Cl gcp-workshop-estrategia-gestion-contratos-proyectos

Estrategia y Gestión de Contratos
en Proyectos
Por Fernando Romero P. - MBA, PMP. Consultor Asociado Deloitte® Advisory
El diseño de una correcta Estrategia de Ejecución de Proyectos y la colaboración de contratistas
como miembros de equipo del proyecto, es un factor clave de éxito.

Algunas preguntas que debemos responder para diseñar
la estrategia de ejecución de nuestros proyectos:
1. ¿Qué hacer?
2. ¿En que fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?
3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio?
4. ¿Dirección del Proyecto por el Dueño o por el Contratista?
5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?
6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?
7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?

1. ¿Qué Hacer?
3Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital
Especificaciones: Por ejemplo
1. Puente que une dos localidades separadas por
el mar.
2. Vida útil. 50 Años.
3. Número de pistas por vía: 2
4. Sin acceso peatonal
5. Con Iluminación nocturna.
6. Con Sistema de Peaje.
7. Altura permite paso de Naves y Barcos de
turismo de gran tamaño.
Alcance del Producto del proyecto:
“Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado”
Esta definición ha sido tomada del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición, Project Management Institute Inc., 2013.
Es lo primero que debemos resolver, en función del Plan de Negocios o Plan de Creación de Valor de la
empresa.

RAZONES PARA EJECUTAR PROYECTOS
1. PARA CREAR VALOR.
2. PARA PRODUCIR UN CAMBIO.
3. PARA PASAR DE UN ESTADO NO DESEADO A
UN ESTADO DESEADO.
Los proyectos son un medio para lograr
Objetivos de Negocio.

Muchos proyectos: Tenemos 4.520 proyectos – US$ 304.578
millones
Planta de tratamiento de aguas servidas
Planta de energía fotovoltaica
Producción minera a rajo abierto
Red de transmisión de comunicaciones
Edificio corporativo de la empresa
Nudo de conectividad vial en la ciudad
En el Catastro de Proyectos de Inversión de SOFOFA –Edición 2016-, se registraron 849 iniciativas valoradas en US$173.210 millones de inversión. Los proyectos
clasificados como “detenidos” por diversos obstáculos, directos e indirectos, totalizaron 55 iniciativas con US$70.452 millones. En total tenemos un registro de 904
proyectos, con montos de inversión igual o superior a US$5 millones, totalizando una estimación de US$243.662 millones. Si hacemos el supuesto que estos proyectos
representan el 80% de todas las inversiones en el país, tendríamos que los proyectos pequeños son 3.616 iniciativas (el 80%), con una inversión estimada de US$60.916
millones (el 20%). En resumen, tenemos una estimación de 4.520 proyectos, con un monto de inversión equivalente a US$304.578 millones.

Tasas de fracaso en proyectos se mantienen altas.
Todos los estudios coinciden en las mismas causas de fracaso:
» Equipos profesionales inadecuados (composición y experiencia).
» Presión del Dueño (Mandante) por apurar los proyectos. Se salta la
Ingeniería Conceptual.
» Descoordinación e incomunicación entre los equipos de ingeniería de
Contratistas, Proveedores y el Mandante.
» Adjudicación de contratos muy grandes. Empresas de ingeniería no
tienen todas las competencias necesarias (hay diferencias de hasta
un 40% en la productividad de las empresas).
» Contratos se adjudican a la oferta más barata y no por calidad.
» Contratos inadecuados para generar soluciones ganadoras.
» Directores y Jefes de Proyectos son muy pasivos (Cadence).
La mayoría de los proyectos se atrasan, exceden su presupuesto o no funcionan
adecuadamente.
El 56% de los Megaproyectos en el mundo no cumplió su meta establecida al
tomar la decisión de inversión. IPA Institute (Independent Project Analysis) 2014.
Éxito
32%
Fracaso
24%
Desviados
44%
Éxito de los Proyectos
Éxito Fracaso Desviados
Fuente: PMI®. Pulse of the Profession 2015

¿Qué sucede en Latino América en Proyectos de Ingeniería y Construcción?
Tasas de fracaso en proyectos se mantiene altas
Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital
7
Una mirada de los 200 mayores proyectos privados y
estatales por monto de inversión:
www.bnamericas.com
367
141
Estimación de Inversión
(US$ billones)
Estimación Original
Sobrecosto (Overrun)
52
16
Estimación de Plazos
(meses)
Plazo promedio original
Aumento del plazo
38%
Sobrecosto
31%
de tiempo
adicional
101
5
94
Estado respecto al
cronograma
Proyectos en plazo
Proyectos adelantados
Proyectos con retraso
47%
con retraso
Sectores de energía eléctrica, minería, petróleo y gas
(excluyendo upstream) y petroquímicos.

