Do curso09
- 2. SistemaConjunto de elementosque interactúan entre si
- 3. Abiertos (Interactúan con el medio ambiente)Cerrados (No interactúan con el medio ambiente)Sistemas
- 4. Elementos esenciales de un sistemaOperación oprocesamiento(conversión o transformación)Entradas SalidasAmbienteAmbiente(Importación)(Exportación)RetroalimentaciónCaracterística básica de un sistemaEstándarMedio de MediciónMétodo de MediciónRetroalimentaciónControl
- 5. LA ORGANIZACIÓN La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. (Es un sistema social).La organización también es un conjunto de roles que interactúan y que se entrelazan.
- 6. LA ORGANIZACIÓN Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas.
- 7. Características de lasOrganizacionesComplejidadTiene que ver con la separación vertical existente y está relacionado con el principio de División del Trabajo.
- 8. Anonimato El énfasis se hace sobre los trabajos u operaciones, no sobre las personas; solo importa que la actividad se realice, no quien la ejecute.
- 9. Rutinas estandarizadasPara conducir los procesos y los canales de comunicación, las grandes organizaciones, tienden a formar grupos formarles que mantienen interacciones sistematizadas.
- 10. Estructuras personalizadas no oficialesConfiguran la organización informal, cuyo poder, en algunos casos, es más eficaz que el de las estructuras formales.
- 11. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funcionesLimitar el número de actividades diferentes que una misma persona realiza.
- 12. La organización esta basada en principios que la definen e identifican: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organización?
- 13. Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
- 14. Deber estar: Visión, nos orienta para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.Subsistemas OrganizacionalesLa Empresa vista o concebida como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipos y procedimientos (sistema técnico) no es más que una maqueta; sólo las personas pueden darle vida.Debido a esto en las organizaciones podemos identificar 2 grandes subsistemas:TECNICO-ADMINISTRATIVO
- 15. PSICO-SOCIALPreocupación BásicaSistema Técnico-Administrativo EficaciaSistema Psico-Social SaludPor este motivo estos dos criterios son considerados básicos para evaluar el éxito de una empresa.
- 16. Eficiencia: Hacer lo mejor posible todo lo que se tiene que hacer.Eficacia: Implica el hacer bien ciertas cosas. (Las que inciden en mayor porcentaje en los resultados). Se mide con la relación entre resultados reales y metas.Salud organizacional: Tiene como origen la noción de salud en los seres vivos. “El ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, alerta, sensible y adaptable a cambios”.
- 18. MODELOS DE ORGANIZACIÓNEl enfoque de Katz Y KahnImportación-transformación-exportación de energía: Puesto que toda estructura social depende de los insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es autosuficiente o autosostenida.11
- 19. Los sistemas son ciclos de eventos: El funcionamiento de un sistema consta de ciclos sucesivos de entradas, transforma-ciones y salidas.Entropía negativa: Proceso por el cual todas las forma organizadas convergen en el agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entropico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura organizativa.
- 20. Información como insumo, retroalimen-tación negativa y proceso de codificación:Los sistemas vivos reciben materiales que contienen energía, la cual transforma mediante la acción del trabajo. Un subsistema recibe la información que las partes del sistema envían indicando los efectos de la operación y luego actúa para que el sistema continué en la dirección adecuada.
- 21. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: Hay un flujo constante de energía desde el ambiente externo y una salida continúa de productos del sistema; por consiguiente, la razón de intercambio de energía y sus relaciones entre partes permanecen invariables.
- 22. Diferenciación: La organización, propende a la diferenciación, es decir, la multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna.Equifinalidad:Existen varios modos de que el sistema produzca cierto resultado, es decir, existen varios métodos para alcanzar un objetivo. El sistema puede conseguir el estado estable partiendo de condiciones diferentes.
- 23. Límites o Fronteras:La organización, presenta límites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Estos definen tanto el radio de acción como el grado de apertura del sistema (receptividad de insumos) en relación con el ambiente. 11-f
- 24. Según el modelo de Katz y Kahn por que no se acaba el sistema abierto?El sistema abierto puede tomar energía del ambiente externo y por tanto no se acaba. De que modo, se contrarresta la entropía?La entropía se contrarresta por medio de la importación de energía.Que es la negentropía? El sistema vivo se caracteriza mas por la entropía negativa que por la positiva. Los autores llaman a esto negentropía.
