Libro Cliente Digital 2022 ( completo no revisado slideshare)

Cliente Digital 2022
“Las redes sociales son la adaptación evolutiva de los sistemas
de CRM al entorno digital, habiéndose dotado para ello, de
identidad jurídica, carácter mercantil y estructura empresarial”.
( ... Y mira que lo veníamos diciendo!)
Matt Guerrero Estébanez
“El mayor error de las empresas al hacer su primer tweet es
pensar que Twitter se trata de un canal para canalizar
información”
Tom O’Reilly y Sarah Milstein.
“Necesitas el tipo de objetividad que hace que te olvides de todo
lo que has oído antes para hacer un estudio del mismo modo que
lo haría un científico”
Steve Wozniak.

Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez

ÍNDICE
1. ABSTRACT (Economía Digital). 5
2. PRESENTACIÓN DEL LIBRO (La importancia del cliente). 7
3. INTRODUCCIÓN (Paradigma digital 2022). 11
4. CLIENTE DIGITAL (El target más rentable del futuro). 27
LAS DISTINTAS GENERACIONES DIGITALES.
EL TARGET DEL FUTURO DEL MARKETING DIGITAL: Cliente 2022
MODOS Y FORMAS DE CONSUMO DIGITAL DEL TARGET DEL FUTURO.
5. CONCLUSIONES. 97
6. BIBLIOGRAFIA (REFERENCIAS) 118
Todos los derechos reservados por Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez.
Informes de Management Digital 2021
BA&SConsulting.
CRM Desarrollo y Fidelización SL

“El objetivo del marketing estratégico, es el análisis continuo
y sistemático de las necesidades del mercado”.
JEAN JACQUES LAMBIN

1. ABSTRACT (ECONOMIA DIGITAL)
El presente libro de economía digital, expone las claves que explican los principales
aspectos a tener en cuenta a la hora de comprender la performance del cliente digital
y sus distintas formas de interacción, en función de la generación a la que pertenezca.
El libro pone en valor algunas de las predicciones de marketing más potentes del
ámbito científico académico y profesional BIG4, y las relaciona con la realidad de
negocio presente, declinando las distintas clases de cliente digital que en la actualidad
operan en los mercados, ya sea como usuarios o creadores del mismo. Se estudia la
performance del mercado del marketing digital, global y nacional, y se relaciona con
las características sociodemográficas de cada generación digital, creando una visión
total de la situación y estructura del “cliente digital”.
El libro expone las principales características definitorias, de los target con más
potencial de negocio los próximos años, por nivel de renta, como son los
universitarios y titulados de postgrado, y se relacionan con las preferencias y pautas
de consumo de productos digitales.
 Medios Digitales.
 Redes Sociales.
Además se analizan desde un punto de vista de estrategia de negocio, las principales
palancas de interacción en el mercado digital, y las estrategias desarrolladas por las
principales empresas del sector en su adaptación competitiva al mercado digital,
global, y nacional.

KEY WORDS (PALABRAS CLAVE)
Cliente, target, cluster, generación, pirámide de población.
Características sociodemográficas, perfil de cliente, índice sociodemográfico.
M&A, E&O, estrategia, operaciones, consultoría, performance, negocio.
Marketing digital, marketing directo, marketing relacional y estrategia de marketing.
Protección de datos, derecho mercantil, derecho digital y derecho laboral.
Investigación comercial, TFG, TFM, tesina y tesis doctoral.
Internet, redes sociales, aplicación, sistema, IA, y red neuronal.
Medios digitales, televisión on line, televisión digital, televisión por cable, streaming y
plataforma de televisión.
Contacto, viralidad, socialización, relación, inmediatez y respuesta directa.
Personalización, adaptación y simplificación.

2. PRESENTACIÓN DEL LIBRO (La importancia del Cliente)
Según se expuso en dos de mis cinco obras anteriores, mi carrera de consultor con
proyección internacional, comenzó hace ya más de 20 años, cuando, trabajando en
Through The Line (TTL) como responsable del área de consultoría de marketing, fui
convocado por AGEMDI, actual DIG de ADIGITAL, a las sesiones de la “Comisión
Interactiva” para tratar de analizar, junto a otros expertos del sector de las agencias
de marketing directo e interactivo, el impacto de la antigua directiva europea de
protección de datos, sobre el sector, y tratar de definir cuál sería la posición de la
asociación, ante el proyecto de ley orgánica que preparaba El Gobierno.
La dirección de AGEMDI estaba a cargo de José Manuel Mas, y la comisión
interactiva, era dirigida por un joven Antonio Traugott, que más tarde lanzaría el
proyecto IAB en España, tras colaborar durante años junto a Pablo Alzugaray en
AGEMDI y FECEMD. Este hecho, junto a la cartera de clientes internacionales de la
agencia, propició mi orientación hacia la gestión de cuentas internacionales, dada mi
doble educación franco-española (poseo el título de Brevet que otorga el ministerio de
educación francés), y dado también a que durante la carrera trabajé en Londres, motivo
por el que fiche tempranamente como becario del CEU en Draftwolrdwide, para
colaborar en el reporte financiero a EEUU (Interpublic Group – IPG).
En aquella época, yo trataba de cerrar los flecos de mi primer acuerdo de distribución
y venta, en modelo de partership, del catálogo de aplicaciones especializadas de la
editora europea de software GeoConcept (con Christophe Caron, GC Export Area
Manager), y de crear la cartera de clientes del departamento de consultoría de
marketing de la agencia (Through the line), algo al pairo, tras la salida del equipo de
Javier Suso, la verdadera apuesta de la dirección, en su proceso de start up, tal y como
ya expuse en mi reciente libro “La Performance Estratégica del Sector Digital”
(Google Play 2021).
Este es pues el verdadero germen de mis capacidades como consultor de
micromarketing, pues para la adecuada comercialización de nuestra cartera de
productos de geomarketing, el nivel de conocimiento teórico sobre la pirámide de la
población que adquirí en TTL fue bastante potente.

¿GeoConcept? Desde luego el nombre del software de geomarketing que en aquellos
primeros años de carrera portaba como estandarte comercial, y que permitió a la
agencia de la que era tempranamente socio en un 5% a los 26 años, TTL, posicionarse
como experta en micromarketing y distribuidora en exclusiva de una magnifica gama
de productos para consultoría de marketing directo, invitaba a la “consulta”.
¿GeoConcept? Supongo que quien más y quien menos se habrá preguntado a que me
refería, y lo cierto es que simple y llanamente, a mi, en mis presentaciones a cliente,
me gustaba asegurar que mi origen demográfico era franco-español, pues los datos de
los que disponía en aquella época así lo indicaban: Doble formación, familia de origen
francés en ambas líneas, nombres afrancesados en tíos y abuelos, y amigos del liceo
francés hasta el nivel de contacto con la embajada.
En la actualidad, son más de tres los acuerdos de partnership que he firmado con la
editora, en diferentes agencias y consultoras internacionales (AEGIS, PwC,…), con
los que se ha podido ofrecer servicio de asesoría y consultoría en estrategia de
marketing, negocio y operaciones, a clientes como IE, ING, Carrefour, LV, L´Oreal,
Corpfin Capital, Advent Capital, 3i o ComunicarT, entre otros, lo que claramente
explica que no fui el único en entender, en mis mensajes comerciales, capacidades
educativas para la interacción con el mundo franco español.
¿Es esto cierto a día de hoy? Pues supongo que en cierta medida si me considero
bastante afrancesado, si se me permite la expresión, y aunque en la actualidad ya no
interactúo con GeoConcept, ni con la filial que creamos, GeoConcept Iberica, lo cierto
es si sigo en contacto con el lobby de consultores que desarrollo dicha empresa, así
como con su fondo de inversión ACE Management, a través del club de fidelización
VIP BA&SConsulting creado por CRM Desarrollo, mi agencia, en 2014.
Este hecho explica en cierta forma como de importante es conocer las características
sociodemográficas de un cliente, pues por ejemplo, dado mi marcado perfil
francófono, en mi interacción con el equipo TSO de PwC, liderado por Malcom Lloid,
de marcado perfil anglosajón, las relaciones laborales y comerciales que establecí, a
medio plazo, se vieron sumamente lastradas por nuestras distintas afinidades
sociodemográficas.

Tampoco ayudó en aquel “deal”, el hecho de que mi jefe directo, German Cueva
Perotti fuera de origen italiano, y el Country Manager de GeoConcept Iberica
(recientemente constituida en aquella época), Mac Antoine Dupuis, fuera francés.
Mucho se trabajó para PwC, integrando las capacidades de GeoConcept en su equipo
TSO de estrategia y operaciones, y muy rentable fue para mi agencia CRM
Desarrollo, de la que no dejé de ser CEO, pese a contratarme como Gerente en PwC,
pero menos de lo que hubiera sido, si hubiera conseguido hacer perdurar la relación
laboral y comercial una década, o incluso dos, como en la actualidad hace con éxito
uno de mis antiguos compañeros de M&A, Guillermo Barquin.
Esta es la importancia de un buen conocimiento del cliente con el que se trabaja. La
diferencia entre captar o no un cliente dado, y lo más importante, en hacerlo rentable
vía fidelización para la empresa, haciéndolo perdurar como tal en el tiempo hasta
maximizar su Lifetime Value.
En un deal de S&O y M&A de una consultora BIG4, que gestiona una cartera de
fondos de inversión, como clientes de consultoría estratégica y auditoría, resulta
sencillo determinar la ganancia o pérdida de una operación comercial, pues cada año
de facturación suponen alrededor de 15.000.000 euros a repartir entre los diferentes
equipos de especialistas que lo compongan ¿Cuál fue entonces para GeoConcept el
coste de la excesiva orientación hacia los ámbitos de interacción “afrancesantes”, de
quienes en aquella época éramos su equipo directivo y su partner comercial? Yo
calculo que no menos de 200.000 euros anuales (que es el equivalente al más barato
de los informes que este tipo de equipos comercializa a fondos de inversión), en
concepto de mantenimientos, actualizaciones, externalizaciones y colaboraciones
varias, pues honestamente, de igual forma que estos equipos realizan una acción
comercial abrumadora, realizan procesos de compra de inteligencia de negocio,
también abrumadora, pues ellos si conocen bien el riesgo asociado a la mala gestión
de su cartera de clientes.
He de señalar eso si, que yo por mi parte si hice el esfuerzo adecuado, entre otras
cosas porque mi propio primo estaba también en dicho equipo PwC, y ambos, como
contactos de nuestro primo mayor mutuo, Alumni PwC y buen amigo del jefe de
Malcom Lloyd, “Patric”, también de perfil sumamente anglosajón.

Sin embargo, en marketing digital B2C, e incluso en marketing digital B2B, donde
el mercado se globaliza, y entra en juego el paradigma de la “Long Tail” que sustituye
a la “Regla de Pareto” resulta más difícil cuantificar el coste para la empresas de su
falta de conocimiento del cliente, o peor, de su falta de orientación al mismo.
Este es el verdadero valor de esta obra “El Cliente Digital 2022”; Su capacidad para
aportar luz sobre los distintos clientes que operan en la actualidad en el ámbito digital.
Ciertamente, la “Long Tail” de microclientes potenciales que todo proyecto digital
tiene en la red, fruto de su naturaleza transfronteriza, hace necesario un verdadero
conocimiento de los distintos tipos de cliente que operan a nivel global en la red, y
de sus pautas de consumo, preferencias y características sociodemográficas, para
evitar ineficiencias comerciales que al fin y a la postre supongan perdidas, que en no
pocas ocasiones implican la diferencia entre abrir o cerrar.
Las estructuras de recursos humanos, por ejemplo, han variado poco estos últimos
años, en los modelos de negocio B2B y tanto en despachos, agencias y consultoras,
como en las más modernas empresas de programación, gamming y app developing,
los equipos siguen siendo similares, integrando equipos complementarios de gestores
de cuenta, diseñadores, creadores y directivos. Y mucho menos ha variado la
estructura de la norma contable que les obliga a todos ellos, y los equipos de
directivos financieros que gestionan dicha obligatoriedad. Sin embargo, el cliente si
ha variado. Hoy en día un despacho como “Legalitas” puede atender una masa
ingente de pequeños clientes, y rentabilizarlos adecuadamente, y un market place
como “Shopiffy” gestionar una masa ingente de tiendas digitales, clientes de sus
sistemas, en el mundo entero, de igual forma que “Alibaba” o el propios “Amazón”,
pero para ello, el conocimiento del valor que cada cliente representa para la empresa
es fundamental, y más importante aún, el conocimiento de su existencia.
Afortunadamente, el ámbito digital ofrece oportunidades para desdibujar las
características de cada empresa, sea esta afrancesante o no, pero lo más importante,
ofrece oportunidades para adaptar la oferta a las características de cada cliente, para
lo cual previamente, es necesario conocer a cada cliente de forma unitaria, y
previamente a ello, haberlo conocido de forma sociodemográfica, asociada a un
nicho, generación, ámbito geográfico, nivel de renta, afinidad religiosa o política,…

3. INTRODUCCIÓN (PARADIGMA DIGITAL 2022)
Comenzamos este capítulo inicial, con información bibliográfica de mi obra “La
Performance Estratégica del Sector Digital” (2021), en el que se exponía, que las redes
sociales on line, son ciertamente una serie de sistemas de CRM digitales, con
personalidad jurídica propia, y estructura empresarial, en interacción mercantil
dinámica, en el medio digital, tanto en la gestión de sus clientes y contactos, como en
la creación de funcionalidades y productos adaptados.
Es decir, se definía en mi obra, un nivel de negocio que trasciende el del sistema que
da soporte a un departamento concreto, el de marketing (digital), para crear
organizaciones, empresas, que son en su totalidad, departamentos de marketing
automatizado.
Se muestra así, una paradoja evolutiva, empresarial, la del departamento que se
transforma en empresa, al adaptarse al mercado digital, y a su vez genera
departamentos para gestionar, las otras seis funciones orgánicas de todo negocio. Este
hecho como vemos, crea una paradoja sobre los más básicos principios de
microeconomía, que definen la organización empresarial, en base a siete funciones
principales, es decir, departamentos (finanzas, marketing, logística,…).
Esta visión evolutiva de los sistemas de CRM, hacia las redes sociales, no sería
posible sin ponerla en valor, sobre los distintos cursos superiores realizados en ESIC,
mientras fui miembro de DIG (AGEMDI), que anualmente citaba a los directivos de
sus agencias asociadas, a cursos y ponencias de alto nivel técnico, como forma de
enriquecer con información adecuada, los distintos grupos de trabajo que se crearon
a nivel sectorial (para estudiar entre otros temas, el impacto de las directivas europeas
de protección de datos, sobre el mercado nacional, es su proceso de trasposición a ley
orgánica española), y sobre el Master MICEMD de ESIC que cursé en 2010 en plena
eclosión del concepto de red social sobre el mercado digital mundial, pues ambos
pilares teóricos me permitieron el prisma necesario para crear mi tesis paradigmática
evolutiva.

Comprender la situación real del mercado digital en aquellos principios de milenio,
superado el efecto 2000, es realmente importante para interiorizar la tesis que
acabamos de exponer, en relación con el presente del sector del marketing. Es decir,
en relación con el efecto disruptivo que el marketing ha generado, sobre el resto de
funciones empresariales, permitiendo la hegemonía de un único de sus
departamentos, que se ha erigido como el objeto empresarial único, de la empresa en
su totalidad, en aquellos modelos de negocio que han optado por la fórmula y
estructura de red social digital.
Cierto es que esta tesis, que se contrastó con datos e informes, en mi libro “La
Performance estratégica del Sector Digital“ (Google Play 2021), expone un aspecto
evolutivo y adaptativo de las organizaciones digitales, que en esfuerzos por
maximizar la simpleza de sus estructuras y sus niveles de especialización, se han
desprendido de sus aspectos estructurales más ineficientes, para orientarse a aquellos
de mayor retorno de inversión. Este es sin duda, uno de los pilares básicos de todo
principio de dinámica empresarial microeconómica, el de la búsqueda de la eficiencia
en costes, como forma de maximizar la creación de valor para el accionista, es decir,
de beneficio. En el ámbito digital su poder es, si cabe, mayor, y su efecto, como
acabamos de declinar, el de haber generado empresas totalmente orientadas a cliente,
pero especializadas únicamente en alguna de las facetas de dicha estrategia.
Las variables que han permitido esta adaptación son de todo tipo, pero sobre
exógenas, de mercado, ya que ha sido este, el merado digital, el que al crearse, ha
permitido a las empresas que operan en él, evolucionar de forma más dinámica que
el resto. El resultado, como se expuso en mi obra, es una pléyade de modelos digitales
totalmente orientados a cliente, entre los que destacan las redes sociales, ofreciendo
como producto de valor añadido, sus capacidades de gestión de las relaciones con el
cliente, usuario o consumidor (final o potencial).
Para comprender esta evolución, es importante comprender el punto de partida, y para
ello, primeramente, es clave analizar la realidad legal que operaba en el ámbito digital
hace 20 o 30 años, cuando estas empresas comenzaron a gestarse en las escuelas de
negocio y centros de investigación de marketing de las principales universidades
mundiales (Kellog, Duke, ESIC, Oxford, IE, Harvard, IESE, Yale, ESADE,...).

Para un adecuado tránsito analítico, desde una realidad pasada, a un futurible de
mercado, es importante, analizar la situación “legal” que operaba en aquellos
primeros meses del nuevo milenio. Resulta por ello, necesario, repasar la Ley
Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal,
de transposición y adaptación de la directiva europea al sistema nacional, y que en su
título primero definía el objeto, ámbito de aplicación y algunos conceptos clave.
Se exponía como objeto en la LOPDCP, el garantizar y proteger, en lo que concierne
al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos
fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad
personal y familiar. Además se determinaba, que fuera de aplicación, a los datos de
carácter personal registrados en soporte físico, susceptibles de tratamiento, y a toda
modalidad de uso posterior de estos datos, por los sectores público y privado.
Es decir, de aplicación a todo tratamiento de datos de carácter personal:
 Cuando el tratamiento sea efectuado en territorio español, en el marco de las
actividades de un establecimiento, por el responsable del tratamiento.
 Cuando al responsable del tratamiento no establecido en territorio español, le sea
de aplicación la legislación española, en aplicación de normas de derecho
internacional público.
 Cuando el responsable del tratamiento no esté establecido en territorio de la Unión
Europea y utilice en el tratamiento de datos medios situados en territorio español,
salvo que tales medios se utilicen únicamente con fines de tránsito.
Esta primera línea de exposición es importante tenerla presente, de modo cardinal,
pues aquellos que hemos trabajado con cuentas internacionales, nos hemos visto
afectados por esta primera definición de alcance, que marcó un hito evolutivo
exógeno, de mercado, a cuantos operábamos en el mismo bajo las directrices de la
derogada LORTAD y la LSSI, y que nos obligó a esfuerzos adaptativos de amplio
espectro. Por ello, tratar de desligar la exposición de las claves que explican la actual
performance del mercado digital, sin tener en cuenta la sucesión de realidades legales
que han operado en el mismo, carece de todo sentido, tal y como se muestra en mi
obra “El Presente legal del Marketing Digital” (Google Play 2021).

Así por ejemplo, eran clientes de Through the Line (TTL), agencia de la que fui socio
fundador, según se expuso en el capítulo anterior, tanto Louis Vuitton como ING
Real Estate, y con posterioridad en mi propia agencia CRM Desarrollo, tuve la
oportunidad de trabajar al nivel de protección de datos y data science, con PwC,
l´Oreal y GeoConcept, todas ellas también cuentas internacionales.
En aquellos primeros años de mi trabajo como data scientist especializado en
geomarketing y CRM, la LORTAD y luego la LOPDCP establecieron el marco
jurídico sobre el que realizar el trabajo de asesoría en data science y geomarketing, y
el Instituto Nacional de Estadística generaba los datos con los que trabaja el equipo
en el que estaba integrado desde mi salida de Draftworldwide.
Hoy en día, el INE sigue ofreciendo gran cantidad de datos, e información
anonimizada sobre población de altísimo interés, y que puede ser trabajada sin
perjuicio de las normas de protección de datos, adecuadamente anonimizada. Así por
ejemplo en nota de prensa, de avance estadístico del padrón continuo de habitantes,
el INE afirma que durante el año 2020 el número neto de españoles se ha reducido
en 79.815 personas (un –0,2%) y el de extranjeros ha disminuido en 26.331 (un –
0,5%). Entre estos últimos, los pertenecientes a la Unión Europea (UE-27) bajan en
37.870 (un –2,3%), mientras que los no comunitarios crecen en 11.539 personas (un
0,3%).
Este es el primer año en que la población total de España, inscrita en el Padrón
Continuo, disminuye después de cuatro años consecutivos aumentando. La cifra de
españoles baja de los 42 millones que se habían alcanzado por primera vez el año
pasado. En cuanto a los extranjeros, aunque el número decrece, se mantiene por
encima de los 5,4 millones.
Además, confirma el Padrón continuo INE que el 49,0% del total de inscritos en el
Padrón son hombres y el 51,0% mujeres. Entre los españoles hay más mujeres
(51,1%), mientras que entre los extranjeros hay más hombres (50,1%). Estos datos
en cualquier caso, están sujetos a revisión pues aún no existen cifras oficiales sobre
el efecto real de la pandemia sobre la población española.
Fue en estos primeros años de trabajo como experto en geomarketing, para agencias
de primer nivel mundial, donde me formé como consultor de marketing estratégico.

Es importante a los efectos de la comprensión del punto de vista explicativo de este
libro, la asunción de mis diez primeros años de carrera profesional como analista
demográfico, pues fue en aquellos años donde además de un cierto know how en
marketing directo y relacional, adquirí mi visión sobre el problema que representa la
estructura de la pirámide de la población, para el sostenimiento de la administración
pública del estado. Años más tarde, trabajando ya en PwC como consultor de
negocio, e integrando datos demográficos y de geomarketing con contenidos de
estrategia y operaciones, y tras realizar numerosos cálculos a los principales
indicadores de contabilidad nacional, junto al equipo de German Cueva y Rafael
Calderón, trabajando para fondos de inversión, pude confirmar cuanto ya había
anticipado en mi primera década de trabajo, y contrastar con segundas opiniones de
un nivel técnico infinito, que ciertamente la administración del estado enfrenta un
problema de raíz que afecta a su financiación de forma radical y traumática.
Por ello, y pese que a ya recientemente mi orientación laboral es digital, tras la
actualización a mis credenciales y conocimientos, que supusieron el Master
MICEMD de ESIC y el proceso de adaptación a grado de mi carrera en ADE de la
Universidad de Alcalá, lo cierto es que en ningún momento he dejado de
considerarme en la obligación de luchar por generar luz sobre este hecho, a los
efectos de aportar mi granito de arena al sostenimiento del sistema de nuestra nación.
Mencionar también en relación a los datos INE, que ya en mi libro “Investigación
Comercial de Redes Sociales” (2017) se expuso que las encuestas TIC del INE,
muestran que los porcentajes de conexión desde móvil, son muy superiores, y están
muy lejos de los de conexión desde ordenador, confirmándose la preferencia, “mobile
first”, que más adelante tendremos oportunidad de comentar. Se declinó pues, la era
de la conectividad total multiproducto (la era del internet de los productos de
consumo y el internet de las cosas), y lo que es más importante para este libro, la era
del consumo de medios a tiempo real, en cualquier situación, en cualquier momento,
desde cualquier sistema. A efectos prácticos, el mercado digital ha sufrido un proceso
de implantación de casi 40 años, desde sus primeras declinaciones mercantiles, con
tasas de penetración en hogares ridículas, tanto para banda ancha, como para ancho
de banda simple, hasta la actual tasa del 100% operativo, al nivel de teléfono móvil,
y por supuesto de hogar.

