Guía para la medición directa de la satisfacción de los clientes

TÍTULO:
Guía para la medición directa de la satisfacción de los clientes
Parte teórica:
© IAT (INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA), 2007
Autores.
Lorenzo González Bolea, IAT
Miguel Ángel Carmona Calvo, IAT
Miguel Ángel Rivas Zapata, IAT

Diseño y maquetación.
GRUPO DE COMUNICACIÓN DEL SUR S.L.
Impresión y Encuadernación:
EGONDI ARTES GRÁFICAS S.A.
DEPÓSITO LEGAL: SE-5143-2008

La orientación al cliente es uno de los principios básicos de la gestión de las organizaciones y así se recoge tanto
en el modelo de Gestión de la Calidad de las normas ISO 9000, como en los modelos de excelencia, de los cuales
el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM es el más utilizado.
Poner en práctica este principio supone, entre otros aspectos, conocer y comprender a los clientes, tanto los actuales
como los potenciales, identificar sus necesidades y expectativas para traducirlas en requisitos y dar respuesta a los
mismos con el fin de aumentar su satisfacción y así alcanzar altas cotas de fidelidad. Para ello es fundamental disponer
de métodos que permitan conocer ese grado de satisfacción logrado.
Esta guía pretende orientar a todas aquellas organizaciones que, teniendo estos modelos de gestión como referencia,
deseen profundizar en los procesos de medición directa de la satisfacción de sus clientes, entendiéndose como tal
aquella que recoge la percepción que éstos tienen respecto al cumplimiento de sus requisitos.
Está orientada para su aplicación en todo tipo de organizaciones y se ha desarrollado con un enfoque eminentemente
práctico para favorecer el aprendizaje. Cuenta con una primera parte en la que se describen enfoques y metodologías
y una segunda parte en la que se recogen experiencias reales de empresas y entidades, tanto del ámbito público
como del privado, destacadas por su gestión avanzada y a las que agradecemos su esfuerzo y generosidad por
compartir sus logros en este ámbito.
Desde los Centros de Excelencia deseamos que esta publicación sea de la máxima utilidad en la mejora de las
organizaciones, a través del conocimiento de sus clientes, y que contribuya por tanto a la consolidación de la cultura
de la calidad, la innovación y la excelencia en la gestión, auténtica razón de ser de esta Asociación.

Remigio Carrasco Pérez
Presidente
Centros de Excelencia

Método práctico
para la medición
directa de la
satisfacción
de los clientes

Método práctico
para la medición
directa de la
satisfacción
de los clientes

0 OBJETO DE LA GUÍA
1 ¿POR QUÉ HAY QUE MEDIR LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE?
1.1 Relación con las normas y modelos
de gestión

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11
11

2 CONSIDERACIONES PREVIAS
2.1 Método de medición
2.2 Modelo teórico de medición
2.3 Objetivos de la medición
2.4 Población objeto del estudio
2.5 Periodicidad de la medición

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12
12
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13
13

3 DISEÑO DE LA HERRAMIENTA
3.1 Elección de la herramienta
3.2 Diseño de cuestionarios
3.2.1 Identificación de las necesidades
y expectativas de los clientes
3.2.2 Artículos de satisfacción y
preguntas
3.2.3 Escalas de las respuestas /
Escalas de valoración
3.2.4 Redacción del cuestionario

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4 VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENT A
4.1 Test previo
4.2 Evaluación de las propiedades métricas
de la herramienta
4.2.1 Fiabilidad
4.2.2 Validez

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20
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5 DISEÑO DEL PLAN DE MUESTREO
5.1 Cálculo del tamaño muestral
5.11 Variables que intervienen en la
.
determinación del tamaño muestral (n)
5.1.2 Cálculo del tamaño muestral
5.1.3 Necesidad de mayoración
5.2 Método de muestreo
5.3 Estimación del error

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6 RECOGIDA DE DATOS
6.1 Elección de la técnica de recopilación
de datos
6.1.1 Consejos para mejorar el índice
de respuesta
6.2 Formación a los encuestadores
6.3 Aplicaciones informáticas

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7 ANÁLISIS DE LOS DATOS
7.1 Descriptivo
7.2 Inferencial
7.3 Conclusiones y propuestas de
actuación

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29
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8 BIBLIOGRAFÍA

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24
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28
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Método práctico para la medición directa
de la satisfacción de los clientes

0

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OBJETO DE LA GUÍA

Esta guía pretende servir como un instrumento práctico
para la medición directa de la satisfacción de los clientes
de cualquier organización, independientemente de su
tamaño, de su sector o de la naturaleza de sus actividades,
productos y servicios.
Como se puede comprobar, no aspira a convertirse en un
tratado teórico sino todo lo contrario; se ha intentado
conseguir un manual eminentemente práctico, de forma
que aquellas organizaciones interesadas puedan adquirir
los conocimientos básicos para poder aplicar, de manera
fundamentada, un método que les permita medir la
satisfacción de sus clientes.
Se trata, por tanto, de una primera aproximación a este
área de conocimiento, de modo que cualquier organización,
a través de esta guía, pueda desarrollar un procedimiento
sencillo y, al mismo tiempo, teóricamente justificado de
forma clara.
Para ello, a lo largo de la misma se realiza una exposición,
más o menos exhaustiva, de las distintas alternativas
existentes para poder abordar cada uno de los aspectos
necesarios en un proceso de medición del grado de
satisfacción de los clientes. Al mismo tiempo, y aquí radica
el carácter metodológico de la guía, se aporta orientación
sobre aquella alternativa que puede ser más apropiada,
atendiendo a criterios de sencillez y aplicabilidad, pero sin
perder en ningún momento el fundamento teórico.

de abordar un proceso de medición de la satisfacción de
los clientes o usuarios.
Los dos siguientes capítulos están dedicados a la
herramienta para recopilar información. De esta forma,
en el tercer capítulo, Diseño de la herramienta, se describe
cómo realizar un cuestionario centrándose en el método
de desarrollo de la dimensión de la calidad, en detrimento
de otros métodos como el de incidentes críticos o el de
Lazarsfeld. Una vez elaborada la herramienta, hay que
garantizar la idoneidad de la misma, como se detalla en
el capítulo cuarto, Validación de la herramienta.

¿POR QUÉ HAY QUE MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE?

Vivimos en un mundo cada vez más globalizado y
competitivo, en el que las organizaciones desarrollan sus
actividades en un entorno continuamente cambiante y
donde la oferta de un determinado producto o servicio
suele ser superior a su demanda, lo que implica que el
cliente pueda elegir entre las múltiples opciones que le
ofrece el mercado.

servicio ofertado a los deseos de estos, con el objetivo de
conseguir su satisfacción y, con ella, su fidelización.
Para eso, es muy importante conocer cuáles son sus
requerimientos y analizar el grado de cumplimiento de los
mismos, dos objetivos que se pueden cumplir con un
adecuado proceso de medición de la satisfacción
del cliente.

Las organizaciones, por tanto, deben orientarse hacia sus
clientes, adaptando de manera continua el producto o

Los capítulos quinto y sexto se centran ya en la ejecución
del proceso de medición. Así, en el quinto, Diseño del plan
de muestreo, se explica cómo determinar el número de
encuestados y el método de selección de los mismos para
después, en el sexto, Recogida de datos, abordar los
distintos aspectos a tener en cuenta para recopilar la
información.
Una vez que se dispone de toda esa información, hay que
saber interpretarla y extraer de ella las conclusiones
oportunas, tal y como se expone en el capítulo séptimo,
Análisis de los datos.
En resumen, y de manera esquemática, se recoge en la
siguiente figura las principales etapas que conforman la
metodología propuesta en esta guía.

De esta manera, la presente guía permite dos modos de
uso, en función del nivel de profundización que el lector
quiera realizar:
· Aquellos que deseen conformar de manera rápida
su proceso de medida podrán hacerlo a través de las
distintas propuestas realizadas y resaltadas con un
cuadro de texto amarillo al final de cada apartado.
· Los que quieran profundizar un poco más, podrán
optar por la lectura de todas las alternativas expuestas
y elegir aquella que mejor se adapte a las características
propias de su organización.
Asimismo, se invita aquellos lectores que se inclinen por
alcanzar un mayor grado de profundización que el expuesto
en esta guía, a consultar la completa bibliografía recopilada.
Los contenidos de este manual se presentan estructurados
en siete capítulos:
En el primero, ¿Por qué hay que medir la satisfacción del
cliente?, se justifica la necesidad de cualquier organización
de realizar este tipo de estudios y se muestra la relación
con las distintas normas de gestión.

1.1 Relación con las normas y modelos de gestión
Resulta evidente que el cliente ha de tener una
consideración preferente dentro de la gestión de cualquier
organización. Así, el primero de los ocho principios de
gestión de la calidad (en los que se basan la familia de
normas ISO 9000) sugiere que las organizaciones adopten
un enfoque al cliente.
En este mismo sentido se orienta la Norma UNE-EN
ISO 9001, cuyo objetivo final es aumentar la satisfacción
del cliente, lo que supone una muestra más de la
importancia que se le concede al mismo. Así, en esta
norma, se establece específicamente que las organizaciones
deben determinar los métodos correspondientes para
obtener información acerca de la satisfacción de
sus clientes.

Parece, por tanto, oportuno considerar todas las actividades
de medición de la satisfacción del cliente como un proceso
más e integrarlo dentro del sistema de gestión de la
organización, de forma que se garantice su realización
sistemática y de la manera más eficaz y eficiente posible.
Por último, también es destacable la importancia que el
propio Modelo EFQM de Excelencia otorga a la satisfacción
de los clientes. Este modelo, el más ampliamente utilizado
en Europa -y base de la mayoría de los premios nacionales
y regionales de calidad de nuestro continente-, permite la
evaluación de las organizaciones, concediendo un 20%
del total de la puntuación a este aspecto (para un
mayor detalle, véase el criterio 6 del Modelo EFQM).

En el segundo capítulo, Consideraciones previas, se analizan
diversos aspectos que hay que tener en cuenta a la hora

11


2

CONSIDERACIONES PREVIAS

2.1 Método de medición
Para evaluar la satisfacción de nuestros clientes se puede
obtener la información de dos maneras diferentes: directa
o indirectamente.
· Con la medición directa de la satisfacción se obtiene
la percepción del cliente acerca del cumplimiento de
sus requisitos por parte de la organización.
· A través de la medición indirecta se consigue
información relacionada con el cumplimiento de los
requisitos del cliente, sin preguntarle directamente a
él mismo, a partir de datos obrantes en la propia
organización.
La planificación de un proceso para la medición indirecta
de la satisfacción del cliente debería considerar el sistema

2.3 Objetivos de la medición
de indicadores implantado en la organización (para saber
más acerca de cómo implantar un sistema de indicadores
puede consultar la Norma UNE 66175), escogiendo
aquellos relativos a las características de los productos y
servicios o al desempeño de los procesos, que estén
relacionados con la satisfacción del cliente. Ejemplos de
este tipo de indicadores podrían ser, entre muchos otros:
· Quejas o reclamaciones recibida.
· Indicadores comerciales (fidelidad de clientes,
negocios nuevos y perdidos, cumplimiento de plazos
de entrega,...).
· Índices de defectos o rechazos.

Medición directa de la satisfacción
Esta guía detalla cómo llevar a cabo un proceso de medición directa de la satisfacción de los clientes de una organización.

Una vez que se tiene clara la necesidad de medir el grado
de satisfacción de los clientes, uno de los primeros pasos
a seguir es definir cuáles van a ser los objetivos del estudio,
es decir, qué es lo que se pretende conseguir con él.
Como el concepto de grado de satisfacción es muy amplio,
se trata de concretar determinados aspectos como,
por ejemplo:
· Si se va a recabar información acerca de cada una
de las características del producto o servicio ofertado

(satisfacción parcial) o sólo de la satisfacción global
con el mismo.
· Decidir entre medir una satisfacción puntual del
cliente tras una experiencia concreta o medir la
satisfacción acumulada a lo largo de un determinado
período de tiempo.
· Determinar si se va a realizar una medida de la
satisfacción generada por la organización en su conjunto
o detallándola por áreas o departamentos de esta.

Objetivos propuestos
Dada la gran variedad de organizaciones y la casuística propia de cada una de ellas, no se pueden establecer en esta guía
unos objetivos únicos e igualmente válidos para todas.
No obstante, sí se puede recomendar de manera genérica que se haga una medición de la satisfacción parcial (que
contemple todas las características del producto o servicio).

En cualquier caso, es muy importante tener presente que ambos tipos de medición (directa e indirecta) son complementarios
y entre los dos se puede realizar un seguimiento, completo y exhaustivo del nivel de satisfacción del cliente.

2.4 Población objeto del estudio
2.2 Modelo teórico de medición
En la bibliografía especializada destacan sobremanera dos
modelos teóricos de medición directa de la satisfacción de
clientes: el modelo SERVQUAL y el modelo SERVPERF.
· El modelo SERVQUAL, promovido por Zeithalm,
Parasuraman y Berry, propone medir la calidad percibida
de un servicio como la diferencia entre la percepción
y la expectativa. Este modelo utiliza cuestionarios de
22 ítems, agrupados en 5 dimensiones (elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad
y empatía).
· El modelo SERVPERF, desarrollado por Cronin y
Taylor, utiliza exclusivamente la percepción como una
buena aproximación a la satisfacción del cliente.

· Se molesta menos al entrevistado, ya que sólo se le
pregunta una vez por cada ítem.
· Los trabajos de interpretación y de análisis son más
sencillos.
Además, aunque pudiera pensarse lo contrario, con este
modelo no se pierde información, ya que la incorporación
de una pregunta de Satisfacción Global relacionada con el
servicio o producto, permite analizar, también, la contribución
de los restantes ítems al nivel de satisfacción global
alcanzado. Por otro lado, los aspectos concretos que se
sometan a valoración han de ser el resultado de un estudio
previo de expectativas, realizado mediante la aplicación
de técnicas cualitativas (véase el apartado 3.2.1).

En la presente guía se propone utilizar el modelo SERVPERF
por varios motivos:
Modelo teórico propuesto
Se propone un modelo de medición basado en SERVPERF, que considera la percepción sobre el desempeño recibido
como una buena aproximación a la satisfacción del cliente.

Con los objetivos ya definidos, es preciso determinar
quiénes son los clientes de la organización así como el
alcance del estudio, es decir, sobre la satisfacción de
quiénes se va a recabar información.
Una vez determinados estos aspectos, es fundamental
tener un listado de clientes lo más actualizado y exhaustivo

posible, en el que se recojan los datos de contacto
(dirección, teléfono, fax, correo electrónico...) u otra
información que pudiera resultar de interés (productos o
servicios que recibe, peculiaridades del cliente...). Además,
en caso de tener empresas como clientes, hay que recoger
quiénes son las personas de contacto más idóneas para
cada caso.

Población de estudio
Hay que disponer de una base de datos, exhaustiva y actualizada, con los datos de contacto de los clientes de la organización.

2.5 Periodicidad de la medición
Dada la amplia variedad de servicios y/o productos que
ofertan cada una de las organizaciones, es difícil determinar
una frecuencia que sea igualmente válida para todas ellas.

· El tipo y el ciclo de vida del producto o servicio
suministrado.

A la hora de definir la periodicidad de medición de la
satisfacción de los clientes, la organización ha de tener en
cuenta, al menos, aspectos tales como:

· La velocidad de cambio de los mercados (y, por ende,
de las necesidades y expectativas de los clientes).

· Los costes asociados al proceso de medición.

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Además de estos aspectos, hay que considerar la
importancia que tiene para la organización toda la
información emanada de este proceso, sobre todo a la
hora de planificar estrategias y establecer objetivos, lo que
hace fundamental que las periodicidades de todos estos
trámites deban ser coherentes.
De todas formas, siempre dependiendo de la naturaleza
de cada organización, de su disponibilidad presupuestaria
y de su capacidad para implantar acciones correctoras, lo
ideal sería recabar información sobre la satisfacción de los

clientes de manera continua, lo que permitiría establecer
un canal de comunicación permanente con ellos además
de eliminar posibles sesgos de temporalidad.
Así, en el caso de que la organización ofertara servicios,
sería conveniente contactar con los clientes una vez
concluida la prestación del mismo, mientras que si la oferta
estuviese compuesta por productos, se establecería la
periodicidad mínima, en función de las condiciones propias
de la organización (de forma genérica, una periodicidad
mensual podría ser aconsejable).

Periodicidad propuesta
Realizar un análisis pormenorizado de los datos, extraer conclusiones fundamentadas y tomar decisiones para realizar las
acciones oportunas, al menos una vez al año.
Recabar información sobre la satisfacción de los clientes de forma sistemática y permanente. En el caso de la prestación
de servicios, a su finalización; y tratándose de productos, con una periodicidad adecuada a las condiciones de la organización
(de manera general, mensualmente podría ser oportuno).
En el caso de productos con escasa repetición de compra (por ejemplo viviendas, coches, etc.), recoger datos al poco
tiempo de la venta y a lo largo de su vida útil.

Herramienta propuesta
Depende del número de clientes y de la disponibilidad económica de la organización.
Si la organización se lo puede permitir se aconseja realizar sesiones grupales o incluso individuales con sus clientes.
Por el contrario, si el número de clientes es elevado, lo más habitual es realizar una encuesta.

3.2 Diseño de cuestionarios
El cuestionario es la pieza clave en un proceso de medición
de satisfacción, ya que es el instrumento a través del que
se recoge la información sobre las variables en estudio.
Un cuestionario defectuoso dará una visión sesgada de la
realidad que se esté analizando.
Para evitar esto, es muy importante que el cuestionario
esté diseñado minuciosamente y a medida; que sea propio
de cada organización.
3.2.1 Identificación de las necesidades y expectativas
de los clientes

3

Al definir un producto o servicio se recurre a determinados
aspectos que, desde el punto de vista del cliente o usuario,
son los más relevantes. Aquellas características más
importantes, sobre las que se basará la opinión del cliente
sobre el producto o servicio, pueden ser consideradas
como sus necesidades y expectativas. Estas también pueden
definirse como las dimensiones de la calidad del producto
o servicio en cuestión (por establecer las principales
dimensiones del mismo).

DISEÑO DE LA HERRAMIENTA

3.1 Elección de la herramienta
A la hora de decidir el método de recogida de datos sobre
la satisfacción de los clientes juega un papel crucial el
número de consumidores que tenga nuestra organización.
Si son muchos, lo más conveniente es realizar una encuesta,
dada la imposibilidad económica y temporal de otras
alternativas. Para ello, habría que diseñar un cuestionario
y, en su caso, un plan de muestreo.

Por el contrario, si la organización cuenta con pocos clientes
(en torno a la decena, por ejemplo) resulta más aconsejable
optar por la realización de sesiones grupales o incluso
individuales, de las que se puede sacar la máxima
información posible, ya que se lleva a cabo un contacto
personal y pueden surgir muchos temas difíciles de
vislumbrar a priori.

De este modo, el principal objetivo de esta etapa es elaborar
un listado, lo más exhaustivo posible, de todas esas
dimensiones de la calidad que describen el producto
o servicio.
Cada organización debe definir este listado para sus propios
productos o servicios, ya que las dimensiones de la calidad
no siempre son las mismas en todas las compañías. Para
e l l o , e x i s t e n d i ve r s o s m é t o d o s , c l a s i f i c a d o s ,
fundamentalmente, en función de quien realice el listado:
si lo hace el propio proveedor (enfoque interno) o si se
cuenta con los clientes para ello (enfoque externo).
Entre todos estos métodos destacan dos: el enfoque del
incidente crítico y el desarrollo de la dimensión de
la calidad.

Un incidente crítico es un ejemplo específico del producto
o servicio que describe actuaciones tanto positivas como
negativas, contempladas desde la perspectiva del cliente.
Así, permite determinar tanto la conducta del proveedor
con relación al producto o servicio, como describir el propio
producto o servicio a través de adjetivos específicos.
Para la generación de incidentes críticos suelen seguirse
dos fases: la primera, en la que se realizan entrevistas a
clientes para que muestren sus experiencias, y la segunda,
en la que se clasifica toda la información recibida.
Por su parte, el desarrollo de la dimensión de la calidad
consta de tres etapas:
En la primera se trata de identificar todas las dimensiones
de la calidad, recurriendo a diversas fuentes:
· Por un lado, hay que llevar a cabo una revisión de la
bibliografía existente, centrándose en aquella relativa
a organizaciones similares a la del estudio y abarcando
todo tipo de publicaciones (revistas profesionales,
del sector...).
· Por otra parte, realizar un análisis propio del producto
o servicio en el que debe participar el mayor número
posible de personas de la organización así como usuarios
o clientes, de tal forma que todo aquel que haya tenido
relación con el producto o servicio en cualquiera de las
fases -desde el diseño hasta su uso o desarrollo-,
exponga cuáles son sus principales dimensiones.
Una vez que se tenga ese listado con las dimensiones de
la calidad más importantes, es conveniente hacer una
pequeña descripción de cada una de ellas a través de
frases cortas, con la intención de aclararlo lo máximo
posible, evitar hipotéticas malas interpretaciones y facilitar
sucesivas etapas para el diseño del cuestionario.
Por último, hay que realizar un análisis de las dimensiones
resultantes con sus descripciones, con la intención de evitar

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redundancias. Un ejemplo puede servir para aclarar cómo
aborda cada metodología la definición de las dimensiones
de la calidad y cómo a partir de cualquiera de ellas se
llega al mismo resultado.
Supóngase que se quiere analizar la satisfacción de los
usuarios de un hotel.
Como se acaba de ver, el primer paso consistiría en elaborar
un listado con las dimensiones de la calidad de este servicio;
así, siguiendo el método de incidente crítico se podría
partir, por ejemplo, de las siguientes sentencias: “tardé
mucho tiempo en localizar el hotel”, “la playa estaba muy
lejos”, “la población más cercana estaba a 20 Km.” Por su
parte, con el desarrollo de la dimensión de la calidad, se

empezaría con conceptos como “distancia a la playa, al
aeropuerto, al centro de la ciudad, a una vía principal
de carretera...”.
Se comprueba, por tanto, que por cualquiera de estos dos
métodos, siguiendo los ejemplos expuestos, se llegaría a
una única dimensión de la calidad que podría denominarse
“Ubicación del hotel”.
En definitiva, y aun a riesgo de pecar de simplismo, se
podría considerar que con el desarrollo de la dimensión de
la calidad se pasa del mundo de las ideas a conceptos más
concretos y, por el contrario, con el método del incidente
crítico se pasa de situaciones reales (concretas) a un nivel
superior de abstracción.

Identificación de las necesidades y expectativas de los clientes
1_Revisar la bibliografía existente acerca de organizaciones similares a la del estudio (incluyendo no sólo libros, sino también
revistas profesionales, del sector, entre otras alternativas)
2_Realizar un análisis propio del producto o servicio en el que participen el mayor número posible de personas de la
organización (desde la fase de diseño hasta la de comercialización), así como de clientes.
Con la información resultante de estas dos etapas se elaborará el listado de dimensiones de la calidad del producto o
servicio, describiéndolas en la medida de lo posible.

3.2.2 Artículos de satisfacción y preguntas
Se trata de traducir las dimensiones de la calidad más
importantes a preguntas del cuestionario.
Es en este punto donde se pone de manifiesto la
importancia de haber descrito convenientemente cada
una de las dimensiones de la calidad, al identificarse cada
una de ellas con artículos de satisfacción. Si no se hizo
anteriormente, hay que hacerlo ahora, debiendo ser
descritas con frases cortas o ejemplos concretos cada una
de las dimensiones de la calidad identificadas.
Como el cuestionario no debe ser demasiado extenso, es
importante hacer una primera selección de los artículos
a incluir en el mismo, considerándose, únicamente, aquellos
artículos que sean concisos, inequívocos y que recojan un
solo pensamiento (si recogieran varios, se incluirían tantos
artículos como fuera necesario).

Si esta primera criba no fuera suficiente, es necesario
conformar un grupo de trabajo (que puede ser el mismo
que confeccionó el listado de dimensiones) que escoja los
a r t í c u l o s q u e s e c o n s i d e re n m á s i m p o r ta n te s .
Con la selección definitiva de los artículos ya se puede
redactar el cuestionario (léanse las recomendaciones del
apartados 3.2.4), teniendo claro que cada uno de esos
artículos conlleva una pregunta y que cada pregunta se
refiere a un solo artículo.
Por último, conviene recordar la necesidad de introducir una
pregunta acerca de la satisfacción global con el producto o
servicio. Es aconsejable insertar esta pregunta al final del
cuestionario puesto que, si se han definido correctamente
todas las dimensiones y artículos, el encuestado podrá emitir
una valoración razonada, basándose en el análisis de las
características más importantes del producto o servicio recibido.

Artículos de satisfacción y preguntas
Todas las dimensiones de la calidad se describen a través de frases cortas o ejemplos concretos. Cada una de esas
frases cortas puede considerarse un artículo de satisfacción.
De entre todos esos artículos, se escogen los más relevantes, teniendo en cuenta que han de ser concisos, inequívocos
y recoger un único pensamiento.
Por último se redacta una pregunta para cada artículo escogido, así como una pregunta de satisfacción global con
el producto o servicio.

Ejemplo ilustrativo
Continuando con el caso del hotel, a la hora de establecer las dimensiones de la calidad que definen el servicio prestado por
el establecimiento se podría considerar, entre otras, la ubicación del hotel (vista en el ejemplo anterior), sus instalaciones, las
habitaciones o el propio personal.
A su vez, en la dimensión “habitación”, por ejemplo, se podrían definir como artículos de satisfacción la decoración, la limpieza
o los amenities, entre otros. Las preguntas para estos artículos serían concisas, del tipo “¿cómo valoraría de 0 a 10 la limpieza
de la habitación?” o ” valore de 0 a 10 la decoración de la habitación”.
3.2.3 Escalas de las respuestas / Escalas de valoración
Aunque se pueden introducir respuestas con formato
checklist (sí/no), lo más habitual es realizar preguntas de
manera que la respuesta consista en una valoración por
parte de la persona entrevistada.
Esta valoración puede ser cualitativa o cuantitativa, si bien
a la hora del análisis de datos resulta mucho más cómodo
trabajar con cifras, por lo que habría que trasladar las

valoraciones cualitativas a una escala numérica. Realmente,
esto es lo que siempre se hace al diseñar una escala, pues
se trata de ponerle unos valores a una actitud o percepción.
Para la evaluación de la satisfacción se han desarrollado
numerosos tipos de escalas, todas ellas escalas multi-ítem.
A continuación se describen las más comunes:

· Escala Likert: evalúa el nivel de consenso con una declaración. Es fácil de comprender y de responder pero puede resultar
poco precisa.
Total desacuerdo

No estoy
de acuerdo

Ni de acuerdo
ni en desacuerdo

Estoy de acuerdo

Totalmente
de acuerdo

Es fácil llegar a las instalaciones

· Escalas verbales: basadas en la escala Likert, utilizan palabras o frases para describir el nivel de la actitud que se evalúa.
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni
insatisfecho

Satisfecho

Muy
satisfecho

Accesibilidad

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· Escalas diferenciales semánticas: se presenta una gama de opciones entre dos adjetivos opuestos, sin que se precalifiquen
estas opciones intermedias, de manera que el encuestado defina la intensidad de su actitud.
El acceso a las instalaciones es:
Muy fácil

Muy difícil

· Escalas SIMALTO: (selección simultánea de características múltiples) escalas verbales en las que se describen situaciones
concretas entre las que el cliente debe escoger.
Más de una hora

De 30 a 60 minutos

De 15 a 30 minutos

De 5 a 15 minutos

Menos de 5 minutos

3.2.4 Redacción del cuestionario
Con toda la información surgida de las etapas anteriores
ya se puede proceder a elaborar el cuestionario, cuidando
el lenguaje y utilizando un vocabulario adaptado al público
objeto de nuestro estudio.
Debe redactarse una introducción que contenga al menos:
· Identificación de la organización que promueve
el estudio.
· Presentación e identificación de la persona
responsable de realizar las entrevistas.
· Información sobre los objetivos de la encuesta,

haciendo especial hincapié en la voluntad de mejora
de la organización y resaltando la importancia que en
este sentido tiene conocer la opinión de sus clientes.
· Indicación expresa de que la información suministrada
por las personas encuestadas se va a tratar de manera
confidencial.
· Solicitud de colaboración.
Para la redacción de las preguntas no existen fórmulas
mágicas, aunque sí numerosas recomendaciones
comúnmente aceptadas, como pueden ser las enunciadas
por Bowley y que se recogen en el siguiente cuadro.

Accesibilidad para llegar

· Escalas numéricas: la persona responsable de evaluar atribuye una nota para indicar la intensidad de su actitud (o satisfacción).

Reglas de Bowley para la redacción de las preguntas
Las preguntas deben:
· Ser relativamente pocas (en general, no se debería superar las veinte).
· Formularse de manera que requieran una respuesta numérica, una afirmación o negación o la elección de una
categoría de respuesta.

Valore del 0 al 10 su grado de satisfacción con...
Muy
insatisfecho

Muy
satisfecho

· Realizarse de manera que no se levanten prejuicios.
· No ser indiscretas sin necesidad.

Accesibilidad

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

· Corroborar en la medida de lo posible.
· Estar hechas de forma que contesten de manera directa e inequívoca al punto de información deseado.

A la hora de establecer la escala hay que tener en cuenta
algunas consideraciones:
· Cuanto mayor sea el número de categorías, mayor
será la precisión.
· El uso de un número impar de categorías podría
implicar la obtención de una respuesta neutra,
determinando a los clientes que no están satisfechos
ni insatisfechos. Por el contrario, con un número par

de categorías se fuerza a la persona encuestada a
decantarse por alguna opción (generalmente por
la positiva).
· Cuando se realiza descripción verbal de las categorías,
se debe prestar especial atención a los adjetivos
utilizados. Afirmaciones con adjetivos rotundos (pésimo,
nefasto, óptimo...) suelen llevar a las personas
entrevistadas a responder alrededor de la media.

Para terminar, es importante recoger un último apartado
para las observaciones o comentarios que la persona
entrevistada desee realizar.

aspectos más importantes relacionados con el servicio o
el producto ofertado y, en caso de que falte alguno, apuntar
qué aspectos deberían incluirse en el cuestionario.

Una práctica cada vez más habitual es incluir una pregunta
específica acerca del propio cuestionario, solicitando a la
persona encuestada que indique si se han recogido los

También se incluyen en ocasiones preguntas de control,
fundamentalmente cuando se quiere caracterizar la muestra
por desconocer de antemano esa información.

Escala de las respuestas propuestas
Escala numérica de 0 a 10, en la que el valor más bajo suponga la peor percepción del aspecto evaluado.
Una escala escolar, perfectamente asimilada por las personas encuestadas, permite la obtención
de respuestas espontáneas.
Si se incluyen descripciones verbales para las distintas categorías, hay que utilizar adjetivos no muy contundentes
(bueno, malo,...). Evitar adjetivos rotundos (extraordinario, nefasto,...).

19


4

VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA

4.1 Test previo
Una vez realizado el borrador del cuestionario, hay que
comprobar que se entiende y que no surgen dudas
al cumplimentarlo.
Para ello, se selecciona un grupo reducido de personas
(lo más representativo posible de la población de estudio)
y se les entrevista con el cuestionario inicial. Los objetivos
que se pretenden con esta entrevista están centrados
fundamentalmente en solucionar aspectos formales, como
por ejemplo:
· Comprobar que el cuestionario es realista, es decir,
ver qué le puede faltar o sobrar.
· Verificar la redacción de los enunciados para
comprobar que la persona entrevistada entiende
perfectamente lo que se le pregunta.
· Comprobar que las respuestas múltiples se adecuan
a lo que el encuestado responde de forma espontánea.

4.2 Evaluación de las
propiedades métricas de
la herramienta
Una vez revisado el cuestionario, es necesario asegurarse
de que este mide aquello que se desea medir y de que lo
hace con precisión, por lo que es necesario realizar dos
análisis: uno de validez y otro de fiabilidad.
Para ello, no se analiza el cuestionario en sí, sino los
resultados obtenidos con su aplicación, lo que conlleva
pasar el cuestionario a una muestra piloto de características
similares a la de la población objeto del estudio. Para que
este análisis esté suficientemente fundamentado de manera
estadística, la muestra piloto deberá ser de unas 30-50
personas, dependiendo siempre del tamaño muestral.
Es recomendable elegir a personas ajenas al universo
estudiado aunque con características similares. Si esto no
fuera posible, habría que escogerlas de entre la población,
pero cuidándose de eliminarlas a la hora de elegir la muestra.
4.2.1 Fiabilidad
Conceptualmente la fiabilidad refleja hasta qué punto las
puntuaciones percibidas por los clientes a través de sus

respuestas están relacionadas con las puntuaciones
verdaderas, es decir, demuestra el grado en el que las
mediciones están libres de la desviación producida por los
errores casuales (aleatorios). En definitiva, la fiabilidad
garantiza que la escala siempre mida lo mismo.
Para valorar la fiabilidad de un instrumento de medida
cualquiera, hay que considerar su consistencia, su estabilidad
temporal y su concordancia interobservadores. En el caso
concreto del cuestionario (instrumento de medida en un
estudio de satisfacción) bastará con evaluar la consistencia
del mismo, puesto que:

Con estos valores de correlación se construye la matriz
de correlación, que es una matriz simétrica y cuyos
elementos de la diagonal son iguales a la unidad.
Utilizando esta matriz se puede calcular el alfa de Cronbach
para cada una de las dimensiones del cuestionario, a
través de la siguiente expresión:

donde Xii y Xij son los elementos de la matriz de correlación
(Xij representa la correlación entre las respuestas de la
pregunta i y las de la pregunta j) y K es el número de
preguntas dentro de la dimensión estudiada.
Los valores de este indicador pueden oscilar entre 0 y 1,
siendo tanto más fiable cuanto más alto sea. En general,
se consideran aceptables valores superior al 0,7, siendo
recomendables valores por encima del 0,8.

· La estabilidad temporal es la concordancia obtenida
entre los resultados de un mismo evaluador en dos
momentos distintos, manteniendo constantes el resto
de condiciones. Como esto último es prácticamente
imposible conseguirlo en un estudio de satisfacción, no
se puede realizar un análisis de la estabilidad temporal
de los cuestionarios utilizados.

Se debe calcular el alfa de Cronbach para cada una de las dimensiones establecidas, a partir de la siguiente expresión:

· La concordancia interobservadores hace referencia
al nivel de acuerdo obtenido por dos evaluadores
distintos al evaluar un mismo aspecto en idénticas
condiciones. Evidentemente, tampoco se puede
garantizar esta situación cuando se estudia el grado de
satisfacción de los clientes.

donde Xii y Xij son los elementos en la matriz de correlación y K es el número de preguntas dentro de una dimensión dada.

La consistencia se refiere al nivel en el que las diferentes
preguntas de una misma dimensión están relacionadas
entre sí. Esta homogeneidad entre ítems nos indica el grado
de acuerdo entre los mismos y, por tanto, determinará si
estos se pueden acumular y dar una puntuación global.
Existen diversos métodos estadísticos para el cálculo de la
consistencia interna de un cuestionario, entre los que
destacan, el estudio de la fiabilidad partida por la mitad y
la alfa de Cronbach.
El indicador más ampliamente utilizado, y por tanto el
descrito a continuación, es la alfa de Cronbach, que ha de
determinarse para cada una de las dimensiones establecidas.
Para obtener este indicador, en primer lugar hay que
calcular la correlación que existe entre las respuestas dadas
a las preguntas de una misma dimensión. Esta correlación
se puede calcular fácilmente a través del coeficiente r de
Pearson 1 (que incluye las aplicaciones informáticas más
habituales, como por ejemplo el Excel).
1Por su nivel de detalle, en esta guía no se profundiza en la definición estadística de

Análisis propuesto de la fiabilidad

Se consideran aceptables valores superiores al 0,7, siendo recomendables valores por encima del 0,8.

Ejemplo ilustrativo
Siguiendo con el caso del hotel, supóngase que para cada
una las preguntas de la dimensión “Habitación” se han
obtenido las siguientes puntuaciones:

Y el alfa de Cronbach para la dimensión “Habitación” sería:

Decoración: 8, 9, 9, 8, 8, 9, 7, 10, 9, 8
Limpieza: 6, 7, 8, 5, 6, 7, 6, 8, 6, 6
Amenities: 7, 8, 7, 7, 6, 8, 6, 8, 7, 8
Con estos valores, la matriz de correlación quedaría así:
Decoración

Limpieza

Amenities

Limpieza

1
0,740

0,740
1

0,663
0,435

Amenities

0,663

0,435

1

Decoración

este coeficiente. Simplemente comentar que es un índice que varía entre –1 y 1
y que refleja el grado de dependencia lineal entre dos conjuntos de datos.

