El Caso Bembos

Compartiendo
Experiencias
CASO
Marzo del 2002, Número 1
BEMBOS
BURGER GRILL
Comentado por:
SUSANA ELÉSPURU G.
ARMANDO CAVERO G.
MIGUEL FERRÉ T.
ALBERTO HAITO M.
Centro Empresarial San Isidro
Av. República de Panamá 3545 Torre B Of. 801, Lima 27
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Cuando decidimos lanzar "Compartamos
el Éxito", nuestra primera preocupación fue si
era pertinente o no incorporar material adi-
cional de lectura a un mercado saturado de
revistas, boletines, brochures, folletos, cartas
y similares dirigidos al mismo segmento
objetivo: los líderes empresariales y gerentes
de las empresas más importantes del país.
El tiempo, la calidad y el aporte de nuestros
entrevistados: Augusto Baertl M., José Graña
M., Bernardo Rehder R., Erasmo Wong L. y
Felipe Ortiz de Zevallos M. fueron los mejores
argumentos a favor de esta publicación, que
siempre se apoyaron en la necesidad y
conveniencia de compartir con el público
objetivo los éxitos gerenciales y empresariales
de quienes vienen contribuyendo al logro de
ambiciosas metas que en algún momento
aparecían como imposibles o poco probables.
"Compartamos el Éxito" se convirtió en un
coleccionable.
Creemos que ha llegado el momento de dar
un paso más, por lo que en coordinación con
la Escuela de Dirección de la Universidad de
Piura, continuaremos con un nuevo enfoque
desarrollando la nueva etapa de esta
publicación bajo el nombre de:
"Compartiendo Experiencias", entendiéndose
como un aporte de conocimiento gerencial y
académico para la comunidad empresarial.
"Compartiendo Experiencias" presentará
casos peruanos redactados por docentes del
PAD de la Universidad de Piura, y compar-
tiremos con ustedes distintas soluciones y
enfoques de gerentes y académicos líderes
con amplia experiencia y trayectoria en el
país para obtener de éstos, variados puntos
de vista macroeconómicos, legales, logísticos,
comerciales, de mercado, humanos o incluso
filosóficos, frente a una misma coyuntura, lo
cual estamos seguros enriquecerán los
conocimientos de cómo abordar problemas
creativamente y ser más competitivos.
Nos complace iniciar esta nueva etapa con el
"Caso Bembos" comentado por los desta-
cados líderes: Susana Eléspuru G., Armando
Cavero G., Miguel Ferré T. y Alberto Haito M.
La grata continuidad de nuestra contribución
fija un ambicioso y elevado estándar
anticipando el legítimo interés del mercado y
de nuestros lectores.
Fernando Guinea Naranjo
Socio-Gerente General de Amrop International
Editorial
Alberto Haito M.
Actualmente es Gerente General de Snacks América Latina
para Perú y Ecuador (joint venture entre Frito Lay y
Empresas Polar de Venezuela).
Tiene 20 años de experiencia, desarrollados principalmente en
las áreas de Mercadeo, Ventas y Dirección General. Su
carrera profesional se inicia en el Banco Continental como
Funcionario de Créditos. Posteriormente trabaja en La Fabril
en las áreas de Mercadeo y Ventas ocupando sucesivamente las
posiciones de Jefe de Marcas, Jefe de Grupo y Gerente de
Ventas Lima. Previo a su actual posición ocupó la Gerencia
General de D'Onofrio.
Es Bachiller en Economía de la Universidad de Lima y
Magister en Administración de Empresas de ESAN. En esta
última institución también fue profesor a tiempo parcial.
Jorge Pancorvo
Profesor ordinario del Area de Dirección de Operaciones y
Servicios del PAD; miembro del Comité de Dirección del
PAD y Director del Programa de Alta Dirección de la
Escuela. Profesor visitante de diferentes Escuelas de Negocios
en Latinoamérica y colaborador del IESE en proyectos de
Salud para los Pobres. Director y Consultor de empresas en
temas de gestión, desarrollo y ámbito operativo. Autor de un
libro sobre Organizaciones de Servicios, documentos de
investigación y articulista en prensa y revistas especializadas.
Ingeniero Industrial graduado en la Pontificia Universidad
Católica del Perú y con estudios en el Programa M.M.P. -
Darden Graduate School of B.A., University of Virginia,
U.S.A.
Compartiendo Experiencias. Es una publicación de Amrop
International y la Escuela de Dirección de la Universidad de
Piura.
CONSEJO EDITORIAL
Gustavo Caillaux Z.
Miguel Ferré T.
Fernando Guinea N.
Jorge Pancorvo C.
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Partners S.A.
FOTOGRAFÍA
Pedro Cárdenas
IMPRESIÓN
Impresso Gráfica S.A.
Susana Elespuru G.
Ejecutiva con más de 20 años de experiencia en empresas
multinacionales desempeñándose en el ámbito local e
internacional principalmente en el rubro de productos de
consumo masivo en las áreas comerciales y de Dirección
General. Actualmente es Socia Principal de Eléspuru
Consultores, Directora en IPAE, Canal N, Perú 2021,
miembro de la Comisión Permanente de Ética de CONAR y
del Consejo Consultivo de OWIT Perú, entre otros y
expositora en diversos foros. Fue Vice Presidente de The
Procter & Gamble Company y Presidente del Directorio y
Gerente General responsable por los negocios de P&G en
Perú, Ecuador y Bolivia. Presidente de CADE 2001,
Decana de la Facultad de Estudios de la Empresa de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y Directora de
AMCHAM, la Cámara de Comercio de Lima, entre otros.
Graduada de Dartmouth College, EE.UU., B.A. en
Geología y Literatura Francesa, con un PAD en la
Universidad de Piura, así como diversos programas de
especialización.
Miguel Ferré T.
Profesor ordinario del Area de Control y Política de Empresa
del PAD. Ha sido Fundador y Director General del PAD
por 20 años, Profesor visitante de diferentes Escuelas de
Negocios en Latinoamérica, Decano de la Facultad de
Ciencias Económicas y empresariales de la Universidad de
Piura, Consultor de empresas, especialista en el área de
planeamiento estratégico y análisis sectorial. Asesor de
empresas familiares. Articulista de negocios en prensa
especializada. En los últimos años está investigando en el
desarrollo de Negocios en los NSE C y D y en el sector
pesquero. Es Ingeniero Industrial por la ETSIIB y Doctor en
Ingeniería Industrial por el Politécnico de la Universidad de
Barcelona (España).
Armando Cavero G.
Ejecutivo con amplia experiencia local e internacional en la
industria de Tecnologías de la Información y
Telecomunicaciones. Actualmente es Director-Gerente
General de Tecnología y Empresa S.A.C., firma consultora y
proveedora de Servicios, Sistemas y Soluciones de Banca
Electrónica, CRM y Data Warehouse. Director de IPAE. Ha
sido Gerente General de Compaq Latinoamérica, Suc. Perú y
Bolivia, Sistemas Oracle del Peru, NCR del Perú y AT&T
del Perú. Fue Socio de Amrop International, enfocándose en
las industrias de Sistemas y Telecomunicaciones.
