Deminng

W. Eduards Deming es el consultor, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron
en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y
productividad.
En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e ingeniería
Japonesa (JUSE) instituyo el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y
fiabilidad de los productos.
La sección Metropolitana de la Asociación Americana de estadística estableció en 1980 el
premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.
REACCION EN CADENA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD
En América la tradición dice que la calidad y la productividad son incompatibles: que un se
pueden tener ambas. Un director de planta diría normalmente que lo uno o lo otro. A lo largo
de su experiencia si se hace avanzar a la producción, se resiente la calidad. Esto será lo que
le ocurra cuando no sabe como es la calidad ni como conseguirla.
Al mejorar la calidad se transfieren las horas- hombre y las horas-maquina malgastadas a la
fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en
cadena: se reducen los costos, se es más competitivo, la gente esta más contenta con su
trabajo, hay trabajo y más trabajo.
Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la
calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad.
Como resultado de la visita de un experto extranjero en el verano de 1950, la siguiente
reacción en cadena quedo grabada en Japón como un estilo
de vida. Esta reacción en cadena estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los
directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante.
Una vez que los directivos adoptaron la reacción en cadena en Japón a partir de 1950, todos
tenían un objetivo en común, es decir , la calidad.
El consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. La calidad se debe
orientar a las necesidades del consumidor, presente y futuro.
La producción vista como un sistema. La mejora de la calidad abarca a toda la línea de
producción, desde los materiales en recepción hasta el consumidor, y el rediseño del producto
y del servicio en el futuro. Este grafico se utilizo por primera vez en agosto de 1950, en el
Hotel de Yama, en Monte Hakones,Japón. En una organización de servicios, las fuentes
A,B,C,etc., podrían ser las fuentes de datos, o el trabajo procedente de las operaciones
previas, tales como los cargos, el calculo de los cargos, depositos,reembolsos,mercancías de
entrada y salida,transcripciones, ordenes de envió y similares.
La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros
deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.
En 1950 Japón tenia, de hecho, un valor neto negativo. Japón era, al igual que ahora, un país
desprovisto de recursos naturales --- petróleo, carbón, mineral de hierro, manganeso, incluso
madera. Además tenia una bien ganada reputación de hacer bienes de consumo mal hechos,
baratos pero no valían lo que costaban. Japón debía exportar productos a cambio de
alimentos y equipos, esta batalla solo se podía ganar con calidad. A partir de este momento el
consumidor fue la pieza más importante en la línea de producción. Este era un reto difícil para
los directivos japoneses.
La abundancia de recursos naturales no es un requisito para ser prospero. La riqueza de una
nación depende de su gente, directivos y gobierno, mas que de sus recursos naturales.

EXPLICACIÓN DE LOS 14 PUNTOS
Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente
con resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción de los 14 puntos es una señal
de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apuntar a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formo la base de las lecciones que se dieron
a los altos directivos en Japón 1950 y en los años siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para
una división de una compañía
1.-CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL
SERVICIO.
Hay dos tipos de problemas: (i) los problemas de hoy; (ii) los problemas del mañana, para la
compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abercan el
mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción
para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios,
ventas servicio, relaciones publicas, previsiones, etc.
Los problemas del futuro exigen ante todo, la constancia en el propósito y la dedicación para
mejorar la competitividad, para mantener viva la compañía y proporcionar puestos de trabajo a
sus empleados. El dividendo del próximo trimestre no es tan importante como la existencia de
la compañía dentro de 10, 20 ó 30 años. El establecimiento de la constancia en el propósito
supone la aceptación de obligaciones como las siguientes:
Innovar. Asignar recursos para la planificación a largo plazo.Un requisito para la innovación
es tener fe en que abra un futuro.
Destinar recursos para:
Investigación.
Educación.
Mejorar constantemente el diseño del producto y servicio.
La alta dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie perderá su trabajo por
contribuir a la calidad y a la productividad.
2.-ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA.
No podemos tolerar mas los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material
no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de
preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo,
supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía, directores que van
de un lado a otro, autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados porque el conductor no
apareció.
El estilo de gestión americano paso indiscutido entre 1950 y 1968, cuando los productos
fabricados en América dominaban el mercado. Cualquier persona de cualquier parte del
mundo se consideraba dichosa de tener el privilegio de comprar un producto americano. En
1968, la competencia ya no se podía ignorar más. Lo que había ocurrido en Japón podía
haber ocurrido en América, pero no fue así. Todavía subsiste el pensamiento de: “Algo hemos
tenido que estar haciendo bien”.
El costo de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y servicios que una
determinada cantidad de dinero puede comprar. Los retrasos y las equivocaciones
incrementan el costo. Los planes alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es
obvia la economía que se logra con un solo plan que funcione bien.