21


5.1 Cálculo del tamaño muestral

4.2.2 Validez
Es el grado en el que un instrumento de medida sirve para
el propósito para el que ha sido elaborado. Es precisamente
la validez la que permitirá realizar las inferencias e
interpretaciones correctas de los resultados que se
obtengan al aplicar el cuestionario y establecer la relación
con la variable que se pretende medir.
A diferencia de los índices matemáticos de la fiabilidad,
no existe ningún método único que proporcione un índice
general de la validez de las inferencias realizadas sobre
las puntuaciones; no obstante, existen diversos modos o
estrategias para obtener una evidencia que apoye las
deducciones derivadas de los resultados:
· Validez de contenido: se pretende comprobar que
los ítems elegidos son indicadores de lo que se quiere
medir. Para ello, hay que someter el cuestionario a la
valoración de investigadores y expertos que juzgarán
la capacidad de este para evaluar todas las dimensiones
que se desean medir. No se realiza, por tanto, ningún
cálculo; se basa solamente en valoraciones cualitativas.

· Validez de constructo: las características con las que
se están trabajando, al ser cualitativas y representar
actitudes o percepciones, no se pueden medir
directamente sino hay que valorarlas a través de
indicadores. Se trata, ahora, de examinar el grado en
que los indicadores definidos evalúan adecuadamente
el concepto que se quiere medir. Existen diversos
métodos para ello, pero los más frecuentes son el
análisis factorial, la matriz multirrasgo-multimétodo y
la red nomológica.
· Validez de criterio: relaciona nuestra medida con un
estándar al que se denomina criterio. Si existen
suficientes garantías sobre su bondad, se puede
determinar un patrón de oro o “gold standard", que
servirá de comparación para cualquier medida realizada.
Dada la manifiesta dificultad para definir este patrón
en un estudio de satisfacción, no se entra en más
detalles acerca de esta estrategia.

Análisis propuesto de la validez
Realizar un análisis de la validez del contenido por parte de expertos familiarizados con el propósito del cuestionario.
Si se dispone de los recursos suficientes, realizar un análisis factorial de los resultados para garantizar la validez
de constructo.

5.1.1 Variables que intervienen en la determinación
del tamaño muestral (n)
· Tamaño poblacional (N). Resulta evidente que cuanto
mayor sea el tamaño de la población objeto de estudio
mayor será el de la muestra necesaria para obtener
un resultado fiable. No obstante, esta relación no es
proporcional. Así, el tamaño de la muestra varía de
forma mucho menos significativa que el de la población.
Incluso si se considerara que la población tiende
estadísticamente a infinito (más de 100.000 individuos),
el tamaño de la muestra se estabilizaría, no aumentando
en caso de hacerlo la población.
· Varianza poblacional ( 2; pq). Es una medida de la
dispersión de los resultados, es decir, de la variabilidad
de las opiniones. Cuanto más heterogéneas sean las
respuestas (haya más varianza), mayor será el tamaño
muestral requerido.
La varianza suele representarse mediante 2 cuando
los resultados corresponden a una variable continua,
mientras que se representa mediante pq cuando se
trata de una variable discreta y dicotómica (0 ó 1,
bueno/malo,...) y donde p representa el porcentaje de
población en tanto por uno que responde positivamente

a la pregunta y q al restante (que responde
negativamente), es decir, cuando p=1- q. Así, por
ejemplo, si de 20 entrevistados 15 responden
afirmativamente, se obtendrían unos valores de p=0,75
y q=1- p=0,25.
Cuando no se dispone de información previa, es
conveniente presuponer la máxima dispersión. Por
ejemplo, ante el desconocimiento anticipado de la
varianza en una pregunta cuya respuesta tenga una
escala del 0 al 10, la máxima desviación se produciría
cuando la mitad de los entrevistados respondiera
con un 0 y la otra mitad lo hiciera con un 10. Así, la
desviación máxima, calculada a través de la expresión:

valdría 5 y, por tanto, la varianza se tomaría como

Nota aclaratoria
Tal y como se recomendó en el apartado 3.2.3, en la mayoría de los casos la escala de respuesta utilizada será
numérica, por lo que será habitual trabajar con medias. De ahí que en este capítulo se identifique en todo
momento varianza poblacional con 2.

5

DISEÑO DEL PLAN DE MUESTREO

Una vez definida la población objeto de nuestro estudio,
puede ocurrir que esta sea tan grande que realizarle
cuestionarios a toda ella suponga unos costes muy elevados.
Esto hará necesario seleccionar un subconjunto de dicha
población que, al mismo tiempo, que reduzca los costes
y permita generalizar los resultados obtenidos, aplicándolos
a toda la población. A este subconjunto significativo de la
población se le denomina muestra.

A la hora de elegir una muestra, hay una serie de cuestiones
que se deben especificar inexcusablemente:
· El tamaño de la muestra.
· El método de selección de los individuos de la
población (tipo de muestreo que se va a utilizar).
· El grado de fiabilidad de las conclusiones que se
presentan, es decir, una estimación del error que se va
a cometer (en términos de probabilidad).

No obstante, en el caso de que se utilizaran preguntas del tipo sí/no, todas las fórmulas aquí expuestas son
igualmente válidas, tanto empleando 2 (con valores 0 y 1) como sustituyendo ese valor por el producto pq.

· Nivel de confianza (1- ). Es la probabilidad de que
la estimación que se ha obtenido, en ausencia de
sesgos, se ajuste a la realidad. Lo más habitual es
trabajar con un nivel de confianza del 95% cuyo
aumento implica, a su vez, el incremento del tamaño
de la muestra que se necesitará obtener. Asociado al
nivel de confianza, y tabulado en función del mismo,
aparece el término Z /2, correspondiente a un nivel
de confianza (1- ). Los valores más habituales de
este coeficiente, basados en una distribución normal
N(0,1), se recogen en la siguiente tabla:

z

/2

1-

1
1,96

68 %
95 %

2,47

99 %

23


· Error muestral (E). Es el nivel de precisión de las
estimaciones, es decir, la magnitud de las desviaciones
respecto al valor verdadero en la población. A mayor
precisión (menor error) mayor tamaño muestral. Los
valores de error más típicos con los que se suele
trabajar son del 5% u 8%. En cualquier caso, se
aconseja siempre valores inferiores al 10%.
Ejemplo: En una escala de 0 a 10 para un ítem, un
error del 10% significaría un error de +1 punto.

5.1.2 Cálculo del tamaño muestral
La fórmula a utilizar para la determinación del tamaño
depende de diversos aspectos:
· De la población, según sea finita o infinita (como ya
se ha comentado, con 100.000 elementos o más ya
se considera infinita).
· Del nivel de confianza que se establezca.
· Y de la naturaleza de las variables que se estén
analizando.

Fórmula propuesta para el cálculo del tamaño muestral
Para el caso más habitual, en el que la población es finita, se estiman medias establecidas conforme a una distribución
normal, pudiendo utilizarse la fórmula:

Ejemplo:
Supóngase una población de 1.000 individuos, un nivel
de confianza del 95%, la varianza máxima (en una escala
del 0 al 10 sería 2 = 5 2 = 25, como ya se vio en el
apartado 5.1.1) y un error máximo admitido del 5%.

De este modo, para el ejemplo anterior, se obtendría un
tamaño muestral de 286 utilizando la tabla.

El tamaño muestral sería:

Para minimizar el impacto de la no respuesta es aconsejable
mayorar el tamaño muestral multiplicándolo por un
coeficiente cuyo valor dependerá de los índices previstos
de participación, obtenidos, por ejemplo, a partir de anteriores
estudios o de históricos de encuestas similares. El objetivo
final es cumplimentar el número de encuestas necesarias
que garanticen el mínimo error deseado (y que ha sido
calculado como se ha indicado en el apartado 5.1.2.).

Otra posibilidad para calcular el tamaño muestral es recurrir
a tablas que nos proporcionan diversos tamaños muestrales
en función del error y del nivel de confianza que se desee.
Ejemplos de este tipo son las tablas de Arkin y Colton o
las de Tagliacarne. Recogiendo ambas en una sola se
tendría, para una varianza máxima y un nivel de confianza
del 95%:
Tamaño de la
población
1.000

3%

4%

638

3.000

811

5.000
10.000
Más de 100.000
(infinita)

1.111

error

5%

10 %

385

286

91

517

353

97

909

556

370

98

1.000

588

385

99

625

400

100

En un estudio de satisfacción de los clientes es necesario
garantizar que la probabilidad de ser elegido para integrar
la muestra es la misma para todos los individuos, por lo
que se describen a continuación sólo los métodos de
muestreo probabilísticos, descartando los no probabilísticos.

homogéneos, en función de determinadas
características, y excluyentes, denominados estratos.
Dentro de cada uno de estos subgrupos se eligen,
de forma aleatoria, los individuos, en un número
previamente determinado para cada estrato.

Entre estos métodos probabilísticos destacan:

Así, la cantidad de individuos a escoger en cada
estrato recibe el nombre de afijación de la muestra
y puede hacerse de diferentes formas:

1. Muestreo aleatorio simple. El procedimiento
empleado es el siguiente: 1) se asigna un número a
cada individuo de la población y 2) a través de algún
medio mecánico (tablas de números aleatorios, números
aleatorios generados con ordenador, etc.) se eligen
tantos sujetos como sea necesario para completar el
tamaño de muestra requerido (n).
2. Muestreo aleatorio sistemático. Los individuos de
la población se numeran como en el método anterior,
pero en lugar de extraer n números aleatorios sólo se
extrae uno. Se parte de ese número aleatorio i, que es
un número elegido al azar, y los elementos que integran
la muestra son los que ocupan los lugares i, i+k, i+2k,
i+3k,...,i+(n-1)k. De esta manera, se van tomando los
individuos de k en k, siendo k el resultado de dividir el
tamaño de la población entre el tamaño de la muestra
(k= N/n). El número i que se emplea como punto de
partida será un número al azar entre 1 y k.
3. Muestreo aleatorio estratificado. Consiste en
clasificar la población objeto de estudio en subgrupos

a) Afijación simple: a cada estrato se le asigna
el mismo número de individuos.
b) Afijación proporcional: la asignación de los
individuos a cada estrato es proporcional al
número de individuos que componen la muestra.
c) Afijación óptima: el número de individuos que
se asigna a cada categoría está en función de
la desviación típica. De este modo, cuando la
desviación típica sea muy pequeña, bastará con
una muestra pequeña; por el contrario, cuando
la desviación típica sea elevada, la muestra
deberá ser mayor.
4. Muestreo aleatorio por conglomerados. Es muy
similar al anterior y se utiliza cuando en vez de
individuos (personas, expedientes, historias, clínicas...)
se estudian unidades complejas (familias, escuelas,
centros de trabajo...)

5.1.3 Necesidad de mayoración

5.2 Método de muestreo
Los métodos de muestreo se pueden clasificar en dos
grandes grupos: probabilísticos y no probabilísticos.
Los métodos probabilísticos son aquellos en los que todos
los individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos
para formar parte de una muestra. Si esta condición no se
cumple, el método en cuestión será considerado como
no probabilístico.

Método de muestreo propuesto
Muestreo estratificado con afijación proporcional y selección aleatoria (sin reposición) de los individuos a encuestar
dentro de cada estrato. Si no fuera posible dividir la población en subgrupos homogéneos, lo más aconsejable
es realizar un muestreo aleatorio simple.
Para obtener resultados generales tendremos que ponderar, es decir, aplicar un peso a cada estrato de forma que los resultados se aproximen
a la representatividad real de cada uno de ellos en la población.

5.3 Estimación del error
A la hora de estimar las correspondientes medidas en la
población pueden darse múltiples circunstancias que
induzcan a error, como pueda ser la selección no adecuada
de los elementos de la muestra, que el entrevistador no
sea imparcial, favoreciendo unas respuestas sobre otras, o
que, por ejemplo, la persona que se vaya a entrevistar no
quiera contestar a ciertas preguntas (o no sepa contestar).

Todos estos posibles errores se pueden clasificar en
dos grandes grupos:
· Errores aleatorios: son aquellos que se deben al
propio muestreo y, por ello, denominados
genéricamente como errores muestrales (véase
definición en el apartado 5.1.1). El error existe porque
se extraen conclusiones de toda una población habiendo

25


6

observado tan sólo una parte de ella. Este tipo de error
no se puede eliminar al estar asociado a la propia
naturaleza del muestreo, pero sí se puede acotar al
depender de forma directa del tamaño de la muestra
o de la tipología de la población. De este modo, cuanto
menor y más homogénea sea la muestra, más bajo
será el error.

Al igual que sucedía con la fórmula para el cálculo del
tamaño muestral, la utilizada para calcular el
error muestral varía según se esté trabajando con
poblaciones finitas o infinitas, según el nivel de confianza
establecido y según la naturaleza de las variables que
se estén analizando.

RECOGIDA DE DATOS

6.1 Elección de la técnica de recopilación de datos
De la técnica que se utilice para recopilar los datos
dependerán en gran medida los costes y los plazos del
estudio, así como la disponibilidad de datos suficientes y
completos para cumplir con el objetivo del mismo.
Método

Fórmula propuesta para el cálculo del error muestral

Ventajas

A continuación se exponen las técnicas más utilizadas,
comentando las principales ventajas e inconvenientes
de cada una de ellas:

Inconvenientes

· Errores sistemáticos: son aquellos que se deben a
causas distintas al muestreo, entre las que se pueden
destacar:
- Una mala selección de la muestra (que ésta no
sea representativa).
- Que algunos elementos de la muestra no quieran
o no puedan responder a determinadas cuestiones
(fenómeno de la “no respuesta”).

- Falta de sinceridad en las respuestas, ya sea
intencionada (mentiras, poco interés...) o involuntaria
(falta de memoria, suposiciones equivocadas...).

Entrevista
telefónica

- Parcialidad del entrevistador, induciendo a
determinadas respuestas.

· Entrevistador mejor formado. (es un inconveniente en
el sentido de que es necesario un sobreesfuerzo en la
selección y preparación de los mismos)
· Dificultad para realizar preguntas personales sensibles.
· Dificultad en la planificación y en el control del muestreo.

· La entrevista no debe ser larga, para que al entrevistado
no le resulte tediosa.

· Comunicación verbal con el entrevistado, lo que
permite realizar una introducción y las explicaciones
necesarias. La personal va un poco más allá, ya que
se pueden adaptar las preguntas en función de
distintos estímulos, no sólo la voz.
· Permite introducir cambios en la entrevista, según
su evolución.

- Preguntas mal redactadas o cuestionarios
defectuosos.

· Indicado para estudios masivos y/o dispersos
geográficamente.

- Errores de transcripción.

· Periodo de recolección largo.

· No permite preguntas demasiado complejas.
· Necesita de buenos entrevistadores para mantener el
interés del encuestado.
· Potencial rechazo por sorpresa negativa o por invadir
horario privado o inadecuado.
· Posible sesgo de cobertura: los usuarios podrían no
tener teléfono o la organización desconocerlo.

· Fácil organización del proceso, del control y de la
calidad de la respuesta.

Estos errores se pueden reducir ostensiblemente
siguiendo una metodología adecuada, como la que se
detalla en esta guía, pero no se pueden acotar, ya que
muchos de ellos escapan del control del investigador.
Cabe destacar que para el tratamiento del fenómeno
de la “no respuesta” existen diversas sistemáticas, cuyas
explicaciones y detalles quedan fuera del alcance de
esta guía.

· Buena comprensión del entrevistado, al adaptar
las entrevistas a sus características. Ambos sentidos
pueden ser correctos, decantándonos por el primero

· Rápida recolección de datos.

Llegados a este punto conviene hacer la siguiente
reflexión, a fin de evitar posibles equívocos. Cuando
en el apartado anterior se calculaba el tamaño muestral
se necesitaban los valores de la varianza y del error,
considerándose entonces los máximos posibles, es decir,
los valores a priori más altos permitidos. Por el contrario,
para calcular el error en esta ocasión se utilizarán los
valores reales obtenidos en el estudio. Así, la varianza
será, casi con total probabilidad, mucho menor que el
valor supuesto e, igualmente, el resultado que se obtenga
para el error será inferior al previamente fijado.

· Coste muy elevado.

· Aporta cercanía e imagen de la organización.

Entrevista
personal

· Minimiza el impacto de la “no respuesta”.

· Permite efectuar preguntas complejas, al ofrecer
la posibilidad de realizar aclaraciones.

Para el caso más habitual, en el que la población es finita y se analizan medias que se distribuyen conforme a
una normal, se puede utilizar la fórmula:

· Bajo coste unitario.

· Índice de respuesta muy bajo, posible sesgo de
“no respuesta”.

· El entrevistador no influye.

· Obtención lenta de datos.

· Discreción y anonimato.

· Requiere de cuestionarios cortos y elaborados.

· Variedad en su distribución.

· No se sabe quién responde realmente.

· Muy rápido, tanto en la elaboración y difusión del
cuestionario como en el envío de la respuesta.

· Fuerte sesgo de cobertura, ya que no todos los clientes
tienen acceso a Internet.

· Coste muy bajo.

· La respuesta del entrevistado puede estar influenciada
por terceros.

· No hay problemas de distancia.

Autoadministrado
postal

Autoadministrado
por correo
electrónico
o página web

· Ausencia de sesgo por parte del entrevistador.
· Flexibilidad de horarios.

· Son necesarios cuestionarios no muy largos y de fácil
comprensión.
· La muestra no es representativa de la población, al
desconocerse el marco muestral.

27


7

Técnica propuesta para la recolección de datos
La elección de la técnica a seguir está supeditada a las posibilidades de acceso al cliente. En caso de disponer del
número de teléfono de los clientes a entrevistar, la encuesta telefónica se vislumbra como la mejor técnica, ya que
tiende a optimizar la relación calidad-coste.

6.1.1 Consejos para mejorar el índice de respuesta
Sea cual sea el método elegido para la recogida de la
información, siempre existirá una determinada tasa de no
respuesta, que será mínima en el caso de la entrevista
personal y máxima con los cuestionarios autoadministrados.
Para aumentar el número de respuestas se pueden realizar
múltiples actividades, como por ejemplo:
· Acompañar el cuestionario de una carta de presentación.
· Si la contestación ha de ser por correo postal, incluir
un sobre prefranqueado.
· Seguimiento de los encuestados que no han contestado
(recordatorios por carta o por teléfono).
· Cuidar el diseño del cuestionario, que además permita
distinguirlo del material de propaganda.
· Incentivos (regalos o descuentos).

6.2 Formación a los encuestadores
Como ya se comentó en el capítulo 5, el entrevistador puede
suponer una fuente de error, ya sea de forma intencionada
o, lo que quizás resulte más peligroso, de manera totalmente
involuntaria e inconsciente. Una entonación incorrecta o una
mala interpretación de una pregunta por su parte podrían
condicionar la respuesta.

ANÁLISIS DE LOS DATOS

El principal objetivo de este análisis es obtener información
para los procesos de mejora de la organización, por lo que
el análisis de datos debe suministrar, al menos:
· Información sobre el grado de satisfacción de los
clientes y, si es posible, sobre su evolución.
· Orientación sobre aquellos aspectos del producto o
servicio que puedan tener mayor repercusión en
esta satisfacción.
· Identificación de las áreas de mejora prioritarias.
El primero de estos aspectos se conseguirá de manera
detallada a través de un análisis descriptivo de los datos;
para alcanzar los otros dos, claramente interrelacionados,
se debe llevar a cabo un análisis inferencial de toda la
información emanada de las encuestas.

7.1 Descriptivo
Pretende realizar una fotografía de los resultados
conseguidos con la encuesta, es decir, mostrar de la
manera más simple y visual posible la distribución de las
distintas respuestas.
Un primer modo de resumir los datos es calcular
la frecuencia de aparición de los distintos valores de
respuesta en cada pregunta, haciendo en primer lugar un
cálculo en términos absolutos para, después, hallar los
correspondientes porcentajes.
A continuación se representan gráficamente estos datos,
a través de los denominados histogramas, en los que el
eje X muestra las distintas posibilidades de respuesta y el
eje Y la frecuencia de cada una de esas respuestas:

Por otro lado, hay que tener en cuenta que el entrevistador
es el interlocutor con los clientes, por lo que debe estar
familiarizado con la terminología utilizada en la organización,
conocer (al menos someramente) los productos o servicios
ofertados, etc.; en resumen, hablar en el mismo lenguaje
que el cliente.
Con todo lo anterior, se considera suficientemente justificada
la necesidad de dedicarle el tiempo oportuno al
adiestramiento de los entrevistadores.

Formación a los encuestadores
Se ha de formar a los encuestadores, al menos, en los siguientes temas: objetivo de la encuesta, explicaciones que
tienen que realizar, términos técnicos utilizados, manera de anotar las respuestas, etc.

6.3 Aplicaciones informáticas
Tanto para la recogida como para el posterior tratamiento
de los datos es conveniente disponer de una herramienta
informática adecuada, que facilite y agilice ambas tareas.
Existen en el mercado numerosos programas informáticos
especializados en la materia, pero si la organización no lo

considera viable no ha de preocuparse; bastará con adaptar
cualquier programa con hojas de cálculos o diseñar una
sencilla base de datos con alguno de los programas
más comunes.

Estos gráficos, además de la frecuencia, aportan una
información adicional, ya que hacen una primera
aproximación sobre el rango de valores y la configuración
de la distribución de las respuestas.
Otro modo de resumir grandes conjuntos de datos es a
través de distintos estimadores estadísticos que describan:
· Por un lado, al menos someramente, el centro de las
puntuaciones de los datos. Para ello se puede analizar:

- La moda: es el valor que más se repite.
Ejemplo:
Considérense los valores 8, 8, 9, 6, 6, 8, 9, 6, 6, 6:
La media sería 7,2; la mediana valdría 7 y la moda
sería 6.
· Y, por otro lado, la variabilidad o diseminación de los
datos, para lo que se puede estudiar la desviación típica
o la varianza y el rango (incluyendo máximos y mínimos).

- La media o promedio de los valores.
- La mediana: es el valor que deja el mismo número
de datos antes y después que él.

29


Análisis descriptivo propuesto

Un ejemplo de este tipo de gráficas puede ser el siguiente:

Para cada pregunta, analizar los resultados de las respuestas calculando:
· Tabla de frecuencia e histograma (estudio frecuencial).
· Media, mediana y moda (para saber el centro).
· Desviación típica o varianza y rango, incluyendo máximos y mínimos (para conocer la dispersión de los datos).

7.2 Inferencial
· Modelos de elección discreta.
Básicamente, la inferencia estadística persigue la obtención
de conclusiones sobre un gran número de datos, basándose
en la observación de una muestra obtenida de ellos.
Situándonos dentro del alcance de esta guía, se puede
realizar un análisis inferencial a través de las denominadas
matrices DAFO (Debilidades - Amenazas - Fortalezas Oportunidades).
En estas gráficas el eje X representa la influencia que tiene
el ítem valorado en la satisfacción global, mientras que el
eje Y muestra la valoración obtenida por el mismo.
Los valores correspondientes al eje vertical se obtienen de
manera directa a través de los cuestionarios; por su parte,
para conocer la importancia que tienen los distintos aspectos
sobre la satisfacción global se puede preguntar directamente
a los clientes en el propio cuestionario, lo que no es
recomendable, o bien se puede conocer a través de la
aplicación de modelos o técnicas estadísticas adecuadas.
Entre los principales modelos causales, que pretenden
verificar y cuantificar las relaciones causa-efecto de los
distintos factores con la satisfacción global, destacan:
· Modelos de regresión.
· Modelos basados en la discrepancia.

· Modelos de ecuaciones estructurales.
Siguiendo con los criterios de sencillez y utilidad que
caracterizan a esta guía, se recomienda calcular estas
correlaciones entre cada ítem y el ítem “satisfacción global”
con el coeficiente de correlación r de Pearson que, como
ya se comentó en el apartado 4.2.1, puede obtenerse
fácilmente utilizando alguna aplicación informática, como
puede ser el caso de Excel.
No obstante, hay que ser consciente de las limitaciones de
esta simplificación, ya que sólo con el valor de este coeficiente
no se tendrían suficientes garantías para asegurar la correlación
entre factores, en cuyo caso haría falta un análisis del nivel de
significación de la misma. Sea como fuere, esto escapa del
objeto de la presente guía, pudiendo ser suficientes los valores
para hacernos un esbozo de las principales correlaciones entre
factores y poder definir así actuaciones de mejora.
Para realizar un análisis inferencial más exhaustivo habría
que realizar otras pruebas complementarias, tales como la
t de Student, el análisis ANOVA, pruebas no paramétricas
(como las de Friedman, Cochran o Wilcoxon) y un largo
etcétera de otras posibles técnicas estadísticas, que no son
el objeto de la presente guía.

Análisis inferencial propuesto
Representar en una gráfica los valores obtenidos para cada una de las respuestas (en el eje Y) frente a la influencia
que cada uno de ellos tiene en la satisfacción global (en el eje X). Esta influencia se puede calcular a través del
coeficiente de correlación r de Pearson, que se puede obtener fácilmente utilizando una aplicación informática
(Excel, por ejemplo).

7.3 Conclusiones y propuestas de actuación
Con la representación de la matriz DAFO se tiene suficiente
información como para empezar a actuar en aras a mejorar
la satisfacción de los clientes y a poder adaptar la
organización a las necesidades y expectativas de los mismos.

Todas esas actuaciones deberían quedar recogidas en un
plan de acciones en el que se habría que fijar, al menos,
cuáles son los objetivos y los plazos de ejecución y quiénes
son los responsables.

Así, queda claro que para conseguir aumentar la satisfacción
de los clientes de la manera más eficiente posible, la
organización debe centrar sus esfuerzos, en primer lugar,
en aquellos aspectos que hayan sido peor valorados en la
encuesta y que presenten una mayor correlación con la
satisfacción global. Estos se corresponderían con los
artículos situados en el cuadrante inferior derecho de la
figura del ejemplo anterior.

En futuros estudios de satisfacción de los clientes de la
organización se comprobará la eficacia de las acciones
llevadas a cabo y se evaluará si han cumplido los objetivos
para los que fueron propuestas.

Si se definen correctamente cada uno de los artículos
recogidos en el cuestionario, estarán también
adecuadamente definidos los aspectos y las características
del producto o servicio a los que se refiere cada artículo,
por lo que no se tendrá grandes dificultades para proponer
determinadas acciones que consigan mejorar la satisfacción
de los clientes con cada aspecto.

De esta manera se pretende poner de manifiesto que la
verdadera importancia de un estudio de satisfacción de los
clientes no reside tanto en el conocimiento puntual de este
grado de satisfacción, sino en el hecho de poder analizar
la evolución del mismo, evaluando la eficacia de las distintas
actuaciones llevadas a cabo e intentando prever el
comportamiento de los clientes ante posibles cambios que
pudieran surgir en la organización (gracias al conocimiento
de sus necesidades y expectativas).

31


Conclusiones y propuestas de actuación
Establecer un plan de acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en aquellos aspectos que hayan
obtenido una peor valoración en la encuesta y que tengan una mayor influencia en la satisfacción global.
Este plan de acciones debe definir, al menos, los objetivos, los responsables y los plazos de ejecución de cada
una de las actuaciones.

8

BIBLIOGRAFÍA

· Azorín, Francisco y Sánchez-Crespo, José Luis. “Métodos
y aplicaciones del muestreo”. Alianza Editorial, 1986.

· Pérez López, C. “Métodos estadísticos avanzados con
SPSS”. Paraninfo, 2005.

· Bisquerra Alzina, R. “Introducción conceptual al análisis
multivariable”. PPU, 1989.
· Cochran, W.G. “Técnicas de muestreo”. CECSA, 1990.

· Rodríguez Osuna, Jacinto. “Métodos de muestreo”.
Cuadernos Metodológicos. Centro de Investigaciones
Sociológicas, 1991.

· Ferrán Aranaz, Magdalena. “SPSS para Windows. Análisis
estadístico”. McGraw-Hill, 2001.

· Sánchez Carrión, J.J. “Manual de análisis estadístico de
los datos”. Alianza Editorial, 1999.

· Ruiz, A.; Hidalgo, C.; Jiménez, M.J.; Ruiz, J. “Guía de
orientación para la realización de estudios de análisis de la
demanda y de encuestas de satisfacción”. Ministerio de
Administraciones Públicas, 2006.

· Santos Peña, J.; Muñoz Alamillos, A.; Juez Martel, P.;
Guzmán Justicia, L. “Diseño y tratamiento estadístico de
encuestas para estudios de mercado”. Centro de Estudios
Ramón Areces, 1999.

· Hayes, Bob E. “Cómo medir la satisfacción del cliente”.
Ediciones Gestión 2000, 1995.

· Tercero, C.; Pinedo, M. “Benchmarking de satisfacción de
clientes”. Confederación Española de Cajas de Ahorros, 2004.

· Hill, Nigel y Alexander, Jim. “Manual de satisfacción del
cliente y evaluación de la fidelidad”. AENOR, 2001.

· Vavra, Terry G. ”Cómo medir la satisfacción del cliente según
la ISO 9001:2000”. Fundación Confemetal Editorial, 2002.

· Norma UNE 66176 “Sistemas de gestión de la calidad.
Guía para la medición, seguimiento y análisis de la
satisfacción del cliente”. AENOR, 2005.

33

Experiencias
de aplicación
de métodos de
medición directa
de la satisfacción
de los clientes

Experiencias
de aplicación
de métodos de
medición directa
de la satisfacción
de los clientes
1 AGENCIA LOCAL DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y EMPLEO DEL AYUNTAMIENTO DE GIJÓN

39

2 ASOCIACIÓN PAZOS DE GALICIA

47

3 AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN

57

4 AYUNTAMIENTO DE GETXO

67

5 BANC SABADELL

77

6 BRÚJULA

83

7 CAJA MADRID

91

8 CENTRO HOGAR SÁNCHEZ

103

9 CONTAZARA (CONTADORES DE AGUA DE ZARAGOZA, S.A.)

117

10 ESCUELA BONANOVA

125

11 FERRETERÍA MATEO

137

12 SERVICIO NAVARRO DE SALUD - OSASUNBIDEA

147

13 SIEMENS

157

14 TNT

167

15 TOLDOS GÓMEZ

175

AGENCIA LOCAL DE PROMOCIÓN
ECONÓMICA Y EMPLEO DEL
AYUNTAMIENTO DE GIJÓN

1

PRESENTACIÓN

La Agencia Local de Promoción Económica y Empleo
(ALPEE) es una estructura que surge a principios del año
1996, a partir de un núcleo de gestión basado en el
Servicio de Formación y Desarrollo Local. Esta estructura
aglutina una serie de organismos y programas que
responden al objetivo general de promover el desarrollo,
fomentar la creación de empleo y mejorar la cualificación
de las personas trabajadoras, actuando de forma prioritaria
sobre aquellos colectivos que cuentan con mayores
dificultades para su integración en el mercado de trabajo.

de los que se desprenden las principales tareas a acometer
desde la Agencia Local, son los que a continuación se
relacionan:

La ALPEE constituye un marco estratégico indispensable
para el diseño, coordinación, evaluación e integración de
los diferentes servicios y recursos de formación y empleo
disponibles en el ámbito local de Gijón. Sus contenidos
han sido concretados en acuerdos con los agentes sociales
y empresariales mas representativos, siendo el último de
los suscritos el denominado “Pacto Gijón Emprende 20042007”. Los ejes estratégicos que conforman dicho Pacto,

La ALPEE asumió, hace mucho tiempo atrás, un
compromiso de calidad que alcanza en diciembre de 2003
con la certificación de todos sus procesos según la norma
UNE-EN ISO 9001:2000, lo que supuso, entre otros, la
implantación de forma sistemática de un procedimiento
dirigido a medir la satisfacción del cliente externo.

a) Plan de Empleo Local.
b) Plan Local de Formación.
c) Plan de Innovación Tecnológica y Organizativa.
d) Actuaciones de Promoción Económica e Industrial.
e) Plan de Comercio y Turismo.

Posteriormente, en el año 2004, en el camino hacia la
mejora continua, se embarca en el denominado proyecto

39

Experiencias de aplicación
de métodos de medición directa de la
satisfacción de los clientes
AGENCIA LOCAL DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y
EMPLEO DEL AYUNTAMIENTO DE GIJÓN

“Misión Empresas Excelentes”, promovido por el Club
Asturiano de la Calidad, con el objetivo de posibilitar la
obtención del Sello de Excelencia Europea (sello de bronce),
a través de la autoevaluación de la organización según los
criterios del Modelo EFQM y mediante el establecimiento
de planes de mejora.
Consecuencia de este proceso de autoevaluación se inicia
en la ALPEE la implantación de tres planes de mejora,
siendo uno de ellos el de “Sistematización de la medición
de la satisfacción de los clientes y la definición de objetivos
y planes de acción”.

El resultado de la autoevaluación puso de relieve que el
análisis de la información disponible, relativa a los índices
de satisfacción de los clientes, resultaba escaso y que, a
pesar de que la organización recababa periódicamente
este tipo de información, el análisis que se hacía de la
misma, y las acciones que se emprendían en consecuencia,
eran susceptibles de mejora.
La mejora en la recogida y el análisis de información relativa
al grado de satisfacción de los clientes respecto a los
servicios prestados por la organización contribuirá a
entender y a determinar las acciones que deben llevarse
a cabo para aumentar la complacencia de estos.

destacarse un apartado libre de texto que permite a
la persona encuestada hacer, de manera libre, las
aportaciones que estime convenientes.

0

2

9

- MC-08 Medición, Análisis y Mejora.

10

- PC8-01 Medición de la Satisfacción de Clientes.
Cliente externo: destinatario final (empresas,
emprendedores, entidades empresariales, personas
desempleadas) al que van dirigidos los servicios.

11

Adecuación a las expectativas iniciales sobre
el encuentro

12

El análisis de la satisfacción del cliente externo se realiza
desde cada departamento de forma específica, mientras
que la evaluación se efectúa a través de:
·Cuestionarios de satisfacción específicos de cada
área/actividad.
·Sistema de Quejas y Sugerencias.
Queja: Manifestación del cliente/ciudadanía en la que
muestra su insatisfacción por un servicio, sin añadir
demanda alguna.
Sugerencia: Iniciativa del cliente/ciudadanía con la que
muestra su opinión sobre el funcionamiento del servicio.
Tipos de Sugerencias de Mejora:
1. Proporcionadas por los usuarios en las encuestas
de satisfacción.

10

Actividades complementarias: comidas,
actividades turísticas...

·Registro del Ayuntamiento/Oficina Municipal de
Quejas y Sugerencias.

9

Visitas a experiencias de interés

·Buzón de Quejas y Sugerencias sito en las
dependencias de la ALPEE.

8

Servicios complementarios y otros aspectos
de la organización: azafatas, catering, traducción...

2. Proporcionadas por los clientes externos, que tienen
a su disposición:

7

Posibilidad de utilización de recursos técnicos

Calificación global del encuentro

DISEÑO Y VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA

La metodología a seguir queda definida en los siguientes
documentos de nuestro Manual de Calidad:

6

Nivel de participación de los asistentes

8

5

Dinamización de los grupos de trabajo

7

4

Nivel de calidad del ponente y la exposición

6

3

Interés del contenido de las sesiones de trabajo

5

2

Instalaciones: salas, proyecciones...

3

1

Documentación entregada

4

2

1

Así mismo, las personas asistentes a eventos organizados
por la ALPEE pueden expresar su satisfacción en el
momento en que se celebra el acto, rellenando un
cuestionario como el siguiente:

Con una periodicidad anual, desde los Subcomités de
Calidad (SCC) existentes en cada uno de los departamentos
(a ser posible en el primer Subcomité del año) se define:

Observaciones / Sugerencias de mejora:

·Periodo de recogida de datos.
·Sistemática a seguir.
·Se adopta cualquier posible modificación que pueda
conllevar mejoras en el procedimiento de análisis.
·Determinación de los objetivos a conseguir para cada
año, tomando como base los datos del histórico del
grado de Satisfacción Global del Cliente Externo.
Todos estos datos deben quedar reflejados en un Acta de
Reunión de SCC.
La organización dispone de varias encuestas de satisfacción
destinadas a los clientes, teniendo cada programa sus
propios cuestionarios, adaptados a las distintas actuaciones
que desarrolla. Sin embargo, todas las encuestas tienen en
común la Valoración Global del servicio recibido, pudiendo

41
1


3


Con una periodicidad anual y apoyándose en la experiencia
de cada año precedente, desde los Subcomités de Calidad
(SCC) anualmente se define el tamaño y la tipología de la

muestra, que debe tomarse en el análisis para que esta
resulte representativa. Todos estos datos deben quedar
reflejados en un Acta de Reunión de SCC.

5


Una vez realizada la toma de datos, el personal de
cada departamento o área deberá llevar a cabo las
siguientes actuaciones:

·La persona delegada de calidad del área será la
responsable de actualizar con las decisiones tomadas
el registro F8-03-1 Hoja de Sugerencia de Mejora.

·El procesamiento informático de los datos recopilados.

·La persona delegada de calidad del área realizará los
seguimientos oportunos para verificar la realización
adecuada de las acciones previstas.

·La elaboración de un informe a modo de resumen.

4

·Análisis del informe en una reunión del SCC,
proponiendo las acciones de mejora oportunas. Debe
realizarse un estudio profundo que, además, ha de
quedar reflejado en el acta del SCC.

