Com organizacional
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El documento describe los diferentes tipos y flujos de comunicación dentro de una organización, incluyendo comunicación descendente, ascendente y horizontal. También discute las redes formales e informales de comunicación y cómo las organizaciones informales pueden cumplir funciones importantes. Finalmente, aborda temas como rumores, cambio organizacional y comunicación no verbal.
Com organizacional
- 3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes
- 4. Flujos de la Comunicación Los flujos de la comunicación en una organización se producen a través de redes Redes Formales: siguen el camino trazado por la relación de los roles definidos en el organigrama Redes Informales: surgen al interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales
- 5. PRESIDENTE ADMINISTRADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS CONTADOR JEFE DE OFICINA QUIMICO MEZCLADOR DE MAT. VENDEDOR JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE DACTILO- GRAFA OPERADOR EMPAQUE Y DESPACHO DACTILO- GRAFA ORG. FORMAL ORG. INFORMAL
- 6. Flujos de Comunicación Interna en una Organización Entorno Entorno HORIZONTAL HORIZONTAL CRUZADA INTERNA HACIA ARRIBA HACIA ABAJO EXTERNA
- 7. Comunicación Descendente Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados
- 8. Tipos de comunicaciones descendentes Instrucciones laborales (tarea específica) Exposición razonada de los trabajos (relación con otras tareas de la organización) Procedimientos y prácticas (políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la “misión y visión, relacionándola con objetivos)
- 9. Problemas del flujo comunicacional descendente Confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la información Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos) Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación
- 10. Comunicación Ascendente Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y política de puertas abiertas)
- 11. Comunicación Horizontal Intercambio lateral de mensajes Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización Mensajes dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos)
- 13. EL TÉMPANO ORGANIZACIONAL COMPONENTES VISIBLES Estructura Organizacional Títulos y descripciones de cargos Poder de autoridad formal Ambito de control y niveles jerárquicos Objetivos estratégicos de la Organización Políticas y prácticas operacionales. Sistema de planificación / información. Políticas y prácticas de personal. Medidas de productividad física y monetaria ORGANIZACIÓN VISIBLE Estos componentes son públicamente observables, generalmente son relacio-nales y cognitivamente derivados y se orientan hacía consideraciones ope-rativas y de tareas.
- 14. EL TEMPANO ORGANIZACIONAL COMPONENTES OCULTOS Estos componentes están ocultos, generalmente son afectiva y emocionalmente derivados y se orientan hacia el clima general sociológico y de compor-tamiento. LA ORGANIZACIÓN OCULTA Poder emergente y modelos de influencia Opiniones personales de competencia individuales y organizacionales. Modelos de relaciones interpersonales de grupo y decisionales. Normas y sentimientos de grupo de trabajo Percepciones de unión, confianza, apertura, conductas de riesgos. Percepciones de roles individuales y sistemas de valores. Sentimientos, necesidades y deseos emocionales. Relaciones afectivas entre Jefe y Subordinados. Medidas de contabilidad de Recursos Humanos.
- 15. Redes: Formal- Informal Organización es dinámica y debe reaccionar ante un entorno cambiante Red formal está basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente estático Redes informales son flexibles, rápidas y transmiten la información con bastante exactitud
- 16. FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan. P.Selnick
- 17. CANALES INFORMALES DE COMUNICACION Canales informales son rápidos Poseen un alto grado de selectividad y discriminación En general operan principalmente en el lugar de trabajo Los sistemas de comunicación formal e informal tienden ambos a ser activos o inactivos Keith Davis
- 18. REDES INFORMALES Enredaderas “grapevine” son rápidas son exactas (80%) contienen mucha información (ej. No te matricules en este curso, he sabido que los exámenes son muy difíciles) su difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabón tiende a formar un “racimo” como atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a veces para propagar rumores falsos
- 19. EL RUMOR “ enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman) “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R. Knapp) un informe o una explicación no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público. (Peterson y Girst) “ los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)
- 20. Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA Medidas preventivas básicas: Paso 2 Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es decir, acompañar las palabras con actos acordes en forma confiable). Paso 3 Mantener a su audiencia informada en forma regular a través de una serie de canales de comunicación (por ejemplo, memos en papel y vía e-mail, comunicados de prensa, “reuniones de consejo” con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios) Paso 4 Ajustar cada comunicación a las necesidades especificas de información de la audiencia receptora (por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones serán diferentes que las de un memo a los empleados). Establecer una línea directa contínua que abarque publicaciones electrónicas, en papel, y de preguntas y respuestas en forma regular. Paso 5 Paso 6 Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrés en los empleados) y comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.
- 21. Durante el tratamiento del cambio organizacional: Paso1 Establecer los valores (por ejemplo, calidad, función, rentabilidad) que guiarán los cambios venideros. Paso 2 Explicar los procedimientos a través de los cuales se decidirán los cambios venideros. Paso 3 Proporcionar una línea temporal (por ejemplo, ¿Cuándo estará disponible cierta información?, ¿Cuándo es probable que ocurra cada componente del cambio?) Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana aún si la información es incompleta. Establecer comités para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de planificación del cambio abierto y de colaboración. Paso 5 Paso 6 Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado. Para el tratamiento de los rumores existentes: Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera Paso 2 Evitar una respuesta del tipo “sin comentarios”. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el motivo. Paso 3 Refutar un rumor falso a través de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor que involucre a toda la empresa deberá ser negado por un miembro de alto nivel). Paso 4 Refutar un rumor falso a través de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los círculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satanás deberán ser negados por líderes religiosos reconocidos). Paso 5 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad. Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).
- 22. Presiones para el cambio Las presiones para cambiar actitudes equivalen a presiones de influencia. Si entendemos la comunicación como un proceso de influencia, tendríamos que la presión para obtener cambios es una presión para comunicarse. Oscar Johansen
- 24. Comunicación No Verbal Conducta no verbal regula y define el sistema de comunicación (quien habla y qué es apropiado decir) Conductas no verbales pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales Cuando existe una contradicción entre la conducta verbal y la no verbal, ésta última parece más creíble
- 25. Mensajes No Verbales El Contacto Físico La Apariencia La Voz El Entorno El Tiempo El diseño arquitectónico Objetos