3.-DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA.
La inspección rutinaria al 100 % para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a
reconocer que el proceso no tiene capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspección para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando un producto
sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer algo por su calidad. La
calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso de producción. La inspección,
los desechos, la degradación, y el reproceso no son acciones correctoras del proceso.
El reproceso eleva los costos. A nadie le gusta hacer reparaciones. El montón de artículos
dejados aparte para su reproceso crece y crece, y con demasiada frecuencia, agobiados por
la necesidad de disponer de las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como
están.
4.-ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO.
No podemos dejar mas tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad
por el precio solo.
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin unas medidas
adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador mas bajo, y el resultado
inevitable es una baja calidad y un costo elevado.
La política de estar siempre intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin
importar la calidad y el servicio, pude llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera
de los negocios.
El departamento de compras debe cambiar su enfoque de pensar en el costo inicial mas bajo
del material adquirido a pensar en el costo total mas bajo , esto significa que hay que educar
para comprar.
Ventajas de la relación con un solo proveedor y a largo plazo. Para una mejor economía
es necesaria una buena relación entre el comprador y el vendedor. ¿Cómo puede ser
innovador y económico en sus procesos de producción un proveedor si solo puede esperar
una relación a corto plazo con un comprador?
Mercancías y servicios. La adquisición de mercancías y servicios también debería
desplazarse en el sentido de depender de un solo proveedor. En los casos en que los
materiales son difíciles de manejar, un buen mayorista debe de enviar a una persono para que
ayude a descargar y guardar los bienes adquiridos. Por tanto, la elección de un solo proveedor
para una mercancía determinada puede ser una determinación inteligente. Igualmente,
también puede ser inteligente la elección de un solo transportista para los envíos que se
realizan desde un lugar especifico.
¿Cómo se califica a un proveedor? Casi todas las compañías tienen un manual para
calificar a los proveedores. Un plan mejor consistiría en dejar que los proveedores compitan
por ser los elegidos, no por el precio, sino sobre el escenario adecuado, basándose en
calificaciones que tengan sentido.
Necesidad de la confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el proveedor. Lo que
una compañía compra a otra no es solo el material; compra algo mucho más importante, es
decir ingeniería y capacidad. Estos requisitos que tiene que cumplir un proveedor se deben
establecer mucho antes de que este fabrique algún material.
5.-MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y
SERVICIO.
La calidad se debe incorporar en la fase de diseño. Una vez que los planes se están
ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada producto debería de ser considerado como si