RECOGIDA DE DATOS

·Traslado posterior al Comité de Calidad (CC) para
su análisis.
Las encuestas se realizan de forma que se garantice una
total imparcialidad en la recogida de datos. Al no existir,
en ningún caso, contacto directo entre el personal técnico
responsable de las actuaciones y los clientes de las mismas,
este proceso lo realiza o bien el personal auxiliar del propio
departamento pero de distinto programa o bien el personal
de otro departamento, a través de dos vías:

a una Hoja de Sugerencia de Mejora para su codificación
y análisis posterior por parte de la Secretaría Técnica
(área de calidad).
Igualmente, las sugerencias o quejas sobre los servicios
prestados desde la ALPEE pueden recogerse a través del
Registro General del Ayuntamiento de Gijón, sito en las
siguientes dependencias municipales:

- telefónica, siguiendo el oportuno protocolo de actuación.

a) Edificio Administrativo “Antigua Pescadería Municipal”

- en el caso de celebración de eventos, mediante
cuestionario que se entrega junto a la documentación
inicial y que se recoge al final del mismo, una vez que
el asistente lo haya cumplimentado.

b) Centro Municipal del Coto

La sistemática seguida respecto a las sugerencias recogidas
en el Buzón de Quejas y Sugerencias de la ALPEE es
la siguiente:
·Los clientes externos tienen a su disposición el Buzón
de Quejas y Sugerencias localizado en la entrada de
la sede principal de la Agencia Local de Promoción
Económica y Empleo, así como en el Centro Municipal
de Empresas y en el edificio del Parque Científico
Tecnológico (centros adscritos a la ALPEE).
·La sugerencia o queja se realizará a través del formato
F8-03-1, Hoja de Sugerencia de Mejora y será
trasladada a la Secretaría Técnica (área de calidad)
para su codificación y archivo informático.
·En el caso de que una sugerencia externa se envíe
por escrito en un formato no estandarizado, se adjunta

c) Centro Municipal de la Calzada
d) Centro Municipal de la Arena
e) Centro Municipal Pumarín – Gijón Sur
Otra vía de entrada es a través de la “Oficina Municipal
de Quejas y Sugerencias”. En este caso, el procedimiento
a seguir para asegurar su integración en el sistema de
calidad es el siguiente:

Para realizar un estudio exhaustivo de la información
recogida a través de las encuestas hay que elaborar un
informe que permita conocer la puntuación obtenida en
cada pregunta, las observaciones/sugerencias, el Grado
de Satisfacción Global y la comparación de las puntuaciones
obtenidas con el histórico.
A continuación, se constituye un equipo de trabajo (grupo
de mejora) en cada uno de los programas que, en función
de los resultados obtenidos a través de las encuestas,
trabajará en la definición de los planes de acción que se
estime oportuno emprender.
Respecto a las Sugerencias de Mejora, si está relacionada
específicamente con un área o departamento determinado:
·Será en su propio Subcomité de Calidad donde se
analice la sugerencia y se aprueben las acciones
a desarrollar.

·La dirección dará traslado de la sugerencia o queja
al departamento directamente relacionado con la
misma, con el objeto de que adopte las medidas
oportunas (si procede) y remita la adecuada respuesta.
·El área de calidad de la ALPEE será la encargada de
trasladar tanto la sugerencia o la queja como su
contestación al formato de Hoja de Sugerencia de
Mejora. Asimismo, será la responsable de realizar el
seguimiento oportuno.

6

Si la Sugerencia de Mejora afecta de forma global a toda
la organización:
·La Secretaría Técnica (área de calidad) será la
responsable de definir las acciones a desarrollar, bien
de forma consensuada con todas las áreas involucradas
o bien, si se considera oportuno, a través del Comité
de Calidad.
·El área de calidad de la Secretaría Técnica será quien
realice la actualización del registro y los seguimientos
oportunos para verificar la adecuada ejecución de las
acciones previstas.
En nuestra experiencia concreta y en el desarrollo del
proyecto con el que se alcanzó el “sello de bronce” en
el año 2005, se puede destacar la metodología que
llevó a elaborar un listado de propuestas surgidas de
la constitución de los grupos de mejora y del debate
generado en los mismos. A cada una de esas propuestas
se les dio una prioridad numérica, se les asignó un
responsable, se establecieron unos objetivos y se diseñó
un plan de acción que conllevó un seguimiento
posterior con el objeto de garantizar su cumplimiento,
adoptándose todas las decisiones en las
correspondientes reuniones y garantizando su difusión
a todo el personal implicado de la organización.

CONCLUSIONES

El Plan de Mejora de la Evaluación de la Satisfacción del
cliente externo desarrollado a partir de la Autoevaluación
según el Modelo EFQM supuso la implementación de una
metodología en la organización que permitió conocer
periódicamente si los servicios puestos a disposición de
los clientes cumplían sus expectativas de calidad,
estableciendo valores de referencia en los principales

indicadores y poniendo en marcha los mecanismos
necesarios para mejorar en la prestación de los servicios,
en caso de no alcanzar un nivel satisfactorio. A la luz de
los datos obtenidos por los diferentes programas en las
encuestas de satisfacción realizadas en los últimos años,
se puede constatar que los clientes de la ALPEE están, en
general, altamente satisfechos con los servicios recibidos.

43


HISTÓRICOS (SOBRE 10 PUNTOS)
PROYECTO / PROGRAMA
2004

2005

2006

Ayudas a la contratación por cuenta ajena

9,03

7,52

7,77

Cultura emprendedora en primaria

9,47

9,27

9,41

Visitas a empresas

9,00

8,26

8,48

Asesoramiento de empresas

8,66

9,00

9,09

Jornadas univiersidad

8,00

8,00

8,20

Seminarios universidad

--

7,50

8,30

Stand Gijón Emprende

7,53

7,60

7,92

Encuentros !-Negozi@

7,02

7,90

7,26

HISTÓRICOS (SOBRE 5 PUNTOS)
PROYECTO / PROGRAMA
2004

2005

2006

Entidades sin ánimo de lucro

4,00

4,05

4,18

Plan local de formación

4,38

4,36

4,65

Gestión de suelo industrial

4,31

5,00

5,00

Residencias empresariales Cristasa

4,38

4,38

4,25

Proyecto Pic-activa

4,46

4,27

4,30

Taller de iniciativas empresariales

4,59

4,36

4,32

Programas tecnológicos

7,53

7,60

7,92

Residencias empresariales PCTG

3,25

3,48

3,30

No obstante, la idea de alcanzar el mayor grado de
satisfacción de los usuarios de nuestros servicios es una
premisa presente en nuestra organización que ha llevado

a implicarnos en un nuevo proyecto encaminado a la
obtención de un nuevo sello de excelencia europea
(+300/+400)

45

ASOCIACIÓN PAZOS DE GALICIA

1

PRESENTACIÓN

Pazos de Galicia es una agrupación de 30 establecimientos
hoteleros compuesta por “pazos” (palacios), “castelos”
(castillos), “mosteiros” (monasterios), “casas grandes” y
“casas rectorais” (casas rectorales). Unos situados entre
montañas y otros en la costa, todos tienen en común el
estar en un entorno paisajístico incomparable, además de
la máxima calidad y confortabilidad.
Desde su página web www.pazosdegalicia.com, la
organización pone a disposición del cliente la forma de
conocer y de vivir estos históricos edificios, en donde
siempre disfrutará de la máxima calidad y confortabilidad
del sector, pudiendo ponerse en contacto con cualquiera
de ellos.
La relación de los establecimientos que componen la
Asociación Pazos de Galicia, ubicada en el Lugar Monte
do Bachao, Santa Cristina de Fecha, Santiago de
Compostela, y cuyo gerente es D. Francisco Javier Goyanes
Vilar, es la siguiente:

·Pazo do Souto (A Coruña)
·Casa Grande do Soxal (A Coruña)
·Rectoral de Cines (A Coruña)
·Casa Grande de Bachao (A Coruña)
·Pazo de Hermida (A Coruña)
·Pazo de Sedor (A Coruña)
·Pazo de Andeade (A Coruña)
·Pazo de Lestrove (A Coruña)
·Pazo Xan Xordo (Santiago de Compostela)
·Casa Grande de Cornide (Santiago de Compostela)
·Pazo da Trave (Lugo)
·Pazo de Terrafeita (Lugo)
·Casa Gran da Fervenza (Lugo)
·Casa Solariego de Cervantes (Lugo)
·Ferreira de Rugando (Lugo)
·Casa Grande de Rosende (Lugo)
·Rectoral de Anllo (Lugo)
·Pazo Almuzara (Ourense)

47
1
1


·Hotel Monumento Pazo do Castro (Ourense)
·Casa Grande de Soutullo (Ourense)
·Casa Grande A Cerca (Ourense)
·Pazo de Eidián (Pontevedra)
·Pazo Carrasqueira (Pontevedra)
·Pazo de la Buzaca (Pontevedra)

2

·Rectoral de Cobres (Pontevedra)
·Pazo da Touza (Pontevedra)
·Monasterio de Aciveiro (Pontevedra)
·Palacio de Barreiro (Pontevedra)
·Rectoral de Fofe (Pontevedra)

· Por un lado, que empleara preguntas en una escala
verbal (de excelente a muy deficiente). Se escogió esta
escala fundamentalmente por su familiaridad
y sencillez.
·Por otro, que se le pudiese otorgar una escala
numérica, de 0 a 5, en la que el extremo bajo
representase la respuesta más negativa (muy deficiente)
y el extremo superior la más positiva (excelente), de

Dimensión de calidad


Aspecto de satisfacción

En cuanto a los aspectos de nuestra casa...

tal manera que el posterior análisis de datos fuese
más sencillo.
Con toda esta información se procedió a la redacción
teniendo en cuenta que las preguntas debían ser cortas,
directas y no demasiadas. También se tuvo presente
el perfil de los usuarios, lo que determinó la sencillez en
el lenguaje.

Dimensión de calidad

En cuanto a los aspectos de nuestros servicios...

1.1.1 Edificación

Método de medición

Diseño de la herramienta

Para evaluar la satisfacción de los clientes se puede obtener
la información de dos maneras diferentes: directa o
indirectamente. Pazos de Galicia optó por la medición
directa de la satisfacción, que permite obtener la percepción
del cliente sobre el cumplimiento de sus requisitos por
parte de la organización Pazos de Galicia.

Dado el elevado número de usuarios de Pazos de Galicia
y la dispersión geográfica de estos, se optó por realizar un
cuestionario con la asistencia técnica de Valora Consultores
de Gestión, S.L.

Modelo teórico de medición
En el establecimiento de un modelo a seguir, Pazos
de Galicia se propuso utilizar la percepción como una
buena aproximación a la satisfacción del cliente por
diversos motivos:
·Se molesta menos al entrevistado, ya que sólo se le
pregunta una vez por el ítem.
·Las medidas de valoración predicen mejor la
satisfacción que las medidas de la diferencia.
·Los trabajos de análisis e interpretación son más
sencillos de esta forma.
Objetivos de la medición
Una vez que se tuvo clara la necesidad de medir el grado
de satisfacción de los clientes, uno de los primeros pasos
que se dio fue definir cuáles serían los objetivos del estudio,
lo que pretendíamos conseguir con él.
Así, se establecieron como objetivos principales de la
aplicación del cuestionario Pazos de Galicia cumplir con el
nivel de calidad exigido por el cliente y mejorar la calidad
del servicio prestado.

El principal objetivo de esta etapa fue elaborar un listado,
lo más exhaustivo posible, de todas las dimensiones de
calidad que describen a los Pazos de Galicia. Para ello, se
recurrió a diferentes fuentes:
·Por un lado, se llevó a cabo una revisión de la
bibliografía existente, centrándose en la relativa a
organizaciones similares a Pazos de Galicia y abarcando
todo tipo de publicaciones.
·Por otro, se trató de realizar un análisis del propio
servicio, en el que participó el mayor número posible
de personal de la organización, así como usuarios
o clientes.
Sobre esta primera propuesta se mantuvieron numerosas
reuniones entre los responsables y el personal de los Pazos,
en las que también participaron técnicos externos
especialistas en la materia. Fruto de estos encuentros fue
la elaboración del listado definitivo con las dimensiones y
aspectos para cada encuesta, esbozándose también el
contenido y el número de las preguntas a realizar para
cada uno de ellas.
A la hora de determinar el baremo de medición en
el cuestionario, se estableció una doble escala
de valoración:

1.1 Autenticidad / carácter

Aspecto de satisfacción

2.1.1 Accesos / señalización

1.1.2 Habitaciones

2.1 Recepción

2.1.2 Aspecto exterior del edificio

1.1.3 Zonas comunes
1.2.1 Exteriores
1.2 Tranquilidad / descanso

2.1.3 Agilidad en recepción
2.2.1 Limpieza

1.2.2 Habitaciones

2.2 Habitaciones

2.2.2 Confortable

1.2.3 Zonas comunes
1.3.1 Primera impresión
1.3 Trato

2.2.3 Equipamiento
2.3.1 Salones

1.3.2 Calidez en el trato

2.3 Zonas comunes

1.3.3 Profesionalidad

2.3.2 Comedor / desayuno
2.3.3 Jardín
2.4.1 Oferta gastronómica
2.4.2 Menaje

1.4 Entorno

1.4.1 Entorno

2.4 Restaurante
2.4.3 Ambiente / mobiliario
2.4.4 Servicio
Tabla 1_ Dimensiones y aspectos

Validación de la herramienta
Una vez elaborado el borrador del cuestionario se realizó
su validación, implicando nuevamente a los responsables
de cada Pazo y al personal de las entidades colaboradoras.
Para ello, se les facilitó dicho borrador y unos formatos
(como el que se presenta a continuación) para que anotaran

sus observaciones, con el fin de asegurar la comprensión
y la interpretación correcta de cada una de las preguntas.
Con la validez garantizada, sólo restaba confirmar que la
escala utilizada medía siempre lo mismo, así que se realizó
un estudio de la fiabilidad del cuestionario.

49


Para ello se tomó un grupo piloto, conformado por las 50
primeras encuestas cumplimentadas, y, con los datos
obtenidos, se hizo un estudio de la consistencia interna de

los cuestionarios que permitió asegurar que la fiabilidad
de los mismos era buena. Se incluye a continuación
el cuestionario:
www.pazosdegalicia.com

La localización y señalización del Pazo de [nombre de la entidad]

AYÚDENOS A MEJORAR. SU OPÌNIÓN NOS INTERESA
WE ARE INTERESTED IN YOUR OPINION

El objetivo de este cuestionario es el de mejorar la calidad del servicio prestado a nuestros clientes y asegurarnos de que cumplimos
con el nivel de calidad que usted exige. / This test is to improve the quality of the service you expect from us.

Aclaraciones: Puntúe la existencia o no de aparcamiento, la identificación o no del Pazo mediante carteles o señales...
Comprensión

Su estancia se debe a / Is your visit owing to?

Palabras confusas y/o de difícil interpretación

Estancias anteriores / Previous stays

Sustituir por

Recomendación de conocidos / Recommended
Tabla 2_ Ejemplo de formato utilizado para la validación del cuestionario de Pazos de Galicia

Publicidad / Advertising
Guía / Guide books
Agencia / Travel agency
Internet: www.pazosdegalicia.com
otros portales / other web sites


¿Qué opinión merecen los siguientes aspectos de nuestra casa? / How would you rate the items in the list below?
excelente
excellent

Su nombre y dirección * / Your name and adress *
Nombre y apellidos / Name and surname
Calle / Avenida / Address

bien
good

normal
o.k.

deficiente
bad

muy deficiente
very bad

AUTENTICIDAD / CARÁCTER / AUTHENTICITY / CHARACTER
Edificación / Building
Habitaciones / Rooms

Población / Town
Zonas comunes / Guest areas
Provincia / District

TRANQUILIDAD / DESCANSO / PEACEFUL / RESTFUL

País / Country

Exteriores / Surroundings

Teléfono / Telephone

Habitaciones / Rooms

Fecha de llegada / Arrival date

Zonas comunes / Guest areas

Fecha de salida / Departure date

TRATO / ATTENTION
Primera impresion / First impression

Comentarios / Comments
Calidez en el trato / Warm reception
* sólo si desea que le mantengamos informado / * only if you want to be informed
LE AGREDECEMOS SU COLABORACIÓN QUE NOS SERVIRÁ PARA PRESTARLES UN MEJOR SERVICIO

Profesionalidad / Professionalism
ENTORNO / SURROUNDINGS

51


3


Además de realizarse un estudio por cada uno de los
establecimientos, con el fin de obtener un resultado global,
se decidió establecer un diseño del plan de muestreo para
futuras aplicaciones del cuestionario. Así, se establecieron
cuatro poblaciones, resultado de la segmentación por
provincia del universo total de usuarios.

AYÚDENOS A MEJORAR. SU OPÌNIÓN NOS INTERESA
WE ARE INTERESTED IN YOUR OPINION

¿Qué opinión merecen los siguientes aspectos de nuestros servicios? / How would you rate the services in this list below?
excelente
excellent

bien
good

normal
o.k.

deficiente
bad


muy deficiente
very bad

RECEPCIÓN / RECEPTION

Para obtener conclusiones representativas de cada uno de
esos grupos poblacionales, es necesario calcular el tamaño
muestral de todos ellos, que garantice un error máximo

del 8%, realizándose a continuación un muestreo aleatorio
simple para la elección de los usuarios a encuestar.
Para facilitar esta doble tarea se diseñará una herramienta
infor mática que ofrezca la identificación de los
usuarios a los que hay que encuestar (generados
aleatoriamente), con sólo introducir el tamaño de la
población, el error máximo permitido y el número de
preguntas del cuestionario.

Accesos / señalización / Acceses / signposting
Aspecto exterior del edificio / Outside appearance of the building
Agilidad en recepción / Efficiency in reception

4

HABITACIONES / ROOMS
Limpieza / Cleaning

RECOGIDA DE DATOS

Confortable / Comfortable

Para llegar a conocer cuál es nuestro cliente, y el potencial
que de ello deriva, son necesarios los cuestionarios de
satisfacción. Estos se encuentran a disposición libre de los
clientes en las habitaciones de cada uno de los Pazos y en
la recepción y tienen como objetivo que la propiedad y la
gerencia conozcan la valoración que estos hacen de todos
los servicios.

Equipamiento / Equipment and furnishings
ZONAS COMMUNES / GUEST AREAS
Salones / Lounges
Comedor / desayuno / Dining room / breakfast
Jardín / Garden

Como objetivo final siempre subyace la mejora continua
de los servicios para alcanzar la máxima calidad, por lo
que las opiniones, tanto favorables como críticas, de los

RESTAURANTE / RESTAURANT
Oferta gastronómica / Gastronomical selection

clientes se hacen imprescindibles. Es fundamental asimismo
constatar la coincidencia entre todos los servicios ofertados
y aquellos demandados. Es decir, incidir y ofrecer aquello
que mayoritariamente se demanda, para así conocer en
profundidad el perfil del cliente al que se tiene que orientar
el establecimiento y su nivel de satisfacción. Por este motivo,
cuando el cliente sale del establecimiento, se le invita a
contestar el cuestionario con fines de mejora. De esta
forma, se está procediendo a la recopilación de los datos
desde mayo de 2007.

Menaje / Cutlery / crockery
Ambiente / mobiliario / Atmosphere / furnishing
Servicio / Service

5
Formación
Una vez elaborado el cuestionario, no sólo se entregó
en los diferentes establecimientos de Pazos de Galicia,
sino que también se informó al personal de que debían
ponerlo a disposición del cliente en las habitaciones y en
la recepción, debiendo mostrar interés en que el cliente
lo cumplimentara.

Asimismo, se les ofreció formación en “satisfacción del
cliente” acerca de temas como los siguientes:
·Objetivos de la satisfacción de clientes.
·Dimensiones de la calidad del servicio. Medición de
la calidad del servicio.
·Los cuestionarios.


Para realizar un estudio exhaustivo de la información
recogida a través de los cuestionarios, Pazos de Galicia
llevará a cabo un doble análisis de la misma:
·Por un lado, un análisis descriptivo, que permitirá
conocer, a través de histogramas, la frecuencia de
las respuestas ofrecidas para cada una de las preguntas,
así como otros estadísticos de interés (como la media,
la varianza, la moda y el recorrido, entre otros); y obtener

así, un esbozo de la forma en la que responden
los encuestados.
·Por otro lado, además de este análisis individual por
cada uno de los establecimientos, se establecerá un
análisis cr uzado de la infor mación ofrecida.
Finalmente, con todos los datos recopilados, se realizará
un informe para poder extraer conclusiones de mejora y
establecer un Plan de Mejora.

53


6

CONCLUSIONES

En líneas generales, a partir de este estudio se detectarán
determinadas áreas de mejora, para las que habrá que
tomar las medidas oportunas con el objeto de mejorar
continuamente el servicio y adaptarlo cada día más a las
necesidades y expectativas de sus usuarios. Su eficacia se
evaluará en el próximo estudio, para el que se seguirá la
misma metodología aquí detallada.

En definitiva, consideramos que se ha conseguido implantar
un procedimiento que permite medir de manera sistemática
y fundamentada el grado de satisfacción de los usuarios
de Pazos de Galicia. No obstante, se procederá a realizar
una revisión anual del mismo, con la intención de añadir
posibles mejoras que permitan mejorar su eficacia.

55

AUTORIDAD PORTUARIA
DE GIJÓN

1

PRESENTACIÓN

El Puerto y la Autoridad Portuaria de Gijón.
La Autoridad Portuaria de Gijón (en lo sucesivo APG) es
una entidad de derecho público, con personalidad y
patrimonio propios y plena capacidad de obrar para el
cumplimiento de sus fines.
La misión de la Autoridad Portuaria de Gijón se define en
los siguientes términos:
Promover el desarrollo empresarial e industrial del
ámbito de influencia del Puerto, facilitando el movimiento
de mercancías, el transporte intermodal y los servicios
logísticos.
La visión es:
Impulsar todas aquellas acciones que, a medio plazo,
ayuden a convertir el Puerto de Gijón en Plataforma
Logística de la Cornisa Cantábrica, consolidando y
desarrollando, al mismo tiempo, los tráficos energéticos
e industriales que suponen la base del negocio en la

actualidad. En paralelo, y a medio-largo plazo, estudiar
e identificar oportunidades de negocios HUB que ayuden
a posicionar el Puerto como un enclave referente en el
Arco Atlántico.
Los valores que confor man el eje principal del
comportamiento del personal de la Autoridad Portuaria
de Gijón son:
Compromiso e ilusión.
Iniciativa y creatividad.
Colaboración y transparencia.
Responsabilidad y excelencia.
De forma resumida las competencias de la APG son:
· La realización, autorización y control, en su caso, de
las operaciones marítimas y terrestres relacionadas con
el tráfico y los servicios portuarios.
· La ordenación de la zona de servicio del Puerto y de
los usos portuarios.

57

AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN

· La planificación, proyecto, construcción, conservación
y explotación de las obras y servicios del Puerto,
así como el de las señales marítimas que tengan
encomendadas.
· La gestión del dominio público portuario y de las
señales marítimas que le sean adscritas.
· La optimización de la gestión económica y la
rentabilización del patrimonio y de los recursos que
tengan asignados.
· El fomento de las actividades industriales y
comerciales relacionadas con el tráfico marítimo y
portuario.
· La coordinación de las operaciones de los distintos
medios de transporte en el espacio portuario.
El sistema de gestión de la APG.
La Autoridad Portuaria de Gijón ha resuelto considerar la
calidad, en sus conceptos globales, como la estrategia de
enfoque que le permita conseguir el éxito como
organización, tanto en su desarrollo interno como al servicio
de sus clientes y usuarios y del entorno social y económico.
Así pues, emplea en su sistema de gestión las herramientas
comúnmente aceptadas para la mejora continua, entre las
que se encuentran las certificaciones según la norma ISO
9001:2000 e ISO 14001:2004, el modelo EFQM de
excelencia y otras certificaciones y referenciales específicos
del sector, entre los que se incluye una carta de servicios
del Puerto.

2

Encuestas de satisfacción de clientes.
El Puerto de Gijón, de acuerdo con su estrategia de mejora
de la calidad de los servicios, lleva a cabo desde hace años
variadas actuaciones con el fin de realizar un seguimiento
de la satisfacción de sus clientes. Entre estas se encuentran:
la realización de encuestas (acompañadas o no de
entrevistas personales, realizándose bienalmente desde el
año 2002), entrevistas personales “ad hoc” (mantenidas
entre clientes y responsables del puerto) y otros tipos de
sondeos (como por ejemplo, los realizados en los equipos
de trabajo de la Asociación Comunidad Portuaria).
Este seguimiento de la satisfacción de los clientes tiene
como fin obtener de forma eficaz y eficiente la información
suficiente, precisa y fiable para determinar los puntos fuertes
y áreas de mejora de la gestión realizada en el puerto.

Debido a que el número de clientes finales del Puerto (que
puedan disponer de opinión formada) y el número de
agentes implicados en la operativa son ambos moderados,
las entrevistas personales y el contacto directo con ellos
tiene un valor muy importante dentro del sistema utilizado
para analizar la satisfacción de los clientes. De todas formas,
esto no debe ser impedimento para la realización de una
encuesta con preguntas cerradas que facilite la tarea de
cuantificar el grado de satisfacción de dichos clientes.

La combinación de los resultados obtenidos entre las
encuestas y las entrevistas personales proporcionan
información útil para orientar la mejora de las características
de los servicios prestados. A su vez, dichos resultados
constituyen la base para el seguimiento del grado de
satisfacción de los clientes respecto al cumplimiento de
sus necesidades y expectativas.

Durante los años 2002 y 2004 se empleó un tipo de
encuesta único para todos los tipos de clientes, con un
formulario de aproximadamente 80 preguntas y una
muestra de unas 150 personas encuestadas. El cuestionario
empleado abarcó los aspectos más significativos de la
gestión del Puerto y alcanzó a los principales usuarios,
segmentándose el resultado según el tipo de cliente.

Esta medición de la satisfacción responde a los requisitos
establecidos en la norma ISO 9001, a los determinados
en los referenciales de servicios e incluso a las directrices
del modelo EFQM, herramientas, todas ellas, utilizadas en
distintas organizaciones del puerto.

Durante el año 2006, se decidió revisar la metodología
empleada y conseguir una mayor participación de la
Comunidad Portuaria. Para ello, se constituyó un equipo
de trabajo que diseñó el nuevo formulario de encuesta y
la metodología para realizar la medición de la satisfacción.
Este equipo contó con la implicación de varios miembros
de la Comunidad Portuaria.


Entre los servicios prestados en el Puerto se encuentran
los proporcionados al buque para su estancia y operativa
y los necesarios para facilitar el paso de la mercancía. El
resultado del proceso portuario es el paso de la mercancía
y el cambio de modo de su transporte entre el medio
marítimo y el terrestre (aunque también puede producirse
un procesamiento de dicha mercancía). Estos servicios son
proporcionados por un amplio conjunto de agentes,
pudiendo llegar a suceder que el cliente final desconozca

de cada uno de ellos así como el de su conjunto. Si a esto
le añadimos las diferencias que existen entre los distintos
tipos de clientes (algunos implicados en la operativa
portuaria mientras que otros apenas la conocen) parece
oportuno realizar una segmentación de servicios y clientes
para desarrollar un sistema de encuesta operativo y eficaz.

el Puerto por el que ha pasado su mercancía. Entre dichos
servicios se pueden encontrar los de practicaje, remolque,
amarre, consignaciones, estiba y desestiba, almacenamiento,
medios mecánicos, grupaje, etc., a los que hay que sumar
como complementarios los propios de la APG, tales como
el desarrollo de las infraestructuras, su conservación, el
control de accesos, la coordinación, la seguridad, etc. Ante
esta variedad, conocer el nivel de calidad de los servicios
que presta el Puerto requiere conocer el nivel de calidad

El primer paso fue analizar las necesidades de los clientes
y usuarios definiendo, con ello, los aspectos básicos de la
encuesta (dimensiones de la calidad y artículos de
satisfacción). Estas necesidades fueron identificadas gracias
a los resultados de anteriores encuestas, a la información
sobre formularios de encuestas empleadas en otros puertos,
a la bibliografía relacionada con la operativa portuaria y,
sobre todo, gracias a la participación y asesoramiento de
varios miembros de la Comunidad Portuaria.
Con un primer borrador centrado en los aspectos básicos
de la encuesta y mediante reuniones de trabajo se definieron
las preguntas a realizar, la selección de la escala de
valoración y, como importante novedad respecto anteriores
encuestas, una segmentación de las preguntas en función
del tipo de cliente. Esta última segmentación, permitió

mejorar el proceso de encuesta, evitando realizar preguntas
innecesarias a clientes que desconocían determinados
aspectos de la operativa y que, en ocasiones anteriores,
habían provocado índices de participación inferiores a
lo esperado.
El formato de respuesta utilizado para valorar cada uno de
los aspectos contenidos en la encuesta fue diseñado para
que los clientes contestaran en grados variables, en función
de su nivel de satisfacción. La escala gradual utilizada fue:
desconocido o no utilizado, muy mal, mal, regular, bien o
muy bien. Posteriormente, a efectos comparativos con
resultados de anteriores años o con los obtenidos en
puertos, alguno de los resultados se transformó linealmente
a una escala de 0 a 10, siendo el extremo más bajo la
respuesta más negativa y el más alto la más positiva.
Respecto a la realización de la encuesta se decidió
segmentar a los clientes según el tipo de actividad que
desarrollaran dentro del Puerto de Gijón, clasificándose
de la siguiente forma: consignatarios y estibadores, servicios
básicos, concesionarios con tráfico marítimo, concesionarios
sin tráfico marítimo y concesionarios de pesca, y
estableciéndose para cada uno un formulario de encuesta.
Asimismo, se estipularon dos cuestionarios específicos para
otros dos grupos complementarios: cliente final y capitanes
de buques.
La validación del formulario de encuesta fue realizada por
el propio equipo de trabajo teniendo en cuenta, además,
la opinión de una muestra de miembros de la Comunidad
Portuaria. Para la aprobación final de todo el proceso se
realizó la encuesta a un segmento de los clientes y se
aplicaron pequeños cambios en la redacción del formulario,
en función de los primeros resultados obtenidos.
La metodología utilizada ha seguido las recomendaciones
de la norma UNE 66176:2005 “Guía para la medición,
seguimiento y análisis de la satisfacción del cliente”.
La realización de las mediciones se ha llevado a cabo
cumplimentando las encuestas mediante entrevista personal,
telefónica o a través de correo electrónico. El contenido
fue adaptado a cada tipo de cliente y usuario de forma
que fueron encuestados sobre los aspectos que les eran
aplicables y que se muestran en la siguiente tabla, en la
que se desglosan los aspectos de calidad de los servicios
y las infraestructuras.

59


3


El plan de muestreo se elabora en función del tipo de
cliente. En el caso de la Autoridad Portuaria de Gijón se
distinguen tres: clientes directos (implicados en la operativa
portuaria), clientes finales (usuarios de las líneas regulares
del Puerto) y capitanes de buques (usuarios de los servicios
portuarios al buque).

reducido con una población de 66 clientes, se decidió
realizar la encuesta al total de los agentes con el fin
de obtener la mayor información posible sobre los
aspectos encuestados.
En el caso de los clientes finales y capitanes de buques,
los tamaños de muestra mínimos requeridos en la encuesta
se calculan mediante las expresiones facilitadas en dicha
norma. La ficha técnica del muestreo es:

El cálculo del tamaño mínimo de la muestra se efectúa
según el ejemplo recogido en el anexo A de la norma UNE
66176. En el caso de los clientes directos, al ser un colectivo
Ficha del muestreo

Clientes

Buques

297

400

2

2

Error muestral (puntos)

0,25

0,25

Confianza (%)

0,95

0,95

Coeficiente de confianza

1,96

1,96

Tamaño mínimo de la muestra

135

153

Población (nº)
Desviación estándar poblacional

La desviación estándar poblacional empleada es la más desfavorable, que corresponde a la mitad del rango de respuesta.

4

RECOGIDA DE DATOS

Durante los meses de noviembre de 2006 (fase de
validación) y enero, febrero y marzo de 2007, y tras el envío
de un mailing informativo a cada grupo segmentado que
adjuntaba una copia de la encuesta, se llevaron a cabo las
entrevistas para la recogida de datos entre los clientes
directos de la Autoridad Portuaria de Gijón.

ésta fue realizada telefónicamente o se remitió el
cuestionario por correo electrónico.

Las citas se concertaron telefónicamente, aunque también
se ofreció la posibilidad de remitir la encuesta por correo
electrónico. El motivo de realizar una entrevista personal
fue recoger información adicional para poder analizar con
mayor exactitud los resultados obtenidos, de forma que las
acciones de mejora emprendidas con posterioridad fueran
más eficaces. Prácticamente el total de agentes implicados
en la operativa fueron entrevistados personalmente. En las
ocasiones en las que no se pudo concertar dicha entrevista,

Al cliente final del Puerto, generalmente no implicado en
la operativa portuaria, se le realizó la encuesta sólo por
teléfono, ya que la dispersión geográfica y el mayor número
de encuestados dificultó la entrevista personal.

El personal que realizó las encuestas mantuvo contactos
previos con el Puerto, de forma que conocía la operativa
básica y los aspectos más significativos relacionados con
los cuestionarios.

Respecto a los capitanes de buques se procedió a la entrega
y recogida en mano de los formularios de encuesta durante
las escalas de buques en el Puerto, durante el año 2006.

61


5


Una vez recopilados los datos resultantes de las mediciones
se realizó un análisis descriptivo que permitió conocer
datos estadísticos de interés como las valoraciones medias
de diferentes servicios del Puerto, la valoración media de
aspectos clave para el servicio portuario o la valoración
global media del Puerto y de este en comparación con
sus competidores. Además, en este análisis se incluyeron
los resultados de anteriores encuestas, lo que permitió
medir la evolución de los niveles de calidad de servicio.
De esta forma, se pudo comprobar el resultado de las
iniciativas de mejora emprendidas con anterioridad a la
realización de la encuesta.

Aspecto a
VALORAR
Item 1

MEDIA

% INS

% ACEP

% SAT

3,64

6%

27%

67%

Item 2

3,70

4%

24%

72%

Item 3

3,71

0%

35%

65%

Item 4

3,87

0%

22%

78%

...

...

...

...

...

Item n

4,04

0%

6%

94%

Ejemplo de tabla de resultados

El análisis de los datos generados tiene por objeto
suministrar elementos de entrada para los procesos de
mejora de los diversos servicios del Puerto. En este sentido,
debe proporcionar:
· Información sobre el grado de satisfacción de los
clientes y de su evolución, en el caso de que se compare
con años anteriores.
· Orientación sobre los aspectos del servicio que
pueden tener mayor impacto en dicha satisfacción.
· La identificación de áreas prioritarias en las que es
conveniente iniciar la mejora.
El estudio de los datos se realizó a través de métodos
estadísticos de análisis, que suponían cuantificar la
satisfacción e insatisfacción, por lo que se definió y utilizó:
Grado de satisfacción:
Grado de insatisfacción:

(%MB + %B)
(%MM + %M)

El porcentaje de valoraciones correspondientes a la
puntuación regular reflejaba que el cliente no estaba del

todo satisfecho aunque tampoco insatisfecho con el aspecto
que valoraba, por lo que se pudo decir que lo consideró
aceptable.
Estas valoraciones fueron acompañadas, en la mayoría de
los casos, de un comentario recogido de las opiniones
recabadas en las entrevistas, lo que complementó el
resultado numérico. Algunas de estas opiniones se debieron
a que en algún momento concreto el cliente recibió un
mal servicio o creyó que serían necesarias mejoras en el
servicio prestado en ese momento.

las razones que sean, no hayan sido tenidos en cuenta
anteriormente; o, lo que es más importante, la identificación
de los aspectos más relevantes a la hora de llevar a cabo
acciones o actuaciones de mejora, que son los que más

influyen en el resultado final de la satisfacción.
El siguiente gráfico muestra las líneas que dividen el
esquema en cuadrantes de la siguiente forma:

2

3

1

4

Para revisar todos los datos en su conjunto se elaboraron
listados generales y por área concreta de la encuesta,
con resultados ordenados en función de la puntuación
acompañados de sus correspondientes porcentajes, lo que
permitió identificar, a simple vista, los aspectos mejor y
peor valorados.
A la hora de realizar este tipo de análisis es importante
tener en cuenta que no todos los aspectos evaluados en
la encuesta tienen la misma importancia para la satisfacción
del cliente, por lo que su puntuación no implica que puedan
pasar a ser directamente áreas de mejora o puntos fuertes.
Por este motivo es necesario conocer la importancia de
los distintos aspectos encuestados relacionados con la
mejora de la satisfacción global, información que puede
obtenerse mediante preguntas directas o a través de la
aplicación de modelos o técnicas estadísticas.
En el caso que nos ocupa, para facilitarle al cliente la
realización de la encuesta, no se incluyeron preguntas
relacionadas con la importancia de cada uno de los aspectos
desarrollados en la misma y se acudió al análisis estadístico.
Para identificar las necesidades y exigencias más
importantes del cliente se utilizó el análisis correlacional
entre dichas necesidades y exigencias y las puntuaciones
generales de satisfacción e insatisfacción.
Siguiendo las pautas dadas en la norma UNE 66176 dentro
del punto 6.1 y en el anexo B, se puede realizar una
clasificación de los distintos aspectos analizados en una
encuesta atendiendo al grado de satisfacción alcanzado
por cada aspecto y a su importancia, en función esta última,
de su influencia en la mejora de la satisfacción global. De
esta forma, cada aspecto contenido en la encuesta adquiere
un significado concreto dependiendo de la puntuación que
el grupo encuestado le haya asignado, significado que está
relacionado con su importancia respecto a la satisfacción
global. Esto permite llegar a identificar la existencia de
aspectos importantes para el grupo encuestado que, por

Ejemplo de matriz de valoración de la encuesta

La línea paralela al eje de abscisas corresponde al valor
de la satisfacción global o de un área determinada de la
encuesta, según los aspectos que se quieran analizar.
La línea paralela al eje de ordenadas corresponde al valor
de la mediana de los datos relativos a la variable
independiente, por lo que será diferente según lo que
se analice.
De esta manera, los aspectos evaluados en la encuesta
adquieren el siguiente significado:
Los situados en el “cuadrante 1” son aquellos que no han
sido bien valorados pero tampoco tienen una influencia
significativa en la satisfacción global, así que no forman
parte de las áreas de mejora prioritarias y, además, se
podrían eliminar de la encuesta.
Los situados en el “cuadrante 2” son aquellos que, habiendo
sido bien valorados, tampoco tienen una influencia
significativa en la satisfacción. Son, por tanto, aspectos que,
si no resultan básicos, se podría decidir sobre su eliminación
de la encuesta.