Internacionalmente, en NCR Corp., se desempeñó como VP
de Soluciones de Alta Disponibilidad y Comercio Electrónico
para Latinoamérica, Director de Ventas para Latinoamérica
Norte y Gerente de Industria para Latinoamérica, Medio
Oriente y África. Egresado de la Universidad Católica,
Facultad de Ciencias Sociales - Economía, con Post Grado
en: ESAN, la Universidad de Piura y AT&T/NCR
Management Schools.

16
El PAD, la Escuela de Dirección de la
Universidad de Piura ha procurado desde sus
inicios servir a empresarios y directivos,
otorgándoles una formación del más alto
nivel. Esto sólo es posible en la medida que
el profesorado esté académicamente muy
bien preparado, y que tenga además, una
relación constantemente cercana a los
problemas y necesidades de los directivos, a
fin de conocerlos, comprenderlos y aportar las
mejoras que puedan necesitar.
La iniciativa que promueve AMROP nos
permite, de alguna manera, mostrar lo que
decimos. En efecto, quienes han pasado por
el PAD conocen muy bien la fuerza educativa
del método del caso, el rico intercambio de
experiencias que suscita entre los partici-
pantes, y las luces y perspectivas que sugiere
para cada uno, todo lo cual redunda en una
indudable mejora en su concreta personal
labor y como estímulo para sus más inme-
diatos colaboradores. Por eso, el PAD se ha
propuesto fomentar la escritura de casos de
empresas locales que contribuyan a una
mejor y más acertada educación. Tarea
ciertamente difícil, no sólo por su natural
complejidad -un caso debe ser una pequeña
obra maestra-, sino también porque exige la
aceptación de la empresa, a fin de cons-
tituirse en motivo de estudio, aunque, como
bien se señala en cada uno de ellos, "un caso
no es una ilustración de la gestión, adecuada
o no, de una situación determinada".
Tenemos aquí la oportunidad de presentar un
caso que es parte de la labor investigadora de
un experimentado profesor nuestro, y que
junto a los comentarios de calificados hom-
bres de empresa, servirá de "despertador"
para suscitar reflexiones e ideas sumamente
provechosas. Probablemente, quienes hayan
pasado por nuestros programas de perfec-
cionamiento, podrán beneficiarse en mayor
medida con este caso. Y quienes aún no lo
han hecho, seguramente encontrarán un
elemento motivador para acercarse a ellos. El
Programa de Alta Dirección, para gerentes
generales o miembros de directorio, o el
Programa de Desarrollo Directivo, para
gerentes funcionales o divisionales, consti-
tuyen medios formativos únicos en el medio
empresarial local, por la metodología
empleada, por la riqueza temática, y por la
diversidad de procedencias de sus
participantes.
Esperamos haber contribuido eficazmente a
"Compartiendo Experiencias", para que ésta
sea un elemento relevante en la mejora
permanente de los directivos a quienes va
dirigida.
José Ricardo Stok Capella
Director General del PAD
Compartiendo Experiencias Caso Bembos
BembosBurger Grill
- "¿Buenas noches, bienvenido a Bembos, su pedido por
favor?", consulta el empleado.
- "Tres Royal medium con papas fritas e Inca Kola
medianas, una de las Royal sin mayonesa, dos Incas heladas y una sin helar", responde José.
Y casi simultáneamente se escucha la réplica del pedido y el sonido de la caja registradora.
- "Son S/. 53.70 señor, ¿A nombre de quién despachamos el pedido?"
- "José" - responde escuetamente el cliente.
El cajero entrega el cambio, luego agradece e informa a José que en breve lo estarán llamando para
entregarle su orden. En efecto, en unos cuantos minutos se escucha al empleado de Bembos llamar:
- "Sr. José su pedido está listo", le detalla rápidamente la orden y cuando todo está conforme invita
al cliente a servirse - a su propia discreción - distintas salsas.
La presencia bastante agresiva de competidores en
este segmento imponía una mayor necesidad de
remarcar el liderazgo de Bembos como los
"especialistas peruanos" que ofrecen las mejores
hamburguesas. La alta dirección consideraba que
ingresar a la oferta de productos de pollo - alimento
más barato que la hamburguesa en Perú - y ofrecer
otros productos no relacionados con las
hamburguesas, en el medio y largo plazo
posiblemente dañaría el posicionamiento de la
marca Bembos como sinónimo de hamburguesas de
excelente calidad.
En "Bembos" afinaban sus estrategias. ¿Cuál sería el
comportamiento futuro del segmento de las
hamburguesas frente a los ciclos económicos del
país? ¿Cómo seguirían influyendo Burger King y
McDonald's en el mercado peruano? ¿Sería el
momento de "Bembos" para franquiciar o asociarse?
¿Acaso el momento de buscar la internaciona-
lización en países vecinos? Interrogantes impor-
tantes - sin desligarse del quehacer actual - dentro
de un entorno competitivo de por sí complicado.
Lo previo presenta una escena que se
va haciendo muy familiar para el público peruano.
Todo el proceso se realizó en pocos minutos. Sin
embargo, la satisfacción del cliente representa el
final de un cuidadoso y elaborado proceso que
desde la selección y compra de las carnes y demás
insumos, la preparación centralizada y luego
distribución, así como el diseño de la cocina en el
local de venta con el aporte de personal capacitado,
joven y entusiasta, permite ofrecer la "mejor
hamburguesa y más".
El futuro del negocio resulta un gran desafío. Los
directivos de Bembos atisban las señales del
mercado y el pulso de la economía. Una preocupa-
ción, por ejemplo, es el proyectar cómo reaccionará
el público, sus clientes, frente al proceso recesivo.
Sin embargo, para Carlos Camino y Mirko Cermak,
fundadores de Bembos, no era desconocido el lidiar
con entornos difíciles y entender que estas
circunstancias implican ser innovadores y tratar de
operar con una mentalidad de más por menos,
maximizando el uso de los recursos disponibles.
2
* Copyright © Nov. 2001, Area de Investigación del PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
Documento preparado por el profesor Jorge Pancorvo, para servir como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada. Prohibida la reproducción total o parcial.

La evaluación del mercado de comidas rápidas en
Lima, en ese entonces, permitió a los fundadores de
Bembos darse cuenta que habían posibilidades de
innovar y poner en operación modernos locales de
comida rápida como aquellos que existían en las
principales ciudades del mundo. Abrir un esta-
blecimiento, que ofreciera un ambiente divertido,
moderna decoración, un producto y un servicio
impecable, resultaba todo un reto y demandaba
buena dosis de optimismo. Habría que leer los
periódicos y revistas de hace una década para
valorar el esfuerzo de muchos peruanos que, a pesar
de todo, procuraban que el país siguiese adelante.
Para numerosos negocios los obstáculos eran
insalvables. Tenían que modificar sus horarios,
invertir en seguridad, afrontar dificultades de acceso
a un crédito que fuese razonable, no poder controlar
sus costos ni el valor de sus ingresos...