fuese único; solo hay una oportunidad para lograr el éxito optimo. Es fundamental trabajar en
equipo en el diseño, y un entendimiento cada vez mejor de lo que necesita el cliente y de la
forma en que este usa y mal usa el producto.
6.-IMPULSAR LA FORMACIÓN.
La formación debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita formación para atender
todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente.
La dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de
producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.
Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los directores
americanos. Un director japonés comienza su internado (de 4 a 12 años) en planta y en otras
tareas dentro de la compañía. Conoce los problemas de producción, trabaja en compras,
contabilidad, distribución, ventas.
Las personas aprenden de diferente manera. Algunas tienen dificultad para aprender por
instrucciones escritas (dislexia). Otras tienen dificultad de aprender por medio de la palabra
hablada (disfasia).Unas persona aprenden mejor con dibujos.
7.- ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.
La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traducción desde la idea al diseño y al producto real. La necesaria transformación del estilo de
gestión occidental requiere que los directores sean lideres.
8.-DESECHAR EL MIEDO.
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro procede del latín, de se,
sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Seguro significa sin miedo, no tener mido de expresar
las ideas, no tener miedo de hacer preguntas, el miedo toma varias formas. El denominador
común del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar, es el daño ocasionado debido a un
comportamiento deteriorado y a unas cifras hinchadas.
Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al interés de la compañía
por tener que satisfacer reglas especificas, o por la necesidad de satisfacer a cualquier coste,
el cupo de producción.
9.-DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.
El personal de investigación, diseño, compras, ventas y recepción de materiales debe de
conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de producción
y montaje. De otro modo, habrá perdidas en producción debido a la necesidad de reprocesar,
causada por haber intentado utilizar materiales inadecuados.
El personal de diseño trabaja con el personal de ventas y con los ingenieros para diseñar un
nuevo modelo. Los vendedores enseñan los prototipos a los mayoristas y acumulan los
pedidos.
A menudo la dirección complica el trabajo del personal de diseño haciendo cambios a ultima
hora en el modelo y en la ingeniería, después de que los planes han sido propuestos y la
fabricación esta a punto, dejando a los ingenieros de diseño y de producción tan solo unas
pocas semanas para hacer el trabajo de un año.
El costo de garantía se puede cargar en gran parte al diseño de ingeniería, la prisa por
fabricar, la reducción de los ensayos, ensayos mal interpretados. Sin embargo, en la practica
se suele culpar al personal de fabricación, siendo la cuestión si se hizo según la
especificación.

Los equipos formados por personal de diseño, ingeniería, producción, y ventas podrían
cooperar en los diseños futuros, y podrían lograr importantes mejoras en el producto, servicio,
y calidad actual, si pudieran trabajar sin miedo de arriesgarse. Tales equipos podrían llamarse
Círculos de Control de Calidad CC de dirección.
El trabajo en equipo es muy necesario en toda la compañía. El trabajo en equipo hace que
una persona compense con su fuerza la debilidad de otra, y que todo mundo utilice su ingenio
para resolver las cuestiones. Desgraciadamente, la calificación anual hace fracasar al trabajo
de equipo. El trabajo en equipo es arriesgado. Aquel que trabaja para ayudar a otras personas
puede que no tenga tanta producción que mostrar para su calificación anual como si hubiese
trabajado solo.
10.-ELIMINAR LOS ESLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA.
Eliminar las metas, eslogans, exhortaciones y carteles que piden a la gente que aumente la
productividad.
¿Que tienen de malo los carteles y las exhortaciones? Que no están dirigidos a las personas
adecuadas. Que surgen de la suposición por parte de la dirección de que los operarios de
producción podrían, si arrimaran el hombro, lograr los cero defectos, mejorar la calidad,
mejorar la productividad, y cualquier otra cosa que fuera conveniente. Los gráficos y carteles
no tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento. Les advierten a los
trabajadores que la dirección no es consciente de las barreras que hay para que estén
orgullosos de su trabajo.
11.- a)ELIMINAR LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA.
A veces se conoce a los cupos numéricos para los trabajadores por horas como la medida del
trabajo diario; también se les conoce como índices, o como estándares de trabajo.
En producción, los índices se establecen a menudo según el trabajador medio. Naturalmente
que la mitad de ellos están por encima del promedio, y la mitad por debajo. Lo que ocurre es
que semejante presión hace que la mitad superior se amolde al índice, nada más. Las
personas por debajo del promedio no pueden llegar al índice. Los resultados son perdidas,
caos, insatisfacción y rotación de personal.
El cupo es una fortaleza que la mejora de la calidad y la productividad . Todavía no he visto un
cupo que incluya una mínima señal de que se trata de un sistema que ayuda a todo el mundo
a que haga mejor el trabajo. El cupo es totalmente incompatible con la mejora continua.
11.- b)ELIMINAR LOS OBJETIVOS NUMERICOS PARA LOS DIRECTIVOS.
Los objetivos internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son
burlescos. Ejemplos: (1) Disminuir los costos de garantía en un 10 % el año que viene;
aumentar las ventas en un 10 %; (3) mejorar la productividad en un 3 % el año próximo. Una
fluctuación natural en la dirección correcta se interpreta como un éxito. Una fluctuación en el
sentido opuesto hace que todo mundo corra en busca de explicaciones y se meta en audaces
correrías que solo consiguen mas frustración y más problemas.
12.-ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR
ORGULLOSA DE SU TRABAJO.
Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas. Un grupo es el de dirección o
personas con salario fijo. La barrera es la calificación anual de su actuación, o calificación por
meritos. El otro grupo es el de los trabajadores por horas.