Los situados en el “cuadrante 3” son los aspectos clave para
la satisfacción global del cliente y que han sido bien valorados,
por lo que se deberían mantener los niveles alcanzados.
Y los situados en el “cuadrante 4” son los aspectos que
potencialmente ofrecen las mayores oportunidades de
mejora puesto que son los peor valorados y los que influyen
con mayor fuerza en la satisfacción del cliente.
En el caso que nos ocupa, una vez que fueron identificados
los aspectos más influyentes en la mejora de la satisfacción
global, se redactó un informe proporcionando unas
recomendaciones dirigidas a facilitar la toma de decisiones
en la elaboración de los planes de mejora.
Con todo esto, el análisis de los resultados realizado siguió
la siguiente estructura (acorde a lo explicado anteriormente):
· Tabla con los resultados numéricos, incluyendo
valoraciones medias y ordenación en función de dicha
valoración, grados de satisfacción e insatisfacción y
de participación.

63


6

· Representación del grado de satisfacción frente a la
influencia de la mejora en la satisfacción global. Esto
permite identificar con mayor facilidad los puntos fuertes
y áreas de mejora.

· Breve explicación de las opiniones recogidas en
diferentes aspectos, que pueda orientar al lector acerca
de hacia dónde deberían ir dirigidos los esfuerzos de
mejora, ya que tanto los resultados como los comentarios
recogidos así lo indican.

CONCLUSIONES

El resultado de las encuestas siempre debe ofrecer la
oportunidad de identificar nuevas acciones de mejora y de
verificar los objetivos alcanzados respecto a las iniciativas
emprendidas en ocasiones anteriores. Este es un ciclo
periódico que debe mantenerse en el tiempo.
Hasta el momento, además de obtener resultados muy
positivos en sus encuestas, la APG ha implantado una
metodología de medición de la satisfacción eficaz que en
cada ciclo ha aportado nuevas oportunidades de mejora
a la organización.
Independientemente de los resultados y conclusiones que
pueda aportar este proceso de medición sobre la
satisfacción del cliente o de partes interesadas en la
organización, también es importante evaluar y mejorar
dicho proceso para asegurar su eficiencia y eficacia.

segmentación más efectiva de los clientes, una valoración
más eficaz de los aspectos más importantes para éstos y
unos informes de resultados más concretos que facilitan
la toma de decisiones para la elaboración de los planes
de mejora. Además, se ha implicado activamente a la
Comunidad Portuaria en el proceso de medición. Todas
estas mejoras se han desarrollado sobre la base del análisis
de los resultados del proceso de medición, así como en
función del propio aprendizaje de la organización sobre
dicho proceso y sobre las técnicas de medición. De esta
forma, la organización es consciente de la necesidad de
mejorar este proceso y establece objetivos de mejora
dependiendo de los resultados. Los objetivos de mejora
fijados para la próxima encuesta se centrarán en aspectos
como: la mejora de la eficiencia del proceso y la
simplificación en la redacción de los informes.

En este sentido, la APG incluyó durante el año 2006
importantes mejoras en el proceso, por ejemplo: una

Toda esta información recogida en un informe resumen de
resultados constituye el final del proceso de medición de
la satisfacción y una de las entradas al proceso de mejora
continua de la organización, donde se establecen los
objetivos de mejora anuales.

Los resultados principales del proceso expuesto fueron
facilitados a la Comunidad Portuaria a través de un informe,
enviado junto con una carta de agradecimiento por su
participación, y también a través de las actividades de
la Asociación.

65

AYUNTAMIENTO DE GETXO

1

PRESENTACIÓN

El Ayuntamiento de Getxo es una administración pública
local que presta sus servicios a la ciudadanía residente
en el municipio. En el mapa de macroprocesos puede
comprobarse la amplia gama de servicios ofrecidos.
Para desarrollar estos procesos el Ayuntamiento de Getxo
dispone de cerca 750 personas trabajadoras distribuidas
en cinco entidades: cuatro organismos autónomos (Aula
de Cultura, Getxo Kirolak, Escuela de Música, Residencia
para Personas Mayores) y el propio Ayuntamiento como
estructura organizativa independiente. Servicios como la
limpieza de edificios, la recogida de residuos sólidos
urbanos, la limpieza viaria o la ayuda a domicilio son
prestados por empresas privadas contratadas al efecto.
El Comité Técnico de Coordinación es el foro de gestión
técnica de la organización y está formado por el alcalde,
la primera teniente de alcalde, la concejala delegada
de calidad, las personas responsables técnicas de los

departamentos y organismos autónomos y el responsable
de calidad, que actúa como secretario. La dirección política
reside en el alcalde y en la Junta de Gobierno Local. El
pleno municipal, además de elegir al alcalde, tiene
competencias en los aspectos más estratégicos de la
actuación municipal, aprobando el presupuesto y la Relación
de Puestos de Trabajo (RPT).
En las últimas legislaturas el Ayuntamiento de Getxo ha
apostado de manera decidida por la modernización de la
gestión municipal, implantando un primer Plan de Calidad,
que abarcó el período 2000-2003, y otro posterior, que
ha cubierto los años 2004-2007. Este esfuerzo de mejora
continua del conjunto de servicios prestados a la ciudadanía
ha tenido un claro reconocimiento mediante la consecución
de la Q de Plata que el Gobierno Vasco otorga a aquellas
organizaciones que logran superar los 400 puntos en una
evaluación externa sobre el modelo de excelencia en la

67


2

gestión EFQM. Esta evaluación la realizan seis profesionales
de otras organizaciones, coordinados por la Fundación
Vasca para la Excelencia (EUSKALIT).
En conjunto, los cambios impulsados en este proceso de
mejora están transformando una administración tradicional
en una organización moderna, orientada al cliente/
ciudadano, con una atención cercana y personalizada a
la vez que ágil, accesible y eficaz. De este modo, se está
pasando de una gestión clásica, basada en los
departamentos y en las funciones, a una gestión cimentada
en procesos, en la que interactúan diferentes áreas y
servicios del conjunto de la organización.


“NUESTROS CLIENTES”
Entidad

Personas

Ayuntamiento
Policía Local
Urbanismo, Infraestructuras y Medio Ambiente
Otros servicios del Ayuntamiento
Residencia Municipal
Aula de Cultura
Getxo Kirolak
Musika Eskola
Total

141
139
246
73
65
43
37
744

El municipio de Getxo se encuentra ubicado en la
desembocadura y margen derecha de la ría del Nervión,
cercano a Bilbao. Tiene una extensión de 11,64 km2 que
se alarga por su línea de costa, con una densidad
poblacional próxima a los 7.300 habitantes por km2. Con
algo más de 83.000 habitantes, es el tercer municipio de
Bizkaia y el quinto del País Vasco.

La inmigración extranjera tiene una progresiva presencia
en el municipio, situándose actualmente en algo más del
4% de la población. El índice de desempleo se encuentra
dentro de la media del existente en el País Vasco, si bien
es uno de los municipios con mayor renta media per cápita,
lo que refleja su pluralidad socio-económica. El sector
servicios es el más importante del municipio, con un peso
destacado del comercio, el ocio y la hostelería.

Destaca el alto porcentaje de vecinos y vecinas que poseen
titulación superior (un 30% frente al 13% de la CAV).

En este contexto estructuramos nuestros clientes de la
siguiente manera:

Tipos de clientes

Características

Vecinas y vecinos del municipio

Cualquier persona residente en Getxo recibe servicios municipales como la limpieza viaria,
la recogida de basuras o la seguridad en las calles. Así mismo, la acción municipal en materias
tan variadas como la planificación urbana, la cooperación con países en vías de desarrollo,
la atención a las necesidades sociales, la oferta cultural o deportiva, también genera una
opinión sobre la acción municipal que consideramos clave conocer.

Personas que utilizan servicios concretos
del Ayuntamiento

Englobamos aquí a las personas que interactúan directamente con algún servicio municipal,
ya sea para presentar una denuncia en la Policía Local, solicitar una licencia en Urbanismo,
recibir orientación en los Servicios Sociales, utilizar las instalaciones deportivas, ser atendido
por la ayuda a domicilio o estar ingresado en la residencia municipal.

Entidades y asociaciones

Entidades y asociaciones con las que el ayuntamiento mantiene una relación habitual.

“LA VOZ DE LA CIUDADANÍA”
Entendemos por “voz de la ciudadanía” al conjunto de
herramientas e instrumentos orientados a conocer la opinión
de los clientes de nuestra organización. Las herramientas
e instrumentos que utilizamos son los siguientes:

B
Grupos focales.
“Mystery shopper”.
C

A
Encuestas al conjunto de la ciudadanía.

Gestión de avisos, quejas y sugerencias.

Encuestas a personas usuarias de servicios concretos.
Encuestas a representantes de entidades y asociaciones.

69


A. Encuestas
En el siguiente gráfico se detalla el proceso concreto que se desarrolla.

Dimensión

Aspectos a valorar
Trato personal

Recepción

Tiempo en espera de ser atendido
Espacio físico donde se realiza la recepción
Dotación

Instalaciones

Valoración específica de los diferentes elementos
Valoración global de las instalaciones
Información suministrada

Entrevista

Trato
Profesionalidad
Ambiente

En la valoración de la atención telefónica se utilizaron los siguientes parámetros:
Cuando ya existe un cuestionario previo, la primera fase
consiste en revisarlo y ajustarlo a las necesidades del
momento en que se va a realizar un nuevo estudio. Cuando
el cuestionario no existe, si no disponemos de experiencias
previas o de benchmarking con otras organizaciones,
utilizamos la técnica de grupos focales para identificar las
variables más significativas a incluir en la encuesta.
B. Grupos focales y “Mistery shopper”
Los grupos focales consisten en una reunión grupal de
entre 8 y 12 personas liderada por un especialista según
un guión establecido en función de los aspectos sobre los
que se desea investigar. La realización de estos grupos se
contrata con empresas especializadas. Hemos utilizado
esta técnica en las siguientes situaciones:
· Para identificar las variables a incluir en una encuesta
cuantitativa.
· Para explorar la opinión cualitativa de determinados
segmentos de población con relación a algunas políticas
o servicios municipales.

La técnica del Mistery Shopper consiste en “representar”
el papel de cliente/usuario para poder evaluar distintos
aspectos de la relación que se establece con la persona
que utiliza un determinado servicio. Se realiza mediante
entrevistadores especialmente entrenados, que se dirigen
al servicio a estudiar simulando diversos roles previamente
establecidos (por ejemplo, solicitar información sobre una
licencia, pedir el envío de determinada documentación,
pedir información sobre tasas o precios públicos…).
Para estas tareas se requiere un perfil muy específico, ya
que vienen a actuar como actores representando un
determinado papel.
Hemos utilizado esta técnica para analizar los niveles de
calidad en la atención telefónica que presta el Ayuntamiento,
así como en diversos servicios municipales. En el cuadro
siguiente puede verse un esquema de los aspectos valorados
en estos últimos.

Dimensión

Aspectos a valorar
Contacto en la primera llamada

Recepción

Idioma del saludo inicial
Presentación utilizada por quien responde
Amabilidad y cortesía
Lenguaje adecuado y comprensible

Profesionalidad y trato

Conocimiento del tema
Utilidad de la información facilitada
Interés mostrado en resolver la incidencia, consulta o gestión

Valoración General

Valoración global

La técnica del Mistery Shooper es útil para:
· Identificar potenciales focos de insatisfacción de los
clientes antes de que estos afloren.

· Obtener una valoración más objetiva al ser personas
entrenadas de manera sistemática y homogénea
quienes realizan las evaluaciones.

· Obviar la dificultad de expresar quejas o insatisfacción
en determinados servicios o personas.

· Para profundizar en las causas de insatisfacción
detectadas en algunos estudios cuantitativos.

71


4

C. La gestión de avisos, quejas y sugerencias.
Otro cauce para escuchar la voz de la ciudadanía es el
Sistema de Gestión de Avisos, Quejas y Sugerencias, que
permite identificar aquellos aspectos sobre los que la
sociedad manifiesta una especial sensibilidad. En el cuadro
adjunto podemos ver el gráfico del proceso de gestión que
realiza con un programa informático diseñado al efecto.

RECOGIDA DE DATOS

Para la realización de las encuestas de satisfacción utilizamos diversas técnicas:
más frecuentes están relacionados con parques y jardines,
circulación, aparcamiento, basuras y vía pública. El
seguimiento mensual de los indicadores del proceso permite
gestionar el conjunto del sistema y adoptar medidas
orientadas tanto a mejorar los tiempos de respuesta como
a intervenir en las causas que originan estos AQS.

Metodología

Características

Encuesta telefónica

Para las encuestas dirigidas a la población general se utiliza la encuesta telefónica mediante
la selección aleatoria de números.
También se usa esta metodología en las encuestas dirigidas a entidades y asociaciones o a
usuarios de servicios en los que se dispone de un registro con teléfono (por ejemplo, usuarios
de Avisos, Quejas y Sugerencias u Oficina de Información al Consumidor).

Encuesta presencial (”Test Center”)

En aquellos servicios que no permitan disponer de un registro de clientes que incluya sus
números de teléfono, la encuesta la realiza una persona de la empresa adjudicataria del
estudio a la salida del servicio y una vez realizado el trámite o la gestión que le haya
llevado al mismo.

Encuesta autocumplimentada

En algunas ocasiones la encuesta se entrega a los clientes para que la autocumplimenten a
la salida del servicio y la depositen en una urna ubicada al efecto. Este sistema lo utilizamos
cuando se desea mantener abierta la recogida de valoraciones todo el año o bien cuando no
es posible realizar la encuesta telefónica y la afluencia diaria de clientes no hace razonable
mantener a una persona encuestadora a la salida.

Encuesta domiciliaria

En servicios como el de ayuda a domicilio, dadas las características de las personas a encuestar,
el cuestionario se lleva a cabo en el propio domicilio de las personas seleccionadas.

Durante 2007 se recibieron 1297 AQS de los cuales casi
el 50% llegaron por correo electrónico. Los problemas

En todos los casos la encuesta está disponible en euskera
y en castellano, ofreciéndose a la persona encuestada la
posibilidad de responder en cualquiera de las dos lenguas
oficiales de nuestra Comunidad Autónoma.

Proceso de Gestión de Avisos, Quejas y Sugerencias (AQS)

En los casos en los que se utilizan cuestionarios
autocumplimentados, la empresa adjudicataria procesa los
datos de las encuestas que se le suministran.
Las encuestas se desarrollan ajustándose a un calendario
con los criterios generales siguientes:

3


El tamaño de las muestras se determina en función de las
fórmulas estadísticas al uso. Una vez concretado, en función
del universo total de personas al que se pretende extender

las conclusiones del estudio, se van realizando encuestas
hasta cubrir el objetivo planteado.

· Encuesta anual al conjunto de la ciudadanía sobre
aspectos genéricos de la gestión municipal. En cada
una se añaden preguntas específicas vinculadas a la
necesidad de conocer la opinión ciudadana sobre
aspectos concretos de la actuación municipal.
· El resto de encuestas tiene una periodicidad bienal
que, en algunos casos, ha sido ampliada a tres años,

cuando los resultados obtenidos han sido muy elevados
y sostenidos en el tiempo.
En cuanto al mistery shopper, la forma en la que se comporta
el entrevistador está muy pautada, al igual que los aspectos
sobre los que tiene que fijar su atención. Para cada uno
de estos se establece una escala de baremación que el
encuestador cumplimenta cuando ha finalizado su
interacción con el servicio y tantas veces como realiza la
simulación. Además de su valoración cuantitativa también
recoge cuantos comentarios o impresiones considere
significativas. Evidentemente, si se va a realizar más de un
test en un mismo servicio lo deben hacer personas
diferentes para evitar ser identificadas.
La gestión de Avisos, Quejas y Sugerencias se realiza de
manera continuada, mientras que los grupos focales y la
técnica del mistery shopper se emplean de manera puntual,
en función de los objetivos perseguidos en cada momento.

73


5


El Comité Técnico de Coordinación revisa anualmente los
objetivos en función de los resultados obtenidos en la
medición anterior, las áreas de mejora detectadas, las
necesidades de los grupos de interés y la alineación con
el Plan de Legislatura. Dichos resultados son analizados
por cada responsable de macroproceso en cada uno de
los estudios con los usuarios de los servicios con el fin de
fijar los objetivos y acciones de mejora correspondientes,
suponiendo, así mismo, un input en el proceso de revisión
anual del Plan de Legislatura. Dada la diversidad de servicios
que prestamos, el criterio se ajusta en función de cada
caso y de las necesidades y tendencias sociales
manifestadas. De este modo, por ejemplo, a raíz de la
realización de acciones de benchmarking con otras
organizaciones se determinó como criterio mantener el

6

objetivo del año anterior si en dicho ejercicio no se había
alcanzado y, en aquellos casos en los que se superaba,
situarse en un parámetro 0,5 puntos superior con el fin
de plantear siempre un horizonte de mejora que diera
respuesta el alto nivel de exigencia de la ciudadanía de
Getxo. Debemos destacar que la opinión recogida entre la
ciudadanía en general es siempre más crítica que la que
aportan aquellas personas que han sido usuarias de alguno
de los servicios que son objeto de estudio y que, por tanto,
tienen un conocimiento más directo de las actividades
realizadas. La razón obedece a que, mientras el usuario
del servicio valora la prestación del mismo, en el caso de
la ciudadanía general intervienen otros aspectos como la
valoración política.

CONCLUSIONES

El Ayuntamiento de Getxo utiliza una pluralidad de cauces
para conocer la satisfacción de los clientes con el fin de
poder tener una visión amplia de la misma. Las encuestas,
grupos focales, mistery shooper y la gestión de Avisos,
Quejas y Sugerencias son las herramientas en las que se
apoyan para lograr ese objetivo, adecuándose a las
características de los diferentes tipos de clientes identificados
y de los servicios sobre los que pretende conocer la
satisfacción de quienes los utilizan.

Sin embargo, el conocimiento de la satisfacción es sólo un
medio para alcanzar el objetivo de identificar los ámbitos
de mejora sobre los que concentrar nuestras actuaciones.
En otras palabras, la clave de la satisfacción del cliente es
gestionar los resultados obtenidos por los diversos sistemas
establecidos para conocerla. No sirve de nada saber, si
ese saber no lo utilizamos como palanca para mejorar
nuestra organización.

75
1
1

BANC SABADELL

1

PRESENTACIÓN

Banco Sabadell es el cuarto grupo bancario español,
integrado por diferentes bancos, marcas, sociedades filiales
y sociedades participadas que abarcan todos los ámbitos
del negocio financiero bajo un denominador común:
profesionalidad y calidad.
El desarrollo de la entidad está enfocado a conseguir un
crecimiento rentable que cree valor para los accionistas a
través de una estrategia de diversificación de negocios.
Estos son evaluados periódicamente en función de los
siguientes criterios: calidad del servicio, riesgo, eficiencia
y rentabilidad y dentro del marco de los códigos éticos
y profesionales y del respeto a los intereses de los
diferentes grupos.
El modelo de gestión del Banco está orientado hacia la
permanencia del cliente a largo plazo mediante una
actividad constante de fidelización fundada en la iniciativa
y la anticipación en la relación a sus necesidades.

El modelo organizativo del Banco se sustenta bajo la premisa
de que son las propias unidades de la estructura las que
tienen la máxima responsabilidad sobre sus procesos
asignados y, por lo tanto, las que tienen la capacidad y la
obligación de definir, revisar y evolucionar dichos procesos
con el objetivo de mejorar permanentemente los resultados
obtenidos. Además deben prestar atención a todo tipo de
impactos y riesgos que dichos procesos puedan generar o
a los que pueden estar expuestos, incluidos los relacionados
con la reputación.
Este modelo nos ha aportado una gran capacidad de
adaptación al cambio, permitiendo movilizar grandes equipos
humanos que trabajan en paralelo para la consecución de
un objetivo común. Prueba de ello han sido los procesos
de integración de los bancos adquiridos, que se han realizado
en unos plazos récord, y que son casos de estudio en las
escuelas de negocios.

77

BANC SABADELL

2

Pero esta virtud tiene también su contrapunto: la
propia libertad de acción crea estilos de liderazgo
heterogéneos que dificultan la implantación de sistemas
de gestión uniformes.
Por ello, en el Plan de Calidad definido en el año 2002 se
articularon los elementos necesarios para disponer de un
sistema integral de gestión de la calidad de los procesos,
ordenado y estructurado, que consiguiera homogeneizar
las prácticas de los distintos ámbitos organizativos así como
el traspaso a los responsables de estos ámbitos del
sentimiento de responsabilidad sobre la calidad de su
trabajo, encontrando un punto de equilibrio entre el control
sobre la ejecución del Plan y la no intrusión de la unidad
de calidad en las actividades internas de cada área.
En dicho Plan se establecieron los mecanismos de trabajo
en equipo oportunos para proporcionar a la organización
una disciplina en la gestión regular de los aspectos
cualitativos. Asimismo se determinó alinear todos los
esfuerzos en la mejora de la calidad con las políticas y los
objetivos corporativos, constituyendo la denominada
Organización de la Calidad, compuesta por los Comités de
Calidad (equipos de dirección que coinciden con la
estructura organizativa vigente y que articulan la ejecución
de sus responsabilidades a través del trabajo en equipo,
identificando sistemáticamente todas las oportunidades de
mejora latentes en sus procesos y sistemas de trabajo e
impulsando los planes de acción necesarios en cada
momento para el cumplimiento de los objetivos cualitativos
que se hayan determinado).
La función de estos Comités de Calidad es, pues, la de
dirigir, en toda su extensión, las actividades de mejora de
la calidad de su ámbito, definiendo objetivos, analizando
indicadores, fijando políticas y asignando responsabilidades
de actuación. Están ubicados en las diferentes direcciones
que conforman la estructura organizativa del grupo y están
formados básicamente por directivos.
Se podría afirmar que la estructura de los Comités de
Calidad es la columna vertebral del Sistema de Calidad del
Grupo Banco Sabadell, sistema que desde el 2005
mantiene la certificación global de calidad ISO 9001:2000

para el 100% de los procesos y las actividades del grupo
financiero en España.
Para el diseño e implantación de este Sistema de Gestión
único y certificado, la calidad ha sido considerada como el
motor del cambio, planificando las líneas de trabajo y
actividades necesarias, facilitando la información y el soporte
para su operatividad y la toma de decisiones, dotando a la
organización de modelos y herramientas y de la formación
técnica oportuna, así como realizando un control que
asegure su correcta aplicación en cada ámbito organizativo.
De este modo se ha conseguido la tensión necesaria para
el avance del proceso de mejora continua de la entidad,
percibiendo a la unidad de calidad como un compañero
de viaje pero los verdaderos ejecutores del sistema son los
propios Comités de Calidad.
La gran ventaja de la normalización del proceso de mejora
es que la calidad deja de ser algo ajeno al día a día de
cada directivo y empleado para integrarse en los sistemas
de gestión y en la propia cultura, haciendo así realidad una
de las premisas presentes en la política de calidad del
grupo: el principio de responsabilidad, entendiendo que
hacer las cosas con calidad es la única manera de trabajar.

DISEÑO DE LA HERRAMIENTA Y DEL PLAN DE MUESTREO

Encuestas a clientes
Dado que en el mundo de los servicios la creación de valor
para el cliente nace de la interacción humana, la calidad
operativa y de producto es un factor insuficiente para
garantizar una relación a largo plazo.
La gestión de la calidad no debe limitarse a obtener la
satisfacción del cliente sino que busca en último término
la propia fidelización de éste. Por este motivo los estudios
relacionados con la calidad percibida se estructuran en
dos grandes bloques:
·Un grueso de 35.000 encuestas que nos proporcionan
una muestra significativa (estructurada según la
segmentación de clientes definida) de la opinión de los
clientes de las, aproximadamente, 1.100 oficinas del
Banco. En dichas encuestas se evalúan aspectos de la
denominada calidad soft, como el trato personal, la
empatía, la actitud, etc.; es decir, aspectos propios del
servicio sobre los que la oficina tiene margen de
actuación por su vinculación directa con la interacción

personal. Por eso se comunica a cada oficina la opinión
de sus clientes para que, en función de los resultados,
puedan establecer planes de acción específicos.
·Un bloque de 3.000 encuestas que nos trasladan la
opinión de nuestros clientes sobre aspectos de la
denominada calidad hard, basada en la valoración de
elementos que trascienden al factor humano y que se
centran en la capacidad y en la fiabilidad de los procesos,
los productos, la política de precios, la confianza en la
entidad, etc. Además integra la valoración de los
diferentes elementos que determinan la retención del
cliente como el nivel de recomendación, la intención
de recomendación y las ventajas competitivas. Los
resultados de este estudio son utilizados por los centros
de decisión de negocio, es decir, por el Comité de
Calidad de la red comercial.
Las dimensiones de calidad para las encuestas del cliente
externo están recogidas en la figura 1.

Dicha política recoge la declaración de principios de
actuación del grupo en términos de calidad, especificando
que es la satisfacción del cliente la que orienta la actividad
y la organización del mismo; pero para que ésta sea una
realidad es imprescindible que la voluntad de servicio sea
una actitud permanente en todas las personas de la
organización, desde las oficinas hasta los distribuidores
finales de los productos y servicios, así como en los
diferentes centros corporativos como responsables de dotar
a aquellas de la formación, la información, el soporte y los
medios necesarios para conseguirlo.
Desde esta perspectiva es fundamental entender nuestra
organización como una gran red de relaciones clienteproveedor en la que para poder dar un servicio de calidad
a nuestros clientes finales es condición indispensable
comenzar por nuestros clientes internos, objetivo prioritario
que cada uno de nosotros ha de asumir desde su lugar
de trabajo.

Figura 1_ Dimensiones de calidad de las encuestas cliente externo

79

BANC SABADELL

3

Encuestas a clientes internos

RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS

Cuadros de Mando

El objetivo de dicho estudio, que se realiza anualmente y
a través de la intranet corporativa, es conocer la percepción
de las personas de la red comercial con diferentes funciones
sobre el nivel de calidad de todos los procesos que les
afectan como consecuencia del propio desarrollo de dichas
funciones, bien sea como usuarios de sistemas o bien como
clientes internos de los mismos (como receptores del
servicio o producto “fabricado”). Dicha información permite
valorar el funcionamiento del servicio suministrado por el
centro corporativo e identificar, así, aquellos aspectos
susceptibles de mejora.
Se evalúan servicios/productos internos y no unidades de
trabajo ya que, a menudo, los encuestados tienen dificultades
a la hora de identificar qué hace cada unidad; pero como
cada producto/servicio tiene asignado una unidad
organizativa, la evaluación de esta se realiza por el conjunto
de valoraciones de productos/servicios que “fabrica”.
Ya hemos visto que la calidad del servicio prestado depende
tanto del funcionamiento de los procesos y sistemas
establecidos como de la actitud y voluntad de servicio de
la persona que atiende. La encuesta se ha diseñado
teniendo en cuenta estas dos visiones y de cada
servicio/producto se solicitan tres valoraciones: cómo
funciona (escala de 1 a 5), cómo me atienden (escala de
1 a 5) y qué tendencia cualitativa se percibe en el último
año (empeora, igual o mejora).

La realización de las dos preguntas “cómo funciona” y
“cómo me atienden” elimina sesgos de tipo emocional ante
una valoración general (por ejemplo, cuando tengo un
problema me ayudan; les voy a puntuar bien a pesar de
que los procesos funcionen mal). La pregunta sobre la
tendencia es para completar la lectura de las series
históricas, ya que al realizarse la puntuación en un rango
finito y además modificarse en el tiempo la exigencia del
mercado, a menudo las series históricas tienden a aplanarse.
Los resultados de dicho estudio se distribuyen a los diferentes
Comités de Calidad con el fin de que estos evalúen el
cumplimiento de sus objetivos. Además se publican en la
intranet corporativa y en la revista interna; en este último
caso, la publicación de resultados se acompaña de un
inventario de iniciativas identificadas por cada Comité para
mejorar su servicio y, por lo tanto, la satisfacción de sus
clientes internos. Esto incrementa la percepción de la utilidad
de la encuesta, ya que a menudo la gradualidad de las
mejoras provoca que estas pasen desapercibidas.
En casos específicos, en coordinación con los Comités de
Calidad, se realizan “focus-group” con los clientes internos
para profundizar sobre los motivos de determinadas
puntuaciones. Es especialmente útil cuando hay
discrepancias entre los resultados de las encuestas y los
indicadores de rendimiento de los procesos.
En la figura 2 se muestran los aspectos valorados en las
encuestas de cliente interno.

Los resultados de las encuestas a clientes se integran en
los cuadros de mando, tanto de las unidades del centro
corporativo como en los de la red de oficinas.
Los cuadros de mando hacen balance a través de diferentes
tipos de indicadores; así, el de la red de oficinas incluye:
·Indicadores de calidad percibida (encuestas).
·Indicadores de calidad objetiva (falsos clientes).
·Indicadores de calidad de la actividad comercial
(fidelidad, operatividad de cuentas nuevas, eficacia en
la captación...).

4

·Indicadores de calidad operativa (funcionamiento de
los cajeros automáticos, colas de caja, orden interno…).
Se fijan objetivos para cada indicador y su cumplimiento
forma parte del sistema de retribución variable. El peso de
los indicadores de calidad se fija en el bonus anual y
estratégicamente para cada ejercicio. Dado que la
información se obtiene de cada centro de trabajo, el nivel
de cumplimiento y, por tanto, el impacto en el bonus es el
mismo para todas las personas de cada unidad que tenga
sueldo variable.

CONCLUSIONES

Utilización de las encuestas en el sistema de reconocimientos
Anualmente el banco otorga una serie de Premios a la
Excelencia en el Trabajo basados en los resultados obtenidos
de acuerdo con los indicadores de calidad:
·Cuatro mejores oficinas del banco (tres de Banca
Comercial y una de Banca Empresas).
·Dos mejores zonas.
·Mejor equipo comercial (Banca Comercial) y mejor
director de cuentas de empresas (Banca Empresas).
·Mejor unidad de centro corporativo.
·Mejor proyecto de mejora de centro corporativo.
A efectos de evaluar a los candidatos, se le da un peso
preponderado a la satisfacción de los clientes tanto internos
como externos.

Esto persigue que las unidades no se centren exclusivamente
en los resultados de los indicadores del cuadro de mando,
sino también en una calidad integral de su trabajo.
Adicionalmente, el hecho de dar preponderancia a los
resultados de las encuestas elimina discusiones y suspicacias
en lo que a los fallos del jurado respecta.
La entrega de los premios a las personas responsables de
los centros de trabajo galardonadas se realiza en un acto
social que generalmente coincide con el evento corporativo
más importante del año, como puede ser una convención
de negocio.
Adicionalmente, para el resto de empleados de las oficinas
ganadoras a quienes no les es posible asistir a estos actos
(no se puede cerrar las oficinas), el Consejero Delegado
se desplaza a las mismas para felicitarlos personalmente
y realizar una comida de celebración conjunta.

Figura 2_ Encuesta cliente interno

81

BRÚJULA

1

PRESENTACIÓN

Brújula nace el 13 julio de 2000 de un grupo de 5 personas
con la inquietud común de lanzar un proyecto empresarial
que diera respuesta a una necesidad de las empresas
locales: disponer de una empresa de servicios especialista
en sistemas de información empresariales, basados en
sistemas informáticos abiertos y, por tanto, fácilmente
interoperables, ofreciendo a sus clientes:

trabajando desde el corazón de su negocio y
satisfaciendo en todo momento sus necesidades.
·El trato humano y profesional de las personas que
forman Brújula. Nuestro equipo se nutre de especialistas
en cada una de las áreas de actividad: consultoría,
proyectos de software, infraestructuras de sistemas,
comunicaciones, seguridad, ingeniería e instalaciones.

·Una oferta única y global, con el respaldo de las
primeras empresas tecnológicas nacionales e
internacionales y un equipo de profesionales cualificado
y certificado en sus soluciones.
·La mejora continua de la competitividad y de los
resultados de las empresas de nuestros clientes,

83

BRÚJULA

·Administración. Abarca los procesos administrativos
de facturación, tesorería, liquidación de gastos o
compras internas.
·Gestión de calidad y medio ambiente. Cubre los
procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora
del sistema así como todos los aspectos relacionados
con el control ambiental.
·Infraestructuras. Considera aquellos procesos
que contemplan el mantenimiento inter no, la
administración de usuarios o la forma de realizar las
copias de seguridad.
La comunicación entre los diferentes macroprocesos queda
plasmada en el siguiente mapa de procesos:
En la figura adjunta se muestra la historia de Brújula en su
camino de mejora hacia la excelencia en la gestión. Como
hitos cabe destacar la expansión desde Mallorca hacia la
Península, con nuestra delegación en Barcelona, estando
también hoy presentes en Madrid y Sevilla, así como
la certificación ISO 9001:2000, tras el proyecto QUASAR
de implantación de esta norma, y la evaluación ISO 15.504
y EFQM, coordinada por el Instituto de Innovación
Empresarial (IDI).
El 2006 supone para Brújula un año de consolidación y
crecimiento sostenido por tercera vez consecutiva. Así
mismo, la utilización del modelo EFQM de gestión como
herramienta de mejora supone un reto que se ve
recompensado en el año 2007, cuando Brújula recibe el
galardón de plata en el Premio Balear de Excelencia en
la Gestión.
SOLUCIONES CORPORATIVAS
En Brújula nuestro punto de partida ante cualquier proyecto
es siempre el mismo: el negocio del cliente y cómo mediante
la tecnología podemos contribuir a mejorarlo. Somos
especialistas en aplicaciones de gestión basadas en Internet
y la implantación de las infraestructuras (sistemas,
comunicaciones, seguridad e ingeniería) que las soportan.
Así, ofrecemos nuestros conocimientos y aportamos una
solución global a las necesidades del negocio de los clientes:
·Desarrollo software.
·Sistemas y comunicaciones.
·Incomming & Select4You.
·Ingeniería.
·Hosting.

En la actualidad, los procesos del sistema de gestión de calidad
de Brújula se vertebran en los siguientes macroprocesos:

SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES
En Brújula segmentamos los clientes a partir de dos criterios
diferentes: por una parte según el tipo de cliente
(determinado por el volumen que se le factura) y por otra
parte según el tipo de empresa (en función del número
de empleados y la facturación):
Tipo de cliente
·A. Ventas superiores a 100.000 euros.
·B. Ventas entre 30.000 y 100.000 euros.
·C. Ventas entre 6.000 y 30.000 euros.
·D. Ventar inferiores a 6.000 euros.
Tipo de empresa
·Llaut. Empresas de menos de 30 empleados y con
menos de 6 millones de euros de facturación.

·Planificación estratégica.

·Goleta. Empresas de entre 30 y 49 empleados y
con más de 6 millones de euros de facturación.

·Gestión comercial. Cubre las acciones de marketing,
la obtención de requisitos del cliente, la elaboración
de la oferta y la medición de la satisfacción del cliente.

·Fragata. Empresas de entre 50 y 299 empleados
y con más de 6 millones de euros de facturación.

·Planificación Departamento Comercial. Abarca aquellas
actividades relacionadas con la planificación y el cierre
anual y trimestral del director comercial y de los gestores
de cuentas.

·Galeón. Empresas de más de 300 empleados.