También resulta de interés tener presente la información expuesta en mi libro “Future
CEO´s Digital Data Request” (2019), que explica que las habilidades de interacción
con las herramientas y funcionalidades de los sistemas digitales, aumentan con el
grado de formación, es decir, requieren de esfuerzos en formación para desarrollarse,
lo que explica la existencia de distintos modelos de red social, adaptados al nivel de
formación de sus usuarios, así como distintos operadores de medios digitales,
también evolutivamente adaptados a su público objetivo.
Toda esta información es clave para definir el tránsito del mercado desde sus inicios,
cuando me formé como consultor de micromarketing, trabajando con datos INE e
índices sociodemográficos asignados al nivel de código postal y sección censal, hasta
la actual coyuntura del mercado con un 100% de tasa de penetración digital en
hogares y teléfonos, y datos para consultores que integran pautas de consumo de
móvil, asignados al nivel de tramo de calle, gracias a los procesos de data science a
las cookies, y el hecho de estar estas además enlazadas a los datos de localización del
terminal móvil de cada usuario.
Es evidente que la evolución paradigmática de los modelos digitales, se asienta sobre
preceptos teóricos de universidades y escuelas de negocio, y sobre cambios
legislativos, tal y como hemos visto. Sin embargo, el gran cambio que ha permitido
la génesis de un nuevo ámbito económico, su globalización y la creación de nuevos
modelos empresariales, es el conocimiento del cliente.
Este cambio de los modelos empresariales, a diferencia de los ocurridos en épocas
pasadas, se ha creado desde su diseño en el ámbito universitario, como precepto
teórico, y atravesado la economía creando cambios microeconómicos en primera
instancia, sobre funciones concretas como la marketing, para finalmente generar
cambios macroeconómicos. Este también es un hecho disruptivo y sumamente
paradigmático, pues la economía como ciencia, hasta reciente fecha tenía una fuerte
esencia histórica, es decir, descriptiva: Mostraba hechos que ya se habían generado
en la economía. Sin embargo, la génesis del mundo digital y sus modelos orientados
a cliente, no existían en la economía hasta que los teóricos de universidad de Duke,
ESIC, FAO y Kellog comenzaron a teorizar sobre su idoneidad, es decir, se ha
generado también una paradoja sobre la forma en que la propia ciencia económica
interactúa sobre los mercados, dejando de ser descriptiva para pasar a ser creadora.

Resulta pues sumamente adecuado el título de este primer capítulo introductor,
“Paradigma Digital 2022”, pues desde un punto de vista científico universitario, y
técnico, lo que se está analizando es el paradigma evolutivo que supone la orientación
a cliente, sobre capacidades técnicas y de negocio como las de la última década. Un
cambio tan drástico sobre los preceptos del management que definen el libre
mercado, que no puede ser definido de forma distinta que bajo su concepción como
paradigma, con varias tesis y estudios que contrastan dicha realidad.
Así por ejemplo, resulta relevante, la afirmación que realicé en mis obras anteriores,
en la que se exponía, que “las redes sociales on line, son ciertamente una serie de
sistemas de CRM digitales, con personalidad jurídica propia, y estructura
empresarial, en interacción mercantil dinámica, en el medio digital, tanto en la
gestión de sus clientes y contactos, como en la creación de funcionalidades y
productos adaptados”.
Hecho este que ya ha creado cambios a nivel macroeconómico, generado modelos
digitales evolucionados, y estructuras mercantiles exitosas a los ojos de los fondos
de inversión (el gran termómetro del éxito de un modelo de negocio).
Es decir, desde cambios microeconómicos a la estructura empresarial descrita en el
management clásico, que ofrecía por ejemplo una descripción a la función de
marketing asentada sobre cuatro “P” principales, y que en la actualidad opera sobre
tres de ellas, habiendo fusionado sobre el cliente, a producto y distribución, al
realizarse esta on line, a tiempo real, en el propio ejercicio de la actividad de
“usuario”, hacia cambios macroeconómicos que afectan a los principales motores de
cambio global a nivel comercial: Los fondos de inversión y los mercados bursátiles.
Ya no se trata pues de una disciplina teórica, anecdótica, y circunscrita a los ámbitos
académico-universitarios, del sector del marketing, y sus profesores de negocio, tal
y como lo fue a finales de siglo en Kellog, ESIC, IE o Duke, sino de un hecho que
ha generado una nueva economía, tanto a nivel microeconómico, como a nivel
macroeconómico. El motor de todo este cambio no es otro que el cliente. El gran
artífice de tanto paradigma económico no es otro que el consumidor en si mismo, y
la forma en la que utiliza, consume, e interactúa en el ámbito digital. Por ello, este
libro es de una importancia capital, pues se centra precisamente en el KPI principal.

Estudiar hoy los efectos globales de los cambios sobre la economía mundial, de dicha
evolución paradigmática, resulta posible si analizamos las cifras de negocio,
expuestas en mi obra “La Performance Estratégica del Sector Digital”, según muestra
el gráfico 1, con información PwC, donde podemos extraer un primer análisis de
adquisiciones y acuerdos realizados a nivel mundial global.
El poder descriptivo de este análisis es muy alto, ya que comparadas las cifras
mundiales de negocio de estrategia, del número de operaciones, y volumen financiero
que ha representado dicha inversión, con las que ha generado exclusivamente el
sector del marketing, y el sector del marketing digital, se desprende una idea de
tamaño del sector en relación a la economía global (+/- 25%), y su dinamismo real.
En 2.019 el sector M&A mundial global, generó 3.398.581 US$ M en 50.006
operaciones de fusión o adquisición y en 2.020 3.081.441 US$ M en 48.436
operaciones de fusión o adquisición, con un significativo repunte en el cuarto periodo
del año, tras superarse los efectos de la pandemia a corto plazo.

En un sector que en 2020 generó 945.279 US$ M en 13.286 operaciones, y del que
2.344 de ellas, son directamente asimilables a marketing, entretenimiento y medios,
tal y como se expuso en mi obra “La Performance estratégica del Sector Digital”
sobre datos de PwC Global.

Finalmente en este capítulo de introducción, recurriré al análisis bibliográfico, que
fundamentó el libro “Future CEO´s Digital Data Request” (2018) con información
científica, para un estudio más detallado de la realidad que opera sobre este sector.
Se expone a continuación una revisión y síntesis de la literatura académica, en
formato de benchmarking al mercado científico literario internacional, para conocer
en profundidad las más modernas fuentes de información sobre medios sociales, sus
publicaciones e investigaciones. Para su creación se han estudiado principalmente las
bibliotecas científicas de Scimago Journal Rank y de Web of Science, teniendo
además en cuenta los índices de Journal Citation Reports (JCR).
De las 16 publicaciones seleccionadas como de mayor potencial de publicar artículos
relevantes para este libro, por mejor calificación en índices, y por afinidad de su
nombre y tipo de documento, en Scimago Journal Rank, resultan en nuestro propio
ranquin de idoneidad (Rank FUTURE CEO´s DIGITAL DATA BENCH), como
relevantes, las siguientes.
 Journal of Marketing.
 Journal of Marketing Research.
 Marketing Science.
 Quantitative Marketing & Economics.
 Journal of the Academy of Marketing Science.
Publication (Marketing)
Rank
TFG
Rank H index SJR JIF Ref. / Doc. Type
Journal of Marketing 1 Q1 208 8.616 7.338 Economics and Econometrics Marketing
Journal of Marketing
Research
2 Q1 141 7.819 3.854 Economics and Econometrics Marketing
Marketing Science 3 Q1 108 7.580 2.794 Economics and Econometrics Marketing
Quantitative Marketing and
Economics
4 Q1 26 6.239 1.000 Economics and Econometrics Marketing
Journal of the Academy of
Marketing Science
5 Q1 139 4.614 8.488 Marketing Marketing

Las cuatro primeras publicaciones de la selección están encuadradas en la categoría
de "Economics & Econometrics", dentro del ámbito de especialidad en marketing, lo
cual es totalmente afín con el ámbito de este libro, siendo la última de nuestra
selección de publicaciones Top 5, de diferente ámbito, y en principio más generalista.
En esta revisión a la literatura propuesta, me gustaría hacer una primera mención a la
información publicada por la AMA (Asociación Americana de Marketing), de V.
Kumar (2018), que en su editorial enuncia el “Transformative Marketing” concepto
en el que encontramos gran parte de la fundamentación filosófica de este informe y
que nos pone como investigadores tras la pista de una serie de cambios en el
marketing, como disciplina científica, que han de ser tenidos en cuenta en este
capítulo de introducción al cliente digital 2022.
Especial énfasis hacemos al mencionar los interesantes artículos de la Asociación
Americana de Marketing, en el hecho cierto de la transformación en la naturaleza, y
modelo, de las empresas que operan en el sector del marketing, que han dejado de
actuar como meros agentes de “business to business”, es decir, como empresas de
servicios empresariales (agencias, consultoras, planificadoras y despachos legales)
para erigirse como empresas de servicios al cliente final, al consumidor,
independizándose, en esta conquista de la primera línea de la relación comercial, de
las marcas y productos que en el pasado eran la vanguardia de dicha actividad.
Es decir, en el fondo se está mutando la antigua definición de la función de marketing,
como un mix entre cuatro “p´s” (precio, producto, promoción y distribución),
desligando la promoción, del producto, y dejando este, como un residuo, en una
actividad empresarial donde el consumidor es en si mismo, el propio producto.
Se ha generado un cambio macroeconómico, definido por una nueva realidad
microeconómica, asociada a la definición de la función de marketing en si misma.
Como se puede apreciar, el paradigma evolutivo adaptativo es discriminante, ya que
a efectos prácticos elimina la variable producto de la ecuación microeconómica que
en la antigua teoría del management explicaba la función de marketing de toda
empresa, estableciendo una cualidad de sus clientes, su capacidad de relación, como
el verdadero generador de valor añadido, unificando a cliente y producto.

Dicho lo cual, resulta de máxima importancia, la investigación publicada por
Lamberton y Stephen (University of Pittsburgh & Oxford, 2016), y que nos aporta
gran cantidad de información sobre el entorno, y el mercado de los medios Digitales,
los Social Media y el Móvil Marketing, y su evolución los últimos 15 ó 20 años, y
que podemos encuadrar, en la primera generación de investigaciones científicas, pues
como vamos a mostrar en este apartado, se han definido dos generaciones en las que
se agrupan las investigaciones estudiadas: La de los artículos de primera generación,
y la de los artículos de segunda generación, referidos a las redes sociales:
Investigaciones de primera generación: Fundamentalmente referidos a
funcionalidades de tipo técnico, orgánico, estructural, y que se centran en
características de tipo informático de los programas que soportan las redes sociales.
Este tipo de artículos fueron publicados principalmente hasta 2016.
Investigaciones de segunda generación: Fundamentalmente referidos a cualidades
de tipo demográfico, socioeconómico, cultural, y que se centran en características de
tipo mercantil de los programas que soportan las redes sociales. Este tipo de artículos
fueron publicados principalmente desde 2016.
En esta investigación Lamberton y Stephen profundizan sobre este concepto, y
declinan, dentro del tempo calificado por este libro, como de primera generación, tres
etapas distintas, de aproximadamente cinco años cada una.
Etapa primera (“Digital Media Shapes and Facilitates Buyer Behavior”, 2000–
2004), caracterizada por ser internet utilizado como una plataforma para expresión
del individuo (Theme1), ser utilizado internet como una herramienta de búsqueda de
información (theme2) y ser internet una herramienta de inteligencia (Theme3).
Etapa segunda (“Consumers Shape DSMM: WOM and Networks”, 2005–2010),
caracterizada por ser internet una herramienta separada, distinta, para consumidores
y mercadotécnicos, jugando los consumidores en esta etapa, un papel más activo en
sus interacciones sociales on line. Nace en esta etapa, según define la investigación,
la idea de internet como una herramienta digital de interacciones sociales, que
interesa desde el punto de vista del análisis mercadotécnico.

Etapa tercera (“The age of social media”, 2010-2014), de máxima importancia por
ser desde el punto de vista de esta investigación, el verdadero inicio de los social
media como realidad global, y que se caracteriza por:
 Momento 1: Auto expresión de los individuos como forma de amplificar o
crear acciones de marketing en internet. El propio consumidor se convierte
en canal, en su acción evangelizadora de productos y servicios.
 Momento 2: Creación de contenidos por el usuario, como herramienta de
marketing. El consumidor se convierte en agencia de marketing.
 Momento 3: Captura de datos para inteligencia de marketing, en plataformas
de internet y medios sociales. Nace la gestión del feedback a tiempo real.
Se puede apreciar que la verdadera génesis de los “social media” como realidad de
general utilización, se produce en la tercera etapa. Centramos pues el análisis, sobre
las grandes preguntas a este respecto ¿Cuál es la actual situación de desarrollo del
mercado de los medios digitales y los “social media”? ¿De qué niveles de ingreso
estamos hablando?

Dar respuesta a estas preguntas, cuando hablamos de redes sociales, resulta sencillo,
pues son modelos de negocio ya algo maduros, y sobradamente estudiados por
organizaciones como IAB, Adigital o la Asociación de Marketing de España (donde
trabaja mi ex mujer, Master también de ESIC, y que yo mismo la aconsejé hacer tras
matricular a varios ejecutivos de Draftworldwide cuando era controller de dicha
agencia y responsable de la mesa de compras), ya que la información sobre
audimetría que estas asociaciones profesionales ofrecen a sus miembros (agencias y
planificadoras), las permite realizar sus ofertas a cliente, y estas a su vez, operan en
redes sociales ofreciendo publicidad desde hace décadas. De hecho, yo mismo trabajé
con Ad Link, Ad Peper y Antevenio, en el milenio pasado, planificando en incipientes
redes sociales.
Más complejo resulta explicar la situación del mercado de los medios digitales, o
incluso de otros submercados pujantes, como el de los videojuegos o la música, para
lo que requeriremos de los informes de la consultoras KPMG, EY, PwC y Deloitte,
que anualmente realizan un magnífico trabajo de estudio del sector digital, y que
junto al previamente citado “TechnoVision” 2020 y 2021 de CapGemini, nos
permitirán más adelante definir en profundidad estos mercados.
Se expuso en mi obra “La Performance Estratégica del Sector Digital” (2021), un
esquema clásico, muy relacionado con el mundo de la producción de marketing y la
publicidad, que resulta impactado de forma disruptiva por la aparición de nuevos
modelos de negocio, que como hemos expuesto, modifican las definiciones de
marketing, desde sus más básicos cimientos.
Sin embargo, y pese a que, por ejemplo, el canal de televisión digital en la actualidad
tiende a suprimir a las planificadoras de medios, lo cierto es que a nivel de mercado,
existen fuertes tensiones y resistencias a modernizar el esquema de medios clásico,
que incluye “internet” como un único medio, junto a radio, televisión, prensa, exterior
y cine, del que se desagregan de forma vertical las distintas formas de consumo de
medios digitales: Redes, portales, buscadores, foros, blogs, plataformas, …

Fuente: IAB Spain. Estudio Anual de Medios 2.017, 18, 19, 20 y 21.
.

A nivel internacional, y utilizando una versión más moderna del mismo informe PwC, se
puede remarcar la diferencia “on line” vs “off line”, y que el volumen de negocio del
sector Entertainment & Media, en la actualidad es de 2,3tn US$, y la cuota de negocio
digital representa el 57,3% del total, según se puede apreciar en el gráfico 23:
Es importante señalar que parte del aporte a los retornos de inversión “digitales”, que en
2023 serán ya muy superiores al 55% lo generan modelos de negocio disruptivos, y poco
auditados por la infometría clásica, como TV Digital y eSports, con potenciales de
generación de valor y competencia muy por debajo de su umbral de madurez, es decir,
con muchísimo potencial de crecimiento, hasta finales de esta década. Es decir, desde hace
años, y sin tener en consideración la inversión en el medio exterior, internet es el segundo
medio por cuota de inversión en relación al total del mercado.
Pero no perdamos en foco con datos sobradamente expuestos en mi obra anterior,
compuesta por dos investigaciones comerciales y tres libros de economía digital, y
centremos el hilo sobre el cliente digital ¿Cuál es el motor de tanto cambio mercantil?
¿Cuáles son las características de este consumidor que ha creado un nuevo paradigma
económico? Y lo más importante, ¿Cómo consume el cliente digital, y las distintas
categorías de cliente existentes en la economía global?

4. CLIENTE DIGITAL (El TARGET MÁS RENTABLE DEL FUTURO)
LAS DISTINTAS GENERACIONES DIGITALES.
Si hace décadas, tal y como hemos expuesto con anterioridad, la palanca de interacción
sobre la evolución del mercado del marketing digital, era anticipar la llegada de la tasa de
penetración total de internet, en los hogares y puestos de trabajo, y ver en ello la
oportunidad, para que, estrategias de negocio como la de CRM, se impusieran, en forma
de modelo de negocio, sobre el resto de estrategias adaptativas, el KPI de hoy en día, es
anticipar, cómo los clientes que han nacido en dicho entorno, y en consecuencia son
nativos digitales, interactúan con dicho medio, desde la óptica de la sociología del
consumo y el análisis de mercados, para poder anticipar estrategias de negocio que
permitan crecer junto a ellos en su ciclo de vida de cliente, en base al concepto de LTV.
Es decir, si realmente hoy en día los modelos de éxito en el ámbito digital, funcionan sobre
estrategias CRM, es decir, de orientación a cliente, y no, por ejemplo, sobre estrategias
“Just In Time” de orientación a producto, la clave del éxito hoy, y futuro, es comprender
cómo funcionan esas estrategias, y utilizar las herramientas que estas ponen a disposición
de gestores y directivos, para maximizar la efectividad de la acción de la empresa u
organización postcapitalista sobre dicho cliente. Se ha expuesto en este libro, que eso ya
es una realidad de mercado globalizada, es decir, un commodity, y así por ejemplo existen
desde hace años disciplinas como la data science, que trascienden la antigua concepción
de list broker o consultor de marketing relacional, para integrar responsabilidades de
gestión del dato, adaptadas a la nueva realidad laboral que necesita el ámbito digital, y
con ello al cliente digital.
También existen desde hace décadas aplicaciones informáticas paquetizadas, en forma de
suites de amplísima capacidad de gestión, del dato propio de una organización, es decir,
sistemas de CRM y ERP, que ayudan a la integración y administración de una estrategia
CRM. Y desde luego, también, existen herramientas de análisis geográfico de datos, que
entre otras cosas permiten trabajar con las informaciones de los institutos nacionales de
estadística, para enriquecer con datos una estrategia CRM, y realizar estudios de mercado
y población, predictivos. Yo mismo los he comercializado durante años con notable éxito.

Si como hemos dicho, la gran variable a despejar para poder anticiparse al futuro, es
comprender como son los clientes que han nacido en el entorno digital, y en consecuencia
son nativos digitales, para determinar cómo interactúan con dicho medio, para poder
anticipar estrategias de captación, y fidelización, que permitan crecer junto a ellos en su
ciclo de vida de cliente, en base al concepto de LTV, entonces, “aprochar” esfuerzos
investigadores que permitan la adecuada “identificación” de dicho target, es crucial desde
el punto de vista de marketing digital.
Resulta pues relevante comenzar este capítulo con un análisis primario de las distintas
generaciones presentes en el mercado digital, para poder centrar los esfuerzos en aquellas
que más interesantes resulten a efectos analíticos, para lo que nos ayudaremos del
interesante informe de ESIC Business & Marketing School “Las seis generaciones de la
era digital” en el que se distinguen las siguientes:
 GENERACIÓN SILENCIOSA: 74 - 93 años.
 BABY BOOMERS: 54 - 73 años.
 GENERACIÓN X: 39-53 años.
 MILLENNIALS (Milenials): 18-38 años.
 GENERACIÓN Z: 7-17 años.
 GENERACIÓN ALPHA: 0-6 años.
Yo mismo, en mi libro “Future CEO´s Digital Data Request” ya expuse la idoneidad de
este informe, como apunte bibliográfico, pues entre otras cosas me había tenido que
informar sobre el mismo, para realizar la ficha de su publicación, en el portal
BA&SConsulting, coincidiendo con la finalización de mi investigación comercial
realizada en la Universidad de Alcalá, que ha servido de base para la producción de mi
otro libro “Investigación Comercial de Redes Sociales”. Es evidente, que la preocupación
por la comprensión, del modo en que las distintas generaciones interactúan con el medio
digital, es fuente de interés investigador en el ámbito universitario español, tal y como por
ejemplo, lo fue la definición del propio concepto de CRM años atrás, en la University of
Tennessee, en ESIC y en la Duke University.

Exponer el alcance de la definición generacional, requiere en primera instancia de la
comprensión del número de habitantes de cada una de ellas.
Según se expone en los gráficos 59 y 60, que integran datos del Padron Continuo del INE
y del Censo de Población y Vivienda del INE.

El informe comienza exponiendo las características básicas de la generación silenciosa,
nacidos entre 1925 y 1944 es decir, con edades comprendidas entre 74 - 93 años, y de los
que no daremos cifras oficiales de población, ya que el efecto sobre la misma del reciente
y luctuoso hecho pandémico mundial, que ha incidido especialmente sobre la misma, hace
muy arriesgado, su censo estadístico. Fue la revista TIME, quien denominó a esta
generación como Silenciosa en 1951, y a efectos históricos está marcada por hechos como
la gran depresión en Estados Unidos y las dos guerras mundiales. Se caracteriza
fundamentalmente esta generación por:
 Ensalzan el trabajo en equipo y el sacrificio para alcanzar sus metas.
 Por encima de todo quieren estar en contacto con sus seres queridos.
 El aislamiento y la soledad son dos de sus grandes problemas.
 Los deterioros de salud influyen en sus estilos de vida.
Las características que desde el punto de vista del informe ESIC, les haces diferentes a
efectos de interacción digital son:
 En los últimos años, el uso de teléfonos inteligentes entre los usuarios de 75 años casi
se ha duplicado, del 8% al 15% según datos Ofcom de 2018.
 Según Scarborough Research, el 15% usa Internet de manera regular.
 Son muy vulnerables a estafas online.
 No tienen interiorizado los aspectos relacionados con la privacidad y el compartir
datos en internet.
 Los familiares más jóvenes tienen mucho poder e influencia en la mayoría de las
decisiones digitales de esta generación.
Pese al aumento de interacción con los teléfonos inteligentes, lo cierto es que su
calificación como usuario digital, está más ligada a la prescripción de utilización de
generaciones más jóvenes, que a su propia iniciativa, por motivos de seguridad en el
hogar, localización y contacto familiar, fundamentalmente, sobre dispositivos adaptados,
e incluso asistentes de voz como Alexa, Marvee o Google Home.

Continúa el informe exponiendo las características básicas de la generación babby
boomer, nacidos entre 1945 y 1964 es decir, con edades comprendidas entre 54 - 73 años,
y fundamentalmente clusterizables en base a la actitud intelectual que los acuerdos de
posguerra europea, generó, en relación con los derechos humanos y los movimientos por
los derechos civiles, la causa feminista en la década de 1970, los derechos de los
homosexuales, los discapacitados, así como el derecho a la intimidad. Se caracteriza
 Dominan el mercado con 2,3 billones de dólares en poder adquisitivo.
 Cargan con la lacra de los estereotipos ‘seniors’ alejados y ajenos a todo lo digital, y
que poco o nada se acercan a la realidad de este perfil generacional.
 Se relacionan con lemas como: “Los 70 son los nuevos 50 y los 50 los nuevos 30”.
 Su salud es una prioridad, quieren permanecer en activo y sentirse jóvenes e
integrados.
Tengamos presente que la generación Baby Boomer totaliza 10.906.990 residentes en la
nación, es decir el 24% del total población nacional, y que cada año que compone la
pirámide poblacional de esta aporta al total, en promedio, 536.447 habitantes por año, que
es la segunda cifra promedio más alta de las seis generaciones. Estos datos no varían
sustancialmente en porcentaje tras la pandemia, por lo su exposición resulta relevante.

