº de acciones correctivas realizadas por el círculo de calidad.
2.4 Nº de problemas detectados por el círculo de calidad.
INDICADORES DE PROCESOS
1.5 Porcentaje de charlas con más de 10 personas.
1.6 Porcentaje de visitas domiciliarias donde se encontró a los padres y aceptaron la
charla educativa.
2.1 Porcentaje de acciones correctivas efectivas.
2.4 Porcentaje de acciones correctivas realizadas
INDICADORES DE COSTOS
1.9. Costo por charla educativa realizada.
1.10 Costo por visita domiciliaria efectuada.
1.11 Costo por visita domiciliaria efectiva.
1.12 Costo por charla educativa efectiva.
2.1 Costo por acciones correctivas realizadas por el círculo de calidad.
2.2 Costo por las acciones correctivas efectivas.
INDICADORES DE INSUMOS
1.6 Porcentaje del presupuesto gastado en material de IEC.
1.7 Porcentaje de las visitas domiciliarias realizadas con los folletos.
Ejemplo:
PRIORIDAD
B
B
B
B
B
B
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B

64
ACTIVIDAD Nº 4
Construya y complete la matriz de evaluación de indicadores utilizando los indicadores
que usted identificó, los someterá al siguiente juicio:
INDICADORES
INDICADORES DE IMPACTO
INDICADORES DE EFECTOS
INDICADORES DE PRODUCTOS
INDICADORES DE PROCESOS
INDICADORES DE COSTOS
INDICADORES DE INSUMOS
PRIORIDAD
Importancia del
indicador para
el programa
ALTA IMPORTANCIA
BAJA IMPORTANCIA
Recolección de datos
Fácil Requiere esfuerzo Difícil
A B C
Alta prioridad
Valiosa recolec-
ción depende de
los recursos
Valiosa recolec-
ción depende de
los recursos
D E F
La recolección se
realiza si parte del
instrumento es para
otro indicador im-
portante
La recolección se
realiza si parte del
instrumento es para
otro indicador im-
portante
Baja prioridad

65
Paso3: Interprete los resultados de la matriz
Dé importancia a los indicadores de alta prioridad y que pueden ser más fáciles de medir
(ver celda A de la tabla).
Dé baja prioridad a esos que son juzgados menos importantes y difíciles de medir (ver
celda F de la tabla).
Discutir las ventajas y desventajas del significado de los indicadores (Celdas B,C,D y E).
Considere si los indicadores de las Celdas B y C versus D y E valen la pena la inversión.
Ejemplo:
En el caso del Centro de Salud “Miguel Angel Honores” pocos indicadores son importan-
tes y fáciles de obtener, éstos se han clasificado en la categoría A.
Los indicadores que tienen la categoría B son importantes para la evaluación, y su medi-
ción va a requerir un esfuerzo adicional que se refleja en tiempo y asignación de recursos
para efectuar la evaluación, el monitoreo o la supervisión.
En el caso de los indicadores de objetivos tienen una prioridad B, sin embargo, por ser
los indicadores que van a demostrar el efecto e impacto del POI es que se acepta incluir-
lo en el PSME, teniendo en cuenta que la información del numerador no es del todo
confiable, debido a que la fuente de la información no es completa. No todos los casos de
mortalidad infantil son declarados, y no todas las partidas de defunción son llenadas
correctamente.
Los indicadores de los efectos en relación al número de padres informados y educados
en prevenir infecciones intestinales serán obtenidos de un cuestionario que debe ser
aplicado en la comunidad, se deben realizar esto por ser importante para demostrar el
efecto del POI. El cuestionario puede ser realizado por los enfermeros del establecimien-
to de salud cada tres meses.
Los indicadores de productos referidos al número de acciones correctivas realizadas y a
los problemas detectados por el círculo de calidad tienen su dificultad en la medición
debido a que es una actividad nueva de evaluación, sin embargo, son prioritarios para
poder detectar problemas.

66
Los indicadores de procesos referidos al porcentaje de charlas con más de 10 personas,
porcentaje de visitas domiciliarias efectivas, y porcentaje de acciones correctivas efectivas
del círculo de calidad tienen categoría B, debido a que se requiere un esfuerzo de poder
verificar la efectividad de las visitas domiciliarias y de las acciones correctivas, mediante
llenado de fichas de monitoreo a cargo de los mismos promotores de salud y de los
supervisores de campo que son el personal de enfermería.
Los indicadores de costos en categoría B, se deben a que la fuente de datos de los costos
no existe en la actualidad y esto significa realizar un cálculo de los costos directos e
indirectos de cada actividad antes de realizar el monitoreo o evaluación.
En relación a los indicadores de insumos, el porcentaje de presupuesto gastado en IEC
requiere tener un reporte desagregado de los gastos realizados, sin embargo, es impor-
tante conocerlo, por lo que es incluido en el PSME.
Paso 4: Agrupe los indicadores seleccionados por
fuentes de datos, a fin de ver cuáles comparten
la misma fuente.
Ejemplo:
En el Centro de Salud “Miguel Angel Honores” se agruparon los indicadores por fuente
de información.
FUENTE
Cuestionario a hogares.
Certificados de defunción.
Partidas de nacimiento
Cuestionarios de salida a usuarios del
Centro de Salud
Informes económicos de Contabilidad
Cuaderno de incidencias
Fichas de rendimiento y de actividades
realizadas por los promotores de salud
INDICADOR
Porcentaje de padres informados y educados en prevenir
Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de mortalidad infantil por infecciones intestinales.
Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de mortalidad infantil por infecciones intestinales.
Porcentaje de padres de familia satisfechos con la atención.
Costo por charla educativa
Costo por acciones correctivas
Porcentaje del presupuesto gastado en material de IEC
Porcentaje de visitas domiciliarias realizadas con los folletos
Número de acciones correctivas realizadas por el círculo de
calidad
Número de problemas detectados por el círculo de calidad
Porcentaje de acciones correctivas efectivas.
Número de charlas educativas por promotor
Número de visitas domiciliarias por promotor
Porcentaje de visitas domiciliarias efectivas
Porcentaje de charlas efectivas

67
ACTIVIDAD Nº 5
1. Priorice los indicadores por la importancia y la facilidad de obtención de datos,
considerando la matriz de evaluación de indicadores.
2. Agrupe los indicadores seleccionados por fuentes de datos, a fin de ver cuáles com-
parten la misma fuente, según el ejemplo presupuesto.
3. Luego de terminar reúnase con su equipo de gestión para desarrollar la Actividad
Nº 3 de la Guía de Trabajos Aplicativos.
FUENTE INDICADOR

68
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
Ud. ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar la
autoevaluación de los contenidos de esta unidad.
1. ¿Qué son los indicadores?
a. Son variables numéricas que contienen un numerador y un denomi-
nador
b. Son variables que sirven para medir los cambios
c. Una medida que permite cerciorarnos si estamos o no logrando los
objetivos propuestos.
d. b y c son correctas
2. Los pasos para construir indicadores son:
a. Determinar los valores finales del indicador, fijar criterios para asignar
los valores e indicar el procedimiento de medición.
b. Definir el efecto, identificar el indicador y operacionalizarlos.
c. Seleccionar el objetivo, identificar el numerador y definir el denomina-
dor.
d. Ninguna de las anteriores.
3. Sobre la evaluación del POI se puede afirmar:
a. Se requieren indicadores de los objetivos y actividades, además de
indicadores de calidad y calidad de estructura y de los productos/pro-
cesos de un establecimiento de salud.
b. Sólo es necesario evaluar los objetivos y actividades propuestos en el
POI.
c. La supervisión, monitoreo y evaluación del POI es independiente de
las actividades rutinarias del servicio de salud.
d. Todas son correctas
4. De los siguientes indicadores anote cuáles son de efecto (E), de impacto
(I), de producto (P) y de proceso (Proc)
( ) Número de charlas educativas sobre ETS
( ) Tasa de incidencia de malaria
( ) Eficiencia del tratamiento antituberculoso
( ) Tiempo de espera de los pacientes en el servicio de salud
Clave de respuestas
1. D. 2.A. 3. A 4. P, E o I, E, Proc.

69
mayor dificultad, y luego vuelva a revisar cuidadosamente los materiales del tópico,
y si subsisten las dificultades, solicitar el apoyo del tutor local. En caso de persistir
algunas dudas estas deberán ser expuestas y subsanadas en la actividad presencial.
RESUMEN
En la Unidad II, Ud. ha identificado los componentes que intervienen en el cumpli-
miento de un objetivo del Plan Operativo Institucional.
En seguida se identificaron los indicadores de producto, efecto e insumos de los
servicios que rutinariamente se realizan en el establecimiento de salud.
Luego de identificar los indicadores del POI se procedió a seleccionar los indicadores
que van a ser incluidos en el PSME basados en criterios de importancia y facilidad
para obtener la información que permita medirlos.
Una vez seleccionados los indicadores se puede desarrollar en las siguientes Uni-
dades la metodología de supervisión, monitoreo y evaluación.
El sub producto obtenido son la selección de los indicadores para el PSME.
BIBLIOGRAFÍA
decisiones, OPS, Washington DC.
2. Bertrand J., Magnani R., Rutenberg N (1996). Evaluating Family Planning
Programs. The evaluation Project , USAID.
3. Bertrand J., Tsui A (1995). Indicators for Reproductive Health Program
Evaluation. The Evaluation Project. USAID, Washington.
4. Chassin M. Quality of Health Care-Improving the Quality of Care. N. England
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5. Torres W. Manual de Análisis y Uso de Información Gerencial en Salud. Gru-
po Quipus, DGI, 3ª ed. 1998.
6. Aga Khan University y col. Monitoreo y Evaluación de Programas, Módulo 5
Guía de Usuario. Ministerio de Salud, Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud, pp. 51-97.

70
7. Testa Mario (1990). Pensamiento Estratégico y Lógica de Programación, Ar-
gentina: Lugar Editorial S.A.
8. Organización Mundial de la Salud (1981). Información Necesaria en Prepara-
ción de Indicadores para Vigilar los Progresos Realizados en el Logro de la
Salud para Todos en el Año 2000, Serie Salud Para Todos Nº 4, Ginebra.
9. Booth J, Callaghan E. (1995). A working Guide for the Implementation of a
Clinical Indicator Program, ACHS, Sydney.
10. Kazandjian V., Wood P., Lawthers J. Balancing Science and Practice in Indicator
Development: The Maryland Hospital Association Quality Indicator Project,
Int. Journal for Quality in Health Care, Vol 7, Nº 1, 1995, 39-46.

71
Unidad III
Evaluación de Objetivos

72

Texto Autoformativo
73
Diseñar la evaluación de los objetivos
comparando los resultados con el
estudio de la situación inicial.
DEL TEXTO DE APOYO
1. García Núñez José. Estudiar la Muestra Evaluación de Programas
de Planificación Familiar, Guía detallada para Administradores
y Evaluadores. Profamilia, Bogotá 1995, p: 71-84.
2. Breihj J., García Núñez. Recolección de datos. Organización
Panamericana de la Salud.
3. Fisher Andrew. Laing J. Stoecket J., Towsend J. Análisis de Datos,
en Manual para el Diseño de Investigación Operativa en
Planificación Familiar, U.S. Agency for International Development,
Population Council, 2a. Ed. México 1995, p: 70-84.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
unidad el participante estará
en capacidad de:
A
PRODUCTO
PLAN DE EVALUACIÓN DE
LOS OBJETIVOS
CONTENIDOS
resultados del POI
CONTENIDOS
3.1. La lógica causal del Plan Operativo.
3.2. Metodología de la evaluación de objetivos.
A. Comparación con la situación inicial
B. Comparación con un estándar de rendimiento
3.3. Matriz del Plan de Evaluación de Objetivos
Diseñar la evaluación de objetivos
comparando con estándares o metas
programadas.
B
Realizar el Plan de Evaluación de Los
Objetivos del Plan Operativo.
C
UNIDAD III
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS

74

Texto Autoformativo: Unidad III
75
Por consiguiente, la metodología de la evaluación tiene por objeto controlar estas varia-
bles extrañas, ya sea antes, durante o después de la intervención.
UNIDAD III
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS
3.1. LA LÓGICA CAUSAL DEL PLAN OPERATIVO
La lógica de la planificación consiste en que el Plan Operativo es una intervención que
se propone para producir un cambio o un efecto en el establecimiento de salud o en la
comunidad a la cual se atiende. Este efecto debe ser medido a fin de conocer si el plan
está cumpliendo con sus objetivos, sin embargo el efecto no sólo depende del plan sino
también de otros factores.
Si no tenemos un nivel de comparación, por más que se cumplan las actividades como
se habían planeado, no se podrá afirmar que el efecto se debe al Plan Operativo, por esta
circunstancia lo ideal sería controlar los factores que pueden influir en los resultados o
efectos esperados y que no tengan que ver con nuestro Plan Operativo. Idealmente se
necesitaría anular todos los factores extraños al proyecto, sin embargo en la realidad
esto no es posible. Por esta razón es que existen diferentes diseños metodológicos para
medir el efecto de un Plan Operativo, que dependen principalmente del grado de control
de las variables o factores extraños al proyecto.
En la Fig. 3.1. se muestra la intervención de variables extrañas al Plan Operativo antes,
durante y después de que se implemente el plan, y que los cambios en el efecto esperado
sean afectados por estas variables o factores extraños.
FIG. 3.1. FACTORES EXTRAÑOS QUE AFECTAN EL EFECTO ESPERADO POR LA
INTERVENCIÓN CON EL PLAN OPERATIVO
OBJETO DE
INTERVENCIÓN
PLAN OPERATIVO
EFECTO ESPERADO
EN EL OBJETO DE
INTERVENCIÓN
FACTORES EXTRAÑOS
QUE AFECTAN EL OBJETO
DE INTERVENCIÓN
FACTORES EXTRAÑOS
QUE AFECTAN LA
INTERVENCIÓN Y EL
OBJETO DE
INTERVENCIÓN
FACTORES EXTRAÑOS
QUE AFECTAN EL OBJETO
DE INTERVENCIÓN Y LA
MEDICIÓN DE LOS
EFECTOS

76
El control de las variables o factores extraños al proyecto antes de la intervención se
realiza con el diseño metodológico, haciendo comparaciones con grupos similares don-
de uno recibe la intervención y el otro no, si la asignación de estos grupos es aleatoria
entonces la comparación es de mejor calidad debido a que los grupos son equivalentes
y las diferencias entre ellos sólo se deben al azar, y esto puede ser medido por las leyes de
la probabilidad.
Los factores extraños que afectan la intervención, por lo general impiden que se ejecuten
las actividades tal como se habían planeado debido a situaciones que están fuera del
control de los planificadores, se pueden controlar midiendo el efecto que podrían ocasio-
nar en los resultados o monitorizando las actividades para su cabal cumplimiento. La
medición de estos factores se puede realizar estadísticamente mediante curvas de con-
trol o series de tiempo, identificando el comportamiento del objeto de intervención en el
tiempo que dura el plan.
Las variables o factores extraños que afectan el objeto de estudio después de la interven-
ción se pueden controlar con un diseño estadístico clasificando el objeto de estudio
según los factores que se sospecha que lo afectan, a fin de determinar estadísticamente
la magnitud o la asociación estadística de la intervención realizada cuando el factor
extraño está presente y cuando está ausente. La influencia de factores extraños que
están fuera del alcance del planificador y que afectan la medición del efecto debería ser
contemplada en el momento de la planificación de la evaluación identificando la fuente
y el instrumento de medición, para poder considerar el grado de compromiso en el
efecto; este es un problema frecuente especialmente cuando se trata de registros de
fuentes secundarias.
La decisión de utilizar alguna metodología o técnica para evaluar obje-
tivos, depende principalmente de: 1) si se va a comparar los productos
en grupos de individuos bajo una misma intervención, con grupo con-
trol (EVALUACIÓN DEL IMPACTO) o 2) si se va a comparar los efectos
con la variable del efecto antes de la intervención o con un estándar
(EVALUACIÓN DE EFECTOS). Mientras en el primer grupo lo que inte-
resa es evaluar el IMPACTO de un Programa, en el segundo grupo se
evalúa para determinar en cuánto se han cumplido los objetivos compa-
rados con un estándar, una meta o una información inicial.
Con fines prácticos y para el desarrollo del presente módulo se desarrollarán dos mode-
los factibles de realizar en el nivel de los establecimientos de salud:
A) Comparación con la situación inicial,
B) Comparación con un estándar de rendimiento.

77
Esta evaluación se utiliza para medir los logros del Plan Operativo. La evaluación sumativa
nos ayuda a responder la pregunta “¿Cuán bien lo hemos hecho?” Por lo general, se
realiza hacia el final del período del programa o de una etapa determinada del mismo.
La medición del éxito del programa se realiza comparando lo que se ha hecho, con un
estándar (patrón o medida) de excelencia previamente establecido. De ahí nuestra insis-
tencia en la necesidad de incluir en los objetivos, un indicador de evaluación que nos
permita constatar si hemos logrado el objetivo propuesto. El principal estándar para la
evaluación está dado por los objetivos.
Otro estándar útil, es comparar la situación al terminar el período del Plan Operativo con
la existente antes de comenzar su ejecución. De ahí la importancia de realizar el diag-
nóstico de la situación. En el caso del Plan Operativo la situación inicial se encuentra en
el problema priorizado y en los nudos críticos que deberían ser precisados en el estudio
de la situación inicial a fin de cuantificar su magnitud.
Si la comparación de ambas situaciones muestra un mejoramiento, entonces hay razón
para asumir que el Plan Operativo ha tenido éxito. Si por el contrario la situación proble-
mática no ha cambiado, tendremos que revisar lo realizado partiendo del primer paso
del proceso de planeamiento.
FIG. 3.2. METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN DEL OBJETIVO GENERAL
Y DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.2. METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL
PLAN OPERATIVO
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVO
ESPECÍFICOS
EVALUACIÓN DE
IMPACTO
EVALUACIÓN DE
EFECTO
EVALUACIÓN DE
EFECTO
Comparación con la Situación
Inicial
Comparación con un estándar
Inicial
Inicial
Comparación con un estándar
de rendimiento

78
A. Comparación con la situación inicial
Consiste en desarrollar un estudio inicial de la situación que se pretende cambiar y
luego medir el efecto que se producirá luego de la ejecución del Plan Operativo para
comparar con la situación inicial (Fig. 3.3.).
FIG. 3.3. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS COMPARANDO CON LA SITUACIÓN INICIAL
La evaluación de la situación inicial se realiza luego de tener el Plan Operativo, en
consecuencia debe estar descrito y programado en el Plan de Evaluación. El problema
priorizado fue:
EJEMPLO:
EVALUACIÓN DE LA
SITUACIÓN INICIAL
MEDICIÓN DEL EFECTO DEL
PLAN OPERATIVO
COMPARACIÓN DEL
EFECTO CON LA
SITUACIÓN INICIAL
OBJETIVO ESPECÍFICO
Incrementar en un 80% las actividades preventivo promocionales sobre enfermedades infec-
ciosas intestinales en la comunidad de Lurín en un período de 6 meses
INDICADOR DE EFECTO
Porcentaje de incremento de padres de familia informados y educados en prevenir
enfermedades infecciosas intestinales
METODOLOGÍA
COMPARACIÓN CON LA SITUACIÓN INICIAL
ESTUDIO DE LA SITUACIÓN INICIAL (ESI)
Determinar el porcentaje de padres de familia informados y educados en prevenir enferme-
dades infecciosas intestinales antes de comenzar a ejecutar el Plan Operativo
MEDIR EL EFECTO DEL PLAN OPERATIVO
Determinar el porcentaje de padres de familia informados y educados en prevenir
enfermedades infecciosas intestinales después de ejecutar el Plan Operativo
COMPARAR EL EFECTO CON LA SITUACIÓN INICIAL
Calcular porcentaje de incremento de padres de familia informados y educados en prevenir
enfermedades intestinales % padres informados y educados en EII al final del POI- % pa-
dres de la situación inicial

79
Los resultados de esta evaluación permiten tomar decisiones, si los resultados no de-
muestran un cambio significativo, entonces se deberían evaluar con más detenimiento
las actividades, a fin de poder identificar aquellas que no se han cumplido a cabalidad, o
la necesidad de incorporar o cambiar actividades por otras más eficaces que permitan
lograr el efecto esperado.
A continuación se presenta un ejercicio para realizar una evaluación de objetivos con la
comparación con la situación inicial, y de los parámetros que se tienen que tener en
cuenta antes de decidir evaluar los objetivos con un estudio de la situación inicial (ESI).