El diseño y decoración del local rompe con los
esquemas que se habían dado en la ciudad. Bembos
se presenta con una arquitectura novedosa con
mucho de "art decor", iluminación y con la
expectativa que el público se sintiera transportado a
una ciudad cosmopolita. Los colores exteriores eran
llamativos a fin de permitir una fácil ubicación y aún
más rápida recordación. El interior del local fue
diseñado para ser cómodo y funcional tanto para su
operación como para el cliente. Desde un inicio la
higiene de todos los procesos se constituyó en
objetivo prioritario. Todas las instalaciones y los
flujos se diseñaron para brindar rapidez en el
servicio al estilo de las más reconocidas empresas de
comida rápida.
La gran acogida obtenida hace que Bembos abra un
nuevo local en 1990 y desde ese momento no ha
dejado de expandirse.
El primer local de Bembos fue
inaugurado en Miraflores, en junio de 1988. Para
tener una adecuada perspectiva de lo que significó
aquel primer local habría que situarse en las
condiciones sumamente delicadas que imperaban en
ese entonces. Economía inestable, inflación galo-
pante que desembocó en hiperinflación, la violencia
y un tenso clima social derivado del terrorismo por
Sendero Luminoso y el MRTA. El Perú iniciaba un
proceso que lo llevaría a ser calificado como
inelegible por la comunidad económica inter-
nacional y ser vetado como sujeto de crédito. La
inestabilidad social resultante llevó al "toque de
queda"; se hizo habitual atentados terroristas
diversos y Lima se transformó en la "ciudad de los
apagones". En tales circunstancias era muy difícil
hacer planes a futuro pues las proyecciones resul-
taban muchas veces simples ejercicios y lo común
era vivir el día a día, tratando de ser sumamente
sensibles a los indicios que podían ofrecer los
acontecimientos cotidianos a fin de tomar las
decisiones más acertadas.
Obviamente las cosas no fueron fáciles y como lo
manifiestan Carlos Camino y Mirko Cermak: "En
realidad nos costó mucho trabajo y también tuvimos
mucha suerte que todo saliera como lo planeamos".
Y parafraseando al economista canadiense Stephen
Leacock, ambos señalaban: "Somos unos firmes
creyentes en la suerte y encontramos que cuanto
más arduamente trabajamos, más suerte tenemos".
Haciendo
un poco de historia.
2
...Bembos se presenta con una
arquitectura novedosa con mucho
de "art decor", iluminación y con
la expectativa que el público se sintiera
transportado a una ciudad cosmopolita...
Compartiendo Experiencias
15
En cuanto al dilema de utilizar la misma marca
o ir con otra a niveles populares, mi opinión es la
de utilizar la marca Bembos. Aún cuando hay
algunos casos exitosos de dos marcas (ejemplo:
Wong y Metro), en la mayoría de casos las segundas
marcas son un fracaso. Es más, si se tiene una gran
marca como Bembos, lo correcto es explotarla.
Otro punto a considerar es el surtido de
productos. El ingresar al NSE C requerirá alguna
variación. Necesariamente tendrá que ofrecerse
algunas alternativas más económicas, para lo cual
habrá que disminuir el tamaño de algunos
productos y/o el margen (la calidad, de ninguna
manera).
Cabe mencionar que MD varía entre el 10 y 15%
de su surtido en locales orientados al NSE C.
UN COMENTARIO SOBRE LAS
PROMOCIONES
A más de uno le parecerá esta escena familiar.
Se trata de una discusión sobre dónde ir a comer.
Por un lado el padre y sus dos hijos adolescentes
quieren ir a Bembos, porque consideran que allí
están las hamburguesas más sabrosas. Por otro
lado, una niña de seis años con su defensora en
estos casos, la madre, que quiere ir a MD porque lo
que quiere es la Cajita Feliz y hacer piruetas en los
juegos donde, además, encontrará otros niños
dispuestos a jugar con ella. Finalmente, como es
normal en estas discusiones, gana la niña y la
familia termina yendo a MD.
Esta escena no me la han contado, ni la he
visto. Esta escena la vivo frecuentemente porque se
trata de mi familia.
Lo interesante aquí es que toda una familia va
a consumir a un lugar por una promoción dirigida a
niños. Por eso, al observar el público que asiste a
Bembos uno encuentra jóvenes o adultos. En
cambio en MD y BK se ven familias.
Me queda claro que Bembos tiene capturado a
un público joven por su sabor y por el ambiente
juvenil de sus locales. Esa es una fortaleza que no
puede perder.
Pero algo hay que hacer para atraer más a las
familias, porque estas generan volumen (y por ende
economías de escala). La llave son las promociones.
MD y BK tienen una enorme fortaleza con sus
promociones porque a nivel corporativo consiguen
las mejores licencias de personajes y tienen grandes
economías de escala al comprar los objetos
promocionales. Incluso MD es el comprador de
juguetes más grande del mundo.
Aún así Bembos tiene buenas oportunidades de
mejorar sus promociones. Por muy corporativas que
sean, no todas las licencias ni objetos
promocionales tienen éxito. Siempre hay algunas
buenas licencias disponibles y objetos
promocionales creativos. Estos últimos pueden o no
trabajarse con licencias de personajes.
Por otro lado, Bembos suele mantener mucho
tiempo una misma promoción. Hay que considerar
que el niño se satura fácilmente y cambia de
promoción apenas ve otra que le guste.
Al atraer a familias también hay que cuidar de
no alejar a los jóvenes. A estos últimos les gusta
estar con otros jóvenes y no con familias. Para esto
será necesario segmentar el local, lo cual Bembos
ya hace de alguna manera con la zona de juegos
infantiles, pero habrá que hacer una segmentación
más explícita entre ambiente familiar y ambiente
juvenil.
¿POLLO O NO POLLO?
Para terminar quiero hacer una reflexión sobre
el incluir o no productos a base de pollo.
El peruano es pollero. El producto que más se
come en la calle es pollo (a la brasa o tipo Kentuky
Fried Chicken). El producto que más se come en los
hogares es pollo.
Sólo la cadena Norky´s tiene la misma cantidad
de locales que Bembos y MD juntos (36). La cadena
Roky´s se le acerca con 34 y todo esto sin contar
otras cadenas más pequeñas y un sinnúmero de
locales individuales.
Yo no creo que Bembos deje de ser un
"especialista en hamburguesas", porque en su
oferta tenga 2 ó 3 productos a base de pollo (pero
con la calidad que Bembos nos tiene
acostumbrados). Con esto lograría diversidad (si de
familias se trata, siempre habrá alguien que quiera
algo diferente) y, principalmente, tendría un
producto que por su menor costo le permitiría
mayor agresividad en sus ofertas.
Caso Bembos

14
Las peleas contra este tipo de multinacionales
suelen ser heroicas pero desgastantes. Como
ejemplo, basta analizar los estados financieros de
Inca Kola previos a la venta de una importante
participación accionaria a Coca Cola.
Ahora bien, para que se dé una venta tiene que
haber alguien interesado en comprar. Yo no se si
existe este interés, pero creo que para BK o Wendy´s
(tercera cadena americana) es interesante comprar
un liderazgo en Perú o en todo caso una importante
red de locales. No menciono a MD porque creo que
ellos ya están encaminados en una rápida apertura
de locales. Todo lo anterior, por cierto, son simples
suposiciones.
