Comunidades practica final

Comunidades de Práctica
Desayuno de trabajo

Madrid, Diciembre 2012 www.moebiusconsulting.com

1 Objetivos del documento
2 Comunidades de práctica:
¿para quién y para qué?

3 ¿Qué hemos aprendido de la experiencia?
4 ¿Hacia dónde nos llevan?
moebius consulting ® 2012

2 www.moebiusconsulting.com

1 Objetivos del documento

 Transmitimos aquí las conclusiones del los
desayunos de trabajo sobre comunidades de
¿ para qué proyectos
práctica celebrados los pasados días 20 y 30 de y colectivos son
noviembre en el Hotel Petit Palace de Madrid. idóneas?

 Reflejamos las opiniones y experiencias
expresadas por los participantes en el debate sin
hacer mención a la persona o su empresa.

 Participaron un total de 21 personas: ¿qué hemos
aprendido
• 15 del área de formación y desarrollo y 6 de las de la experiencia?
áreas de negocio

• Pertenecientes a 15 empresas de los siguiente
sectores: Banca, Telecomunicaciones,
Energía, Automoción, Gran Consumo, Seguros,
Servicios Profesionales e industria. ¿hacia dónde
nos llevan?

 El debate tuvo una duración de 2 horas y fue
guiado, con una estructura abierta.

 Nos conocimos, compartimos, nos reímos,
aprendimos, ¡fuimos comunidad!


2 Comunidades de práctica:
¿Para quién y para qué?

2 Comunidades de práctica. ¿Para quién y para qué?

Colectivos implicados: sobre todo áreas de negocio

“Los vendedores están muy
 Equipos comerciales. Especialmente para solos. Al dotarlos de
aquellos que se encuentran dispersos herramientas de movilidad
geográficamente. (tablet PC) se pretende
comunicarlos y crear una
 Mandos. Las comunidades de práctica hace comunidad entre ellos.”
que el mando se implique más en la formación y
actué como correa de trasmisión con el equipo.

 Formadores internos. Personas que ejercen
labores de formación de manera ocasional.
“Existe una dicotomía entre
 Marketing. Les permite estar en contacto directo comercial y marketing.
con la fuerza de ventas y crear un canal Realizar intercambios entre
personas de ambos
bidireccional de comunicación. departamentos ha
favorecido el trabajo

 Profesionales. Abogados, auditores, ingenieros, interdepartamental.”
etc. Uso intensivo de conocimientos y necesidad
de estar al día


2 Comunidades de práctica. ¿Para quién y para qué?

Objetivos: relacionarse, aprender y expresarse. “El verdadero valor de la
comunidad es que aporta un
conocimiento práctico. No
 Adquisición de conocimientos. Aprovechar la hay nada que tenga tanta
inteligencia colectiva del grupo. Conseguimos frescura como la respuesta
que el conocimiento fluya por la organización. de un compañero que ha
Evitamos que se pierda cuando las personas se tenido el mismo problema
que tú.”
jubilan.

 Intercambio de buenas prácticas. Compartir que
estamos haciendo que puede servir a otros
compañeros. Lo que más motiva a las personas “Gracias al aumento de las
dudas de los gestores de
es contar lo que hacen bien. empresa relativas al
negocio de extranjero, la
 Cambio de actitudes. Implantar un estilo dirección del negocio tuvo
comercial, generar un sentido de pertenencia o conocimiento
fomentar el trabajo en equipo. del aumento de las
exportaciones por parte

 Vía de escape. Algunas comunidades están de las empresas.”
siendo utilizadas para dar un cauce a
determinadas quejas e inquietudes de los
empleados.


3 ¿Qué hemos aprendido
de la experiencia?


Creación de un entorno seguro: ¿qué hacemos con Astérix?

 Respeto a su espacio. La comunidad es de
los participantes, no de sus jefes ni del
“Cuando un participante
departamento de formación. puso en su perfil una foto
de Astérix dudamos qué
 No penalizar al que participa. Cuidado con hacer. Optamos por
cargar de trabajo extra al que hace una permitirlo, pues entendimos
que coartar su libertad
buena aportación o con castigar al que reprimiría la participación.”
hace una aportación poco acertada. Sí
hacemos eso sólo conseguiremos que
nadie participe.