80
EJERCICIO Nº 1
Basado en el ejemplo anterior elija un objetivo específico de su POI, identifique el indica-
dor de efecto, describa en forma general en qué va a consistir el estudio de la situación
inicial, cómo va a medir el efecto del Plan Operativo, y cómo va a comparar con el
estudio de la situación inicial. En cada celda que a continuación se presenta escriba lo
que corresponda.
ESCRIBA EL OBJETIVO ESPECÍFICO
ESCRIBA EL INDICADOR DE EFECTO
METODOLOGÍA
COMPARACIÓN CON LA SITUACIÓN INICIAL
DESCRIBA BREVEMENTE EL ESTUDIO DE LA SITUACIÓN INICIAL (ESI)
INDIQUE CÓMO VA A MEDIR EL EFECTO DEL PLAN OPERATIVO
INDIQUE CÓMO VA A COMPARAR EL EFECTO CON LA SITUACIÓN INICIAL

81
¿Cómo realizar el Estudio de la Situación Inicial (ESI)?
1. Definir lo que se quiere medir: la operacionalización del indicador de efecto del
objetivo es el que se debe medir antes de ejecutar el Plan Operativo.
2. Definir el objeto o sujeto en el que se pretende producir un cambio: se debe cono-
cer el tamaño y las características del objeto o sujeto de cambio que se beneficiará
de las acciones del Plan Operativo.
3. Definir en quiénes se va a medir el indicador de efecto: indicar si se va a medir en
todos los objetos o sujetos objetivo del Plan Operativo, o si se va a tomar una
muestra representativa de los mismos.
4. Indicar la fuente de dónde se va a obtener la información para medir el indicador.
5. Describir las técnicas e instrumentos que se van a utilizar para recolectar los datos
que va a medir el indicador.
6. Describir el análisis que se realizará para comparar la situación inicial con los resul-
tados obtenidos al final del POI.
7. Indicar los responsables de la evaluación.
8. Presentar el cronograma de ejecución del ESI.
Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior se planifica el Estudio de Situación Ini-
cial en los siguientes esquemas:

82
5. DESCRIBIR LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE SE VAN A UTILIZAR PARA RECOLECTAR
LOS DATOS QUE MEDIRÁN EL INDICADOR
Se utilizará una técnica cuantitativa mediante el uso de un cuestionario de 10 preguntas, que tienen
que ver con conocimiento sobre signos de alarma para detectar riesgo de muerte por infecciones
intestinales, sobre factores de riesgo para que los niños menores de 5 años presenten infecciones
intestinales, y sobre medidas preventivas de infecciones intestinales, y acciones apropiadas para
manejar los casos de infecciones intestinales en sus hijos. El cuestionario será diferente al de la
situación inicial, pero sobre los mismos temas.
6. DESCRIBIR EL ANÁLISIS QUE SE REALIZARÁ PARA COMPARAR LA SITUACIÓN INICIAL
CON LOS RESULTADOS OBTENIDOS AL FINAL DEL POI
Se restará el porcentaje de padres que contestaron correctamente más de 8 preguntas del cuestiona-
rio de 10 preguntas al final del Plan Operativo menos las respuestas de los padres que contestaron
más de 8 preguntas del cuestionario en el estudio de la situación inicial.
7. INDICAR LOS RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN
Los responsables de la evaluación son los miembros del equipo de gestión.
8. PRESENTAR EL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL ESI
La recolección de datos se realizará durante el mes anterior a la ejecución del Plan Operativo, el
análisis y la presentación de los resultados se presentarán durante el primer mes de ejecución
del POI.
1. DEFINIR LO QUE SE QUIERE MEDIR
Se expresará el nivel de información de los padres de familia en prevenir enfermedades infecciosas
intestinales en porcentaje de padres bien informados en relación al total de padres entrevistados, se
considerará bien informado cuando el padre responda por lo menos a 8 de 10 preguntas de un
cuestionario preparado y validado para tal fin.
2. DEFINIR EL OBJETO O SUJETO EN EL QUE SE PRETENDE PRODUCIR UN CAMBIO
Los padres a los que se dirigirán las actividades educativas serán aquellos que viven en Lurín y que
tienen niños menores de 5 años. En Lurín según el censo poblacional hay 215 padres de familia
(madres y padres) con hijos menores de 5 años. A todos los padres se les impartirán actividades
educativas sobre prevención de enfermedades infecciosas intestinales. Antes del proyecto se van a
entrevistar a todos los padres y se evaluará el nivel de información que tienen antes de realizar las
actividades del POI.
3. DEFINIR EN QUIENES SE VA A MEDIR EL INDICADOR DE EFECTO
Todos los padres de Lurín que tienen hijos menores de 5 años serán entrevistados a fin de evaluar el
nivel de información sobre enfermedades infecciosas intestinales.
4. INDICAR LA FUENTE DE DONDE SE VA A OBTENER LA INFORMACIÓN PARA
MEDIR EL INDICADOR
La información para medir el indicador se va a obtener de la entrevista con los padres de familia.

83
ACTIVIDAD Nº 1
1. Continuando con el ejercicio, con el fin de adiestrarse en el planeamiento de un
estudio de situación inicial. Planifique con más detalle el ESI propuesto en el ejer-
cicio anterior. Para desarrollar este ejercicio es necesario que consulte la Bibliogra-
fía del Texto de Apoyo sobre Recolección de Datos; si es que se propone estudiar el
indicador en una muestra de la población, sujeto de intervención, deberá leer el
texto de García-Nuñez sobre “Estudiar la Muestra”; y para indicar el análisis de los
datos puede leer el texto de Fisher y col. Siguiendo el ejemplo anterior, proceda a
llenar las celdas que corresponden al planeamiento de un estudio de situación
inicial para evaluar el objetivo que seleccionó.
2. Al finalizar reúnase con su equipo y desarrolle la Actividad Nº 1 de la Guía de
trabajos aplicativos.
2. DEFINIR EL OBJETO O SUJETO EN EL QUE SE PRETENDE PRODUCIR UN CAMBIO
MEDIR EL INDICADOR
5. DESCRIBIR LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE SE VAN A UTILIZAR PARA
RECOLECTAR LOS DATOS QUE MEDIRAN EL INDICADOR
6. DESCRIBIR EL ANÁLISIS QUE SE REALIZARÁ PARA COMPARAR LA SITUACIÓN INICIAL
CON LOS RESULTADOS OBTENIDOS AL FINAL DEL POI
8. PRESENTAR EL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL ESI

84
B. Comparación con un estándar de rendimiento
Consiste en establecer estándares de rendimiento para cada indicador de efecto de los
objetivos propuestos en el POI. El estándar de rendimiento permite comparar con los
resultados al final del Plan Operativo y determinar si las actividades implementadas han
tenido resultados exitosos y efectivos.
Un estándar de rendimiento es usualmente cuantificado. Por ejemplo, suponga que el
objetivo es que la población utilice letrinas, y se selecciona el indicador “% de hogares
que usan letrinas”, entonces para determinar el estándar se debe responder a la pregun-
ta ¿Qué porcentaje de hogares deberán utilizar letrinas al final del Plan Operativo?, y se
asume que sólo se puede decir que los resultados fueron aceptables si se cumple con
este estándar de rendimiento.
Estos estándares son los denominadores en el cálculo del rendimiento. Un indicador
comprende un numerador (que se logró o el rendimiento real) y un denominador (el
rendimiento planificado). Por ejemplo:
El resultado muestra que el POI cumple con el 70% de su objetivo, asimismo, muestra
que la cobertura real fue 35% ó 15% por debajo de la meta.
¿Cómo construir los estándares de rendimiento?
La fijación del estándar depende de los recursos disponibles, de los antecedentes, de la
implementación de nuevas estrategias, de la capacidad instalada, del apoyo de otros
sectores, de decisiones políticas, de intereses nacionales, de la magnitud de las necesida-
des locales, de normas nacionales o institucionales.
Para construir un estándar de rendimiento se recomienda tomar en cuenta lo siguiente:
1. Definir el indicador que se quiere medir: la operacionalización del indicador de
efecto del objetivo es el que se debe utilizar para determinar el estándar.
2. Establecer los estándares de rendimiento para cada indicador, basado en la si-
guiente información:
• Revisar información de documentos del establecimiento de salud, del Ministe-
rio de Salud y otros, sobre resultados anteriores referidos al objetivo que se
propone alcanzar con el POI.
• Revisar los recursos disponibles para la ejecución del Plan Operativo y el tiem-
po del personal destinado a las actividades que permitirán alcanzar el objetivo.
• Revisar el análisis de la oferta y la demanda, así como el análisis FODA realiza-
do en el POI a fin de identificar situaciones que favorezcan o impidan el cumpli-
miento del objetivo.
• Revisar si hay metas nacionales o institucionales a fin de determinar en cuanto
va a contribuir el POI a esas metas.
• Revisar las metas o estándares si es que existían anteriormente a fin de
reajustarlas en función de las necesidades o de los recursos.
% de hogares que usan letrinas ( 35%) __
% de hogares que usan letrinas planificados (50%)
x100 = 70% de rendimiento

85
3. Establecer el estándar numéricamente.
4. Definir en quienes se va a medir el indicador de efecto: Definir el objeto o sujeto en
el que se pretende producir un cambio (se debe conocer el tamaño y las caracterís-
ticas del objeto o sujeto de cambio que se beneficiará del las acciones del Plan
Operativo), luego indicar si se va a medir en todos los objetos o sujetos objetivo del
Plan Operativo, o si se va a tomar una muestra representativa de los mismos.
5. Indicar la fuente de donde se va a obtener la información para medir el indicador.
que va a medir el indicador.
7. Describir el cálculo que se realizará para determinar el rendimiento.
8. Indicar los responsables de la evaluación.
9. Indicar la frecuencia con que se va a recopilar información sobre los indicadores de
rendimiento, en el caso del objetivo general siempre es al final del POI.
Ejemplo: en el siguiente esquema se muestra un ejemplo que utilizará la evaluación con
un estándar de rendimiento. El objetivo es de promover el uso de letrinas en los hogares
que tienen niños menores de cinco años en Lurín.

86
7. DESCRIBIR EL CÁLCULO QUE SE REALIZARÁ PARA DETERMINAR EL RENDIMIENTO
El rendimiento será obtenido de dividir el porcentaje de hogares que utilizaron las letrinas entre el
porcentaje de hogares programados, multiplicado por 100
Los responsables de la evaluación son los miembros del equipo de gestión
9. INDICAR LA FRECUENCIA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LOS
INDICADORES DE RENDIMIENTO
La recolección de datos se realizará trimestralmente
5. INDICAR LA FUENTE DE DONDE SE VA A OBTENER LA INFORMACIÓN PARA MEDIR
EL INDICADOR
La información para medir el indicador se va a obtener de las visitas domiciliarias a los hogares en
las que se ha programado construir letrinas
6. DESCRIBIR LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE SE VAN A UTILIZAR PARA
RECOLECTAR LOS DATOS QUE MEDIRÁ EL INDICADOR
Se utilizará una cualitativa mediante el uso de una guía de observación para las visitas domiciliarias
que considera, la existencia de la letrina, el estado funcional de las letrinas, y evidencias de uso de
las letrinas por los miembros del hogar. Las visitas domiciliarias estarán a cargo del promotor de
salud
La magnitud del uso de letrinas por los hogares que tienen niños menores de 5 años, el porcentaje
de hogares que usan sobre el total de hogares que tienen niños menores de 5 años, se considerará
que los hogares usan letrinas cuando se compruebe en las visitas domiciliarias que las letrinas
fueron construidas y que son utilizadas por los miembros de la familia.
2. ESTABLECER LOS ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO PARA CADA INDICADOR
a) Basado en los antecedentes de la localidad de Lurín sólo el 10% de la población utiliza letrinas.
b) Los recursos disponibles para el cumplimiento de este objetivo en el POI, permite construir 100
letrinas en hogares con niños menores de cinco años.
c) En la Dirección de Salud se ha propuesto que todos los hogares con niños menores de cinco años
deben tener letrinas o servicio de alcantarillado.
d) Anteriormente no existían metas o estándares sobre el porcentaje hogares que utilizan letrinas.
En todos los hogares que se va a construir letrinas y que tienen niños menores de 5 años
de Lurín
3. ESTABLECER EL ESTÁNDAR DE RENDIMIENTO NUMÉRICAMENTE:
EL 50% DE LOS HOGARES DEBEN UTILIZAR LETRINAS AL FINAL DEL POI

87
ACTIVIDAD Nº 2
En los siguientes esquemas diseñe la evaluación de objetivos utilizando estándares de
rendimiento, para lo cual utilice el mismo esquema que se presentó en el ejemplo ante-
rior. Seleccione otro objetivo específico de su Plan Operativo individual. Al finalizar re-
únase con su equipo de gestión para desarrollar la Actividad Nº 2 de la Guía de Trabajos
Aplicativos.
OBJETIVO:
5. INDICAR LA FUENTE DE DONDE SE VA A OBTENER LA INFORMACIÓN PARA MEDIR
EL INDICADOR
6. DESCRIBIR LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE SE UTILIZARÁN PARA
RECOLECTAR LOS DATOS QUE VA A MEDIR EL INDICADOR
7. DESCRIBIR EL CÁLCULO QUE SE REALIZARÁ PARA DETERMINAR EL RENDIMIENTO
9. INDICAR LA FRECUENCIA CON QUE SE VA A RECOPILAR INFORMACIÓN
SOBRE LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO
3. ESTABLECER EL ESTÁNDAR DE RENDIMIENTO NUMÉRICAMENTE:

88
3.3. MATRIZ DEL PLAN DE EVALUACIÓN DE OBJETIVOS
Continuando con la elaboración del Plan de Evaluación en este caso se completará la
Matriz 3.1. para evaluar los Objetivos en la cual se debe detallar el procedimiento
metodológico a emplear para evaluar el objetivo general y los objetivos específicos.
En la matriz se añade lo siguiente:
Componente del Plan Operativo: se refiere a los objetivos, tanto general como especí-
ficos del POI.
Indicadores: se refiere a los indicadores seleccionados para medir el efecto de los obje-
tivos.
Metodología: se debe indicar si se va a utilizar un estudio de la situación inicial o
estándares de rendimiento para evaluar los objetivos.
Parámetro de comparación: En el caso de realizar un ESI se coloca los datos que se
obtendrán del ESI, y si se trata de la evaluación por estándares de rendimiento se debe
colocar en la columna correspondiente el estándar numérico establecido luego del aná-
lisis correspondiente (según el paso dos de la evaluación por estándares).
Sujetos de estudio: se necesita indicar cuál es el grupo de sujetos en quienes se va a
medir el efecto, puede ser la totalidad o una muestra. Tienen que ser especificados el
tamaño de la muestra y los criterios de selección (Ver lectura en Texto de Apoyo sobre
Muestreo).
Fuente: se debe indicar la fuente de información de donde se van a obtener los datos
sobre el indicador del efecto o impacto, pueden ser primarias cuando se obtiene directa-
mente de los usuarios, o secundarios cuando se obtienen de registros estadísticos, histo-
rias clínicas u otros.
Instrumentos: se debe indicar el instrumento que se va a utilizar para recolectar la
información sobre el indicador del efecto, así como la periodicidad de recolección (ver
recolección de datos en el texto de apoyo).
Cálculo de la comparación: se debe indicar el cálculo de comparación entre los resul-
tados y lo encontrado en la situación inicial o con el estándar de rendimiento programa-
do.
Responsable: anotar la persona o el equipo que será responsable de efectuar la evalua-
ción de cada objetivo.
Frecuencia: indicar la frecuencia con que van a realizar la recolección de información y
la cronogramación en el caso de realizar un ESI.