Como dije, esta es una alternativa
financieramente interesante pero que creo choca
con un escollo: el espíritu empresarial de los
propietarios aparentemente no pasa por vender,
sino por enfrentar los retos del futuro. Esto también
es interesante porque existen satisfacciones por
encima del dinero como son construir un negocio
exitoso, hacer algo por nuestro país y también
ganar dinero, pero escogiendo un camino más
complicado.
Creo también que los propietarios tienen que
tomar una decisión al continuar con el negocio,
entre pelear por el liderazgo (y asumir el tamaño de
esta apuesta financiera) o ser un segundo rentable
ocupando una posición más de nicho con
hamburguesas de mayor precio y calidad, siendo
esta última mi alternativa recomendada. De
cualquier forma, para cualquiera de los dos casos las
recomendaciones que a continuación expongo son
válidas. El asunto es cuánta intensidad (y recursos)
se está dispuesto a colocar en esta lucha.
Habiendo dicho esto, paso a desarrollar mi
recomendación: franquiciar.
FRANQUICIAR UNA GRAN MARCA:
BEMBOS
Partimos de algunas premisas:
Evidentemente, el franquiciar un negocio no es
algo que se haga de la noche a la mañana. Esto
requerirá esquemas de trabajo y relaciones
contractuales muy precisas y beneficiosas para
ambas partes.
¿HACIA ADONDE Y COMO EXPANDIR?
Las 3 cadenas están orientadas a los NSE A y B,
siendo MD la que, además, está incursionando en el
nivel C.
Seguramente Bembos puede todavía abrir
algunos locales adicionales orientados a los niveles
A y B, pero el público objetivo y la zona geográfica
que habitan es limitada y en algún momento no va
a tener más posibilidades de desarrollo en este
segmento.
Entonces, de cara al futuro, la empresa tiene
que expandirse hacia una de las tres posibilidades
que menciona el caso: NSE C y D de Lima, provincias
o el extranjero.
Las tres posibilidades se ven interesantes,
aunque es necesario tener prioridades.
Ampliar a provincias implica un esquema
logístico complejo y una posible pérdida de control.
Sí considero que es una opción, aunque no
prioritaria.
La opción de ampliar hacia Ecuador, Bolivia y
Chile es interesante pero requiere mayor análisis y
un mayor conocimiento de estos mercados. Sí creo
que Bembos con su nivel de calidad puede tener
éxito en estos países, en especial en Chile donde los
restaurantes peruanos (no necesariamente de
comida criolla) tienen éxito por su buena sazón.
Llego así a la opción recomendada como paso
inmediato: ampliar al NSE C en Lima.
Los niveles socioeconómicos A y B de Lima con
1.4 millones de personas representan el 20% de la
población y concentran el 60% de los ingresos.
Como ingresos suena interesante, pero como número
de personas suena limitado. Por mucho dinero que
tenga una persona, tiene un límite al número de
hamburguesas que puede comer. Además, el área
donde viven es limitada.
El sector C con 2.4 millones de personas
representa el 30% de la población y concentra el
25% del ingreso. Se trata de una gran cantidad de
personas que, aunque tengan un poder adquisitivo
menor, consumen productos. Sino basta ver el
número de pollerías, discotecas, panaderías, etc.
que se encuentran en estos sectores.
· Hay que crecer para lograr economías de escala.
· La dinámica necesaria para crecer y competir
con éxito pasa por mantener el control sobre el
negocio. Al franquiciar no se pierde este
control.
· Bembos es una propiedad poderosa y el costo
de una franquicia es menor que el que pueden
ofrecer MD y BK.
asegurar la uniformidad del producto, controlar los
costos, la calidad de los ingredientes y también
alcanzar economías de escala.
Implantar una planta procesadora demandó una
importante inversión. La planta ubicada en el
Parque Industrial San Pedrito, en Surco, se puso en
operación contando con la mejor tecnología dispo-
nible, brindando condiciones de manipulación de
alimentos higiénicas y con las garantías de biosegu-
ridad en las cuales, durante todo el proceso, no se
interrumpía la cadena de frío manteniéndose de
este modo todas las propiedades del alimento y una
garantía de ausencia de carga bacteriana del pro-
ducto hasta su destino final. Para asegurar
condiciones higiénicas los equipos de la planta se
construyeron con tecnología de punta y se imple-
mentaron procesos de calidad como el denominado
HACCP.
En cuanto a la bondad de los insumos se procedió a
seleccionar a los proveedores exigiéndoles muy
altos estándares a fin de garantizar la calidad y la
regularidad en el abastecimiento. En lo referente a
las carnes utilizadas, se seleccionaban las mejores
del mercado local e inclusive se importaban cortes.
La mayor cantidad de locales y el crecimiento de la
demanda obligó a disponer de cámaras frigoríficas
que permitiesen almacenar grandes volúmenes de
carne y otros insumos. El disponer de una planta de
procesamiento centralizada exigió simultáneamente
la creación de un sistema logístico de distribución
rápido y oportuno a fin de que ningún local Bembos
quedase desabastecido.
El éxito inicial animó a Camino y
Cermak a impulsar un sostenido y ambicioso
programa de expansión. Sus clientes reclamaban la
apertura de más locales y ello llevó a una expansión
"explosiva" que sometió a la organización a un
esfuerzo considerable tanto en lo financiero como
en la formación de cuadros a fin de mantener la
calidad de acuerdo a las expectativas de sus
consumidores. A pesar de la apertura de varios
locales, se consideraba que Lima se hallaba aún
lejos de llegar a un punto de saturación. El proceso
fue rápido, de 2 locales en 1990 se tenía 4 en 1992,
8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001.
El crecimiento de la cadena no sólo lleva a más
locales sino también a innovar y modificar sus
propios procesos internos. Una condición funda-
mental para seguir creciendo era la estandarización
de todas las etapas del proceso productivo y lograr
una calidad homogénea en cualquiera de los puntos
de venta. Se tenía muy claro que la calidad y
elaboración de la hamburguesa no podía quedar en
manos de la cocina de cada local en particular. En
enero de 1993, se toma la decisión de crear una
planta procesadora de insumos y de esta manera
3
Las exigencias
del crecimiento.
Caso Bembos

El proceso de crecimiento trajo para
Bembos muchas lecciones. Una de ellas fue tener
que respetar el formato arquitectónico a fin de no
confundir a los clientes y permitir una rápida
identificación de los locales de la cadena. Los
colores distintivos de la cadena serían el amarillo,
azul y rojo. La cada vez creciente expectativa de los
consumidores llevó a Bembos a ser sumamente
creativo modificando y enriqueciendo el negocio
original creando una imagen propia.
Otra de sus estrategias de negocio que tuvo un
rápido desarrollo fue la promoción de sus productos
de modo diferente, apelando a promociones lúdicas
evitando así el bajar los precios de sus productos,
para anticiparse a los esfuerzos clásicos de sus
competidores. Un producto promocional que brindó
muchas satisfacciones a Bembos fue la "tarjeta
bembona" y el "billete bembón", entre otros,
mediante los cuales se premiaba el consumo de los
clientes frecuentes con hamburguesas gratis o
descuentos en los precios reforzando así su fidelidad
al negocio.
