Clase 2 jun
- 1. Admón. De Proyectos 2 - Junio 10/27/12 1
- 2. Caso Black & Decker • Duncan Black & Alonso Decker en 1910 • Producía maquinas para hacer tapas para envases de leche y vitroleros para golosinas • En 1916 introdujo su primer herramienta eléctrica “ Un Taladro” • Estrategia: • Antes de ‘80: Crecimiento con extensiones de líneas de producto y expansión Internacional • En los 80’s: Diversificación aparatos eléctricos para el Hogar (GE & Emhart), transformación de la compañía manufacturera a productos de consumo. 10/27/12 2
- 3. Caso Black & Decker • Entrada de Archivald (CEO) disminuye el portafolio de productos y con enfoque más globalizado hacia el diseño de productos y manufactura . • Inicia plan de reestructuración con consolidación y reducción de costos a través de la optimización de sus plantas productivas • Economías de escala • Reducción de personal • Enfoque a desarrollar nuevos productos y marcas (+ de 12 productos al año) • Desarrollo de nuevos canales de venta • A finales de los 90’s la compañía emprendió una estrategia de enfoque en el core business, desprendiéndose de cualquier negocio que no perteneciera a estos segmentos. 10/27/12 3
- 4. Caso Black & Decker Ventajas Competitivas: Investigación y desarrollo: Nuevas Tecnologías Lanzamiento continuo de nuevos productos Flexibilidad y rapidez ante los cambios Conocimiento del mercado Diseño industrial Costos bajos: A través de la reestructuración de sus unidades de negocio Aprovechamiento de tecnologías Mayor y mejor utilización de su capacidad instalada Reconocimiento de marca Marcas bien posicionadas en los mercados. Marcas Reconocidas como de alta calidad. Productos con altos estándares de calidad Confiabilidad de sus productos Satisfacción del cliente Distribución Presencia en mercados internacionales Buena red de distribución 10/27/12 4
- 5. Caso Black & Decker ANÁLISIS DOFA FUERZAS DEBILIDADES • Diversificación de marcas • Demasiada diversificación de sus • Alta presencia en mercados productos internacionales o Pérdida del enfoque hacia los • Tecnología de punta productos core • Fuerte Departamento de Investigación • Departamento Financiero muy y Desarrollo débil • Alta experiencia en Mercadotecnia o Análisis poco profundo para la (Cambio de los productos de la marca adquisición de marcas. GE a la marca B&D) (algunas poco rentables) • Lanzamiento continuo de nuevos o Compra de Emhart productos o Venta de la empresa Glass • Altos estándares de Calidad Container o Programas de Control de Calidad o Venta Tru Temper (SIX SIGMA) • Adquisición de Créditos altos o Gran confiabilidad de sus • Falta de dirección. En un inicio productos y performance eran como un barco sin capitán. • Altos niveles de diseño industrial • Altos niveles de endeudamiento • Buena red de Distribución • Pérdida de atractivo para los • Posicionamiento de su producto en el inversionistas debido a malas mercado adquisiciones • Enfoque al cliente • Caída de las ventas a medidos de o Garantía extendida a dos años los 90´s (Power Tools) • Trabajo poco enfocado a • Alto reconocimiento de la marca De economías de escala Walt en Europa 10/27/12 5
- 6. Caso Black & Decker ANÁLISIS DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS • Avances tecnológicos • Mercado maduro en casi todas • Desarrollo de nuevos segmentos de sus líneas. mercado • Mercados altamente competitivos o Desarrollo de nuevos productos • Alta dependencia de la actividad • Mercados alternativos en Europa del económica y de la construcción este y Naciones en desarrollo • Desaceleración del crecimiento o Poder adquisitivo del consumidor del mercado de herramientas • Potencial crecimiento en el mercado • Saturación del mercado de • Nuevos requerimientos de los Power electrodomésticos. Tools • La población busca cada día más la automatización y hacer los trabajos más fácilmente. 10/27/12 6
- 7. Caso Black & Decker Estrategia Militar: • Ataque Frontal Limitado, centrado en innovación • Ataque Frontal producto a producto, principalmente enfocado al segmento de productos Power Tools • Ataque By-pass, utilización de su presencia como trampolín, Vg. nuevos productos. 10/27/12 7
- 8. Caso Black & Decker Puntos de Palanaca: Palanca Positiva: Fuerza de la compañía combinada oportunidad de mercado: BLACK & DECKER tiene la capacidad de poder desarrollar el producto que el consumidor desea (Investigación y Desarrollo) Palanca Negativa: Fuerza de Competencia combinada con debilidad de la compañía: Fortaleza de competidores en algunos nichos de mercado donde la empresa no tiene una presencia significativa. (Lawn and garden equipment, fastening system) 10/27/12 8