 Su red social preferida es Facebook.
 Instagram comienza a popularizarse entre esta generación, aunque no llega aún a los
números de Facebook.
 Muchos trendsetters, sobre todo actores, actrices y personalidades de los medios de
comunicación están liderando en movimiento ‘boomer’ en Instagram.
 Quieren mantener la mente activa para luchar contra lacras como la demencia o el
Alzheimer, por lo que consumen apps móviles orientadas a este objetivo.
 Como ‘inmigrantes digitales’ necesitan más tiempo para interiorizar la dinámica
digital, pero no por ello hay que utilizar una comunicación condescendiente.
El KPI fundamental que define la comunicación digital de esta generación es que el 91%
de los boomers usa, una o más redes sociales, según Pew Research, lo que es una
diferencia generacional radical con su precedente: Son activos digitales, autónomos.
Este concepto de autonomía funcional es importante, y se observa en la afirmación del
instituto de investigación Pew Research, de que más de un tercio de los estadounidenses
mayores de 65 años usan las redes sociales.
Pew Research además confirma que la tasa de utilización europea de redes sociales
relativa a la generación baby boomer es sensiblemente más baja, quedando un poco por
detrás respecto a EEUU, pese a que las tendencias son similares.
Teniendo en cuenta que uno de los motores principales de esta interacción son los motivos
relacionados con la salud, estas cifras, dado que la media de infección de la pandemia
mundial ronda los 64 años de edad, muy probablemente se vean potenciadas, lo que
expresará un ligero aumento de la diferencia entre UE y EEUU, al ser su sistema de salud
de tipo privado, y en consecuencia requerir de mayor interacción on line su activación. En
cualquier caso, es importante señalar que los CRM de salud son bastante potentes, dado
que tienen muy vetada el resto de formas de comunicación con sus clientes, usuarios y
pacientes, de igual forma que sus evoluciones digitales.

El uso de Internet en general, en esta generación, está creciendo, ya que usan estas
herramientas, para cerrar la brecha entre ellos y sus seres queridos, que viven lejos, y
como una forma de reconectarse con amigos de la juventud y la infancia.
Es fundamental comprender que es una generación activa, y que no se ve afectada por
problemas de coordinación o de salud mental, por lo que adecuadamente identificados y
clusterizados por el mercado, han surgido redes sociales especialmente orientadas a esta
generación de mayores de 50 años, en especial con el objetivo de acercar más a las
personas, evitar la soledad, y fomentar la búsqueda de experiencias significativas para
aquellos que no tienen hijos, o aquellos cuyos hijos ya han abandonado el hogar. Entre las
más destacadas, se encuentra Stich, una especie de Tinder para adultos, donde no sólo se
busca encontrar pareja, sino también compañía para viajes o actividades en grupo.
También es importante comprender que es una generación educada, culta y muy sensible
a los derechos fundamentales, lo que se expresa, según los últimos estudios en una mayor
propensión, a interactuar con encuestas o cuestionarios, que otras generaciones. También
son más propensos a visitar la web de una compañía tras descubrirla en redes sociales.
Los Baby Boomers actúan de forma sumamente viral, y tienen un 19% más de
probabilidades de compartir contenido en comparación con cualquier otra generación,
además están más predispuestos a compartir contenido de tipo político en redes sociales.
La generación baby boomer a efectos de viralidad, en la mayoría de los casos se ve
dinamizada por hechos relacionados con los valores que representa la occidentalidad en
estado puro, pues es clave tener presente que son una generación acostumbrada a la lucha
propagandística activa, es decir, representan el ingente esfuerzo del bloque capitalista por
crear una generalización de los derechos humanos, como forma de contraponerse durante
la guerra fría a los preceptos soviéticos, y lo hacen en modelo digital, de igual forma que
lo hacían en modelo tradicional, empowerizando, viralizando y financiando modelos de
negocio de alto nivel de respeto a la dignidad humana, según la definición de la misma de
los 70, 80 y 90 (libertad de prensa, opinión, religión,..). Las explicaciones para el aumento
del uso de la tecnología y las redes sociales entre los Baby Boomers, son entre otras, el
avance del uso del teléfono inteligente, y la prescripción de hijos y nietos, que presentan
a los padres y abuelos a las redes sociales e Internet.

El interesante estudio de la firma de auditoría y consultoría KPMG, “The Truth About
Online Consumers”, expone que los Baby Boomers compran online con la misma
frecuencia que los Millennials, pero gastan más por cada transacción que otras
generaciones digitales.
Esta generación valora enormemente la conveniencia y aprecian la variedad y la
accesibilidad que ofrecen las compras online, además de que dada su capacidad de compra
potencial no tienen restricciones asociadas al precio.
Sin embargo, según Temando, son sensibles a la calidad del funnel de venta, y a las
restricciones que por mal diseño de la propia aplicación, se generan durante el proceso de
compra:
 El 85% de los baby boomers admitió abandonar sus carritos de compra debido a
razones relacionadas con el envío.
 El 68% debido al alto precio de los gastos de envío.
 El 51% lo hicieron debido al proceso de compra.
Aunque el uso de las redes sociales aumentó en todas las generaciones en el último año,
ningún grupo demográfico ha sido testigo de tantos nuevos miembros en línea como la
generación Baby Boomer, cuya presencia en las plataformas sociales se ha duplicado del
24% en 2016 al 48% en 2017.
Aproximadamente el 60% de los baby boomers pasan tiempo leyendo blogs y artículos en
línea como fuente de información, y alrededor del 70% disfruta viendo videos sobre
productos y servicios, según el último estudio de DMN3 Institute.
Desde el punto de vista de los contenidos, son poco afines con herramientas de edición
fotográfica, y video, de su propia imagen, o con dar información considerada como
personal, sin embargo estos usuarios, disfrutan compartiendo en sus redes sociales
artículos, fotos y videos relacionados con sus intereses, y lo hacen con bastante frecuencia,
para lo que viralizan contenidos de producción profesional. Su actitud frente a la
digitalización es acorde con su edad, y muestran patrones de desconfianza, lo que les hace
menos propensos a sufrir estafas on line, que la generación silenciosa.

Continúa el informe exponiendo las características básicas de la generación X, nacidos
entre 1965 y 1979 es decir, con edades comprendidas entre 39-53 años.
Fundamentalmente es una generación marcada por el fin de la guerra fría, y el ultra
consumismo de los 90s, con la llegada del CD, el ordenador portátil, los Pedro Gómez, y
el fin de los casetes y videocasetes. Es una generación marcada por el nacimiento de
Internet, y la burbuja punto “com” de principios de milenio, pero sobre todo, en España,
es la generación del baby boom demográfico del 75, es decir, la generación con mayor
capacidad de consumo de la historia reciente de la nación. Se caracteriza
 Desea entretenerse, socializar con amigos y pasar más tiempo viajando, y lo prefiere
sobre ir de compras.
 Quieren experiencias valiosas y memorables.
 Tener una vida social activa, es una parte importante de llevar un estilo de vida
saludable.
 La salud y hacer ejercicio físico es prioritario para ellos.

Desgraciadamente, también es la generación que representa, el futuro cataclismo
demográfico que quebrará la administración del estado, en su transmutación a clase no
contribuyente, jubilada, por puro desequilibrio financiero entre ingresos y gastos.
Pero lo más importante de todo, es mi propia generación, la de los españoles que nacimos
en la libertad de la democracia, y que crecimos adoctrinados en la misma por los canales
de televisión pública, que en su esfuerzo regenerador, presentaban a los nuevos líderes
políticos como adláteres de la defensa de los derechos ciudadanos, frente al
conservadurismo que representaban las clases dirigentes del post régimen franquista. En
este sentido, personalmente, he de decir, que me siento la generación de “La
Administración y Dirección de Empresas”, carrera que estudiamos mayoritariamente, a
lomos de la propaganda estadounidense y europeísta, que con ello, acabó de enterrar en el
ostracismo, todo posibilidad de afinidad con el fracaso comunista soviético, cimentando
así el inicio del nuevo milenio, y la celebración mundial que supuso a efectos históricos,
la llegada de un hombre de raza negra, al poder imperial, cumpliendo con ello la promesa
judeo-cristiana, de un nuevo orden mundial sin esclavitud... Pero censados!
Resulta curioso, que durante más de diez años de carrera profesional, mi fuente principal
de información estadística fuera precisamente, el censo de población y vivienda del INE,
y sus versiones actualizadas en forma de padrones continuos, pues para enriquecer las
capas de un sistema de información geográfico como el de GeoConcept, la fuente más
pura de información es siempre la propia Administración del Estado, a través de sus
institutos oficiales de estadística. Lo cierto es que tanto para la actividad comercial y
demostrativa de una suite de geomarketing, en el proceso de venta de licencias de uso,
como para utilizar la información en el propio departamento de una agencia, y
comercializar solo los informes que se generen con ella, los distintos organismos que
componen la red de institutos de estadística, nacionales, provinciales y locales, son
fundamentales, y asociada esta información, a niveles de detalle como el de sección censal
o tramo de calle, de una capacidad analítica brutal. También es cierto, que la asesoría en
geomarketing no es la única especialidad que como consultor desarrollase en las agencias
en las que he trabajado, sino que a su vez, he sido consultor especialista en fidelización,
captación y CRM, lo cual, como digo, resulta curioso, por ser en definitiva programación
algorítmica IA, en versión humana laboral, para un fin específico: La asesoría estratégica.

Las características que desde el punto de vista del informe ESIC, les hace diferentes a
 Nacieron en una época de cambios y no necesitan de Internet para vivir sus vidas o
divertirse.
 Sin embargo, están abiertos a probar innovaciones tecnológicas que hagan su día a
día más fácil.
 Influidos por la nostalgia de los 80s y principios de los 90s, prefieren las innovaciones
tecnologías y digitales con componentes analógicos.
 Son usuarios de las redes sociales, desde Facebook a Instagram pasando por Twitter
o Pinterest.
 Interesados en la conveniencia del e-commerce y las cajas por suscripción.
Como hemos comentado, esta generación se encuentra en el punto intermedio entre los
Baby Boomers y los Millennials, y por tanto comparten características con ambas
generaciones.
No se les puede calificar como nativos digitales, pese a que gran parte de ellos estudió
informática en la educación escolar básica, pues la penetración de internet ha sido baja
hasta principios del milenio, y en consecuencia su educación nativa está relacionada con
sistemas operativos y lenguajes básicos, asociados a ordenadores de mesa y consolas no
conectables.
Con el acceso a la vida profesional, y los entornos de trabajo, han utilizado, las llamadas
de teléfono y los emails como medios de comunicación, aunque también comienzan a
popularizarse apps como Slack o Fuze. A nivel profesional se les podría calificar como la
generación del correo electrónico, primero de los grandes hitos de la humanidad en su
proceso de globalización de la comunicación profesional digital. En el ámbito familiar y
de las amistades, utilizan aplicaciones de mensajería instantánea como Whatsapp o
Facebook Messenger. Y para comunicarse con las marcas, siguen también utilizando
medios tradicionales como teléfono e e-mails, porque prefieren la interacción con
personas antes que con máquinas.

Asegura el informe de ESIC Business & Marketing School, que la Generación X se
comunica con las empresas habitualmente, a través de teléfono o e-mails.
Lo cierto es que las empresas que lideran el proceso de digitalización han sistematizado
algunos de sus sistemas de atención al cliente, con aplicaciones sobre inteligencia
artificial, sin embargo, la tecnología en la actualidad no resulta comparable a la calidad
del servicio ofrecido personalmente por un asistente humano, por ello, los miembros de
esta generación, acostumbrados a una calidad de tratamiento humana, rechazan en cierto
modo este tipo de interacción digital.
Este es uno de los grandes KPI accesibles a corto plazo para la industria de la gestión de
las relaciones con el cliente, y que algunas compañías, con alta capacidad de inversión
buscan solucionar desde hace décadas, bajo parámetros de excelencia relacional, es decir,
asumiéndola como una inversión real en el activo más importante de la empresa, el cliente
relacional, pese a que a nivel financiero la inversión en sistemas de gestión artificial, de
calidad suficiente, pudiera parecer poco a nada amortizable en primera instancia. La
respuesta del mercado, evolutivamente, ha sido la misma que con el resto de elementos
que conforman la cadena de valor de una estrategia de CRM, es decir, la creación de
empresas externalizadas que soportan en forma de economía de escala, por gestión de
cartera externa, las inversiones necesarias para lograr estrategias de interacción artificial
de calidad suficiente: Los Contact Center.
En cualquier caso, sea a través de la inversión privada de una compañía en la creación de
su propia capacidad de interacción artificial, o bien a través de un gestor externalizado del
servicio, lo cierto es que la generación X, demanda en este sentido, de una calidad muy
alta, para considerarlo como un verdadero sustitutivo del propio esfuerzo humano en
atención al cliente.
A finales del milenio pasado, y realizando yo mi mutación profesional desde el
departamento financiero de la agencia internacional Draftworldwide, al de consultoría del
star up nacional Through the line, recuerdo perfectamente como la liberalización del
mercado de la telefonía, nos permitió como agencia, una joint venture con un contact
center, cuyo proveedor Sky Point, paso a su vez a convertirse en cliente, y dotarnos en el
proceso a todo el departamento de know how de altísima calidad a este respecto.

Los trabajos para la cuenta de Sky Point de la agencia Through The Line, de la que fui
socio fundador, con un modesto 5%, fueron para mi a nivel de conocimiento del elemento
telefónico de la cadena de valor de una estrategia CRM, fundamentales.
Dado a que la operadora realmente funcionaba bajo tecnología LMDS, al estar orientada
fundamentalmente al ámbito profesional, por la inversión que dicha tecnología requería
para crear el primer desarrollo vertical de cable coaxial, dando servicio entre otros al call
center con el que la agencia TTL había desarrollado un acuerdo comercial, la amplitud
con la que tuve la suerte de trabajar sobre dicho concepto, fue intensísima, ya que tuve
que realizar asesoría tanto para ofrecer proyectos y ciclos relacionales de comunicación
(CRC´s) al departamento comercial de la operadora, y al mismo tiempo, diseñar para el
call center, en migración hacia contact center, estrategias de CRM para su cartera de
clientes, que le permitieran a su vez ofrecer los servicios de la agencia, es decir, una visión
doble del mismo elemento, la atención telefónica, relacional, integral.
Recuerdo ciertamente dichas reuniones con la certeza de que fueron las primeras
reuniones de verdadero interés estratégico a las que tuve que acudir como consultor, y
además, dicho sea todo de paso, aquellas sobre las que el equipo de la agencia TTL
formamos nuestra identidad corporativa, como equipo, es decir, que realmente fueron
aquellas donde cada uno de los perfiles que nos habíamos asociado, pudimos comprender
la adecuada formula de recursos humanos que habíamos generado, y que pocos años
después, fue fruto de envidias en la asociación de agencias, y del interés del grupo AEGIS,
que simple y llanamente, finalizó comprándonos e integrándonos en su propia
organización. Hay que hacer el oportuno acercamiento a dicho momento empresarial, para
comprender que el mercado de la telefonía en aquella época, era liderado por Telefónica
y por su filial Terra, y que tras el concurso de concesión de licencias, Orange y Colt entre
otras, se discutían no poca cuota de mercado, con operadores bajo tecnologías disruptivas,
tan innovadoras como la LMDS. Orange, por cierto, que había sido cliente de
DraftWorldwide durante años, al estar ligada por concurso internacional al grupo IPG.
Desafortunadamente al integrarme en AEGIS no pude poner todo ese know how al
servicio de Carat, en aras del buen servicio a su cliente Telefónica, pues los gestores de
dicha cuenta eran realmente celosos de toda injerencia, y además, se la reservaban para si
los grandes ejecutivos del grupo.

El informe de la firma KPMG “The Truth About Online Consumers” expone que los
miembros de la Generación X son los compradores online más activos, con un promedio
de 19 transacciones por persona en el último año. Según el informe esta generación realizó
un 20% más de compras que los Millennials.
Además de la venta online, esta generación, está abierta a las innovaciones tecnológicas y
digitales en el punto de venta, busca facilidad, conveniencia, y contenido relevante para
sus estilos de vida. Uno de los mercados emergentes que más están creciendo en los
últimos años es el de las cajas por suscripción. Han surgido infinidad de productos en este
nuevo formato, desde cosmética e higiene, hasta alimentación, pasando por mascotas y
por supuesto moda.
En la actualidad, tratando de enfocar el informe sobre el target del futuro, resulta
complicado pensar en consumidores lastrados en su interacción por frenos de tipo
sociológico, pero lo cierto es que las tres generaciones estudiadas hasta este punto, si se
ven impactadas en su dinámica de consumo, por preferencias a la interacción humana
sobre las preferencias a la interacción con sistemas de inteligencia artificial. A este
respecto, expresar evidentemente, que como miembro de la generación X, soy bastante
más proactivo con estos sistemas que la media clusterizable, por pura especialización
educativa. Baste exponer que mi propia ex-mujer es también publicista, al formarse en
ESIC a nivel Master, tras mi propio consejo, e intermediación en su proceso de validación
como alumna, pues Carlo Cutropía era contacto personal de mi familia, y ESIC uno de
nuestros asociados en la actual ADigital (DIG), vía ICEMD, a cuyos cursos acudimos
además los distintos socios de TTL con periodicidad anual. Pero lo más importante, es
que tras su paso por las aulas de ESIC, se colocó en Wunderman, como ejecutiva y
supervisora de cuentas (más tarde), de la Cuenta de Telefónica, como resultado de un
contacto de una ex compañera de Draft, a la que yo mismo había recomendado años atrás.
Quiero con esto exponer, que mi círculo de contactos, desde mis primeros años de carrera,
incluso a nivel personalísimo, ha sido siempre del mundo del marketing digital, y que mi
propia familia, ha tenido varias agencias de comunicación, desde hace varias décadas, lo
que quizá no me haga precisamente representativo de la media de la población de mi
generación, pero es que el poder explicativo que tiene la edad, como variable clusterizante,
es limitado.

Continúa el informe exponiendo las características básicas de la generación Millennials,
nacidos entre 1980 y 2000 es decir, con edades comprendidas entre 18-38 años, aunque el
rango se puede concretar hacia jóvenes actuales, de entre 20-35 años. Es la generación
‘selfie’, de la que más se ha hablado en los últimos 5 años, debido a que son la generación
más grande en cuanto a número a nivel global, y lo más importante, algunos teóricos los
consideran ya nativos digitales, pues estando en la actualidad en 2020, muchos de ellos
nacieron después del efecto 2000, verdadero punto de inflexión a efectos de desarrollo
digital. Se caracteriza fundamentalmente esta generación por:
 Valoran las experiencias por encima de cualquier objeto material.
 Prefieren trabajar en lo que les apasiona y les motiva, aunque suponga mayor
inestabilidad económica.
 Viven el momento sin la ilusión de que pueden controlar el futuro.
 Están muy comprometidos socialmente y esperan lo mismo de las marcas.
 Les gusta sentirse únicos, por lo que agradecen los productos y servicios hiper-
personalizados.

Han sufrido de lleno la última crisis económica, lo que ha derivado en un boom de
emprendimiento y creación de startups, y no conocen la realidad de un mundo hiper-
consumista y sus beneficios.
De hecho, conocen el hiper-consumismo, es decir, el hiper libre mercantilismo con el que
EEUU y Europa zanjaron la guerra fría con la URSS, más desde la óptica de sus problemas
sociales, que desde la óptica de sus beneficios, y no comparten gran parte de la ilusión por
las teorías del management que si compartimos la generación precedente, lo que les hace
presa fácil de movimientos sociales y radicales sobre patrones meramente políticos.
A efectos prácticos son la generación que ha sufrido la resaca con que Europa y EEUU ha
pagado el desmesurado esfuerzo por imponer el modelo americano de sociedad
occidental, y no valoran la iniciativa privada mercantil como las generaciones
precedentes, entre otras cosas, porque la propia economía que les es nativa, les ofrece los
modelos de negocio disruptivos, sobre los que ha evolucionado para adaptarse a la crisis
de principios de milenio, y se los ofrece sin ningún tipo de freno condicional político,
desde el punto de vista de la sociología del consumo.
 Ávidos por compartir en redes sus estilos de vida y momentos. Les gusta ser los
primeros en descubrir y compartir en redes sociales, productos, espacios o conceptos
novedosos.
 Instagram es una de las redes sociales más usadas. Facebook va perdiendo interés
para esta generación, que la utiliza cada vez más para consumir contenido, antes que
para compartir momentos personales.
 Les encanta el humor, la ironía y la sorpresa.
 No entienden el mundo online y el offline como dos universos separados, sino que
los perciben como una misma realidad integrada.
 Son los creadores y propulsores de la ‘on demand economy’.

Los millennial desde el punto de vista de la estrategia de marketing, se ven afectos por la
omnicanalidad, que trasciende la mera multicanalidad, para definir un modo de
interacción digital en la que no se trata sólo, de poder interactuar a través de cualquier
canal, sino de poder cambiar de uno a otro, o incluso utilizar varios a la vez. Por ello, las
empresas deben utilizar una amplia gama de canales y dispositivos, y mantener una
comunicación y experiencia de cliente consistente y bien orquestada.
Desde el punto de vista del marketing, los millennials suponen ya el reto de la natividad
digital, y la adaptación nativa a la comunicación omnicanal, lo que implica que toda
estrategia de marketing relacional, ha de tener en cuenta este hecho, o no conseguirá
niveles óptimos de afinidad con el target objetivo, o peor, generará rechazo que se expresa
en forma de valoraciones negativas, calificaciones bajas y opiniones desfavorables.
Este hecho ha sido realmente difícil de asimilar por estrategas y diseñadores de marketing,
pues la generación precedente todavía permitía cierta interacción off line bajo parámetros
de estética retro y tecnología analógica, sin embargo, los millennials suponen ya a efectos
de marketing, la disrupción de la realidad digital omnicanal.
Se imponen pues las estrategias integradas (on y offline), la concepción multiplataforma
y la narrativa tras-media como forma en la comunicación.
Las redes sociales han creado consumidores empoderados que cuestionan al instante a las
marcas, y sus estrategias de comunicación, desde todos los ángulos posibles, por ello,
resulta crucial no solo una adecuada estrategia omnicanal, sino además, transparencia y
responsabilidad corporativa en el objeto empresarial, el mensaje publicitario, y en
definitiva, en la interacción con la sociedad.
Se trata de una generación totalmente consciente del perjuicio para la sociedad de
actitudes mercantiles poco responsables, y de injerencias políticas en la dinámica
empresarial, que goza del poder que la omnicanalidad ofrece, para proyectar su opinión,
y lo más importante, son suficientemente adultos como para su opinión sea tenida en
consideración. Por ello, a efectos prácticos, representan la generación de la crítica al
consumismo libre mercantilista, desde el propio libre mercantilismo.

Música, series, podcast, vídeos, blog, redes sociales… Los Millennials consumen
contenido de manera muy diversa y además fragmentada, ya que tienen la capacidad de
saltar de una actividad a otra con gran facilidad. Eso no quiere decir que no puedan ser
fieles a determinadas plataformas o proveedores de contenido, es más, si la experiencia es
buena y el contenido está adaptado a sus gustos e intereses, se convierten en auténticos
embajadores de marca. Tal es el caso de Netflix, Spotify o Instagram.
Se trata de una generación ávida de innovaciones y nuevas propuestas, que disfruta del
consumo experimental y gusta de descubrir nuevos productos y servicios. Su
clusterización obedece a parámetros relacionados con cualidades de “early adopters” por
lo que son el target perfecto para los lanzamientos que integran el contenido, y las últimas
innovaciones tecnológicas, en una misma oferta diversificada.
Sin embargo, es importante tener presente que su espíritu crítico no tiene los frenos que
otras generaciones adquirieron por vía educativa o por pura insistencia de la propaganda
de bloque, ya que son conscientes de vivir una situación impuesta por la fragilidad del
modelo económico occidental, y este hecho es motor de cierta inercia crítica, incluso con
productos y servicios que teóricamente deberían resultarles afines. Por ello los Millennials
prefieren compartir antes que poseer.
El período de crisis económica y el consumismo de usar y tirar propició el boom de la
economía compartida, y bajo demanda, como modelo de negocio de supervivencia ante
los estragos económicos que la falta de financiación generó, en las economías de todo el
planeta, y cuyos efectos a medio plazo, impactaron sobre el consumo de forma inevitable.
Esta situación impuso modelos de negocio, como el propio de Google, que años atrás
hubiera sido tildado de “comunista” sin complejo ninguno, y que en la actualidad propone
incluso un cambio en la industria de la automoción y la concepción del modelo
arquitectónico urbanístico, algo que yo, sinceramente, creo algo exagerado, y que a lo
sumo supondrá una reconversión de los formatos de automóvil, al modo americano,
primando volumen, seguridad, prestaciones y adaptado modelos en función de si el uso es
urbano, eléctrico, o no. Lo que sí es realidad actual, es que sin el freno de la vinculación,
de este modelo, con realidades comunistas, la eficiencia empresarial dicta, que se trata de
modelos de negocio rentables.