En América, el operario esta sometido a unas limitaciones que se están cobrando a un precio
terrible de calidad, productividad y competitividad. Estas barreras y limitaciones le privan al
trabajador por horas de su derecho de nacimiento, el derecho de estar orgulloso de su trabajo.
¿Cómo puede alguien en planta sentirse orgulloso de su trabajo si no esta seguro de lo que es
un trabajo aceptable y lo que no lo es, y no puede enterarse? Ayer esta bien; y hoy esta mal.
¿Cuál es mi trabajo?
Los directivos están habituados a pasar largas horas enfrentados a unas ventas decrecientes,
a unos dividendos trimestrales decrecientes, a incrementos de los costos de casi todo. Tienen
muchas cosas de que preocuparse, Pero no pueden hacer nada para hacer frente a los
problemas de las personas.
13.-ESTIMULAR LA EDUCACIÓN Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO.
Lo que necesita una organización es no solo gente buena; necesita gente que este mejorando
su educación.
Uno no debería de esperar a que se le prometa la devolución de los gastos para hacer un
curso.
Las personas necesitan en su carrera, mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores
para añadir algo, material o de otro tipo, a la sociedad.
PLAN DE ACCION
14.-ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN.
1. Los directores con autoridad lucharan en cada uno de los 13 puntos anteriores, las
enfermedades mortales, los obstáculos. Estos estarán de acuerdo en su significado y en la
dirección a seguir. Ellos estarán de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía.
2. Los directores con autoridad estarán orgullosos de adoptar la nueva filosofía y de sus
nuevas responsabilidades. Tendrán el valor de romper con la tradición, incluso hasta el
extremo de quedar aislados de sus iguales.
3. Los directores con autoridad explicaran, por medio de seminario otras medidas, a una masa
de gente critica dentro de la compañía, porque es necesario el cambio, y que el cambio
involucra a todo mundo.
4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso. El diagrama de flujo de
cualquier proceso dividirá el trabajo en etapas. Las etapas como un todo constituyen el
proceso. El diagrama de flujo, sencillo o complicado, es un ejemplo de una teoría ---una idea.
El trabajo invierte en cualquier etapa, cambios de estado y pasa a la etapa siguiente. En
cualquier etapa hay un cliente, la etapa siguiente. La etapa final enviara el producto o el
servicio al cliente final, aquel que compra el producto o el servicio.
5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar, con una rapidez deliberada, una
organización que guié la mejora continua de la calidad.
El ciclo de Shewhart.
El ciclo de Shewhart es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier
etapa; también es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido
detectada por una señal estadística.
6. Todo el mundo puede formar parte de un equipo. El objetivo del equipo consiste en mejorar
las entradas y salidas de cualquier etapa. Un equipo podría estar constituido por personas de
diferentes áreas del staff. El equipo tiene un cliente. Todas las personas integrantes del tienen
la oportunidad de aportar ideas,planes,cifras.