 Respetar la libertad. Nos guste o no nos “Existía mucho miedo en la
organización. ¿Nos
gusten las aportaciones que realizan. No criticarían?¿Se aliarían contra
hay que tener miedo a la crítica. Es nosotros?¿Harían una huelga?
preferible conocer la crítica y poder actuar Después de año y medio
ninguno de los miedos se ha
estar “ciegos”.

hecho realidad.”

 Existencia de reglas. Lo anterior no significa
que la comunidad sea una anarquía. Hay
reglas de conducta suscritas por los
participantes.


Empowerment: las comunidades se construyen de abajo a arriba

 La Alta Dirección debe sponsorizar el
proyecto. Un proyecto de comunidad no “Para nuestra sorpresa, nos
dimos cuenta de que los
funciona sin apoyo de la Dirección. comerciales habían creado
canales alternativos a los
 Implicación de los mandos intermedios. Es corporativos (youtube,
necesario contar con los mandos facebook…) por medio de los
cuales compartían buenas
intermedios en el diseño e implantación de prácticas.”
la comunidad.

 Implicación de los participantes.
Necesidad de un enfoque bottom-up. Los “Existe una libertad absoluta
participantes han de ser protagonistas en la por parte de los
comerciales a la hora de
selección de los temas, en la generación elegir los temas sobre los
de contenidos e incluso en la elección de que trabajar. Sólo se les
los indicadores de medición. pide que tengan que ver

con su puesto de trabajo.”
 Necesidad de un grupo de impulsores. Para
tener éxito es necesario contar con un
grupo de usuarios muy comprometidos que
hagan de locomotora del resto.



Gestión del cambio: sólo funcionará si es divertido

 Rapidez en la respuesta. Para que la
“La utilización de Tablet PC
comunidad funcione, el participante tiene ha tenido que vencer
que obtener respuesta a sus dudas en muchas resistencias internas,
tanto de carácter
cuestión de horas, de lo contrario buscará presupuestario como
respuesta por otros medios. tecnológico, pero ha sido
clave para la utilización de
 Community Manager. La figura del la comunidad.”
Community Manager es esencial para
fomentar la participación y asegurar una
respuesta rápida a las demandas de los
participantes en la comunidad. “Las comunidades de
práctica empresarial se rigen
por los mismos parámetros
 Acceso desde cualquier lugar y momento. de uso de los Social Media.
El acceso a la comunidad debe ser rápido Ubicuidad e Inmediatez son
y desde cualquier lugar. Para es imprescindibles.”

conveniente dotar a la red de
herramientas de movilidad (tablet PC) que
permitan que el comercial aproveche
tiempos muertos para acceder a la
comunidad.


Barreras: las personas van por delante de la organización

 Requisito: El interés o la pasión común.
Requisito esencial para que una “Una de las comunidades
que organizamos no tuvo
comunidad tenga éxito es que sus éxito porque elegimos
miembros tengan un interés o una pasión nosotros los temas, y no
compartida. Es preferible que sean fuimos capaces de captar
el interés de los
colectivos más pequeños pero que estén participantes.”
más cohesionados.

 Temas concretos, no abstracciones.
Funcionan bien cuando trabajan sobre
“La clave del éxito de una
temas muy concretos, que afectan al día a comunidad es que los
día de los miembros de la comunidad. contenidos sean útiles para
el día a día. La comunidad
 El propio colectivo tiene que elegir los que mejor funciona en la
empresa es la de los
temas a tratar. No tiene sentido imponerlo.

letrados.”
La comunicación ha de ser bidireccional,
no puede ser sólo descendente.


Transformarán el modo de comunicarnos y hacer negocios

 En el futuro habrá más comunidades en las empresas. La
mayoría lo tiene dentro de sus objetivos para el próximo año.

 Formación y desarrollo es una de las vías de generación de
comunidades en las organizaciones, punta de lanza del
desarrollo de estas prácticas.

 Los profesionales cada vez aprenderán más de sus colegas.

 Las comunidades necesitan puntos de contacto y aprendizaje
presencial. Lo virtual completa lo presencial, no lo sustituye.

 Las comunidades sólo florecerán en culturas organizativas
abiertas que respeten a las personas y no penalicen el error.

 Inicialmente las comunidades se generan ad hoc para
proyectos. En el futuro serán permanentes y los flujos de
intercambio más fluidos, aunque no necesariamente más

intensos.

 Las comunidades modificarán la forma de comunicación y
relación de colectivos clave en la generación de valor y
negocio.

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28020 – Madrid (España) Tfno. (+34) 910 065 523
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