El informe de ESIC Business & Marketing School continúa exponiendo las características
básicas de la generación Z, nacidos entre 2001 y 2011 es decir, con edades comprendidas
entre 7-17 años. Se trata de Preadolescentes y adolescentes, auténticos, y totales, nativos
digitales, ya que desde muy pequeños han interactuado con los dispositivos móviles e
internet, sin que exista por parte de experto disensión alguna sobre este sentido. Se
caracteriza fundamentalmente esta generación por:
 Son la generación más diversa y multicultural.
 Además, piensan globalmente y no están restringidos por su ubicación.
 Es una generación abierta y respetuosa con la diversidad, son los grandes impulsores
del debate en torno al género.
 Muy comprometidos y responsables socialmente.
 Prefieren comunicarse mediante imágenes, emoticonos y memes.
 Son multitarea y multi pantalla.
efectos de interacción digital son, orientación total al móvil y:
 Snapchat, Youtube e Instagram son sus redes sociales preferidas.
 Por encontrarse en la adolescencia, son muy proclives a la influencia de trendsetters
o celebrities relevantes para ellos, están en pleno ‘fenómeno fan’, desde actrices y
actores, hasta cantantes o youtubers.
 Les gusta descubrir la información por ellos mismos, son muy habilidosos
encontrando respuestas en Internet.
 Consumen dos veces más contenido en vídeo que otras generaciones.
 Muy impacientes, debido a la velocidad con la que obtienen respuestas de internet.
 Tienen una capacidad de atención de 8 segundos y memoria de pez digital.

Tanto mis propios libros, como los informes analizados desde un punto de vista
bibliográfico coinciden al señalar que las características básicas de la generación Alpha,
son que han nacido entre 2012-y la actualidad, es decir, que tienen edades comprendidas
entre 0-6 años. Sinceramente, creo que esto es todo lo que yo mismo en este libro, puedo
asegurar al respecto de las características del consumo y nivel de digitalización de esta
generación, pues desde un punto de vista científico, asegurar incluso su natividad digital,
es un hecho teórico cierto, pero que habrá que esperar algún tiempo para contrastar.
Lo que si resulta sumamente notorio, en un análisis comparado, en relación a las distintas
generaciones, desde el punto de vista estadístico, es que en la actualidad, la población
promedio, con edad comprendida en la generación Alpha es de 398.670 habitantes cada
año de edad, mientras que la población promedio, con edad comprendida en la generación
Millennials es de 522.956 habitantes cada año de edad, y la relativa a la generación X es
de 753.471 habitantes cada año de edad.
Sinceramente, no hace falta ser un fiera del cálculo matemático, ni haber estudiado en
Yale (Haven, Connecticut), para darse cuenta de que con estas cifras de población, y su
proyección temporal hacia el futuro, el sistema de la administración del estado no es
financieramente sostenible, por puro desequilibrio entre ingresos y gastos.

Por ello, a mi, escuchar de fondo, afirmaciones sobre obligaciones impuestas a la totalidad
de la población, de forma sutilmente silenciosa, y fácilmente vinculables con las luchas
de poder entre casas reales, a efectos prácticos, me parecen todas excusas para promover
la caída de la Corona de España. Es decir, desde luego que no es delito “el estudio” como
forma de enriquecer el espíritu crítico de la sociedad, de hecho, es precisamente la forma
en que podremos articular adecuadamente la interacción con Europa, e integrar la
emigración latina en nuestra sociedad. Habrá eso sí, que balancear las temáticas a estudiar,
para adecuarlas a la pujanza en nuestra economía del sector servicios. Pero a muchos con
extraños intereses comerciales en áreas turísticas extranjeras, se les escucha en no pocas
ocasiones, lo muy oportuno de limitar la formación que en esta materia se dé a la población
nacional, sobre todo si esta demuestra europeísmo. Lo mismo digo sobre la insistencia en
el concepto de modelo de familia, cuando toda la sociedad asume ya con normalidad que
este es, el que cada familia libremente prefiera para si… Incluido el clásico católico.
Este apunte estadístico, de Don Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez, personalísimo a
efectos literario investigadores, ha de entenderse como lo que es: La expresión del
conocimiento de un “contrapunto” al constitucionalismo que defiendo desde hace
décadas, sobre valores de defensa de los derechos humanos, y el imperio de la ley, como
forma de alcanzar la sociedad social que propugnan los tratados de la Unión Europea, y
que sinceramente, son estándar social desde hace generaciones (desde la generación baby
boomer en concreto). Por ello, a mi, continuar profundizando en conceptos rupturistas
como el desequilibrio en la igualdad, sobre patrones de feminismo extremo, sinceramente,
me parece además de un error, una excusa para promover modelos familiares poco
propensos a activar la tasa de natalidad. No se me entienda mal, soy partidario de la
igualdad “strictu sensu”, pero no de retorcer el concepto, para hacerlo arma social de
desequilibrio constitucional. Igualdad comprendida en toda su amplitud: Igualdad de
género, igualdad de raza, igualdad de culto, y todo ello sobre valores de libertad, dignidad
humana y pluralismo político. Igualdad, para incluso no desigualarla nomenclándola.
De hecho, yo en mis investigaciones comerciales realizadas en la Universidad de Alcalá,
y que son base de mis dos libros precedentes, ni me he interesado por la raza, por ejemplo,
y a ninguno de los entrevistados le pareció extraño, lo cual es en si mismo, un datos sobre
el nivel de normalización de los valores de igualdad en universidad nacional.

Por ello, y dado que como investigador he tenido la suerte de poder trabajar y estudiar en
la Universidad de Alcalá, referente mundial de calidad y excelencia, retomemos el espíritu
científico, necesario en todo pensamiento deductivo, para continuar con nuestro estudio
empírico, y tratar de investigar sobre la realidad de la definición demográfica de las
generaciones del marketing digital, según el informe de instituto para la economía digital
de ESIC Business & Marketing School.

Se han proyectado en el Instituto Nacional de Estadística las informaciones de población,
hacia el futuro cercano, para tratar de diseñar escenarios demográficos con los que
anticipar, entre otros, los distintos KPI´s de la performance del mercado, que afectará a
productores y consumidores los próximos años, tal y como se muestra en el gráfico 63, en
el que se puede apreciar el desastre demográfico que en 2025 supondrán los 45.759.849
residentes en la nación, frente a los 46.105.324 que residen en la actualidad.
Estos datos reflejan la llegada al corazón de la pirámide de la población de la generación
millennial y la progresión de la generación X, pero sobre todo, la salida de la misma de la
generación silenciosa, que desgraciadamente no es equilibrada en base, por la generación
Alpha, cuyas tasas de natalidad son un auténtico cataclismo demográfico.
Se ha expuesto, uno de los grandes mega KPI´s que afectarán la economía futura,
estudiada desde el impacto financiero de los datos reales, y las proyecciones de la pirámide
de población, y que son motor de la digitalización de la economía; El hecho irrefutable,
de que una de las estrategias de supervivencia de la administración del estado, por la vía
de la reducción de costes, es la digitalización en si misma, como forma de generar
eficiencia organizacional, según se estudia en todos los manuales de microeconomía y
recursos humanos, al estudiar las organizaciones jerarquizadas en base a patrones de
gigantismo e inflexibilidad vertical.
Por ello, lo cierto, es que tampoco soy muy de la línea de aceptar como ciertas, las
aseveraciones que proponen el ultra proteccionismo frente a la digitalización, como forma
de sostener el pequeño comercio. No quisiera dejar pasar la oportunidad de comentar la
explosión de modelos de negocio de barrio, sobre fórmulas de “panadería de esquina de
calidad y diseño” que han surgido estos últimos años de crisis financiera, y que son, ni
más ni menos, que la respuesta del mercado ante tanto desatino, que ampara bajo hiper
proteccionismo, fórmulas de negocio, algo más que rentables, durante generaciones
enteras (a lomos en muchos casos de la deuda financiera hipotecaria de sus clientes y
parroquianos), y que se niegan a la oportuna inversión en sus propios negocios, como
forma de alcanzar los ratios de calidad necesarios para competir en el mercado con las
fórmulas digitales. Eso si, quejarse, se quejan igualmente, tanto si han invertido en su
negocio, como si no lo han hecho.

En cualquier caso, seré también sincero, lo cierto es que soy más un libre mercantilista
postcapitalista, que un defensor a ultranza de la administración del estado, pese a que
gustosamente me incorporaría a sus filas como funcionario del ministerio de justicia, estos
últimos años de mi vida profesional. Por ello, he de reconocer, en este punto, que “si” se
genera cierto desequilibrio, y desigualdad de armas comerciales y financieras, entre los
modelos de comercio de barrio, y las grandes corporaciones digitales, pues no es la misma
la capacidad de aglutinar recurso financiero, y amortizarlo, que tiene una multinacional
del consumo digital, que un minorista de proximidad.
Por ello, siempre he asesorado a todo aquel que me lo ha demandado, en relación a los
modelos en franquicia, como forma de competencia en igualdad de oportunidades, ante
conglomerados mercantiles con capacidades financieras casi infinitas y el apoyo técnico
de la élite de la sociedad colectivizado en universidades, y asociaciones profesionales.
Del análisis del gráfico 64, se puede extraer por observación, que realmente, de las seis
generaciones, la generación millennial representa la mayor oportunidad de futuro desde
el punto de vista de marketing, pues es lo suficientemente populosa, y un alto porcentaje
de su composición aún no está en vida laboral efectiva.

Se aprecia que para los tramos de edad universitarios y post universitarios, este hecho es
incluso más acuciado, lo que determina una situación como target potencial, en progresión
hacia cuotas de poder adquisitivo medias, desde niveles de renta asociados a vida
universitaria, es decir, de renta mínima.
Se acaba de definir de forma estadística, la generación que representa el target del futuro,
pero lo cierto, es que como generación, algunos de sus tramos de edad están en zonas de
renta media, e incluso de alta capacidad de renta, por comparación con la información
laboral del propio INE, y en consecuencia, se trata de públicos objetivo totalmente
estabilizados desde la óptica de su potencial de consumo.
Se ha enunciado en este libro, que la gran mayoría de los modelos de negocio digital
operan sobre estrategias de CRM, o incluso son en si mismos sistemas de CRM
evolucionados, y además, al definir los pilares fundamentales de toda estrategia CRM, se
definieron como indispensables la identificación, clusterización y el análisis retroactivo
del valor del cliente, como necesarios junto a la interacción.
Se ha pues, de comprender, que a efectos prácticos, todo usuario al interactuar con el
medio digital como consumidor, es inmediatamente tratado en base a estos cuatro
elementos estratégicos.

Esto implica necesariamente, que aquellos nichos de público objetivo que estén en
situaciones de nivel de renta medio y alto, son ya parte del sistema a efectos totales, y en
consecuencia se encuentran absolutamente descritos desde el punto de vista de live time
value, como tales, lo que por definición, les elimina como potenciales, y les transmuta en
clientes reales.
Hace décadas, cuando empecé a trabajar para empresas como Sky Ponit, Volvo, Carrefour,
ING Real Estate, L´Oreal, 3I, Viceroy, Advent, Corpfin, Louis Vuitton, PwC,
ComunicarT, Sanitas o GeoConcept, los sistemas de CRM de cada empresa, eran más o
menos estancos, y en consecuencia el listbroking, es decir, el comercio de fuentes de
datos, se limitaba a aquellas que de forma anonimizada trataban datos estadísticos de
repositorios de servicios telefónicos, bancarios u administrativos, como por ejemplo, las
informaciones sobre el Registro Mercantil, o las tablas INE. Sin embargo en la actualidad,
las redes sociales operan bajo parámetros de análisis sistemático de la información de sus
miembros, y de igual forma operan los market places, y lo más importante, sabedores del
activo que esta información representa comercian con ella como lo harían con cualquier
otro activo de la organización, supongo eso si, que bajo parámetros de legalidad y
protección de datos. Por ejemplo, todos hemos podido conocer por los medios, que
Fecebook ha realizado transacciones comerciales con la empresa de data audit, Cambridge
Analytics (al parecer no excesivamente pulcras a efectos legales europeos).
La implicación económica y estratégica de la aseveración que representa este hecho
innegable, ocurriera o no bajo parámetros de legalidad (lo cual probablemente dependerá
del país donde uno se lo cuestione), es totalmente disruptiva, a efectos de análisis de
cliente potencial, pues rompe con la frontera que la autogestión interna de las estrategias
de CRM de cada empresa, generaba sobre su cartera de clientes en fidelización, ya que
toda afinidad demostrada, sobre un modelo digital, y todo consumo realizado sobre un
modelo digital, queda inmediatamente anotado, analizado, integrado junto al registro
único del miembro que lo realizará, clusterizado y analizado desde el punto de vista de su
valor económico, incluso aunque no quisiera el oferente del producto adquirido. Y lo más
importante de todo, una vez detectada su afinidad o consumo, esta será información fruto
de ingente transacción comercial digital, muy probablemente, hacía varios de los
competidores en el mercado del producto adquirido, y esto, es una realidad.

Evidentemente, sólo resultan a efectos de su definición como “Cliente 2022” aquellos
target cuyo modo de consumo sea casi nulo, o aquellos que desde el punto de vista de su
valor económico lo hagan en la actualidad sobre productos totalmente distintos, y en base
a características de renta disponible, totalmente distintas, de las que serán sus
características como consumidores en el futuro: Los Millennials en edad universitaria, y
los miembros de la generación Z, aunque a efectos prácticos estos últimos están tan lejos
de transmutarse en consumidores, que no merece la pena aún el esfuerzo analítico, e
incluso puede resultar éticamente reprobable, salvo para jugueteras, textil y dulceras.
Como puede apreciarse, los tramos de edad pre-universitarios de la generación Z y
universitarios de la generación Millennial, representan la verdadera oportunidad de
marketing a efectos de crecimiento en base a estrategias de CRM, por estar menos
definidos a efectos de LTV que el resto de generaciones: “Cliente 2022 (target del futuro)”
Por ello, empresas como Telefónica, con capacidades de información de cliente, capacidad
de inversión financiera y niveles de educación de sus recursos humanos, que rozan lo
infinito, recurren a proyectos como el de Tuenti, como forma de fijar un suelo adecuado
a su estrategia comercial futura, creando modelos de negocio tan disruptivos como el de
la evolución de la red social española, hacia una autentica tienda de telefonía con
productos adaptados al target joven, y presencia multinacional, en mercados como el
latino.

EL TARGET DEL FUTURO DEL MARKETING DIGITAL: Cliente 2022
Queda pues definido, según introducción a este capítulo, el cliente 2022 (target del futuro),
como el relativo a la proporción de la generación millennial, que actualmente esté
consumiendo bajo parámetros de renta, totalmente distintos, a aquellos que sean sus
modos de consumo, a medio y largo plazo, es decir, los universitarios.
Lo cierto es que la población universitaria a nivel global está bastante estudiada a nivel
estadístico, tanto en EEUU donde la universidad es un hecho privado, como en UE donde
la universidad es un hecho público (aunque existen también modelos privados, como el
que yo mismo cursé en el CEU de Madrid). Cierto es también que casi todas las
universidades tienen sus propios sistemas de análisis de la satisfacción del cliente, donde
se valora a profesores y staff docente, así como las instalaciones y servicios asociados a
la vida universitaria.
También se ha expuesto en este libro, como parte del Benchmarking al sector investigador
universitario del capítulo primero, que son muchos y muy refutados, los esfuerzos
analíticos por esclarecer los modos en que se relacionan los universitarios en los sistemas
interactivos de las universidades.
Sin embargo, desde el punto de vista de su interés como elementos de marketing de futuro,
es decir, como público objetivo sobre el que realizar acciones mercadotécnicas, su
definición comportamental, sus preferencias, sus pautas de consumo y sus características
interactivas, resultan mucho menos analizadas. Por ello, en 2016 y 2017 en la Universidad
de Alcalá, durante mi proceso de adaptación el nuevo sistema de titulación de grado oficial
europeo, resultó sumamente interesante el afrontar un proceso investigador, que me
permitiera una visión evolutiva de las preferencias y pautas de consumo de los estudiantes
UAH, desde el punto de vista de su interacción digital, con los modelos de negocio más
disruptivos estudiados hasta la fecha, las redes sociales y los medios digitales. La
importancia de este proceso investigador es que está realizado desde la óptica de la
investigación comercial de marketing, y pese a realizarse en base a parámetros científicos
universitarios, su objetivo analítico es mercadotécnico, y en consecuencia, sus
conclusiones y datos de inestimable valor no solo para el ámbito universitario, sino
también para el mercado en general.

El proceso investigador llevado a cabo en la Universidad de Alcalá consta de dos
investigaciones complementarias, publicadas en la actualidad en sendos libros disponibles
al público en general como parte de la serie de libros “Informes de Management Digital”.
El primer libro “Investigación Comercial de Redes Sociales” (Guerrero y otros 2016)
expone la investigación comercial, estadística y econométrica, sobre el comportamiento
del consumidor de bienes y servicios, en el ámbito de la telefonía e internet móvil,
centrada sobre el mercado de las redes sociales, cuyo objetivo investigador es, estudiar el
comportamiento de los consumidores respecto de las principales redes sociales.
Para lo que se plantea una encuesta off line sobre formulario de 35 variables, divididas en
cuatro grupos (comportamiento, preferencia, actitudes y características). La investigación
fue realizada con una encuesta off line, y llevada a cabo sobre el total de la muestra con
el programa Dyane a través de técnicas de análisis estadístico univariable y bivariable.
El segundo libro “Future CEO´s Digital Data Request” es una Investigación Comercial
cuyo objeto principal es profundizar en la definición del comportamiento, de los
estudiantes UAH, como consumidores, y usuarios, de redes sociales, y medios digitales,
teniendo en consideración la importancia de “las relaciones” que se establecen en los
comportamientos, preferencias y pautas de consumo.
Ha sido realizada sobre formulario de 35 variables, analizada la muestra también con el
programa Dyane, desde un punto de vista univariable y multivariable, para el contraste de
cinco hipótesis bibliográficas, y otras cinco hipótesis de elaboración propia. Se han
obtenido conclusiones sobre consumo de plataformas de formación universitaria, redes
sociales y medios digitales, en base a criterios discriminantes de viralidad y socialización,
y sobre motivaciones de consumo de las distintas redes, medios, televisiones y
plataformas, discriminadas por tipología, tecnología y patrones de estilo de vida, de los
investigados.
Ambos libros, disponibles gratuitamente en la biblioteca CRAI UAH, son de aplicación
en este proceso investigador, y en consecuencia los expondremos detalladamente como
parte del proceso final de exposición del futuro del marketing digital, desde la óptica del
mayor de sus activos, sus clientes.

Para la oportuna toma en consideración de las cifras de población universitaria, como
elemento de análisis y referencia del estudio del target del futuro, se hace indispensable
en primera instancia, su ponderación estadística desde el punto de vista oficial, por ello,
procedemos a exponer cómo se desagrega la tasa neta de escolarización de la población
universitaria, del 32,1% según datos oficiales del Ministerio de Educación Español, tal y
como se aprecia en los gráficos 70 y 71, sobre 1.575.579 universitarios totales.
Se aprecia la profunda igualdad en términos de género del sistema español.

El objetivo principal de mis libros “Investigación Comercial de Redes Sociales” y “Future
CEO´s Digital Data Request”, fue profundizar en la definición del comportamiento de los
universitarios UAH, consumidores y usuarios de redes sociales y medios digitales, como
forma de investigar sobre sus preferencias y pautas de consumo digital, por lo que
exponemos los análisis estadísticos que de la población universitaria UAH se realizaron
en Alcalá, que contaba en 2017/2018 con 28.067 alumnos matriculados, y donde
ejercieron 2.119 profesores.
Se consideran pues, los 28.067 alumnos UAH, que según los servicios estadísticos de la
propia universidad, tenían en 2017, las siguientes características demográficas estadístico
estructurales.
Estudiantes (curso 2017/2018):
 Total 28.067; Mujeres: 16.561 (59,01%) y Hombres 11.506 (40,99%)
Estudios Oficiales de Grado: Total 15.632
 Hombres: 6.534 y Mujeres: 9.098
Estudios de Postgrado y formación Continua (*): Total 12.435
Posgrado Oficial: Total 4.024
Estudios Propios y Formación Continua 8.411
 Grado Artes y Humanidades 1.771 (11,33%)
 Grado Ciencias de la Salud 3.243 (20,75%)
 Grado Ciencias 1.746 (11,17%)
 Grado Ciencias Sociales y Jurídicas 5.939 (37,99%)
 Grado Ingeniería y Arquitectura 2.933 (18,76%)

Esta información estadística es vital a la hora de exponer la representatividad de la
muestra que se ha creado en este proceso investigador, no sólo como parte del método de
exposición del tamaño de la población target, es decir, del número de universitarios, sino
además, como forma de contrastar la calidad de los informes y análisis que se van a
exponer a continuación.
Queda contrastada la representatividad de la muestra en los gráficos 72 y 73 que exponen
distribuciones muy similares en su análisis por rama, en las que destaca la rama de
ciencias sociales y jurídicas:

Del análisis comparado, propio, de los datos ofrecidos por el anuario estadístico de la
Universidad de Alcalá, y aquellos que son fruto de mi proceso analítico investigador, se
desprende que la información obtenida, sobre especialidad cursada en UAH es bastante
similar, en su distribución porcentual, a la de la población de referencia de la universidad:
Se demuestra alta capacidad explicativa de las investigaciones TFG de UAH.

También se obtienen datos de alta representatividad, del estudio comparado distribución
por género, incluso si se comparan con la población INE de Alcalá (que a efectos
estadísticos es considerable infinita). Tal y como puede apreciarse en el gráfico 76, las
distribuciones porcentuales del Anuario Estadístico de la Universidad de Alcalá, y la
propia de la muestra que se generó para la investigación comercial TFG, que sustenta el
libro “Future CEO´s Digital Data Request” es sumamente simétrica, lo que
definitivamente califica como muy representativos los trabajos analíticos realizados en la
Universidad de Alcalá.
Este análisis de representatividad de la muestra, que se generó durante el proceso
investigador que dio origen a mis dos libros anteriores, ciertamente nos ha permitido
realizar un acercamiento deductivo a la definición del target más rentable del futuro, por
nivel de renta esperada, es decir, además de haberse contrastado empíricamente, la
calidad de los trabajos que son fuente de nuestro proceso investigador, se ha concretado
desde el punto de vista estadístico poblacional, el tamaño del conjunto poblacional que
se considera target, a efectos cuantitativos. Descrito el nicho de cliente correspondiente
al target más rentable del futuro, desde el punto de vista de su tamaño, se hace necesario
exponer sus características cuantitativas definitorias, desde la óptica del consumo digital.

Hay que dejar claro, que el primero de mis libros se centra exclusivamente en las redes
sociales, y que la definición del estudiante encuestado “futuro directivo” es producto de
la publicación posterior, de mi segundo libro “Future CEO´s Digital Data Request”, que
recoge la investigación comercial, realizada en 2019, y que ampliaba la realizada en 2016
sobre las redes sociales, con contenidos analíticos centrados en los medios digitales.
En ambas investigaciones el proceso analítico fue el mismo, siguiendo los preceptos
teóricos de Miguel Santesmases Mestre, es decir, planteando cuatro grupos de tipos de
preguntas, cuyas variables atienden, a los siguientes sub-objetivos de investigación:
 Comportamiento: Para conocer la conducta de los usuarios en las redes sociales.
 Preferencias: Para comprender los gustos y prioridades de los usuarios.
 Actitudes: Para saber las posturas de los usuarios a una serie de afirmaciones.
 Características personales: Para así poder saber la singularidad de cada usuario.
También fue el mismo el programa utilizado para el diseño de dicho formulario, es decir,
Dyane, por ser el recomendado por el equipo docente de la universidad, y por ser un
programa de análisis estadístico contrastado y fiable, que permitió en 2016 realizar un
diseño de formulario con preguntas realmente novedosas.
Estas dos investigaciones nos van a permitir la adecuada exposición de las características
cuantitativas del modelo de consumo asociado a las redes sociales y los medios digitales,
atendiendo a la agrupación de preguntas y variables previamente expuesta, y en los casos
en que sea posible, comparando evolutivamente en el tiempo, las respuestas de 2016-2017
y 2018-2019, cuyos diseños de formulario son complementarios, y fueron diseñados,
teniendo en cuenta desde su concepción, el hecho histórico temporal, y la necesidad de
que algunas de las informaciones clave fueran analizadas en distintos momentos, para
poder contrastar si ciertamente son hechos relativos a la forma de consumo general de un
tipo concreto de target, o una casualidad estadística asociable únicamente a un
microsegmento del mismo, es decir, si se trata de características de los actuales estudiantes
de UAH, o solo de una de sus promociones.