2. ¿En qué fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?
FEL 1
FEL: Front End Loading
Metas
Estratégicas
FEL 2
CIERRE Y
EVALUACIÓN
FEL 3
C
a
s
o
d
e
N
e
g
o
c
i
o
A
l
t
e
r
n
a
t
i
v
a
s
y
R
i
e
s
g
o
s
P
a
t
r
o
c
i
n
i
o
P
l
a
n
D
e
E
j
e
c
u
c
i
ó
n Aceptación de Entregables
Lecciones aprendidas
Operational Readiness

Nivel de definición habitual de los proyectos por Fase.
Clase de Costo
y Usos
C 5
Patroc
C 4
Selecc
C 3
Autorizar
C 2
Línea Base y
Propuestas
C1
Ejecutar y Controlar
Ofertas / Propuestas
Nivel de
Definición del
Proyecto
(Expresado como %
de la definición
completa)
0 -2% 1 -15% 10 – 40% 30 -70% 50 – 100% 100%
I
IDEA
II
PREFACTIB
.
CONCEPT.
IIII
FACTIBILI-
DAD
DISEÑO
BASICO
IV
PLANIFICACIÓN
CONTRATACIO-
NES
V
EJECUCION
IMPLEMENTACION
V
PUESTA EN
MARCHA
INICIO DE
OPERACIÓN
Y CIERRE
PROYECTO
% AVANCE
Tiempo
Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System
FEL 1 FEL 2 FEL 3

3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de
Negocio?
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Llave en Mano EPC EPCM DP x Dueño
Estrategia de Ejecución
Main Contractor 0 02
% de Gestión y
Riesgos sobre los
Costos Directos
(hipótesis)

COMPONENTES DEL COSTO DEL PROYECTO
¿Cómo es en nuestros proyectos?
Participación relativa de Componentes (G. Arriagada- CICh)
Componente Rango %
Diseño y Planificación 5 al 10%
Materiales de Construcción y Equipo incorporado 30 al 50%
Mano de Obra de Construcción y Montaje 20 al 40%
Equipos de Construcción e Instalación de Faenas 5 al 10%
Gastos de Administración del Contratista en Oficina
Central y Obra
10 al 15%

Clases de costos y rango de precisión esperada
Clase de Costo y
Método de
Estimación
C 5
Juicio
Exper
to
C 4
Estocas-
tico
C 3
Mixto –
Estocásti-
co
C 2
Determi-
nístico
C1
Determinístico
RANGO DE
PRECISIÓN
ESPERADA +200
% a -
20%
+120% a
-15%
+60% a
-10%
+30% a
-5%
+10% a -5%
I
IDEA
II
PREFACTIB
CONCEPTU
AL
IIII
FACTIBILI-
DAD
DISEÑO
BASICO
IV
PLANIFICA-
CIÓN
CONTRATA-
CIONES
V
EJECUCION
IMPLEMENTACION
V
PUESTA EN
MARCHA
INICIO DE
OPERACIÓN
Y CIERRE
PROYECTO
HH / Costo
Tiempo
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y NIVEL DE EMPLEO DE RECURSOS

Clases de costos y rango de precisión esperada - AACEI
CLASE DE
ESTIMACIÓN
Característica
Primaria
Características Secundarias
NIVEL DE
DEFINICION DEL
PROYECTO
Expresado como % de
la definición completa
FINALIDAD DE USO
Propósito típico de la
estimación
METODOLOGÍA
Método típico de
estimación
RANGO DE PRECISIÓN
ESPERADA
+/- Rango relativo típico
con relación al mejor
índice de 1 (a)
ESFUERZO DE LA
PREPARACIÓN
Grado típico de
esfuerzo relativo con el
índice de menor costo
de 1 (b)
Clase 5 0% a 2% Selección o Viabilidad Estocástico o Juicio
Experto
4 a 20
(+40-20% a +200-100%)
1
(0,005%)
Clase 4 1% a 15% Estudio Conceptual o
Viabilidad
Principalmente
Estocástico
3 a 12
(+30-15% a +120-60%)
2 a 4
(0,01% a 0,02%)
Clase 3 10% a 40% Presupuesto,
Autorización o Control
Mixto, pero
Principalmente
Estocástico
2 a 6
(+20-10% a +60-30%)
3 a 10
(0,015% a 0,05%)
Clase 2 30% a 70% Control o Cotizaciones/
Licitaciones
Principalmente
Determinístico
1 a 3
(+10-5% a +30-15%)
5 a 20
(0,025% a 0,1%)
Clase 1 50% a 100% Comprobar Estimación
o Cotizaciones/
Licitaciones
Determinístico 1
(+10% -5%)
10 a 100
(0,05% a 0,5%)
(a) Si el rango del índice de valor 1 representa +10/-5%, entonces un valor del índice de 10 representa +100/-50%
(b) Si el valor del índice de costo 1 representa 0,005% del costo del proyecto, entonces un índice de valor 100 representa un 0,5%