Introducción
89
MATRIZ 3.1. PLAN DE EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO
Establecimiento de Salud: Miguel Angel Honores de Lurín
Indicadores
INDICADORES DE
IMPACTO
Tasa de mortalidad
infantil por infeccio-
nes intestinales.
INDICADORES DE
EFECTO
Porcentaje de padres
de familia bien
informados en
prevenir
enfermedades infec-
ciosas intestinales.
Tipo de evaluación
(Qué evaluar)
EVALUACIÓN DEL
EFECTO
EVALUACIÓN DE
LOS EFECTOS
Metodología
Comparación
con el
Estudio de
Situación
Inicial y con
un estándar
de
rendimiento
Comparación
con un
estándar de
rendimiento
Parámetro de comparación Sujetos de
estudio
Todos los
niños me-
nores de un
año que
murieron
por infec-
ciones in-
testinales
en Lurín y
que fueron
registrados
cada mes.
Todos los
padres con
hijos meno-
res de 5
años de
Lurín
Componente del
Plan Operativo
OBJETIVO
GENERAL
Disminuir la
morbimortalidad de
la población infantil
de la comunidad de
Lurín mediante activi-
dades preventivo
promocionales y
mejorar la calidad de
atención de los Cen-
tros de Salud de la
zona en un periodo
de 2 años
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
Incrementar en un
80% las actividades
preventivo-
promocionales sobre
enfermedades infec-
ciosas intestinales en
la comunidad de
Lurín en un período
de 6 meses.
ESI
Los resulta-
dos del ESI
realizadas
antes de
ejecutar el
POI deter-
minarán la
tasa de
mortalidad
infantil por
infecciones
intestinales
No
corresponde
Estándar de
rendimiento
Reducir en
10% la tasa
de mortali-
dad infantil
por infeccio-
nes intestina-
les.
80% de pa-
dres bien
informados
sobre infec-
ciones
intestinales
Fuente
Registro
de Mor-
talidad
infantil
en la
Munici-
palidad
de Lurín
y en el
Centro
de Salud
Primaria.
Entrevis-
tas a los
padres
atendi-
dos
Técnicas e
Instru-
mentos
Ficha de
recolección
mensual
Cuestionario
sobre co-
nocimien-
tos de
infeccio-
nes intesti-
nales
Cálculo de
comparación
Tasa de
mortalidad
obtenida al
final del
POI menos
la tasa de
mortalidad
determina-
da al inicio
del POI
% de padres
bien
informados
sobre % de
padres que
deberían
estar infor-
mados por
cien.
Responsable
y frecuencia
El equipo de
gestión
Al final del
POI
Equipo de
gestión
Se
recolectará
información
cada seis
meses

ACTIVIDAD Nº 3
1. Utilizando la información de su trabajo individual, proceda a elaborar el Plan de Evaluación de sus objetivos generales y específicos según la Matriz 3.1. en la siguiente
matriz.
Establecimiento de salud:
2. Una vez concluida esta Actividad reúnase con el equipo de gestión y realice la actividad Nº 3 de la Guía de Trabajos Aplicativos.
Indicadores
INDICADORES DE
IMPACTO
INDICADORES DE
EFECTO
Tipo de evaluación
(Qué evaluar)
EVALUACIÓN DEL
IMPACTO
EVALUACIÓN DE
LOS EFECTOS
Metodología Parámetro de comparación Sujetos de
estudio
Componente del
Plan Operativo
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
ESI Estándar de
rendimiento
Fuente Técnicas e
Instrumentos
Cálculo de
comparación
Responsable
y frecuencia

91
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
Ud. ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar la
autoevaluación de los contenidos de esta unidad.
1. En relación a la evaluación de objetivos, de las siguientes afirmaciones mar-
que verdadero o falso según corresponda:
( ) La evaluación de resultados se realiza cuando se termina de ejecutar un
POI, se termina una etapa del POI o se termina alguna actividad.
( ) El estudio de la situación inicial se realiza al inicio del Plan Operativo.
( ) La evaluación por estándares de rendimiento se realiza después de haber
realizado el POI.
( ) La evaluación por estándares de rendimiento se pueden combinar con
evaluaciones que comparen con la situación inicial.
( ) El diseño ideal para evaluar el impacto del objetivo general es el experi-
mental.
2. La evaluación de objetivos se realiza para:
a. Conocer si el programa cumplió con sus actividades
b. Evaluar para mejorar la calidad de atención, mejorar los procesos y pro-
bar nuevos procedimientos y tecnologías
c. Reajustar los objetivos y las metas programadas del POI
d. Determinar el efecto del POI
3. La evaluación por comparación con la situación inicial permite conocer:
a. Cómo se han efectuado las actividades del programa y los resultados
programáticos logrados
b. Los efectos producidos por el POI
c. Las metas del POI
d. La demanda del cliente, las actitudes y capacidad técnica del proveedor
de servicios, y los problemas que afectan la ejecución del POI.
4. Es una técnica que permite evaluar los resultados de un POI con la participa-
ción de personas representativas de los beneficiarios de alguna intervención,
en la cual se discute si el POI ha alcanzado sus objetivos:
a. Entrevista estructurada
b. Grupos focales
c. Observación directa
d. Análisis de contenido

92
5. La medición del indicador del efecto del POI se realiza con:
a. Encuestas
b. Guías de observación
c. Grupos focales
d. Todas las anteriores
Clave de respuestas
1. V,V,F,V,V 2. D 3. B 4. B 5. D
En caso de tener una comprensión insuficiente o parcial, anote los puntos de ma-
yor dificultad, y luego vuelva a revisar cuidadosamente los materiales del tópico y si
subsisten las dificultades, solicitar el apoyo del tutor local. En caso de persistir
algunas dudas, éstas deberán ser expuestas y subsanadas en la actividad presencial.
RESUMEN
En la Unidad III, Ud. ha desarrollado las actividades individuales y ha estudiado la
metodología de las evaluaciones de objetivos con el fin de que pueda Ud. elaborar
el Plan de Evaluación. Se ha revisado la metodología para evaluar los objetivos
según la lógica causal, en donde el POI es la causa que espera obtener un resulta-
do, para lo cual se presentaron dos metodologías: 1) Comparación con la situación
inicial y 2) Comparación con estándares de rendimiento
Cada objetivo del POI requiere tener un parámetro de comparación y puede ser
mediante un estudio de la situación inicial o estableciendo estándares de rendi-
miento o metas programadas que se esperan obtener cuando se concluya el POI.
El subproducto obtenido es el Plan de Evaluación de los Objetivos utilizando una
matriz que considera el qué, cómo, quién y cuándo realizar la evaluación.
BIBLIOGRAFÍA
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2. Velásquez, Anibal (1997). Manual de Evaluación Estratégica de Programas
de Salud. INPPARES, Lima.
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detallada para Administradores y Evaluadores. Profamilia, Bogotá, 1995.
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Programas de Educación para la Salud. Guía para técnicos medios y auxilia-
res, Washington DC, 1990.

93
5. Bertrand J., Magnani R., Rutenberg N (1996). Evaluating Family Planning
Programs. The evaluation Project , USAID.
6. Aga Khan University, Fundación Aga Khan, Aga Khan Health Services, University
Research Corporation Center of Human Services. Monitoreo y evaluación de
programas. Módulo 5. Guía de usuario. Editado por el Programa de Fortaleci-
miento del MINSA.
7. Torres W. Manual de Análisis y uso de información gerencial en salud. DGI
Grupo Quipus. 3ª ed.
8. Pavon H. Evaluación de Servicios de Salud. Fondo de Investigaciones. Centro
de Apoyo para el desarrollo de la Salud. Universidad del Valle, Cali, 1985.

94

95
Unidad IV
Monitoreo del
Plan Operativo

96

Texto Autoformativo
97
Exponer los fundamentos del
Monitoreo
LECTURAS SELECCIONADAS DEL TEXTO DE APOYO
1. Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo. Establezca puntos
de control. Randolph W. Y. Posner B.
2. Estrategia y Sistema de Información. Andreu R, Ricart J. Y Valor
3. Ilustre graficamente el programa de trabajo. Randolph, Posner
Al finalizar la presente uni-
dad el participante estará en
capacidad de:
A
PRODUCTO MATRIZ DE MONITOREO DEL
PLAN OPERATIVO
CONTENIDOS
resultados del POI
CONTENIDOS
4.1 El Monitoreo
4.2 Identificación de las Actividades a Monitorear
4.3 Establecer la meta o indicador estándar de rendimiento
4.4 Diseño y manejo de sistemas de información a nivel local
4.5 Técnicas de observación a utilizar en las actividades de
Monitoreo.
4.6 Matriz del Plan de Monitoreo
Identificar los proceso del estable-
cimiento susceptibles de ser monito-
reados
B
Planificar el Monitoreo de servicios de
salud
C
UNIDAD IV
MONITOREO DEL PLAN OPERATIVO

98

Texto Autoformativo: Unidad IV
99
UNIDAD IV
MONITOREO DEL PLAN OPERATIVO
4.1. EL MONITOREO
El Monitoreo como una actividad permanente de la actividad individual
y de los servicios
El Monitoreo es una de las actividades cotidianas que realizamos los profesionales de la
salud. En la gestión de los servicios se realizan cotidianamente numerosas actividades de
Monitoreo. Un ejemplo clásico es el uso de la curva o canal endémico, un instrumento
que nos permite observar el comportamiento semanal de una enfermedad, y en función
de éste, determinar si existe propagación activa de un daño y de acuerdo a ello, tomar la
decisión de realizar una acción preventiva o no. La notificación semanal que hace el
establecimiento de enfermedades de notificación obligatoria e inmediata, a través de la
Red Nacional de Epidemiología, es otro ejemplo de una típica actividad de Monitoreo.
Otro ejemplo, lo constituyen la emisión de los consolidados periódicos del sistema de
información HIS, con el cual podemos observar las características de la demanda de los
diversos servicios del establecimiento, así como los informes que cada cierto tiempo se
envían a los programas a nivel subregional o central.
Si analizamos los ejemplos anteriores encontramos un común denominador caracteri-
zado por:
• Existencia de una tarea concreta o situación problemática a la cual debemos de dar
una solución inmediata.
• La tarea o situación problemática en mención es compleja y dinámica, y se realiza
en un contexto cambiante y frente a ello es necesario introducir sistemáticamente
ajustes a nuestra acciones para lograr el cumplimiento óptimo de nuestros objeti-
vos.
• Para saber cuando es necesario tomar acciones, se deben realizar continuamente
observaciones periódicas con una sistemática que nos garantice la producción de
los mejores elementos de juicio posibles.
En resumen podemos concluir:
El Monitoreo es un proceso de control gerencial destinado a observar
sistemáticamente un conjunto de procesos de la gestión, con el fin de
hacer los ajustes necesarios en las actividades y estrategias con el
próposito de cumplir de manera óptima los objetivos de la gestión, ex-
presados en el Plan Operativo, con un manejo adecuado de los recur-
sos humanos, tecnológicos y financieros.

100
4.1.1. El Monitoreo con enfoque estratégico
El Monitoreo con enfoque estratégico trata de superar una visión pasiva y burocrática de
esta actividad y se caracteriza por:
1. Ser un instrumento de información para poder implementar una dirección es-
tratégica del establecimiento de salud y ser el generador de las informaciones más
próximas al gerente del establecimiento de salud.
2. Proveer información para los procesos de evaluación de la gestión.
3. Contribuir a crear una unidad en la gestión.
4. Ser un instrumento de coordinación, no solamente a nivel del establecimiento sino
que afecta también a la integración de lo económico, lo técnico y lo social.
5. Incorporar tres escenarios de observación: El contexto, los clientes y los proce-
sos de gestión.
En la práctica cotidiana el Monitoreo es un elemento administrativo, es decir realiza un
control cronológico tanto del cumplimiento de las acciones previstas en el Plan Operati-
vo como del ritmo de ejecución de las partidas del presupuesto. La información que se
genera en torno al Monitoreo con este enfoque gira en torno a si realizamos o no una
actividad o si ejecutamos o no el presupuesto. El Monitoreo con un enfoque estratégico
es una herramienta de la dirección del establecimiento que provee de insumos para la
mejor utilización de los recursos, el cumplimiento óptimo de las actividades previstas en
las mejores condiciones de calidad técnica y la satisfacción tanto del cliente como del
trabajador. Los diversos procesos que son susceptibles de observación y control median-
te acciones de Monitoreo se observan en el siguiente gráfico:
PROCESOS SUSCEPTIBLE DE OBSERVACIÓN MEDIANTE EL MONITOREO CON
ENFOQUE ESTRATÉGICO
Monitoreo
Proceso de trabajo
Presupuesto y
Costos
Entorno
Clientes
Metas
Impacto
Logística

101
El Monitoreo con enfoque estratégico, plantea diversos abordajes en lo que se refiere al
desarrollo de sistemas de información destinados a la observación continua y sistemáti-
ca de fenómenos o dimensiones complejas (como por ejemplo la calidad de atención).
De otro lado, se debe de tener claro que el marco de desarrollo de este instrumento es
una gestión con un enfoque estratégico. Ello implica entre otras cosas, la capacidad de
ajustar la dinámica de la gestión a los elementos de juicio desarrollados en el Monitoreo.
En resumen las diferencias entre el enfoque tradicional de Monitoreo y un enfoque de
Monitoreo estratégico las podemos observar en la siguiente tabla:
TABLA N° 4.1. DIFERENCIAS ENTRE MONITOREO TRADICIONAL Y ESTRATÉGICO
4.1.2. El Monitoreo Estratégico como herramienta de la gestión
Se ha señalado que el Monitoreo estratégico está al servicio del gerente de un estableci-
miento de salud, esto es, nos facilita el soporte de información que necesitamos para
tener una idea de marcha de nuestro establecimiento y de los ajustes que debemos
hacer para el cumplimiento de los objetivos de la gestión. No solamente en cumplimien-
to de metas o calendarios administrativos, sino, fundamentalmente en el desarrollo de
acciones de calidad, optimizando los recursos disponibles con satisfacción plena tanto
del usuario como del trabajador.
Enfoque estratégico
Orientado al futuro ( a lo que se va a hacer)
Orientado a los procesos y resultados
Información orientada a la creación de al-
ternativas.
Orientado más a los flujos económicos
Orientado con énfasis en la resolución de
riesgos y en la motivación del personal.
Se centra en identificar o caracterizar pro-
cesos
Necesario en sistemas abiertos, descentra-
lizados orientados a estrategias de gestión
en escenarios cambiantes y de elevada
competividad
Su información se orienta a los cambios
de comportamientos.
Enfoque tradicional
Orientado al pasado (a lo que se hizo o dejó de
hacer)
Fuerte orientación a la estructura organizativo-
funcional
Información orientada al control de resultados.
Orientado en los flujos financiero-contables
Orientado a responsabilidades funcionales
Se centra en determinar desviaciones o incum-
plimientos
Válido en escenarios administrativo-burocráti-
cos sin grandes exigencias de adaptación.
Su valor informativo radica en su capacidad de
extrapolación.

102
Una visión de cómo se constituye el Monitoreo como herramienta de gestión la tenemos
en el siguiente gráfico:
Tradicionalmente nos hacemos las siguientes preguntas ¿Se cumplieron las acciones
programadas?, ¿Se ejecutó la partida del presupuesto?, ¿Se envió el consolidado de aten-
ciones del establecimiento?. Sin embargo, podríamos plantearnos los siguientes
cuestionamientos: ¿Las actividades se están realizando con un nivel óptimo de calidad?,
¿Las partidas ejecutadas del presupuesto se están ejecutando eficientemente?, ¿Cúal es
la tendencia de la demanda de atención de los servicios? El primer grupo de pregun-
tas responde al uso común que tiene el Monitoreo: El control administrativo. Esto
tiene el problema que sólo nos da una idea parcial y fragmentada del cumplimiento de
los logros de la gestión, sólo nos indica si se cumplió tal o cual actividad. El segundo
grupo de preguntas se orienta más al cumplimiento de los objetivos de la gestión, a una
visión integradora de los procesos en función de los productos finales de la actividad del
establecimiento y destinado al análisis de procesos y por ende a la toma de decisiones.
ROL DE MONITOREO ESTRATÉGICO EN LA DIRECCIÓN DE UN
ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Análisis del
Entorno
Función
Administrativa
Control de
actividades
relacionadas con la
asignación de tareas
y responsabilidades
Dirección
Estratégica
Observación de
cumplimiento
de objetivos del
establecimiento
Toma de decisiones estratégicas
Acciones de control
Administrativo

103
4.1.3. El Monitoreo y su relación con otros procesos de la gestión del
establecimiento.
El Monitoreo es una actividad que se articula con todas las actividades de la gestión del
establecimiento tal como lo observamos en la siguiente tabla:
Existe cierta confusión respecto a algunos alcances del Monitoreo. Este último realiza el
seguimiento del cumplimiento de las metas del Plan Operativo en lo específico, o
selecciona elementos del escenario intra o extra-institucional cuyo conocimiento es críti-
co para hacer ajustes al Plan Operativo, en términos de plazos de cumplimiento de
diversas actividades o acciones (Monitoreo estratégico). En todo caso, la mayoría de
ponderaciones se relacionan con el porcentaje de cumplimiento del Plan Operativo.
Una cosa muy diferente son las evaluaciones de actividades o de proceso, donde a través
de indicadores (indicadores de proceso) analizamos los procesos en su dinámica interna
y el cumplimiento de los objetivos e impactos del Plan Operativo. Esto último se trató
extensamente en los capítulos precedentes.
De otro lado, el Monitoreo provee de la información necesaria para determinar que tanto
se está cumpliendo el desarrollo del Plan Operativo, en ese sentido, los datos obtenidos
de las acciones de Monitoreo, suelen integrarse en las denominadas ¨ salas de situación¨,
en las cuales se representa en paneles o posters, los diferentes procesos sujetos a Monitoreo
y su estado de funcionamiento y avance al momento de la última observación, de mane-
ra integrada con elementos de evaluación.
RELACIÓN DEL MONITOREO CON LAS ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN
Actividad Tipo de Relación con el Monitoreo
Planificación Ofrece criterios que son la columna
vertebral de las actividades de Monitoreo.
Ejecución El Monitoreo provee de información para
ajustar los procesos al cumplimiento óptimo de
las metas previstas en el Plan Operativo.
Supervisión El Monitoreo identifica procesos en los cuales
existen problemas de desempeño. Muchas
veces ambas actividades se realizan en forma
simultánea.
Evaluación El Monitoreo provee de información para la
evaluación del establecimientos, ya sea a nivel
general, de la gestión del establecimiento, a un
nivel específico respecto al cumplimiento de
las metas del Plan Operativo.

104
4.1.4. Pasos para diseñar un plan de Monitoreo
1. Identificar las actividades a monitorear: sistemáticamente en función de los ob-
jetivos del Plan Operativo y las necesidades de la gestión del establecimiento.
Para ello se toma como referencia el Plan Operativo. En el Plan Operativo se
tienen especificados los objetivos y las actividades del establecimiento de salud.
2. Establecer la meta o indicador estándar de rendimiento: para realizar un se-
guimiento de las actividades es necesario determinar indicadores estándar a fin de
evaluar el grado de cumplimiento.
3. Diseño y manejo de sistemas de información: definir la forma en que estos
hechos pueden ser registrados en forma oportuna, continua y confiable.
Una vez establecido claramente las actividades que van a ser monitoreadas se tiene
que definir cómo se va a registrar y esto significa establecer un sistema de informa-
ción específico. La forma de registro depende de la naturaleza del hecho observa-
do, por ejemplo, si vamos a realizar el Monitoreo de la demanda de atención, el uso
de los reportes del HIS es suficiente para registrar la cantidad y características de
las actividades del establecimiento. Pero si nuestro objetivo es el Monitoreo de la
calidad de atención a través del grado de satisfacción del usuario, necesitamos la
realización de entrevistas específicas para ello.
Existen tres requisitos importantes a tener en cuenta en este proceso:
Oportunidad: los hechos deben ser observados y registrados de tal forma que
podamos tomar decisiones o medidas correctivas rápidamente.
Continuidad: Los hechos deben ser observados con una determinada regularidad,
independientemente de las actividades o contingencias presentadas en el estableci-
miento. Sólo una observación continua me permite analizar y tomar decisiones
sobre un determinado proceso.
Confiabilidad: Los hechos registrados, deben serlo de manera fidedigna, de tal
manera que representen fielmente los procesos que estamos sometiendo a obser-
vación.
4. Identificar las técnicas de observación a utilizar en el Monitoreo: Se estable-
cen los instrumentos que permitan obtener información para la toma de decisiones
que contribuyan al logro de los objetivos del establecimiento, por el cumplimiento
adecuado de las actividades.
5. Elaboración de la matriz del plan de Monitoreo: En la matriz se incluyen las
actividades, los indicadores estándar, el sistema de información gerencial, las técni-
cas de información, los responsables del Monitoreo y la periodicidad.