- 25. Explique brevemente los tres subsistemas principales del sistema socio técnico de Tavistock:El sistema socio técnico lo constituyen tres subsistemas principales: Sistema técnico o de tareas: Incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.
- 26. Sistema Gerencial o administrativo: Implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.
- 27. Sistema social (humano o personal-cultural): Se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con la satisfacción de las necesidades personales. En el sistema social también están incluidos la organización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales.
- 28. Tradicionalmente, quiénes son los participan-tes de las organizaciones, y quiénes según las organizaciones modernas?Tradicionalmente, solo se reconocían como participantes de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus empleados.
- 29. En la organización moderna (que incluye formas diversas de organización: iglesia, clubes, universidades, hospitales, además de industria y comercio) se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización. Gerente y empleados;
- 30. Proveedores (de materias primas, recursos humanos, capital, créditos, financiamiento, etc.);
- 31. Consumidores y usuarios;
- 32. El gobierno;
- 33. La sociedad. Negociación ConflictoConsulta conjuntaA que se le llama continuum colaboración-competición?Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboración competición. Demanda de consulta conjuntaImpulso hacia el conflictoColaboración estratégica (actuando con el otro)Oposición estratégica (actuación contra el otro)Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una mutua adaptación. Aunque se busca un equilibrio entre los individuos y la empresa, este no podrá alcanzarse porque siempre existen cambios en las necesidades, en los objetivos y en las relaciones de poder; de tal modo que la adaptación es un proceso de cambios y ajustes continuos.
- 34. Según Gore que son los objetivos?Un objetivo es una situación deseada que debe alcanzarse. indican la orientación que la empresa debe seguir y establecen guías para la actividad de los participantes, porque se refieren a una situación futura;
- 35. constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia;
- 36. sirven como patrón (modelo) para que las personas que no pertenecen a la empresa puedan comparar y evaluar el éxito de la organización (eficiencia o rendimiento);
- 37. sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa, de sus organismos e inclusive de sus miembros.Desde el punto de vista administrativo:Propósitos: Aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente un grupo social.Objetivos: Representan los resultados que las organizaciones esperan obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
- 38. Señale dos diferencias básicas entre los Sistemas Mecánicos y los Sistemas Orgánicos, según Bennis:
- 39. A que se le llama cultura organizacional?Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.Modo de vida, sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. "... la forma característica de pensar y hacer las cosas en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...".Personalidad = IndividuoCultura = Organización
- 40. Clima organizacionalSon las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La cual influirá en el desarrollo de las actividades de la Organización.Clima = OrganizaciónEstado de Salud = IndividuoFísicas (lugar)
- 44. Del Comportamiento OrganizacionalEstas Variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la Organización, generando el Clima.
- 45. En que momento comienza el proceso de cambio organizacional?Cuando surgen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varios planes de la organización. Cuál es la diferencia entre fuerzan exógenas y endógenas?Exógenas: provienen del ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).Endógenas: provienen del interior de la organización, como producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e intereses.
- 46. Cuándo se dice que una organización es sensible y flexible?Una organizado sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que se maximice su adaptación y mejores rendimientos para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable. La organización debe adaptarse constantemente a las condiciones que le introduce la innovación, con un mínimo de tiempo y de costo.
- 47. Qué es lo que trae la nueva praxis del Desarrollo Organizacional a las organizaciones?
- 48. Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios. Ir más allá de la búsqueda de eficacia: Asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.
- 49. Señale 2 motivos por los que surgió el Desarrollo Organizacional:
- 50. Planear una organización en el papel, y no conseguir realizarla en la práctica.
- 51. Fracaso, cuando se utilizan aisladamente, las medidas de perfeccionamiento tecnológico, perfeccionamiento administrativo, y entrenamiento tradicional con la intención de elevar el nivel de eficacia y salud de la organización.
- 52. Dificultad en obtener efectos globales o sistémicos.