7. Embarcarse en el establecimiento de una organización para la calidad, el grupo, el equipo,
deberá tener un fin, un trabajo, un objetivo.Si se trabaja de este modo, todo el mundo vera lo
que puede hacer y lo que solo la dirección puede hacer.
ENFERMEDADS MORTALES
1.- Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga
mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
2.- Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo alimentado este
pensamiento por el miedo de que la empresa sea absorbida en términos poco amistosos, y
por la presión de banqueros y propietarios para obtener dividendos.
3.- Evaluación del comportamiento, calificación por el merito, o revisión anual.
4.-Movilidad de la dirección; se salta de un lugar a otro.
5.- Se dirige utilizando solo las cifras visibles, teniendo tan poco en cuenta, o nada las cifras
que son desconocidas o incognoscibles.
6.- Demasiados costes médicos.
7.- Costos excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.
OBSTACULOS
Buscar resultados inmediatos
La suposición de que resolviendo los problemas, la automatización aparatos y nueva
maquinaria, transformara la industria.
Búsqueda de ejemplos
Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria.
Nuestro departamento de control de calidad se ocupa de todos los problemas de calidad
Nuestros problemas residen completamente en la mano de obra.
Falsos comienzos.
La suposición de que solo es necesario cumplir las especificaciones.
Ensayos inadecuados de los prototipos.

EDWARD DEMING
CONCEPTOS:
Una organización bien administrada era en la que el control estadístico reducía la variabilidad
y daba como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de producción total
Deming hace un análisis acerca de la comprensión de la interacción entre personas y
operaciones. La alta calidad no puede venir sólo de “un buen manejo de las personas”. En
cambio, la organización en verdad eficiente aumentará al máximo la calidad y por último la
productividad, integrando con éxito a las personas al sistema total de operaciones .
Puntos de Deming para mejorar la calidad:
Planeación a largo plazo , no para corto plazo

No ser complaciente respecto a la calidad de nuestros productos
Establecer el control estadístico sobre el proceso de producción y exigir a los proveedores
que también lo hagan .
tratar con el menor número de proveedores y con los mejores.
capacitación a los trabajadores acerca de sus actividades.
Elevar la calidad de los supervisores de línea.
Rechazar los temores
Establecer “cero defectos”
Capacitar a los empleados para comprender los métodos estadísticos.
Capacitar a los empleados para que realicen nuevas habilidades surgidas por la necesidad
PRINCIPALES HERRAMIENTAS
Uso de la estadística para analizar las variables en sus costos de producción.
APORTACIONES HACIA LA CALIDAD
El programa que Deming aportó se ha ampliado a la administración de la calidad que se basa
en las necesidades y expectativas del cliente lo cual comprende :
Administración centrada en el cliente: los clientes pueden ser internos (dentro de la
organización ) y externos ( clientes )
Preocupación por el mejoramiento continuo : Siempre se puede mejorar la calidad y hay que
estar haciéndolo día con día.
la organización realiza mejoras en la calidad del todo : esto no se relaciona sólo con el
producto final sino en la forma en que la organización manejas las estrategias qué tan rápido
responde a las quejas, que tan amablemente se contestan los teléfonos y cosas por el estilo.
Medidas exactas: se comparan con estándares ya establecidos para fijar problemas , y
seguirlos hasta llegar a la raíz y eliminarlos.
Libertad que se da a los empleados en la toma de decisiones
JOSEPH JURAN
CONCEPTOS
Se unió a la Western Electric a los 20 años cuando ésta era pionera en el desarrollo de
métodos estadisticos para la calidad.
Publicó un libro titulado “ Quality control Handbook. Es uno de los manuales mas completos
de calidad que existen .
Busco mejorar la calidad trabajando dentro del sistema ya familiar para los administradores
estadounidenses, por lo que sus programas se diseñaron para adecuarse dentro de la
planeación estratégica actual de los negocios de la empresa, con mínimo riesgo de rechazo.
Sostenía que los empleados en diferentes niveles de la organización hablan sus propios
“lenguajes”. La gerencia superior habla el lenguaje de los dólares, los trabajadores hablan el
lenguaje de las cosas, y la administración intermedia debe de ser capaz de hablar de ambas
cosas.
Definía a la calidad como “rendimiento del producto que da como resultado la satisfacción del
cliente”.