105
4.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A MONITOREAR
El proceso de Monitoreo al estructurarse en función del Plan Operativo, es en la práctica
un conjunto de pasos para verificar el oportuno cumplimiento de las acciones estableci-
das por dicho plan. Si asumimos que el eje instrumental del Plan Operativo es la matriz
de programación, el diseño de una matriz de Monitoreo se puede realizar a partir de esta
última matriz.
Las actividades que se van a Monitorear son las actividades que fueron seleccionadas en
las Actividades de la Unidad II de este Módulo, para lo cual debemos separar las Activi-
dades del POI y las Actividades rutinarias de los servicios de un establecimiento de salud.
Ejemplo de identificación de Actividades y de Indicadores para ser Monitoreados
El Centro de Salud “Miguel Ángel Honores” en su POI tiene como objetivo:
Incrementar en un 80% las actividades preventivo-promocionales sobre enfermedades
infecciosas intestinales en la comunidad de Lurín en un período de 6 meses.

106
Visitas domiciliarias
Charlas educativas
Para informar y educar a los
padres de familia con hijos
menores de cinco años
sobre prevención y manejo
de infecciones intestinales
DE ESTRUCTURA: Disponibilidad
Cantidad de promotores de salud disponibles para
efectuar actividades P.P.
Disponibilidad =
Cantidad de sujetos a atender
Cantidad de promotores de salud
disponible para actividades P.P.
Disponibilidad equitativa =
Cantidad de promotores de salud
necesarios para realizar P.P.
DE PROCESO / PRODUCTO:
Cantidad:
Producción = Nº de charlas educativas y Nº de Visitas domiciliarias
Padres de familia visitados en el domicilio
Cobertura =
Padres de familia por visitar
• Concentración:
Número de visitas domiciliarias
Concentración =
Número de padres de familia
• Productividad:
Cantidad total de visitas domiciliarias realizadas
Productividad =
Número de promotores de salud
Cantidad de visitas domiciliarias
Productividad por =
promotor por semana Número de promotores de salud x número
de semanas en seis meses
• Costos y Beneficios = Costo en Soles / Visita domiciliaria
Calidad:
• Continuidad
Número de veces que se han visitado los hogares de los padres de familia de
Lurín.
• Excelencia técnica
Nivel de conocimientos de los promotores de salud sobre infecciones
intestinales.
DE RESULTADOS
Nº de Visitas domiciliarias a padres de familia
Cobertura:
Nº de padres de familia con niños menores de
5 años que viven en Lurín
Eficiencia:
Costo efectividad= Costo /padre de familia bien informado
Eficacia= Número de padres de familia bien informados en prevenir
infecciones intestinales/número de padres de familia con niños menores de 5
años existentes en Lurín.
Actividades Indicadores
Actividades e indicadores del POI que van a ser monitoreados

107
Actividades e indicadores de los servicios que se realizan en forma rutinaria en el
establecimiento de salud (Centro de Salud “Miguel Ángel Honores”) que van a ser
monitoreados
Visita a Hogares para
APS general
Educación en salud
Atención prenatal
Parto seguro
Atención postnatal
Planificación familiar
Infecciones
Respiratorias Agudas
Lactancia
Control de diarrea/
terapia de
rehidratación oral
Vacunación en la
niñez
Producto (P):
Número de hogares visitados.
Insumo (I):
Número de hogares por promotor de salud.
Efecto (E): Número de encuestados que recuerda los mensajes de educación en
salud.
P: Porcentaje de promotores de salud que usaron una o más técnicas de atención
en salud (dramatizaciones, demostraciones, y otras técnicas).
I: Porcentaje de promotores de salud capacitados en educación en salud.
E: Número de madres embarazadas identificadas como de alto riesgo.
P: Número de mujeres que recibieron por lo menos una visita prenatal mientras
estuvieron embarazadas.
I: Número de días que no estuvo la obstetriz.
E: Número de partos institucionales.
P: Número de casos de complicaciones obstétricas tratados.
I: Número de parteras tradicionales capacitadas en planificación familiar, reconoci-
miento de complicaciones obstétricas, y prácticas de parto higiénico, vinculadas con
el sistema formal de prestación de servicios de salud.
E: Número de mujeres que después del parto regresan para visitas de seguimiento.
P: Número de mujeres que reciben atención postnatal de promotores de salud.
I: número o porcentaje de promotores de salud que experimentan escasez de equi-
pos y suministros esterilizados para la atención adecuada del cordón umbilical.
E: Número de embarazos no planificados.
P: Número de mujeres que reciben métodos del promotor de salud por método
anticonceptivo.
I: Número de días que experimentaron escasez de stock de métodos anticonceptivos
por método.
E: Número de casos de IRA atendidos adecuadamente por un promotor de salud.
P: Número de mujeres con hijos menores de cinco años a quienes un PS les infor-
mó respecto a los síntomas de IRA.
I: Número de días que el centro de salud experimentó escasez de stock el último
mes.
E: Número de madres que dieron calostro al bebé.
P: Número de madres que han dado a luz y tienen hijos menores de dos años, que
recibieron folletos, panfletos u otros materiales educativos sobre la lactancia.
I: Número de promotores que han sido capacitados en educación sobre lactancia
.
E: Número de madres que usaron SRO, o una bebida casera recomendada y con-
tinuaron dando alimentos durante el último episodio de diarrea.
P: Número de promotores de salud que orientaron a las madres respecto a la
preparación y administración de SRO en el último mes.
I: Número de días que experimentaron escasez de SRO en el último mes.
E: Número de niños protegidos.
P: Número o porcentaje de promotores de salud.
I: Número de días que el refrigerador no ha estado a una temperatura entre cero y
ocho grados centígrados.
SERVICIOS DE APS
Servicios de APS Indicadores

108
Planificación
Administración del
personal
Capacitación
Supervisión
Administración de
personal
Administración logística
Administración de la
información
Organización comunal
P: Número de personas que conocen y han participado del Plan Operativo
I: Porcentaje del personal que tienen información respecto a la población que
atienden.
E: Número de puestos vacantes. Duración promedio por trabajador
P: Número de personal cuya descripción de funciones ha sido actualizada el año
pasado.
I: Número del personal que tiene descripción de sus funciones.
E: Número de personal que mostraron mejoras entre las pruebas previas y poste-
riores.
P: Porcentaje de promotores de salud que han recibido capacitación que permi-
tieron a los participantes poner en práctica el nuevo conocimiento adquirido
durante la capacitación
I: Número de capacitadores que han recibido instrucción en métodos de capaci-
tación
E: Número de PS que consideran que están recibiendo apoyo adecuado de sus
supervisores
P: Número de supervisados visitados por sus supervisores o que se reunieron con
éstos durante el último período.
I: Número de personal que conoce los lineamientos y protocolos de supervisión.
E: Número de promotores a quienes se les pagó a tiempo en el último periodo.
P: Existencia de archivos de contabilidad actualizados y con balance mensual.
I: Número de personal que ha sido capacitado en administración financiera.
E: Número de actividades que se suspenden por falta de insumos.
P: Intervalo promedio entre la fecha en que se efectúa una solicitud y recibe los
suministros solicitados.
I: Número de unidades de salud con listas de chequeo establecidas.
E: Número de personas que usan información de Monitoreo para identificar pro-
blemas y fortalezas.
P: Número de reportes de estadística de servicios al mes
I: Soles utilizados en la recolección de la información.
E: Número de miembros comunitarios que manifiestan que los servicios de APS
son accesibles y convenientes
P: Número de comités comunitarios que se reúnen al menos mensualmente du-
rante el último trimestre.
I: Número de organizadores capacitados.
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
Servicios de
Administración Indicadores

109
ACTIVIDAD Nº 1
Siguiendo el ejemplo anterior seleccione las actividades que van a ser monitoreadas,
tanto de su POI de su establecimiento de salud.
Seleccione un objetivo de su POI individual y escriba en la siguiente matriz todas las
actividades que se van a realizar para cumplir con el objetivo y luego escriba los indicadores
que va a utilizar para efectuar el Monitoreo.
DE ESTRUCTURA:
Disponibilidad
Disponibilidad = .........................................................................................................................
Disponibilidad equitativa =................................................................................................
DE PROCESO / PRODUCTO:
Cantidad:
Producción =
Cobertura =....................................................................................................................................
• Concentración:
Concentración =........................................................................................................................
• Productividad:
Productividad = ...........................................................................................................................
Productividad por promotor por semana =.............................................................
• Costos y Beneficios =
Calidad:
• Continuidad
• Excelencia técnica
DE RESULTADOS
Cobertura: .......................................................................................................................................
Eficiencia
Costo efectividad=
Eficacia=
Establecimiento de Salud: ................................................................................................
Objetivo del POI:
Actividades Indicadores

110
SERVICIOS DE APS
Servicios de APS Indicadores
Producto (P):
Insumo (I):
Efecto (E):
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
Visita a Hogares para
APS general
Educación en salud
Atención prenatal
Parto seguro
Atención postnatal
Planificación familiar
Infecciones
Respiratorias Agudas
Lactancia
Control de diarrea/
terapia de
rehidratación oral
Vacunación en la
niñez

111
ServiciosServiciosServiciosServiciosServicios
AdministrativosAdministrativosAdministrativosAdministrativosAdministrativos IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores
2. Reúnanse con su equipo de gestión y procedan a desarrollar la actividad Nº 1 de la
Guía de Trabajos Aplicativos.
Planificación
Administración
del personal
Capacitación
Supervisión
Administración de
personal
Administración
logística
Administración de
la información
Organización
comunal
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:
E:
P:
I:

112
4.3. ESTABLECER LA META O EL INDICADOR ESTÁNDAR
DE RENDIMIENTO
¿Cómo construir los estándares de rendimiento?
La fijación del estándar depende de los recursos disponibles, de los antecedentes, de la
implementación de nuevas estrategias, de la capacidad instalada, del apoyo de otros
sectores, de decisiones políticas, de intereses nacionales, de la magnitud de las necesida-
des locales, de normas nacionales o institucionales.
Para construir un estándar de rendimiento se recomienda tomar en cuenta lo siguiente:
1. Definir el indicador que se quiere medir: la operacionalización del indicador de
producto de cada actividad es el que se debe utilizar para determinar el estándar.
2. Establecer la siguiente información:
- Revisar información de documentos del establecimiento de salud, del Ministe-
rio de Salud y otros sobre resultados anteriores referidos al objetivo que se
propone alcanzar con el POI.
- Revisar los recursos disponibles para la ejecución del Plan Operativo y el tiem-
po del personal destinado a las actividades que permitirán alcanzar el objetivo.
- Revisar si hay metas nacionales o institucionales a fin de determinar en cuánto
va a contribuir el POI a esas metas.
- Revisar las metas o estándares si es que existían anteriormente a fin de
reajustarlas en función de las necesidades o de los recursos.
3. Establecer el estándar numéricamente.
4. Definir en quiénes se va a medir el indicador de producto: Definir el objeto o sujeto
en el que se pretende producir un cambio (se debe conocer el tamaño y las caracte-
rísticas del objeto o sujeto de cambio que se beneficiará del las acciones del Plan
Operativo), luego indicar si se va a medir en todos los objetos o sujetos beneficiarios
de cada actividad, o si se va a tomar una muestra representativa de los mismos.
5. Indicar la fuente de dónde se va a obtener la información para medir el indicador.
que medirán el indicador.
7. Describir el cálculo que se realizará para determinar el rendimiento.
8. Indicar a los responsables de la evaluación.
9. Indicar la frecuencia con que se va a recopilar información sobre los indicadores de
rendimiento, en el caso del objetivo general siempre es al final del POI.

113
Ejemplo: en el siguiente esquema se muestra un ejemplo que utilizará la evaluación con
un estándar de rendimiento. La actividad es: Oferta simultánea de un conjunto de
servicios y tratamientos que satisfagan las necesidades, solicitudes y expectativas
de los usuarios del Centro de Salud “Miguel Ángel Honores”.
Se considerará el nivel de satisfacción del usuario con la oferta de servicios en base al
número de servicios que el usuario solicita relacionado al tipo de servicios que existen en el
Centro de Salud, la información será obtenida del cuestionario que se aplicará a una
muestra representativa de usuarios del Centro de Salud “Miguel Ángel Honores”.
a) Basado en los antecedentes del Centro de Salud hay servicios que solicitan los usuarios y
no se ofrecen.
b) Los recursos disponibles para el cumplimiento de esta actividad está sujeta a los recursos
limitados, sin embargo, como no se conoce la magnitud de la necesidad de otros servicios
no se toma la decisión de implementarlo.
c) En el Dirección de Salud se ha propuesto que todos los usuarios deben recibir una aten-
ción integral, en consecuencia deberían recibir todos los servicios que necesitan.
d) Anteriormente no existían metas o estándares sobre este indicador.
3. ESTABLECER EL ESTÁNDAR DE RENDIMIENTO NUMÉRICAMENTE
El tipo y número de veces que el usuario solicite al Centro debe ser igual al tipo y servicios
que se ofrece en el Centro de Salud.
4. DEFINIR EN QUIENES SE VA A MEDIR EL INDICADOR DE PRODUCTO
En una muestra representativa de usuarios.
5. INDICAR LA FUENTE DE DONDE SE VA A OBTENER LA INFORMACIÓN
PARA MEDIR EL INDICADOR
La información para medir el indicador se va a obtener de un cuestionario de satisfacción
de usuarios.
6. DESCRIBIR LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE SE VAN A
UTILIZAR PARA RECOLECTAR LOS DATOS QUE MEDIRAN EL
INDICADOR
Se utilizará un cuestionario dirigido a los usuarios del Centro de Salud.
7. DESCRIBIR EL CÁLCULO QUE SE REALIZARÁ PARA DETERMINAR EL
RENDIMIENTO
Se calculará del cociente obtenido del número de servicios solicitados sobre el número de
servicios utilizados por los usuarios.
Los responsables de la evaluación son los miembros del equipo de gestión.
9. INDICAR LA FRECUENCIA CON QUE SE VA A RECOPILAR INFORMA-
CIÓN SOBRE LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO
La recolección de datos se realizará trimestralmente.

114
EJERCICIO
En los siguientes esquemas construya estándares de rendimiento para el Monitoreo de
actividades, para lo cual utilice el mismo esquema que se presentó en el ejemplo ante-
rior. Seleccione una actividad de su Plan Operativo individual.
ACTIVIDAD:
MEDIR EL INDICADOR
6. DESCRIBIR LAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS QUE SE VAN A UTILIZAR
PARA RECOLECTAR LOS DATOS QUE MEDIRAN EL INDICADOR
7. DESCRIBIR EL CÁLCULO QUE SE REALIZARÁ PARA DETERMINAR
EL RENDIMIENTO
9. INDICAR LA FRECUENCIA CON QUE SE VA A RECOPILAR INFORMACIÓN
SOBRE LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO
3. ESTABLECER EL ESTÁNDAR DE RENDIMIENTO NUMÉRICAMENTE

115
EJEMPLO: Indicadores estándar de rendimiento de las actividades seleccionadas
para el Monitoreo.
Establecimiento de Salud: Centro de Salud “Miguel Ángel Honores”
Visitas
domiciliarias
Charlas
educativas
Nº promotores de salud disponible
Nº promotores de salud necesarios
Nº de charlas educativas Nº de Visitas
domiciliarias
Cantidad total de visitas domiciliarias realizadas
Número de promotores de salud x número de
semanas
Nivel de conocimientos de los promotores de
salud sobre infecciones intestinales.
Nº de Visitas domiciliarias a padres de familia
Nº de padres de familia con niños menores de
5 años
1 promotor por 60 familias
en 6 meses
1 promotor disponible por
1 necesario
120 charlas y 600 visitas domici-
liarias en 6 meses
100% de hogares programados
para visita domiciliaria
2 visitas domiciliarias por padre
de familia
60 visitas domiciliarias por pro-
motor
3 visitas por promotor por sema-
na
100% de las preguntas contesta-
das correctamente
100% de hogares programados
Actividades Indicadores Indicadores stándar

116
SERVICIOS DE ADMINISTRATIVOS
Servicios de
Administración
Planificación
Administración
del personal
Capacitación
Supervisión
Administración de
personal
Administración
logística
Administración de
la información
Organización
comunal
Indicadores
P: Número de personas que conocen y han participa-
do del Plan Operativo.
I: Porcentaje del personal que tienen información res-
pecto a la población que atienden.
E: Número de puestos vacantes. Duración promedio
por trabajador.
P: Número de personal cuya descripción de funciones
ha sido actualizada el año pasado.
I: Número del personal que tiene descripción de sus
funciones.
E: Número de personal que mostraron mejoras entre
las pruebas previas y posteriores.
P: Porcentaje de promotores de salud que han recibi-
do capacitación que permitieron a los participantes
poner en práctica el nuevo conocimiento adquirido
durante la capacitación.
I: Número de capacitadores que han recibido instruc-
ción en métodos de capacitación.
E: Número de PS que consideran que están recibien-
do apoyo adecuado de sus supervisores.
P: Número de supervisados visitados por sus supervi-
sores o que se reunieron con éstos durante el último
período.
I: Número de personal que conoce los lineamientos y
protocolos de supervisión.
E: Número de promotores a quienes se les pagó a
tiempo en el último periodo.
P: Existencia de archivos de contabilidad actualizados
y con balance mensual.
I: Número de personal que ha sido capacitado en ad-
ministración financiera.
E: Número de actividades que se suspenden por falta
de insumos.
P: intervalo promedio entre la fecha en que se efectúa
una solicitud y recibe los suministros solicitados.
I: Número de unidades de salud con listas de chequeo
establecidas.
E: Número de personas que usan información de
Monitoreo para identificar problemas y fortalezas.
P: Número de reportes de estadística de servicios al
mes.
E: Número de miembros comunitarios que manifies-
tan que los servicios de APS son accesibles y conve-
nientes.
P: Número de comités comunitarios que se reúnen al
menos mensualmente durante el último trimestre.
Indicadores estándar
100% de las personas conocen y han
participado del POI.
100% conocen a la población que
atienden.
Ningún puesto vacante.
3 años de duración promedio por tra-
bajador.
100% de actualización de funciones.
100% del personal tiene descrito sus
funciones.
100% del personal mejoró.
100% de promotores recibieron capa-
citación.
100% de capacitadores son capacita-
dos.
100% de promotores consideran que
reciben apoyo.
100% de supervisados recibieron
supervisiones.
100% del personal conoce los protoco-
los de supervisión.
100% recibieron su paga a tiempo.
Todos los archivos de contabilidad
están actualizados.
100% del personal profesional capaci-
tado en administración financiera.
0 % de actividades que se suspenden
por falta de insumos.
Una semana promedio en que se efec-
túa una solicitud y se recibe los sumi-
nistros.
% de unidades de salud con listas de
chequeo.
100% usan información.
4 reportes por mes.
100% refieren que son accesibles y
convenientes.
100% de los comités de reúnen al me-
nos una vez al mes.