- 53. Conciencia, por parte de los ejecutivos, de la influencia de los problemas y factores psicológicos-sociales del comportamiento individual y grupal, sobre los resultados reales alcanzados. Fenómeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados lógica y tecnocráticamente (pero no planeados psicológicamente).
- 54. Aceleración del proceso de cambios internos y externos a la organización.
- 55. Creciente uso del entrenamiento en grupos (T-groups). Y el consiguiente descubrimiento de la potencialidad de esas prácticas para el desarrollo directo de las organizaciones.
- 56. Progreso de la psicología organizacional.Qué es el Desarrollo Organizacional?, Define y aclara:
- 57. Es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona." (Luis Ferrer) No Teoría --- Aplicación.
- 58. 3 a 5 años en su 1er. Ciclo.
- 59. Técnicas especificas, valores y procesos propios.
- 60. Respaldada y administrada por la alta gerencia.
- 61. Ciencias de la conducta; mejorar la conducta grupal u organizacional de un medio para lograr efectividad y salud de las organizaciones.
- 62. “Mayor efectividad y salud...”. He aquí el objetivo primordial y la razón.
- 63. Respuesta a las exigencias de cambio causadas por el ambiente.Señale 2 objetivos básicos del Desarrollo Organizacional:
- 64. Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales.
- 65. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades de organizaciones, y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.
- 66. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
- 67. Establecer un clima de confianza.
- 68. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.
- 69. Buscar nuevas fuentes de energía.
- 70. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos.
- 71. Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
- 72. Poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Para poder funcionar, las organizaciones, necesitan satisfacer objetivos dados por?
- 73. El medio y la propia organización
- 74. Cuáles son los Elementos del Análisis del Desarrollo Organizacional?
- 76. Cuáles son los objetivos institucionales y a quién satisfacen?
- 78. Qué son los Recursos Materiales y los Recursos Técnicos?
- 79. Recursos materialesAquí quedan comprendidos el dinero, las instituciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. Recursos técnicos Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
- 80. Qué son los Recursos Humanos?
- 81. Esfuerzo o actividad humana, incluyendo: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potenciales, salud, etc;
- 82. Señala las características principales de los Recursos Humanos:
- 83. No pueden ser propiedades de la organización.
- 84. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros.
- 85. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestas solamente a través del comportamiento de las personas. El total de recursos humanos de un país y de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
- 86. Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posen las mismas habilidades, conocimientos, etc.Qué es el Mercado de Trabajo?
- 87. Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y, por tanto, están dispuestas a tomarla a cambio de dinero, pues los trabajadores necesitan fondos para satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y sociales y, por ende, están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero. En el momento que existen personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y esfuerzo, surge el mercado (de trabajo
- 88. Quién participa en el Mercado de Trabajo?
- 90. Qué fuerzas limitan el Mercado de Trabajo?
- 91. Legal -- Ley Federal del TrabajoSindical -- Seguridad, Nivelación de FuerzasPatronal -- Necesidad, oferta y demandaAdministración Moderna -- Trabajo más humano, justo y eficiente.
- 92. Qué tipos de trato se pueden establecer entre trabajadores y patrones, y como se le llama a cada tipo de contrato?
- 93. Directa entre el patrón y trabajador (contrato individual)Tipos de trato Uno o varios sindícalos de trabajadores con uno o varios patrones o sindícalos patronales (contrato colectivo)
- 95. Situacional ContingencialDiagnóstico de situaciones concretas y problemas específicosSin concepciones idealistas ni con visiones de un futuro a largo plazo.Se basa en el método AIR (Acción-Investigación-Retroalimentación)Shepard: “serie de ciclos de objetivos, planes y acciones”
- 96. iIdealistaico-educacionalSe basa en cambios personales y grupales, apoyado en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial.Integración de masa crítica Autosustentación de los cambiosConcibe un esfuerzo educacional que abarca la implementación de modelos ideales.
- 97. Se busca un cambio en la cultura de la organizaciónCuantitativamente la intención es crear el máximo de masa crítica Cualitativamente se pretende apoyar esos cambios con la creación de un lenguaje y una comprensión comunesUn ejemplo de este modelo es el GRID de Blake y Moulon.