En cualquier caso, progresando en el nivel analítico descriptivo de este proceso de
investigación científica, la primera de las informaciones clave que se generaron en ambos
libros, son las relativas a la definición sociodemográfica de los encuestados, según
respuestas a las preguntas sobre edad, género, estudios,...
Las distribuciones por género expuestas en el gráfico 77 son relativamente homogéneas,
si bien es cierto que en 2017 el porcentaje de mujeres es ligeramente superior, al de 2019,
lo cual es totalmente coherente con los datos contrastados en el gráfico 76, pues el
porcentaje de la universidad, en mujeres, es del 59%, es decir, se confirma también
incluyendo en el análisis la información de la investigación sobre redes sociales, la alta
representatividad de la muestra, y se confirma este hecho como una realidad propia de la
definición del target en sí mismo.
Este hecho es sumamente importante, pues traza una realidad de futuro, que impacta sobre
la capacidad de renta, y sobre el poder de decisión sobre el consumo, pues si el porcentaje
de mujeres en proceso de educación superior es mayor que el de hombres, es esperable
que su renta también sea mayor, en términos brutos, y en términos netos, que exista mayor
número de mujeres con alta renta, que de hombres. Se expone así una primera información
sobre el poder de compra futuro del target estudiado, sumamente importante, el hecho
cierto de que ellas tendrán más capacidad de consumo.

Como vemos en el gráfico 78 que expone las respuestas a la variable 35 de la Investigación
Comercial de Redes Sociales, más del 89 % de la muestra es de edades comprendidas
entre 15 y 24 años, por lo que su capacidad explicativa a efectos de cruce con otras
variables de la muestra, será limitada. Sin embargo, por si misma, aporta gran información
sobre representatividad del análisis muestral realizado, ya que datos diferentes supondría
que los análisis no son los relativos a estudiantes de la Universidad de Alcalá, es decir, se
contrasta la calidad de la información generada.
Teniendo en cuenta que esta “Investigación en Redes Sociales”, se planteó como un
primer informe sobre el que ir cimentando un esfuerzo analítico temporal, que tiene su
evolución en el libro “Future CEO´s Digital Data Request”, y que ambos son parte de un
proceso de producción literaria asociado a una Tesis Doctoral propia (beca de inicio a la
investigación UAH), hay que exponer que la falta de validez de los rangos de edad
seleccionados en 2017, se ha tenido en cuenta a la hora de diseñar los formularios de los
informes e investigaciones posteriores en 2019, tal y como pasamos a exponer.
Se han sustituido en las investigaciones posteriores las preguntas relativas a la edad, por
informaciones relativas a la rama universitaria estudiada, y el tipo de estudios realizados,
por nivel CERES, es decir, discriminando si se trata de estudios de grado, de master o de
tipo doctoral.

Sumamente interesante es el hecho de que el 61,54 % de los encuestados declara no tener
ningún ingreso, pues delimita una capacidad de interacción con las redes sociales,
fundamentalmente de forma gratuita.
Esta afirmación expuesta en el gráfico 79, habrá que matizarse, pues realmente se trata de
costes que a nivel universitario, suelen ser asumidos por los tutores legales y progenitores,
como parte de la inversión en educación universitaria. Es esperable para dichos
progenitores, que el retorno de la inversión realizada en sus hijos, en la facultad de ciencias
económicas, empresariales y turismo, sea el equivalente a varias décadas de
responsabilidades profesionales remuneradas, como ejecutivo directivo.
En cualquier caso, estamos ante uno de los KPI´s que al inicio del libro habíamos definido
como principales: El hecho cierto de la falta de renta propia del segmento estudiado, y
que habrá de tenerse en cuenta cuando expongamos los datos relativos a la predisposición
al consumo premium, y lo más importante, en el caso de que no exista tal afinidad con
modelos de pago, si esta es consecuencia de la falta de renta, o por el contrario una
característica propia del tipo de consumo.
En este capítulo tendremos la oportunidad de estudiar en profundidad la afinidad con
modelos premium, para lo que de momento baste tener presente, que ciertamente el nivel
de renta actual del target estudiado, es el relativo al de los estudiantes universitarios sin
ingresos propios.

Los datos del libro “Investigación Comercial de Redes Sociales” confirman lo que
veníamos apuntando sobre una muestra mayoritariamente universitaria, y como se puede
apreciar, el 91,03 % de los encuestados resulta ser estudiante de la Universidad de Alcalá,
según tablas 3 y 4:
Código T3 Significado en 2017 Frecuencias %
1 Estudiante 142 91,03
2 Trabajador 12 7,69
4 Parado 1 0,64
5 Otro 1 0,64
Total frecuencias 156 100,00
También resulta importante para la definición de las variables sociodemográficas del
target, el estudio del estado civil de los encuestados, que en un 81,41 % resultaron ser
solteros, en la investigación realizada en 2016 y 2017.
1 Casado 9 5,77
2 Soltero 127 81,41
3 Divorciado 1 0,64
4 Otro 19 12,18
Fuente: Libro Investigación Comercial de Redes Sociales.

Los datos de la investigación comercial que fundamenta el libro “Future CEO´s Digital
Data Request” realizada en 2018 y 2019 sobre estos aspectos, también son concluyentes,
como se observa en la tabla 5:
1 Soltero 148 97,37
2 Casado 3 1,97
3 Separado 0 0,00
4 Divorciado 1 0,66
5 Viudo 0 0,00
Fuente: Libro Future CEO´s Digital Data Request.
Como puede apreciarse en el gráfico 80 ambas distribuciones resultan similares:

Según lo previamente expuesto, al resultar las preguntas de edad poco concluyentes, por
resultar en su mayoría de edad correspondiente a la generación millennial tardía, es decir,
del rango de edades comprendidas entre 15 y 24 años, en 2019 se sustituyeron las
preguntas de edad por preguntas sobre especialidad y nivel académico, tal y como se
observa en las tablas 6 y 7:
1 Primero 43 28,29
2 Segundo 32 21,05
3 Tercero 40 26,32
4 Cuarto 9 5,92
5 Master/Doctorado 28 18,42
.
1 Grado 116 76,32
2 Master 25 16,45
3 Doctorado 2 1,32
4 Otro 0 0,00
5 Doble Grado 9 5,92

La información T6 sobre curso estudiado en la universidad, no resulta concluyente a
efectos explicativos, por pura distribución estructural de un sistema universitario de
cursos, pero demuestra la calidad de la encuesta realizada, que incorpora un porcentaje
adecuado de cada tipo de estudiante.
La información T7 es acorde con la distribución poblacional de la universidad, en cuyos
anuarios estadísticos se refleja también un muy alto porcentaje de estudiantes
matriculados en los niveles de grado.
La información T8 confirma también la calidad de los trabajos realizados, al incorporar
estudiantes de las distintas ramas docentes, en porcentajes similares a los de los datos
oficiales del anuario estadístico de la universidad, siendo la rama de ciencias sociales y
jurídicas, y las ingenierías, las que más estudiantes aglutina. Es importante reseñar que la
generación millennial, estudiada desde la distribución de datos de la Universidad de
Alcalá sigue siendo una generación de estudiantes con intereses libre mercantilistas y
legales, lo que habrá de tenerse presente cuando se hable de ellos desde la óptica de su
opción vital. No nos engañemos por los valores extremos, se trata de una generación
interesada por las ramas de estudio de la economía, la administración y dirección de
empresas y el derecho, es decir, de “Futuros Consejeros Delegados”, consumistas.
1 Ingeniería y arquitectura 53 34,87
2 Ciencias sociales y jurídicas 48 31,58
3 Artes y humanidades 17 11,18
4 Ciencias de la salud 23 15,13
5 Ciencias 11 7,24

MODOS Y FORMAS DE CONSUMO DIGITAL DEL TARGET DEL FUTURO.
Se ha definido, según introducción a este capítulo, el target del futuro, como el relativo a
la proporción de la generación millennial, que actualmente esté consumiendo bajo
parámetros de renta, totalmente distintos, a aquellos que sean sus modos de consumo, a
medio y largo plazo, es decir, los universitarios. Se ha definido también a los
universitarios, en base a los estudios generados en la Universidad de Alcalá, y en base a
cifras estadísticas oficiales, desde la óptica de sus características personales, para poder
así saber, desde la singularidad de cada entrevistado, las características definitorias de la
generación a la que pertenecen. Se hace pues relevante, continuar el estudio centrándonos
en las características cualitativas, desde la óptica de:
 Comportamiento: Para conocer la conducta de los usuarios en las redes sociales.
 Preferencias: Para comprender los gustos y prioridades de los usuarios.
 Actitudes: Para saber las posturas de los usuarios a una serie de afirmaciones.
Este apartado final de exposición estadística, nos permitirá entre otros análisis, el relativo
a la extrapolación e internacionalización de las conclusiones analíticas. La
internacionalización de los conclusiones extraídas, es sin duda, un factor clave a tener
presente durante la producción de esta obra literaria, y lo fue también sobre la producción
del TFG ADE UAH del 2018-2019, ya que una adecuada medición del impacto muestral,
de la población universitaria internacional, permitirá determinar al alcance geográfico de
las conclusiones que se pretendan exponer en él.
En este sentido es importante comprender que el entorno de la Universidad, y de las
instalaciones de los aeropuertos de Torrejón y Barajas, son fuente de atracción de
profesionales cualificados, con grados universitarios, y que la industria aeroespacial es
una de las industrias de mayor potencial de consumo esperado, tanto a nivel empresarial,
como al propio nivel personal, de sus empleados cualificados. Yo mismo, autor de este
libro, he sido profesional de la industria aeroespacial, los años de representación comercial
y de negocio, de la editora de software estratégico, GeoConcept (ACE Management),
además de cliente de editoras como ESRI u Oracle, ambas vinculadas a la industria
espacial en proyectos como Galileo y Agile.

Se pretende con ello, según se expuso en mi libro “Investigación Comercial de Redes
Sociales”, determinar el comportamiento de los consumidores y usuarios de redes
sociales, desde la óptica de los modos y formas de consumo digital, con el objetivo de:
 Determinar los dispositivos de conexión a redes sociales.
 Determinar el perfil de usuario de las redes sociales.
 Profundizando en el modo de uso de las redes sociales.
 Profundizando en la valoración y preferencia de las redes sociales por parte de
usuarios y consumidores.
 Determinando las actividades realizadas en las redes sociales.
 Exponiendo las relaciones causa efecto que puedan generarse entre los dispositivos
de conexión y formas de acceso a las redes, y las formas de uso de las redes sociales.
 Identificando aquellas características que definen a los principales segmentos de
consumidores y usuarios de redes sociales.
 Determinando las diferencias, si las hubiera, en los patrones de consumo de las
diferentes redes sociales, y en su forma de utilizarse.
Y utilizar la potencia internacionalizadora de los programas de intercambio, como forma
de enriquecer los estudios realizados, con la inclusión de valores relativos a estudiantes
internacionales, lo que aporta a la investigación un valor añadido desde la óptica de la
extrapolación de conclusiones, sumamente interesante.
No olvidemos, que una de las investigadoras del grupo de trabajo que realizó la
investigación que soporta el libro “Investigación Comercial de Redes Sociales” era
investigadora de intercambio, y en la actualidad no reside en la nación.

Resulta pues relevante en este libro, exponer el potencial de la zona de atracción de la
Universidad de Alcalá, para empresas como Airbus, y lo adecuado de tratar de dotar a la
investigación, como objetivo, de un cariz internacional, que permita su estudio no solo a
nivel nacional, local, sino también a nivel internacional, pues yo mismo se de la
transcendencia, que para empresas como los despachos, Osborne Clarke, Bird&Bird, o
Landwell, tiene la información relativa a los que serán los futuros recursos humanos, que
trabajen en las empresas de su cartera. No es un secreto, ambos despachos, se ocupan entre
otras áreas, a especialidades relativas a adquisiciones, inversiones y patentes en el sector
aeroespacial mundial.
Para conseguir un nivel analítico adecuado, sobre informaciones cualitativas de
comportamiento, preferencia, y actitud, mis libros anteriores, siguieron una metodología,
de investigación comercial, estadística y econométrica, con técnicas de análisis estadístico
univariable y bivariable. Se analizó en 2017 y 2019 vía tabulación cruzada, la existencia
de relaciones de dependencia con técnicas Ji cuadrado, alfa de Cronbach, F de Snedecor,
y matrices de coeficiente de correlación lineal, para los oportunos contrastes de las
hipótesis planteadas, y la detección de nuevas líneas de investigación. El primer nivel
analítico a este respecto, es el de las estadísticas básicas de las variables mixtas de la
encuesta, es decir, de las variables con respuesta en escala, enfocando el análisis en la
desviación típica (estándar), la media aritmética, el valor máximo y el valor mínimo, para
una adecuada aproximación inicial a la muestra. Se trata del conjunto de variables
llamadas “variables de actitud”, y sobre ellas se procedió a realizar los análisis de
tabulación simple o cruzada (Ji cuadrado), y los análisis más complejos, como la
determinación del alfa de Cronbach, los análisis de varianzas (F de Snedecor), o los
contrastes de hipótesis de correlación lineal. El resto de variables fueron analizadas y
tenidas en consideración, directamente desde el punto de vista de la tabulación simple,
información necesaria para contrastar aquellas hipótesis de tipo univariable, de cara a
establecer, adecuadamente, las relaciones temporales existentes, entre la información
bibliográfica, y la información generada a medida en UAH. Por ello, procedemos
directamente a su exposición, y nos remitimos a la bibliografía para mayor nivel de detalle
estadístico.

Además se crearon en 2017 y 2019 análisis desde un punto de vista de tabulación cruzada,
de cara a dar respuesta a las hipótesis de tipo multivariable, planteadas en los procesos
previos de definición de las mismas, así como estudiado las tablas de coeficientes de
correlación lineal, para determinar qué variables se veían afectadas, por movimientos
estadísticos de correlación, en la misma dirección, lo que genera información de potencial
de “relaciones de dependencia” entre variables, y crea líneas de investigación, e hipótesis,
nuevas, y cuya existencia habrá de contrastarse en investigaciones doctorales.
Los análisis multivariables más complejos, como los relativos a los árboles de decisión,
que nos permitirían, desde un punto de vista multivariable, determinar perfiles de
consumidor de medios digitales, y redes sociales, presentes entre el alumnado de la
universidad, quedaron en 2017 y 2019, para futuras investigaciones e informes, como vía
de desarrollo del proceso de adaptación e investigación, a los diferentes títulos en
Administración y Dirección de Empresas (Perfil Investigador).
Por ello, en 2019 la investigación comercial que soporta en libro “Future CEO´s Digital
Data Request” incluyo como gran objetivo, el tratar de establecer las pautas de consumo
de medios digitales, entendidos como el conjunto de medios on line (portales, periódicos,
radio, televisión y revistas), y si éste, se ve de alguna forma relacionado con la
información de consumo, y preferencia, de redes sociales, pero sin realizar sobre la
muestra ningún trabajo de clusterización con técnicas de árbol de decisión.
Según lo expuesto en el apartado de fundamentación bibliográfica, para operar
adecuadamente a nivel temporal, es importante determinar qué objetivos fueron en 2019
asimilados de investigaciones de 2017, para su toma en consideración de forma evolutiva
en el tiempo.
Este concepto es importante exponerlo, pues la forma adecuada de recoger la información
pertinente de la investigación pasada, expuesta en al apartado bibliográfico, si se tiene la
posibilidad técnica, es la de incluir aquellas variables que se consideren de interés, a
efectos de su análisis evolutivo, en el tiempo, directamente en el cuestionario a realizar,
de forma que puedan ofrecerse dos momentos concretos sobre una serie temporal, lo que
dada la similitud de la población (universitarios UAH), hace que las conclusiones que se
presentan sean relevantes a efectos comparativos.

Tabla 9A: Objetivos de la investigación UAH 2019 (en fx de 2017):

Tabla 9B: Preguntas del Formulario UAH 2019 (en fx de 2017):

Así por ejemplo, la Variable 4 de la investigación de 2017 “En qué dispositivo utiliza las
redes sociales principalmente” que se expone en la tabla 10, se vio completada en 2019
con dos preguntas sobre forma de conexión, según definición de objetivo analítico.
1 Móvil 145 92,95
2 Ordenador 3 1,92
3 Portátil 6 3,85
4 Tablet 2 1,28
Se consigue así presentar en este libro, una de las principales características que definen
el comportamiento de los universitarios UAH desde un punto de vista analítico y evolutivo
en el tiempo, tal y como se aprecia en el gráfico 81.

De igual forma la variable 9 de la investigación de 2017 “Con quién interactúa
principalmente en redes sociales” se vio completada en 2019 con una pregunta sobre
interacción en rede sociales.
La capacidad explicativa de esta gráfica a efectos temporales es muy alta, y demuestra que
la preferencia fundamental que motiva la interacción en redes es la socialización en estado
puro, con amigos y pareja, con porcentajes de respuesta cercanos al 50%. Siendo
universitarios, no sería aventurado extrapolar la información de compañeros UAH en la
línea temporal sustituyendo compañeros de la Universidad de Alcalá por compañeros de
trabajo, aunque hay que tener presente que existe un freno en la interacción con
compañeros de trabajo, si esta incluye elementos de tipo personal. Personalmente pude
estudiar este tipo de freno a la interacción personal con compañeros de trabajo, en los
distintos cursos superiores realizados por mí en ICEMD, mientras fui miembro de
AGEMDI (DIG) como trabajador de TTL, que anualmente citaba a los directivos de sus
agencias asociadas a cursos y ponencias de alto nivel técnico. Cuatro fueron los años que
como representante de la agencia, en la asociación de agencias, acudí a formarme de forma
especializada a ICEMD, en marketing directo, marketing relacional y marketing on line,
entre otras disciplinas, a finales de la década de los noventa.

En estos cursos superiores de más de un mes de duración, en formato presencial, cuatro
tardes completas a la semana, que me permitieron un conocimiento profundo de los
preceptos teóricos y de las más modernas corrientes del pensamiento mercadotécnico
digital, la interacción con miembros de nuestra agencia también matriculados era intensa,
y lo mismo con miembros de otras agencias, medios y anunciantes, sin embargo, la
intensidad con que los miembros de ambos grupos estaba dispuesta a compartir
información de tipo personal era distinta, y así, recuerdo perfectamente, lo muy abiertos
que estaban a presentarse los miembros de agencias competidoras, y a exponer temas
personales como forma de interacción, y lo poco sensibles que eran a este tipo de
interacciones, los miembros de mi propia agencia, pese a que reconozco que todos ellos
tuvieron conmigo mientras acudimos a formarnos, un trato exquisito. Cierto es también,
que dado que los miembros de mi agencia si me conocían, los temas personales nuevos
de los que tratar eran de mayor profundidad que los que uno puede hacer con un contacto
nuevo, lo que probablemente sea además motivo para preferir no entrar en demasiados
detalles, una vez se conoce todo aquello que se puede contar, sin ofrecer demasiada
información personal. En cualquier caso, dicho esfuerzo docente me permite hoy un
contraste práctico personal, con el que enriquecer este proceso científico, evolutivo con
un punto de vista experiencial.
De lo que desde luego no hay duda ninguna, es que aquellos cursos superiores ofrecidos
por ICEMD en ESIC anualmente, fueron luego parte de mi Master en Marketing Digital
en 2010, adecuadamente adaptados a las circunstancias del mercado digital, que entre
otras cosas había ya generado las redes sociales como modelo de éxito incontestable. Por
ello, cuando en la Universidad de Alcalá recientemente, durante el proceso de adaptación
a grado de mi licenciatura en Administración y Dirección de Empresas CEU, he tenido
que volcar mi know how sobre el proceso editorial de creación de mi TFG, y de los dos
libros que lo conforman, me ha resultado bastante intuitivo el enfocarlo sobre el ámbito
digital, y maximizar así las cualidades que la propia facultad de ciencias empresariales y
turismo UAH tiene en econometría, estadística e investigación comercial. Tampoco hay
duda ninguna del acierto de plantear las investigaciones TFG como parte de una serie de
análisis temporales, lo que permite hoy presentar dos momentos distintos, y compararlos
de forma sumamente descriptiva.

Es este un acierto del planteamiento TFG realizado por UAH, pues como digo,
supervisado por el staff docente de la facultad de ciencias económicas y empresariales de
la universidad, se han podido extraer conclusiones como la realidad “mobile first”
propuesta por ingenieros, consultores y creativos, cuando cursé mi Master en marketing
relacional en ESIC, y en las publicaciones profesionales de Adigital, y declinada en las
ponencias de IAB a las que asistí con regularidad desde 2010.
Ciertamente las respuestas a las variables, comparadas evolutivamente, si parecen
confirmar, por ejemplo, que los diseños de redes sociales para un target joven, en proceso
de formación universitaria, y con pocos ingresos mensuales, si debería ser “mobile first”.
Además como hemos expuesto se ha podido confirmar que la muestra está realizada sobre
un target joven, de bajos ingresos mensuales, y poco dispuesto a pagar con dinero,
servicios que considera esencialmente gratuitos, asociados a la rentabilidad que saben
generan con su propio tráfico en las redes sociales, por ingresos publicitarios, ya que como
veremos a continuación, el 90 % de la muestra afirmó navegar de forma gratuita en redes
sociales.
Se confirmó en 2017 que, por lo menos los diseños de redes sociales para un target joven,
en proceso de formación universitaria y con pocos ingresos mensuales, debería ser
“mobile first”, y lo más importante, un patrón a tener en cuenta según esta población
progrese por la pirámide de la población, hacía segmentos potencialmente más rentables,
como usuarios de redes sociales a través de teléfono móvil, principalmente. Es crucial, y
el gran acierto del planteamiento de esta investigación, el contraste empírico de que, las
nuevas generaciones expresan preferencias de usabilidad y consumo por sistemas
informáticos de CRM digitales evolucionados, es decir, redes sociales, sobre dispositivos
móviles, pues eso implica un coste de oportunidad en calidad de la interacción que se
genera en ellas. Hay que tener presente, que la calidad funcional de las aplicaciones
informáticas sobre sistemas operativos móviles, es menor que sobre sistemas operativos
para portátiles y ordenadores de mesa, y lo más importante, dado el escaso poder
económico expresado por los encuestados, su ancho de banda en red de telefonía tampoco
puede ser excesivamente amplio, lo que quiere decir, que también están dispuestos a
sacrificar ancho de banda, por inmediatez en la comunicación y la interacción.