¿Hacer o Comprar? ¿Cuánto valor crearemos? ¿Qué organización y de qué tipo
debo tener? ¿Cuánto control? ¿Costos v/s Riesgos?
La mejor estrategia de ejecución del proyecto permite maximizar la probabilidad de éxito para el Dueño, logrando los objetivos del proyecto en costo, tiempo,
desempeño y satisfacción de los interesados, reduciendo los costos y gestionando los riesgos. Para esto la organización del Dueño debe ser definida y establecida
previamente a la contratación de bienes y servicios. El Directorio de la empresa revisa y autoriza el mejor plan de Creación de Valor para el proyecto.
4. ¿Dirección de Proyectos por el Dueño o por el Contratista?
Organización y Matriz de
Responsabilidades
Estrategia y Plan de
Adquisiciones y Contratos
Objetivo del
Proyecto
Costo –
Tiempo –
Desempeño -
Satisfacción
Alcance: Entregables, Especificaciones, Medidas,
Calidad
Alcance del
Proyecto
Dirección del
Proyecto
Entregable 1 Entregable 2 Entregable N
Organización del Dueño:
• Equipo de Dirección
• Planificación y Control
• Estimaciones y Costos
• Gestión de Riesgos
• Adquisiciones
• Gestión de Interesados
• Gestión de
Comunicaciones
• Contrapartes de Ingeniería
• Administradores de
Contratos
• Supervisión de Obras
• Inspección Técnica
Promesa
de
Creación
de Valor
¿Cuántos contratistas?
¿Cuántos proveedores?
¿Cuántos contratos?
¿Qué tipo de contratos?
¿Qué forma de pago?
…etc

EDT/WBS de un proyecto complejo (Programa)
Cuando el proyecto es complejo, las decisiones requieren madurez - ¡cuidado con la arrogancia epistémica!
Rev .0
ROSARIO NORTE EMPRESA: Empresa Minera de las Valquirias
IMPLEMANTACIÓN META ESTRAT. Expansión del Negocio Minero
Francisco Fernando Rey Patrocinador: Directorio de EMIVALDIRECTOR DEL PROYECTO:
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT
NOMBRE DEL PROYECTO:
FASE
OBJETIVO DEL PROYECTO: Implementar el proyecto Rosario Norte antes del 31-dic-2017, con un costo no superior a US$200 millones.