- 98. Dialéctica-síntesisVisión idealista de nuevas posibilidades en contraposición a la visión realista de percepción y comprensión de las condiciones y limitaciones actuales.Crea una tensión entre dos polos, que permite realizar una síntesis de lo que es posible en el momento y etapas de posibilidades en el futuro.Ejemplos de este modelo: NPI y PRODEM
- 99. Tecno-estructural Pretende obtener cambios de tipo sistémico a partir de modificaciones sistemáticas de: estructura de organización, diseño de cargos y tareas, procedimientos administrativos y reformulación ambiental.supone que la planeación y reacondicionamiento del sistema técnico provocará los cambios necesarios en el sistema humano.
- 100. ESTRATEGIAS DE INTERVENCION
- 101. ConsultorÁmbitos de intervención del desarrollo organizacional proporciona asesoría y facilitauna variedad de procesos decambioResolución de problemas de comunicaciónResolución de conflictosPlaneamiento estratégicoDesarrollo de liderazgoTrabajo en equipoDesarrollo de recursos humanosCapacitaciónDesarrollo de una cultura organizacionalDefinición de una misión
- 102. ¿Cuál es la condición esencial para undesarrollo sistemático?
- 103. CONDICIONES PARA UN DESARROLLO SISTEMATICO La condición esencial es que los que deban cambiar requieran cambiar.Cambiar la estrategia esencial
- 104. Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y los cambios en el mejor ambiente.
- 105. Cambio de las normas culturales de la organización
- 106. Cambiar la estructura y las funciones
- 107. Mejorar la colaboración entre los grupos de la organización
- 108. Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativa)Mejorar la planeación y la fijación de objetivos entre otros.
- 110. ¿Quién desarrollo el primer modelo de contingencia completo, sobre liderazgo?Fiedler¿Según el modelo de Fiedler, de que depende el rendimiento eficaz de un grupo?De un correcto acoplamiento entre el estilo de líder para interactuar con sus subordinados y el grado en el cual la situación permite que el líder ejerza el control y influencia.
- 111. ¿En que premisa se basa el modelo de Fiedler?De que cierto estilo de liderazgo sería el más eficaz en diferentes tipos de situaciones en cuestión, y después identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. ¿Según Fiedler el estilo de liderazgo de una persona puede ser…?Orientado a las tareas u orientado a las relaciones
- 112. ¿Que herramienta desarrollo Fiedler para medir el estilo de un líder?......¿En que consiste?Cuestionamiento sobre el compañero menos preferido (LPC).Incluye 16 parejas de adjetivos con calificaciones de acuerdo con una escala de 1 a 8. Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo fundamental de una persona podía determinarse sobre la base de las respuestas al cuestionamiento LPC. Consideraba que si usted describía en términos favorables a la persona con quien menos le agrado trabajar, se le colocaría la etiqueta de individuo orientado a las relaciones.
- 113. En cambio, si usted describiera en términos relativamente desfavorables a la persona con quien menos le agrado, se consideraría que la principal preocupación de usted era la productividad y conseguir que las tareas llegaran a buen término; así pues, se le etiquetaría como un individuo orientado a las tareas. Fiedler reconoció que existía un pequeño grupo de personas ubicadas entre dos extremos y que no tenían un esquema de personalidad claramente definido. ¿Cuáles fueron las tres dimensiones de contingencia del modelo de Fiedler que definían los factores situacionales clave para definir la eficacia de un líder?...... ¡Expliquelas!Relaciones del líder con los miembros del grupo: Grado de confianza, seguridad y respeto que sienten los subordinados por su líder; se califican como buenas o malas.
- 114. Estructura de la tarea: Grado en el cual las asignaciones de trabajo estaban formalizadas y sujetas a procedimientos; se califican como alta y baja. Poder de la posición: Grado de influencia que tenían un líder sobre las actividades basadas en el poder, tales como: contrataciones, despidos, disciplina, promociones e incrementos de salario; se clasifican como fuerte o débil.
- 115. Cada situación de liderazgo fue evaluada en función de estas tres variables de contingencia. Al combinar estas variables, obtenemos ocho situaciones posibles en las cuales se puede encontrar un líder. Clasifico esas ocho situaciones según que fueran muy favorables (I , II y III), mediante mente favorable (IV, V y VI) o muy desfavorable para el líder.