Hace ya años que se viene hablando en el sector, de esta capacidad de sacrificio de calidad,
por inmediatez, es decir, de una preferencia por la inmediatez. De hecho, recuerdo tensas
reuniones con los responsables de negocio de una de las Brand Managers de Viceroy,
trabajando yo en DataCom Carat (AEGIS), tras producir, siendo yo responsable de dicho
proyecto, una web de menos calidad visual que la anterior, pero de mayor navegabilidad,
sustituyendo una programación “Flash” eminentemente creativa, por un sistema SQL. Si
hubiera dispuesto en aquellas reuniones de este informe, aquella Brand Manager, contacto
del Master de mi hermana, y amiga mía, no habría tenido problema ninguno. Esta realidad
“mobile first”, no es fácil de asumir para creativos y consultores, o por lo menos no lo fue
cuando la escuche declinar por primera vez, en uno de los artículos científicos de la
publicación técnica de ESIC, a la que respondí en los foros y blogs de Adigital, y a quien
hoy hay que dar la razón empírica, expresando lo acertado de su análisis.
En cualquier caso, lo cierto es que en cada momento se trabaja con la información de que
se dispone, y en aquella época de principios de milenio, la tendencia era la creatividad en
la red, sobre valores de programación flash, que permitían un dinamismo muy impactante
si se realizaba en base a parámetros de control del epsio, para no retardar la experiencia
de navegabilidad del usuario. Esta programación obligaba a un control detallado de reglas
como la de los tres clicks, que estipulaban que toda información de un web site debería
estar a no más de tres clicks de distancia de cualquier punto del mapa web, si se pretendía
minimizar la tasa de fuga del site en cuestión, y maximizar los ratios de click through
hacia las zonas de interés comercial de toda web. Hoy en día, los informes de experiencia
y usabilidad sobre tecnologías más ligeras, como la de HTML y el resto de
programaciones de etiqueta, permiten una navegabilidad super fluida, lo que unido al
increíble ancho de banda de la red actual, permite generar, por ejemplo en modelos de
compra on line, funnels totalmente optimizados con incluso, hasta cinco pasos, y si los
tomamos en consideración desde el inicio de la actividad sobre la landing page o la home
del market place, tantos como sea necesario para completar el carrito de compra, es decir,
muchísimos. Pero a principios de siglo, estos diseños habrían supuesto una reunión directa
con el responsable de RR.HH de la agencia o consultora en la que se trabajase.

Así por ejemplo, la Variable 5 de la investigación de 2017 “cuánto tiempo le dedica al día
a las redes sociales” que se expone en la tabla 11, se vio completada en 2019 con dos
preguntas sobre tiempo de conexión, según definición de objetivo analítico.
1 Menos de 2 horas 56 35,90
2 Entre 2 y 4 horas 63 40,38
3 Entre 4 horas y 6 horas 27 17,31
4 Más de 6 horas 10 6,41
Se consigue así presentar en este libro, una de las principales características que definen
el comportamiento de los universitarios UAH desde un punto de vista analítico y evolutivo
en el tiempo, tal y como se aprecia en el gráfico 83.

El futuro es sumamente complejo de adivinar, pero con la llegada del 5G, las tendencias,
que presentaremos en el capítulo de conclusiones, muestran obstinadamente un mundo
donde el valor de la creatividad flash se ha visto sustituida por los contenidos video y las
ediciones digitales de alta calidad, como los cinemáticos del mundo del video juego.
En este sentido, tener presente los tres informes gráficos presentados en este capítulo, con
contraste temporal evolutivo, creado ad hoc, incluyendo preguntas similares en las
investigaciones de 2017 y 2019, e incluso incluyendo estas para redes sociales y medios
digitales, tal y como se aprecia en los gráficos 81 y 83, es un acierto indudable, pues
permite trabajar con la información de que se dispone en cada momento de la serie
analítica, y lo más importante, comparar la actual y la anterior, para modelizar con ello un
futurible de marketing estratégico. Así por ejemplo, si tenemos en cuenta las respuestas
que en 2017 se dieron a la pregunta sobre el tiempo que se dedica a la interacción con
redes sociales, las respuestas en un porcentaje del 40% respondieron que entre 2 y 4 horas.
En 2019, creados dos rangos distintos, entre 1-2 y entre 2-4, para poder ponderar hacia
cuál de los extremos del rango de 2017 se decantan las respuestas, se puede apreciar que
mayoritariamente estas se centran en el rango entre 1-2, tanto para redes sociales como
para medios digitales, lo que muestra una preferencia por alrededor de dos horas de
interacción, con tasas de respuestas cercanas al 50%. La información concreta, exacta, se
matiza desde un punto de vista gráfico, para extraer información menos matemática, pero
sumamente informativa.
Es importante tener presente, que la actividad en red social y la actividad en medios
digitales es una actividad intelectual, que en gran cantidad de ocasiones supone un coste
de oportunidad frente a otras actividades, como trabajar, conducir o estudiar, por lo que
ciertamente se puede considerar que la tasa de uso diario de las redes sociales y los medios
digitales, es muy alta en estos segmentos poblacionales, y que en consecuencia todo
análisis de futuro tiene que tener en cuenta este hecho a efectos de planificación de
marketing, sobre todo para aquellos medios que no consigan integrar de forma orgánica y
complementaria su actividad con la de las redes sociales y los medios digitales, de forma
multicanal, con efectos virales, promociones cruzadas y productos multipantalla.

Esto supone un problema a efectos prácticos, pues todos apreciamos en la televisión en
abierto, por ejemplo, como se menosprecia continuamente a las redes sociales y medios
digitales, utilizando cualquier oportunidad para cargar con connotaciones negativas su
consumo: Piratería, ciberdelincuencia, adicción, intromisión, falta de calidad,...
Esto es un error de bulto desde el punto de vista estratégico, pues dada la cantidad de
tiempo que demuestran consumir redes sociales y medios digitales, los públicos objetivos
emergentes, es decir, la generación millennial, Z y Alpha, insistir en la falta de
complementariedad del consumo de medios tradicionales con los digitales, es proponer al
consumidor la toma de una decisión cuyo coste de oportunidad, supone decidir un
consumo, por otro, y la información muestra preferencias por consumos digitales con
opciones de interacción y socialización. La estrategia de futuro correcta, sería la de insistir
en la complementariedad de los medios tradicionales con los digitales, de tal forma que el
consumidor no se enfrente a una decisión discriminante, con coste de oportunidad, sino
que pueda consumir todos los medios a la vez, de forma integrada.
Cierto es que las generaciones Z y Alpha, desde el punto de vista ético y legal difícilmente
pueden interactuar con los medios digitales, y las redes sociales, desde patrones de libertad
total, por falta de juicio y madurez intelectual, pero también es cierto, que la interacción
con la generación millennial no ofrece problema alguno de tipo legal o ético, y ha de ser
conquistada por los medios tradicionales desde estrategias de complementariedad, que no
supongan la toma de una decisión por parte del consumidor, sino una integración de
sistemas sobre estrategias multipantalla.
El problema, es que este tipo de estrategias de marketing, son costosas, son técnicamente
complejas, y lo más importante, suponen para las planificadoras la pérdida a corto plazo,
del control sobre la decisión de inversión, en favor de los expertos digitales, y en favor de
las plataformas con capacidades digitales, y eso, es algo que aterra a quienes durante años
han defendido a ultranza la inalterabilidad del sistema de equilibrios financieros, políticos
y de intereses creados, en la industria de los medios tradicionales. Seamos honestos, los
bonus de venta y las comisiones, se pagan anualmente, en base a criterio de éxito anual,
... no en base a retornos de inversión futuros!

Este ha sido durante muchas décadas el principal freno a la actividad de profesionales del
mundo digital en las empresas de planificación de medios, cuyos grupos de comunicación
invertían cantidades de dinero ingentes en la compra de empresas especializadas como
Netthink, Ehs Brann, o DataCom y cuyos ejecutivos eran aupados a categorías de
dirección de la planificadora del grupo al integrarse inorgánicamente en el mismo, única
y exclusivamente para descubrir con disgusto que tanto sus equipos como su propia
iniciativa mercantil eran lastradas por ingentes cantidades de consultores, planificadores
y ejecutivos de publicidad anquilosados en sus volúmenes de inversión en medios
tradicionales, y en muchas ocasiones con oscuros intereses creados en empresas de
investigación de medios externas, gestoras de compra y centrales de producción.
Yo mismo, tanto en Datacom Carat (AEGIS), como en Ehs Brann (Media Planning) he
sido testigo de cómo ejecutivos de la propia casa, movilizaban masas ingentes de radio
oyentes, tele consumidores y prensa adictos para, literalmente, volcarlos como olas sobre
miembros de equipos de marketing digital de su propio grupo de comunicación. De hecho,
al ser tanto yo como mi ex mujer ejecutivos de marketing directo, ambos formados en
ESCI y conocidos en el sector, entre otras cosas porque mi familia tiene agencias desde
hace más de 40 años, fuimos vapuleados de forma impenitente por los competidores que
yo mismo me cree en el sector al integrarme en AEGIS, pero sorprendentemente, también
por los propios ejecutivos y planificadores del grupo AEGIS.
Sin entrar en muchos detalle personal, tan solo dejar claro que esta presión extrema,
cuando tiene detrás presupuestos tan desmesurados como los relativos al poder de compra
de TV o Radio, de AEGIS o Media Planning, puede dar al traste con el equilibrio personal
del más frio de los ejecutivos de marketing digital, y en mi caso concreto, no tengo
ninguna duda de que está detrás de mi divorcio, gran resultado de mi paso por las oficinas
de Carat cuando con el resto del equipo DataCom fui integrado en AEGIS, motivo por el
que sinceramente voy a disfrutar del espectáculo con el que Telefónica va sacarlos a todos
del mercado, del país y de la UE.
Reconozco que no es un sentimiento muy profesional, pero tampoco lo fue la forma en
que trataron a dos ejecutivos de marketing directo, cuya única culpa era la de seguir
fielmente los preceptos estudiados en la mejor escuela de marketing de Europa: ESIC

La potencia analítica del informe, demuestra que estudiado este hecho desde la óptica
temporal, la preferencia por redes sociales con opciones de interacción y mensajería
instantánea es creciente, mostrándose WhatsApp como la red social más utilizada tanto
en 2017 como en 2019, pero habiendo aumentado considerablemente la tasa de
utilización, el año del informe relativo al libro “Future CEO´s Digital Data Request”. Este
hecho puede parecer poco importante, pues se presenta desde el punto de vista de la
información relativa a un player ganador, WhatsApp, que tiene detrás el interés inversor
de Facebook, en su camino lógico de expansión hacia el mercado de la telefonía, siguiendo
la estrategia de Tuenti, que hace años que es ya un canal de distribución de tarifas
especialmente adaptadas al target millennial. Sin embargo, estudiado desde el punto de
vista del impacto que esta cualidad del consumo tiene sobre players como Google Plus,
actualmente en pleno proceso de reingeniería técnica, pese a que su potencia de
tratamiento video es muy superior, pues no parece tan inocua, si se tiene en cuenta la
inversión Alphabet de los últimos 15 años.
Seamos honestos una vez más, y asumamos que los sistemas desarrollados por el equipo
de Google Plus son asombrosos, y tenidos en consideración junto al resto del paquete
ofrecido por Alphabet, el auténtico futuro de la socialización colaborativa.

Yo mismo durante años, he tenido que competir, en el sector de las aplicaciones de
información geográfica, con Google Maps, que pese a ser más, un “output de un GIS”,
que un verdadero GIS, al no incorporar funciones de integración de datos relacionales,
capas vectoriales, y tablas dinámicas, ofrecía, potencia de tratamiento geográfico
suficiente, para muchos de mis clientes potenciales de menos capacidad de inversión.
A ver, como digo, yo he sido comercial informático, en la rama de las aplicaciones de
información geográfica, especializado en aplicaciones para geomarketing, es decir, he
comercializado licencias de utilización de un software, que en su versión on line, produce
mapas parecidos a Google Maps. De hecho, Google Maps es una de las versiones menos
enriquecidas con datos estadísticos, que genera una aplicación de información geográfica
en su formato publicable en web. El éxito de Google no es su capacidad de integrar miles
de datos diferentes y compararlos, por ejemplo, cómo hacemos en geomarketing, con
datos estadísticos y propios de fidelización de una marca, sino en que una vez exportados
estos a internet, se ofrecen de forma sencilla y dinámica, integrados junto al resto de
aplicaciones que conforman el buscador Google, de forma integrada. Sin embargo, pese
a que aplicaciones como Google Maps si han conseguido ser un éxito comercial en su
segmento, lo cierto es que Google Plus no ha conseguido ser el éxito social que sus planes
estratégicos tenían establecido que sería, al comenzar su competencia por cuota de
mercado con facebook o linkedin, hace ya una década. Hoy podemos afirmar con
rotundidad, que parte de esa falta de puntería comercial es resultado de la programación
de las funcionalidades básicas de la red social, que no permiten la mensajería instantánea
entre sus miembros, hecho este, que también lastra los datos de usabilidad de Twitter.
Es esperable que Alphabet reaccione con nuevas versiones de la red social Google Plus,
con opciones de mensajería potenciadas, pues lo cierto es que, desde el punto de vista
visual, resultaba ser una auténtica delicia, para aquellos que utilizábamos sus sistemas
como elemento de marketing, en nuestra estrategia multiplataforma.
El análisis comparado de la variable 16 de la investigación de 2017 “Qué red social
considera mejor para seguir influencers” que se expone en el gráfico 85, se vio completado
en 2019 con las respuestas a la variable 18 “Qué red social prefieres para seguir
influencers”.

Los resultados son concluyentes tanto en 2017 como en 2019, e indican una consideración
de preferencia por Instagram, en la interacción viral, es decir, en la interacción como
consecuencia de la prescripción e influencia de un tercero. Este es uno de los principales
aspectos innovadores de las redes sociales como modelo de negocio, el hecho cierto de
que la evangelización de otros usuarios en su modo de consumo, afecta a quienes
interactúan con ellos, en forma de influencia. Por ello yo soy de los que opina que la
inclusión de funcionalidades que permiten este hecho, es fruto del trabajo de equipos de
escuelas de negocio, pues solo estudios como los realizados por Peter F. Druker al estudiar
el éxito de la iglesia como organización, contemplan entre sus claves de éxito, la
obligatoriedad de la evangelización, hecho este que ya se estudiaba como objetivo de toda
estrategia de marketing relacional a finales de siglo, y que tuve muy presente en mis
reuniones con el ecónomo de la diócesis de Madrid, cuando junto a Carlo Cutropía y el
equipo de Ehs Brann, tome briefing para su cliente Valle Romano, cuenta que resulto ser
algo controvertida, con posterioridad, por temas legales.
El efecto de la prescripción ha sido utilizado por publicistas en televisión, prensa y radio
durante años, por eso resulta un tanto extraño que el concepto “influencer” genere tanta
controversia en los medios.

De hecho, tal y como hemos expuesto con anterioridad, no solo resulta extraño, sino que
como el resto de connotaciones negativas que la televisión trata de crear sobre los medios
digitales y redes sociales, resulta sumamente desacertado desde el punto de vista
estratégico, a medio y largo plazo.
En cualquier caso, el efecto viralidad que generan los influencers, igual que lo eran los
testimoniales, que tanto impacto y cobertura generaban en los tramos de audiencia
relativos a las horas tempranas de la mañana, sobre todo para públicos de la generación
silenciosa, es un efecto difícil de conseguir, y requiere de la intervención de especialistas
en dicho marketing, lo que probablemente esté detrás de la mala prensa con que, en la
televisión, se aborda el tema, pues no es un secreto que esta es la forma habitual de tratar
al resto de profesionales del marketing, de los profesionales de la televisión tradicional.
Aun así, y ya que hablamos del tema, me gustaría incidir en el tramo concreto de la
audiencia relativa a dichas horas tempranas de la mañana y medio día, para recordar que
precisamente sobre planificaciones de campaña con testimoniales, y para productos de
salud e higiene, es donde más publicidad con respuesta directa a través de contacto
telefónico se ha generado en este país, con fórmulas como las teletiendas, que a efectos
prácticos son modelos de negocio de marketing relacional sobre contact center. He de
decir a este respecto que soy consciente de ello, pues es la argumentación con que se
defendió en incontables ocasiones por parte del equipo directivo de AEGIS nuestra
incorporación como equipo especialista, ante quienes de forma totalmente arbitraria y
radical insistían en la idoneidad de mantener las cuotas de inversión y reparto del
presupuesto, artificialmente desequilibrados en beneficio de los medios tradicionales.
De lo que desde luego no hay duda, es que el mismo posicionamiento que tenían los
planificadores de medios tradicionales respecto a los testimoniales, es hoy en día la actitud
que tienen aquellos cuyo presupuesto se defendía en estas lides, es decir los profesionales
de la televisión en abierto, respecto de las redes sociales y su capacidad de influencia
mediática, con estrategias virales, relacionales y de CRM evolucionado.

A este respecto, personalmente he de decir, que no me extraña en absoluto tanta
descalificación y tanta controversia, consciente o no, a las agencias y profesionales
dedicados a dicha actividad, tildándolos poco menos que de “piratas”, pues yo mismo, en
mi proceso de integración en AEGIS, como parte del proceso de venta del 50% del capital
de la agencia de la que era propietario en un 5%, y tras seis años de trabajo en el mercado,
fui tildado por planificadores y ejecutivos de cuenta de Carat (su planificadora), como tal,
por insistir en el medio digital, como alternativa a la planificación en televisión, prensa,
radio y exterior, tal y como he comentado previamente en este capítulo.
Pues seamos honestos, ni yo era un pirata informático, arribista al sector del marketing
(mi familia tenía otras dos agencias), ni tampoco lo era el equipo que conformaba el resto
del capital social, es decir, el resto de socios que se integró en AEGIS, para complementar
la oferta de servicios del grupo de comunicación, con capacidades de consultoría y
producción de marketing directo y digital. De hecho, y lo voy a poner por escrito y dejarlo
bien claro, se trataba de publicistas con décadas de experiencia, que entre otros cosas,
habían sido excompañeros de quien era el Director General de AEGIS (fundador de
Netthink), en una agencia internacional llamada Delvico, incluso antes de trabajar para
IPG en Draftworldwide. Lo que sí ocurrió en las oficinas de Carat, cuando nos
desplazamos para integrarnos inorgánicamente en el equipo de la planificadora, es que
fuimos vapuleados de forma radical, por los profesionales que representaban la cuota de
inversión de la publicidad tradicional en la televisión, la prensa y la radio, es decir, por
profesionales que gestionan cantidades de dinero líquido descomunales, en concepto de
compra de espacios de publicidad.
Puestos a resultar ofensivos, lo que realmente suena “pirata” (sino algo peor), es que
profesionales teóricamente interesados en mejorar la capacidad competitiva de una
empresa, con un catálogo de servicios moderno y completo, sin embargo sean capaces de
llegar a la descalificación personal y profesional, para defender porcentajes de inversión
en medios, que no necesariamente implican mayor beneficio para la empresa. Es decir,
que sean capaces de defender “paquetes de dinero líquido no sujetos a coste ninguno de
producción” aunque eso implique menos capacidad competitiva, menos beneficio, y a
medio plazo, ni siquiera un mejor mantenimiento de dicho importe líquido.

El resultado de tanto desatino fue, a corto y medio plazo, la desestructuración del equipo
de DataCom (agencia de la que yo era socio fundador) que en su proceso de integración
con AEGIS para dar lugar a DataCom Carat, fue perdiendo gran parte de los recursos
humanos que en ella nos habíamos constituido en agencia al salir de Draftworldwide, en
la agencia Through the Line (primera agencia de la que fui socio, fundador).
Afortunadamente yo pude lograr que gran parte de mi estrategia, trabajo y esfuerzo,
quedarán como know how de AEGIS, resultando para el grupo de comunicación posible,
mantener los acuerdos de representación y partnership firmados con GeoConcept (previos
a la posterior apertura de GeoConcept Ibérica), a mi salida de la agencia, así como los
recursos humanos que yo mismo me había encargado de seleccionar, formar e integrar en
DataCom. Concretamente, un brillante director de consultoría, procedente del grupo
Geofactory, bastante mayor que yo, hermano de un amigo mío de los Maristas, y a quien
le costaba mucho entender que mi figura como socio y consultor, trascendía con mucho
la de simple analista de estrategia comercial. Pese a ello, no se puede decir que tuviera
culpa ninguna en semejante error de cálculo del staff de la planificadora (Carat), pues lo
cierto es que en la medida de lo posible, y dentro de lo que el propio interés egoísta le
aconsejaba, hizo cuanto estuvo en su mano por tratar de mitigar el impacto de la presión
sistémica que sufríamos todo el equipo de consultores de DataCom Carat.
Se cerró así una etapa de tres ciclos de tres años en agencias (Draft, TTL y DataCom), y
mi primer gran acuerdo comercial con GeoConcept, pese a que es vox populi que tuve
que defender el pago de mis acciones al salir de DataCom Carat, en los tribunales,
representado por Gómez Acebo & Pombo, frente a AEGIS, que pretendía apropiarse de
mi cinco por ciento del capital social, gratis, con la excusa de un supuesto despido
procedente, que finalmente se demostró totalmente improcedente.
Cerrada dicha etapa de trabajo, en el equipo procedente de Draftworlwide (IPG), que
habíamos trabajado juntos en Through the Line (TTL), es su mutación a DataCom, y en
su ampliación a DataCom Carat (6 años), constituí mi propia agencia, CRM Desarrollo,
respetando cuanto me fue posible los acuerdos comerciales y pactos de no competencia
firmados con AEGIS, entre otras cosas, por mi vinculación personal con la dirección de
mi antiguo equipo.

No es un secreto que dicha agencia CRM Desarrollo y Fidelización, se concibió en un
inicio, para explorar posibles vías de integración con un grupo especializado CRM, que
programaba con éxito sobre windows, y cuya agencia de referencia se llamaba CRM
Sistemas de Fidelización, y que tenía entre otras cosas, imprenta propia, y en
consecuencia, capacidades de producción que no se limitaban al ámbito informático.
Es en esta etapa de CRM Desarrollo, donde mis capacidades directivas, más allá de las
meras de análisis y asesoría, se consolidan realmente en responsabilidades como
Consejero Delegado, de mi propia agencia-consultora, orientada fundamentalmente a
consultoría de marketing estratégico. Desde aquellos primeros años del nuevo milenio, mi
P&L es de Consejero Delegado de unidad de servicios de asesoría y consultoría de
marketing, consolidado en la cuarta agencia en la que trabajaba, ya como propietario.
Lo cierto es que, exploraba la posibilidad de integración con CRM Sistemas, y contrastada
la inexistencia de vías de acuerdo, pese a lo muy interesante que en todo momento parecía
su solución “Mega CRM”, que entre otras cosas solucionaba exitosamente los problemas
de ineficiencia, creados por aumentos exponenciales de consumo de recursos (ancho de
banda, servidores,…), en días y horas concretos, y que en consecuencia la hace muy
recomendable para entornos como el de los clubs de fidelización de restauración, por
ejemplo, orienté mi actividad empresarial, y mi propia agencia, hacia la consultoría en
geomarketing y marketing estratégico.
Contacté con GeoConcept nuevamente y firmé un nuevo acuerdo de colaboración. Se
acordó posteriormente crear una filial de la editora de software en España, con CIF
nacional e imposición fiscal también nacional, y se ganaron cuentas tan interesantes como
la de L´Oreal, ComunicarT, IE o Umanis.
Totalmente orientados ya al ámbito internacional, se entablaron conversaciones con
despachos que representaban intereses en la industria aeroespacial, como Bird&Bird, a
cuya apertura tuve el gusto de acudir junto con el nuevo CEO de GeoConcept Iberica, un
ingeniero francés que en la actualidad trabaja en Google París, y junto con quien además
tuve la oportunidad de trabajar como docente y ponente, en los Executive Open Programs,
del Instituto de Empresa, como expertos en Geomarketing.