ENUNCIADO DEL ALCANCE DE UN PROYECTO GREENFIELD
EDT PROYECTO TRACKS DESCRIPCIÓN MEDIDAS EXCLUSIONES
1 PROYECTO MINERO Proyecto Greenfield para producir cátodos de cobre. 45.000 Ton anual No tiene
1.1 DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Realizar la Dirección del Proyecto con recursos propios y servicios
de PMO, liderando al equipo de trabajo y aplicando las mejores
prácticas de Gestión de Proyectos, con el propósito de cumplir con
los objetivos en Costo, Tiempo, Desempeño y Satisfacción de los
Interesados. Incluye el servicio externo de Contraparte técnica de
ingenierías e ITO. GL
No se realiza
ingenierías con
recursos propios.
1.2 MINA
Comprende un yacimiento a rajo abierto, para la extracción de 6,5
millones de toneladas de mineral de cobre oxidado al año, con una
ley promedio de 0,85 % de cobre total, considerando una vida útil
de 20 años.
Al año 20: 3.000 m
de longitud, 700 m
de ancho y
profundidad de 400
m No tiene
1.3 PLANTA INDUSTRIAL
Comprende toda la infraestructura Industrial, necesaria para la
explotación del yacimiento: Chancadores, Lixiviación en Botadero,
Lixiviación en Pilas, Planta de SX-EW y Servicios industriales
como almacenamiento de ácidos, suministro de agua industrial y
tratamiento de aguas.
Varios según detalle
de los Entregables No tiene
1.4 EDIFICIOS AUXILIARES
Incluye todos los Edificios Auxiliares a la operación de la Planta,
necesarios para el trabajo operacional y administrativo:
Laboratorio, Edificios livianos técnicos y de Administración,
Edificios pesados y Campamento.
1.5 MANEJO DE ACIDO
Implementación de un terminal para recepción de ácidos por vía
marítima y las habilitaciones necesarias para carguío de camiones
que lo deben transportar a la Planta.
1.6 INFRAESTRUCTURA
GENERAL
Todo lo relativo a las habilitaciones necesarias para accesos a la
mina y planta, Suministro eléctrico, suministro de agua, tratamiento
de aguas servidas, comunicaciones, combustibles para equipos y
vehículos.
1.7 PUESTA EN MARCHA
La planificación, organización y ejecución de los procesos de
puesta en marcha, incluyendo la preparación organizacional y
administrativa para la operación.
250 personas en
Operación No tiene

Dirigir y Ejecutar:
Planifica
Organiza
Integra
Gestiona Riesgos
Contrata/Subcontrata
Ejecuta
Administra Contratos
Entrega
Aprueba estados de
Pago
Rol del
Main
Contractor Patrocinar:
Apoya
Ayuda/Abre puertas
Gestiona Riesgos
Realiza Contraparte e
ITO
Recibe
Paga
Califica
Rol del
Dueño
Roles del Contratista y el Dueño en proyecto con Main Contractor.

Dirigir el proyecto:
Planifica
Organiza
Integra
Gestiona Riesgos
Contrata
Administra contratos
Realiza Contraparte e
ITO
Recibe y acepta
Paga
Rol del
Dueño
Ejecutar Entregables:
Planifica
Ejecuta
Gestiona Riesgos
Realiza construcción y
montaje
Entrega en calidad
Cobra estados de pago
Rol de
Contratistas
Roles del Dueño y Contratistas en proyecto dirigido por el Dueño.

¿Cuántos Contratos? ¿De qué Tipo? ¿Cuántos Contratistas? ¿Costos v/s
Riesgos?
La estrategia de contrataciones busca maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto (C-T-D-S), reducir los costos y los riesgos. Esta debe quedar
definida completamente durante la Planificación del proyecto y antes de la preparación de las Bases de licitación.
5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?
MES1 MES 2 MES 3 MES 4 MES N
Contratos
por Fase
Servicios e
Ingenierías
Equipos y
Suministros
Construcción
y Montaje
Prefactibilidad Factibilidad Ejecución
Puesta en
Marcha
Operación
Geología
Ingenierías
Conceptual
Ingenierías
Detalle y SDO
Gestión
Ambiental
Eq Mineros Energía Chancadores
Obras
Tempranas
Campamento
Manejo de
Relaves
Planta
Concentradora
Ingenierías
Básica
PMO ITO OR
Agua Comunicaciones Combustibles
Manejo de
Materiales
Planta
Filtrado
Selección de
Personas
Molinos
Entrenamiento
Otros
Instalaciones
auxiliares
Edificios
Otros

Ejemplo: Estrategia Contractual
Caso Proyecto Minero
 Trabajos previos: Cierre perimetral,
caminos, Control de acceso, etc.
 Suministro eléctrico.
 Suministro de agua.
 Preestripping y Botaderos
 Chancado y transporte de mineral.
 Planta Concentradora.
 Planta de Beneficio.
 Depósito de Relaves.
 Concentraducto.
 Impulsión de agua.
 Etc, etc.