- 116. En la práctica, solía ser difícil determinar que tan buenas eran las relaciones entre el líder y los miembros del equipo, cuan estructurada estaba la tarea y cuanto poder tenía la posición del líder. A pesar sus limitaciones, el modelo de Fiedler aportó evidencia de que era posible determinar el estilo del liderazgo eficaz y también la situación.
- 117. ¿Modelo de contingencia de liderazgo desarrollado por Robert House?Teoría de ruta-meta(En la actualidad una de las aproximaciones mas respetadas para entender el liderazgo )
- 118. ¿Cuál es la esencia del modelo desarrollado por Robert House?La labor del líder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proveer la dirección o el apoyo necesarios para garantizar que dichas metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización.
- 119. ¿De dónde proviene el término ruta-meta?De la idea de que los líderes eficaces aclaran la ruta para ayudar sus seguidores a transitar, desde donde se encuentran hasta alcanzar sus metas de trabajo. Y facilitarles todo el camino por la ruta, reduciendo los obstáculos y los peligros latentes.
- 120. ¿Según la teoría de ruta-meta, cuándo resulta aceptable para sus subordinados el comportamiento de un líder?En la medida de que estos los consideren como una fuente de satisfacción inmediata o como un medio para su satisfacción futura.
- 121. Señale y describa los diferentes tipos de comportamiento que identificó House:Líder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el trabajo por realizar y ofrece una guía específica sobre como llevar a cabo las tareas.
- 122. Líder sustentador: es amigable y demuestra interés por las necesidades de los subordinados.Líder participativo: consulta a sus subordinados y pone en práctica sus sugerencias antes de tomar una decisión.
- 123. Líder orientado a los logros: establece metas desafiantes y espera que sus subordinados alcancen el nivel de rendimiento más alto posible. ¿Cuáles son los tipos de variables situacionales o de contingencia que propone la teoría de ruta-meta?... ¿En que consisten?Las variables del ambiente que están fuera del control del subordinado (factores tales como : la estructura de la tarea, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y las que forman parte de las características personales el subordinado (la localización del control, la experiencia y la capacidad percibida).
- 124. Factores deContingencia ambientalEstructura de la tarea
- 125. Sistema de autoridad formal
- 126. Grupo de trabajo.Comportamiento del líderDirigente
- 127. Sustentador
- 128. Participativo
- 129. Orientado a logros Resultados Rendimiento
- 130. Satisfacción. Factores de contingencia de los subordinados Localización del control
- 131. Experiencia
- 132. Capacidad percibida. Ejemplos de las hipótesis que han evolucionado a partir de la teoría de ruta-meta.El liderazgo dirige conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o provocan estrés, que cuando son altamente estructuradas y están bien definidas.
- 133. El liderazgo sustentador se traduce en alto rendimiento y satisfacción del empleado cuando los subordinados realizan tareas estructuradas.
- 134. El liderazgo dirigente puede ser percibido como redundante por subordinados dotados de una alta capacidad percibida o con un grado considerable de experiencia.
- 135. Cuanto más claras y más burocráticas sean las relaciones formales de autoridad, tanto mas deberán exhibir los líderes un comportamiento sustentador y apartarse del comportamiento de líder.¿Modelo de contingencias, desarrollado por Víctor Vroom y PhillipYetton?Modelo de participación del líder¿Por qué se dice que el modelo de Vroom y Yetton es del tipo normativo?Porque aportó un conjunto secuencial de reglas (normas) que el líder debía seguir para determinar la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones, según quedaba determinado por los diferentes tipos de situaciones.
- 136. ¿Cuáles son los cinco estilos de liderazgo identificados en el modelo de Vroom y Yetton?... ¡Descríbelos!