Ya en el tercer año de business plan de CRM Desarrollo, y rondando la crisis, fui
propuesto por BAO & Partner´s para integrarme en el equipo TSO de PwC, y pese a
negociarse no dejar de ser CEO de CRM Desarrollo, lo cierto es que el trabajo en PwC
resultó sumamente absorbente, y me costó poder conciliarlo adecuadamente, con mis
responsabilidades como Consejero Delegado en CRM Desarrollo y Fidelización.
Esta etapa de PwC, previa a mi Master en Marketing de ESIC, es sin lugar a dudas el
mayor logro de nivel, en consultoría, alcanzado por mi hasta la fecha, pues fui integrado
en el equipo de TSO, constituido al contratar PwC, dos consultores del Boston Consulting
Group, y estos a su vez, a algunos de los mejores consultores de estrategia, con los que yo
tuviera el gusto de trabajar en mi vida. Fui además integrado verticalmente en el área de
especialidad en distribución, y pude por tanto, aumentar mi conocimiento del mercado de
la distribución capilar, al acudir a eventos y actos de tipo sectorial, organizados por la
firma. En total, mi aportación como gerente de estrategia de PwC, se integró
adecuadamente en más de 10 informes, ofertas de new business, due diligences y planes
estratégicos, además de ganarse la cuenta PwC para la propia cartera de GeoConcept
Ibérica.
En aquella época además, y trabajando desde CRM Desarrollo, empresa de la que no me
vi obligado a desvincularme socialmente al integrarrme en PwC, uno de los grandes
aciertos de la firma de auditoría en su relación comercial con GeoConcept Ibérica, pude
colaborar junto con ComunicarT, agencia de comunicación de mi familia, en la
elaboración de unos índices sociodemográficos, que integraban informaciones del Censo
de Población y Vivienda del INE, e informaciones de tipo sociodemográfico similares a
las de Bertlesmann, Mosaic o Datasegmento, para definir en base a calificaciones de uno
a diez, niveles de renta y otros indicadores estadísticos. También en aquella época se
fraguó la colaboración con Cuende Infometrix, para la representación de la cartografía y
datos Gogh, una auténtica maravilla técnica, que ofrece datos de tráfico sobre el tramo de
calle, es decir, información crucial por ejemplo para la planificación del medio exterior.
Hoy en día, existen empresas de audiometría digital, como Smartime Analytics, que
ofrecen información segmentada al estilo clásico, pero sobre KPI´s de consumo digital, y
que entre otros tratan verticalmente el sector de las redes sociales de contacto,
marketplaces, medios digitales, banca on line,...

prefiere para ligar y coquetear con gente” que se expone en el gráfico 86, se vio
completado en 2019 con las respuestas a la variable 19 “Qué red social prefieres para
ligar, coquetear y conocer gente nueva”.
La potencia analítica del informe, demuestra que estudiado el hecho desde la óptica
instantánea es creciente, mostrándose WhatsApp como la red social más utilizada tanto
en 2017 como en 2019, de igual forma con motivos de contacto sentimental, que con
motivo general.
Resulta increíble, que el esfuerzo de las redes sociales de contacto, en crear espacios de
interacción social con motivo sentimental, se vea lastrado por la preferencia por la
inmediatez que ofrece la posibilidad telefónica de WhatsApp, aunque muy
probablemente, la información tenga que ser matizada, afirmando que esta preferencia por
WhatsApp, se produce una vez realizado el contacto, por puro interés de los usuarios, por
demostrar fidelidad en su intento por establecer una relación sentimental.

prefiere usar por motivos de estudios” que se expone en el gráfico 87, se vio completado
en 2019 con las respuestas a la variable 19 “Qué red social es tu preferida por motivos de
estudio”.
La potencia analítica del informe, demuestra que estudiado en hecho desde la óptica
instantánea también es creciente, mostrándose WhatsApp como la red social más utilizada
tanto en 2017 como en 2019, de igual forma con motivos de contacto sentimental, que
con motivo general, que por motivo de estudio.
Este triple contraste temporal, comparativo, entre los datos de las dos investigaciones
realizadas en la Universidad de Alcalá, en 2017 y 2019, sobre variables que incorporaban
respuestas a preguntas de comportamiento de consumo, en función de tipología de red
social, expone sin ningún género de duda, que se trata de una característica cualitativa,
asociada al consumo de una generación completa de estudiantes, e independiente de la
tipología de red social, y del uso que se haga de las misma, ya sea para estudio, contacto,
o cualquier otra actividad.

Ha quedado predefinido el target del futuro, desde un punto de vista sociodemográfico y
desde un punto de vista cualitativo temporal, en base a aquellas variables que estudiaban
el comportamiento, la actitud y la preferencia del consumo de forma conjunta en ambas
investigaciones comerciales, lo que ha permitido un contraste evolutivo y la asociación
de las conclusiones al total de universitarios que conforman la generación millennial, y
no únicamente a una promoción o curso.
Este aspecto también se tuvo en consideración cuando desde CRM Desarrollo y junto a
ComunicarT, agencia de comunicación de mi familia, pude participar en el proceso de
elaboración de los índices sociodemográficos MCID, que integraban informaciones del
Censo de Población y Vivienda del INE y del Padrón Continuo de Habitantes INE, junto
a informaciones de tipo sociodemográfico similares a las de Datasegmento, para definir
en base a calificaciones de uno a diez, niveles de renta y otros indicadores estadísticos. El
proceso de producción de estas tipografías incluyó una base sociodemográfica inicial, la
del Censo de Población y Viviendas que solo se produce cada diez años, y la de la
información sociodemográfica que en CRM Desarrollo habíamos generado integrando
informaciones como la de la Encuesta Continua de Presupuestos Familiares INE,
relativizada hacia el nivel de sección censal sobre campos puente de nivel de renta, y
cálculos polinómicos. Esta tecnología de trabajo multinivel, desde diseños de rejilla, es
asombrosamente potente, y permite entre otros análisis, el trabajo con bases de datos de
cliente, referenciados por coordenada, o geocodificados, es decir, posicionados en el
mapa, y trabajados sobre sección censal, código postal o municipio, de forma
anonimizada, en base a parámetros medios.
Así por ejemplo, si como consecuencia del trabajo con una base de datos de cliente
comercial, de unos grandes almacenes, o un banco, se conoce la residencia de sus clientes,
estos pueden relativizarse sobre el mapa, y realizar conteos asociados a su código postal,
municipio o sección, sobre nivel de compras, renta, cadi, producto,... Una vez hecho esto,
se genera una primera capa de información geográfica que se puede utilizar para matizar
datos como los del INE, o incluso actualizarlos, si se conoce la función que explica el
porcentaje de fiabilidad de cada variable, sobre el total del resultado, para lo que por
ejemplo se puede usar una base de datos de certeza absoluta.

Se ha expuesto además en este libro, que algunos de los agentes sectoriales estudiados en
el libro “Investigación Comercial de Redes Sociales”, es decir, las redes sociales, se
integran en grupos empresariales como Telefónica, Alphabet o Microsoft, que entre otras
cosas investigan sobre fórmulas de futuro en industrias alternativas, como la del coche
autónomo, y eléctrico, que suponen soluciones desde el punto de vista de la tecnología, a
problemas tan enquistados como el de la polución mundial y el efecto invernadero. No
resulta aventurado recordar que detrás de modelos de negocio como el de Alphabet se
escucha la idea de un nuevo mundo donde oficina y hogar, como conceptos, se diluyen en
un todo orgánico, más relacionado con el hecho habitacional integral, que con la
separación de ubicaciones en base a tareas, para lo que baste de ejemplo la propia sede
central de Alphabet en EEUU. Desde mi punto de vista subjetivo, el mundo aún no está
preparado para hacer desaparecer del concepto occidental de la sociedad, la movilidad
como realidad natural asociada al día a día, e industrias como la del automóvil, o la
petrolera, son claves de futuro, una vez solventado el problema que suponen los motores
de combustible fósil, y el difícil tratamiento de los plásticos como desperdicio. Pero de lo
que no cabe duda, es de qué se trata, de un punto de vista subjetivo, y de que
organizaciones empresariales con apuestas de modelo de negocio muy exitosas, piensan
ya en alternativas sociales y técnicas, a realidades de mercado, y de sociedad, algo mas
evolucionadas que la suya propia.
Ante estas incertidumbres, o incluso mejor dicho, ante la certeza, de que no todos intuimos
el mismo futuro, ni que todos estamos de acuerdo respecto de las motivaciones que
empujan a organizaciones tan exitosas, desde el punto de vista financiero, como Alphabet
o Microsoft, y tan influyentes como Telefónica o Harvard, se hace imprescindible tratar
de conocer las bases de su pensamiento empresarial.
Por ello, la información que se expone a continuación es fundamental de cara a
comprender el futuro estratégico de las empresas que están diseñando el mundo futuro,
pues todas ellas operan bajo parámetros de estrategia CRM y sobre soluciones ERP, es
decir, todas ellas operan en su definición estratégica, desde la información de cliente, con
la información de cliente, y para el cliente, y con ello, para los accionistas, maximizando
el valor de sus participaciones e inversiones.

Esta premisa básica, nos lleva a la conclusión cierta, demostrada en este libro, que
anticipar y comprender las estrategias de negocio de redes sociales, medios digitales y los
grupos empresariales de las que forman parte, incluso en sus posicionamientos de
diversificación e I+D, es cuestión de conocer sobre sus clientes, lo mismo que sepan ellas,
pues es en base a esta información, sobre la que estas organizaciones definen sus planes
estratégicos de marketing, y en consecuencia, sus planes estratégicos de negocio.
Tampoco es un secreto, según se ha comentado previamente en este libro, que mi
responsabilidad en PwC como Gerente en el equipo TSO fue la de Data Scientist,
especializado en geomarketing, como forma de integrar en la oferta a sus clientes, fondos
de inversión, un know how que permitiera a estos, al realizar su previsión de plan
estratégico de negocio sobre la empresa que se adquiriera, el conocimiento exacto de la
bolsa de cliente que se adquiría, y además, la bolsa potencial que se adquiriría,
conocimiento que no se ofreció únicamente a fondos de inversión interesados por
empresas con red capilar (retail & consume), es decir, supermercados y franquicias, sino
también a empresas con mucha menos presencia física sobre el terreno, pero ya en fases
de adaptación a CRM muy evolucionadas, como es el caso de Parques Reunidos o Sanitas.
Desde luego tampoco es un secreto, que una vez definido un plan estratégico de negocio,
la sujeción al mismo por parte del equipo directivo es muy alta, pues parte de su éxito
como gerentes es precisamente la garantía de la consecución de los objetivos fijados, así
que conocer la información con la que los definen, es clave para anticipar sus movimientos
futuros. La información de la que disponen los fondos de inversión, es simple y llanamente
la mejor que exista en el mercado en cada momento, pues las empresas que asesoran a los
fondos de inversión son las mejores consultoras del mercado global y estas a su vez son
constituidas por los equipos de las mejores escuelas de negocio del mercado mundial, es
decir, quienes más saben del mundo en management empresarial.
Por eso es tan trascendente la información que ofrecemos en este libro sobre el cliente
digital 2022, sobre el target del futuro, porque es precisamente sobre información similar
a la expuesta sobre la que se está diseñando en la actualidad la red de tejido empresarial
del futuro, y sobre la que se gestiona la toma de decisión actual de las empresas actuales
en cada sector y mercado del planeta.

5. CONCLUSIONES (EL TARGET DEL FUTURO)
Desde luego a estas alturas del libro, se han expuesto ya de forma sumamente profusa las
cualidades cuantitativas del comportamiento, afinidad y preferencia de los estudiantes de
la Universidad de Alcalá en relación a las redes sociales, es decir, se ha estudiado el target
del futuro, desde el punto de vista de su interacción con las redes sociales y medios
digitales, que como hemos visto en este libro, se han mostrado cómo los grandes motores
del negocio de los contenidos de los próximos años, y en la actualidad son los grandes
vencedores de la conquista por el cliente final, para desgracia de las planificadoras de
medios que han quedado más o menos fuera del canal y del negocio.
Los resultados financieros de 2020 y 2021, en los mercados americanos que cierran año
fiscal en Junio son descomunales, por efecto de variables de tipo adaptativo, y por
variables de tipo exógeno, como la variable pandémica mundial.
También es cierto que se ha expuesto en este libro, que algunos de los principales agentes
sectoriales estudiados en “Future CEO´s Digital Data Request”, es decir, los medios
digitales, se integran en grupos empresariales como Disney o Amazon, que entre otras
cosas investigan sobre fórmulas de futuro en industrias alternativas, como la del coche
eléctrico, la telefonía o la distribución capilar aérea.
Por ello no resulta aventurado recordar que detrás de modelos de negocio como el de
Amazon se escucha la idea de un nuevo mundo donde el desplazamiento logístico, o
incluso la red telefónica, dejan de relacionarse con la variable suelo, para integrarse en
modelos empresariales sobre tres dimensiones, y que en la actualidad sostiene, una de las
principales plataformas video de internet, Amazon Prime, en competencia directa con
Google, Netflix, HBO o Disney.
Todos ellos son modelos de negocio profundamente disruptivos, que tratan de poner sobre
el mercado estrategias de negocio increíblemente rupturistas con cualquier concepto
intuitivo sobre cliente.

¿Quién no podría imaginar al americano medio de los estados del sur, afincado sobre la
linde fronteriza de su propiedad, fusil en mano, esperando al dron de reparto con aviesas
intenciones? Yo desde luego podría imaginarlo en Madrid, greña al viento, grasa en ristre,
culo al aire, zarpa a mano, e insulto en boca, dispuesto a recordar el disgustazo del
generalísimo en caso de tener la mala fortuna de levantar cabeza, y maldiciendo entre
dientes sobre la democracia, su humilde fortuna y lo muy degenerado del barrio, de su
propiedad (propia e innegable), desde que el reparto de la comida rápida se hace en
bicicleta. Pero lo cierto es que como escritor de este libro de economía, he de reconocer
que los estereotipos, si existen, son únicamente eso, estereotipos, que en el mejor de los
casos solo describen a la oveja negra, del infinito rebaño de ovejas que forman la sociedad
general, y que tanto en EEUU como en UE se han demostrado, el reparto postal con drones
y el reparto en bicicleta, un éxito de cliente de general aceptación y satisfacción, que solo
puede desmerecerse desde la óptica de los recursos humanos, donde eso si, he de decirlo,
no todos los modelos de negocio digital operan sobre patrones de decencia, respeto de los
valores humanos, y los derechos laborales más básicos, pese a que como vimos resultaba
ser una de las claves que definía a muchos de sus clientes.
Independientemente de las soluciones tecnológicas estudiadas en el capítulo relativo a la
performance del sector, en este libro de economía digital resulta sumamente adecuado y
pertinente, el estudiar las preferencias de consumo de medios digitales, desde la óptica del
medio en si mismo y extraer adecuadamente conclusiones de tipo sociodemográfico que
nos permitan una definición final del cliente digital 2022 y el target del futuro. La
estructura de variables de la investigación comercial “Future CEO´s Digital Data
Request” en 2019 se planteó de tal forma, que las respuestas no fueran una expresión de
preferencia tecnológica, sino conceptual, y del estudio de los datos en ella recogidos y
ofrecidos en capítulos anteriores podemos concluir concluyentemente, que el cine y la TV
son preferidos en un más de un 60 % por los target de mayor potencial de consumo futuro
de medios digitales.
Esta conclusión es trascendente de forma máxima, pues permite también un acercamiento
conceptual desde la óptica del cliente final, y no desde la óptica de la tecnología,
ofreciendo una imagen descriptiva de target de un valor extremo, y que no ofrece ninguna
duda sobre la preferencia de la oferta de la operadora Telefónica, según se ha expuesto en
capítulos anteriores y en mi obra “Future CEO´s Digital Data Request”.

En este sentido comentar que muy probablemente la opción integradora de servicios de
telefonía, internet y cable sea parte integrante del éxito, algo que además se cimenta sobre
estrategias de cliente de captación y fidelización, es decir, de CRM, sustentadas tan
adecuadamente sobre el ciclo de vida del cliente, como para haber supuesto la adquisición
de Tuenti por parte de la operadora, y su conversión a market place de servicios
telefónicos, con tarifas especiales, en su estrategia de conquista del target nacional e
internacional.
Esto es exactamente lo que estábamos explicando sobre el éxito de los modelos de negocio
digital. No son una casualidad! No es casual que Telefónica se interesara por Tuenti hace
15 ó 10 años, y la adaptara para ofrecer tarifas telefónicas, sino parte de una estrategia
integral de cliente, que incluye su captación temprana en redes sociales, y su readaptación
hacia productos de mayor coste y rentabilidad, según estos progresan sobre la pirámide
de la población, convirtiéndose en adultos de mayor potencia de consumo, y nivel de renta,
anticipando soluciones de producto en base a información cierta previamente analizada,
o interactuando sobre sus preferencias de forma creativa, cuando no sea posible
técnicamente generar producto adaptado.
El resultado a la vista está, Telefónica se erige como la actual y futura campeona del sector
de marketing digital, de forma disruptiva a evolutiva sobre el modelo de planificadoras de
medios tradicional, y lo hace sobre su estrategia CRM de creación de cliente fiel y
satisfecho, hoy y mañana. No voy a decir que me duela reconocerlo hoy, de forma
analítica, y tampoco voy a negar que, si en el proceso por el que distintos agentes
sectoriales de la nación española han colaborado para crear una empresa, nacional
también, con capacidad para operar de forma mercantil tanto en la nación, como en sus
naciones asociadas por realidad histórica y cultural, en algo he podido ayudar, de ello me
sienta sumamente orgulloso. Afortunadamente para mis lectores, y para los intereses de
la nación, yo si tengo formación master en marketing digital y puedo exponer lo analizado
en esta obra. Creo acertado también resaltar, en este libro de economía digital, las
preferencias de consumo de medios digitales, centrándonos en la óptica del medio
televisivo digital, pero sin discriminación por tecnología, para hacernos una idea de
preferencias y modos de consumo, desde el cliente final, no desde el canal, el medio, o el
mercado. Las respuestas que se han expuesto ofrecen un interesante punto de vista y
resultan concluyentes, siendo Netflix la opción preferida con un 60% de las respuestas.

Este acercamiento conceptual desde la óptica del cliente final, y no desde la óptica de la
tecnología, nos aporta una imagen descriptiva incluso más radical que la realizada sobre
Telefónica y su competencia. En este sentido habrá que estudiar en detalle el catálogo de
productos de Netflix y sus funcionalidades, para poderse hacer una idea de preferencia y
usabilidad más concreta, pero teniendo en cuenta que las distintas plataformas, suelen
estar orientadas a públicos objetivos distintos, es probable que su oferta de series de éxito
se adapte más al perfil de universitario. En cualquier caso, independientemente del motivo
de fondo, de lo que no cabe duda es de la expresión de un aspecto cualitativo relacionado
con la preferencia, actitud y comportamiento de consumo de los medios digitales, que es
fundamental de cara a la definición del target de futuro, y que ciertamente no tiene freno
por efecto de la preferencia de contenidos locales o nacionales.
¿Se abre una ventana a los contenidos elige tu propia aventura que algunos conocimos de
niños en formato libro?
Lo cierto es que si. De hecho, desde el punto de vista de su concepción, y precisamente
sobre Netflix, es obligado comentar que algunos de sus contenidos fueron inicialmente
contenidos bajo esta estructura multi escenario, donde se ofrece al usuario cierto poder de
decisión sobre la trama argumental, de cara a maximizar la personalización de la
experiencia televisiva, y aumentar los niveles de interacción hacia cotas de vinculación
decisional, tal y como ocurre en los videojuegos. La teoría por otro lado expone, que este
es el futuro inevitable de la producción de contenidos televisivos, aunque hay que tener
presente que uno de los estímulos del consumo de televisión es precisamente la
inexistencia de trabajo por parte del consumidor, como forma de inducir el descanso, el
entretenimiento, y la relajación mental.
Sin lugar a dudas estamos ante el futuro de la “gamificación” de los medios digitales, y
esta es una conclusión sumamente trascendente a la hora de comprender el futuro del
cliente digital. Hay que comprender que sin frenos de velocidad de interacción, el
consumidor nativo digital está habituado a la interacción con la pantalla, en mucha mayor
medida que el resto de consumidores de medios de la historia anterior.
De hecho, en el mundo de los juegos para consolas, que ya operan directamente en red sin
necesidad de consola, gracias a soluciones como Google Stadia, las aventuras gráficas
están a la orden del día y ofrecen algunos de los mejores juegos nunca creados.

Es innegable que el futuro de la televisión pasa de ofertas como la actual de telefónica,
donde se puede consumir TV a la carta, hacia productos mucho más dinámicos e
interactivos, como el de las plataformas de video gaming on line, donde no solo se puede
consumir a la carta, sino que una vez seleccionado el producto preferido, este ofrece
interacción constante a tiempo real.
Desde luego no todos los productos podrán adaptarse a esta cualidad, pues por ejemplo,
en los e-sport no puede variarse el resultado final en función de la audiencia, pero sin
embargo, si puede interactuarse de forma on line y a tiempo real con sistemas de apuesta
(los cuales por cierto no voy a defender en este libro, incluso aunque sean la confirmación
monetaria, de que el futuro es maximizar la capacidad de interacción con el producto
consumido). Lo que si voy a hacer, es recordar que esta conclusión sobre la preferencia
del target del futuro por los productos donde se maximiza la interacción, es decir, el hecho
de declinar el nuevo entorno digital “gamificado” es un hecho que yo mismo recojo de
mis formaciones en ESIC, y que de igual forma lo era la declinación del advenimiento de
los lenguajes de etiqueta sobre los creativos, hace años, este, en la actualidad, es un hecho
que generará diferencia entre proyectos fracasados y proyectos exitosos, a futuro.
Por supuesto, habrá quien defienda que no se puede concluir empíricamente a fecha de
hoy que el futuro sea la gamificación, o por lo menos no en base a mi obra anterior, pero
desde luego si puede estudiarse en la obra publicada por IE y ESIC, y quien quiera, que
entienda, que el futuro de los medios digitales pasa por la adaptación del producto a las
preferencias de consumo de clientes futuros, y la tecnología sobre la que se generará dicho
consumo, que es fundamentalmente de muchísima mayor interactividad y capacidad
relacional, gracias al 5G. Los datos expuestos en capítulos anteriores y en mi obra
complementaria, expresan un estímulo al consumo de contenidos de TV digital como
consecuencia de la interacción con contactos, lo que a efectos prácticos es el culmen del
proceso analítico de este libro de economía, ya que se confirma la preferencia por modelos
de contacto, como motivación para el consumo de medios digitales, y lo más importante,
el hecho inverso, que confirma a los medios digitales como herramienta de dinámica e
interacción para modelos híbridos con necesidad de empowerización de la relación, como
el modelo de Youtube, Soundcloud, Mixcloud o Spotify , donde además de opciones de
descarga de contenido video y música, se ofrecen ciertas opciones de interacción social
básica.

El nuevo proyecto Facebook confirma que los datos con los que en la actualidad está
trabajando la industria en Silicon Valley y en los principales departamentos de I+D de la
industria tecnológica, son similares a los nuestros. Recientemente el propio Mark
Zuckerberg anunció que la compañía quiere llevar las redes sociales a un nuevo nivel. El
objetivo del grupo propietario de Facebook, WhatsApp e Instagram, con el lanzamiento
de Meta, es crear un metaverso, es decir, un nuevo universo digital al que los usuarios
podrán acceder mediante dispositivos de realidad virtual y aumentada, como las gafas
inteligentes o los trajes de movimiento.
El proyecto pretende crear un espacio virtual y colectivo que sea lo más parecido a la
realidad, pero sin limitaciones físicas. Se utilizará la fórmula del avatar, que tan buenos
resultados generó en Second Life durante las décadas precedentes, donde poder charlar
con contactos, acudir a eventos, tener reuniones, jugar,… Llevando la interacción social
entre usuarios a un nuevo nivel, el nivel de la gamificación!
La información base de todo este proceso de reingeniería del sector en su totalidad es la
confirmación general, de que el principal estímulo al consumo de productos digitales es
la propia interacción humana, por lo que cuanto más sofisticada, inmediata, sencilla y
agradables sea esta, más propensión al consumo genera, y lo cierto y a tener presente, es
que las redes sociales y medios digitales tienen en su genética mercantil, el objetivo de
generar consumo, como vía de financiación de las empresas que las poseen.
Es pues conclusión de máximo interés para la definición del cliente digital 2022 (target
del futuro), la exposición del estímulo al consumo de contenidos digitales que representa
la interacción con contactos.
Además, en relación al impacto sobre el target 2022 de la gamificación, es muy interesante
el punto de vista de Andrés Raya Donet, Portfolio Exeutive Director en ESADE, que en
su artículo “El líder gamer: el juego es algo muy serio” define como afecta este hecho a
los recursos humanos implicados en la empresa. Según su punto de vista, las técnicas de
gamificación favorecen el pensamiento estratégico, la velocidad de gestión y la resolución
de problemas. Además los niveles de participación de empleados y estudiantes aumentan
en entornos gamificados, y la llegada al trabajo de la Generación Z obliga a modificar
procesos y formación.