La creatividad
durante el
crecimiento
El objetivo de Bembos era cons-
tituirse como líder absoluto de valor en el segmento
de las hamburguesas. Para ello, todas las activida-
des de la organización deberían proporcionarle un
mayor valor al producto y por ende mayores
beneficios a los consumidores. En Bembos se tiene
la siguiente premisa: "no tratemos de competir
diversificando nuestra oferta con productos que no
estén claramente relacionados con nuestro posicio-
namiento, por tanto nuestro negocio es el de las
hamburguesas..."
Las premisas generales de Bembos, se resumían en:
Las premisas
y los productos
Bembos
4
· Tener siempre el producto de
más alta calidad.
· Innovar permanentemente en
hamburguesas y productos
complementarios de alto valor
percibido.
· Contar con la mejor tecnología
posible.
· Alta calidad en la prestación
del servicio.
· Formación permanente del
personal.
· Higiene y bioseguridad en
todas las operaciones.
Los productos Bembos tienen como
sostén la denominada Hamburguesa
Premium, elaborada con carne de
excelente calidad y cuyo tamaño,
grosor y condimentación está
acorde con los gustos de los
consumidores peruanos.
13
¿QUE HACER CON EL NEGOCIO?
Quiero comenzar por una posibilidad que no se
ha mencionado y que vale la pena analizar: vender.
Financieramente es una alternativa interesante.
El mejor momento para vender un negocio es
cuando está bien y Bembos está en una buena
posición: es líder, está sano financieramente y tiene
buenas posibilidades de expansión.
En su mercado primario Bembos enfrenta a
McDonald's (MD) y Burger King (BK).
Bembos comienza en 1988 con 1 local. Hoy
luego de 13 años tiene 19 locales de los cuales 5
han sido abiertos en los últimos 5 años. Es decir, un
promedio de 1.5 locales por año en 13 años o 1
local por año en los últimos 5 años.
BK ingresa al mercado en 1993 operando como
franquicia. Hoy luego de 8 años tiene 11 locales, es
decir, un promedio de 1.4 locales por año.
MD se introduce en 1996 como franquicia y
posteriormente deciden operar directamente. Hoy
luego de 5 años tienen 17 locales, es decir, un
promedio de 3.4 locales por año.
La diferencia está en que cuando Bembos abre
un local el dinero sale de los dueños peruanos, pero
cuando MD abre un local en Perú el dinero sale de
la casa matriz.
En este contexto va a ser muy difícil que
Bembos pueda seguir el ritmo de inversión en
locales nuevos (y en mercadeo) que tiene MD.
Cierto es que se abre una ventana de oportunidad
para Bembos en este año, porque MD debe bajar su
nivel de inversión ya que a nivel mundial está en
reestructuración por los bajos resultados de los
últimos períodos.
Para completar este análisis cabe mencionar
que MD tiene una amplia operación mundial y en la
gran mayoría de países en los que opera es líder.
Esto lo logra con fuertes inversiones en locales,
mercadeo y también porque va aprendiendo a
adaptarse a los gustos de cada país.
AlbertoHaitoM.
Comentadopor:
Caso Bembos

12
En la actualidad Bembos está sólo presente en
el segmento A, con sus 19 locales ubicados en los
distritos clásicos de población de NSE A y B
CAPACIDADES Y VENTAJAS
COMPETITIVAS
Las capacidades principales de Bembos son:
a) Saber captar los gustos del consumidor
peruano -que está acostumbrado a una comida
propia, muy variada y sabrosa- ofreciendo una
hamburguesa adecuada para su paladar;
b) Capacidad de innovación de modo per-
manente, tanto en producto como en el modo de
hacer promociones fidelizando al cliente;
c) Disponer de un sistema operativo muy
eficiente: sistema de proveedores muy exigente en
calidad, producción centralizado en una planta
procesadora de insumos muy moderna y eficiente,
que garantiza una calidad homogénea y costos
bajos y un sistema logístico rápido para asegurar el
abastecimiento a los puntos de venta;
d) Locales con una personalidad muy definida,
fácilmente identificable y del agrado del público;
e) Saber captar y formar muchachos estudiantes
que son la base en que se apoya la empresa para
dar una buena atención con unos costos bajos. Y
todo siendo manejado por una administración
pequeña y con un buen manejo financiero. Parece
que se podría crecer en locales y/o en ventas por
local sin grandes inversiones al disponer de la
planta procesadora de insumos centralizada -aunque
obviamente esto debería ser comprobado-.
Las ventajas competitivas de Bembos respecto
a Burger King y McDonald's, son su capacidad de
diseñar productos y los procesos que lleven a
conseguirlos; el no estar limitados a una
estandarización impuesta por las marcas, que
además son extranjeras -es fácil fomentar la
peruanidad- y que no siempre son del gusto del
consumidor peruano. McDonald's, tiene una
capacidad financiera ilimitada, aunque las
decisiones de inversión dependerán de cuanta
utilidad genere la empresa en el medio plazo.
En cuanto al posicionamiento mental de las
diferentes marcas, está comprobado que las
preferencias del público son para Bembos.
VISION DE FUTURO
Bembos tuvo la visión -cuando no existían negocios similares en el Perú, y en un entorno muy difícil- de hacer una empresa
que ha sido y es la preferida de todos los limeños. Ya no puede crecer en su actual mercado porque está estancado y tiene
competidores muy fuertes. Por ello, se mantiene como ahora, lo único que podrá es mantener una situación similar a la actual.
Por contraste, hay una gran masa de la población actualmente desatendida -la del segmento B- cuyas necesidades serán
satisfechas por McDonald's, Pastipizza y los que vengan después.
Por ello, nos parece que el nuevo reto, debe ser el de conquistar los grandes mercados a los que no todavía no ha llegado, es
decir poniendo locales en los distritos más populares. Partimos de la hipótesis de que esa población tiene un poder adquisitivo
bajo pero creciente, con aspiraciones de tener un status y modelos de comportamiento similares a los que tienen dinero. Por
tanto es seguro que si Bembos ha triunfado en Lima para un exigente segmento de la población, también triunfará -y con mejores
posibilidades que su competencia: McDonald's y Burger King- en ese otro mercado. Además de vender la Hamburguesa Premium
que es su producto clásico, tendrán que diseñar una hamburguesa adecuada a ese nuevo grupo objetivo, quizás con otro sabor y
con seguridad a un precio más bajo. Bembos tiene las capacidades para hacerlo. Esta hipótesis hay que comprobarla con una
adecuada investigación de mercado -bastarían unos buenos focus group-. Para abaratar sus costos puede usar productos de
calidad pero más económicos. Obviamente habría que investigar otras carnes más económicas y de las preferencias de los
peruanos como el pollo y gaseosas más económicas que tengan la preferencia de ese público, junto con papas nacionales, -no
tiene la camisa de fuerza de tener que adaptarse a las normas de las franquicias- y creando de modo cada vez más sólido la
imagen de marca de una empresa peruana de la que se sienten orgullosos los peruanos.