- 9. MATRIZ CRECIMIENTO- PARTICIPACION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION L WIKSET I D DeWalt power tools E (profesional makket) R Black&Decker power tools S PFISTER E G Core Less U Law mowers Fastening System I D O R 10/27/12 9
- 10. MATRIZ POSICION-ATRACTIVO ESTRATEGIAS-GENERICAS ALTO Power Tools & Accesories ATRACTIVO DEL MERCADO Fastening & Assembly System Hardware & Home BAJO Improvement FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL 10/27/12 10
- 11. Caso Black & Decker ESTRATEGIA Continuar con la estrategia actual de enfoque en el core business de la compañía utilizando sus actuales ventajas competitivas. Seguir dando importancia a los siguientes aspectos de la compañía: • Innovación ( Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios) • Calidad ( Implementación del programa six sigma) • Reducción de costos (a través del cierre de plantas con mayores costos) Crear una unidad de negocio que ayude a mantener otros negocios “importantes “ los cuales se habían vendido cuando estaban como líderes en el mercado 10/27/12 11
- 12. Estrategia Para Seleccionar Proyectos • Uso • Personal • Fondos Totales • Objetivos • Comunicar 1-. Lo que se • Categorías • Actualizar debe hacer • Criterios 2-. Lo que se 4-. Hágalo puede hacer Rechazos • Lista de Prioridades • Lista de Proyectos • Combinación Deseada 3-. Decida • Requerimientos • Decisión • Capacidad • Dentro del Plan • Detalles Críticos Fuera de Plan 10/27/12 12
- 13. Repaso Clase Anterior • Estrategia de Dell Computer • Funciones Administrativas del Gerente de Proyecto • Habilidades del Gerente de Proyecto 10/27/12 13
- 14. Tipos de Estructura Tipos de estructura comunes para personas que trabajan en proyectos: • Organización Funcional: Importancia de la contribución de los conocimientos de cada componente funcional. Las personas continúan haciendo su trabajo y participan medio tiempo en un proyecto. En sus proyectos no incluyen personal externo. • Organización de Proyectos: Las personas participan de tiempo completo en el proyecto. El Gerente de proyecto tiene la autoridad total sobre el equipo. Puede ser ineficaz en cuanto a costo. Los proyectos son muy grandes. • Organización Matricial: Participa el Cliente. Los componentes funcional proporcionan un agrupamiento de conocimientos. Utilización efectiva de recursos y minimiza costos, comparte el tiempo de las personas en varios proyectos. Da respuesta rápida una vez identificado el problema, ya que tiene una ruta horizontal y una vertical. 10/27/12 14
- 15. Tipos de Estructura • Organización Funcional: Director General Recursos Finanzas Administración Manufactura Mercadotecnia Humanos Proyecto C Proyecto D Embarques 10/27/12 15
- 16. Tipos de Estructura • Organización por Proyectos: Gerente de Programas Proyecto X Proyecto B Proyecto Y Proyecto A Proyecto Z Manufactura Ingeniería Manufactura Adquisiciones Ingeniería 10/27/12 16
- 17. Tipos de Estructura • Organización Matricial: Director General Recursos Ingeniería Administración Manufactura Mercadotecnia Humanos Ingeniería Ingeniería Fabricación Pruebas Embarques de Sistemas Eléctrica Equipo del Proyecto A Jack Jim Sue Equipo del Proyecto B Jack Joe Luis 10/27/12 17
- 18. Estructura de Organización Tipo de Ventaja Desventaja Estructura • No hay duplicación de • Creación de “islas” de actividades trabajo Estructura • Excelencia funcional • Respuestas lentas Funcional • Carencia de enfoque al cliente • Control de los Recursos • Ineficiencia en costos Estructura de • Sensibilidad hacia los • Bajo nivel de transferencia Proyectos clientes de conocimientos entre proyectos • Uso eficiente de los • Dobles relaciones de recursos dependencia • Experiencia funcional • Necesidad de equilibrio del disponible para todos los poder Estructura proyectos Matricial • Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos • Mejor comunicación 10/27/12 18
- 19. Comportamientos Comportamiento Actual Comportamiento Deseado Los proyectos no representan un Los proyectos como trabajo trabajo real importante Los clientes no son importante Los clientes son la razón de ser El proyecto se asocia con el El proyecto se asocia con los departamento clientes Comunicación lateral difícil Comunicación lateral fácil El puesto de gerente de proyectos El puesto de gerente de proyectos no es deseado es deseado Los sistema administrativos Los sistemas administrativos impiden los proyectos facilitan los proyectos Se pasa por alto el ambiente Interacción frecuente por el externo ambiente externo 10/27/12 19
- 20. Caso • Realizar el caso de estudio de la empresa Multi Projects, INC. 10/27/12 20
- 21. Admón. De Proyectos 2 - Junio 10/27/12 21