117
1200 hogares visitados.
100 hogares por promotor.
70% recuerdan los mensajes.
100% de los promotores utilizaron
técnicas de IEC.
100% de los promotores capacitados.
100% de madres embarazadas
identificadas.
100% de mujeres embarazadas recibieron
visita prenatal.
30 días al años que no estará la obstetriz.
100% son partos institucionales.
todos las complicaciones obstétricas
tratadas.
100% de parteras capacitadas.
100% de mujeres que regresan después
del parto.
100% de las mujeres recibieron atención
postnatal.
ningún promotor debe tener escasez de
equipos o suministros esterilizados.
10% de embarazos no planificados.
100% de las mujeres reciben métodos del
promotor.
0 días de escasez.
100% de los casos de IRA atendidos.
100% de mujeres son informadas.
0 días de escasez de stock.
100% de las madres dieron calostro.
100% madres recibieron folletos.
100% de promotores capacitados.
100% de madrees usan SRO.
100% de promotores orientaron a las
madres sobre SRO.
0 días con escasez de SRO.
100% de protegidos.
100% vacunaron.
0 días que el refrigerador no funcione.
Visita a Hogares
para APS general
Educación en salud
Atención prenatal
Parto seguro
Atención postnatal
Planificación
familiar
Infecciones Respira-
torias Agudas
Lactancia
Control de diarrea/
terapia de
rehidratación oral
Vacunación en la
niñez
Producto (P):
Número de hogares visitados.
Insumo (I):
Número de hogares por promotor de salud.
Efecto (E): número de encuestados que recuerda los
mensajes de educación en salud.
P: Porcentaje de promotores de salud que usaron una o
más técnicas de IEC (dramatizaciones, demostraciones,
y otras técnicas).
I: Porcentaje de promotores de salud capacitados en edu-
cación en salud
E: Número de madres embarazadas identificadas como
de alto riesgo.
P: Número de mujeres que recibieron por lo menos una
visita prenatal mientras estuvieron embarazadas.
I: Número de días que no estuvo la obstetriz.
E: Número de partos institucionales
P: Número de casos de complicaciones obstétricas
tratados
I: Número de parteras tradicionales capacitadas en pla-
nificación familiar, reconocimiento de complicaciones
obstétricas, y prácticas de parto higiénico, vinculadas con
el sistema formal de prestación de servicios de salud.
E: Número de mujeres que después del parto regresan
para visitas de seguimiento.
P: Número de mujeres que reciben atención postnatal
de promotores de salud.
I: número o porcentaje de promotores de salud que ex-
perimentan escasez de equipos y suministros
esterilizados para la atención adecuada del cordón um-
bilical.
E: número de embarazos no planificados.
P: Número de mujeres que reciben métodos del promo-
tor de salud por método anticonceptivo.
I: número de días que experimentaron escasez de stock
de métodos anticonceptivos por método.
E: Número de casos de IRA atendidos adecuadamente
por un promotor de salud.
P: Número de mujeres con hijos menores de cinco años
a quienes un PS les informó respecto a los síntomas de
IRA
I: Número de días que el centro de salud experimentó
escasez de stock el último mes.
E: Número de madres que dieron calostro al bebé.
P: Número de madres que han dado a luz y tienen hijos
menores de dos años, que recibieron folletos, panfletos
u otros materiales educativos sobre la lactancia.
I: Número de promotores que han sido capacitados en
educación sobre lactancia.
E: Número de madres que usaron SRO, o una bebida casera
recomendada y continuaron dando alimentos durante el
último episodio de diarrea.
P: Número de promotores de salud que orientaron a las ma-
dres respecto a la preparación y administración de SRO en
el último mes.
I: Número de días que experimentaron escasez de SRO
en el último mes
E: Número de niños protegidos
P: Número o porcentaje de promotores de salud que
vacunaron
I: Número de días que el refrigerador no ha estado a
una temperatura entre cero y ocho grados centígrados
SERVICIOS DE APS
Servicios de APS Indicadores Indicadores estándar

118
ACTIVIDAD Nº 2
1. Siguiendo el modelo del ejemplo anterior proponga indicadores estándar para cada
actividad seleccionada de su POI y de los servicios de su establecimiento, utilizando
las actividades e indicadores seleccionados en la Actividad Nº 1.
Establecimiento de Salud: ………………………………………………
Actividades Indicadores Indicadores Estándar

119
Actividades e indicadores rutinarios que se realizan en su establecimiento
SERVICIOS DE APS
Servicios de APS Indicadores Indicadores estándar

120
Servicios de
Administración Inidicadores Indicadores estándar
2. Al finalizar esta actividad reúnase con su equipo de gestión y desarrollen la Activi-
dad Nº 2 de la Guía de Trabajos Aplicativos.

121
4.4. DISEÑO Y MANEJO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN A NIVEL
LOCAL COMO HERRAMIENTA DE LAS ACTIVIDADES DE MONITOREO
Las actividades de Monitoreo siempre implican el desarrollo de sistemas de información.
Cuando escuchamos esta palabra, nos suena a procesos relativamente complicados. Sin
embargo, al entender el concepto, vemos como hacemos un uso empírico y cotidiano de
él.
¿Qué es un sistema de información?
Sistema de información es un conjunto de elementos que nos permiten recolectar de
manera sistemática un conjunto de manifestaciones de la realidad, organizarlas,
sistematizarlas y convertirlas en una representación de la realidad denominada informa-
ción.
Un sistema de información en su forma más simple se compone de tres elementos
fundamentales:
Estructura: Un conjunto de herramientas que nos permiten identificar fenómenos de la
realidad (“hechos”), en este caso, los diversos elementos de la realidad a ser sometidos a
Monitoreo. Estos hechos van a ser sometidos a una calificación, asignándoles una cua-
lidad o valor, por lo tanto, se transforman en datos y posteriormente se almacenan en
unidades denominadas registros.
Proceso: Es un conjunto de pasos destinados a organizar los registros, que representan
a los hechos sujetos a Monitoreo, de la mejor manera posible, para una adecuada inter-
pretación de los datos.
Análisis: Es la interpretación de los datos, que representan a los hechos sometidos a
Monitoreo en función de criterios determinados. El producto final del proceso es la
conversión de los datos (“hechos” sometidos a Monitoreo) en información (“Conocimien-
to”, es decir en una representación de los procesos de gestión).
En ese sentido la estructura de un Sistema de Información se representa en el siguiente
esquema:
Hechos
Estructura
(Instrumentos
de
Observación)
Proceso de recolección
de Observaciones
Proceso
Organización de
Observaciones
Resultado
Analisis. Transformación de
observaciones en información
Componentes de un sistema de información

122
De acuerdo a ello, podemos observar que el funcionamiento de nuestro establecimiento
está enmarcado dentro de un conjunto de sistemas de información. Las historias clíni-
cas, los consolidados de actividades de los programas, la hoja HIS, los reportes de notifi-
caciones de enfermedades de declaración inmediata, los registros de Farmacia, todos
ellos son sistemas de información, que operan bajo su propia dinámica y responden a
determinados procesos.
Muchas veces observamos que hacemos grandes esfuerzos para consignar información
para monitorear determinado proceso en un servicio, y tenemos que la dinámica de
trabajo del establecimiento nos impide un procesamiento óptimo y las más de las veces
cuando tenemos la información procesada o no sabemos que hacer con ella o nos remi-
timos a llenar los planillones, matrices o informes que nos solicitan regularmente en la
subregión, sin generar información relevante para mejorar la gestión del establecimiento.
Por lo expresado anteriormente, vemos que la información generada actualmente no
solamente es una representación de los procesos de gestión del establecimiento, sino
que representa los procedimientos de tipo administrativo, técnico u operativo que la
generan y las personan que lo implementan.
Pasos para el diseño de un sistema de información gerencial a nivel de un esta-
blecimiento orientado al desarrollo de acciones de Monitoreo.
1. Identificar los objetivos a corto y largo plazo del establecimiento, definidos en el
Plan Operativo.
2. Identificar la información necesaria para la gestión en función de hechos que de-
ben ser observados continuamente. A este nivel se deben integrar las herramientas
participativas señaladas anteriormente. También en este nivel se deben de identifi-
car a los usuarios de la información generada (equipo de gestión, promotores de
salud, supervisores de programas, red local de establecimientos, Subregión de Sa-
lud, etc.).
3. Realizar el Plan de Monitoreo en función de la matriz señalada anteriormente.
4. Determinar cuáles de los formularios y procedimientos actuales para recolectar,
registrar, tabular, analizar y difundir información son sencillos, confiables, no re-
quieren demasiado tiempo y cubren las necesidades del equipo de gestión y los
diferentes trabajadores, y qué formularios y procedimientos necesitan mejorarse de
acuerdo a los requerimientos del plan de Monitoreo.
5. Eliminar la información que se recolecta pero que no se utiliza.
6. Establecer o mejorar los sistemas manuales, visuales o informatizados (bases de
datos) para tabular, analizar y ofrecer la información para que sean más útiles a los
diferentes trabajadores del establecimiento.
7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. Esto es de
gran importancia, si el sistema recolecta sistemáticamente información compleja,
como por ejemplo: entrevistas de satisfacción de usuarios del establecimiento.
8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas
de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utili-
zar la información.
9. Presentación de información (Cuadros, Gráficos, Boletines). Uso para la toma de
decisiones

123
Por ello, luego de identificar los hechos a monitorear, uno debe definir si va a tener que
implementar un sistema de información o trabajar con uno ya existente, y en este último
caso tener en cuenta sus posibilidades o limitaciones.
En resumen el rol de un sistema de información gerencial en un proceso de Monitoreo
se resume en el siguiente esquema:
Sistema de Información
Gerencial
Identifica
Recolecta
Procesa
Informa
Proceso de trabajo
Presupuesto y
Logística
Metas
Entorno Impacto
Monitoreo
Clientes
Sin embargo, debemos advertir que un sistema de información gerencial depende más
de las personas, de la forma como organizan y hacen su trabajo, de la claridad de objeti-
vos y estrategias de la gestión (Planes Operativos), mucho más que de los elementos
tecnológicos involucrados en un sistema de información.
Relación entre un sistema de Información Gerencial y el Monitoreo

124
Ejemplo:
Para poder realizar el Monitoreo de las actividades que el Centro de Salud “Miguel Ángel
Honores” se necesita definir en qué va a consistir su Sistema de Información, el cual se
muestra a continuación:
SISTEMA DE INFORMACIÓN LOCAL
Indicador
Nº de servicios deseados/
Nº de servicios ofrecidos
Nº de pacientes que soli-
citaron un servicio que no
se ofrecía en el servicio de
salud.
Nº de personas referidas
atendidas/número de
referencias
Promedio de (horas de
atención – horas de llega-
da)/valor esperado (tiem-
po estándar)
% de fracasos de trata-
mientos por tipo
% de clientes que no vuel-
ven al control
Tiempo de
desabastecimiento de
insumos para los trata-
mientos
Cumplimiento de los pro-
tocolos de atención
% de historias clínicas con
información incompleta
% de clientes satisfechos
con el trato
Ingreso de datos
Encuestas a usuarios
que se acercan a
admisión una vez por
mes
Ficha de control de
pacientes diario
Ficha de observación
para la medición del
tiempo un día por mes
Tarjetas sobre pacientes
citados a control diario
Reporte de Logística
sobre desabastecimiento
por semana
Guía de observación
basado en los protocolos
existentes una vez por
mes
Revisión de historias
clínicas una vez por mes
Encuestas de salida tri-
mestral
Proceso
de los datos
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Análisis y emisión
de resultados
Tabulación y distribu-
ción de frecuencias.
Reporte mensual.
Reporte de indicador
mensual
Reporte mensual
Reporte mensual
Reporte mensual
Reporte mensual
Reporte mensual
Reporte trimestral

125
EJERCICIO
Utilizando el ejemplo anterior como modelo, proceda a identificar los componentes de
su sistema de información local para cada indicador que propuso monitorear de su
propio POI.
Sistema de información local
Indicador Ingreso de datos Proceso de los datos Análisis y emisión
de resultados

126
4.5. TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN A UTILIZAR EN LAS ACTIVIDADES
DE MONITOREO
Su elección depende del tipo de fenómeno a Monitorear y de las posibilidades de obte-
ner información confiable. Dentro de las técnicas de observación más utilizadas existen
las siguientes:
Revisión de Registros y Fuentes Secundarias
Se considera como registro a todo elemento que consigne información respecto a una
actividad realizada en el establecimiento. Para su utilización en acciones de Monitoreo
partimos de el supuesto que es perfectamente posible visualizar el proceso de realiza-
ción de una actividad a partir de los documentos que consignan su realización, como
una historia clínica, un parte diario, registro de actividades de un programa, documentos
de los proyectos realizados a nivel de los establecimientos, informes de supervisión, con-
solidados del HIS, etc. Se adjunta a la recolección de información mediante esta técnica,
una estimación de su confiabilidad, de acuerdo a la calidad de los registros.
En términos generales disponemos en los servicios de las siguientes fuentes secundarias:
• Estadísticas de prestaciones de servicios (HIS), así como los cuadernos de registro
de actividades de los diversos programas de salud.
• Informes de análisis de la oferta de servicios, incluyendo sus recursos (humanos,
físicos y financieros) y su especificación por establecimientos o en red.
• Informes de evaluación, supervisión o monitoreo por parte de diversos programas o
por el nivel subregional.
• Inventarios de materiales e insumos. Registros de salidas de almacén de insumos y
materiales.
• Registros del sector comercial sobre ventas de medicamentos que se realizan a
nivel de farmacias u otros sistemas de distribución comercial.
• Sondeos sobre la calidad de los servicios a usuarios externos o potenciales.
• Solicitud de prestación de servicios por parte de las diferentes comunidades de la
jurisdicción u otros actores sociales.
Observación
La observación de los ambientes de trabajo, dinámica de atención y desempeño de los
trabajadores es una buena herramienta de identificación de problemas. Sin embargo
muchas veces, esta técnica no es tan sencilla. Lo ideal es estructurar una guía de obser-
vación, para sistematizar la acción de Monitoreo y pueda ser comparable con procesos
similares. Muchas veces ocurre que al diseñar la guía, recién reparamos en algunos
aspectos que aparentemente pasan desapercibidos, lo que enriquece la actividad de
observación. Otro aspecto importante es que la existencia de la guía, permite la com-
paración objetiva de los datos recolectados, lo cual elimina los sesgos o distorsiones
por el observador. Un tipo de observación especial es la denominada observación
participante. En este caso, el observador esta integrado en la ejecución de la tarea, de
tal modo que puede monitorear directamente los aspectos de su ejecución. Esta técnica
es particularmente sensible para el Monitoreo de algunos procesos.

127
Entrevistas
Para efecto de monitorear el desarrollo de actividades y la percepción de los procesos de
trabajo y atención al paciente que tienen el personal y los usuarios del establecimiento
se pueden desarrollar entrevistas periódicas. Generalmente son instrumentos de rápida
aplicación y centrados en puntos específicos. Pueden estar estructuradas en función de
opciones o respuestas cerradas, este tipo de encuestas se denominan entrevistas
estructuradas. A veces cuando estudiamos fenómenos muy complejos, como la satisfac-
ción del usuario, preguntamos de una forma abierta, dejando en libertad al entrevistado
para formular sus respuestas. Este tipo de entrevistas se denominan no estructuradas.
Este tipo de instrumentos suelen aplicarse con regularidad y sólo son útiles, cuando
tenemos rápidamente información disponible para monitorear la marcha de un determi-
nado proceso.
Vigilancia de Incidentes Críticos
La vigilancia de incidentes críticos, se basa en la observación activa de incidentes que
revelan una alteración en la dinámica del servicio y nos da una alerta que nos lleva a
tomar medidas rápidas o a profundizar la observación de algunos procesos. Por ejem-
plo, la presencia de basura en la sala de atención, un tiempo de espera exagerado, la
aparición de conflictos entre el personal, retrasos en los envíos de notificaciones o infor-
mes a los programas, son episodios que revelan fallas en la cadena de atención o en el
proceso de trabajo
Registro Individual
El registro individual es una forma de automonitoreo por la cual los trabajadores consig-
nan directamente los observaciones pertinentes a un proceso específico que estamos
observando. Por ejemplo, si estamos preocupados por la conducta organizacional y la
motivación del equipo de salud, podemos utilizar un instrumento denominado
“Animómetro”, donde los trabajadores marcan al finalizar la jornada de trabajo unos
puntos en una caritas, alegres o tristes según su estado de ánimo. Ello nos da un registro
muy sensible, por un lado y aceptado por concenso por todos. Existen instrumentos
específicos para que el trabajador anote sus observaciones, así como sus percepciones
de su labor cotidiana que constituyen excelentes fuentes de información, más aún cuan-
do el trabajador ha participado en su diseño y validación.
Lista de Chequeo
Muchas veces no podemos realizar el Monitoreo del cumplimiento de muchas activida-
des por la complejidad de las acciones del establecimiento, en esos casos, seleccionamos
algunas acciones que por su complejidad, nos indican la marcha de todo un proceso.
Por ejemplo, si estamos interesados de monitorear las acciones del PAI, a través de una
lista de chequeo debemos hacer un análisis del significado del cumplimiento de la acti-
vidad en función del funcionamiento del programa.
Sin embargo, cabe remarcar que la Lista de Chequeo es una herramienta y no la activi-
dad misma de Monitoreo, la cual como vimos anteriormente necesita de un diseño y
organización especial.