Como diseñar la estrategia más conveniente para nuestro proyecto
Los aspectos que recomiendo considerar para elaborar la matriz de contratos
son los siguientes:
Conductores del Negocio. Se refiere a tener claridad sobre cuál de los
objetivos del proyecto es inamovible o cual predominaría frente a un
conflicto (Trade-off de objetivos)
Organización del Dueño. Especialistas, Tamaño del equipo, capacidades,
experiencia, nivel de control, lecciones aprendidas.
Alcance del Trabajo. ¿Está a firme?, ¿puede cambiar durante el desarrollo
del contrato?, ¿se pueden incorporar subcontratos?
Cronograma. ¿Realista, incertidumbre, holguras, necesitamos acelerar?.
Disponibilidad de Contratistas. ¿Ocupados o disponibles, grandes o
pequeños, pre-calificados, especialistas o generalistas?
Riegos. ¿Cantidad, tipo, respuestas, se pueden compartir o no,
conocimiento y experiencia en el lugar de emplazamiento del proyecto?
Condiciones de Mercado. ¿Contratistas están ocupados o necesitan
trabajo, incertidumbre, nivel de precios y tipo de cambio, suficientes ofertas
competitivas, especialización?.
Forma de pago por tipos de Contratos: Precio fijo, precios unitarios,
Costos rembolsables, máximo garantizado, etc.
Incentivos. Bonos, premios, compartir beneficios, trabajos adicionales, etc.

Una combinación de contratos, según las características y nivel de desarrollo de los entregables del proyecto, resulta ser mucho más conveniente que
solo un tipo de contrato con un único contratista principal. La Dirección del Proyecto por el Dueño y la Toma de Decisiones que impactan el negocio, no
son 100% delegables.
Tipos de Contratos y Conveniencia
CONTRATO TIPO DE SERVICIO CONTRATADO
Llave en Mano (Turn Key) El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las
adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del
proyecto/entregable. Financia el trabajo y aporta la tecnología. Realiza
la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de
proveedores y subcontratistas.
EPC
(Engineering,
Procurement and
Construction)
El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la
Ingeniería Básica), la gestión de las compras y licitaciones de insumos,
maquinarias y equipos principales por cuenta del mandante, la
construcción y montaje de todas las instalaciones del
proyecto/entregable. Realiza la dirección, integración y coordinación
de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas.
EPCM
(Engineering,
Procurement and
Construction
Management)
El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la
Ingeniería Básica), la gestión de las compras de insumos, maquinarias
y equipos por cuenta del mandante, las licitaciones para construcción y
montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable y la
Administración de todos los Contratos. Realiza la dirección, integración
y coordinación de todo.
D&B
Design & Built
El contratista realiza todas las Ingenierías y la construcción y montaje
de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Realiza la
dirección, integración y coordinación del diseño y la construcción. El
mandante realiza las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y
equipos principales.
BOT
Built, Operation and
Transfer
El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las
adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del
proyecto/entregable. Financia el trabajo y realiza la operación del
negocio por un periodo determinado, al término del cual debe transferir
la instalación al mandante.
Forma de
Contratación
Nombre del
Contrato
Quien Toma el
Riesgo
Grado de
Definición del
encargo
Por Precio Suma Alzada Contratista Alta definición
Por Cantidad Precio Unitario Ambas Partes Media definición
Por Costo Administración
Delegada
(Costos
Reembolsables)
El Mandante Baja definición
• Múltiples soluciones,
• Múltiples combinaciones
• Múltiples contratos
En un litigio por conflictos o Claims, predominan dos
principios:
 La buena fe.
 El no enriquecimiento indebido.

Ejemplo: Estrategia Contractual
Caso Proyecto Minero
Estrategia de contratos

6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?
Estructura típica para un proyecto
Directorio del Proyecto
Director del Proyecto
Director
PMO y Servicios
Director
Ingeniería
Director
Compras y Licitaciones
Director
Construcción y Montaje
Director
Puesta en Marcha
Alcance y Cambios
PEP y Cronograma
Costos y Finanzas
Comunicaciones
HSEC
Ingeniería del Dueño
Especialistas Contraparte
Licitaciones
Compras Internacionales
Compras Locales
Supply Chain
Administradores de
Contratos
Supervisores/ Visitadores
ITO
Operational Readiness
Comisionamiento
Puesta en Marcha

Guía de Mejores Prácticas de Dirección de Proyectos
Elabore una Matriz de Responsabilidades
“Para fracasar no necesitamos un Plan, porque nadie planifica un fracaso”.

TRABAJE CON EL EQUIPO AMPLIADO DEL PROYECTO
DP
Dir
C y L
Dir
PMO
Dir
Ing
Equipo Central
Del Proyecto
4 - 12
Dir
C y M
AdeC
OOCC
Sup
Mec
ITO
Elect
Equipo Ampliado
Construcción
Y Montaje
ITO
OOCC
Ctto
Edificios
Ctto
Ductos
Ctto Mov
Tierra
Equipo
Ampliado
Construcción
OOCC
Estructura de Organización:
 Dinámica.
 Flexible.
 Formando Redes.
El Contratista es un miembro
de su equipo; no es un
enemigo, ni un amigo.