No aconsejaría a Bembos salir a provincias todavía, sino crecer en Lima en este enorme mercado. Y como la gente de esas
ciudades tienen un poder adquisitivo similar, lo lógico será en el futuro crecer ahí con la experiencia adquirida. Tampoco aconsejo
establecer franquicias en el Perú en el mediano plazo, porque eso podría hacerse si fuera una operación que no pudieran manejar,
pero Bembos tiene una planta procesadora de insumos para todos sus locales, y manejando 19 locales pueden manejar sin problema
muchos más. Dado que Bembos es típicamente peruano, y hay mucho por crecer en el Perú, no buscaría franquiciar en el exterior,
pues tendrían que diseñar productos adecuados a los nuevos países, no aprovechándose la estandarización existente. Si se quiere
hacer una expansión rápida en el segmento B puede ser conveniente -previo hacer los números- buscar inversionistas que aportan-
do capital fresco ayuden a que el crecimiento sea ordenado y sin tensiones financieras innecesarias e imprudentes.
En 1990 se inicia una serie de cambios
en el entorno social, político y económico del país.
Tras cinco años de cuasi aislamiento, el Perú abre
sus mercados a un mundo que a su vez está
cambiando radicalmente dentro de la globalización.
En 1993 el mercado peruano se muestra atractivo
para una de las grandes empresas de fast-food en el
mundo: Burger King. Esta transnacional es consi-
derada en muchos aspectos como la segunda cadena
de comida rápida a escala mundial y la eterna rival
de la gigantesca McDonald's. Burger King ingresa al
Perú mediante una franquicia y se pone como
objetivo conquistar al segmento de público joven
(estudiantes, universitarios, etc.) mediante
promociones y precios. Esta cadena "franquiciada"
con una cuantiosa inversión, en corto tiempo,
instala once locales. Sin embargo, Burger King
todavía hoy no lograba desplazar a Bembos del
liderazgo del segmento de hamburguesas.
En 1995, el mercado de las comidas rápidas en Lima
parecía bullir de crecimiento y numerosas cadenas se
instalaban o ampliaban sus actividades con más o
menos éxito: Pizza Hut, Domino's Pizza, Kentucky
Fried Chicken, Burger King, Taco Bell, Miami Subs,
Yogen Fruz, Chifast, etc. Al parecer, y en concor-
dancia con el torbellino de la época, el público de
Lima Metropolitana y Callao le había ido encon-
trando el gusto a las comidas rápidas. Ante tal
estado de cosas no resultó extraño que pronto
hiciese su aparición la cadena norteamericana
McDonald's que con su innegable experiencia, ya
había dominado los mercados más importantes de
Latinoamérica tales como Brasil y Argentina. En
estos países, McDonald's había desplazado a las
empresas locales en el liderazgo del mercado o bien
las había eliminado del escenario. En 1996,
McDonald's se introduce en el medio con una
franquicia; sin embargo, ante un avance muy lento
la transnacional decide operar directamente sus
negocios en Perú. En los medios especializados se
comentaba que McDonald's contaba con un
presupuesto de inversión que bordeaba los US $15
millones para los siguientes años con el propósito de
consolidar su ingreso en la plaza peruana.
Hasta fines del 2001 Bembos seguía siendo el líder
del negocio de las hamburguesas. Los "dos grandes"
comprendieron que el mercado local no era fácil de
arrebatar. En primer lugar, la hamburguesa estándar
tuvo que "tropicalizarse" al gusto especial de los
limeños. De otro lado, en Perú la hamburguesa no es
un producto que puede tipificarse de barato y
popular. Al contrario, en muchos sentidos es un
alimento dirigido a sectores socioeconómicos alto y
medio debido a su costo. Por ello, también, se
origina un comportamiento atípico en relación con
otros países; la compra de hamburguesas en Perú
tiende a ser premeditada y no por impulso.
Inclusive aquí cabe señalar otro hecho de excepción.
Cuando Bembos, a pedido de sus clientes, decide
ofrecer en sus establecimientos Inca Kola, una
bebida peruana que es clara, en vez de la consabida
cola oscura que normalmente se toman en todas
partes para acompañar las hamburguesas y papas
fritas. El éxito de la combinación de "Bembos
hamburguesa - Inca Kola" fue arrollador, a tal punto
que Burger King y McDonald's tuvieron que ofrecer la
gaseosa como alternativa para sus propios clientes.
5
Los
acontecimientos.
Caso Bembos

Indudablemente el estado de cosas
ya no era el de antes. En el segmento de las
hamburguesas la competencia era muy intensa y
obligaba a todos los participantes a esforzarse cada
vez más para mejorar sus posiciones.
McDonald´s hizo su ingreso de modo bastante
agresivo tratando de presionar los precios del
mercado hacia abajo; esto implicó que en algunas
de sus líneas bajaran los precios hasta en un 40%.
Según ciertas fuentes de información McDonald's no
buscaba, en el corto plazo, tener un posicio-
namiento en especial y su estrategia sería más bien
globalizada y no por determinados segmentos.
Asimismo, esperaba abrir de tres a cinco locales por
año y en un mediano plazo tener una participación
en el mercado peruano de por lo menos el 50%.
Tanto para Burger King como McDonald's el tema
clave parecía centrarse en difundir el consumo de
hamburguesas. Acostumbradas a operar en amplios
mercados requieren de mayores volúmenes para
sentirse cómodas. La estrategia inicial de reducción
de precios tuvo efectos limitados dada las
características socioeconómicas del país. En Perú el
mayor porcentaje de la población se encuentra en
los niveles C y D y buena parte de los consumidores
actuales de hamburguesas "Fast-Food" no se ubican
en estos estratos sociales. Recientemente los
esfuerzos han sido orientados decididamente hacia
estos sectores menos pudientes, buscando que las
hamburguesas sean una alternativa popular.
6
El mercado.
El personal de Bembos en cierta
medida no escapaba a la norma presente en la
mayoría de los negocios de comida rápida, es decir,
una buena proporción es joven -generalmente
universitarios - que buscan un trabajo part time ya
sea para ayudarse a costear sus estudios o bien para
obtener experiencia laboral.
Este personal tiene sus propias características. Por
su naturaleza es entusiasta y fácil de adiestrar lo
cual ayuda mucho en los programas de entre-
namiento, especialmente de aquellos que están en
primera línea. Los supervisores señalan: "Los
jóvenes se sienten bien de poder disponer de un
trabajo a tiempo parcial que les deja tiempo para
atender sus asuntos personales. Asimismo, trabajar
en Bembos les permite tener contacto frecuente
con personas de su propio círculo social pues ellos
también son clientes del negocio. Sin embargo,
están de paso y por ello la rotación del personal
tiende a ser alta. También los imprevistos en sus
estudios nos causan ciertos problemas de ausen-
tismo lo cual obliga a reprogramar los horarios y
trabajos a fin de no afectar la atención al cliente".
Los administradores de los locales son empleados
relativamente "antiguos", y tienen como responsa-
bilidad ver que el servicio sobrepase las expecta-
tivas del cliente, asegurarse de la calidad de los
productos, hacer todo el papeleo, dirigir a su
personal y relacionarse con sus clientes. La alta
dirección pone mucho énfasis en el liderazgo y la
capacidad de formación de los administradores,
pues de su ejemplo dependerá la calidad del servicio
y el operar bajo las premisas de Bembos. En los
últimos años se han emprendido programas de
sensibilización y capacitación para los adminis-
tradores así como incentivos para lograr una mayor
motivación y resultados.