·Marketing. Cubre, entre otras, actividades relacionadas
con las campañas de marketing, comunicación y con
el conocimiento del mercado y la competencia.
·Gestión de proyectos. Abarca la gestión de los recursos,
la planificación de todos los proyectos, su posterior
seguimiento y su finalización.
·Ingeniería del software. Comprende el análisis, el
diseño, la construcción, las pruebas, la aceptación del
cliente, la implantación, el mantenimiento y el soporte
de los sistemas de información.
·Ingeniería de sistemas y comunicaciones. Cubre el
diseño y el desarrollo de los proyectos de sistemas
y comunicaciones.
·Compras. Cubre la realización del pedido, su posterior
seguimiento, así como la recepción de este.
·Personas. Abarca aspectos como la formación, la
provisión de recursos, la prevención de riesgos laborales,
la contratación de personal o las evaluaciones anuales
de los empleados.

2


La satisfacción de los clientes es para Brújula uno de sus
objetivos estratégicos. Por ello es necesario recoger la
percepción que tienen nuestros clientes de Brújula y de
los servicios que ofrece. Para eso se diseñan y se realizan
dos tipos de encuestas con objetivos diferenciados: por una
parte encuestas de satisfacción de proyectos y, por otra
parte, una encuesta anual.
El objetivo de las encuestas de satisfacción de proyectos
es conseguir una valoración global de la satisfacción de los

clientes con relación al conjunto de proyectos que han
realizado con Brújula en un periodo determinado. Con ello
se busca extraer conclusiones sobre la evolución de los
proyectos realizados, los plazos de entrega, el conocimiento
de los técnicos, etc., así como obtener el grado de
importancia que le da el cliente a diferentes aspectos de
la realización de los proyectos. Para eso se define un modelo
que tiene como objetivo realizar un máximo de dos
encuestas al año por cliente.

85

BRÚJULA

3

Por otro lado, las encuestas de satisfacción anual son una
herramienta muy valiosa con la que contamos para conocer
las necesidades y expectativas futuras de nuestros clientes
y cuyos resultados analizamos siempre a la hora de intentar
mejorar nuestras relaciones con ellos. Tienen como finalidad
obtener una información de carácter más global que la
obtenida de las encuestas asociadas a proyectos, que sea
útil para Brújula y que sirva para obtener información para
desarrollar futuras acciones: eventos, marketing directo,
productos, servicios, …
2.1Revisión del contenido de la encuesta
Esta actividad es coordinada por el departamento de
Marketing y tiene como objetivo revisar las preguntas que
son planteadas a los clientes de Brújula tanto en la encuesta
de satisfacción anual como en la encuesta de proyectos.
Esta revisión es realizada periódicamente por Marketing,
Dirección Comercial y Calidad. Dependiendo de los
resultados de la revisión se ajustan, actualizan o eliminan
algunas de las preguntas, si es que procede. Para ello se
tienen en cuenta los resultados de años anteriores, el valor
que aportan o las propuestas de cambio surgidas en la
revisión anual del sistema.
En ambas encuestas, la escala utilizada para las respuestas
ha sido de cuatro niveles, en los que el extremo bajo
representa la respuesta más negativa y el extremo superior
la más positiva. Se escogió esta escala fundamentalmente
para hacer que el cliente se decantara en su opinión.
2.1.1Encuesta de satisfacción anual
La planificación de la encuesta se realiza de forma
anual durante el último trimestre del año. Marketing y
Dirección Comercial planifican la encuesta, aunque es
responsabilidad del departamento de Marketing la
coordinación del proceso.
El cuestionario está planteado para que sea de fácil
realización, con pocas preguntas y con índices fáciles
de medir. Las cuestiones están enfocadas a que el
cliente identifique y puntúe los siguientes aspectos:
·Actividad principal de Brújula.
·Características que definen mejor a Brújula.
·Grado de relación con el departamento Comercial
y con el departamento de Servicios y Proyectos.

·Grado de satisfacción con el departamento
Comercial, con el departamento de Servicios y
Proyectos y con el departamento de Operaciones.
·Grado de satisfacción con la gestión administrativa.
·Satisfacción global.
·Intención de compra para el año en curso.
2.1.2 Encuesta de satisfacción de proyectos
El cuestionario está enfocado para que el cliente puntúe
los siguientes aspectos:


Para la realización de la encuesta anual se obtiene una
lista de clientes a los que se pasará el cuestionario de
satisfacción. La lista establece una segmentación en función
del tipo de cliente y del tipo de empresa.
El número de clientes seleccionados (totales y por
segmentos de tipo de clientes) siempre supera el tamaño
muestral óptimo. Para calcular el tamaño muestral óptimo
y fiable con un nivel de confianza del 95% y con un margen
de error definido, se realiza el cálculo según la ecuación:

·Soluciones técnicas propuestas.

·Se entiende por Cliente Insatisfecho aquel que puntúe
en el criterio “Satisfacción”, incluido en la encuesta
anual, con una nota de 1 ó 2 sobre 4.
·Cuando no se disponía de datos previos representativos
se le asignó a p un valor de 0,5 (caso más desfavorable).
·Para el uso normal el grado de confianza es de Z= 1,9
Para la realización de la encuesta por proyectos se sigue
el mismo criterio que en la anual. De todos aquellos
proyectos cerrados se obtiene una muestra de clientes
significativa que supera el tamaño muestral óptimo, tanto
en números generales como por segmentos de clientes.

·Trato recibido por el técnico.
·Cualificación del técnico.
·Realización del servicio en el plazo acordado.
·Material recibido en el plazo acordado.
·Adecuación del apoyo técnico.
·Facilidad de contacto.
·Adecuación de la información del avance del
proyecto.
·Relación calidad-precio.
·Satisfacción de los proyectos realizados.
Finalmente se da al cliente la posibilidad de indicar
las áreas de mejora donde considera que Brújula
debería mejorar.
2.2 Propuesta de fechas de realización de las encuestas
La encuesta anual se realiza antes de finalizar el mes de
febrero de cada año. A ella se le añade la realización de
las encuestas de satisfacción de cliente en proyectos
cerrados entre los meses de julio y diciembre. En el mes
de septiembre (para obtener un grado de respuesta superior,
al haber acabado el periodo estival) se realiza la segunda
ronda de encuestas de satisfacción de proyectos, dirigida
a los clientes con los que se han cerrado trabajos en el
periodo enero-junio.
Marketing selecciona el proveedor responsable de la
realización de las encuestas telefónicas, que es aprobado
por la Dirección Comercial, por la General o por ambas.

4

RECOGIDA DE DATOS

Brújula tiene contratado a un proveedor que se encarga
de realizar las encuestas anuales, quien utiliza para su
realización el método de las llamadas telefónicas.
En el momento de realizar la encuesta por proyectos se tiene
en cuenta el tipo de proyecto: cuáles son sólo de servicios y
cuáles sólo de entrega de material. En los primeros no se realiza
la pregunta “Material plazo acordado”, mientras que en los
segundos se suprime la de “Servicio plazo acordado”.
El proveedor seleccionado proporciona a Brújula un informe
de los resultados obtenidos en la encuesta, que consta del
cálculo de promedios para cada una de las preguntas y
cada una de las áreas testadas. Además del informe, el
proveedor remite a Brújula una hoja de cálculo con los
resultados obtenidos de cada cliente y una ficha por clientes
con las correspondientes respuestas.
El informe correspondiente a la encuesta de enero incluye
un apartado adicional en el que, a partir de los resultados
obtenidos en ambas encuestas, se evalúan los resultados
anuales realizando una valoración global.
Proceso de satisfacción

87

BRÚJULA

5


Cada semestre se procede al tratamiento y análisis de los
datos obtenidos de la encuesta de satisfacción. Para ello
se realizan los siguientes informes:
·Informe de Satisfacción de Brújula. El área de
marketing elabora un informe descriptivo que contiene
la siguiente información:
- Satisfacción global de los proyectos del semestre.
- Satisfacción anual (en caso de tratarse del segundo
semestre).
- Análisis directivo y conclusiones sobre la base de
la totalidad de datos recopilados.
En este informe se muestran de forma gráfica los
resultados obtenidos en cada uno de los ítems y se
segmentan por criterios tales como tipo de cliente
(A, B, C), tipo de empresa (grande, mediana, pequeña),

gestor de cuentas, tipo de proyecto (reventa,
desarrollo, sistemas, comunicaciones y consultoría). La
segmentación de los resultados ayuda a identificar
pautas y áreas de mejora.
·Identificación de causas y áreas de mejora. De forma
paralela a la redacción del informe de satisfacción, el
área de calidad elabora un análisis interno de cada una
de las encuestas en las que se ha obtenido una
puntuación con valor 1 ó 2. Se identifican y analizan
las causas que han ocasionado la valoración negativa
y se plasman posteriormente en un diagrama de causaefecto. Este diagrama, al agrupar las causas de los
resultados negativos facilita la identificación de aquellos
aspectos de la organización que necesitan mejorar. A
partir de dicha identificación, se determina un conjunto
de áreas de mejora más generales, que se plasman en
un diagrama de áreas de mejora.

Ambos documentos sirven como entrada al proceso definido
en Brújula como Revisión Anual del Sistema. Este proceso
está enfocado hacia todos los grupos de interés: clientes,
personas, accionistas, alianzas y sociedad. En él se revisa
toda la información relativa a los mismos así como los
resultados de la última evaluación EFQM o los de las

6

CONCLUSIONES

Nuestro objetivo es asegurar la capacidad para suministrar
servicios y soluciones globales acordes con las necesidades
y expectativas de nuestros clientes en aplicaciones de
gestión, integración de sistemas y comunicaciones y servicios
incomming-select4U. Brújula entiende que la satisfacción
y la fidelización de sus clientes es un punto clave. Por eso
trabajamos junto a ellos, conociendo su negocio y
desarrollando la capacidad de ponernos en su lugar.
Confeccionamos un ‘traje tecnológico’ a medida.
·Determinamos los requisitos del cliente.
·Captamos sus expectativas.
·Planificamos sus necesidades.
·Implantamos sus soluciones.

Diagrama Causa-Efecto

auditorías de calidad. Toda esta información sirve para
identificar, agrupar y priorizar áreas de mejora comunes a
toda la organización. Una vez establecida la prioridad y la
capacidad de los recursos, se lanza un conjunto de planes
de acción a realizar durante el transcurso del año.

·Transmitimos el conocimiento.
·Mantenemos las aplicaciones e infraestructuras.
·Realizamos un seguimiento de su satisfacción.
Para la consecución de estos objetivos Brújula:
·Ha identificado, definido e implantado todos los
procesos comprendidos entre la obtención de requisitos
del cliente y la entrega y aceptación del producto o
servicio final.
·Identifica, relaciona y establece criterios para garantizar
la eficacia de los procesos.
·Realiza seguimientos y análisis periódicos del
Sistema de Gestión de la Calidad con el objetivo de
mejorar continuamente.

Un punto fuerte de Brújula en su capacidad tecnológica
es su voluntad para mejorar los procesos que la componen
a través de la incorporación de sistemas de gestión de
calidad. Además de la mejora de los procesos y de obtener
unos resultados de calidad siguiendo estos sistemas, Brújula
se ha convertido en una empresa que se transforma
continuamente, por lo que el cambio ya forma parte de
ella y no existe miedo o preocupación a este por el único
hecho de ser un cambio.
Como conclusión final, consideramos que la mejora de la
gestión parte, especialmente, del análisis a través de
diferentes sistemas tanto internos como externos. Brújula
es evaluada periódicamente a través de diagnósticos o
auditorías que realizan evaluadores de sistemas de gestión
de la calidad: evaluadores de la norma ISO 9001, desde
el año 2003, y evaluadores del modelo EFQM de Excelencia
desde el año 2005. El equipo directivo considera las
conclusiones de estas evaluaciones para realizar mejoras
en los campos peor valorados.
Además de las evaluaciones del sistema de gestión de la
calidad, Brújula recoge información del funcionamiento de
sus procesos poniendo a disposición de sus empleados
mecanismos para aportar sugerencias o proponer proyectos.
Esta información es recogida, esencialmente, a través del
sistema de satisfacción de clientes. A partir de su evaluación
y de las decisiones del Comité de Dirección se ponen en
marcha áreas y planes de mejora. Con ello se cierra el ciclo
de mejora PDCA (acrónimo en inglés, equivalente a PHVA:
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a nivel del sistema de
gestión de los procesos.

Diagrama de áreas de mejora

89

CAJA MADRID

1

PRESENTACIÓN

Caja Madrid es el cuarto grupo financiero español, con
más de 7,1 millones de clientes, una plantilla de 14.379
personas, una destacada posición en los mercados de
créditos y recursos de clientes y que alcanzó un volumen
de negocio de 258.622 millones de euros en 2007.
Definida como una entidad financiera de carácter social,
durante más de 300 años ha avanzado en esas dos líneas
que marcan sus orígenes: la función social y la financiera,
conformando la razón de ser de la entidad y, por tanto,
su misión:
Caja Madrid, grupo financiero de ámbito nacional y
proyección internacional, tiene por misión satisfacer las
necesidades económico-financieras de los clientes en
un modelo de banca universal en el que la calidad del
servicio es el elemento clave y diferenciador,
contribuyendo al crecimiento sostenible de la sociedad
en la que actúa, tanto a través de su actividad como
de acciones sociales y culturales.

91

CAJA MADRID

2

Caja Madrid refleja a través de su visión una propuesta de
futuro, determinando de esta forma el marco fundamental
para la definición de sus objetivos estratégicos:
Todo ello se consigue a través de un conjunto de valores
propios que se reflejan en su quehacer diario y que
constituyen sus señas de identidad:
1. Responsabilidad: ética e integridad que garantizan
que las acciones y decisiones estén basadas en el
respeto a las leyes, reglamentos y normas internas.
2. Trabajo en equipo: colaboración, cooperación y
comunicación entre los profesionales del grupo y sus
distintas agrupaciones organizativas, compartiendo el
conocimiento y la experiencia a través de una
comunicación basada en el respeto, la transparencia,
la confianza, la integridad y la tolerancia.
3. Calidad: como factor de confianza y fidelización de
sus clientes.
4. Orientación a resultados: búsqueda de rentabilidad
y de resultados, aprovechando de la forma más eficiente
posible los esfuerzos para alcanzar los objetivos.
5. Innovación: proactividad, preparación para el futuro
mirando hacia adelante, para saber dónde se quiere
ir y cómo han de utilizarse todos los recursos para
saber llegar.

a clientes y no clientes se realice de acuerdo a los
estándares definidos en la entidad.
En Caja Madrid la calidad de servicio no sólo forma parte
de la cultura de la empresa desde un punto de vista teórico,
ya que en la práctica, y desde el año 2000, los resultados
cualitativos se consideran en la retribución variable de
todas las personas del grupo, cuyos clientes (internos o
externos) valoran el servicio recibido.


La principal característica de la herramienta de medición
de calidad del servicio debe ser garantizar la fiabilidad y
la utilidad de todo el sistema de medición. Por ello todos

los procesos de medición de Caja Madrid siguen la misma
metodología y se estructuran en las fases claramente
identificadas que se recogen en el gráfico siguiente.

Estos resultados se obtienen para todos los canales que
Caja Madrid tiene habilitados y a disposición de todos sus
clientes en su red de oficinas, en los puestos de autoservicio,
a través de Internet y en su oficina telefónica; canales
disponibles para los diferentes segmentos en los que se
clasifican los clientes y desde la perspectiva de cliente
externo y cliente interno.
Esta reseña se centra exclusivamente en el sistema utilizado
para la medición de los niveles de satisfacción de los
clientes con el canal oficina, al ser el más utilizado (más
del 75% de los clientes de Caja Madrid acuden al menos
una vez cada dos meses a sus oficinas).
Casi 2000 oficinas tienen resultados de cómo son valoradas
por sus clientes para, posteriormente, llevar a cabo planes
de acción orientados a mejorar aquellos atributos en los
que existen mayores posibilidades de progreso.

Cada uno de los profesionales de la entidad es ante cada
cliente representante de la institución y debe propiciar
conductas, relaciones y actuaciones responsables a todos
los niveles, que evidencien y expandan los principios
corporativos de Caja Madrid, para que la forma de atender

93

CAJA MADRID

En la fase de diseño y validación de todas las mediciones
de calidad de Caja Madrid se tienen en cuenta los
siguientes aspectos:
1. Atributos que los clientes han identificado
previamente como críticos para su relación con una
entidad financiera. Este es, evidentemente, el origen
del contenido del cuestionario (o guión de trabajo, en
su caso) que se empleará como herramienta básica de
recogida de información. Esto se suele llevar a cabo
mediante entrevistas cualitativas en profundidad o focus
group, dependiendo del tipo de público objetivo.
2. Necesidad de información de los clientes internos.
Es importante garantizar que la recogida de datos que
vamos a realizar también responde a las necesidades
de información de las agrupaciones organizativas de
la entidad, ya que utilizarán los resultados como fuente
de información básica para el desarrollo y la mejora
del servicio al cliente.
3. Revisión de todos los procesos y procedimientos
que intervienen en la medición, bajo la perspectiva de
las recomendaciones del modelo EFQM.
4. Benchmarking del proceso de medición con otras
empresas reconocidas por sus prácticas en materia de
calidad de servicio.

3

5. Las empresas especializadas dedicadas a la
realización de mediciones y consultorías específicas en
materia de calidad de servicio revisan conjuntamente
con Caja Madrid todo el proceso para su ajuste final.
En el sistema que nos ocupa, se utilizan encuestas
telefónicas asistidas por ordenador para obtener
información de todas y cada una de las oficinas, lo que
permite una revisión detallada de la calidad del proceso.
Una vez decidida la metodología a utilizar, y teniendo en
cuenta en cada fase todos los aspectos mencionados, se
pasa al diseño físico del cuestionario con los siguientes pasos:
· Redacción de la pregunta del cuestionario asociada
a cada atributo de interés.
· Definición de la escala de medición de cada una de
las preguntas.
· Codificación del cuestionario.
· Incorporación del cuestionario en la herramienta
informática (programación).
· Validación del cuestionario en el programa informático
de soporte (incluye prueba piloto para comprobar la
comprensión del mismo, una adecuada escala de
valoración, el funcionamiento correcto de los filtros
establecidos, la correcta codificación en los ficheros
de almacenamiento…).

A continuación, se realiza el diseño del plan teniendo en
cuenta el objetivo principal de la medición y el colectivo
de clientes a los que se va a dirigir, el segmento al que
pertenecen y las características de los mismos.
Para esto se desarrollan las siguientes fases:
· Identificación del universo (los clientes a los que se
va a dirigir el plan). En el caso que nos ocupa se trabaja
con el siguiente perfil del cliente:

· Selección de la muestra por centro: para la obtención
de la muestra se realiza un muestreo aleatorio simple
dentro de cada estrato fijado (oficina), de manera que
dicha muestra sea lo suficientemente amplia como para
garantizar la efectividad del trabajo de campo y el
cumplimiento de las cuotas establecidas.
La selección de la muestra se realiza mediante procesos
informáticos estandarizados, previamente validados y
revisados, que facilitan la información siempre con la
misma estructura, simplificando el trabajo posterior con
los datos.

4

- Personas físicas.
- Con edades comprendidas entre un máximo y un
mínimo establecido previamente.
- Que visiten la oficina al menos una vez cada
dos meses.
- Que no hayan sido encuestados en el último año.
- Que no hayan manifestado expresamente que
no quieren ser encuestados.
· Selección del tamaño muestral por centro: para
cada una de las oficinas se mantienen cuotas por sexo

· Implicaciones del plan de muestreo: la realización
de 70 encuestas por oficina hace que los datos
agregados que se obtienen en cada uno los niveles
jerárquicos superiores (direcciones de zona, direcciones
de negocio o total entidad) deban calcularse
ponderados, considerando el número de clientes que
tiene cada oficina y, por tanto, el peso de la misma en
la agrupación organizativa de nivel superior.

RECOGIDA DE DATOS

La recogida de datos es, dentro de todo el proceso de
medición, uno de los apartados con mayor relevancia.
Mediante estas entrevistas se establece un canal más de
comunicación con los clientes, en el que estos expresan
sus percepciones y expectativas del servicio recibido.


Previo al diseño del plan de muestreo se efectúa un análisis
de la base de clientes de la entidad en su conjunto y de
cada uno de los centros que van a ser sometidos a
la medición.

y edad. En este caso se llevan a cabo un total de 70
encuestas por oficina, número que se obtuvo teniendo
en cuenta todos los parámetros de fiabilidad y de
representatividad de este estudio y que permitió,
además, desagregar resultados a un segundo nivel,
como el de la satisfacción de los clientes compartidos
con otras entidades.

Es de vital importancia que todo el trabajo de campo se
realice siguiendo unas directrices claras, elaboradas
conjuntamente con todos los agentes implicados y siempre
teniendo en cuenta las características de los clientes a
quien se dirige la investigación. Estas directrices establecen
el marco de todo el proceso de recogida de información
y, por ello, deben estar sistematizadas y estandarizadas.
Durante el proceso de recogida de datos es fundamental
que todas las agrupaciones organizativas relacionadas con
el proceso estén informadas sobre el mismo. Tanto el centro
de atención a clientes como, evidentemente, las oficinas
deben conocer el periodo de realización de las encuestas,
los horarios y su finalidad, con el fin de poder resolver a

los clientes las dudas o consultas que les puedan surgir,
siendo incluso aconsejable la elaboración de un
argumentario para responder a esas posibles consultas.
Para garantizar en la medida de lo posible, la homogeneidad
en la recogida de datos y que se cubran las necesidades
de la entidad, se elabora un documento muy detallado y
preciso de especificaciones técnicas con los requisitos que
deben cumplirse.
A modo de ejemplo, se detallan algunos de los aspectos que
se incluyen en un documento de especificaciones técnicas:
· Metodología de recogida de información: se
especifican todas las pautas a seguir en las entrevistas
que se realizan telefónicamente y asistidas
por ordenador.
· Control y supervisión del trabajo de campo: el
personal de Caja Madrid responsable del control
realizará la supervisión del trabajo de campo.

95

CAJA MADRID

5

- Se establece el horario de realización de encuestas
con el fin de evitar posibles molestias a clientes.
- Para las empresas encargadas del trabajo de
campo se fijan objetivos de eficiencia, con el fin de
optimizar las llamadas a clientes y el uso de las
bases de datos entregadas.
- Se identifican los criterios que permitan considerar
una encuesta válida y el procedimiento a seguir con
las que no lo sean.

· Herramienta de recogida de información: para la
toma de datos se utilizará como base el cuestionario
proporcionado por el área de Calidad de Caja Madrid,
previamente validado por todas las partes implicadas
en el proceso.
· Realización de encuestas:
- Se indican las principales características del público
objetivo para el estudio concreto (particulares,
empresas, inmigrantes, usuarios de un canal…).
- Establecimiento de cuotas (sexo/edad, segmento,
zona geográfica…). El área de Calidad establece las
cuotas por sexo y edad a mantener para cada
agrupación organizativa identificada (en este caso
por oficina).
- Garantía de realizar las encuestas en el idioma
que el cliente prefiera.
- Se fija exactamente el número de encuestas a
efectuar para cada colectivo, así como las fechas
concretas de realización de las mismas y las posibles
excepciones, en caso de que las hubiese.

- Se exige que las encuestas de una oficina sean
realizadas a lo largo de todo el período habilitado
para la recogida de información y distribuidas
aleatoriamente entre los encuestadores. Con ello
se evitan sesgos generados por las personas o por
el momento del tiempo en el que se realice
la medición.


Con los datos obtenidos de las encuestas se realizan
diversos análisis, que difieren en contenido y complejidad,
en función del destinatario final o del usuario principal del
sistema de la encuesta realizada. De este modo, se elabora
periódicamente información para el primer nivel de
dirección de la entidad, que se utiliza posteriormente como
apoyo para la realización de planes estratégicos o tácticos,
y también información para las oficinas, orientada a su
gestión mucho más directa en el día a día.

cada uno de los centros y para los niveles jerárquicos
superiores. Las encuestas se realizan trimestralmente.

Caja Madrid dispone de un sistema de información
denominado S.I.G. (Sistema de Información de Gestión) a
través del cual distribuye los resultados de los distintos
informes a los diferentes niveles de agregación de la entidad.
Estos informes, siempre en soporte electrónico, contienen
los resultados de las mediciones de calidad obtenidos para

En los informes para oficinas se utilizan principalmente
análisis descriptivos (histogramas, porcentajes de clientes
satisfechos, medias, desviaciones típicas…) que dan una
visión general pero de fácil comprensión.

Además se elaboran informes personalizados, donde ya
se incorporan análisis de resultados y comentarios que no
se derivan exclusivamente de un estudio meramente
descriptivo y que aportan un valor añadido adicional,
teniendo como objetivo facilitar a cada centro una completa
interpretación de los datos.

Este detalle de información se centra en variables críticas
para las oficinas, como puede ser la comparación con su
competencia más directa o la valoración de los gestores
de cada segmento de clientes.

Este sistema de información es el mismo que se utiliza
para consultar datos económicos, contables y de negocio,
lo que garantiza que la información en materia de calidad
de servicio esté al mismo nivel que la información financiera
de cada centro.
Información para oficinas

Las imágenes siguientes muestran un ejemplo de las pantallas
de la aplicación disponible para cada centro, donde se
pueden consultar los datos de percepción de sus clientes.

· Entregables:
1. Los ficheros de datos generados o que sirvan
como apoyo en cualquiera de las fases del proceso
de recogida de información tienen formato
y estructura estándar, lo que facilita el
almacenamiento, la gestión y la supervisión de todos
los datos obtenidos en las mediciones de calidad.
2. A la empresa que realiza el trabajo de campo se
le solicita la elaboración de un informe sobre los
temas más significativos que hayan surgido durante
la realización de las encuestas. Este informe
contendrá valoraciones sobre la duración de las
encuestas, incidencias con el cuestionario, problemas
de bases de datos, percepción del equipo de
entrevistadores, número de encuestas en diferentes
lenguas, etc.

97

CAJA MADRID

Realización de Planes de Mejora
Como consecuencia del análisis de los resultados de las
encuestas se puede identificar un conjunto de áreas de
mejora que deben convertirse en planes de acción
específicos. Estas acciones tienen que ser el objetivo último
en toda medición de calidad.

ser considerados factores como tamaño del desajuste
(aspecto en el que los clientes muestran niveles de
calidad de servicio con mayor recorrido de mejora), la
importancia establecida, el posicionamiento respecto
al objetivo, la evolución, el impacto…

El análisis de toda esta información permite a cada centro
identificar los atributos sobre los que trabajar para llevar
a cabo las acciones de mejora que le permitan incrementar
los niveles de satisfacción de sus clientes. Para ello, junto
al análisis de los datos, se remite información de posibles
planes de actuación.

2. Identificar problemas que hayan motivado la
valoración de cada uno de los atributos seleccionados
para la mejora y definir con claridad el problema,
explicando qué es lo que está mal.

Al igual que en los puntos anteriormente comentados, la
realización de planes de mejora en Caja Madrid sigue un
procedimiento debidamente documentado, sistemático y
estandarizado, para lo que se utiliza una herramienta
informática de uso intuitivo, que se encuentra a disposición
a todas las personas de la organización que así lo requieran.

4. Definir el plan de acción con propuestas concretas
y prácticas, solucionar las diferentes causas y problemas
detectados en las dos etapas anteriores y concretar
los planes de acción indicando qué, cómo, cuándo y
quién va a implantar la solución. El objetivo último es
definir el conjunto de acciones que darán soluciones a
las causas de los problemas identificados y, por tanto,
evitarán su repetición.

A modo de resumen, los principales pasos que se siguen
para la realización de los planes de mejora son los siguientes:
Información para la alta dirección
Para agrupaciones organizativas donde se toman decisiones
de primer nivel, además de ofrecer información meramente
descriptiva se facilitan análisis de correlaciones con variables
de negocio sobre clasificación de clientes, en función de
su actividad, o sobre identificación de prioridades de
actuación, según la importancia concedida a cada atributo
y su posible recorrido de mejora.

Todo esto permite incorporar información relevante
de clientes a los procesos de decisión de la organización,
así como implantar las acciones correctivas que se
consideren más adecuadas bien de manera global bien
para el segmento o zona geográfica que se ponga de
manifiesto en los resultados.

1. Identificar los atributos susceptibles de mejora y, priorizar
seleccionando aquellos que se pretendan abordar.
Para priorizar los aspectos en los que deben
concentrarse los planes de mejora a realizar, han de

3. Diagnosticar las causas o el origen de los problemas
para cada uno de los atributos seleccionados para mejorar.

5. Seguimiento del plan de acción con el fin de
comprobar que la solución implantada elimina el
problema, a la vez que se diseña un sistema de control.

99

CAJA MADRID

6

CONCLUSIONES

En términos generales, lo más importante es poner de
manifiesto que la tendencia positiva de la mayoría de los
resultados sobre la percepción de los clientes viene
explicada principalmente por la relación causa-efecto de
numerosos proyectos o decisiones.

4. Plan de mejora de calidad en oficinas: como
consecuencia directa de los resultados de las encuestas
se pone en marcha este plan orientado a la mejora
directa de aquellas oficinas con mayor recorrido en
materia de calidad de servicio al cliente.

A continuación se detallan aquellos proyectos que se
consideran más relevantes al respecto:

5. Plan Vamos a…: enfocado directamente a la mejora
generalizada de la entidad, de aquellos atributos con
mayor recorrido de mejora.

1. Objetivos cualitativos de calidad: consiste en
incorporar los resultados de las encuestas de calidad
de servicio a la retribución variable de todos los centros.
2. Tiempos de espera: proyecto orientado directamente
a incrementar la valoración de los clientes sobre el
tiempo de espera en las oficinas, ya que las encuestas
pusieron de manifiesto este aspecto como uno de los
que presentaba mayor recorrido de mejora.
3. Optimización de la red de autoservicio: en el marco
de la creciente importancia de los puestos de autoservicio
como canal complementario o alternativo a las oficinas
y con el fin de mejorar la percepción de los clientes
acerca del canal, se implantó el proyecto de mejora de
los puestos de autoservicio que se reflejó directamente
en las valoraciones de los clientes.

Para finalizar, hacer hincapié en algunas consideraciones
fundamentales que son la base para un óptimo proceso
de medición de calidad del servicio y para conseguir un
alto impacto en la organización:
· La razón de medir: lo que no se mide no se puede
gestionar y los “yo creo que…” pueden estar muy alejados
de la realidad de la percepción de los clientes.

6. Programa Q+: el objetivo de este programa es
reforzar permanentemente la cultura de calidad en
todos los niveles de la organización.

· La importancia de los datos es relativa si no se
comparan con el exterior. Una valoración de 8 sobre
10 sólo puede considerarse buena si los competidores
están en niveles inferiores.

7. Proyecto Cero Papel y Programa de descarga
administrativa de oficinas: orientado a mejorar los
procesos para reducir tiempo en la realización de tareas
administrativas en oficinas y que los profesionales
puedan dedicar a una mejor atención a los clientes.

· La consideración de la calidad del servicio como una
variable más de gestión, incorporada en los cuadros de
mando de las organizaciones y en la retribución variable
de las personas, transmite a todas los profesionales de
la entidad la importancia del servicio al cliente.

· Es fundamental cerrar el círculo detectando las áreas
de mejora para implantar procesos que permitan
adaptar el servicio a las necesidades y expectativas de
los clientes. En esta línea se considera básico que los
planes de mejora se implanten en todos los niveles de
la organización, desde las oficinas hasta los responsables
de un servicio o de una línea de negocio, de forma que
cada centro se responsabilice y se implique en la mejora
de la calidad del servicio, al margen de acciones de
tipo institucional.
· Periódicamente (anualmente en este caso) debe
garantizarse la revisión del proceso. Por otro lado, la
eficacia de las medidas correctoras adoptadas se
evaluará en el siguiente proceso de medición de calidad
del servicio.

8. Herramienta de referencia modelo EFQM: en el
marco de la búsqueda de la excelencia en todas las
actividades y del compromiso de calidad con todos los
niveles de la organización, se trabaja desde el año
2003 con el modelo EFQM como herramienta de
análisis, habiendo obtenido el Sello Excelencia Europea
+500 en el año 2005, renovado en 2007 por el Club
de Excelencia en Gestión e Innovación.

101

CENTRO HOGAR SÁNCHEZ

1

PRESENTACIÓN

Electricidad Sánchez es una empresa familiar que nace
en 1962. Con el paso del tiempo ha ido creciendo y
madurando hasta convertirse en una empresa LÍDER EN
EQUIPAMIENTO INTEGRAL DEL HOGAR (muebles del
hogar, cocina y baño, electrodomésticos, tapicerías,
iluminación, descanso y menaje…), algo que, como se puede
suponer, no ha sido fácil.
Actualmente unos 200 profesionales, directos e indirectos,
trabajan en las distintas áreas que conforman la empresa:
ventas, administración, marketing, compras, recursos
humanos (RRHH), calidad y logística.
Todo comienza en los años 60 en plena calle Alhóndiga,
donde Electricidad Sánchez comienza su andadura como
tienda de electricidad, aunque respondiendo a demandas
muy concretas de la sociedad de la época, si bien no tarda
en ampliar sus actividades hacia el incipiente campo de
los electrodomésticos. En la actualidad esta empresa se
caracteriza por combinar una continua atención a lo nuevo,

a lo último, adaptándose constantemente a las exigencias
del mercado, a la vez que conserva unas señas de
identidad propias.
Si hubiera que destacar algo de estos años, es la sucesiva
apertura de nuevos centros, cada uno especializado en
una faceta determinada, respondiendo así a las nuevas
demandas cada vez más diversificadas. Pero no bastaba
con conformarse con lo ya conseguido.
¿Qué hizo? Anticiparse a las nuevas tendencias mediante
la concepción de un cambio radical en las exigencias
habituales del sector.
Esto permite a la empresa dar un gran paso y, de sólo
vender electrodomésticos, crea una nueva fórmula de
comercio pensado para cubrir, de manera definitiva e
integral, todas las necesidades del cliente en cuanto al
equipamiento total del hogar, desde lo más simple a lo
más sofisticado.

103


Tras un largo período de construcción y preparación, el 6
de diciembre de 1981 se inaugura el Edificio Sánchez y
con él nace Centro Hogar Sánchez, como lo conocemos
en la actualidad.
Cambios institucionales
Como confirmación de la fórmula Centro Hogar Sánchez,
y fruto de la creciente aceptación, nuevos centros empiezan
a abrir sus puertas a lo largo de estos años.
Con el paso del tiempo se procede a la elaboración de un
plan estratégico orientado hacia la adaptación a las nuevas
tendencias y hábitos de consumo en los nuevos
consumidores. La ciudadanía comienza a sentir las grandes
incomodidades por aglomeración de vehículos en los
centros de las ciudades a la hora de realizar sus compras
y nace así un nuevo concepto de sala de ventas, que se
ubica en las áreas metropolitanas con el fin de facilitar
mejores accesos y aparcamientos.
Damos nuestro primer gran paso en el primer trimestre
del año 1990 con la apertura de un centro logístico dotado
de los más modernos sistemas informáticos para el control
y la ubicación de la mercancía, inaugurando el sábado 5
de mayo de ese mismo año nuestro primer centro a las
afueras de la ciudad; Hiper Hogar Sánchez abre sus puertas.
Una vez probado el éxito de esta fórmula, proseguimos el
camino con la apertura de Centro Hogar Sánchez Juncaril
el 14 de octubre de 1996. Más tarde se abriría

Hiperlámpara Sánchez, un nuevo concepto de tienda
Sánchez asociada que, junto al Supermercado Día,
configuraron el Parque Comercial Sánchez de Juncaril.
A pocos meses de tener abierto el centro Sánchez de
Albán, Centro Hogar Sánchez acomete un proyecto muy
ilusionante y que representa, por primera vez en todos los
años de la empresa, el nacimiento de una nueva marca
dentro del grupo Sánchez. El día 26 de septiembre de
2003 abre sus puertas Sánchez Natur, un centro
especializado dentro del sector de la decoración y del
mueble que nace enfocado hacia un público con un estilo
de vida joven y amante de la decoración.
Ese mismo verano las instalaciones del Parque Comercial
Sánchez de Juncaril se ven revitalizadas con una adaptación
a las tendencias para conseguir adaptarnos mejor a la
demanda nuestros clientes.
Figura 1_ Etapas del diseño del cuestionario

Pero las cosas no se improvisan. Un equipo de personas
trabaja continuamente para articular iniciativas, para
mantener esa dinámica constante de innovación, y al final
son nuestros clientes los que juzgan nuestros proyectos y
los que nos muestran el éxito o fracaso a través de sus
comentarios y, por supuesto, de las ventas.

En este proceso, la sistemática desarrollada se ha basado
en el “enfoque del desarrollo de la dimensión de la calidad”,
involucrando a personas que están estrechamente
relacionadas con la prestación del servicio.

Y así seguimos, dinámicos, adaptándonos a los cambios
de la forma más rápida e inteligente posible, avanzando,
planteando nuevas metas e intentando hacer nuestra
empresa cada día más competitiva.