- 137. EL MODELO REVISADO DE PARTICIPACIÓN DEL LIDER
- 138. Teoría de la Atribución del Liderazgo“El liderazgo no es más que una cualidad que la gente atribuye a otros individuos”La gente tiende a caracterizar a los líderes como poseedoras de ciertos rasgos:InteligenciaPersonalidad sociableGran capacidad verbalAgresividadComprensiónLaboriosidad
- 139. Líder Alto - AltoTiende a ser percibido como el mejor.Establecimiento de EstructuraConsideración
- 140. Líder HeróicoEs percibido como alguien que asume una causa difícil o impopular, pero mediante la determinación y la persistencia, al final alcanza el éxito.
- 141. Teoría del liderazgo carismático“Los seguidores de algunos líderes les atribuyen capacidades heroicas o extraordinarias habilidades de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos” Grado de confianza extremadamente alto.
- 142. Carácter dominante.
- 143. Firmes convicciones entorno a sus creencias.Características según House
- 144. Apremiante visión o sentido de propósito.
- 145. Comunicación clara de la visión.
- 146. Congruentes con su visión.
- 147. Conocimiento de sus propias fuerzas y saber capitalizarlas.Competencias según Warren VenísJay Conger y Rabindra Kanungo: Tienen una meta idealizada.
- 148. Tienen un firme compromiso con su meta.
- 149. Individuos no convencionales.
- 150. Asertivos.
- 151. Confianza en si mismos.
- 152. Son percibidos como agentes de cambio radicales.Si el carisma es deseable.Pueden las personas aprender a ser líderes carismáticos?SI !Conductas carismáticasProponer una meta predominante
- 153. Comunicar sus expectativas
- 154. Mostrar confianza
- 155. Proyectar una presencia poderosa, dinámica y llena de confianza
- 156. Tono de voz cautivador y conveniente.Teoría del liderazgo visionario.Generalmente el término visión se asocia con el liderazgo carismático.El liderazgo visionario va más allá del carisma.
- 157. Crear, plantear una visión realista, creíble y atractivadel futuro.Que implique!Desarrollo yMejoramiento dela situaciónactual.
- 158. Y que a su vez!Implementada correctamenteProvoque la Aplicación de- Habilidades- Talentos- Recursos necesariosPara hacerla¡Realidad!
- 159. - MISION (propósito, razón de ser, cualitativa)- Objetivo (meta intermedia, cuantitativa)Visión:- Pesenta imágenes claras y persuasivas.- Habre un camino novedoso hacia el mejoramiento.- Aprovecha las emociones de la gente.
- 160. Propiedades clave de la Vision:Centrada en valores.
- 161. Alcanzable.
- 162. Propone imágenes de calidad superior.
- 163. Bien formulada.Visión deseable:Se ajusta al tiempo y a las circunstancias y refleja el carácter único de la organización.
- 164. Lideazo de EquipoEn la actualidad, cada vez más, el liderazgo se desarrolla en el contexto de equipo.Rol TradicionalLíder de EquipoAdminitradores del límite externoFacilitadores de los procesos de equipoContol - Autoridad - Autonomía
- 165. Para lograr esta transición es necesario: Cultivar la paciencia necesaria para compartir información.
- 166. Ser capaces de confiar en otras personas.
- 167. Renunciar a la autoridad (absoluta).
- 168. Comprender cuando deben intervenir.EnlacesMediadoresAdministarel límite externodel equipoPrioridades y RolesAdministadoresde conflictosEntrenadoresFacilitarel proceso delEquipo
- 170. LiderazgoTransaccional Transformador- Contingencial de Fiedler- Ruta-Meta- Participación del Líder- CarismáticoInspira a trascender los intereses egoístas por el bien de la organización.
- 171. Producen un efecto profundo y extraordinario en las personas.
- 172. Propicia niveles de esfuerzo y rendimiento superiores.
- 173. Inculca la capacidad de cuestionar, incluso al mismo líder.Guían o MotivanAclaran requisitos y rolesMetas establecidas
- 174. Las evidencias más claras de la superioridad de unLiderazgo Transformadorson:- Menor rotación de personal.- Mayor productividad.- Mayor satisfacción del empleado.
- 176. 1.- Recolecciónde Datos2.- DiagnósticoEmpresarial3.- Acción deIntervención> Método de Retroalimentación de Datos.> Desarrollo de Equipos.> Enriquecimiento y Ampliación del cargo.> Entrenamiento en Sensibilidad.> Consultoría de Procesos.