El personal de planta y los
supervisores son los de
mayor antigüedad y un buen
número de ellos acompañan
a Bembos desde sus inicios.
El personal de oficina es
reducido, lo que favorece
una mejor comunicación.
La comunicación, en
general, es fluída y se
trata de mantener un
ambiente informal y
flexible como el que
acompañó a Bembos
desde sus primeros días.
El personal.
11
MERCADO
Se puede distinguir dentro del negocio de
hamburguesas dos grandes segmentos de
consumidores:
a) Profesionales jóvenes, jóvenes estu-
diantes y familias jóvenes con niños, de nivel
socioeconómico A y B de Lima, donde hay un
número significativo de población de este
segmento. En las demás ciudades del país hay muy
poca gente de este segmento. En Lima compiten
fuertemente Bembos, McDonald's y Burger King.
Ninguna de las tres ha ido todavía a provincias
La clase media y alta en Lima tiende a
disminuir en número y también en poder
adquisitivo. Además hay otras ofertas de comida
rápida, y un gran número de restaurantes de todas
las categorías y precios. Por eso, podemos aventurar
que este mercado no tiene posibilidades de
crecimiento en el medio plazo. Sólo podría crecer
una empresa arrebatando los clientes de otra, lo
cual significaría de una forma u otra guerra de
precios que llevaría a disminuir los márgenes y por
tanto la rentabilidad del sector.
b) Profesionales jóvenes, familias jóvenes
con hijos, jóvenes estudiantes y trabajadores de
niveles socioeconómicos más bajos, conformada
por mucha gente, con empuje, deseos de triunfar y
con una carga aspiracional muy importante. Viven
en distritos de Lima que han crecido mucho en los
últimos años como los Olivos con 230,000
habitantes, S. Juan de Lurigancho 582,000, Comas
400,000 y muchos más, sumando en total más de
cuatro millones de habitantes. Sólo Mc Donald's,
que tiene previsto invertir US$15 millones en los
próximos años, ha comenzado a hacerse presente
en este mercado y han aparecido otras alternativas
como Pastipizza, Norkys en pollo, etc. Pero en
definitiva es un enorme mercado actualmente casi
sin ofertas atractivas, disponible para el que lo
quiera conquistar. Las ciudades de provincias
estarían más cercanas al perfil de esa gente.
DIAGNOSTICO
La alta dirección de Bembos, a fines del 2001,
se plantea una serie de interrogantes sobre el
futuro de la empresa. En el mercado limeño en los
últimos años, han surgido en el negocio de las
hamburguesas, McDonald's y Burger King y siguen
apareciendo otras alternativas de comida rápida.
Además la recesión desde hace años golpea el poder
adquisitivo de los actuales clientes.
Analizando los resultados financieros que
aparecen en el caso, se ve que han mejorado las
ventas el último año, respecto a los dos anteriores,
y sobre todo hay un cambio muy positivo en la
utilidad neta que de ser negativa en los años 98 y
99 llega a ser el 11% sobre las ventas en el 2001.
Por otra parte, hay una mayor eficiencia en el
manejo de activos, porque en el año 98, la rotación
de las ventas sobre los activos ha sido de 1.08 y en
el 2001 es de 1.63, pasando a ser la utilidad neta
sobre el patrimonio un 41 %. También la situación
financiera ha mejorado sustancialmente desde el
año 98. A fines del 98 la relación deuda/patri-
monio era de 6.5 y a fin del 2001 esta relación pasa
a ser 1.02, lo cual indica una sólida estructura
financiera.
Caso Bembos
MiguelFerréT.
Comentadopor:

En fin, todas estas opciones estaban sujetas a la
evolución de la economía peruana e internacional.
El estar orientados a los segmentos A y B ofrecería
a Bembos una mayor protección frente a otras
cadenas que tienen un segmento objetivo menos
selectivo y mucho más sensible al precio. El
impacto de la crisis puede llevar a que las demás
cadenas apunten al público de Bembos por cuanto
éste sería el que posiblemente mantuviese su poder
de compra.
El 2001 ha sido un excelente año
para Bembos desde el punto de vista financiero
como el de imagen (premio EFFIE a la mejor marca
moderna del Perú), consolidando su participación de
mercado. Mirko y Carlos ven el futuro con mucho
optimismo.
Las opciones de seguir creciendo para Bembos son
varias; una de ellas podría ser la de ofrecer
franquicias a terceros aprovechando el buen
posicionamiento de Bembos en Lima y Callao. Estas
franquicias pueden ser bastante atractivas por
cuanto serían menos onerosas que aquellas que
pudieran ofrecer Burger King o McDonald's. Por
extensión, podría pensarse en franquiciar su marca
tanto a nivel local como en provincias, así como en
el extranjero específicamente Chile, Bolivia y
Ecuador.
Otra opción que se barajaba era la de operar locales
en el interior del país, mercado que no ha sido
trabajado y desarrollado a profundidad. Una cadena
pequeña "Burger Cheese" ya se ha instalado con
relativo éxito en varias ciudades de provincia.
También se consideraba la opción de dirigir
esfuerzos hacia los segmentos C y D, niveles socio-
económicos de mayor incidencia poblacional en
provincias que en Lima y Callao, mediante productos
más populares y diferenciados para estos
segmentos. Esto último permitiría lograr volúmenes
mayores de venta y economías de escala
significativas.
7
Con los dueños
en la oficina matriz.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
(Nuevos Soles Corrientes)
Año 1997 1998 1999 2000 2001
VENTAS 28,661,712 33,578,708 28,812,623 28,637,965 34,236,961
UTILIDAD BRUTA 15,829,477 18,153,049 15,877,256 17,643,598 19,522,558
UTILIDAD OPERATIVA 2,377,417 3,271,669 1,166,999 2,271,588 4,932,571
UTILIDAD NETA 1,450,430 -249,608 -2,191,892 602,426 3,646,276(*)
* La Utilidad del año 2001 es antes de Impuesto a la Renta.
Bembos está listo para enfrentar
el reto, ha realizado importantes
cambios organizacionales alcanzando
niveles de eficacia y eficiencia de
todos los procesos operativos que
le han permitido reducciones de
costo y maximizar ingresos
para hacer frente a sus dos fuertes
rivales transnacionales.
Caso Bembos
10
ESTRATEGIAS COMERCIALES
En general, se recomienda mantener la marca
Bembos en el posicionamiento de éxito conseguido
en cuanto a calidad de producto, servicio y
segmentación dirigida al AB. Es imprescindible
reforzar estos elementos con el objetivo central de
ampliar la base de usuarios e incrementar la
frecuencia de compra, para ello se recomienda:
Producto:
Se recomienda continuar explorando y no
escatimar en los ingredientes evaluando incluir
menús premium (ejemplo carne importada para los
"meat lovers") a la par con menús de precio
intermedio. Evaluar iniciativas de menús, por
ejemplo estacionales para captar mejor aún el sabor
local y las variantes estacionales. Evaluar la
posibilidad de incluir sabores regionales en los
menús para captar clientes provincianos en la
capital. Esto promete ser un elemento diferenciador
sostenible contra la competencia transnacional.