A partir del análisis de la bibliografía sobre la satisfacción
de los usuarios de servicios, se confeccionó una primera
propuesta con las dimensiones de la calidad y artículos
de satisfacción.

Dimensiones de calidad

Sobre esta primera propuesta se mantuvieron numerosas
reuniones entre responsables y técnicos de los programas,
en las que participaron también técnicos externos
especialistas en la materia, fruto de las cuales se elaboró
el listado definitivo con las dimensiones y artículos para
cada programa, esbozándose asimismo el contenido y el
número de las preguntas a realizar para cada uno de ellos.

Artículo de satisfacción

En cuanto al edificio y sus instalaciones...
1.1 Medios físicos
1.2 Soportes
En cuanto a la persona que allí se encargaba de atenderle...
1. Medios físicos

2


2.1 Conocimientos
2. Seguridad

Dado el elevado número de usuarios de nuestros servicios
y la dispersión geográfica de estos, se optó por realizar
una encuesta que utilizara cuestionarios de preguntas
cerradas tipo test.

En el proceso de diseño, elaboración y validación de nuestra
herramienta de evaluación se siguieron las etapas que se
recogen de manera esquemática en la figura 1.

3. Empatía
4. Capacidad de respuesta

2.2 Habilidad
2.3 Servicios prestados
3.1 Contenido de las actividades
3.2 Duración y periodicidad de las actividades
4.1 Accesibilidad
4.2 Modo de respuesta

En cuanto a los servicios prestados por CHS
5. Fiabilidad

5.1 Credibilidad
5.2 Institucional

Por último la siguiente pregunta se refiere a la valoración global con el servicio recibido
6. Satisfacción general
6.1 Satisfacción general
Tabla 1_ Dimensiones y aspectos

105


Para las respuestas se utilizó una escala numérica, de
0 a 10, en la que el extremo bajo representaba la respuesta
más negativa y el extremo superior la más positiva. Se
escogió esta escala fundamentalmente por su familiaridad
y sencillez.
Con toda esta información se procedió a la redacción de
los cuestionarios teniendo en cuenta que la encuesta se
desarrollaría telefónicamente, por lo que las preguntas
debían ser cortas, directas y no demasiadas. También se

tuvo el perfil de los usuarios de estos servicios, que
al abarcar a personas con muy distintos niveles culturales
determinó la necesidad de recurrir a la sencillez en
el lenguaje.
Una vez elaborados los cuestionarios se pasó a su validación,
mediante un pre-test. Para ello se telefoneó a diversos
clientes que recientemente habían realizado alguna compra
en nuestros centros para asegurarnos de que comprendían
e interpretaban correctamente cada una de las preguntas.

La fijación de la muestra objeto de observación atendió a
las siguientes especificaciones técnicas:

en la base de datos de clientes facilitada por Sánchez).
Se ponderó la fijación de las últimas unidades
muestrales agrupando datos “poco significativos para
establecer la muestra”, de manera que la
representación por “lugares de residencia” de las
últimas unidades muestrales se ampliara al máximo a
las zonas de “repercusión” que priman en el proceso
de recogida de datos mediante las encuestas.
Muestreo polietápico con final aleatorio sistemático.
Disponemos de un listado donde figura la población de
clientes a encuestar, con datos suficientes para acometer
el tipo de testeo que pretendemos implementar con el fin
de recoger información que nos permita fijar las últimas
unidades de la muestra. La “zona Sánchez” de compra la
fijamos por reemplazo y repetición de llamadas a clientes
hasta completar el número de clientes a encuestar según
lo previsto.
Concretamos de manera aleatoria el número de arranque
de muestreo (i) y establecemos el coeficiente de elevación
(k) que sirve de referente para determinar cuáles son las
últimas unidades a consultar de la muestra, sobre el
total de clientes de Centro Hogar Sánchez.

·Género (ponderada por género sobre la base de la
segmentación de la población de Granada y provincia).

Palabras confusas y/o de difícil interpretación
Sustituir por
Tabla 2_ Ejemplo de formato utilizado para la validación del cuestionario

Con la validez garantizada sólo restaba confirmar que la
escala utilizada en los cuestionarios medía siempre lo
mismo, así que se realizó un estudio de la fiabilidad del
cuestionario. Para ello se tomó un grupo piloto, conformado
por las 50 primeras encuestas cumplimentadas y, con los
datos obtenidos, se hizo un estudio de la consistencia

Muestreo polietápico con arranque aleatorio estratificado.
Estableciéndose los diferentes estratos en función de las
variables de segmentación:

Comprensión

3

Para calcular ese error con el que estábamos trabajando
se utilizó la siguiente fórmula:

interna de los cuestionarios mediante la Alpha de Cronbach.
En todos los casos este valor fue superior al 0.8, por lo
que se pudo asegurar que la fiabilidad de los cuestionarios
era buena.
En el Anexo I se muestra el cuestionario utilizado.

·Edad (segmentos establecidos proporcionalmente
según los diferentes estratos de edad de la base de
datos facilitada y referida).
·Centro en que se efectúan las compras (segmentos
establecidos en función de la citada base de datos).
·Lugar de residencia del cliente tipo de Sánchez según
los centros en los que efectúa sus compras (segmentos
establecidos en función de la información contenida

4

Se estableció como población objeto de análisis la de todos
aquellos clientes que efectuaron compras en los diversos
centros que Sánchez dispone en Granada a lo largo de
los ejercicios 2.004 y 2.005 (hasta el cierre del listado
de compradores en dichos centros).
El número final de unidades muestrales encuestadas se
estableció mediante la siguiente fórmula:

y basándose en los siguientes parámetros estadísticos:

·Error muestral: 0,045
·Nivel de confianza: 95%
·Varianza poblacional: desconocida, caso más
desfavorable p = q = 0,5

RECOGIDA DE DATOS

La recogida de información necesaria para realizar el
análisis de evaluación de la calidad de servicio prestado
por los diversos establecimientos de Centro Hogar Sánchez
(trabajo de campo) se realizó internamente siguiendo unas
pautas de actuación fundamentadas.

La toma de contacto con las últimas unidades de la muestra,
seleccionadas aleatoriamente, se materializó mediante
encuesta telefónica por parte del Call Center.

En nuestro caso se entrevistaron a 485 clientes del total
de la población referida y recogida en la base de datos
sobre la que trabajamos, en la que figuraban un total de
29.506 clientes.
Hay que tener en cuenta que este tamaño muestral está
calculado para la situación más extrema posible, en la que
la mitad de los encuestados puntuara con un 10 y la otra
mitad con un 0.

107


5


Para el análisis de la información se utilizó el software de
análisis cuantitativo de datos SPSS.

de segmentación más significativas) y análisis
de correspondencias.

Se generó la oportuna base de datos donde se recogió la
evaluación de la muestra poblacional seleccionada. La
información recabada fue sometida a los siguientes análisis
socio-estadísticos:

·Análisis multivariable: estudio factorial (reducción y
ordenación de datos sobre variables de agrupación
establecidas en función de los ítems incluidos en el
cuestionario implementado).

·Análisis descriptivo: cálculo de la media, el valor
máximo, el valor mínimo y la desviación típica, por
ítem consultado.

·Análisis de regresión múltiple: importancia
derivada de cada dimensión y subdimensión con la
satisfacción general.

·Análisis bivariable: tablas de contingencias (se
efectuó el cruce de las evaluaciones con las variables

·Test de de las puntuaciones medias entre centros.

6

CONCLUSIONES

En líneas generales, el grado de satisfacción de los clientes
con los distintos servicios de CENTRO HOGAR SÁNCHEZ
es muy elevado, estando en el 95% de los casos por
encima del 7. No obstante, a partir de este estudio se han
detectado determinadas áreas de mejora en la dimensión
“capacidad de respuesta”, para las cuales ya se han tomado
las medidas oportunas con el objeto de optimizar
continuamente nuestro servicio y adaptarlo cada día más
a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. La
eficacia de estas medidas se evaluará en el próximo estudio

del grado de satisfacción de nuestros clientes, para el que
se seguirá la misma metodología aquí detallada.
un procedimiento que permite medir de manera sistemática
y fundamentada el grado de satisfacción de los clientes. A
pesar de ello, anualmente se procederá a revisar esta
metodología con la intención de añadir posibles mejoras
que permitan mejorar su eficacia.

Anexo 1

109


111


113


115

CONTAZARA
(CONTADORES DE AGUA
DE ZARAGOZA, S.A.)

1

PRESENTACIÓN

Contadores de Agua de Zaragoza, S. A. (CONTAZARA) es
una empresa líder que se dedica al diseño, desarrollo,
producción, verificación y servicio postventa de equipos de
medida y gestión eficiente del agua. Actualmente cuenta
con unos 60 trabajadores y varias agencias internacionales,
encontrándose sus principales clientes en España, EE. UU.,
México, Dinamarca, Francia, Portugal, Rusia, Sudamérica
y Oriente Medio.
CONTAZARA tiene definidas varias estrategias entre las
que “Desarrollar sistemas de gestión eficaces y eficientes”
ocupa el primer lugar. Además, absolutamente todas sus
actividades están inmersas en un proceso de gestión al
que se le aplica de manera continua un ciclo de mejora
de la eficacia y la eficiencia.
Para ello CONTAZARA ha establecido, documentado e
implementado un sistema integrado de gestión que
mantiene al día, mejorando continuamente su eficacia y

eficiencia de acuerdo con los requisitos suscritos en las
n o r m a s U N E - E N I S O 9 0 01: 20 0 0 , U N E - E N I S O
14001:2004, OHSAS 18001:2007, UNE 166002:2006,
SGE 21:2005, UNE-EN ISO 10012:2003 y UNE-EN ISO/IEC
17025:2005, así como con los recogidos en la Directiva
2004/22/CE, Anexo H1.
Desde hace ya 6 años esta empresa tiene implantado un
sistema de gestión basado en la norma UNE-EN ISO
9004:2000 –Sistemas de gestión de la calidad. Directrices
para la mejora del desempeño-. Gracias a ello participó
en el grupo de normalización de AENOR que desarrolló y
validó la norma UNE 66174:2003 –Guía para la evaluación
del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNEEN ISO 9004:2000. Herramientas y planes de mejora-.
CONTAZARA continuó su colaboración en el desarrollo de
la norma UNE 66178:2004 –Guía para la gestión del
proceso de mejora continua- y, posteriormente, en el de
la norma que nos ocupa, UNE 66176:2005 –Guía para la

117

CONTAZARA (CONTADORES DE AGUA DE ZARAGOZA, S.A.)

medición, seguimiento y análisis de la satisfacción del
cliente-, aportando su experiencia y conocimientos en
este ámbito.
CONTAZARA identifica y satisface las necesidades y
expectativas no sólo de los clientes sino también de otras
partes interesadas como el personal, los accionistas, los
proveedores o la sociedad.

2

Cabe señalar, entre los reconocimientos recibidos por el
desempeño de su actividad el Premio Príncipe Felipe a la
Excelencia Empresarial con el que fue galardonada en
2006-2007 en la modalidad de “Calidad Industrial”.

Además, el cuestionario debe plantear la comparativa con
el mejor competidor en los mismos atributos, solicitando
la priorización de tales atributos con el objeto de centrarse:

Por otra parte, se incorpora al cuestionario una pregunta
sobre el grado de satisfacción global del cliente, que permita
conocer directamente aquél y, de una forma indirecta, la
intención de recomendar nuestros productos a un tercero
o el grado de correlación existente entre todas las
satisfacciones parciales de cada atributo y el de la
satisfacción global.


plantee las preguntas de manera abierta, sepa centrar los
temas sin romper el ritmo de la conversación, deje fluir la
información y anote aquellos comentarios, sugerencias u
opor tunidades de mejora que puedan ser útiles.

·en los atributos más débilmente puntuados frente a
la competencia,

Para medir la satisfacción de los clientes CONTAZARA
dispone de dos herramientas relacionadas entre sí: Focus
group y cuestionarios de medición de la percepción de
estos. Estas dos técnicas se complementan con la evaluación
indirecta de la satisfacción que se realiza mes a mes con
indicadores de procesos tales como plazos de entrega,
respuestas a reclamaciones, facturación o índice de fallos.
La herramienta denominada focus group consiste en
plantear una reunión anual con todos los componentes
del equipo de ventas (representantes de los clientes) para
analizar aquellos puntos en los que, según ellos,
CONTAZARA y sus productos o servicios satisfacen o no
satisfacen de manera positiva las necesidades y expectativas
de sus clientes.
El director del equipo de ventas estructura la reunión,
esclarece los puntos ambiguos, centra las ideas y registra
las conclusiones.
El resultado final de la reunión debe ser la redacción de
cinco o seis puntos fuertes y otros tantos débiles que se
reflejan en un informe firmado por los asistentes, el cual
se comunica a todo el equipo de ventas. Esto permite al
equipo aprovechar en sus actividades aquellos puntos que
hayan sido definido como fuertes y trabajar con los clientes
los considerados más débiles. Asimismo, teniendo en cuenta
que muchos de estos puntos pueden afectar a los diferentes
departamentos de la organización, el director del equipo
de ventas informa en las reuniones del Comité de Gestión
sobre los resultados obtenidos.

A partir de la definición de los puntos fuertes y débiles, los
directores de los equipos de ventas (nacional e internacional)
diseñan el “cuestionario de medición de la satisfacción de
los clientes”. Para su preparación utilizan como atributos
a evaluar estos mismos diez o doce puntos fuertes y débiles.

·y en aquellos más débilmente puntuados de
CONTAZARA,
de cara al plan de mejora y estrategias futuras.
El cuestionario elegido para clientes nacionales tiene la
siguiente forma:

Asimismo se incorporan una serie de preguntas abiertas
que permiten obtener un valor añadido a las cerradas.

Nombre de la compañía:

Método de medición

·en lo realmente importante para los clientes,

País, Ciudad:

Persona de contacto:

Evaluación CONTAZARA

Evaluación Competencia

(1=Muy negativo;
5= Muy positivo)

(1=Muy negativo;
5= Muy positivo)

Atributo

1

Nuestros productos (amplitud de gama)

3

Nuestros productos (dificultad de instalación)

4

Nuestros productos (calidad y fiabilidad)

5

Nuestro personal (accesibilidad)

6

Plazos de entrega

7

Flexibilidad de la empresa

8

Innovación tecnológica

4= Positiva

9

Precio final

5= Muy positiva

10

Por favor priorice los aspectos
del 1 (nada importante)
al 5 (muy importante)

Nuestros productos (responden a lo esperado)

2

¿Qué es lo realmente
importante para Ud.?

Atención comercial

De este modo se conforma un cuestionario de diez o doce
preguntas cerradas que se formulan durante la entrevista,
permitiendo establecer una discusión en la que el personal
del equipo de ventas valora en una escala (del 1 al 5 en
nacional o del 1 al 12 en internacional) el nivel de satisfacción
del cliente para cada uno de los puntos estipulados.
La escala de valoración nacional es:
1= Muy negativa
2= Negativa
3= Normal

La escala de valoración internacional es de 1 a 12, siendo
1 equivalente a Muy mal y 12 a Excelente.
En primer lugar, la extensión del cuestionario es diseñada
de manera que se le facilite al cliente su realización,
enmarcándose en una sola página.
El orden de las preguntas es importante. En este sentido
se intentará evitar realizar seguidas todas aquellas con
posibles connotaciones positivas o negativas, intercalando
unas con otras para no provocar rechazo en el cliente.
Igualmente importante es que el personal de CONTAZARA

¿Cuál es el grado de satisfacción general? (1 a 10):
¿Cuál es el mejor competidor de CONTAZARA? ¿Por qué?
¿Qué podemos hacer para mejorar nuestros productos/servicios?:
Por favor, indique cualquier sugerencia de mejora:
Muchas gracias

119


3

El cuestionario elegido para clientes internacionales tiene la siguiente forma:

Nombre de la compañía:

País, Ciudad:

Persona de contacto:

Evaluación CONTAZARA

Evaluación Competencia

(1=Muy mal;
12= Excelente)

(1=Muy mal;
12= Excelente)

Atributo

1

Por favor priorice los aspectos
del 1 (nada importante)
al 12 (totalmente esencial)

Nuestros productos
(precisión, información, comunicación)

3

Nuestros productos (tecnología, flexibilidad
en la instalación y aplicación)

4

Servicios (valor añadido)

7

Laboratorio (infraestructura, servicios de calibración,
capacidad óptima de medida, informes de ensayos
y certificados de calibración)

8

Atención comercial y servicio postventa

10

Investigación + Desarrollo + Innovación. Diseño

11

Certificaciones, aprobaciones y referencias

12

Sistemas de gestión de calidad. Premios

·Relación personal.
·Cargo.
·Conocimiento del producto.
·Importancia en la cadena de toma de decisión.
·Otros relacionados con los atributos a medir.

Plazos de entrega y documentos comerciales

9

·Accesibilidad.

Precio final

6

El director del equipo de ventas, después de hablar con
este, es el responsable de seleccionar a la persona o
personas más adecuadas para efectuar las entrevistas,
teniendo en cuenta puntos como:

Nuestros productos (calidad y fiabilidad)

5

La selección de los clientes principales se hace en función
del año analizado, teniendo en cuenta la facturación. Se
considera cliente “principal” a todo aquel que entre dentro
del 80% del Diagrama de Pareto de clientes-facturación
anual (en los últimos tres años este criterio ha pasado a
superar el 95% de la facturación del año anterior) y se
realizan dos análisis de facturación: uno nacional y otro
internacional, por separado.
Debido a que el tamaño de la muestra no es especialmente
alto, se considera más apropiado el método de facturación
que el del cálculo del tamaño de la muestra, que podría
dejar fuera a clientes importantes en la selección aleatoria,
con la consecuente pérdida de información valiosa para su
fidelidad como clientes principales.

Nuestra compañía (impresión general)

2

¿Qué es lo realmente
importante para Ud.?


4

RECOGIDA DE DATOS

Se trata de realizar, en comunicación directa con los clientes,
unas entrevistas personales para valorar y conocer la
satisfacción de los mismos.
El sondeo es realizado mediante cuestionario y una vez al
año por el personal del equipo de ventas, utilizando
el formato “Cuestionario de satisfacción de los clientes” en
las visitas periódicas que se les hace a los principales clientes.

Sólo en caso de necesidad se pasa al método alternativo
para la recopilación de los datos, que es un cuestionario
enviado por correo electrónico, con el mismo formato y
orientación de preguntas cerradas y abiertas que el de la
entrevista personal.

¿Cuál es el grado de satisfacción general? (1 a 12):
¿Cuál es el mejor fabricante de su país? ¿Por qué?
¿Qué podemos hacer para mejorar nuestros productos/servicios?:

5

Por favor, indique cualquier sugerencia de mejora:


Muchas gracias

Análisis, seguimiento y mejora de la satisfacción
Validación del cuestionario
La validación de los cuestionarios se realiza mediante
el análisis de las tendencias de las ventas y la fidelidad
de clientes, así como a través de la correlación entre el

grado de satisfacción global y la media ponderada por
atributos particulares.

Una vez recopilados todos los cuestionarios, el director del
equipo de ventas realiza un informe de resultados, según
el formato “Informe de resultados de la satisfacción de los
clientes”, en el que se calcula el indicador de la satisfacción
global de los clientes y se analizan los resultados,
descubriendo los puntos en los que se es más fuerte y

aquellos en los que se debe trabajar para mejorar la
satisfacción de los clientes.
Entre los datos que se manejan se encuentran: la media
de la satisfacción general, la media ponderada de la
satisfacción de cada uno de los atributos y el global, la

121


mediana, la moda y valores extremos (utilizando el Diagrama
de Pareto), entre otros.
Este informe se presentará al Comité de Gestión para que
analice los resultados, informando de los puntos fuertes y
débiles y planteando acciones correctoras o preventivas,
en los casos de desviación de los objetivos marcados o de
no haber mejorado lo suficiente con respecto al año anterior.
El resultado sirve, a su vez, para establecer objetivos de
calidad el año siguiente y alimenta, entre otros procesos,
a la revisión por la dirección.

6

El análisis de la tendencia se realizará mediante un gráfico
lineal por años del resultado obtenido, planteándose
acciones correctoras o preventivas, en los casos de
desviación de los objetivos marcados o de no haber
mejorado lo suficiente con respecto al año anterior.
Finalmente se hace entrega del informe a los clientes
entrevistados, explicándoles las acciones a emprender para
mejorar el desempeño de CONTAZARA así como para
satisfacer sus necesidades y expectativas y, como no,
agradeciéndoles la colaboración.

CONCLUSIONES

En general, se puede concluir que el grado de satisfacción
global de los clientes de CONTAZARA en los últimos 6
años ha estado por encima de 8.
El sistema de gestión de CONTAZARA ayuda a identificar
oportunidades de mejora de la satisfacción de los clientes
y a implantar acciones de mejora que en los años siguientes
se reconocen como eficaces, ya que permite aumentar la

satisfacción global, la facturación de la empresa, el nº de
clientes nuevos o la diversificación de los mismos, así como
mejorar el cuestionario con la integración de nuevos
sistemas de gestión, nuevos segmentos de mercado o
nuevas necesidades y expectativas detectadas por el equipo
de ventas o por el personal que directamente está en
contacto con los clientes.

123

ESCUELA BONANOVA

1

PRESENTACIÓN

La Escuela Bonanova (EB) es un centro público de
Formación Profesional Sanitaria, gestionado por el Instituto
Municipal de Asistencia Sanitaria (IMAS), organismo
autónomo de la administración local que fue creado el año
1983. La composición del Consejo de Administración es:
60% Ayuntamiento de Barcelona, 40% Generalitat de
Catalunya. La dependencia del IMAS hace que, siendo una
escuela pública, el modelo de gestión incluya una parte
de los aspectos propios de una empresa: planificación
estratégica, autonomía en la gestión de los ingresos,
de los gastos, de las inversiones, así como la contratación
del personal.
1. Evolución histórica
La EB inició su actividad el curso 1979-1980. Desde su
creación ha estado en la órbita de los centros sanitarios
municipales y ha contado con la homologación del
Departamento de Educación de la Generalitat de Catalunya.

La evolución de la EB desde sus inicios se puede dividir en
5 grandes fases caracterizadas por:
·1979-1989: definición del centro. Detallar los estudios
a impartir dentro del ámbito de la FPS (Formación
Profesional Sanitaria).
·1990-1995: equilibrio económico (alcanzar la
autofinanciación). Incrementar ingresos. Optimizar
recursos, disminuir gastos. Definir un modelo de gestión
de Recursos Humanos.
·1996-2000: aplicación de la reforma educativa.
Centro experimental en la aplicación de la reforma. La
EB fue el primer centro del ámbito sanitario en aplicar
la reforma educativa, hecho que le permitió ofrecer de
forma inmediata unas enseñanzas superiores y
actualizadas. Obtener una clara definición en el mapa
escolar de Barcelona como escuela de FP superior. En
esta fase, con la Escuela ya consolidada, se inicia el

125

ESCUELA BONANOVA

enfoque a la gestión de la calidad con una primera
evaluación EFQM en 1998, de la que se definió un
programa de mejora y la decisión de desarrollar un
sistema de gestión de la calidad basado en la ISO
9001:2000.
·2001-2005: calidad para todos. Fruto de la
implantación de la sistemática de gestión de la calidad
se empiezan a obtener resultados. Como reconocimiento
de este esfuerzo la EB obtiene la certificación ISO
9001:2000 en marzo de 2003. También en este caso
la Escuela ha sido pionera en la obtención de este tipo
de certificación en el ámbito de la enseñanza sanitaria
así como de la enseñanza reglada en Barcelona.
·A partir de 2005: hacia la excelencia. Incremento de
la oferta formativa. A partir de este año, con el inicio
del Plan estratégico 2005-2009, la Escuela incrementa
su oferta formativa y su tamaño. Este incremento está
en línea con la misión del centro explicitada en su
Proyecto Educativo.
El año 2005 se realiza de nuevo una autoevaluación EFQM
y se define un nuevo programa de mejora que permita
dar un salto cualitativo desde un sistema de gestión de la

calidad basado en el modelo ISO hacia otro basado en el
modelo EFQM.
Hasta el momento la EB ha recibido como reconocimientos
el Premio 2006 a la Excelencia en Innovación Organizativa
de la Generalitat de Catalunya y el Reconocimiento Europeo
a la Calidad (EFQM +400 puntos) otorgado por el Club de
Excelencia en la Gestión. En el año 2007 recibe el Premio
Marta Mata a la Calidad Educativa otorgado por el entonces
Ministerio de Educación y Ciencia.

El alumnado, el profesorado, el personal de servicio (en
adelante PAS) y las empresas colaboradoras fueron
identificados como clientes, mientras que la recogida de
las opiniones de estos y el tratamiento de las quejas y
sugerencias se determinaron como procesos.

Servicio: Enseñanza-Aprendizaje

Dentro de los ciclos formativos de grado superior, la EBE
ofrece los siguientes: Imagen para el Diagnóstico; Laboratorio
de Diagnóstico Clínico; Radioterapia; Documentación
Sanitaria y Anatomía Patológica. Como ciclos formativos de
grado medio el de Cuidado Auxiliar de Enfermería y el de
Atención Sociosanitaria.

Cliente: Alumnado de ciclos

Funciones

Características del servicio

Programar la materia

Satisfacción de las expectativas respecto del crédito.
Utilidad/adecuación de los contenidos seleccionados con relación a la profesión.
Actualidad de los contenidos.
Ordenación/secuencia de los contenidos.
Información clara de los criterios y normas de evaluación.

Impartir clases

INFORMACIÓN
Información clara sobre los contenidos formativos más significativos y relevantes de la cualificación profesional.
Legibilidad, claridad y comprensibilidad de la documentación escrita.

2. Oferta formativa
La formación que imparte la escuela se orienta al ejercicio
profesional mediante la realización de prácticas en un
entorno laboral real y en el contexto de un equipo sanitario.
Así, un hecho identificativo de la escuela es el establecimiento
de acuerdos con centros sanitarios para hacer posible el
desarrollo profesional del alumnado en condiciones reales.

Seguidamente se definieron las características de calidad
de los diferentes servicios: secretaría, dirección, gestión,
tutoría, administración y enseñanza-aprendizaje, utilizando
tablas como el ejemplo siguiente que, en este caso, define
las características del servicio de enseñanza-aprendizaje.

ADECUACIÓN DE LA FORMACIÓN A LAS NECESIDADES DEL ALUMNADO
Adecuación de los ejemplos, demostraciones y prácticas a la complejidad de los contenidos y a las demandas
del alumnado.
Adecuación de la metodología y del ritmo a las necesidades y al ritmo de aprendizaje del alumnado.
COMUNICACIÓN
Tono, ritmo, gesticulación y movimiento en las explicaciones.

2


En nuestro centro implantamos la medida directa de la
satisfacción de los clientes en el año 2000 y como resultado
de un grupo de mejora que se constituyó con el objetivo
de: “definir un sistema de recogida de opinión de los clientes
externos e internos de la escuela”.
En el grupo participaron seis personas de diferentes áreas
y con diferentes responsabilidades y un facilitador externo,
quienes realizaron doce reuniones de una hora y media de
duración que concluyeron con un informe que contenía
la propuesta del “Sistema de recogida de opinión de
los clientes”.

ACTIVIDADES DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Adecuada organización y preparación de las clases.
Importancia y vínculos de las actividades con relación al programa y a la profesión.
Precisión de la información dada sobre los resultados esperados y los criterios que se utilizan en su valoración:
rapidez, calidad, presentación, etc.
Propuesta de actividades, situaciones, prácticas, etc. que favorezcan la responsabilidad, la autonomía y la toma
de decisiones.
Comprensión de las actividades y contenidos desarrollados.
Detectar situaciones de falta de seguimiento en el aula del alumnado y actuar en consecuencia.
MOTIVACIÓN, RECONOCIMIENTO Y DINÁMICA
Generación de condiciones materiales y ambientales óptimas para la enseñanza y el aprendizaje.
Favorecer y estimular la participación del alumnado en las clases mediante preguntas, dudas y comentarios.
Adecuada promoción de la reflexión del alumnado en la solución de problemas prácticos.
Solución y canalización adecuada de incidencias y conflictos generados en el grupo.
RECURSOS
Suficiencia y adecuación de los recursos didácticos, equipos, instalaciones y materiales de soporte.

Las etapas del proceso de trabajo fueron:

127

ESCUELA BONANOVA

Elaboración de los cuestionarios.

EJEMPLOS DE CUESTIONARIOS

A partir de las características detectadas, elaboramos los
cuestionarios a realizar a los diferentes clientes,
estructurándolos en dos partes:
a) Autoevaluación: los cuestionarios tienen unas
preguntas previas de autoevaluación que sitúan al que
responde en una reflexión sobre su compromiso con
el servicio que está evaluando.
b) Evaluación: preguntas sobre las diferentes
características de los servicios.

En ambos casos la escala utilizada para las respuestas fue
la numérica, de 0 a 10, representando el extremo bajo la
respuesta menos satisfactoria y el superior la respuesta más
satisfactoria. Se escogió esta escala por la correspondencia
evaluativa que tiene en el entorno académico.
Con los cuestionarios diseñados se procedió a la validación,
utilizando un grupo muestra que opinó sobre el interés y la
comprensión de los contenidos. Una vez validados, se
procedió a realizar la planificación de la recogida de datos
elaborando el siguiente cuadro.

¿Cuándo?

¿Con qué
frecuencia?

¿Quién realiza
la encuesta?

¿Quién procesa
la información?

¿Quién recibe
la información?

1. Tu llegada al centro

Al inicio del
ciclo formativo

Cada año

Tutor del ciclo

Coordinador
de calidad

Pública

2. El funcionamiento del
centro

Al mitad del
ciclo formativo

Cada año

Tutor del ciclo

Coordinador
de calidad

Pública

3. Las enseñanzas recibidas

Cuando finaliza
el crédito

Aprox. el 50%
del profesorado
cada curso

Coordinador
de calidad

Coordinador
de calidad

Dirección /
profesor evaluado

4. La formación en centros
de trabajo

Al finalizar
los estudios

Cada año

Tutor de
prácticas

Coordinador
de calidad

Pública

5. Tu estancia en el centro

Al finalizar
los estudios

Cada año

Tutor del ciclo

Coordinador
de calidad

Pública

B. Encuesta profesorado

Al finalizar
el curso

Cada 2 años

Dirección

Coordinador
de calidad

Dirección /
profesores

C. Encuesta PAS

Al finalizar
el curso

Cada 2 años

Secretario

Coordinador
de calidad

Dirección /
Secretario / PAS

D. Encuesta empresas colaboradoras

Al finalizar
el curso

Cada 2 años

Tutor de
prácticas

Coordinador
de calidad

Dirección /
Coordinador
de calidad

A. Encuesta
alumnado

SISTEMA DE RECOGIDA DE OPINIÓN

1. Las enseñanzas recibidas

129

ESCUELA BONANOVA

2. Cuestionarios para el profesorado
Página 1

Página 2

131

ESCUELA BONANOVA

3


Se considera que la muestra a encuestar es toda la población
de clientes.
Teniendo en cuenta que siempre existe una pérdida
ocasionada por la ausencia de respuesta al cuestionario
de un pequeño porcentaje de clientes, se calcula un error
muestral que se considera dentro de márgenes aceptables
cuando está por debajo de un 5%.

Donde:

Para el cálculo del error muestral utilizamos la siguiente
fórmula:

Con el mismo objetivo de obtener una muest ra
representativa, la encuesta al profesorado y PAS se realiza
y se recoge durante el primer claustro del curso lectivo.

En el caso de las empresas, la recogida de datos se realiza
entregando personalmente el cuestionario de satisfacción

E = Z ·RAÍZ CUADRADA((p·q/n)·(N-n)/N))

4

a los “tutores de prácticas en empresa” durante las visitas
de seguimiento de prácticas que realizan los tutores de la
escuela. Esto garantiza tener una muestra representativa
de empresas que hayan realizado la valoración. Igual que
en el caso del alumnado, los datos se introducen en una
base datos integrada para su análisis.

2. Empresas e instituciones colaboradoras

N = medida de la población
n = medida de la muestra
p·q = varianza de la población
Z = nivel de confianza (Z=3 para un nivel de confianza
del 99,7%)
E = margen de error

La población sobre la que realizamos la encuesta está
formada por todos los alumnos de los diferentes ciclos
formativos. Para asegurar una muestra representativa, el
alumnado contesta a las encuestas en la clase, durante una
sesión de tutoría, en la cual se explican los objetivos del
cuestionario y el tratamiento que se le dará posteriormente
a los datos. Una vez recogidas las encuestas, los resultados
se introducen en una base de datos para su análisis.

5
RECOGIDA DE DATOS

La recogida de datos se realiza entre los diferentes clientes
en los momentos claves de la prestación del servicio.

1. Alumnado
Las encuestas al alumnado del centro se realizan de forma
planificada según la programación que se muestra en el
siguiente gráfico:

3. Profesorado y PAS


El tratamiento de los datos recogidos desemboca en dos tipos
de documento:
1) Un informe por cada tipo de encuesta que sirve
como base para el análisis estructurándose de la siguiente
forma:
·Descripción de las condiciones en las que se ha
realizado la encuesta: fecha, curso lectivo, población
diana, tamaño y significancia de la muestra, preguntas
realizadas y codificación de las mismas.
·Valor medio y desviación estándar de los resultados
obtenidos en cada pregunta.
·Formato gráfico de los resultados, para su difusión.
·Análisis de los apartados que bajan puntuación respecto
al curso anterior.
·Resumen y clasificación de las observaciones realizadas
libremente por los clientes.
Del análisis de este informe se extraen oportunidades de
mejora que se priorizan, se les asigna un responsable y
se valora su consecución a través de las encuestas del
curso siguiente.
2) Un cuadro de mando con los siguientes indicadores
de satisfacción de clientes obtenidos de las encuestas.
Todos estos indicadores se tratan en el análisis que realizan los
propietarios de proceso durante el curso y, de forma global, en
el que realiza el equipo directivo al finalizar el mismo.

Alumnado
Grado de satisfacción del alumnado en la preinscripción-matrícula.
Grado de satisfacción del alumnado en la acogida.
Grado de satisfacción global del alumnado de estudiar en el centro
(cuando están en él).
Grado de satisfacción global sobre el profesorado (media de la
valoración de todos los profesores).
Porcentaje de profesores con puntuación por encima de 6 en
el cuestionario.
Grado de satisfacción sobre la formación en centros de trabajo.
Grado de satisfacción del alumnado de haber estudiado en la
escuela (al finalizar).
Grado en que el alumno recomendaría la escuela (al finalizar).
Grado de satisfacción del alumnado sobre el funcionamiento de la
secretaría del centro.
Grado de satisfacción del alumnado sobre el funcionamiento y la
organización del centro (cuando están en el centro).
Grado de satisfacción del alumnado sobre el funcionamiento y la
organización del centro (al finalizar los estudios).
Grado de satisfacción del alumnado sobre los recursos (cuando
están en el centro).
Empresas e instituciones colaboradoras
Satisfacción de las empresas con alumnado/escuela.
Profesorado y PAS
Grado de satisfacción del profesorado.
Grado de satisfacción del personal de administración y servicios.

133

ESCUELA BONANOVA

6

CONCLUSIONES

El sistema que utilizamos puede parecer, a simple vista,
que necesita un gran número de encuestas; sin embargo,
el equilibrio entre el volumen y los resultados obtenidos,
que se traduce en disponer de una información relevante
para la mejora de los servicios que prestamos, es fruto
de una valoración permanente que nos ha llevado a
desestimar su disminución por pérdida de información vital
de los procesos.

Si que hemos procedido en varias ocasiones a agrupar y
reducir el número de preguntas de cada cuestionario.
está en todos los casos por encima de 8. Cuando
detectamos un área de insatisfacción general procedemos
a un análisis y recogida de datos específicos.