- 177. Método de Retroalimentación de DatosParte del inventario de datos, realizando mediante entrevistas y cuestionarios que se aplican en alguna parte de la organización, con el fin de verificar aspectos tales como: moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, etc.Los datos se someten a estudio: Analizar los resultados.
- 178. Planear las medidas de corrección.La retroalimentación de datos (feedback de datos), es una técnica de cambio de comportamiento, que parte del principio de que cuantos más datos cognitivos reciba el individuo respecto de la situación, mayor será la posibilidad de organizarla y de actuar de manera creativa.Aprendizaje de nuevos datos respecto de si mismo, de los otros, de procesos grupales o de la dinámica empresarial; y que generalmente no se perciben o se toman en consideración.
- 179. Desarrollo de EquiposSe caracteriza por que el grupo se selecciona con base en el trabajo que se hará conjuntamente en la organización.La formación y el desarrollo de equipos son una técnica de modificación del comportamiento: Algunos grupos de empleados de varios niveles y especializaciones se reúnen bajo la coordinación de un consultor. - Búsqueda de acercamiento para alcanzar colaboración Se critican entre ellos: - Eliminación de barreras interpersonales
- 180. Grado de confianza Comunicación Apoyo recíproco El equipo se auto evalúa Comprensión de los objetivos Tratamiento de conflictos Utilización de habilidades Métodos de control Colaboración Eliminación de barreras jerárquicas e intereses específicos Innovación
- 181. Desarrollo Personaly empresarialMiembros yEquipos deConsultoresViabilidadpara alcanzarObjetivosSeminariosObjetivos individualesyObjetivos de la empresaConocimientosy habilidadespara trabajaren GrupoReconocer y hacermás eficacesEstilos de Gerenciay LiderazgoDiagnosticarOrganizacionesResolver problemascomplejos
- 182. 1.- Entrenamiento mediante seminario-laboratorio2.- Desarrollo de equipos Desarrollo gerencial 3.- Desarrollo de relaciones intergrupales4.- Establecimiento de objetivos empresariales5.- Implementación de los objetivos Desarrollo Organizacional 6.- Estabilización y crítica sistemáticaLas seis fases del modelo de DO del tipo GridBlake y Mouton
- 183. Enriquecimiento y ampliación del cargoDirige sus esfuerzos de manera preferente hacia programas de entrenamiento que facilitan el rediseño del cargo.Al hacer que el cargo se vuelva más significativo e interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el reconocimiento, el desafío y la realización personal del trabajador. Con el enriquecimiento del cargo, el mismo trabajador planea, establece objetivos y controla los resultados de su propio trabajo.
- 184. Identificar dos tipos de problemas: Hacer de la empresa un lugar más agradable.
- 185. Hacer que la organización se vuelva más eficaz.La administración debe pretender delegar la responsabilidad y aceptar el hecho de que los trabajadores pueden tomar decisiones inteligentes cuando reciben datos e información apropiados. Esto no significa que el gerente abdica, sino que simplemente delega decisiones que serán tomadas por aquellos que están involucrados y calificados para hacerlo.
- 186. Entrenamiento en sensibilidadUso de los grupos-E (grupos de entrenamiento), grupos de encuentro o inclusive laboratorios de sensibilidad.Estos grupos desempeñan un papel clave.Utilizado en las grandes empresas en combinación con el entrenamiento de equipos, lo que produce mayor impacto sobre la organización como un todo.Es muy apropiado para superar actitudes inadecuadas de los ejecutivos y para hacerlos mejor dispuestos para cualquier tipo de intervención.
- 187. Objetivos:Aumentar el auto aprehensión acerca del comportamiento propio de un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás. Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo. Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnóstico y la acción ante situaciones sociales, interpersonales e intergrupales. Enseñar a que la persona aprenda.
- 188. Si los objetivos citados se lograran, el individuo se volvería menos defensivo frente a si mismo, menos temeroso de las intenciones de los demás, más responsable frente a los otros, y sus necesidades dejarían de ser interpretadas de manera negativa por los demás. El resultado será mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los otros y mayor sensibilidad las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el Trabajo.