128
Actividades
Oferta simultánea de un conjunto de
servicios y tratamientos que satisfagan las
necesidades, solicitudes y expectativas de
estos usuarios
Implementación de mecanismos de referen-
cia y contrareferencia
Disminuir el tiempo en que el usuario llega
al establecimiento a solicitar atención y el
momento inicial en que es atendido por el
personal de salud
Implementación de mecanismos que asegu-
ren la continuidad de los tratamientos indi-
cados hasta la cura y rehabilitación del
paciente
Disponibilidad y accesibilidad de normas del
personal que da la atención
Uso de historia clínica en forma adecuada
Mejora de la calidez humana en el trato a los
usuarios
Técnicas de observación
Cuestionario
Hoja de registro
Hoja de registro
Ficha de evaluación de historia clínica
Encuesta
Ejemplo:

129
EJERCICIO
1. Según el ejemplo anterior proceda a escribir en la siguiente matriz las actividades y
las técnicas de recolección de información para las actividades que serán
monitoreadas.
Actividades Técnicas de observación

130
Supervisión,MonitoreoyEvaluación
Nº
1
2
3
Indicadores
% de
promotores capaci-
tados
# de equipos
formados
% de promotores
que usan adecua-
damente el
protocolo
Nº de promotores
que usan
adecuadamente
el protocolo
Nº promotores
capacitados
Indicadores
estándar
(A)
75 % de
promotores
capacitados
4 equipos
formados en
establecimientos
de salud
80% de
promotores que
usan adecuada-
mente el
protocolos
SIG
Sistema de
información
gerencial
Informe men-
sual
Informe men-
sual
Manuales de
Tratamiento
Instrumento
Informe de
capacitación
Reportes de
personal
Lista de
chequeo / IS
Responsa-
ble
Supervisor
de campo
Personal
directivo
Supervisor
de campo
Actividades
y Producto
Capacita-
ción a 75
promotores
Formación
de 4
equipos de
trabajo en
servicios
estratégicos
Supervisión
del uso
adecuado
de protoco-
los de trata-
miento de
gestante
por el
promotor
capacitado
Rendimiento
real
(B)
50
3
30x100= 75%
40
4.6 MATRIZ DE PLAN DE MONITOREO
Ejemplo: Matriz de Monitoreo del Centro de Salud "“Miguel Ángel Honores”"
Fecha: Nombre:
% de Indica-
dor estandar
alcanzado
(B/A)
66.7%
75%
93%
Análisis de
rendimiento
real
Falta de
apoyo técnico
y logístico
para la
capacitación
Se prioriza el
trabajo
individualista
e inadecuada
relación inter-
personal
Cumplimiento
de la
actividad
Acciones a
realizar
Garantizar
financiamiento
de
actividades
de
capacitación
Capacitación
en desarrollo
organizacional
Mantener la
supervisión
sobre el uso
de
protocolos

TextoAutoformativo:UnidadIV
131
ACTIVIDAD Nº 3
Siguiendo el ejemplo anterior desarrolle la matriz de Monitoreo que va a emplear para su Plan Operativo, llenando las celdas respectivas. Al finalizar esta actividad
reúnase con su equipo de gestión y desarrolle la Actividad 3 de la Guía de Trabajos Aplicativos.
Estableciemiento de Salud:
Actividades e indicadores del Plan Operativo que van a ser monitoreadas.
Nº Indicadores Indicadores estándar
SIG
Sistema
de
información
Instrumentos ResponsableActividades
Rendimiento
real
% de Indica-
dor estándar
alcanzado
Análisis de
rendimiento
Acciones

132
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
Luego del desarrollo de cada uno de los tópicos, lo que incluye el desarrollo de
lecturas y trabajos individuales o grupales correspondientes, responda las siguien-
tes preguntas de autoevaluación:
1. Señale la afirmación que no es verdadera respecto al Monitoreo:
a. Es una herramienta de control gerencial.
b. Permite la capacitación en servicio del trabajador.
c. Nos ayuda a determinar el cumplimiento del Plan Operativo.
d. Nos ayuda a un manejo adecuado de nuestros recursos.
e. Nos permite observar el desarrollo de las acciones de gestión del estable-
cimiento
2. Señale lo verdadero respecto al Monitoreo con enfoque estratégico
a. Se basa en la aplicación del análisis FODA.
b. Opera con independencia del Plan Operativo.
c. Incorpora la observación del contexto, los clientes y los procesos de ges-
tión
d. Se caracteriza por estar integrado a la Supervisión.
e. Esta en relación con los procesos de evaluación.
3. Señale que característica no corresponde al Monitoreo tradicional
a. Se centra en encontrar desviaciones o incumplimientos
b. Da énfasis a los procesos de tipo administrativo.
c. Su valor informativo radica en su capacidad de extrapolación
d. Se centra en identificar procesos.
e. Orientado a responsabilidades funcionales.
4. Señalar lo falso en lo referente a la implementación del Monitoreo estratégico
a. La realización del análisis FODA hace que no sea necesario tomar en
cuenta el Plan Operativo.
b. Es importante definir los procesos a observación.
c. El análisis de la forma del registro de los procesos sometidos a Monitoreo
nos permite generar información confiable.
d. Si la información generada a través del Monitoreo no es oportuna para la
toma de decisiones no es útil.
e. La información generada durante el Monitoreo debe ser oportuna, conti-
nua y confiable.

133
5. Señalar lo incorrecto respecto al Monitoreo con base participativa.
a. Establece concenso respecto a las acciones de control a través del
Monitoreo.
b. Permite la participación de los trabajadores en el proceso lo que mejora
la calidad de la observaciones.
c. Facilita su implementación en términos administrativos.
d. Enriquece la propuesta de Monitoreo con los aportes del equipo de sa-
lud.
e. Ayuda a identificar los procesos realmente relevantes para el Monitoreo.
6. Respecto a la relación del Monitoreo con otros procesos de Gestión señalar
lo incorrecto:
a. La planificación ofrece criterios que son el eje de las acciones de Monitoreo.
b. El Monitoreo al ser un proceso administrativo no tiene ninguna relación
con la Evaluación.
c. El Monitoreo identifica procesos que tienen relación con problemas de
desempeño, por lo que es de utilidad en las acciones de Supervisión.
d. El Monitoreo es de utilidad para observar la ejecución del Plan Operativo.
Luego de una minuciosa lectura consulte la clave de respuesta. El tiempo óptimo
para responder el cuestionario es de 15 minutos.
Clave de respuestas
1. b, 2. c, 3. d, 4. a, 5. c, 6. b
presencial.
RESUMEN
El Monitoreo es una actividad fundamental para la gestión de un establecimiento
de salud. Provee de información indispensable para la ejecución del Plan Opera-
tivo, así como para las acciones de supervisión y evaluación. En la actualidad, se
presenta como una actividad de simple control administrativo, mediante la gene-
ración rutinaria de reportes y consolidados para satisfacer los requerimientos de
instancias superiores. Un enfoque moderno de gestión en salud plantea una

134
alternativa para un trabajo eficiente y de calidad: El Monitoreo con enfoque
estratégico. En esta propuesta, el Monitoreo es una herramienta indispensable
para la gestión y engloba aspectos tanto relacionados a la ejecución del Plan Ope-
rativo (cumplimiento de actividades, ejecución de presupuesto), así como elemen-
tos del proceso de atención, ajuste de costos, satisfacción del usuario, conducta
organizacional, entorno del establecimiento, etc.
El diseño de un plan de Monitoreo parte de las actividades del Plan Operativo, así
como de la identificación de elementos de la realidad del establecimiento o de su
entorno que deben ser observados sistemáticamente. Posteriormente, se debe de-
finir la forma en que estos hechos pueden ser registrados en forma oportuna,
continua y confiable. Para ello, debemos de identificar fuentes de información,
sistemas de recolección y responsables específicos, productos y frecuencia de re-
portes. Para ello, se proponen un conjunto de herramientas de base participativa
que permiten la incorporación del establecimiento en la implementación de un
Sistema de Información Gerencial, como herramienta para el cumplimiento de
los objetivos planteados en el plan de Monitoreo, bajo un marco de concenso y
compromiso mutuo que garantiza la viabilidad del sistema y la producción de
información confiable y oportuna. Un punto clave para el manejo, legitimidad y
utilidad del Monitoreo es el uso sistemático de la información generada y su uso
intensivo en la gestión del establecimiento.
BIBLIOGRAFÍA
1. Pumpin, C., Echevarría. Estrategia Empresarial. Editorial Díaz de Santos,
Madrid 1993.
2. Andreu R, Ricart J, Valor J. Estrategia y Sistemas de Información. McGraw-
Hill, Madrid, 2da. Edición, 1996.
3. OPS-OMS. Planificación y Monitoreo de las Actividades. Curso de Gerencia
para responsables de actividades de CED. 1988
4. Guarnizo C, Químper M. Módulo de Gestión de Servicios de Salud Locales.
Programa de Enseñanza para Administradores Locales de Salud (PEAS-PERU).
Versión Preliminar. UNMSM- MINSA-DSE. 1996.
5. Rizo A, Aramburú C, Murray N, Wulf D. Editores. Manual del Administrador
de Planificación Familiar. Management Sciences for Health Pathfinder
International. 1994.
6. Curso de actualización en la Enseñanza de Salud Pública. Módulo
Epidemiología y Salud en Población. UNISAP. ANR-GTZ-OPS 1995.
7. Pait VS, Flit SI. Monitoreo y Evaluación de Impacto para proyectos de desa-
rrollo. CONCYTEC-Rutas S.A. , Lima 1995.
8. Torres ZW. Manual de análisis y uso de información gerencial en salud.
Grupo Quipus-DGI, Lima, 3ra. Edición 1998.
Monitoreo y evaluación de programas. Serie Manuales de gestión. Módulo 5.
Fundación Aga Khan, MINSA-Perú, 1997.

135
Unidad V
Supervisión del
Plan Operativo

136

Texto Autoformativo
137
Exponer los fundamentos de las
Acciones de Supervisión
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
unidad el participante
estará en capacidad de:
A
PRODUCTO
PLAN DE SUPERVISIÓN DEL POI
CONTENIDO S
resultados del POI
Identificar las situaciones del
establecimiento, susceptibles de
ser supervisados
B
Diseñar el Plan de Supervisión
del POI
C
CONTENIDOS
5.1 La Supervisión
5.2 El Plan de Supervisión del Plan Operativo
Institucional
DEL TEXTO DE APOYO
Vallejos, H. Introducción a la Supervisión
UNIDAD V
SUPERVISIÓN DEL PLAN OPERATIVO

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Texto Autoformativo
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UNIDAD V
LA SUPERVISIÓN DEL PLAN OPERATIVO
5.1. LA SUPERVISIÓN
La supervisión es una herramienta muy útil en todas las fases de un Programa, un
Proyecto o del funcionamiento de un servicio de salud. Especialmente en la fase de
ejecución. La supervisión es muy importante para lograr la eficiencia, eficacia y calidad
de los servicios de salud. Es una piedra angular para garantizar una adecuada ejecución
de los planes y programas.
Tradicionalmente la supervisión en los servicios de salud ha sido vista como una activi-
dad improductiva. Las personas encargadas de la supervisión han privilegiado la fiscali-
zación de los actos de sus subordinados. Esto ha conducido a desarrollar en el trabaja-
dor operativo un temor por la supervisión. En otros casos los trabajadores se han torna-
do indiferentes y, luego de prometer una serie de cosas al momento de ser supervisados,
apenas el supervisor se ha retirado, todo ha seguido igual, en consecuencia, es muy poco
lo que se logra mejorar el desempeño de los trabajadores y la satisfacción de los usuarios
de los servicios.
Una investigación reciente sobre la supervisión en las instituciones de salud en el Perú,
realizada el año 1995, por encargo del Programa de Fortalecimiento de Servicios de
Salud, encontró algunos aspectos positivos de la supervisión en los servicios de salud a
cargo del Ministerio de Salud. Entre estos aspectos podemos citar el desarrollo de instru-
mentos de supervisión por los Programas de Salud y la participación de la comunidad en
la supervisión de los servicios de salud, a través de los Comités Locales de Administra-
ción de Servicios de Salud (CLAS), que se desarrollan en el Perú desde 1994.
Esta investigación, sin embargo, ha señalado nítidamente una serie de importantes as-
pectos de la supervisión que se requieren mejorar. Entre estos podemos citar la concep-
ción de la supervisión como sinónimo de control o fiscalización; los resultados de la
supervisión no son utilizados para los procesos de planificación y programación; la
supervisión está desvinculada de la toma de decisiones y de los procesos de acreditación;
la supervisión es sobre todo correctiva y no preventiva; la existencia de recursos insufi-
cientes para la supervisión; muy poca consulta a los usuarios sobre sus opiniones de la
calidad de los servicios que reciben en los establecimientos de salud.
A pesar de lo mencionado en el párrafo anterior, es importante destacar que la supervi-
sión puede jugar un papel muy importante en el mejoramiento continuo de la calidad de
los servicios, proyectos y programas de salud. La supervisión contribuye a obtener los
resultados previstos en el Plan Operativo, al descubrir a tiempo los problemas en la
ejecución del plan, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas. La supervisión puede
prevenir la presentación de problemas y eventos indeseables en la ejecución de las acti-
vidades en los servicios, proyectos o programas de salud.

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La supervisión es una actividad muy valiosa que permite observar la calidad de los pro-
cesos al interior de los servicios de salud. Al darnos información de cómo se ejecutan las
actividades, puede indicarnos cómo se pueden reorientar si fuere necesario. La supervi-
sión permite realimentar al equipo de trabajo y posibilita, de este modo, la superación
continua de su desempeño, elevando su autoestima y su rendimiento.
La supervisión ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Ope-
rativo, al descubrir a tiempo los problemas en la ejecución del plan rela-
cionados con el desempeño del trabajador, analizarlos y elegir las solu-
ciones adecuadas.
¿CUÁL ES LA UTILIDAD DE LA SUPERVISIÓN?
La supervisión es muy útil para:
• Capacitar permanentemente a los trabajadores, para mejorar su desempeño.
• Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo.
• Mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción del usuario de los
servicios de salud.
• Realimentar inmediatamente al equipo de trabajo y todo el proceso de ejecución
de las actividades.
• Reorientar a tiempo la ejecución de actividades si fuere necesario.
¿QUÉ ESTILOS DE SUPERVISIÓN EXISTEN?
En los servicios de salud suelen utilizarse la supervisión democrática o participativa
y la supervisión autoritaria o vertical. En la mayor parte de casos debemos privilegiar
la supervisión participativa, pues permite el desarrollo del trabajador en un clima de
armonía y tolerancia.
Supervisión democrática (participativa)
La supervisión democrática esta orientada hacia el trabajador, considera que el personal
es bueno por naturaleza. Toma en cuenta la adaptación de los planes a la realidad local
y aprovecha la planificación y el trabajo en equipo.
La supervisión democrática o participativa motiva al trabajador en la ejecución correcta
de las actividades y permite mejorar su autoconfianza y productividad. Rescata su expe-
riencia y sugerencias para mejorar los procesos. Por lo que es más eficaz. La supervisión
democrática consulta, no impone. La supervisión participativa construye, no conquis-
ta, está dirigida fundamentalmente a lograr una mejora del desempeño en forma concer-
tada y con la participación activa del trabajador.
Supervisión autoritaria o vertical
La supervisión de estilo autoritario está dirigida a la tarea, busca el cumplimiento de las
actividades sin importar la participación del trabajador. El supervisor establece y supervi-

Texto Autoformativo: Unidad V
141
sa los métodos de trabajo orientados a la consecución de objetivos y establece procedi-
mientos y directivas para el cumplimiento de una tarea determinada, sin importarle la
opinión del trabajador, su percepción de la tarea, o si esta es posible desarrollarse en el
contexto o en el escenario cotidiano del trabajo en el establecimiento de salud.
Este estilo de supervisión puede ser de utilidad y estar justificado en varias circunstan-
cias:
Cuando la aplicación rigurosa de una norma o estrategia es imprescindible para el
éxito de una actividad. Su cumplimiento no puede ser discutido por el personal. Tiene
que ejecutarse sin modificación alguna.
Por ejemplo:
Una técnica de vacunación; un esquema de tratamiento; el procedimiento de esteriliza-
ción del material quirúrgico.
En todos estos casos la verticalidad de la supervisión no debe ser vista como sinónimo
de un trato descortés, cortante, ofensivo o despectivo, como, desgraciadamente, nos he-
mos acostumbrado a pensar o sentir la supervisión. El autoritarismo de la supervisión
está dado por la preocupación en el cumplimiento de la norma, a como dé lugar. El eje
central o la principal preocupación de la supervisión de estilo vertical es el control, la
inspección.
En una situación de emergencia en la que se precisa actuar de inmediato. Es crucial la
rápida y oportuna intervención. No es posible consultar más opiniones.
Por ejemplo:
• Una acción de bloqueo ante la aparición de un brote de sarampión en un distrito o
un operativo frente a un brote de cólera en una comunidad. Ambas situaciones son
una emergencia. Alguien tiene que tomar las decisiones y todos actuar rápidamente
en función de acciones rígidas ajustadas generalmente a un protocolo.
• En una situación de conflicto insoluble por los medios habituales. En estos casos
es conveniente tomar decisiones en forma vertical.
Estos dos estilos de supervisión se pueden expresar así:
Supervisión democrática: «Pongámonos de acuerdo en lo que es
conveniente hacer».
Supervisión autoritaria: «Haga usted lo que yo digo!»
¿CÓMO PREPARARSE PARA SER UN BUEN SUPERVISOR ?
Es conveniente que la persona que va a supervisar se prepare con anticipación para
adquirir algunas destrezas y actitudes que favorezcan el éxito de la supervisión. Para ello
debe:
Conocer a profundidad el trabajo a supervisar. Debe ser un técnico en la materia.
»Ponerse en la Piel» o lugar del supervisado. considerar sus preocupaciones, motivacio-
nes o temores.

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Considerarse un FACILITADOR del aprendizaje y no un EXPERTO infalible. El supervi-
sor no va a solucionar los problemas; él va a apoyar en la solución de los problemas
por el equipo local. El(la) supervisor(a) no va a enseñar; va a ayudar a aprender.
Si bien el(la) supervisor(a) es, por lo general, un(a) superior(a) en la jerarquía de la orga-
nización, debe privilegiar un trato cordial con el personal a supervisar, por lo que debe
ejercitarse para brindar dicho trato. El buen supervisor se hace, no nace. Durante su
preparación puede usar los sociodramas y la misma práctica para adquirir el trato hori-
zontal con los equipos supervisados.
¿CÓMO PROGRAMAR LA SUPERVISIÓN?
El desprestigio, la poca importancia que se le ha concedido habitualmente, la percep-
ción del trabajador del carácter fiscalizador y desaprobador de la supervisión, han contri-
buido a que no se la programe con anticipación y se le atribuya una dudosa utilidad en
el desarrollo de las actividades de los servicios de salud. En la asignación del presupues-
to de los programas, proyectos o servicios, muchas veces se ignora o minimiza los recur-
sos para la supervisión.
Es necesario saber de antemano lo que se va a supervisar. Para ello es preciso conocer
las actividades que debe realizar el trabajador supervisado. Se deben delimitar las res-
ponsabilidades dentro del equipo de trabajo. Debemos construir un listado sencillo de
las tareas programadas, con los correspondientes indicadores y estándares de calidad de
las mismas. Estos aspectos deben ser conocidos de antemano por todas las instancias,
desde los responsables de conducir la gestión hasta el trabajador operativo.
¿QUÉ SUPERVISAR?
Los recursos financieros son cada vez más escasos, por lo que es necesario priorizar las
actividades que se van a supervisar. Para ello se sugiere considerar:
Las actividades o tareas más importantes para el éxito del programa, proyecto o servi-
cio de salud. Aquellas, por ejemplo, cuya incorrecta ejecución puede traer consecuencias
funestas: mayor mortalidad o morbilidad, o un impacto positivo nulo o muy insignifican-
te en la salud de la población, como la ejecución defectuosa de la inmunización para el
Sarampión en una población de niños de un albergue, por ejemplo.
Las actividades o tareas más difíciles de realizar por el trabajador operativo. Es proba-
ble que el trabajador requiera apoyo para la realización adecuada de estas actividades, el
cual lo puede y debe recibir durante la supervisión.
Las actividades o tareas nuevas o recién aprendidas por el personal. Después de una
capacitación es muy conveniente supervisar el desempeño del trabajador capacitado,
para reforzar los logros o corregir los defectos. La capacitación sin seguimiento es como
una golondrina que por sí sola no hace un verano. Es una flor solitaria y aislada que
rápidamente se marchita, sin dejar frutos importantes.
Lo que consideran más importante los trabajadores o los usuarios del servicio. Es
bueno que ellos sepan que concedemos importancia a sus preocupaciones o quejas.
En el presente Módulo se pretende realizar la supervisión del desempeño en razón de
que de esta circunstancia va a depender el éxito del POI. En razón de que la supervisión
busca, sobre todo, o, en última instancia, prevenir los problemas, detectarlos a tiempo
y, finalmente, solucionarlos de la forma más conveniente.