135

FERRETERÍA MATEO

1

PRESENTACIÓN

La primera tienda de Ferretería Mateo, S.A. nace en 1950
gracias a la iniciativa del “joven emprendedor” Mateo
Zanoguera Cañellas que, por aquel entonces, contaba con
53 años y una amplia experiencia en el sector ferretero.
Ubica su primer establecimiento en el centro neurálgico
del comercio palmesano: la Plaza San Antonio.
Con los años el negocio se consolida y en 1963 comienza
la expansión, inaugurando un segundo local en la calle
Honderos. A este le van siguiendo, sucesivamente, el de
la calle Francisco Manuel de los Herreros, en 1972, el de
Gran Vía Asima (en el Polígono Son Castelló), en 1975, y
más tarde, en 1990 y 1991, el de la Plaza de Madrid y el
de Sindicato respectivamente.
Con el nuevo siglo, Ferretería Mateo, S. A. no ha dejado
su empeño en ofrecer un mejor servicio a sus clientes.
En el año 2005 amplía su red comercial inaugurando una
nueva tienda en Pau Piferrer. En verano de 2006 abre en

el Polígono de Ca’n Valero un nuevo establecimiento, de
más de 400 m 2 de exposición y con alrededor de 3.000
referencias, dando una nueva proyección y servicio a una
zona en constante crecimiento.
Ferretería Mateo S.A. cuenta con más de 100 trabajadores,
de los que un 25% son minusválidos, demostrando así una
especial sensibilidad hacia la integración laboral de personas
discapacitadas. Todos ellos se encuentran repartidos en sus
más de 5.000 m 2 de instalaciones ubicadas en Palma y
alrededores, atendiendo a clientes de cualquier punto
de Mallorca, Menorca e Ibiza gracias a su red comercial,
destacando por su especialización en sectores como la náutica,
el herraje de diseño, maquinaria y herramienta profesional.
En un afán por modernizar su oferta, todos los puntos de
venta de Ferretería Mateo disponen de autoservicio para
agilizar la demanda de sus clientes, conservando a la vez
la atención personalizada y especializada para todo

137

FERRETERÍA MATEO

aquel que precise de una información adecuada
a sus necesidades. El trato, amable y familiar, es
condición indispensable.
En el año 2003, la organización remodela su estructura
directiva creando la figura de un gerente y se prepara para
asumir el futuro con la ampliación de algunos departamentos
y la creación de otros nuevos, entre ellos el de marketing
y el de calidad.
En esa línea, la dirección apuesta por el Modelo EFQM
como herramienta de gestión de cara a los años venideros
y con una autoevaluación de la situación de la empresa
inicia su andadura hacia la excelencia.

seguimiento y la mejora continua de todos los aspectos
relevantes de las empresas, con una clara orientación al
cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas y
donde grupos de interés -tales como proveedores, el
entorno o el personal- juegan un papel fundamental en el
logro de esos hitos.

Para rediseñar y validar las encuestas se crea un equipo de trabajo estructurado según se indica en el siguiente organigrama:

Este es el camino que ha seguido Ferretería Mateo hasta
nuestros días y que ha llevado a la compañía a alcanzar el
éxito y el reconocimiento del Ejecutivo Autonómico Balear,
que la consideró Empresa Excelente en Baleares, gracias
a su alto nivel en calidad y gestión.

El Modelo EFQM tiene sus orígenes en la necesidad de
hacer más competitivo el tejido empresarial europeo frente
al americano y nace como instrumento práctico que ayuda
a las organizaciones de varias maneras:

Una vez efectuada la encuesta se realiza una prueba
interna con el personal que habitualmente trabaja con los
diferentes segmentos de clientes. La validación definitiva se
realiza año a año con las correspondientes mejoras de
las encuestas.

·Como herramienta de diagnosis que ayuda a identificar
posibles carencias y a implantar soluciones.

Sobre la base de la gestión por procesos que se realiza
en Ferretería Mateo, S.A. encontramos en el mapa de procesos,
como proceso de soporte dentro de la organización,
el mapa referente a las encuestas de clientes y que a
continuación presentamos.

·Como base para unificar lenguajes, planteamientos
y objetivos.
·Como estructura del sistema de gestión.
El objetivo principal del Modelo es, por tanto, el análisis, el

2


El sector de la ferretería es complicado. En el mercado
mallorquín conviven ferreterías de barrio, grandes superficies
especializadas y grandes superficies generalistas que
compiten por clientes similares.
Nos situamos en un sector que suma cientos de ferreterías
con características diferentes. Incluso dentro de nuestra
empresa debemos realizar una clara diferenciación entre
ventas al por mayor y ventas detalle. Dentro de la segunda
sección encontramos dos tipos de ferreterías: unas
orientadas al consumidor (clientes principalmente
particulares) y otras orientadas al cliente profesional.

diferentes segmentos, el nivel de satisfacción de nuestros
clientes y, en consecuencia, conocer cuáles son los puntos
fuertes y débiles de Ferretería Mateo desde diferentes
puntos de vista: el de los clientes de tienda (particular y
profesional), el de los clientes del Centro de Atención al
Cliente (CAC), el de los clientes de al por mayor
(principalmente profesionales y ferreterías), clientes web
y público en general (encuesta telefónica).

El objetivo de este informe es determinar sobre la base de
una serie de criterios, determinados en función de los

139

FERRETERÍA MATEO

3


Utilizando estos cuestionarios se llevan a cabo distintos
planes de muestreo en función de cada grupo, del
siguiente modo:

empleados. En ellas se explica el motivo de la encuesta,
el contenido de la misma, las fechas de recogida, etc. y se
realizan todas las aclaraciones necesarias.

·Clientes de tiendas. Aleatorio, realizado por el personal
de caja. Se dispone de 8 puntos de recogida de
información. El cliente debe depositar la encuesta
cumplimentada en un buzón cerrado con llave.
·CAC. Aleatorio dentro del mismo Centro de Atención
al Cliente. Solamente un punto de recogida. La encuesta
puede ser rellenada en el momento y depositarla en
el buzón destinado a este efecto o bien llevársela y
enviarla por fax.
·Clientes de crédito. Se adjuntan a la facturación de
un mes. Aprox. 600 encuestas, con una baja respuesta
por parte de los encuestados en la primera actuación.
Tres modos de recogida: por fax, por correo ordinario
o mediante sobre cerrado al comercial correspondiente.

En todas las encuestas se lleva a cabo una planificación
en el tiempo.

·Web. La encuesta está dirigida básicamente a
trabajadores, clientes de Ferretería Mateo y a personas
con algún tipo de vínculo con la empresa, que sean
usuarios habituales de Internet y puedan expresar sus
opiniones respecto a nuestra página web.

ENCUESTAS CLIENTES CRÉDITO B (CAC)
La encuesta está dirigida a todos los clientes de Ferretería
Mateo, S. A. que se dirigen a comprar a nuestro Centro de
Atención al Cliente (CAC), situado en el Polígono Son
Castelló, en un intento por conocer de primera mano la
impresión que, desde el ámbito de la venta, se obtiene de
la empresa y con el propósito de recoger las inquietudes

Antes de iniciar el proceso, se realizan varias sesiones
formativas con el objetivo de capacitar y motivar a los

4

de nuestro mercado así como de realizar planes de mejora
en función de los datos obtenidos.
El cuestionario consta de 20 apartados divididos en cuatro
áreas (centro, personal, servicio y producto) que deben
valorarse de 1 a 5 respondiendo al criterio individual y libre
del cliente. Así mismo, existen dos apartados donde se
pueden aportar observaciones en modo de texto.

RECOGIDA DE DATOS

ENCUESTAS DE CLIENTES CONTADO
La metodología utilizada para realizar este estudio es mixta,
con preguntas cerradas y abiertas. Para determinar las
cuestiones a realizar se estudian los informes y las encuestas
anteriormente realizados.
El abanico de puntuación que se utiliza es de 1 a 5,
valorándose de la siguiente manera:
1 = Muy malo.
2 = Malo.
3 = Regular.

4 = Bien.
5 = Muy bien.
Con relación a la participación se reduce el tiempo de
recogida de encuestas, considerando esta causa un factor
motivador para el personal de las tiendas.
Los resultados de la última encuesta realizada recogen un
aumento 51,6% con respecto al año anterior.
Para conocer la opinión de nuestros clientes se establecen
cuatro criterios de valoración:

141

FERRETERÍA MATEO

ENCUENTAS CLIENTES CRÉDITO A (MAYOR)
La encuesta está dirigida a todos los clientes de crédito
de Ferretería Mateo, S. A., quienes en su mayoría son
visitados por comerciales. La recogida se realiza por correo,
fax y sobre cerrado al comercial en un intento por conocer
de primera mano la impresión que, desde el ámbito de la
venta, se obtiene de la empresa y con el propósito de

recoger las inquietudes de nuestro mercado así como de
realizar planes de mejora en función de los datos obtenidos.
El cuestionario consta de 20 apartados divididos en cuatro
áreas (centro, personal, servicio y producto) que deben
valorarse de 1 a 5 respondiendo al criterio individual y libre
del cliente. Así mismo, existen dos apartados donde se
pueden aportar observaciones en modo de texto.

ENCUESTA WEB

ENCUESTA TELEFÓNICA
La selección de los encuestados se realiza aleatoriamente entre la población de la ciudad de Palma de Mallorca, con el propósito
de conocer la situación y opinión de la empresa en la sociedad palmesana.

El objetivo es el de comprobar la aceptación de la página, sus fortalezas y debilidades, hacer una valoración de los resultados
y poner en marcha un plan de mejora al objeto de perfeccionarla.
A su vez, damos la oportunidad de que el encuestado exprese su opinión o plantee propuestas sobre otros temas no relacionados
en el cuestionario que puedan ser analizadas por parte de los responsables del equipo de sugerencias.

143

FERRETERÍA MATEO

5


La obtención de dicha información es en todo momento
confidencial e intransferible y sólo tratada por parte de la
responsable de marketing, quien transcribe las conclusiones
que aporten los datos y comentarios realizados en forma
de cifras o gráficos y textos de manera anónima, a no ser
que el cliente solicite que se hagan llegar sus aportaciones
a la cúpula directiva con identificación de nombre y apellidos.
La presentación de las conclusiones se subdivide según
las áreas de la empresa reflejadas en el cuestionario,
aportando datos por departamento y datos globales. Estos
últimos se presentan puntualmente a la gerencia, que a su
vez los proyecta a los distintos comités de trabajo de la
empresa y departamentos responsables. Por ejemplo:

·Variedad/gama
·Disponibilidad de stock
·Señalización
Los datos recogidos se utilizan para la definición de las
estrategias de la empresa, dentro del análisis DAFO
(Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades).
Se realizan las comparaciones con los datos obtenidos en
anteriores encuestas.
El sistema de análisis de resultados se basa en un formato
en el que se identifican los puntos fuertes y las áreas de
mejora detectadas, en función de cada segmento
de clientes:

ASPECTOS MEJORABLES:
·Aparcamiento
·Calidad/precio

6

CONCLUSIONES

En líneas generales, el grado de satisfacción de los
diferentes grupos de interés con los diferentes
departamentos de la organización es elevado.
En cualquier caso, a partir de las diferentes encuestas y
de su posterior análisis se han detectado algunas áreas
de mejora para las que se han realizado diferentes planes
de mejora, con el objetivo de optimizar continuamente
nuestro servicio y de satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
La eficacia de las medidas se determinará en el
próximo estudio.

Coordinación interna transversal.
Reuniones con personal quincenales.
Atención al cliente.
Cursos específicos de formación para personal de tiendas.
Tarjeta de fidelización. Segmentada en clientes de contado.
Evento para clientes. Anual para cambiar ámbito habitual.
Encuestas segmentadas: clientes contado, clientes web,
clientes crédito, clientes A, clientes B, carpinteros.

Plan de mejora: medidas adoptadas en Ferretería Mateo,
S. A. para evaluar y mejorar el grado de satisfacción
del cliente.

145

SERVICIO NAVARRO DE SALUD
OSASUNBIDEA

1

PRESENTACIÓN

El Servicio Navarro de Salud es la organización sanitaria
pública que gestiona de forma autónoma los cuidados de
salud en Navarra. El proyecto “Encuestas de Satisfacción
con orientación hacia el benchmarking interno” ha sido
desarrollado por la dirección de Asistencia Especializada.
Cinco hospitales (cuatro de agudos y uno ortopédico) y
varios centros de consultas, entre los que se incluyen los
de salud mental y los de atención a la mujer, integran la
dirección de Asistencia Especializada del Servicio Navarro
de Salud-Osasunbidea (SNS-O).

·Desarrollar un método con orientación PDCA (siglas
en inglés que identifican al ciclo de mejora continua
PHVA: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) que permita
a los profesionales del Servicio Navarro de Salud obtener
información estandarizada de la percepción de los
pacientes para cada una de las Unidades Clínicas de la
organización.

Las principales razones para la realización de encuestas son:

·Sensibilizar a los profesionales sobre la opinión de
los pacientes.

·Cumplir con una de las labores de gestión pública,
consistente en dar la relevancia que merece a la
satisfacción de los usuarios y de la ciudadanía en
general. En salud, este aspecto es especialmente
importante ya que un paciente satisfecho se adhiere
mejor a las recomendaciones preventivas y terapéuticas
indicadas por los profesionales sanitarios.

·Incorporar a la cultura de la organización el concepto
de que los pacientes están legitimados para realizar
una evaluación de la calidad de los servicios sanitarios.

·Conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora del
SNS-O para el desarrollo de acciones de mejora.

147

ASERVICIO NAVARRO DE SALUD - OSASUNBIDEA

2


El SNS-O ha realizado numerosas iniciativas para valorar
la percepción de los pacientes relativa a la calidad de la
atención sanitaria recibida.
En un inicio, el SNS-O aplicó el modelo SERVQUAL
adaptado, en el que se recogieron expectativas y
percepciones de cada uno de los 22 ítems preguntados.
Esta recogida de información se realizó mediante una
entrevista personal guiada por un encuestador en el
domicilio del paciente. Además de los 22 ítems, los pacientes
fueron preguntados acerca de la importancia que ellos
concedían a cada uno de los grandes factores objeto de
estudio: tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía. Como grandes resultados de ese
proyecto se conc luyó que las expectativas eran
uniformemente altas en todos los aspectos, de forma que
la doble pregunta sobre un aspecto (percepciones por una
parte y expectativas por otra) aportaba poco para la
detección de áreas de mejora. Otros aspectos relevantes
fueron que los pacientes no concedieron el mismo grado
de importancia a todos los factores (por ejemplo, el factor
tangible fue al que menos importancia relativa le otorgaron)
y que los centros hospitalarios fueron evaluados en su
conjunto, por lo que se detectaron pocas diferencias de
unos a otros.
El segundo enfoque, vigente en la actualidad, no pregunta
percepciones y expectativas de cada ítem. Las expectativas
son evaluadas en su conjunto mediante una sola pregunta
y las preguntas son seleccionadas tras una meticulosa
revisión de la bibliografía nacional e internacional. Además,
nos hemos apoyado en las experiencias previas que se han
realizado tanto en nuestro Servicio de Salud, con la
colaboración del Instituto Navarro de Administraciones
Públicas, como en Servicios de Salud de otras Comunidades.
Previamente a la realización de la encuesta con este
enfoque, se llevaron a cabo dos estudios piloto, uno con
profesionales del sistema sanitario y otro con pacientes,
para realizar una validación cognitiva. Una vez efectuadas
las modificaciones correspondientes, se obtuvo el
cuestionario definitivo. Los aspectos establecidos en las
preguntas son capaces de explicar más del 80% de la
variabilidad de la satisfacción de los pacientes con los
servicios clínicos, según los análisis de regresión múltiples
efectuados en la primera edición del proyecto.
Para evaluar el lugar y el instrumento más adecuados para
realizar las encuestas se llevaron a cabo diferentes pruebas.
Se exploró la posibilidad de realizar la encuesta mientras

el paciente estaba hospitalizado. En este caso, el paciente
otorgaba de manera indiscriminada las máximas
puntuaciones a todos los aspectos, probablemente debido
al síndrome de “paciente cautivo”. También se realizó un
estudio piloto para valorar la tasa de respuesta cuando los
cuestionarios eran enviados por correo postal, tasa que bajó
a través de esta vía, desde más de un 80% correspondiente
a las entrevistas telefónicas, hasta el 34%.
En la estrategia actual se analizan las percepciones en dos
niveles: uno referente a aspectos generales y otro que
se centra en la valoración de aspectos más específicos,
relativos a la asistencia clínica recibida. La entrevista se
realiza telefónicamente en el domicilio del paciente y la
unidad muestral es la unidad de responsabilidad (servicio
clínico) estratificada según la modalidad de atención
(consulta, ingreso).
Las preguntas incluidas en los cuestionarios examinan
aspectos que son responsabilidad conjunta de los
profesionales que trabajan en las mencionadas unidades.
L as preguntas hacen referencia a la infor mación
proporcionada, a la percepción de la calidad de distintos
aspectos (amabilidad, empatía, adaptación a sus
circunstancias particulares, etc.), a aspectos técnicos
(conocimientos y competencias de los profesionales, etc.)
así como a aspectos más generales de la atención sanitaria
proporcionada por la unidad clínica (ver tabla I).
No se pregunta sobre otros aspectos como la limpieza, la
hostelería, el aparcamiento, etc., por ser comunes para el
hospital en su conjunto, motivo por el que no son específicos
ni están bajo la responsabilidad de las unidades clínicas.
Además, periódicamente se realizan encuestas con otra
estrategia muestral, para valorar aspectos como confort, la
alimentación, etc.
Con el propósito de obtener una información lo más
específica posible para cada modalidad y tipo de paciente
han sido utilizados ocho cuestionarios. Estos están
constituidos por un conjunto de entre 25 y 35 preguntas
(excluyendo las referentes a datos personales y de control)
según un modelo predefinido de preguntas cerradas de
opción múltiple al que se añade una pregunta abierta para
recoger las sugerencias de los usuarios. En los casos en los
que se ha utilizado una escala de Likert, el rango de las
puntuaciones ha sido de 0 (peor puntuación posible) a 10
(mejor puntuación posible). Esta escala permite realizar
comparaciones con encuestas realizadas con otras
organizaciones (barómetro sanitario, etc.).

3


Con el fin de garantizar una alta tasa de respuesta, se envía
a los pacientes una carta firmada por el gerente del SNSO explicando los principales objetivos de la misma, antes
de realizar la entrevista telefónica.

servicio son influidos por los bajos de otro, tendiendo hacia
la media) y porque los profesionales no se identifican con
los resultados del hospital en su conjunto, sino con los de
su propia unidad.

La población objetivo del estudio se corresponde con el
conjunto de pacientes que han acudido al ámbito de la
atención especializada en cada uno de los servicios clínicos
o asistenciales del SNS-O, mientras que la población a
encuestar la conforman el conjunto de individuos que
acudieron como pacientes a los citados servicios
asistenciales durante unos meses concretos (de mayo a
junio o de septiembre a diciembre).

Para garantizar un tamaño mínimo por unidad de análisis
se ha establecido una cuota de 100 elementos muestrales
efectivos por cada servicio sujeto a valoración. En los
servicios en los que se analizan las dos modalidades
(ingresos y consultas), el tamaño muestral se reparte entre
ambas al 50%. Si un servicio clínico solamente atiende
una modalidad de pacientes (bien ingresados o bien
consultas) todo el tamaño muestral recae en la modalidad
de atención existente.

La importancia de una adecuada selección de la unidad
muestral viene dada por la fuerte tendencia hacia la media
que presentan los valores de una organización en su
conjunto cuando se estudian (por ejemplo, si se analiza
todo un hospital, los valores altos que se obtengan de un

4

Con el objetivo de disminuir el sesgo de recuerdo, se ha
diseñado una estrategia muestral que minimiza el tiempo
que transcurre entre el contacto sanitario y el momento
en el que se pregunta al paciente su percepción de la
calidad asistencial recibida (figura 1).

RECOGIDA DE DATOS

Realización del trabajo de campo
En el momento en que se realiza una llamada por teléfono
a la persona que hay que entrevistar se pueden dar
tres situaciones:
·Nadie contesta a la llamada. Ante la imposibilidad de
concertar una cita, automáticamente se vuelve a llamar
durante la siguiente franja horaria diseñada.
·Contestan a la llamada pero la persona requerida no
se encuentra en ese momento en el domicilio.
Se intenta concertar una cita para la realización de
la encuesta.
·Contesta a la llamada la persona que ha de ser
entrevistada y la encuesta se realiza.
Aquellos primeros contactos telefónicos de entrevista que
resultaron fallidos han seguido el siguiente proceso:
·Las llamadas fallidas en la franja horaria de mañana se
repitieron en la franja horaria de tarde-noche del mismo día.

·Las llamadas fallidas en la franja horaria de tarde-noche
se repitieron en la franja horaria de mediodía del día siguiente.
Ningún número de teléfono es desechado hasta que se
llevan a cabo, al menos, 10 intentos de contacto.
En la última edición se realizaron un total de 1
1.261 encuestas
efectivas para recoger la valoración de los servicios clínicos
hospitalarios, los centros de salud mental, urgencias, centros
de atención a la mujer y gestiones administrativas, tal como
viene reflejado en la tabla II.
La tasa de respuesta de la última edición se situó en un 90,8%.
Del total de encuestas no efectuadas, el 61% se debió a la
imposibilidad de localizar al paciente. Los principales motivos
que impidieron localizarlos fueron la ausencia en su domicilio
en más de 10 ocasiones y el número de teléfono erróneo.
Del total de pacientes que se intentó entrevistar, el 3,4%
no dio su conformidad para la realización de la encuesta.

·Las llamadas fallidas en la franja horaria de mediodía se
repitieron en la franja horaria de mañana del día siguiente.

149


5


Para facilitar la interpretación de los resultados, las preguntas
fueron agrupadas en factores (información, empatía, etc.),
desglosándose cada uno de ellos en ítems (como por
ejemplo, información sobre la enfermedad). La fidelidad
con el servicio, la satisfacción (con médicos y enfermeras)
y la utilidad de los cuidados proporcionados fueron incluidos
en el factor “global”.
El corte para diferenciar los puntos fuertes de las áreas
de mejora se estableció en un valor de 8 puntos. De este
modo, todo aquel factor o ítem cuyo valor se alejara de
forma significativa del 8 podría considerarse como área
de mejora. Se determinó ese punto de corte porque, en
general, los pacientes otorgan puntuaciones generosas
cuando evalúan los servicios sanitarios, de manera que un
valor alto permitiría discriminar aquellos aspectos que
generaran mayor insatisfacción.
La información fue analizada por centro, por modalidad
de atención, por especialidad y por unidad clínica. Obtenidos
los resultados, se consideró muy importante establecer
una estrategia de comunicación que permitiera su difusión
entre los principales agentes interesados (directores, jefes
de servicio, etc.).
Para facilitar la comprensión del proyecto y potenciar la
implicación en el mismo se mantuvieron reuniones con el
comité de dirección, en las que se comunicaron los
resultados de las encuestas a nivel corporativo, y reuniones
con los directivos de cada centro en las que se informó de
los resultados particulares de cada área de responsabilidad.
Asimismo, se ofrecieron charlas para difundir los resultados
entre los profesionales de cada hospital.
En cuanto a los informes, se realizaron de distinta manera
en función del perfil del usuario. Para los directores (no
clínicos) el informe incorporó un resumen ejecutivo, un
documento con la metodología y los principales resultados
de la corporación y de cada hospital. Además, cada hospital
recibió su propio informe con datos cualitativos y
cuantitativos para cada modalidad de cuidado y por cada
unidad clínica. Asimismo, se presentaron gráficos
comparativos entre las diferentes unidades clínicas, de los
que se pudo deducir los aspectos que estaban
uniformemente bien y aquellos en los que existían
variaciones en la puntuación obtenida, identificando las
unidades clínicas que mayor potencialidad de mejora tenían
así como las unidades “líderes” (ver figuras 2 y 3).
El gráfico representaba en el eje de abscisas los servicios
clínicos (cada número es el código del servicio) y en el eje
de ordenadas la escala de puntuaciones de 0 (peor

puntuación posible) a 10 (mejor puntuación posible). La
línea verde indicaba el punto de corte (puntuación 8). El
punto rojo, el valor medio obtenido por el servicio en el
aspecto medido. De cada punto rojo salía una línea vertical
que expresaba el intervalo de confianza al 95% de ese valor
para el servicio clínico evaluado. Estos gráficos, incluso con
valoraciones positivas en el conjunto del sistema, permitieron
identificar los servicios con posibilidades de mejora.
Para los jefes de servicio (clínicos) el informe incluía
información cuantitativa y cualitativa de la unidad clínica
que ellos dirigían, con un análisis comparativo del
funcionamiento de su unidad y el de otras unidades de su
misma especialidad, de su mismo centro hospitalario y del
conjunto del SNS-O (ver tabla 3).
El compromiso de los pacientes en el proyecto se midió a
través de dos indicadores. El primero hizo referencia a la
tasa de respuesta. Durante los cuatros años en los que se
realizaron encuestas de satisfacción la tasa de respuesta
fue superior al 80%. El segundo indicador señaló el número
de pacientes que respondieron a la pregunta abierta. En
cada edición se obtuvo una media de 2.500 comentarios
y sugerencias sobre la asistencia recibida. Los pacientes
expresaron su opinión sobre aspectos positivos, pero
también sobre aquellos que consideraron como posibles
áreas de mejora. Además esta opción les permitió emitir
opiniones sobre aspectos por los que no fueron preguntados
de forma explícita (por ejemplo, aquellos relacionados con
las instalaciones).
Como consecuencia de las encuestas, se realizaron dos
tipos de acciones, unas encaminadas a obtener más
información de los pacientes y otras a mejorar la prestación
de los servicios. Entre ellas se encontraron:
·Ampliar el número de cuestionarios para abarcar más
modalidades de atención.
·Realizar cambios en la estrategia muestral para
disminuir el tiempo transcurrido desde la prestación
de cuidados al paciente y el momento en el que este
es entrevistado (reducción del sesgo de memoria).
·Añadir más preguntas específicas para detectar áreas
selectivas de mejora.
·Diseñar cuestionarios específicos para conseguir un
mayor grado de precisión en la información de aspectos
concretos. Por ejemplo, se diseñó un cuestionario
específico para conocer las consecuencias que tenían
las listas de espera para los pacientes, así como para
tener una valoración del tiempo que estos estimaban

adecuado esperar hasta ser atendidos. Se realizaron
entrevistas telefónicas hasta obtener la valoración de
3.000 personas sobre las listas de espera. También los
profesionales demandaron el diseño y la realización de
encuestas para conocer el grado de satisfacción de los
especialistas que desarrollaban su labor en servicios
centrales (laboratorio, radiología, etc.).
Una vez detectadas las áreas de mejora, se implementaron
acciones para su corrección como las siguentes:
·Garantía de atención en un tiempo inferior a 10 días,
si el paciente era catalogado como “preferente”.
·Garantía de intervención quirúrgica para cirugía
programada en un tiempo inferior a 180 días.
·Informes mecanografiados, que eran enviados a los

6

pacientes y a los médicos de familia.
·Informes de alta, informatizados y enviados a los
pacientes y a los médicos de familia.
·Historia clínica electrónica accesible, tanto en el ámbito
de atención primaria como de especializada.
·Informatización de los informes de consultas. Este
aspecto también repercutió en la calidad científica (no
solamente la calidad percibida). Los pacientes (y sus
médicos de familia) recibieron en menos tiempo
información en un documento legible que mejoraba la
continuidad de los cuidados.
·Implantación de la historia clínica informatizada
accesible tanto para los médicos especialistas como
para los de cabecera.

CONCLUSIONES

Muchas organizaciones sanitarias incorporan en su estrategia
de mejora de la calidad la implantación de encuestas de
satisfacción de pacientes. No obstante, la metodología
utilizada les impide, a gran número de ellas, obtener áreas
de mejora para cada una de las unidades clínicas implicadas.
La razón es que se utiliza al hospital como unidad muestral.
En términos generales, las puntuaciones obtenidas tienen
una fuerte tendencia hacia los valores medios. Expresado
de otra forma, los resultados son válidos para el conjunto
del hospital pero resulta difícil identificar los componentes
del sistema (unidades clínicas) con altas puntuaciones
(detección de buenas prácticas) y con bajas puntuaciones
(áreas de mejora) para cada uno de los aspectos evaluados.
Un aspecto adicional es que, en la mayor parte de los casos,
los profesionales sólo se sienten identificados con los
resultados relacionados con las unidades clínicas en las que
ellos trabajan y no con el conjunto del centro. Este es un
aspecto crucial, porque son los profesionales los únicos
capaces de implantar las áreas de mejora detectadas.

La metodología propuesta permite analizar la información
por áreas de responsabilidad. Además, posibilita su utilización
para el benchmarking interno. Puede ser empleada tanto
en organizaciones sanitarias como no sanitarias, siempre
y cuando la organización esté compuesta por un conjunto
de unidades. El primer paso consistiría en la identificación
de las unidades funcionales. Posteriormente, la organización
tendría que diseñar un cuestionario y evaluar la calidad
percibida para cada tipo de servicio. La siguiente fase sería
conseguir suficiente tamaño muestral para garantizar la
posibilidad de extrapolar los resultados a cada unidad. Los
datos deberían ser analizados de forma que se comparara
la media con los intervalos de confianza de cada unidad.
Este último aspecto permitiría identificar las mejores
prácticas. Realizada la identificación, sería posible compartir
esas buenas prácticas con unidades funcionales y promover
la gestión del conocimiento.

151


TABLAS Y FIGURAS
Tabla III. Informe que se proporciona a cada servicio clínico

Tabla I. Preguntas en cada factor y cuestionario
Modalidades
Cirugía Mayor
ambulatoria

Ingresos

Consultas

Información

13

6 adultos
8 niños

9

7

9

Intimidad

1

1

1

1

1

Empatía

2

1

2

1

2

Dolor

1

Bienestar físico

1

Amabilidad

2

2

2

1

2

Competencia profesional

2

2

2

1

2

Factores

Salud mental

Accesibilidad

Urgencias

1

1

Personalización

1

1

Dedicación

1

1

Puntualidad

1

1

1

1

1

Listas de espera

3

3

3

3

Global

5

5

5

5

5

Pregunta abierta

1

1

1

1

1

Otros

2

1

1

1

2

Espera

3

Tabla II. Ficha técnica correspondiente a la edición del año 2005

Ingresos

Consultas

Urgencias

Centros de
Salud mental

Centros de
Atención a
la Mujer

Cirugía Mayor
ambulatoria

5

5

4

8

9

2

Números de especialidades

26

34

1

1

2

Número de servicios clínicos

48

95

4

Nº de personas encuestadas

2.251

6.922

400

645

4.4

3.3

3.6

3.6

Números de centros

Duración media de la entrevista (minutos)
Tasa de no respuesta (%)
Volumen total de pacientes atendidos 2005

CCI

1

4

valorado
el conjunto
valorado
el conjunto

450

245

248

2.7

4.3

Figura 1. Procedimiento de extracción de la muestra

2.5

5.6

7.6

17.3

15.9

18.5

10.9

14.1

54.389

697.538

246.281

87.234

91.575

3.066

343.872

Nivel de confianza (%)

95

95

95

95

95

95

95

Margen de error (%)

1

0.6

2.5

1.96

2.3

3.1

3.2

153


Figura 2. Variabilidad de un factor en los distintos servicios clínicos. La dedicación hace referencia al tiempo que el
facultativo le dedica al paciente en la consulta.

Figura 3. Variabilidad de una pregunta en los distintos servicios clínicos.

155

SIEMENS

1

PRESENTACIÓN

Siemens es una de las primeras y más importantes
corporaciones dedicadas al desarrollo tecnológico en
ingeniería eléctrica y electrónica. Desde 1895 está presente
en España impulsando el progreso con sus productos y
soluciones tecnológicas.
En Siemens trabajamos junto a nuestros clientes y partners
para crear y desarrollar los productos y soluciones que les
permitan avanzar estratégicamente hacia el futuro.
Innovación y creatividad distinguen nuestra labor y
contribuyen a la mejora de la competitividad de nuestros
clientes, con productos y soluciones respetuosos con el
medio ambiente. En Siemens estamos comprometidos con
el futuro.
Durante más de un siglo Siemens ha marcado la senda de
la innovación en el mercado español, fomentando el
desarrollo tecnológico y económico de nuestro país.
Divisiones de Negocio de Siemens en España:

Transportation Systems
Esta división ofrece todas las soluciones para el transporte
ferroviario (urbano, metropolitano, regional, de larga
distancia, de mercancías y de alta velocidad) e incluye las
áreas de electrificación (catenaria y subestaciones), sistemas
de detección, telemando y auxiliares, telecomunicaciones,
señalización, material rodante y proyectos llave en mano,
así como su mantenimiento.
www.siemens.es/transportationsystems
Productos y Sistemas Industriales
La división de Productos y Sistemas Industriales estructura
su amplia gama de productos en torno a dos conceptos
básicos. En primer lugar, el Concepto T. I. A. (Totally
Integrated Automation o Integración Total de la
Automatización). Sobre la base de este concepto,
comercializamos productos que permiten alcanzar un grado
máximo de automatización en cualquier sector industrial,
con una comunicación integral de todos los elementos

157

SIEMENS

2

mediante las redes ASI - Interface, Profibus y Ethernet. En
segundo lugar, el Concepto T. I. P. (Totally Integrated Power
o Integración Total de la Potencia). En él se basan todos
los productos para las infraestructuras y edificios: celdas
de media tensión, transformadores de alimentación y
sistemas de iluminación, calefacción y control de la
electricidad, así como los mecanismos que todos utilizamos
en nuestras viviendas.
www.siemens.es/ps
Medical Solutions
Es la división de Siemens especializada en servicios y
soluciones médicas y está considerada como una de las
mejores del mundo dentro del ámbito de la salud. Ofrece
una amplia gama de sistemas innovadores (diagnóstico por
imagen, resonancia magnética, ultrasonidos, terapia
oncológica y software hospitalario) y pone a disposición
del profesional sanitario una de las redes de servicios más
fi a b l e s , m o d e r n a s y c o n m e j o r i m p l a n t a c i ó n .
www.siemens.es/medicalsolutions
Energía
Siemens cuenta con la más amplia oferta de productos,
servicios y soluciones relacionados con la generación,
el transporte y la distribución de energía, tales como:
plantas de generación fósil, de cogeneración y de
biomasa; turbinas industriales, alta y media tensión;
transformadores, instrumentación y control; calidad de red
y pilas de combustible.
www.siemens.es/energia
Siemens IT Solutions and Services
Esta división ofrece una gama de soluciones y servicios en
tecnologías de la información y las comunicaciones que
abarca desde la consultoría y el diseño hasta la operación
y el mantenimiento, pasando por la construcción y la
implantación. Ayudamos a nuestros clientes a incrementar
su productividad, la seguridad de los sistemas y la eficiencia
de su gestión, así como a conseguir una reducción eficaz
de sus costes.
www.siemens.es/sbs
Componentes y Sistemas del Automóvil
Estamos presentes en el sector de las telecomunicaciones,
del automóvil, de la industria, etc., con una de las gamas
más extensas de componentes a través de empresas
representadas, líderes en el mercado mundial (Infineon,


Epcos). Así mismo, disponemos de máquinas de inserción
automática, de componentes líderes en el mercado mundial,
números uno en la Península Ibérica. Siemens, además, a
través de su empresa Siemens VDO es uno de los principales
suministradores de productos y sistemas de alta tecnología
para la industria del automóvil.
www.siemens.es/componentes

Una de las principales señas de identidad de Siemens, S.
A. es la diversificación. En este sentido, Siemens está
presente en múltiples y diferentes sectores (medicina,
energía, transpor te, industria, etc.), lo que hace
enormemente compleja su actividad, pero supone, a la
vez, un elemento diferencial de enorme relevancia frente
a sus competidores.

Servicios Industriales
Esta división es uno de los proveedores de referencia de
servicios y soluciones para el sector industrial. Este área de
servicios completa la oferta de productos y soluciones del
resto de las divisiones de Siemens e incluye paquetes
horizontales (válidos para todos los sectores) y paquetes
verticales (específicos para determinados sectores). Estas
soluciones se presentan a los clientes en forma de proyectos
llave en mano y servicios postventa o de servicios de
mantenimiento integral de instalaciones. Su objetivo es
mejorar las líneas de producción de los clientes,
principalmente en los siguientes sectores estratégicos:
cemento, metalurgia y siderurgia, papel, química,
petroquímica, farmacia, alimentación, automóvil y auxiliar
del automóvil, servicios energéticos y tráfico.
www.siemens.es/serviciosindustriales

Debido a esto, el enfoque utilizado a la hora de planificar
y realizar los estudios de satisfacción de clientes varía en
función del tipo de negocio o sector al que nos queramos
dirigir, siendo muy distinta la planificación de un estudio
destinado al sector de energía (con proyectos de larga
duración en el tiempo) de la utilizada para un estudio sobre
productos tales como accionamientos, automatizaciones

Building Technologies
La división Building Technologies abarca el campo de las
tecnologías de automatización, seguridad y detección de
incendios en edificios e infraestructuras. Ofrece una amplia
oferta de productos, sistemas, soluciones y servicios de
seguridad, protección contra incendios, control de
instalaciones y optimización de la energía. El objetivo es
que los clientes hagan un uso óptimo de sus infraestructuras
y disfruten de un entorno confortable. La oferta incluye
sistemas de control y automatización para instalaciones
mecánicas y eléctricas, sistemas de seguridad electrónica,
sistemas de detección de fuego y gas y sistemas de extinción
y evacuación para edificios comerciales e industriales:
hospitales, aeropuertos, hoteles, túneles, barcos, aviones,
etc. Además, incluye una amplia gama de servicios, que
van desde el análisis de riesgos y la explotación de centrales
receptoras de alarmas (security monitoring centres) hasta
la gestión de la energía, el mantenimiento y la reparación
de nuestros productos y sistemas.
www.siemens.es/buildingtechnologies

1. Concepto y preparación de la encuesta: en función de
la tipología de sus clientes, los responsables de Calidad de
las divisiones planifican los objetivos del estudio, el tipo de
encuestas (personal, telefónica, web), la periodicidad, su

o los relacionados con el mundo de la automoción.
Sobre la base de esta diversidad, el principal objetivo que
se marca Siemens a la hora de planificar los estudios de
satisfacción de clientes es la identificación de una serie de
atributos comunes a todas las áreas de la compañía, de
manera que disponga de las herramientas necesarias para
poder realizar comparaciones internas y aprender de los
mejores en cada caso (benchmarking).
De este modo, el proceso definido en Siemens para planificar
y realizar los estudios de satisfacción de clientes involucra
a las personas directamente relacionadas con la realización
del producto o servicio y sigue las etapas que se muestran
en el siguiente esquema:

realización a través de recursos propios o externos y la
designación de la persona encargada de analizar los datos
y definir las acciones.