- 189. Consultoría de procedimientosEl consultor no funciona como un especialista en aquello que la empresa pretende hacer (productos o servicios, etc.), sino como un especialista en procesos humano e informativos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales. De ahí proviene el nombre de consultoría de procedimientos (o de procesos humanos).
- 190. El énfasis de esta técnica está puesto en: Procesos de comunicación, liderazgo, funciones de los participantes en los grupos, solución de problemas y toma de decisiones, normas grupales y crecimiento grupal.
- 191. Liderazgo y autoridad, cooperación y competencia intergrupal, así como en el aprendizaje de cómo diagnosticar y desarrollar habilidades necesarias para tratar con eficacia a las personas. Intervenciones de DO clasificadas en dos dimensiones interdependientes, individuo-grupo y tarea-proceso.
- 192. Diseño de una estrategia para DOSuposiciones que dan fundamento a una estrategia de DO: Las unidades básicas son los grupos.
- 193. Objetos de cambio: Competencia interna inapropiada Clima de cooperación Toma de decisiones desde las fuentes de información.
- 194. En las organizaciones los individuos manejan los asuntos en relación con los objetivos.
- 195. Objetivo: Comunicación abierta, confianza y confiabilidad.
- 196. La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear.Proceso táctico generalDiagnóstico previo.
- 198. Retro información para el equipo.
- 199. Planificación de acción a partir de la retroalimentación.
- 200. Las sesiones con los grupos deben desarrollarse en ambientes diferentes a los normales.
- 201. Hay un componente de “aprendizaje” en las sesiones(entrenamiento). Tipos de intervenciones mas usuales. Trabajar con equipos en su desarrollo.
- 202. Trabajar en las relaciones intergrupales.
- 203. Trabajar en procesos de planificación y fijación de objetivos para individuos, equipos y sistemas mas amplios.
- 204. Trabajar en actividades educacionales para aumentar el grado de conocimientos, destreza y habilidad del personal en todos los niveles. Planeación integral del desarrollo y capacitación de los recursos humanos.El personal de una organización es el elemento más importante para la consecución de objetivos. En México, la capacitación y el adiestramiento del personal en las organizaciones no es solamente una necesidad administrativa, sino también un derecho constitucional de los trabajadores (artículo 123 de la Constitución y 153 bis de la Ley Federal del Trabajo).
- 205. Premisas.-La capacitación y el adiestramiento del personal en las organizaciones no son un mal necesario impuesto por la ley. Es el factor básico para el desarrollo del individuo y la organización, y es la percepción individual de posibilidades de desarrollo, el motivo más importante para cohesionar al personal con la organización. Esta cohesión hará que el trabajador se auto realice y genere mayor productividad.
- 206. Premisas.-Primera: Un buen programa de capacitación debe ser producto de una planeación completa de la organización y no puede ser eficiente si está aislado de una problemática integral. Segunda: la administración de recursos humanos debe ser contemplada como un, subsistema que depende y atiende al sistema empresa, por lo que el producto de la atracción de personal debe apoyar el funcionamiento general del sistema y al mejoramiento de la sociedad. Tercera: El sistema de administración de recursos humanos debe tomar en cuenta los intereses del personal tratando de convenir lo mejor para ambas partes: empresa e individuo.
- 207. Premisas.-Cuarta: Las organizaciones de acuerdo con la tesis de Weber, del modelo ideal de burocracia deben estructurarse de tal forma que permitan auténticas "carreras burocráticas" o "carreras interiores", que motiven al personal a desarrollarse en todos los sentidos: intelectuales, emocionales y económicos. Quinta: De acuerdo con la premisa anterior, la estructura de sueldos y salarios ha de servir de estímulo al desarrollo individual, de tal modo que motive la superación constante del personal.Sexta: Han de diseñarse los sistemas de evaluación del desempeño sin perder de vista que una de las causas del incumplimiento del trabajador se origina en la carencia de conocimientos básicos que requiere el puesto.
- 208. Trabajo de Investigación“Comunicación” Que es?
- 209. Elementos
- 210. Proceso
- 211. Barreras
- 212. Qué es la comunicación interpersonal?
- 213. Comunicación Oral y Escrita“Motivación”