La búsqueda de la calidad se concibe en dos niveles: 1) la misión de la empresa en su
totalidad es conseguir una calidad elevada del producto , 2) La misión de cada departamento
en la empresa es obtener una elevada calidad de producción.
Uso de la contabilidad de costos de la calidad y el análisis para enfocar la atención en los
problemas de la calidad.
El control de calidad como determinación de lo que se debe de controlar
Establecimiento de unidades de medición para evaluar los datos de manera objetiva
Establecimiento de estándares de rendimiento real
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas
como la trilogía de la calidad:
Planeación de la calidad
Control de calidad
Mejora de la calidad.
Especificó un programa detallado para la mejora de la calidad. Incluye demostrar las
necesidades de mejora, identificar proyectos, diagnosticar las causas, demostrar que los
remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para
mantener las mejoras, organizar el apoyo para los proyectos , diagnosticar las causas, dar
remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de
operación y proporcionar el control para mantener las mejoras.
El enfoque de su filosofía se basa en el compromiso de la gerencia general, las necesidades
de mejora, el uso de técnicas de control de calidad y la importancia de la capacitación .

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la
planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente
manera:
1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para

lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participación a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera

vez

en

su

libro

Managerial

Breakthrough

(Idea

revolucionaria

de

administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no
delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea

o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las

metas de mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –
estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar
las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de

los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en

las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación
de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También

promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas
actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados
a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas
que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos
directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la
ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y
capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores
algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.
Considera

que

el

sistema

Taylor

debería

ser

reemplazado,

y

promueve

la

experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,
autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.

PHILIP CROSBY
CONCEPTOS
Enfatiza el uso de los procesos de la administración y de la organización, más que técnicas
estadísticas para modificar culturas y actitudes corporativas.
Datos de costos de la calidad para llamar la atención a la gerencia a dichos problemas , para
seleccionar oportunidades de acción correctiva y para llevar controles de las mejoras de la
calidad a través del tiempo. Esto también proporciona datos de una prueba visible de mejora
y un reconocimiento de los logros.
Elementos básicos: administración , educación y la implementación. La determinación
significa que la administración superior tome con seriedad la mejora de la calidad. Todo el
mundo deberá comprender los absolutos, porque solo se pueden conseguir mediante la
instrucción.
El procedimiento de este señor se enfoca en el pensamiento empresarial y no en sistemas
organizacionales. Al dejar que los administradores determinen los mejores métodos a aplicar
en las situaciones de sus propias empresas, este procedimiento tiende a evitar algunos
problemas de implementación experimentados en las organizaciones que han adoptado la
filosofía de Deming
Estableció Philip Crosby Associates para desarrollar y establecer programas de capacitación.
Su filosofía está incluida en lo que él llama “los absolutos de la administración de la calidad” y
“los elementos fundamentales de mejora”. Este segundo incluye los siguientes puntos:
Calidad significa conformidad con las necesidades y no la elegancia: deshace el mito de
que la calidad sigue la definición trascendente. Los requerimientos deben de estar claramente
anunciados y una ves establecidos entonces uno puede tomar mediciones para determinar la
conformidad de los mismos.
No existe tal cosa que un problema de calidad: la calidad se origina en departamentos
funcionales y no en el departamento de calidad, y por lo tanto, el peso de la responsabilidad
de dichos problemas recae en dichos departamentos.