143
¿QUÉ ES UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO?
Un problema es una situación en la cual algo se está haciendo mal. Alguien (una perso-
na o un equipo) está haciendo mal algo. Esta situación impide que se obtengan los
resultados planeados, con la eficacia y eficiencia deseadas. Un problema de desempeño
afecta definitivamente la calidad y la productividad de los servicios que brindamos.
Un programa o un servicio pueden tener muchos problemas; sin embargo, no todos los
problemas afectan por igual la satisfacción de las necesidades de nuestros usuarios.
Generalmente son sólo unos pocos los problemas que más afectan negativamente la
calidad y la productividad de nuestras actividades.
PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO
Frente a un problema de desempeño necesitamos dar los siguientes pasos para solucio-
narlo:
• Identificar el problema.
• Describir o definir el problema.
• Decidir la importancia del problema para el éxito del programa o servicio.
• Analizar el problema: identificar sus causas.
• Identificar las soluciones viables del problema.
• Ejecutar y evaluar la solución seleccionada del problema.
1. ¿Cómo identificar un problema de desempeño?
Nuestra actitud debe ser la de considerar que todo lo que estamos haciendo puede ser
mejorado mucho más.
Para identificar un problema de desempeño debemos definir claramente las tareas que
se deberían realizar, de acuerdo a normas y procedimientos previamente definidos y para
los cuales se han establecido los estándares correspondientes. Luego se observa cómo se
están realizando las tareas en la actualidad y se compara con la forma en que deberían
realizarse. Si existe una diferencia puede que hayamos descubierto un problema. Esta
puede ser una excelente oportunidad para mejorar nuestro trabajo.
2. Describir el problema de desempeño
Es conveniente y necesario precisar con algún detalle la naturaleza del problema. Mien-
tras más claras estén las características del problema, más fácil será definir su importan-
cia, buscar sus causas y encontrar la mejor solución.
Para facilitar la descripción del problema es conveniente usar el flujograma de las activi-
dades. Así podemos darnos cuenta, en forma gráfica y participativa, dónde es que se
produce el problema y detectar los verdaderos «cuellos de botella» o «nudos críticos». La
participación de los diferentes agentes puede permitir identificar desde cuándo se pre-
senta el problema, quiénes parecen ser los responsables del problema y a quiénes afecta
el problema.

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3. ¿Cómo decidir si el problema de desempeño es importante?
Como decíamos anteriormente, no todos los problemas tienen la misma importancia
para la ejecución de las actividades. Necesitamos definir la importancia del problema,
antes de seguir invirtiendo tiempo en analizarlo o en buscar alguna solución.
¿ Cómo darnos cuenta si un problema es importante ?: es conveniente decidir si:
• ¿ Es grave el problema ? ¿Qué efectos negativos tiene este problema? para:
- La continuidad exitosa de las actividades programadas.
- La satisfacción de nuestros usuarios.
- El desarrollo de otros componentes del programa, proyecto o servicio.
- El bienestar de los diferentes agentes participantes en las actividades.
• ¿ Es urgente? ¿ Si no lo solucionamos ahora qué puede pasar? ¿ Sus efectos parecen
ser irreversibles?
• ¿ El problema mejora o se agrava? Determinar si el problema tiende a mejorar o
empeorar.
4. Identificar las causas del problema de desempeño
Antes de pensar en la solución del problema es preciso analizar o identificar sus posibles
causas. Para ello debemos responder a la pregunta ¿Por qué se produce el problema?
Esto puede hacerse mediante lluvia de ideas, usando tarjetas o registrando en una piza-
rra o papelógrafo las opiniones. Para ampliar la red causal se puede preguntar a su vez y
por qué se presenta cada una de las causas.
Para un mejor análisis de las causas de un problema es conveniente agruparlas en
categorías más o menos definidas. Un problema de ejecución puede deberse a:
• El trabajador (o el equipo) no está capacitado para realizar la tarea en forma ade-
cuada. El trabajador no tiene el conocimiento o las destrezas necesarias para un
buen desempeño.
• Existen obstáculos para la realización de las tareas. El trabajador puede carecer de
las facilidades necesarias para cumplir con su trabajo. Muchas veces, por poca in-
formación de sus superiores, el trabajador ni siquiera sabe lo que se espera que él
haga.
• El trabajador (o el equipo) no está motivado para realizar las tareas. No está identi-
ficado con los objetivos que se persiguen en la institución, por lo que no tiene el
más mínimo interés en hacer la tarea.
• El desempeño inadecuado es más atractivo que el desempeño adecuado. Al traba-
jador le representa un beneficio su mal desempeño. Las consecuencias de un defi-
ciente desempeño son favorables para el trabajador.
Definidas las causas podemos iniciar la búsqueda de posibles soluciones de un proble-
ma de ejecución.
5. Identificar las opciones de solución al problema de desempeño
La clara identificación de las causas de un problema puede ser el inicio del camino, a
veces difícil, para una solución exitosa. Frente a una causa de un problema de desempe-
ño pueden existir varias opciones de solución. La solución elegida debe:

145
• Eliminar la causa específica del problema. Mucho mejor si la solución enfrenta o
elimina varias causas a la vez.
• Es factible de realizar. Mientras más fácil de hacer, mejor.
• Es poco costosa, tanto en cifras absolutas como en relación al beneficio, eficacia o
utilidad.
• El equipo local piensa que es posible realizarla con éxito y está dispuesto a ponerla
en práctica.
6. Llevar a la práctica y evaluar la solución elegida
Una vez decidida la solución se procede a ejecutarla, para lo cual se elabora un plan de
trabajo, que debe ser monitorizado y evaluado periódicamente. Este plan debe contar
con un cronograma de actividades y definir la persona o instancia responsable de ejecu-
tar la solución.
¿CÓMO SUPERVISAR?
La supervisión se puede hacer usando varias técnicas, dependiendo de los recursos, el
tiempo, los sistemas de información, la importancia de la calidad técnica, el momento o
fase de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de salud. Las técnicas pueden ser:
La observación directa de la ejecución de las actividades. Permite evaluar el desempe-
ño del trabajador. El trabajador observado puede modificar voluntaria o involuntariamente
su desempeño durante la supervisión. Es conveniente, por lo tanto, brindar al personal
observado un clima de tranquilidad y naturalidad.
La entrevista con el trabajador. El diálogo permite captar las opiniones y los conoci-
mientos que el personal tiene sobre las actividades o tareas que forman parte de su
trabajo. Este momento puede usarse para estimular al personal por los aspectos positi-
vos de su labor. Permite también recoger información sobre los problemas detectados
por el trabajador operativo en el desempeño de sus tareas, permite también enterarnos
de las innovaciones hechas en la práctica a las actividades inicialmente diseñadas para
el servicio o programa.
La entrevista con el usuario. Permite conocer la calidad sentida por los usuarios de los
servicios. Puede dar información sobre la accesibilidad y la aceptabilidad de los servi-
cios o intervenciones de salud. Es conveniente resaltar que el usuario carece muchas
veces de la información necesaria para evaluar con objetividad la calidad de los servicios
de salud y del desempeño del trabajador en términos de calidad técnica, sin embargo
nos puede brindar información relevante sobre la actividad y actitud del trabajador de
salud durante el proceso de atención, lo que nos permite tener un abordaje que comple-
menta muy bien las técnicas anteriores. Si el usuario dice que nuestro servicio es
bueno, debemos considerar que necesitamos, en realidad, mejorar mucho más,
para brindar un servicio de calidad.
La verificación del abastecimiento y uso adecuado de insumos necesarios para el
desarrollo de las actividades.
El análisis de la información estadística. Es importante observar la validez de la infor-
mación en el terreno de los hechos. Esta es una magnífica ocasión para observar la
información «en vivo y casi en directo». Es el momento para darnos cuenta si existen
incongruencias en la información, es decir entre los parámetros de desempeño observa-

146
dos y lo que aparece en los registros de realización de actividades. Es importante tam-
bién observar si el nivel local está usando la información del servicio o programa
para la toma de decisiones.
La capacitación o realimentación del personal que en toda supervisión debemos
practicar . Es el momento de solucionar los problemas específicos del desempeño del
trabajador, en el mismo «campo de batalla».
A nivel de la observación directa del desempeño es posible utilizar herramientas como la
lista de chequeo, la cual se discutirá detalladamente más adelante.
5.2. EL PLAN DE SUPERVISIÓN DEL PLAN OPERATIVO
INSTITUCIONAL
El Plan de Supervisión del POI se refiere a la elaboración de una guía de supervisión de
las actividades que se han programado, en cuanto al desempeño del personal que va a
intervenir en el desarrollo de la actividad programada.
El Plan de Supervisión debe contener:
1. Un calendario de supervisión: permite al supervisor organizar las reuniones futu-
ras y planear los detalles de las mismas. Hay que realizar sesiones de supervisión
con todos los empleados que se supervisen.
2. Definir las actividades: las actividades a supervisar son las mismas que fueron
seleccionadas para el monitoreo, en consecuencia se supervisa el cumplimiento de
los indicadores estándar, y los problemas que se presentan.
3. Determinar las tareas más importantes para supervisar: las tareas más impor-
tantes para supervisar se determinan en base a si son indispensables para el éxito,
son tareas nuevas, difíciles de ejecutar, o que son tareas que dan imagen a la insti-
tución frente al público.
4. Detectar al personal y los servicios más conflictivos: se identifica y evalúa al
personal que interviene en las actividades y tareas y se determina el nivel de conflic-
to en los servicios y en las personas.
5. Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral: consiste en identificar
al personal que es responsable del cumplimiento de las actividades, al personal que
tiene conflictos, y se evalúa la productividad y el mejoramiento continuo de las
actitudes.
6. Se elabora una Guía de Supervisión: en base a las actividades y las tareas selec-
cionadas, y al personal a ser supervisado se elabora una guía de supervisión
7. Elaboración de listas de chequeo
Ejemplo:
El Centro de Salud “Miguel Ángel Honores” para poder cumplir con su objetivo de:
“incrementar en un 80% las actividades preventivo promocionales sobre enfermedades
infecciosas intestinales en la comunidad de Lurín en un período de 6 meses” es necesa-
rio que prepare un Plan de Supervisión.

147
1. Calendario de supervisión: Se realizará una supervisión bimestral y cuando la
situación lo requiera (incumplimiento de metas, problemas de desempeño, baja
productividad).
2. Definir las actividades:
Actividad: Visitas domiciliarias a familias con niños menores de 5 años para educar
e informar sobre prevención y manejo de infecciones intestinales en niños.
ACTIVIDADES E INDICADORES DEL POI QUE VAN A SER SUPERVISADOS
Actividades Indicadores Indicadores stándar
Visitas
domiciliarias
Nº promotores de salud disponible.
———————————————————
————————————————————
Nº de Visitas domiciliarias
————————————————————
Padres de familia programados
————————————————————
Cantidad total de visitas domiciliarias
realizadas
—————————————————————
—————————————————————
Número de promotores de salud x número
de semanas
Nivel de conocimientos de los
promotores de salud sobre infecciones
intestinales
1 promotor por 60 familias
en 6 meses
1 promotor disponible por
1 necesario
600 visitas domiciliarias en
6 meses
100% de hogares progra-
mados para visita domici-
liaria
2 visitas domiciliarias por
padre de familia
60 visitas domiciliarias por
promotor
3 visitas por promotor por
semana
100% de las preguntas
contestadas correctamente

148
3. Determinación de las Tareas claves
Según estos criterios las actividades que deberían ser supervisadas en forma prioritaria
deberían ser:
La capacitación a los promotores
Asignación de material educativo
El censo de las familias a visitar
El cumplimiento de las visitas por parte de los promotores
Disponibilidad de sueros de rehidratación oral
La evaluación de conocimientos
Uniformes
El programa mensual de visitas
4. Detectar al personal y los servicios más conflictivos que pueden afectar el
cumplimiento de la actividad
1 = No tiene conflicto, 2=Alguna vez lo tuvieron, 3=actualmente hay conflicto pero es controlable,
4= el conflicto es permanente.
Personal que va a intervenir
en la actividad
1 2 3 4 1 2 3 4
Administrador por el pago de viáticos
Chofer por traslado de los promotores
a los domicilios
Enfermero para la capacitación y su-
pervisión de los promotores: Julio T.
Enfermera para la capacitación y su-
pervisión de los promotores: Juana T
Promotor: José Puma
Promotor: Carlos Paz
Promotor: Tino G.
Contra el equipo de Contra alguno de
promotores los Promotores
Nivel de conflicto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tareas
Capacitación a los promotores
Asignación de material educativo
Disponibilidad del transporte
Uniformes
Llenado de fichas de reporte
Mapa del lugar
Censo de las familias a visitar
Programa de visitas mensual
Reporte diario de visitas
Disponibilidad de sueros de
rehidratación oral
Cumplimiento de las visitas
Verificación de las visitas realizadas
Evaluación de los conocimientos
en infecciones intestinales a las
familias visitadas
Indispensables
para el éxito
X
X
X
Tareas nuevas
X
Tareas que dan
mayor imagen
de la calidad
X
X
X
Tareas más
difíciles
X

149
El personal que debe ser supervisado en forma prioritaria:
Chofer, el enfermero Julio T., y el promotor José Puma.
5. Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral. El desempeño del per-
sonal se evaluará tomando en cuenta la productividad, y el mejoramiento continuo
de las actitudes.
Nombre y
Cargo
José Puma
Promotor
de Salud
Carlos Paz
Promotor
de Salud
Tino G.
Promotor
de Salud
Responsa-
bilidades
Visitar los
domicilios de
padres de
familia y rea-
lizar educa-
ción sanitaria
Visitar los
domicilios de
padres de
familia y rea-
lizar educa-
ción sanitaria
Visitar los
domicilios de
padres de
familia y rea-
lizar educa-
ción sanitaria
Producto que
debe entregar
cada trabaja-
dor
35 visitas
domiciliarias
por mes
35 visitas
domiciliarias
por mes
35 visitas
domiciliarias
por mes
Fecha de
cumplimiento
El último día
de cada mes
El último día
de cada mes
El último día
de cada mes
Lo que se va a supervisar
Observaciones¿Se cumplió
a tiempo?
¿Se cumplió
sin errores?
Plan de Supervisión
PRODUCTIVIDAD
Actividades
600 visitas
domicilia-
rias de IEC
en preven-
ción y
manejo de
infecciones
intestinales
durante 6
meses
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LAS ACTITUDES
Actitud para el trabajo Relaciones interpersonales Comunicación
Persona 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Administrador
Chofer
Enfermero
Enfermera
Promotor: José Puma
Promotor: Carlos Paz
Promotor: Tino G.

150
CALIFICACIÓN
Actitud para el trabajo:
0 = Realizó sus actividades sin interés. No puso la atención adecuada a los errores y
esto pareció no importarle.
1 = Cumplió las tareas con la clara intención de que estuvieran bien hechas
2 = Solicitó retroalimentación con el propósito de evitar errores
3 = Consultó a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar
oportunidades para mejorar
4 = Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo
5 = Investigó y apoyó a otras áreas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor
posible
Relaciones interpersonales:
0 = Fue extremadamente reservado y esto llegó a obstaculizar el trabajo
1 = Convivió sólo con ciertas personas y no se metió en problemas
2 = Convivió cordialmente con ciertas personas y no se metió en problemas
3 = Contribuyó a que el ambiente en su área de trabajo fuera agradable
4 = Participó en actividades para mejorar el ambiente en diversas áreas
5 = Desempeñó un papel fundamental para la solución de conflictos interpersonales
Comunicación:
0 = El empleado mostró poca disposición para compartir o solicitar información.
1 = La información que proporcionó o solicitó fue la estrictamente necesaria para la
realización del trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones
2 = Solicitó o proporcionó información adicional necesaria para hacer mejor el trabajo.
En varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.
3 = La información que proporcionó fue muy útil para que el trabajo saliera bien y sólo
algunas veces se hicieron aclaraciones.
4 = La información que proporcionó fue indispensable para el mejoramiento del traba-
jo. Hubo poca necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados escritos cuando
fue necesario.
5 = Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el éxito de las actividades.
Casi nunca fue necesario hacer aclaraciones.

