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El mejor almacén es el que no existe
August Casanovas i Villanueva
Director Ejecutivo del Instituto Lean Management
La función de un almacén ha sido tradicionalmente lo que la misma palabra significa:
almacenar productos y materiales en un determinado espacio o edificio.
Luego, tradicionalmente todas las tecnologías de almacenaje (sistemas de
almacenaje, manutención, informática,…) se han centrado en optimizar la capacidad
y la eficiencia del almacén (dada una superficie determinada estas tecnologías de
almacenaje se han centrado tradicionalmente en maximizar la cantidad de
materiales que podemos acomodar en el almacén, jugando con la altura y con los
espacios libres y pasillos, y optimizando el rendimiento – minimizando los tiempo y
costes - de las funciones de entrada y de salida, de manutención, etc…). Los
criterios tradicionales de gestión de almacenes han seguido la misma línea (utilizar
el espacio al máximo, y obtener la máxima productividad del personal al realizar las
operaciones de movimiento de entrada, salida y de reposición).
Esta concepción tradicional del almacén nos ha llevado a tener los almacenes hasta
la bandera (al máximo de ocupación) incluso dificultando los movimientos y la
localización de los materiales. Alguien ha visto algún almacén vacío (aunque se
haya previsto su capacidad para absorber el crecimiento para unos años), no todos
llenos hasta el máximo.
Actualmente, y ya entrados en el siglo XXI, hay que integrar el almacén en los
sistemas de gestión de la empresa, en la Supply Chain Management (Gestión de la
Cadena de Suministro).

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Los nuevos sistemas de gestión empresarial (Lean Management, léase Just In Time)
nos han clasificado, en el último tercio del siglo XX, el almacenaje, el inventario,
como un despilfarro que hay que minimizar y eliminar.
Dado que el almacén representa una importante inversión en el activo fijo y
circulante de las compañías, este almacén debe aportar un valor añadido al producto
y una función determinada en la cadena logística. Por ello, la razón principal del
almacén debe centrarse en funciones de valor añadido, por ejemplo: consolidación o
desconsolidación de mercancías (entre transporte primario y secundario), picking y
preparación de pedidos, montaje final, embalaje, etiquetaje, … en definitiva una
rentabilidad a la inversión.
TIPOS DE ALMACEN
DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES Profesor: Dr. August CASANOVAS
Fábrica “A”
Empresa “C”
Empresa “B”
Empresa “A”
Fábrica “A”
Picking y
Dispatching
CENTRO DE
CONSOLIDACIÓN
ALMACEN DE
TRANSITO
REGIONAL
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
Picking y
Dispatching
Cliente A B C
Cliente “1” A
Fábrica “B”
Fábrica “C”
Cliente “2” A
Cliente “3” A
Cliente “1” A B C
Es dentro de este concepto de valor añadido, oportunidad comercial, donde las
diferentes tecnologías de almacenaje se han centrado durante los últimos años en
desarrollar y optimizar las nuevas funciones internas del almacén: picking, receiving,
dispatching,… de las ya tradicionales de almacenamiento y movimiento de
materiales.
La función propia del almacén, la de almacenaje (acumulación de materiales), y en
consecuencia diseñar el almacén según el tiempo probable de almacenamiento y los
requerimientos del almacenaje para maximizar su ocupación, tiende a disminuir o a
ser eliminada.

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TIPOS DE ALMACEN
DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES Profesor: Dr. August CASANOVAS
Fábrica “A”
Fábrica “B”
Fábrica “C”
Proveedor “B”
Proveedor “C”
Proveedor “A”
PLATAFORMA
DE TRANSITO
Producto “D”
PARQUE
INDUSTRIAL
Premontaje
Cliente “1” A B C D
FABRICA A B A
ENSAMBLAJE C B A
Las tendencias actuales en gestión, emanadas principalmente de la filosofía Just In
Time (con diferentes nombres al traducirlo al mundo de la gestión empresarial
occidental), tienden al inventario cero, a cero defectos, a cero averías, a fabricar o
aprovisionar sin defectos en el momento que hay la necesidad según el producto
deseado por el cliente.
No obstante, esta filosofía nos llevaría a una perfección absoluta, pero al mismo
tiempo inalcanzable. Por ello deberemos almacenar, tener un cierto fuelle o
seguridad concretado en el almacenaje.
Aunque parezca un contrasentido con lo anteriormente expuesto, debemos
mantener un cierto inventario en nuestra cadena logística, pero no repartido a lo
largo de toda ella: en materias primas y embalaje, en semielaborado, en producto
acabado en la fábrica, en los centros de distribución y en almacenes locales cerca
de los clientes, en todas partes, manteniendo todos los almacenes llenos hasta la
bandera.
Pues estos almacenes son los colchones de seguridad, y ocultación de las
ineficiencias, de los diferentes gestores que intervienen en la cadena logística.
Inventarios que gestionados por los diferentes gestores (producción, compras,
distribución, calidad, mantenimiento,…) tenderán a ocultar individualmente sus
ineficiencias o fallos (averías, paros, defectos de calidad, absentismo, falta de
polivalencia del personal,….)