No existe tal cosa que una economía de la calidad, siempre es más económico hacer el
trabajo bien desde la primera vez: la calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas
aquellas acciones que involucran no hacer el trabajo bien desde la primera vez.
La única medición del desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta
de conformidad: Una empresa con un programa bien operado de administración de calidad
puede conseguir un costo de calidad que sea inferior. El programa de Crosby requiere la
medición y publicación de la mala calidad.
El único estándar de desempeño es el “cero defectos”: cero defectos es una norma de
desempeño, esto es hacerlo bien a la primera vez lo que significa concentrarse en evitar
defectos mas que simplemente localizarlos y corregirlos
KAORU ISHIKAWA
CONCEPTOS
algunos elementos claves de su filosofía son los siguientes:
La calidad empieza con la educación y termina con la educación
El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
No confunda los medios con los objetivos
Ponga la calidad en primer termino y dirija su vista a las utilidades de largo plazo.
la mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
Liderazgo lo que hizo que el movimiento de la calidad en Japón tuviera la aclamación y el
éxito mundial.
Formación de equipos
Influyo en el desarrollo de una visión participativa de la calidad, de abajo hacia arriba, que se
convirtió en la marca de fábrica del procedimiento Japonés para la administración de la
calidad.
Es el responsable del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de la calidad
japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se
selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solución de los problemas con
base en equipos, una diversidad de herramientas de solución de problemas que supone
puede emplear cualquier trabajador.
Japonés experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de
calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico
incluía dos tipos: gerencial y evolutivo.
Experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos
tipos: gerencial y evolutivo.
Ishikawa enfatizó la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una
empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios

(incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los
propósitos de esta concepción, junto con la calidad también consideró las variables de
productividad y costos.

Aporte a la administración
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración
japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en
ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.
el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el
primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El
Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar
la relación entre ellas.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos
de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la
administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas
estadísticas.
Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina
principal del diagrama se entiende como el resultado o efecto más importante. Las espinas
transversales representan las causas. Se puede comenzar con las llamadas 5M (como factores
causales básicos: mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos).
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).
Gráficas (con que frecuencia se hace).
Histogramas (visión gráfica de la variación).
Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(lo que ocasiona los problemas).
Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de Ishikawa
La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
No confundir los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis y de solución de problemas.
Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

Aspectos conceptuales
Primero la Calidad
Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades. Si su meta son las
utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad internacional.

Calidad
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que
ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control
de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se
llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a
cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en
la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de
la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Sistema de calidad
Es el conjunto de toda la estructura organizativa, con sus responsabilidades, los
procedimientos, los procesos y los recursos que se disponen para llevar a cabo la
gestión de la calidad. Constituye todo el conjunto de los planes formales de
calidad.
Calidad es
Calidad es
Calidad es
Calidad es
Calidad es
comunes

hacer bien el trabajo todas las veces, en todas las etapas.
reducir costos inútiles
prevenir errores
responder a los usuarios internos y externos
involucrar a todos los actores dentro del sistema para lograr objetivos

Aportaciones de los Autores
Deming
Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrollo
sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición
de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7
enfermedades mortales.
Crosby
Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad está
basada en 4 principios.
La calidad es cumplir los requisitos.

El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos y
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Juran
La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran:
planear, controlar y mejorar la calidad.
Feigenbaum
Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un
modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e
involucra la puesta en marcha.
Isikawa
Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de
administración japonés y occidentales.
Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas
sociedades.
Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de
calidad
Para qué sirven las Teoría de la Organización?
Nos sirve para describir, comprender (entender cómo funciona una
organización). Son una guía para tomar decisiones y lograr el éxito de
nuestros objetivos.

Deminng

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