151
Indicadores y fuentes
de información
Nº de charlas educativas y Nº de Visitas
domiciliarias
Padres de familia visitados en el
domicilio
Cantidad total de visitas domiciliarias
realizadas
x número de semanas
Nivel de conocimientos de los
promotores de salud sobre infecciones
intestinales.
Nº de Visitas domiciliarias a padres de
familia
———————————————————
Nº de padres de familia con niños
menores de 5 años
Indicador
estándar
1 promotor
por 60 familias
en 6 meses
1 promotor
disponible por
1 necesario
120 charlas y
600 visitas
domiciliarias
en 6 meses
100% de hoga-
res programa-
dos para visita
domiciliaria
2 visitas domi-
ciliarias por
padre de fa-
milia
60 visitas do-
miciliarias por
promotor
3 visitas por
promotor por
semana
100% de las
preguntas
contestadas
correctamente
100% de hoga-
res programa-
dos
Técnica de
Supervisión
Observación
directa
Análisis de
información
estadística
Análisis de la
información
estadística
Observación
directa
Entrevista con
el trabajador
Análisis de la
información
estadística
Responsa-
ble de la
supervisión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestiónEquipo
de gestión
6. Guía de Supervisión del POI
Área
Actividades
Disponibilidad de
recursos humanos
para las Visitas
Domiciliarias
Procesos y Productos
de las visitas
domiciliarias
Resultados de las
visitas domiciliarias

152
Lo que se espera que
se cumpla
Todos los promotores
deben tener su
programa de visitas
deben estar capacita-
dos y se deben
realizar todas las ca-
pacitaciones progra-
madas
deben haber recibido
sus viáticos oportuna-
mente
Deben estar censados
todas las familias con
niños menores de
cinco años.
deben aprobar el
examen.
Técnica de
Supervisión
Observación
directa
Entrevista con
el
trabajador
Entrevista con
el
trabajador
Análisis de la
información
documental y
estadística
Observación
directa
Entrevista con
el trabajador
Responsable
de la
supervisión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestión
Fuentes de información
Plan de trabajo de los
promotores
Informe de las capacitaciones
El promotor de salud
Informe del censo
Test de evaluación
Area
Tarea
1. Programa de
visitas men-
suales
2. Capacitación
a los
promotores
3. El pago de
viático a los
promotores
4. El censo a las
familias a
visitar
Disponibilidad
de SRO
5. La evaluación
de
conocimientos.
se cumpla
Los conflictos no de-
ben afectar el cumpli-
miento de la actividad
ni la calidad de la mis-
ma
35 visitas domiciliarias
por mes por promotor
Debe haber una
mejora de las actitudes
Técnica de
Supervisión
Retro-alimenta-
ción del personal
Entrevista con el
trabajador
Entrevista con el
trabajador
Observación
directa
Análisis de las
estadísticas de
servicio
Análisis de la
información
documental
Entrevista con el
personal
Responsable
de la
supervisión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestión
Equipo de
gestión
Fuentes de información
Los trabajadores
Matriz de evaluación
de conflictos
Informe de actividades de los
promotores, y la matriz de
supervisión de la productividad
por trabajador
El trabajador y los supervisores
de campo
Matriz de evaluación de las
actitudes
Área
Personal
Detectar
conflictos
Productividad:
Nº de visitas
domiciliarias
Actitudes
Del personal

153
7.1 Matriz de análisis de tareas
Trabajador supervisado: Técnico de enfermería del Programa CRED
Actividad (producto): Toma de peso de un niño
Luego de realizado el análisis, ésta es transformada en una lista de chequeo que permite
establecer todos los pasos de una tarea que debemos observar y supervisar. Este listado
de pasos se redactan de tal manera que sólo se tengan dos posibilidades de respuestas,
si es “SI” se marca con un (4), y si es “NO” se coloca un guión.
Pasos
1. Pedir a las madres que
pongan a los niños los
mandiles para pesarlos
2. Colocar al niño en la
balanza
3. Ayudar a la madre a vestir
al niño
4. Registrar el peso en la
gráfica de control de
crecimiento
5. Formular comentarios a la
madre o informar a la en-
fermera del programa
6. Presentar informe
Conocimientos
Ninguno
Cómo colocar al niño
en la balanza
Ninguno
En manejo de gráfi-
cas de control de
crecimiento
Interpretar los resul-
tados
Redacción de un
informe
Habilidades
Habilidad para expli-
car a las madres la
necesidad de cambiar
a los niños para
pesarlos
Leer correctamente la
balanza
Manejo adecuado del
niño
Ninguna en especial
Trazar adecuadamen-
te los puntos en la
gráfica
Capacidad de análisis
Preparar el informe.
Comunicarse con las
madres y con la enfer-
mera
Actitudes
Actitud amistosa pacien-
te y comprensible
Precisión
Delicadeza
Delicadeza
Precisión
Precisión
Interés por la salud del
niño.
Respeto por la madre y
el niño

154
7.2 Actividad
Construcción de una lista de chequeo
En la primera columna coloque las tareas secundarias y los pasos de cada tarea que va
a supervisar en la lista de chequeo.
Lo más importante para la construcción de una lista de chequeo es la formulación de los
pasos, ya sea en forma de pregunta o en forma afirmativa que permitan responder con
un Si o un NO.
Ejemplo de una lista de chequeo para la supervisión de la toma del peso de un niño.
Fecha:
Supervisor:
Tarea a supervisar: Toma de peso de un niño
Marque con un (ü) si las tareas fueron cumplidas conforme a la lista de chequeo
Número de observación 1 2 3 4 5 Problemas Medidas
identificados tomadas
Fecha
Proveedor del servicio (iniciales)
El trabajador de salud realizó los
siguientes pasos:
Indicó a las madres que le pongan los
mandiles para pesar a los niños de mane-
ra clara y amistosa
Leyó correctamente la balanza
Manejó con delicadeza al niño
Registró correctamente el peso en la gráfi-
ca de control de crecimiento
Le informó a la madre claramente el esta-
do nutricional de su niño
Le realizó alguna sugerencia a la madre
luego de determinar el estado nutricional
del niño
La sugerencia realizada es pertinente con
el protocolo de manejo del estado
nutricional
Le indicó a la madre cuándo tenía que
regresar para el siguiente control
El trabajador debe responder
correctamente a la siguiente pregunta:
¿Cuál es el peso de un niño de 3
meses? Respuesta correcta:

155
Ejemplo de la lista de chequeo llenada por un supervisor.
Fecha:
Supervisor:
Tarea a supervisar. Toma de peso de un niño:
Marque con un (ü) si las tareas fueron cumplidas conforme a la lista de chequeo
Proveedor del servicio (iniciales):
Técnico en enfermería
siguientes pasos:
Indicó a las madres que le pongan los
mandiles para pesar a los niños de
manera clara y amistosa
Leyó correctamente la balanza
Manejó con delicadeza al niño
Registró correctamente el peso en la
gráfica de control de crecimiento
Le informó a la madre claramente el
peso de su niño
Le realizó alguna sugerencia a la ma-
dre luego de pesar al niño
Le indicó a la madre cuándo tenía
que regresar para el siguiente control
correctamente a la siguiente
pregunta:
¿Cuál es el peso de un niño de 3
meses?
Respuesta correcta:
ü ü ü ü ü
ü ü ü ü ü
ü ü - - -
ü ü ü ü ü
ü ü - - -
ü - - - -
ü ü ü ü ü
ü ü ü ü ü
ü - - - -
Falta de
capacitación
Falta de
capacitación
Falta de
capacitación
Falta de
capacitación
Se enseñó a
medir el
peso
correctamente
Se enseñó a
registrar el
peso correc-
tamente
Se enseñó a
interpretar el
peso correc-
tamente
Fecha 01/06 01/06 02/06 02/06 02/06
Se organizó
un taller para
la capacita-
ción de los
técnicos de
enfermería

156
ACTIVIDAD Nº 1
Siguiendo lo mostrado en el ejemplo anterior realice Ud. el Plan de Supervisión para las
actividades propuestas en el POI:
1. Seleccione el objetivo a supervisar:
2. Determine el calendario de supervisión:
3. Determine la Actividad:
4. Determine Tareas claves
Según estos criterios las actividades que deberían ser supervisadas en forma prioritaria deberían ser:
Indispensables
para el éxito
Tareas
nuevas
Tareas más
difíciles
Tareas que dan mayor
imagen de la calidad
Tareas

157
5. Detectar al personal y los servicios más conflictivos que pueden afectar el cumplimiento
de la actividad
Nivel de conflicto
Personal que va a
interveniren la actividad
Contra el equipo de Contra algunos de
promotores los Promotores
1 2 3 4 1 2 3 4
1 = No tiene conflicto, 2=Alguna vez lo tuvieron, 3=actualmente hay conflicto pero es con-
trolable, 4= el conflicto es permenente.
El personal que debe ser supervisado en forma prioritaria:
6. Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral. El desempeño del per-
sonal se evaluará tomando en cuenta la productividad, y el mejoramiento continuo
de las actitudes.
Productividad
Nombre y Cargo Responsa-
bilidades
Producto que
debe entregar
cada trabajador
Fecha de
cumpli-
miento
Se cumplió
a tiempo?
Se cumplió
sin errores?
Observaciones
Plan de Supervisión Lo que se va a supervisar
Actividades

158
CALIFICACIÓN
Actitud para el trabajo:
0 = Realizó sus actividades sin interés. No puso la atención adecuada a los errores y
esto pareció no importarle.
1 = Cumplió las tareas con la clara intención de que estuvieran bien hechas
2 = Solicitó retroalimentación con el propósito de evitar errores
3 = Consultó a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar
oportunidades para mejorar
4 = Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo
5 = Investigó y apoyó a otras áreas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor
posible
Relaciones interpersonales:
0 = Fue extremadamente reservado y esto llegó a obstaculizar el trabajo.
1 = Convivió solo con ciertas personas y no se metió en problemas
2 = Convivió cordialmente con ciertas personas y no se metió en problemas
3 = Contribuyó a que el ambiente en su área de trabajo fuera agradable
4 = Participó en actividades para mejorar el ambiente en diversas áreas
5 = Desempeñó un papel fundamental para la solución de conflictos interpersonales
Comunicación:
0 = El empleado mostró poca disciplina para compartir o solicitar información.
1 = La información que proporcionó o solicitó fue la estrictamente necesaria para la
realización del trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones
2 = Solicitó o proporcionó información adicional necesaria para hacer mejor el trabajo.
En varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.
Mejoramiento continuo de las actitudes:
Actitud para el trabajo Relaciones interpersonales Comunicación
Personal 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

159
7. Guía de Supervisión del POI
3 = La información que proporcionó fue muy útil para que el trabajo saliera bien y sólo
algunas veces se hicieron aclaraciones.
4 = La información que proporcionó fue indispensable para el mejoramiento del traba-
jo. Hubo poca necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados escritos cuando
fue necesario.
5 = Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el éxito de las actividades.
Casi nunca fue necesario hacer aclaraciones.
Indicador estándarIndicadores y
fuentes de información
Técnica de
Supervisión
Responsable de
la supervisión
Area
Actividades
Procesos y
productos
Resultados

160
Area
TAREAS
PERSONAL
Productividad
Actitudes
Del personal
Fuentes de información Técnica de
Supervisión
se cumpla
Responsable de
la supervisión

161
Las listas de chequeo son parte de las herramientas disponibles para el análisis de ta-
reas. El Análisis de Tareas es un método para examinar parte de las funciones de un
trabajador , lo que nos permite revisar sistemáticamente los diversos conponentes de su
desempeño.
Para la elaboración de una lista de chequeo se parte de las tareas identificadas en la lista
de tareas claves, se elige una tarea específica (tarea principal) y se descompone en un
conjunto de tareas componentes (tareas secundarias), de manera tal que se pueda esta-
blecer una secuencia lógica desde el inicio de la actividad hasta el final. Esta secuencia
se establece según los protocolos específicos de atención, normatividad o estándares
técnicos establecidos. Estas tareas a la par que son descritas secuencialmente se estable-
cen en términos de:
Acciones: Proceso de realización de actividades o procedimiento manual.
Comunicación: Información adecuada al paciente respecto a la acción a realizar. Posi-
bilidad de obtener información relevante por parte del paciente o sus familiares.
Decisión: De acuerdo a determinado contexto o situación evidenciada en el transcurso
de una acción, el trabajador determina un curso a seguir de acuerdo al protocolo o
norma técnica específica.
Para cada una de estas tareas secundarias se determina el nivel de conocimientos, habi-
lidades, destrezas y actividades, estas se desarrollan en la siguiente matriz

162
8.1 Lista de chequeo
Matriz de Análisis de Tareas y Pasos
Trabajador supervisado:
Actividad (producto):
Pasos Conocimientos Habilidades Actitudes

163
Al finalizar esta actividad reúnase con su equipo de gestión a fin de desarrollar la Activi-
dad N º 1 correspondiente a esta Unidad de la Guía de Trabajos Aplicativos.
8.2 Construcción de una lista de chequeo
Fecha:
Supervisor:
Personal supervisado:
Tarea a supervisar:
Marque con un (4) si las tareas fueron cumplidas conforme a la lista de chequeo
Fecha
Proveedor del servicio (iniciales)
siguientes pasos:
correctamente a la siguiente
pregunta:

164
EL PLAN DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
El Participante al finalizar el presente Módulo debe de presentar el Plan de Supervisión,
Monitoreo y Evaluación (PSME), tomando en consideración lo siguiente:
1. El PSME está constituido por los resultados de las actividades que realice el equipo
de gestión en la Guía de Trabajos Aplicativos.
2. El Plan debe contener:
• Nombre del Establecimiento de Salud
• Localización del Establecimiento de Salud
• Período del PSME
• Nombre y cargo de los miembros del equipo de gestión
• Nombre del responsable de la ejecución del PSME
I. Resultados, procesos e insumos del Plan Operativo Institucional
II. Indicadores seleccionados para la evaluación, monitoreo y supervisión del POI
III. Plan de evaluación de los objetivos del POI, incluyendo el diseño de la metodo-
logía seleccionada para la evaluación.
IV. Plan de evaluación de Procesos:
Plan de evaluación de la calidad
Plan de evaluación de procesos críticos
Plan de evaluación de causas
V. Plan de evaluación de la eficiencia:
Plan del análisis de Costo Efectividad (opcional)
VI. Plan de Monitoreo del POI
VII.Plan de Supervisión

165
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD V
Nuevamente debemos hacer un alto en el estudio del módulo y pasar a desarrollar
la autoevaluación de nuestro aprendizaje. Lee las preguntas minuciosamente, el
tiempo óptimo para la prueba es de 15 minutos.
1. Las afirmaciones siguientes pueden ser verdaderas o falsas. En el paréntesis
marca una V si es verdadera y F si consideras que es falsa.
a. ( ) En la mayor parte de situaciones se debe privilegiar la supervisión
democrática en los servicios de salud.
b. ( ) En general se prefiere supervisar las actividades más antiguas y más
fáciles de realizar.
c. ( ) La concepción problematizadora del aprendizaje se debe usar para
fomentar la autosupervisión de los servicios de salud.
d. ( ) No es recomendable avisar previamente al personal sobre el día en
que se le realizará la supervisión.
e. ( ) El supervisor debe tener una actitud de “experto” y que es el que tiene
que enseñar al supervisado.
2. Respecto a la Supervisión marque lo falso
a. Es un mecanismo de control administrativo
b. Apoya la consecución de los objetivos del Plan Operativo.
c. La Supervisión es básicamente una capacitación en servicio.
d. A mayor complejidad de la tarea mayor apoyo requiere en Supervisión.
e. La Supervisión es en si un proceso, en función de las diferentes etapas de
ejecución del Plan Operativo
3. Respecto a la importancia de la Supervisión marque lo falso
a. La Supervisión es un elemento importante en la motivación y reconoci-
miento del trabajador.
b. A mayor eficacia e integralidad de la Supervisión, mejor garantía de cali-
dad técnica de los procesos de atención.
c. La Supervisión tiene como centro de su actividad el control de los recur-
sos e insumos.
d. Permite que el equipo de trabajo analice su desempeño en base al traba-
jo e informes del Supervisor.
e. Permite introducir ajustes a la ejecución de actividades según los infor-
mes y recomendaciones del supervisor.

166
4. Respecto a los estilos de supervisión marque lo falso:
a. Las formas democráticas de supervisión son ideales, salvo situaciones
específicas.
b. En caso de conflictos indisolubles, que afectan la marcha del estableci-
miento, la supervisión democrática es de elección.
c. En el caso de la Supervisión con estilo autoritario, el eje del trabajo está
centrado en la tarea.
d. En el caso de la Supervisión participativa está más centrada en el análisis
del desempeño en forma conjunta con el trabajador.
e. En casos de epidemias y desastres naturales, el contexto determina la
aplicación de la supervisión con estilo autoritario.
5. Marque lo falso respecto a las actividades que necesitan supervisión:
a. Las actividades más importantes en el Plan Operativo.
b. Las actividades que no son susceptibles de monitoreo.
c. Las actividades o destrezas nuevas.
d. Las actividades percibidas como importantes por los usuarios del esta-
blecimiento
e. Las actividades percibidas como importantes por los trabajadores o el
gerente del establecimiento.
Verifica tus respuestas con la clave que aparece a continuación. Si tus respuestas
no coinciden con la clave averigua en el texto autoformativo el porque de dicha
discrepancia.
Clave de respuestas
1. VFVFF
2. A
3. C
4. B
5. B
presencial.

167
RESUMEN
En esta unidad hemos tratado sobre la supervisión de los servicios y programas de
salud, o, de los establecimientos de salud, en general. Se ha visto la utilidad de la
supervisión, como una herramienta eficaz para resolver los problemas de desem-
peño del trabajador de salud, los estilos de supervisión, habiendo quedado estable-
cido que en los establecimientos de salud debemos privilegiar, en la mayor parte
de casos, la supervisión democrática.
Hemos visto que es muy importante preparar con anticipación y cuidado la super-
visión. Antes, durante y después de la supervisión se requiere actuar según un plan
de trabajo establecido.
Necesitamos definir previamente qué supervisar. Se requiere hacer uso de varias
técnicas o herramientas de supervisión, dentro de las cuales no debe faltar el diá-
logo con el usuario del servicio. Es FUNDAMENTAL por ello elaborar el PLAN
DE SUPERVISIÓN y desarrollar una GUÍA DE SUPERVISIÓN. No se debe
sorprender al supervisado. El personal debe saber con anticipación cuándo será
supervisado y en qué consistirá dicha supervisión.
Todos estos aspectos requieren de mucha práctica. Se aprende a supervisar super-
visando. Es importante prepararse para ser un buen supervisor. Como supervisores
debemos comportarnos no como “expertos”, sino como personas decididas y capa-
ces de brindar apoyo, como FACILITADORES.
Para que la supervisión tenga éxito es conveniente realizarla con enfoque de equi-
po, estableciendo los pasos para la supervisión permanente en salud, con la parti-
cipación activa de la comunidad y de los trabajadores operativos. De esta manera
se sentará las bases para la sostenibilidad de la supervisión de los servicios de
salud.
A modo de conclusión, podemos afirmar que la supervisión busca, sobre todo,
prevenir o solucionar a tiempo los problemas de ejecución en los servicios de
salud. Es importante que la supervisión se haga con un enfoque problematizador
del aprendizaje, donde el equipo local se desarrolle y fortalezca. La supervisión
debe ayudar al equipo local a analizar sus problemas de ejecución, a plantear las
soluciones pertinentes y tomar las decisiones en forma participativa.
BIBLIOGRAFÍA
1. McMahon R, Barton E, Piot M. Administración de la Atención Primaria de
Salud. Editorial Pax México. 1989.
2. Benavente J, Madden C. Cómo Mejorar la Supervisión: Un Enfoque de Equi-
po. Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. Vol II, Nro 5, 1993.
3. Anónimo. A UNICEF Guide for Monitoring and Evaluation. Making a difference.
UNICEF. New York. 1991.
4. Programme for the Control of Diarrheal Diseases. Manual for Planning and
Evaluation of National Diarrheal Diseases Control Programmes. Genova. World
Health Organization. 1984.
5. Rasmuson, M. y colab. Comunicación para la Salud del Niño. HEALTHCOM.
Proyecto para USAID. Washington. 1988.

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