De hecho, desde el punto de vista de ESADE, expuesto en su web en forma de artículo
rubricado por su Portfolio Executive Director, no hay duda de que el mundo nacido de la
digitalización tiene la impronta fundamental del juego.
Por otra parte, el escritor y ensayista italiano Alessandro Baricco, en su libro ‘The Game'
de 2018, teoriza que los 'insurgentes' de la revolución digital californiana, actuaron según
un plan, probablemente no del todo consciente, que suponía el desmantelamiento del
legado del siglo XIX: la cultura romántica y burguesa. Esta revolución clandestina habría
provocado algunos cambios estructurales, que incluyen el dominio de la superficie sobre
la profundidad y del juego sobre el sufrimiento.
Según esta interpretación, la revolución no partiría de Alan Turing, sino de Space
Invaders, los marcianitos, un videojuego inofensivo y primitivo que, en 1978, abrió
camino a una nueva civilización para la que desaparece la frontera psicológica entre el
mundo real y el digital. La llegada del iPhone, en 2007, marcó la afirmación definitiva de
estos ‘rebeldes' (por cierto, todos blancos, varones y de formación científica) que desde
California decidieron sublimar los violentos enfrentamientos físicos e ideológicos del
siglo anterior en difuminados encuentros virtuales y transversales.
El método les fue sugerido por Stewart Brand, padre espiritual de la contracultura digital:
“Puedes intentar cambiar la cabeza de la gente, pero estás perdiendo el tiempo. Cambia
las herramientas que tienen en sus manos y cambiarás el mundo”.
Para continuar este apartado de conclusiones, es pues fundamental resaltar que el mercado
del marketing digital. Al igual que el resto del ámbito digital, se encuentra en un momento
sumamente disruptivo respecto a cualquier momento anterior, como hemos visto, por
varios motivos de distinto origen.
El primero y más importante de todos ellos es el mercado en si mismo, es decir, la llegada
del 5G como realidad tecnológica, y el ancho de banda que esto supone, estandarizando
el 4G a efectos prácticos como nivel mínimo necesario para considerar un ámbito digital,
occidental, y creando nuevos mercados tan grandes como por ejemplo, el latinoamericano,
que deja de ser un mercado de consumidores de tarjeta de pre-pago de baja latencia, y
pasa a ser de consumidores, con por lo menos 4G de calidad media, es decir, de muy alta
potencia de navegabilidad, e interacción.

Además, hemos expuesto en este libro, que el sector media se encuentra en un momento
complejo en el que el debate afecta a la propia sostenibilidad de sus modelos de negocio
tradicionales basados, en términos generales, en los ingresos por publicidad, y la venta de
productos impresos. Por ello, cada vez se asume con mayor certeza en el mercado español,
como ya ha ocurrido en otros países, la necesidad de implementar modelos de pago por
contenidos que incrementen los ingresos por vía de las suscripciones de los usuarios, ya
que los grandes buscadores, las redes sociales, los nuevos influencers, las actividades de
branding BTL, y otros nuevos entrantes de subsectores pujantes, provenientes del ámbito
digital, han absorbido una porción relevante del volumen de inversión publicitaria de la
que disponen las marcas, y erosionado los precios.
El resultado, es que el negocio de la publicidad pierde peso en la cuenta de resultados de
los distintos agentes sectoriales implicados en los nuevos modelos de televisión, lo que
definitivamente modifica evolutivamente el equilibrio mercantil, ya que el canal de
distribución de contenidos, se ve remunerado a ambos lados de la planificación (canales
de TV y productoras), sin intervención de la planificación de medios tradicional.
Este hecho, junto a la certeza de que la conquista del mercado latinoamericano de los
medios digitales, está ocurriendo desde Madrid, tensiona los modelos de ingresos
tradicionales, mientras emergen nuevas fórmulas para monetizar los contenidos y
diversificar la oferta, lo que hace complicado la enumeración de conclusiones, sin atender
a criterios de agrupación, en función del tipo y origen de la conclusión en si mismas.
El segundo en importancia, es el nuevo ámbito legal consecuencia de la adaptación a ley
orgánica de los últimos reglamentos de la unión europea en esta materia, que ha generado
un escenario de interacción legal similar al de finales de milenio, es decir, radicalmente
diferente al anterior, y con vocación de permanecer estable en el tiempo unas décadas.
El tercero y definitivo, es la progresiva evolución de las distintas generaciones que
componen la pirámide de la población en el tiempo, y los cambios en los modelos de
consumo y preferencia que esto implica. Estos tres factores, como hemos visto, explican
una performance de mercado nueva y desconocida, que si bien ha sido largamente
esperada por quienes operamos en el sector, desde luego supone retos de marketing, que
harán que unas organizaciones y sus recursos humanos resulten exitosos, y otros no.

Esta es la gran certeza que como Data Scientist ahora puedo exponer sin ningún género
de duda, en base a datos científicos ciertos, en base a mi propia experiencia de años en el
sector, y en base a la aplicación del principio deductivo investigador que en todo momento
ha regido el proceso analítico de este libro de economía digital: La certeza de estar ante
un nuevo escenario de mercado.
Lo cierto es que las redes sociales son modelos de éxito, en muchos casos, en fases de
relanzamiento e hipermadurez anticipada, dado el increíble dinamismo de su estrategia de
negocio, y el mercado de los medios digitales está en plena fase de concentración de
negocio, aglutinando activo y poder inversor ante una nueva oportunidad de mercado, que
parece cristalizar esfuerzos como el de las operadoras telefónicas, y anticipar un nuevo
génesis del sector telco-digital, sin igual en años.
Ciertamente, y sin necesidad de recurrir al extremo interpretativo de Alan Turing (y los
marianitos de Space Invaders), se confirma la desaparición de la frontera psicológica
entre el mundo real y el digital, y un nuevo escenario de mercado. En cualquier caso, todo
este cambio disruptivo en los modelos y formas de consumo, en la estructura básica de
los modelos empresariales de éxito, y en las macro definiciones de teoría del management
tienen en su base un único punto de apalancamiento, el cliente. Por ello, tal y como se
afirmaba ya en 1993, en la obra de Martha Rogers, directora del “Center for Customer
Relationship Management”, de la Universidad de Duke, el futuro es la comunicación de
marketing “one to one” y sigue siéndolo hoy en día, sin lugar a ningún género de dudas.
Para poder realizar una comunicación realmente “one to one”, según se ha expuesto en
este libro y en mi obra precedente, es fundamental en primera instancia tener un
conocimiento real de cliente singularizado. Además, y ya posicionándonos sobre niveles
teóricos más actuales, el nivel ulterior de este proceso de one to one marketing, el de la
interacción personalizada en metaversos como los que ofrece Facebook en su proyecto
Meta, requiere no solo de conocimiento propio del cliente, sino de la posibilidad de
ofrecerle integrar su propias características personales y psicológicas en la definición de
sus avatares y metaversos, así como de enriquecerlos a tiempo real y de forma adecuada
con la información que de la interacción del propio cliente con el metaverso se extraiga
por parte del ofertor de la realidad virtual, en este caso Facebook, y esa es la dificultad del
proyecto planteado, y la gran apuesta de Facebook hacia el futuro: Realidad One to One.

Es pues clave, tanto para los grandes agentes sectoriales como para los pequeños players
digitales, el conocimiento al máximo nivel de detalle posible, del cliente, y precisamente
por ello, tan relevantes los elementos de análisis presentados en esta obra que culminamos
con este capítulo de conclusiones.
Dicho lo cual, no puede finalizarse esta obra sin un adecuado análisis de tipo
sociodemográfico a la pirámide de la población, a varios niveles de detalle, que ofrezca
información veraz y actual sobre las grandes cifras macroeconómicas, pues téngase
presente, entre otras cosas, que la información sin la comprensión general del entorno y
las grandes cifras, sobre las que generar el contraste y el análisis de la medida, difícilmente
puede transmutarse en valor añadido para la toma de decisiones de negocio.
Por ello se hace necesario exponer algunas de las principales cifras demográficas INE y
EUROSTAT y presentar sus conclusiones sobre población.
Según España en Cifras, obra que el Instituto Nacional de Estadística publica anualmente,
y cuya última edición fue publicada en fecha de 1 de Enero de 2021, la población residente
en España aumentó en 61.609 personas durante 2020, según las Cifras de Población, y se
sitúa en 47.394.223 habitantes a 1 de enero de 2021.
El crecimiento se debe al aumento de la población de nacionalidad extranjera ya que la de
nacionalidad española se reduce. Estos datos tienen que ser adecuadamente ajustados, en
cualquier caso, por el efecto de la pandemia mundial sobre las cifras de mortalidad, así
como sobre los flujos migratorios.
El 51% de la población son mujeres, es decir, que hay casi un millón más de mujeres que
de hombres, efecto que se acentúa sobre todo en los tramos de edad avanzada. Además el
Instituto Nacional de Estadística registra cerca de 5,4 millones de extranjeros residentes
en España, que representan el 11,3% de la población, mientras que os nacionales nacidos
en el extranjero, suponen algo más de siete millones (7,2).

Los Indicadores Demográficos del Instituto Nacional de Estadística, reflejan un saldo
migratorio positivo en 2020 (diferencia entre inmigrantes y emigrantes), sin embargo, la
diferencia entre natalidad y mortalidad (saldo vegetativo) acentúa el descenso iniciado en
2017 y 2018.
Expone el INE que el crecimiento de la población es muy variable por comunidades
autónomas, siendo cinco de ellas las que se encuentran en negativo en 2020 (Castilla y
León, Principado de Asturias, Extremadura, Galicia y País Vasco), además de las
Ciudades Autónomas de Ceuta y Melilla.

La mayor proporción de población extranjera se registra en las islas (22,4% en Illes
Balears y 16,3% en Canarias) y la menor en Extremadura (3,5%) y Galicia (4,5%).
Entre los no españoles, predominan un año más los nacionales de Marruecos y Rumanía,
14,4% y 12,3% del total, respectivamente.
Estudiadas estas cifras de población la conclusión es evidente, pues resulta sencillo con
un simple cálculo la PIB y a las tasas de contribución por vía impositiva, declinar al
relacionarlas con las cifras de gasto público que el sistema de la seguridad social tal y
como lo conocemos es insostenible.
Ciertamente, dada la estructura de la población actual, la generación equivalente al gran
índice de natalidad de 1974, 1975 y 1976 no podrá sostenerse, en forma de regímenes de
jubilación pública, cuando alcancen la edad de jubilación.
Surge aquí una idea de cliente digital, para todos aquellos que formamos parte de las
generaciones nacidas entre 1970 y 1980, la de aquellos que tendrán que soportar el
desequilibrio generado sobre la pirámide de la población, en forma de regímenes
contributivos altísimos.

La generación nacida en 1975, de la que yo formo parte, y que según se explicó en los
capítulos anteriores forma parte de la generación X, creó un efecto sobre la pirámide de
la población similar a la corona de una explosión nuclear, y al estudiarse este de forma
evolutiva en el tiempo se observa como al ir subiendo por la pirámide poblacional hacia
los tramos de mayor edad, genera un gráfico que hacia 2050 tendrá en su parte superior
una masa de población que casi doblará en número a su equivalente de la zona inferior de
la pirámide poblacional, dejando de observarse una pirámide, para observarse más bien
una torre, o peor un hongo nuclear.
A efectos prácticos, esto convierte a las generaciones futuras de contribuyentes (Alfa, Zeta
y Millenialls) en verdaderos clientes de una generación, que tendrá que hacer verdadera
ingeniería financiera, y de gestión de las relaciones humanas, para no acabar en la ruina
más absoluta, el abandono y la desatención sistemática, y esto es un hecho innegable, y la
definición de un tipo de cliente macroeconómico, “el contribuyente del futuro”.
Expuesta esta gran conclusión de tipo demográfico y macroeconómico, resulta pues
sumamente relevante el estudio de las generaciones futuras, no solo desde un punto de
vista privado, y relacionado con el hecho digital y de mercado, sino desde un punto de
vista público, tal y como hemos visto.

La siguiente conclusión es de cajón. Si la clave del éxito en la economía digital es la
gestión de las relaciones con los clientes y la data science, y a nivel público los gestores
del hecho demográfico tienen la clave de la supervivencia financiera de la administración
pública que conocemos hoy en día, entonces, los recursos humanos de mayor cualificación
técnica y capacidad de gestión, tienen que ser derivados hacia este tipo de disciplinas
laborales.
A efectos prácticos, a nivel privado, es la propia demanda de las empresas de asesoría, y
su necesidad de competencia en el mercado, lo que genera la adecuada selección laboral,
creando superconsultoras como Accenture, GeoConcept, EY, PwC, Atos, Indra, Deloitte,
KPMG o CapGemini, que aglutinan y especializan a los mejores ingenieros y
administradores de empresas para ofrecerlos en forma de consultoría especializada a sus
carteras de cliente, que siendo en principio carteras de auditoría, representan al total de
las empresas del total de los sectores.
Estas grandes consultoras se fusionan y re-fusionan de forma constante, generando nuevas
mega estructuras empresariales, y en ese proceso dinamizan la llegada a los niveles
directivos de los perfiles de recursos humanos que en cada momento reclaman sus carteras
de cliente, por ello, hoy en día y pese al ingente peso específico en sus carteras de cliente
corporativo de tipo financiero (su verdadera genética clientelar), lo cierto es que fecha de
hoy sus equipos de expertos integran perfiles de tipo técnico, que incluyen informáticos
altamente cualificados, ingenieros y expertos en management con alta formación de tipo
demográfico, ya que escuelas de negocio como ESIC, forman directivos de muy alta
calidad y versatilidad con disciplinas de marketing relacional, y que tal y como yo mismo
he hecho, trascienden el ámbito de los departamentos de marketing y agencias de
publicidad, para competir laboralmente desde consultoras, migrando en dicho proceso el
know how demográfico desde las empresas especializadas del sector de la publicidad y el
marketing, hacia consultoras con perfil financiero, en pleno proceso de reingeniería hacia
consultoras con perfil digital.
De hecho, y volviendo sobre el tema de los marcianitos, lo cierto es que incluso integrando
en sus equipos de seguridad digital y programación web, a profesionales con orígenes y
formaciones, notablemente rebeldes.

Sobresalir en la administración pública, y una vez conseguida plaza en una función
concreta, migrar laboralmente y funcionalmente de esta hacia otra distinta es complicado,
por ello el proceso de selección laboral en la función pública resulta complejo.
Afortunadamente, la administración pública en su nivel directivo y de gestión integra en
gran cantidad de funciones perfiles de tipo político, y estos perfiles si tienen mayor
capacidad de asumir orgánicamente y funcionalmente tareas diferentes a las inicialmente
concebidas para una plaza o puesto político concreto. En cualquier caso, no sé si yo dejaría
en manos de la capacidad del staff político para asumir tareas de tipo demográfico, el
espino asunto de mi jubilación, por lo que espero muy sinceramente que en el Instituto
Nacional de Estadística y en los institutos de las comunidades autónomas, diputaciones
provinciales y ayuntamientos, estén integrándose los mejores profesionales a disposición
de la administración pública, pues simple y llanamente, les va la plaza en ello a todos los
funcionarios. Afortunadamente también, lo cierto es que si en algo son realmente expertos
los partidos políticos, es en el conocimiento y gestión de la información demográfica, la
ofrezcan o no a la opinión pública, pues yo personalmente he trabajado con grandes
expertos en el hecho demográfico que además de responsabilidades en sus empresas de
asesoría, tenían responsabilidades políticas, caso por ejemplo de Amando de Miguel, a
quien el grupo AEGIS tenía integrado como consultor de su unidad Carat Expert, y que
es vox populi trabaja para el partido popular como experto político, hecho este que entre
otras cosas le costó, al parecer, la cordura de su hijo (casualmente tras trabajar en no pocas
asesorías contradictorias, sobre la idoneidad de la inversión en televisión y radio,
poniendo en tela de juicio los sacrosantos mega presupuestos de los planificadores de
medios tradicionales, del grupo de comunicación).
Ya es casualidad… Aunque a mí me parezca más bien, una certeza!
En cualquier caso, lo cierto es que el hecho demográfico subraya la necesidad del
conocimiento profundo de las nuevas generaciones de cliente, y por ello se ha de
confirmar la conclusión principal de este libro, la relativa a la importancia capital del
estudio constante del cliente digital, como única vía de asegurar los éxitos mercantiles de
cualquier empresa con objetivos de competencia eficiente en el ámbito digital. Se podría
afirmar que incluso cualquier empresa con objetivos de éxito en cualquier ámbito de la
economía, pero lo cierto es que modelos de negocio tradicional algo menos exigentes en
términos de necesidades analíticas.

Estudiada además la pirámide de la población desde un punto de vista generacional, tal
como se expuso en el capítulo anterior de esta obra, se puede apreciar que Baby Boomers
y X´s representan 22.186.711 habitantes (28% de la población total).

Sin embargo, la población determinada como el target del futuro, es decir, la generación
Milleniall y la generación Z representan el 35% de la población.
La conclusión hacia futuro es también bastante sencilla de determinar: La masa total de
consumidores va a disminuir en el futuro, tanto en términos de consumo tradicional como
en términos de consumo digital, y esto acentúa la importancia de una buena performance
competitiva, pues la demanda general se va a ver notablemente afectada por esta reducción
general de capacidad de consumo.
Si a efectos prácticos la competencia en la actualidad es un hecho sumamente complejo,
dado que se han eliminado las barreras de negocio a mercados, que posibilitaban las
políticas proteccionistas (geográficas, de entrada en mercado, financieras,…), y se han
creado mega estructuras con modelos de negocio hiper competitivos (cadenas de
distribución, franquicias, redes de agencia, corporaciones financieras, grupos,
conglomerados,…) todos ellos destinados maximizar la eficiencia de su proceso de
creación de beneficio, con menos demanda será aún más complicado competir.

Y precisamente por ello, porque la competencia se hace más voraz y se limita la capacidad
de consumo, la información de cada cliente, la capacidad de ganarlo, conquistarlo y
después retenerlo, fidelizado, es aún más crucial.
No podemos entonces finalizar este libro de economía digital, sin determinar como
conclusión principal, que la definición de la generación Milleniall y la de la generación Z
desde un punto de vista de sociología del consumo, es la gran información relevante y
concluyente que se ha expuesto en esta obra.
Concretamente, el cliente 2022 (target del futuro), queda determinado como el relativo a
la proporción de la generación millennial, que actualmente esté consumiendo bajo
parámetros de renta, totalmente distintos, a aquellos que sean sus modos de consumo, a
medio y largo plazo, es decir, los universitarios, y la generación Z, tal y como se expuso
en la capítulo relativo a la concreción de dicha masa poblacional.

Las características básicas de la generación Millennials, nacidos entre 1980 y 2000 es
decir, con edades comprendidas entre 18-38 años, aunque el rango se puede concretar
hacia jóvenes actuales, de entre 20-35 años, según se vio, son las siguientes:
 Valoran las experiencias por encima de cualquier objeto material.
 Prefieren trabajar en lo que les apasiona y les motiva, aunque suponga mayor
inestabilidad económica.
 Viven el momento sin la ilusión de que pueden controlar el futuro.
 Están muy comprometidos socialmente y esperan lo mismo de las marcas.
 Les gusta sentirse únicos, por lo que agradecen los productos y servicios hiper-
personalizados.
Han sufrido de lleno la última crisis económica, lo que ha derivado en un boom de
emprendimiento y creación de startups, y no conocen la realidad de un mundo hiper-
consumista y sus beneficios.
Las características que les haces diferentes a efectos de interacción digital son:
 Ávidos por compartir en redes sus estilos de vida y momentos. Les gusta ser los
primeros en descubrir y compartir en redes sociales, productos, espacios o conceptos
novedosos.
 Instagram es una de las redes sociales más usadas. Facebook va perdiendo interés
para esta generación, que la utiliza cada vez más para consumir contenido, antes que
para compartir momentos personales.
 Les encanta el humor, la ironía y la sorpresa.
 No entienden el mundo online y el offline como dos universos separados, sino que
los perciben como una misma realidad integrada.
 Son los creadores y propulsores de la ‘on demand economy’.

Las características básicas de la generación Z, nacidos entre 2001 y 2011 es decir, con
edades comprendidas entre 7-17 años, son las siguientes:
 Son la generación más diversa y multicultural.
 Además, piensan globalmente y no están restringidos por su ubicación.
 Es una generación abierta y respetuosa con la diversidad, son los grandes impulsores
del debate en torno al género.
 Muy comprometidos y responsables socialmente.
 Prefieren comunicarse mediante imágenes, emoticonos y memes.
 Son multitarea y multi pantalla.
Las características que les haces diferentes a efectos de interacción digital son, orientación
total al móvil y:
 Snapchat, Youtube e Instagram son sus redes sociales preferidas.
 Por encontrarse en la adolescencia, son muy proclives a la influencia de trendsetters
o celebrities relevantes para ellos, están en pleno ‘fenómeno fan’, desde actrices y
actores, hasta cantantes o youtubers.
 Les gusta descubrir la información por ellos mismos, son muy habilidosos
encontrando respuestas en Internet.
 Consumen dos veces más contenido en vídeo que otras generaciones.
 Muy impacientes, debido a la velocidad con la que obtienen respuestas de internet.
 Tienen una capacidad de atención de 8 segundos y memoria de pez digital.
Del análisis de la información expuesta en esta obra, se puede extraer por observación,
que realmente, de las seis generaciones, la generación Millennial representa la mayor
oportunidad de futuro desde el punto de vista de marketing, pues es lo suficientemente
populosa, y un alto porcentaje de su composición aún no está en vida laboral efectiva.

Como puede apreciarse, los tramos de edad pre-universitarios de la generación Z y
universitarios de la generación Millennial, representan la verdadera oportunidad de
marketing a efectos de crecimiento en base a estrategias de CRM, por estar menos
definidos a efectos de LTV que el resto de generaciones.
Son el gran cliente 2022 (target del futuro) !
Por ello, empresas como Telefónica, con capacidades de información de cliente, capacidad
de inversión financiera y niveles de educación de sus recursos humanos, que rozan lo
infinito, recurren a proyectos como el de Tuenti, como forma de fijar un suelo adecuado
a su estrategia comercial futura, creando modelos de negocio tan disruptivos como el de
la evolución de la red social española, hacia una autentica tienda de telefonía con
productos adaptados al target joven, y presencia multinacional, en mercados como el
latino. Es esperable que según la masa de cliente digital que han creado evolucione por la
pirámide de población del continente sudamericano, Telefónica mute nuevamente su
oferta para mutarlos en clientes de consumo de alto valor, ofreciendo productos de red de
fibra, televisión y servicios digitales, tal y como ya hace en Europa con excelentes
resultados tanto de venta como de percepción del producto por parte de sus clientes.
Como hemos visto, el mercado es descomunal, y en el pretenden entrar empresas como
Google, Amazón o HBO, entre otras, que en la actualidad ya operan desde Madrid y
México para tratar de adelantarse en la conquista del cliente digital futuro a sus
competidores, en un proceso mercantil, del que depende simple y llanamente el consumo
digital de un nuevo continente, recién descubierto a efectos prácticos por el mercado
global, y donde nuestra nación no debería perder su hegemonía comercial.
En cualquier caso, a nivel global, continental y nacional, queda definido el cliente 2022
(target del futuro), como el relativo a la proporción de la generación millennial, que
actualmente esté consumiendo bajo parámetros de renta, totalmente distintos, a aquellos
que sean sus modos de consumo, a medio y largo plazo, es decir, los universitarios y
estudiantes de niveles técnicos, cuya renta a medio plazo es esperable sea mayor que la
del resto de su generación. Si la demanda se va a reducir, es decir, si el número de
habitantes va a ser menos, la cartera de cliente habrá de tener la mayor cantidad de
consumo posible maximizando el nivel de renta de cada cliente unitario, y tratando de que
este hecho se refleja adecuadamente en la gestión del Lifetime Value.

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EGM, Estudio General de Medios 2019-2020 (21)
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IAB y PwC Estudio de Inversión Publicitaria en Medios Digitales de IAB.
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INE Padrón Continuo 2020
INE Indicadores del sector de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)
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“Lo que hace atractivo un contenido es su relevancia.
Necesitas conectar la información de contacto con la
información de contenido”.
Gail Goodman.
“Tu red es tu filtro”
Don Tapscott y Anthony D. Williams.

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