Distribución/Nuevos puntos de venta:
Evaluar crecimiento de locales en diferentes
formatos: ejemplos son, además de los locales
tradicionales, locales alternativos que se logran a
través de alianzas estratégicas en centros
comerciales, dentro de hipermercados, zonas de alto
consumo como los campuses universitarios en línea
con el público objetivo. Evaluar potencial adicional
del delivery.
Promociones y Servicios:
Campañas y mecanismos de fidelización,
evaluar la instauración de elementos del proceso
CRM. Ampliar oportunidades de entretenimiento
dentro de los locales a diferentes públicos objetivo
(por ejemplo niños) e identificar ocasiones
alternativas de consumo y realizar campañas para
promocionar estos servicios.
Medios:
Ampliar base de usuarios con mecanismos de
promoción alternativos via nuevos medios, como
cabinas de internet (ofreciendo por ejemplo
cupones de combos que se puedan imprimir desde
su PC o cabinas de internet )a través de alianzas
estratégicas con determinados portales locales y/o
regionales que responden a segmentaciones
específicas de la población.
Provincias:
Evaluar el potencial de mercado AB en las
principales ciudades de Provincias y considerar
pilotos para la expansión, con el objetivo de asumir
desde un inicio el liderazgo en dichos mercados. La
oportunidad de adaptar el modelo de éxito
comprobado se sustentará en desarrollar productos
con sabor regional.
Servicio al consumidor:
Se sugiere establecer como objetivo esencial un
servicio de clase A al consumidor y para hacerlo
tangible, desarrollar, por ejemplo, un programa de
total satisfacción o la devolución de su dinero. Se
debe captar data en todos los puntos de contacto
con el cliente para leer índices de reclamos, tomar
acciones correctivas y así revertir problemas y
convertirlos en más oportunidades de fidelización
del cliente.
El caso no ofrece datos del nivel de uso de
capacidad instalada. Si esta estuviera en niveles
bajos y/o desde el punto de vista de posibilidades
de inversión se decide competir en el segmento CD
se debería crear otra marca replanteando el modelo
de negocios para competir con los Pastipizza, Pollo
Norkys y demás cadenas de fast food CD. En el
mismo sentido, mayor utilización de la capacidad
instalada por medio de apertura de nuevos puntos
de venta permitirá una mejor distribución de costos
fijos y una mayor rentabilidad.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Para incrementar la rentabilidad del negocio el
modelo operativo exige alta eficiencia en costos y
mecanismos logísticos que aseguren niveles JIT de
insumos, etc. Se sugiere evaluar los procesos
internos en su totalidad así como también evaluar
el uso de herramientas de gestión ERPs.

La recesión que se está viviendo ha agudizado la
competencia pues no sólo están Burger King y
McDonald's sino también una gran cantidad de
empresas en el sector de comidas. Hoy, frente a
Burger King y McDonald's, Bembos tendrá que
mantener su fortaleza como líder y para ello
requerirá del esfuerzo de todos sus integrantes y de
una visión tan audaz como aquella que le dio origen
hace una década, a fin de establecer distancia
frente al empeño de sus calificados competidores.
La alta dirección de Bembos considera haber
asumido una marcada responsabilidad: constituirse
en el adalid de cómo una empresa local debe hacer
frente a la presencia de dos grandes transna-
cionales, acaso las corporaciones más grandes a
escala mundial en el rubro de las hamburguesas, y
demostrar que las experiencias ocurridas en otros
países, en definitiva, no tendrían porqué repetirse
aquí...
8
DATOS FINANCIEROS DEL BALANCE
(Nuevos Soles Corrientes)
Año 1997 1998 1999 2000 2001
ACTIVO TOTAL 23,529,003 31,105,580 24,008,778 22,412,757 20,912,087
PASIVO TOTAL 18,211,144 26,982,359 19,619,081 17,263,168 9,048,537
PATRIMONIO 3,800,819 4,123,221 4,389,697 5,149,589 8,795,865
GANANCIA DIFERIDA 1,517,040 - - - 3,067,685
* Año 1997 al 2000 EE.FF. Auditados DELOITTE & TOUCHE y KPMG.
* Año 2001 preliminar Auditado KPMG
La situación representa un gran desafío para
Bembos. El tener hoy un fuerte posicionamiento en
el mercado limeño es una ventaja estratégica para
seguir liderando el mercado de las hamburguesas.
Asimismo, es una empresa que tiene un buen
conocimiento del ámbito local y ello se demuestra
por el hecho que muchos de sus productos son
imitados por la competencia y cuentan con la
mayor preferencia del público (encuestas de Apoyo,
Opinión y Mercado). Bembos está listo para
enfrentar el reto, ha realizado importantes cambios
organizacionales alcanzando niveles de eficacia y
eficiencia de todos los procesos operativos que le
han permitido reducciones de costo y maximizar
ingresos - sin afectar a los clientes - para hacer
frente a sus dos fuertes rivales transnacionales.
En el plano interno se puede afirmar que Bembos es
una organización joven tanto por los años de
operación como por la edad promedio - 20 años -
de sus trabajadores. En los últimos dos o tres años
se han hecho esfuerzos importantes en capacita-
ción y motivación del personal, a fin de interiorizar
los valores Bembos y lograr el máximo compromiso
posible para un mejor desempeño.
Bembos considera que tiene varios factores a su
favor lo cual se ve reflejado en los estados
financieros que han mejorado sustancialmente en
los dos últimos años (ver cuadros adjuntos), y que
son el resultado de haberse mantenido firme en un
mercado afectado por la crisis.
ANALISIS DEL NEGOCIO
El caso nos plantea que Bembos ha sostenido el
liderazgo absoluto en el sector de fast food. Sería
conveniente analizar los datos de tamaño del
mercado en ventas y las cifras de participación de
cada uno de los participantes principales tanto en
unidades como en dólares. También es útil obtener
cifras del perfil de usuarios para direccionar las
estrategias y acciones de marketing y monitorear
los resultados.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Posicionamiento: Claro elemento diferenciador
en el modelo de negocios para una cadena de fast
food en el caso Bembos es ofrecer el sabor local en
el portafolio de productos. Esto sumado a otras
fortalezas en elementos estratégicos como una
buena segmentación de consumidores AB, excelente
calidad y servicio ha permitido construir una marca
líder en el mercado.
Por contraste, el modelo de la competencia
transnacional exige la estandarización en el
producto a nivel mundial, segmentación BC en
respuesta a bajos precios relativos y la competencia
por precio apoyándose en un modelo de alta
eficiencia operativa. En cuanto a la competencia
local segmentada a los niveles BCD no se brindan
mayores datos en el caso.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En primera instancia, es necesario definir los
objetivos de corto y mediano plazo de los
accionistas en cuanto a rentabilidad, liderazgo de
mercado y otros criterios que se determinen. Esto
permitirá analizar mejor las opciones de crecimiento
que se presentan a continuación.
9
SusanaEléspuruG.
Comentadopor:
ArmandoCaveroG.
Caso BembosCompartiendo Experiencias

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