159

SIEMENS

Uno de los aspectos más importantes en esta primera
etapa es el diseño del cuestionario, ya que las preguntas
y la estructura del mismo podrán ser diferentes en función
de los diferentes tipos de negocio en los que se participe.
En la figura siguiente puede verse el punto de partida en

el que se basan las diferentes unidades de Siemens para
confeccionar los cuestionarios. A partir de este momento
es la fuerza de ventas de las diferentes divisiones junto
con el área de calidad las que definen el cuestionario
definitivo.

misma. Durante su desarrollo, se ejecutan controles
periódicos sobre el índice de respuesta de los clientes.

3. Análisis y presentación: el análisis de la encuesta incluye
la preparación de la matriz “satisfacción con aspectos
relevantes” en la que se cruzan los datos de importancia
y satisfacción, datos comparativos con la competencia en

seguimiento de los mismos (monitorización) mediante una
metodología “grado de implantación Top+”.

5. Fidelización de clientes: el siguiente paso a la realización
de las encuestas, y más allá de acciones promocionales y
de marketing, es la puesta en marcha de acciones específicas
de fidelización centradas, principalmente, en la aportación
al cliente de un valor añadido que constituya el principal
aspecto diferenciador con respecto a la competencia.

2. Realización: en esta fase se informa a los clientes de
la realización de la encuesta, se prepara a los entrevistadores
para que la lleven a cabo correctamente y se inicia la

4. Retroalimentación y seguimiento: en esta fase se
profundiza en el análisis centrándonos en las áreas de
mejora críticas y, sobre todo, en la comunicación a los
clientes, por parte de nuestros comerciales y directivos,
de las acciones de mejora. Este es el momento a partir
del cual se definen objetivos de mejora y se realiza un

soluciones integrales a través de una única cara al cliente.

Uno de los aspectos más importantes relacionados con la
fidelización de clientes es el concepto Siemens One. Siemens
tiene la ventaja competitiva de ser la única compañía que
puede ofrecer soluciones integrales gracias a su
diversificación (presencia en múltiples sectores). Siemens
convierte esta diversificación en “convergencia” para ofrecer

La información obtenida en esta fase es utilizada
como uno de los inputs (voz del cliente) en la fase de
planificación estratégica que Siemens desarrolla en cada
ejercicio comercial.

En este sentido podemos destacar como ejemplo la
aportación de soluciones globales para las universidades.
Somos conscientes de que cada campus tiene sus propios
retos y recursos y de que necesitan la mejor solución posible
hecha a su medida. Nuestro enfoque se basa, primero, en
centrarnos en sus necesidades individuales, en entender su
situación y lo que pretende conseguir. Después, diseñamos
e implementamos las mejores soluciones aplicando principios
sólidos de ingeniería, gestión e implementación de proyectos
para alcanzar los resultados deseados a tiempo y dentro
del presupuesto.

los atributos definidos, realización de análisis DAFO y
análisis detallado de los comentarios de los clientes y de
las preguntas abiertas.

161

SIEMENS

4

Otros ejemplos de Siemens One en los que se aportan
soluciones integrales para los clientes vienen dados por la
posibilidad exclusiva de la compañía de suministrar proyectos

3

globales con todo tipo de productos, servicios y soluciones
(como aeropuertos, hospitales, etc.), aportando soluciones
en materia de seguridad, comunicaciones, luminarias, etc.


Durante la fase de preparación de la encuesta las diferentes
divisiones de Siemens, S. A. identifican a los clientes a los
que se les va a enviar la encuesta. En este sentido, y debido
a la gran diversidad de negocios y clientes con los que
trabajamos, podemos distinguir:
·Cuentas, sectores y grandes proyectos estratégicos
Siemens One.

A partir de esta definición de tipologías de clientes, cada
división de Siemens identifica tanto las necesidades y
expectativas actuales y futuras de cada grupo de interés
(voz del cliente), ponderándolas en función de su importancia
para el cliente, como su grado de satisfacción y fidelidad
en relación con los competidores, utilizando para ello nuestro
modelo de satisfacción de clientes.

·Clientes de nuest ra red de venta indirecta
(distribuidores, OEMs, ingenierías, fabricantes, grandes
superficies, etc.).

El objetivo de las divisiones a la hora de seleccionar el
universo a encuestar es identificar el 100% de los clientes
que aportan el 80% de su facturación, incluyendo, en todos
los casos, a los clientes estratégicos con los que tenemos
en marcha proyectos de relevancia para la compañía.

La información obtenida en este proceso nos permite
también posicionar a los clientes en diferentes niveles, con
el fin de establecer de forma más personalizada las acciones

RECOGIDA DE DATOS

Con relación a la recogida de la información procedente
de los estudios de satisfacción de clientes, podemos
destacar, entre otras, las siguientes fuentes de información:
· Estudios del happy customer index / on call /
encuestas on going. El desarrollo de este tipo de
estudios se realiza en el caso de las intervenciones
técnicas llevadas a cabo por el personal de Siemens.
Al día siguiente de realizar la intervención, el call center
contacta con el cliente para realizarle una breve
encuesta en la que se analiza su grado de satisfacción
con la intervención. La identificación de aspectos de
mejora para este tipo de actividad es continua y permite
la introducción mensual de progresos en el servicio
que se presta a los clientes.
· Encuestas por proyectos. Con el objetivo de disponer
de información detallada de los grandes proyectos en
los que estamos inmersos, se ha definido una serie de
encuestas específicas para analizar la satisfacción de
los clientes con dichos proyectos. Asimismo, se han
puesto en marcha acciones específicas de fidelización
mediante el desarrollo de “días del cliente”, todo ello

destinado a identificar acciones de mejora específicas
para mejorar la calidad de los proyectos que realizamos.
· Encuestas de satisfacción de clientes. Para garantizar
la independencia de la información, Siemens, S. A.
tiene contratados los servicios de un proveedor,
especialista en encuestas de clientes y sondeos de
opinión, que realiza las entrevistas individuales
(presenciales y/o telefónicas) a los interlocutores
identificados por las divisiones de Siemens.
Una vez que disponemos de las valoraciones de los clientes
procedentes de los análisis comentados anteriormente,
calculamos los índices de satisfacción y fidelización global
de las diferentes divisiones, los de satisfacción con los
atributos comunes en cada una de ellas (criterios de
rendimiento), la satisfacción con las diferentes fases de
proceso (factores de rendimiento) y se definen los planes
de acción específicos. Dada la diversidad de los negocios
en los que operamos, se ha establecido una fórmula
corporativa para estandarizar el cálculo de los índices de
satisfacción y fidelización, permitiendo conjugar los
diferentes resultados que provengan de los distintos estudios:

necesarias para llegar mejor a ellos. Todo esto se gestiona
a través de las aplicaciones y sistemas informáticos, que
optimizan la recogida y el tratamiento de la información.

·Clientes divisionales.

163

SIEMENS

5

6


Una vez que disponemos de los resultados de los estudios
de satisfacción de los clientes, se realiza un análisis
exhaustivo de los mismos desde varios puntos de vista:
·Análisis cuantitativo. Se analizan los índices de
satisfacción y de fidelización global de los clientes
(recomendación / recompra), la satisfacción con los
factores de rendimiento (fases de proceso) y la
satisfacción con los criterios de rendimiento (preguntas
comunes obligatorias). Asimismo, se analizan los
resultados en función de los objetivos de mejora fijados
a principios del ejercicio y de la satisfacción con los
principales competidores de Siemens.
·Análisis cualitativo. En Siemens, S. A. se realizan
diferentes análisis (matrices de posicionamiento) para
estudiar la correlación entre la retención (fidelización)

y la satisfacción (matriz satisfacción / lealtad), la
estimación monetaria de la contribución al resultado
de Siemens gracias a la retención de los clientes (matriz
lealtad de los clientes según su valor para Siemens), y
el análisis de la satisfacción de los clientes con los
temas que son realmente importantes para ellos (matriz
de análisis según importancia / satisfacción).
·Definición y seguimiento de planes de acción. Una
vez que se han analizado en profundidad los resultados
de los diferentes estudios de satisfacción, cada una de
las divisiones de Siemens, S. A. define un plan específico
de satisfacción de clientes con el objetivo de mejorar
aquellos aspectos en los que estos han mostrado su
insatisfacción. De dichos planes de acción se realiza
un seguimiento trimestral mediante la metodología
degree of implementation.

CONCLUSIONES

de Siemens, S. A. es muy elevado, estando de manera
general por encima del 80%. A este resultado se ha llegado
a partir de las diferentes encuestas de satisfacción de
clientes que han sido realizadas en las diferentes divisiones
de Siemens, S. A.
A partir de los estudios que se realizan anualmente cada
división define un plan de acción específico estableciéndose,
así mismo, un plan de acción corporativo general, con el
objeto de mejorar continuamente la calidad de los productos
y servicios ofrecidos a nuestros clientes. La eficacia de las

acciones puestas en marcha se evalúa en las diferentes
situaciones en las que interactuamos con los clientes y en
las próximas encuestas de satisfacción se seguirá la misma
metodología aquí detallada.
un procedimiento que permite medir, de manera sistemática
y fundamentada, el grado de satisfacción de los clientes
con nuestros productos y servicios. No obstante, anualmente
se procederá a realizar una revisión de esta metodología,
con la intención de añadir posibles mejoras que permitan
incrementar su eficacia.

165

TNT

1

PRESENTACIÓN

Nuestra misión en TNT Express es sobrepasar las
expectativas de nuestros clientes en el transporte de sus
mercancías y documentos por todo el mundo. Nuestro
empeño es generar valor a nuestros clientes, ofreciéndoles
las soluciones más fiables en distribución a través de una
eficiente gestión de redes.
Parte estratégica de este propósito es el conocimiento del
nivel de satisfacción de nuestros clientes, ya que solamente
escuchando sus necesidades estableceremos una relación
directa y un vínculo único.
Esta información nos proporcionará la oportunidad de
conocer y superar sus expectativas, que se caracterizan
por ser únicas y variables en el tiempo.
Todo el proceso de medición y satisfacción de clientes se
encuentra inmerso en un marco de gestión de mejora
continua, lo que nos proporciona la clave para garantizar
que nuestros procesos de trabajo son en todo momento
los adecuados.

Figura 1_ El cliente el centro de la Organización

167

TNT

2


Desde 1998 hasta 2002 TNT evaluaba la percepción de
sus clientes por medio de encuestas sistemáticas realizadas
al menos una vez al año.
A partir del año 2002 la Encuesta de Satisfacción de
Clientes se enmarca dentro del proyecto corporativo
denominado Customer Loyalty Management (CLM) por el
que se realiza una única encuesta al año en todos los
países donde TNT está presente, siguiendo una línea
de coherencia marcada por el enfoque en la mejora
continua (EFQM).

La gestión del CLM está amparada dentro de una política
detallada de gestión común para todos los países. Dentro
de ella se definen el proceso, el análisis de resultados, su
comunicación y las responsabilidades de cada área.
Igualmente, se complementa con un abanico de posibles
medidas correctoras en casos de desviaciones en los
resultados.
El proceso se compone de las siguientes etapas:

de trabajo y otro que analiza la calidad de la relación
existente con el cliente.
El objetivo de ambos procesos es alcanzar el entusiasmo
del cliente, objetivo que contrastamos midiendo tanto el
resultado de nuestras acciones (de forma objetiva) como
volviendo a preguntar al cliente por su nuevo nivel de
satisfacción, para lo cual se le envía la encuesta con el fin
de obtener una nueva valoración.
El diseño y el contenido de la encuesta es corporativo y
homogéneo para todos los países del Grupo, lo que facilita
la posibilidad de realizar análisis entre países así como
acciones conjuntas de mejora. Además, nos garantiza
obtener un nivel de satisfacción general de clientes respecto
al servicio de TNT en todo el mundo.
La estructura de la encuesta se basa en un total de cuarenta
preguntas de las que cinco tienen una consideración
especial en su puntuación.
De este modo, si esas cinco preguntas obtienen una
puntuación inferior a lo esperado, automáticamente se
activa un mecanismo de gestión de emergencia
denominado Priority One. Este mecanismo consiste en que
el país recibe una copia de la encuesta cumplimentada y

se inicia una cadena de acciones coordinadas entre
todos los departamentos afectados, de cara a solventar la
situación inmediatamente.
L a s p re g u n ta s c o n s i d e ra d a s c o m o Pr i o r i t y On e
están relacionadas con los siguientes aspectos de
nuestro negocio:
·Nivel general de servicio de TNT Express.
·Puntualidad en la entrega de la mercancía que envía.
·Información en caso de incidencia de entrega en destino.
·Disponibilidad de soluciones oportunas a las incidencias.
·Recogida a tiempo de sus envíos.
Los pasos a seguir tras la recepción de una encuesta Priority
One siguen el patrón marcado en el Modelo Dual de
Satisfacción al Cliente (figura 2), con el que se identifican
sus necesidades mediante un contacto telefónico o a través
de una visita personal. Conjuntamente se establecen
las mejoras necesarias revisando tanto la relación existente
con el cliente como el proceso de trabajo concreto
a optimizar.
La encuesta está compuesta por las siguientes preguntas:

Figura 2_ Modelo dual de gestión de la satisfacción del cliente

Tras la recepción de los resultados de cada encuesta, se
procede a la identificación de las áreas de mejora que,
según la percepción del cliente, representan una
oportunidad para la compañía.
Una vez que están claramente identificadas, se analizan
los clientes afectados por esta situación y se definen cuáles
son sus necesidades y cómo podemos medir de forma

objetiva (indicadores de calidad) el éxito de nuestras
acciones futuras.
La utilización de indicadores objetivos de calidad será
esencial para localizar las desviaciones con el nivel óptimo
que nuestros clientes esperan de nosotros.
Llegados a este punto, el modelo se divide en dos enfoques
de gestión paralelos: uno basado en la revisión del proceso

169

TNT

El proceso de lanzamiento de la encuesta viene respaldado
por una potente campaña de comunicación interna a todos
los empleados, incluyendo a los conductores. De una
manera específica los departamentos con contacto directo

3


Para determinar la selección de la muestra de clientes de
forma corporativa de manera que se garantice una
homogeneidad entre los distintos países, se establecen
unos criterios previos que cada cliente debe reunir.
Dichos criterios son:
·Ser clientes habituales de TNT, es decir, disponer de
cuentas de crédito activas.
·Cuentas que hayan generado facturación en las últimas
trece semanas.
·Se incluirán únicamente las cuentas “madre” de las
Grandes Cuentas.
·No se tendrá en cuenta a los clientes en proceso de
negociación ni las cuentas internas.
·No se enviará encuesta a clientes que nos hayan
trasmitido esta petición.

Tabla 1_ Modelo de encuesta enviada a clientes

Cada cliente recibe su cuestionario junto a una carta de
presentación en la cual se le informa que con su aportación
contribuirá en el enfoque absoluto de TNT Express de
ofrecer la máxima calidad en sus servicios. Igualmente, se
explica de un modo breve el proceso de puntuación y
valoración de los resultados obtenidos.
El cliente cuenta con la posibilidad de cumplimentar su
encuesta a través de la herramienta denominada E-CLM
que, dentro de un entorno Web, ofrece grandes ventajas
y ahorro de tiempo.

Finalmente se informa al cliente de que por cada encuesta
que TNT Express reciba cumplimentada, donará 1 euro al
Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas
(World Food Program) con el que la compañía colabora.
En las tres semanas siguientes al envío de la encuesta, al
cliente se le manda una carta en la que se le recuerda la
importancia de recibir su opinión sobre nuestro servicio.
Asimismo, una vez que el cuestionario se recibe
cumplimentado, se le envía una carta de agradecimiento
por su participación.

4

con los clientes (Comercial, Administración, Operaciones y
Atención al cliente) reciben una formación más detallada
de cara a atender posibles dudas y a animar a los clientes
a su participación.

Es importante asegurarse de que el resultado de la muestra
es representativo para cada delegación y de que incluye
clientes de todos los posibles perfiles de facturación, ya
que el objetivo es conocer la opinión de todos nuestros
clientes independientemente de su grado de relación
con TNT.
La muestra se prepara y se envía a nuestra central en
Holanda, desde donde se realiza el envío masivo de
cuestionarios junto con su correspondiente carta de
presentación.
El envío incluye además un sobre franqueado para que el
cliente únicamente tenga que depositar en el buzón
de correos el mismo con la encuesta cumplimentada en
su interior.
Las encuestas cumplimentadas llegan de nuevo a nuestra
central en Holanda, que se encarga de realizar la valoración
de los resultados para cada país.

RECOGIDA DE DATOS

Una vez que los clientes han cumplimentado los
cuestionarios y los han devuelto en el sobre franqueado
a nuestra central en Holanda, un equipo especializado
realiza la valoración de cada uno de ellos. En caso de
localizar un cuestionario con una puntuación negativa en
alguna de las cinco preguntas catalogadas por el país como
Priority One, se recibe un correo electrónico que incluye
copia de dicho cuestionario para iniciar el proceso de toma
de contacto con el cliente de forma inminente.

El gerente comercial responsable recibe ese cuestionario
y emite una llamada de urgencia al cliente para
contrastar la situación y tomar las acciones necesarias que
permitan solventarla.
Si fuera necesaria la intervención de un responsable de
otro área, el gerente comercial supervisará su intervención
y las acciones acordadas con el fin de garantizar la totalidad
del proceso.

171

TNT

Todas las acciones o intervenciones que se realicen sobre
un cuestionario de esta categoría son registradas en una
herramienta informática con el fin de conservar un histórico
de actuación sobre cada cuenta.

Adicionalmente y con carácter anual, todas las divisiones
del Grupo TNT acudimos a una reunión internacional sobre
el nivel de satisfacción de clientes, donde se abordan las
inquietudes principales de nuestros clientes y el enfoque

Una vez que se haya gestionado la totalidad de cuestionarios
recibidos bajo la categoría de Priority One se inicia un
proceso mediante el cual se auditan el 10% de estos
expedientes con el fin de realizar un control de calidad de
los mismos y garantizar la satisfacción de los clientes.
El nivel de satisfacción de estos clientes es contrastado de
nuevo, ya que formará parte de la muestra de la siguiente
ola de forma automática.
Paralelamente a esta gestión de clientes Priority One cada
país recibe, a través de un entorno Web, toda la información
cargada en una herramienta corporativa específica para
la gestión de resultados. Dicha herramienta dispone de una
amplia variedad de diferentes perspectivas de análisis
que permiten conocer la opinión de nuestros clientes
con detalle.

6

CONCLUSIONES

A partir de los resultados del CLM, se han desarrollado
otras iniciativas tales como:

Figura 3_ Procesos de envío, recepción y gestión de la encuesta

de puertas abiertas…) recibiremos retroalimentación por
parte de estos sobre su nivel de satisfacción por el servicio.

·Jornadas de puertas abiertas a clientes, donde
podemos obtener en primera persona las opiniones y
las aportaciones de los clientes sobre nuestros procesos
y nuestros equipos.

Los empleados son reconocidos por sus actitudes
excepcionales de enfoque al cliente a través de premios
puntuales y sistema de incentivos trimestrales o anuales.

·Presencia en al Feria IMEX (Impor tación y
Exportación) donde los gerentes comerciales contactan
con sus clientes actuales y futuros para conocer sus
necesidades.

5

·nivel de satisfacción del cliente: es el resultado total
de la encuesta. Su objetivo es de 150 puntos sobre un
máximo de 200 puntos.
·porcentaje de clientes satisfechos: es el porcentaje
de clientes que han puntuado sus respuestas como
conforme (=), superior (+) o muy superior (++) a sus
necesidades. El objetivo establecido es de un 90%.
·nivel de lealtad del cliente (“Loyalty Score”): resume
el resultado de preguntas donde el cliente valora su
lealtad a TNT y su objetivo es de 66,8%.
Los resultados de la delegación de Zaragoza sitúan el nivel
de satisfacción de clientes en 167,1 puntos, es decir, un
4,3% de mejora con el resultado de la ola anterior.

Todo ello nos permite, según los resultados, reformular de
nuevo nuestra estrategia respondiendo a un modelo de
mejora continua en el cual el cliente está en el centro de
la organización.

·En la Marcha contra el Hambre que organizamos
anualmente se invita a los clientes para su participación.


Con el objetivo de poder seguir un criterio unificado entre
todos los países, corporativamente están definidos los
siguientes indicadores como representativos del índice de
satisfacción de los clientes:

que estamos adoptando para satisfacerlas. Se comparten
las mejores prácticas y se proponen mejoras relativas a la
gestión del proceso.

El porcentaje de clientes satisfechos es de un 89,6% y la
lealtad nos indica que casi el 80% de la cartera de los
clientes son además fieles a nuestros servicios.
A nivel nacional, los resultados son analizados y presentados
en el Comité de Dirección tras el cual se nombra a un
representante funcional de cada área de la compañía
(operaciones, atención al cliente, sistemas y tecnología,
recursos humanos, administración y finanzas) que formará
parte del equipo de trabajo denominado como “CLM Team”.
El propósito de este grupo de trabajo es analizar
funcionalmente los grandes mensajes de nuestros
clientes y diseñar conjuntamente planes de acción según
sus necesidades.
Este plan de acción global es reportado a nuestra central
en Holanda dentro de la aplicación corporativa y es
actualizado periódicamente.

Todas estas acciones se complementan con un programa
de formación corporativo denominado como “Voice of the
Customer” (“La Voz del Cliente”) que no sólo pretende
ser un programa de sensibilización para nuestros clientes
sino también desarrollar habilidades en los empleados
que permitan aportar a los clientes una experiencia única
de servicio.
Este programa se está implantando al 100% de los
empleados, incluyendo conductores.
En definitiva, para TNT Express la satisfacción de los clientes
es una parte esencial de su misión y de su estrategia y
s e m i d e c o n t i n u a m e n te ta n to c u a l i ta t i va c o m o
cuantitativamente a través de indicadores de servicio (CLM).
El enfoque total al cliente representa un papel importante
dentro de los empleados (Voice of the Customer) a quienes
se forma y prepara para que aprendan a tomar las decisiones
necesarias en su interacciones diarias con el cliente.
Tanto en los contactos habituales con clientes (visitas
comerciales, llamadas de seguimiento, auditorías….) como
en situaciones periódicas (encuesta de satisfacción, jornada

Figura 4_ Modelo cliente en el centro de la Organización

173

TOLDOS GÓMEZ

1

PRESENTACIÓN

TGM – Toldos Gómez es una PYME con central en Arzúa
(A Coruña) cuyo modelo de Gestión de la Calidad se ajusta,
desde el año 2003, a la norma UNE EN ISO 9001:2000,
tramitando y obteniendo la certificación de dicho sistema
con la certificadora AENOR en marzo de 2004.
En TGM – Toldos Gómez todos los pedidos se reciben por
iniciativa exclusiva del cliente. De este modo, los comerciales
visitan sólo a quien demanda expresamente los productos
o servicios de la empresa sin realizar, en ningún caso, una
labor de abrir mercado o captar nuevos clientes. Tampoco
se estimula en modo alguno a los clientes ya existentes
para que envíen sus órdenes de compra. Con este modelo
no proactivo de gestión comercial, la satisfacción del cliente
es la piedra angular sobre la que se apoya el incremento
sostenido de la facturación: al no ser significativa la inversión

publicitaria ni la presencia en los medios, son los clientes
satisfechos los responsables de vender.
En una organización cuya gestión comercial se limita a
esperar a que el cliente realice el pedido o demande de
algún modo información, medir la satisfacción del cliente
es un intento por conocer de primera mano el estado de
un factor crítico para la propia supervivencia de la
organización. No hay comerciales expertos en técnicas de
venta o deslumbrantes campañas publicitarias que pudieran
amortiguar el desastre de unos clientes descontentos.
Esta guía describe los procedimientos que se siguen en
TGM – Toldos Gómez para tratar de averiguar cuál es el
grado de satisfacción de sus clientes.

175

TOLDOS GÓMEZ

2


Actualmente, la satisfacción del cliente en TGM – Toldos
Gómez se mide a través de tres herramientas distintas:

cliente”, incorporado al Manual de Calidad con el número
8.01 (la numeración viene dada por ser el primero que se
refiere al apartado 8 de la norma, “Medición, análisis y
mejora”). Este procedimiento señalaba una periodicidad
semestral para la realización de la encuesta de satisfacción
del cliente. Al ser la primera encuesta que la organización
realizaba, ésta se llevó a cabo con la tutela de una consultora,
que sirvió de apoyo en la implantación del Sistema de
Gestión de la Calidad, con lo que el diseño del cuestionario
corrió a cargo de dicha consultora. Constaba de diez
preguntas, de las que las tres primeras se destinaron a
clasificar a los clientes.

·La encuesta anual.
·Cuestionario para activar la garantía de los productos
de protección solar.
·Información proporcionada por iniciativa del cliente,
a través de reclamaciones o de felicitaciones.
Encuesta anual
En marzo de 2003, con el apoyo externo de una consultora,
se redactó la versión 0 del procedimiento “Satisfacción del

1. ¿Desde cuándo es cliente de TOLDOS GÓMEZ?
·Desde hace un año o menos.
·Desde hace más de un año y menos de tres
·Entre tres y cinco años.
·Más de cinco años.

.

2. ¿Cómo conoció a TOLDOS GÓMEZ?
·A través de un cliente de TOLDOS GÓMEZ.
·A través de la publicidad en radio, televisión, etc.
·A través de la publicidad en los productos fabricados.
·Porque vi sus instalaciones en Arzúa, Bergondo, Santiago,
Lalín ó Lugo.
·Ninguna de las anteriores.
3. ¿Qué productos suele consumir?
·Carpas.
·Toldos fachada o capotas.
·Toldos camión o remolques.
·Otros productos.
4. ¿Cómo valoraría nuestra atención comercial?
·Muy buena.
·Buena.
·Regular.
·Mala.
5. ¿Cómo valoraría la calidad de nuestros productos?
·Muy alta.
·Alta.
·Media.
·Baja.

Después de la realización de la segunda encuesta se revisó
el procedimiento 8.01 para cambiar la periodicidad, que
pasó a ser anual en lugar de semestral. La decisión de

6. ¿Qué puntuación pondría a los servicios prestados?
·1
·2
·3
·4
·5
7. ¿Cómo valoraría los plazos de entrega de nuestros productos?
·Muy largos.
·Largos.
·Normales.
·Rápidos.
8. ¿Cómo nos solicita sus presupuestos o pedidos?
·Por teléfono.
·Por medios escritos (fax, e-mail, carta, etc.).
·Cuando me visita un comercial.
·Personalmente, en las instalaciones de TOLDOS GÓMEZ.
9. ¿Cómo valoraría usted que TOLDOS GÓMEZ implante un
sistema de gestión de calidad según la norma UNE-EN-ISO
9001:2000 certificado?.
·Me daría más confianza en la calidad de sus productos
y servicios.
·Me daría la misma seguridad que hasta ahora.
·No aportaría nada a nuestra relación comercial.
·Me es indiferente.
10. Para finalizar, si lo cree conveniente, indíquenos qué piensa que
debemos mejorar para ofrecerle mejores servicios o productos.

duplicar el espacio de tiempo que transcurría entre cada
consulta vino motivada por la dificultad de obtener respuesta
de los encuestados.

Cuestionario para ampliación de garantía de productos
de protección solar
TGM – Toldos Gómez certifica por escrito la garantía que
ofrece al consumidor para todos los modelos de toldos
que fabrica e instala. Teniendo en cuenta que a todos los
clientes de este producto concreto (que representa más
de la mitad de la cifra de negocio de la empresa) se les
entrega documentación, se diseñaron unas condiciones

¿Cómo nos conoció?
·Guía telefónica.
·Radio.
·Prensa.
·Por otro cliente.
·Otros.
¿Recomendaría nuestros productos a un familiar o amigo?
·Nunca.
·Probablemente no.
·Depende del artículo.
·Probablemente sí.
·Siempre.

de activación de la garantía que permitiesen a la
organización obtener de los clientes información acerca
de su grado de satisfacción. De este modo, el documento
de garantía comenzó a acompañarse de una cartulina
prefranqueada (no necesita sello) que incorpora el siguiente
cuestionario, diseñado específicamente para los clientes
de este tipo de productos:

¿Es fácil contactar con nosotros y concertar una cita?
·Sí.
·No.
·¿A veces?
¿Cómo valora la calidad de nuestros productos? (1 muy mal, 5 muy
bien)
·1
·2
·3
·4
·5

¿Cómo valoraría en conjunto la instalación?
·Muy mala.
·Mala.
·Aceptable.
·Buena.
·Muy buena.

¿Cómo puntuaría el valor del personal administrativo? (1 muy mal,
5 muy bien)
·1
·2
·3
·4
·5

¿Qué líneas de negocio conoce de TGM?
·Sistemas de protección solar.
·Textiles técnicos.
·Impresión digital y rotulaciones.
·Cintas de elevación y trincaje.
·Carpas y lonas.

¿Cómo valoraría la garantía ofrecida? (1 muy mal, 5 muy bien)
·1
·2
·3
·4
·5

¿Por qué nos eligió?
·Por la marca.
·Por el servicio de instalación.
·Por la relación calidad-precio.
·Por la amplia gama de productos.
·Otros.

¿Estaría interesado en recibir más información?
·Sí.
·No.

En el mismo formulario, se incorporó el siguiente texto:
Para hacer efectiva la garantía es imprescindible su
activación en el plazo máximo de 15 días, a contar desde
la fecha de finalización de la instalación del Sistema de

Protección Solar. La activación podrá realizarse a través de
la página web http://www.toldosgomez.com o remitiendo
este impreso debidamente cumplimentado.

177

TOLDOS GÓMEZ

3

De este modo, y con el ánimo de obtener el mayor número
de respuestas posibles, se exigió contestar el cuestionario
para extender la garantía legal de 2 años a 5 años para el
elemento textil y a 3 años para la estructura. Esta presión
sobre los clientes para obtener datos hizo que, en junio de
2006, el Instituto Galego de Consumo remitiese a TGM –
Toldos Gómez una comunicación escrita en la que se le
hacía saber textualmente que el Instituto considera más
adecuado (…) que en el citado impreso se informe también
de los legítimos derechos que la ley concede a los
consumidores, es decir, que se hiciera constar expresamente
que cumplimentar o no la encuesta de satisfacción no
afectaba en modo alguno a la responsabilidad legal del
vendedor por las faltas de conformidad del bien que se
manifestasen en el plazo de dos años desde su entrega,
según la Ley 23/2003, del 10 de julio, de Garantías en la
Venta de Bienes de Consumo. Como no podía ser de otro
modo, se tuvo en cuenta la recomendación de este
organismo oficial.

Información proporcionada por iniciativa del cliente a
través de reclamaciones o felicitaciones
Para medir la satisfacción del cliente, el Sistema de Gestión
de la Calidad cuenta con otras herramientas además de los
c u e st i o n a r i o s . L a d o c u m e n ta c i ó n s i ste m á t i c a d e
reclamaciones y su correcta clasificación e interpretación
provee de una información muy valiosa. Por eso, en el
mismo procedimiento en el que se describe la metodología
de la encuesta se establecen criterios para la clasificación
de las reclamaciones y se señala la necesidad de presentar
al comité de calidad el “índice de satisfacción del cliente”,
cuya fórmula de cálculo es:
número de reclamaciones del período / nº de pedidos del período

Recientemente TGM – Toldos Gómez ha incorporado un
nuevo formato de felicitaciones (como se aprecia en la
imagen adjunta) para registrar no sólo las comunicaciones
negativas del cliente sino también las positivas, muy
frecuentes en el comercio electrónico (TGM – Toldos Gómez
comercializa impresión digital a través de la web
pancarta.com. La mayoría de las felicitaciones provienen de
clientes obtenidos a través de este canal).


La primera versión del procedimiento 8.01 que establecía
la sistemática para medir la satisfacción del cliente señalaba
que la encuesta habría de enviarse al 25% de los clientes
del período para el que se estaba realizando la medición,
según los siguientes criterios:
·Los 10 clientes de mayor facturación.
·Una cuarta parte de cada una de las líneas de negocio.
·Una quinta parte de clientes particulares.
·Una tercera parte de clientes de las delegaciones.
Pronto se puso en evidencia la dificultad para obtener un
listado de clientes que cumplieran con estos requisitos. Por
este motivo se modificó el procedimiento cambiando
los criterios de selección de los clientes por los siguientes:

4

·Todos los clientes a los que se les haya facturado más
de 6.000 euros en el último año.
·Un 10% de los clientes que hayan presentado
reclamaciones.
·20 clientes seleccionados aleatoriamente en las
delegaciones de Santiago y Bergondo.
Además, en lugar de establecer unos criterios cerrados,
como en la primera versión del procedimiento, se facultó
a la directora de Marketing para variarlos, con el visto bueno
previo del director Gerente.
Consultar sistemáticamente a los clientes que hayan
realizado reclamaciones sobre su grado de satisfacción
es una forma de medir cómo se están gestionando y
resolviendo esas reclamaciones.

RECOGIDA DE DATOS

El punto crítico en este apartado, por lo que se refiere a
la realización de la encuesta anual, es conseguir el mayor
número de cuestionarios cubiertos para que los resultados
sean los más representativos posible. Se comenzó por
enviar sin más el cuestionario y esperar respuestas, pero
visto que el número de clientes que lo devolvían
cumplimentado nunca superaba el 25% de los consultados,
yendo en detrimento, se adoptaron medidas tendentes a
estimular a los clientes a enviar sus respuestas:
·Sortear un MP4 entre todos los clientes que se
hubieran molestado en participar (en la foto, momento
de entrega del premio al afortunado ganador).
·Habilitar un espacio en la web corporativa para
responder on line el cuestionario.
·Establecer un sistema de control de garantías recibidas,
que incluía llamadas telefónicas a los clientes que no
hubieran respondido, ofreciéndoles la posibilidad de
contestar el cuestionario telefónicamente.

Pese a todo, no se consiguió incrementar significativamente
el número de respuestas, siendo cada vez más frecuente
el caso de empresas que por sistema se negaban a cubrir
este tipo de cuestionarios. El reto para el futuro es diseñar
métodos de medición menos intrusivos o molestos para el
cliente, pero igualmente fiables.

179

TOLDOS GÓMEZ

5


Lo s d a to s p ro c e d e n te s d e re c l a m a c i o n e s y n o
conformidades son analizados por la directora de Calidad
en cada Comité de Calidad trimestral y, posteriormente,
en el Informe para la Revisión de la Dirección que se
realiza anualmente.

de los clientes encuestados y el porcentaje de
respuesta obtenida.

Los resultados de los cuestionarios anuales y del que
acompaña a la garantía de Sistemas de Protección Solar
son analizados por la directora de Marketing, que redacta
un informe para el Comité de Calidad, de modo que le
permita a éste adoptar las medidas necesarias para mejorar
la satisfacción del cliente, en función del análisis realizado.

·Análisis de los resultados yendo más allá de los simples
números; interpretarlos resaltando tendencias y
poniendo en relación unos con otros.

Dicho informe tiene siempre la misma estructura para
ambos tipos de cuestionario:

·Resultados presentados gráficamente, indicando la
evolución respecto a años anteriores, en la medida de
lo posible.

·Conclusiones y acciones propuestas. De nada serviría
todo el trabajo que supone consultar a los clientes si
no implicase mejoras concretas. Es en este punto donde
hay que “escuchar la voz del cliente”.

·Presentación de la muestra, indicando el número
de cuestionarios emitidos, los criterios de selección

6

CONCLUSIONES

Para una PYME como TGM – Toldos Gómez la consulta
periódica y sistemática a sus clientes, para conocer su
grado de satisfacción y analizar los resultados obtenidos,
supone uno de los principales aportes de la implantación
de un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la
norma UNE EN ISO 9001:2000.
Sin embargo, al realizar esta consulta suele surgir el
problema de la apatía o la resistencia de los clientes a
responder, como consecuencia de la cada vez mayor
cantidad de cuestionarios que reciben para cumplimentar.

Ante esta situación, se hace necesario utilizar la imaginación
y buscar alternativas a las clásicas encuestas.
Es fundamental comunicar dentro de la organización los
resultados obtenidos en la medición de la satisfacción del
cliente y traducir esos resultados en acciones concretas
que mejoren lo que estamos midiendo. De hecho, medimos
sólo para eso: para mejorar.

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