7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?
Organización y
Matriz de Resp.
Costos y
Presupuesto
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Cronograma y
Proyecciones
Alcance y Calidad
(WBS)
Comunicaciones y
Gestión de
Interesados
Estrategia y Plan de
Adquisiciones y
Contratos
Riesgos y
Plan de
Respuestas
Riesgos y
Plan de
Respuestas
Visibilidad,
entendimiento, control
del proyecto y recursos
en los Entregables.
Proyecciones con
gestión del Valor Ganado
en el Proyecto y en los
contratos.
Integración,
consolidación,
ahorros y
mejores prácticas
en todo el
proyecto y en los
contratos
Objetivo del
Proyecto
Costo – Tiempo
– Desempeño -
Satisfacción
27
¡Cuidado con nuestra arrogancia epistémica!

Servicios de PMO
Oficina de Dirección de Proyectos
Si todos los aspectos del
proyecto no son integrados y
gestionados adecuadamente,
su proyecto podría quedar
débil en Desempeño, exceder
el Costo presupuestado, fallar
en el cumplimiento del Tiempo,
los Clientes y Partes Interesadas
insatisfechas y su reputación
empresarial puede debilitarse.
Alcance
Medio
Ambiente

Servicios de PMO
Oficina de Dirección
de Proyectos
Un proyecto puede
estar bien concebido y
adecuadamente
financiado, los
contratos pueden estar
cuidadosamente
elaborados, los
proveedores pueden
ser de clase mundial,
los contratistas y
trabajadores pueden
tener gran experiencia
y aún así fracasar.
Alcance

Servicios de PMO
Oficina de Dirección
de Proyectos
Nuestro servicio de
Oficina de Dirección de
Proyectos integra todos
los entregables y
trabajos de un
proyecto, controlando
los riesgos, para
cumplir en tiempo,
costos, desempeño y
satisfacción de los
interesados. Comunicaciones
Alcance
Integración

Nuestros Servicios Especializados
Consultoría
• Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos
• Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO)
• Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios
• Diseño e implementación de metodologías para la dirección de proyectos y programas
• Diseño de planes de carrera para profesionales en gestión corporativa de proyectos
• Asesoría en la evaluación y selección de herramientas EPM
Capacitación
Servicios de
PMO/PM
• Dirección de Proyectos y Programas
• PMO Estratégica para la optimización de la cartera de proyectos
• PMO Táctica para el monitoreo y control de una cartera de proyectos
• PMO Operativa para proyectos estratégicos
• PMO para Proyectos de Capital
• PMO para Proyectos de Operación y Mantenimiento
Planes de formación y desarrollo, entre los que podría considerarse actividades como:
• Curso de Dirección Profesional de Proyectos
• Taller de Preparación para la Certificación PMP®
• Taller de Dirección de Proyectos
• Taller de Oficinas de Gestión de Proyectos
• Taller de Habilidades Interpersonales para Gestión de Proyectos
• Taller de Liderazgo y Gestión de Stakeholders
• Acompañamiento y Mentoring

Una reflexión Final: Colin Powell
«Creo que las técnicas y principios que funcionan no tienen
tiempo. Todo se relaciona con colaborar con las personas,
construir confianza y confidencia y asegurarse que usted cuida a
sus colaboradores. Usted necesita darles a ellos lo que ellos
requieren para hacer bien su trabajo, solucionar problemas,
encarar la realidad, crear oportunidades y dar seguimiento a los
riesgos. Esto es sencillamente universal y aplica en cualquier
tiempo o época«
Nace en Nueva York, Estados Unidos, 5 de abril de 1937. Es un militar, diplomático y político estadounidense de origen
jamaicano. Fue general en el Ejército de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas. Alcanzó a
ejercer como Presidente del Estado Mayor Conjunto durante la Guerra del Golfo (operación Tormenta del Desierto).

Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos
¡Muchas gracias por su participación!
Fernando Romero P.
fromerop@deloitte.com
+56 9 7659 9853
www2.deloitte.com/cl

Cl gcp-workshop-estrategia-gestion-contratos-proyectos

Más contenido relacionado

Similar a Cl gcp-workshop-estrategia-gestion-contratos-proyectos (20)

Último (20)

Cl gcp-workshop-estrategia-gestion-contratos-proyectos