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Debemos almacenar en un solo punto de la cadena logística, en el Punto de
Penetración de Pedido (en adelante P.P.P.)
Este concepto del P.P.P ofrece al inventario, al almacenaje, un valor estratégico en
la cadena logística, y no el concepto de despilfarro o coste e inversión a soportar.
El P.P.P., es aquel punto de la cadena logística desde donde servimos los pedidos a
nuestros clientes. Es el punto donde a partir de ahí los materiales ya están
asociados, ya llevan el nombre adherido virtualmente de un pedido o de un cliente.
Así en productos de gran consumo, el P.P.P. se sitúa en el producto acabado en un
almacén local o en el centro de distribución desde donde realizamos el picking,
dispatching y servimos el pedido al cliente.
En el sector del automóvil, electrónica de consumo (PC’s) el P.P.P se sitúa en
materiales semielaborados o componentes desde donde ensamblamos,
configuramos el producto según los requerimientos del cliente (usualmente según
un catálogo preestablecido).
En el sector de muebles a medida, el P.P.P. se sitúa en la materia prima, en los
paneles de madera que cortaremos y ensamblaremos a medida de la habitación de
cliente.
En el sector de yates (vendidos sobre catalogo), el fabricante no tiene stock de
materiales (motores, velas, fibra de vidrio…), el P.P.P. situará el stock en casa de los
proveedores de fabricante; ya que tan solo al recibir el pedido del cliente el
fabricante comprará los materiales para fabricar el yate.
En todos los casos, la ubicación del P.P.P. en la cadena logística ha de responder a
la premisa de que la suma de los tiempos empleados en administrar el pedido,
aprovisionarse de los materiales, fabricar, ensamblar, embalar, etiquetar, transportar
y entregar al cliente han de ser iguales o inferiores al plazo de entrega del segmento
del mercado en que nuestra empresa compite (sino posiblemente nos quedaríamos
fácilmente fuera de ese mercado).
Luego debemos almacenar, principalmente, solo en el P.P.P.
Aguas abajo del P.P.P. en la cadena logística, no tiene sentido almacenar.
Si disponemos de inventarios de yates, muebles a medida, PC’s, coches,…
posiblemente solo podremos desprendernos de ellos (si no están ya obsoletos) con
una fuerte rebaja en el precio (ante un hábil cliente), pues restringimos al cliente la
opción de elegir entre una amplia gama de productos en catálogo.
En esta parte de la cadena logística trabajamos contra pedido, contra demanda.

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Aguas arriba del P.P.P. en la cadena logística, aunque al trabajar contra stock,
contra previsiones existe la tentación fácil de almacenar (algún día se utilizarán);
requeriremos de buenos gestores para optimizar los procesos de compras y
aprovisionamiento, de fabricación, de ensamblaje, para minimizar las incidencias
(paros, averías, defectos,..) y los inventarios (lotes, fiabilidad, flexibilidad,…).
El inventario en el P.P.P. hará la función de seguridad ante posibles retrasos de
proveedores, fabrica, fallos de calidad, averías,… así como ante las probables
desviaciones de las previsiones de venta. Mantener ese elemento de seguridad
como inventario pero en un solo punto de la cadena, y gestionado de forma conjunta
(el inventario total será mucho menor).
Por ello, es muy importante diseñar la ubicación del inventario dentro de la cadena
logística, en lugar de aprobar y construir almacenes por doquier.
Esta actividad de almacenaje propiamente dicha (como elemento de seguridad) la
ubicaremos solo en el P.P.P.. Este diseño de la ubicación del inventario en la
cadena logística deberá hacerse contemplando la cadena logística de clientes y
proveedores, siguiendo el mismo criterio.
Todos los almacenes en el resto de la cadena logística pasan a ser centros de
tránsito, centros donde los materiales están un corto periodo de tiempo (pocos días,
horas, minutos,…) esperando a ser consumidos, ensamblados o reexpedidos; y
donde también realizaremos las actividades de valor añadido descritas
anteriormente.
DISEÑO INVENTARIO MATERIA FABRICACIÓN MONTAJE ALMACEN ALMACEN CLIENTES
PROVEEDOR PRIMA CENTRAL LOCAL
Fabricar y distribuir productos acabados según programa
Diseño y suministro
Fabricar productos acabados según programa
Fabricar partes según programa
Fabricar componentes según programa
Diseño
Diseño
Ventas desde
stock local
Ventas desde stock
central
Ensamblaje a medida y venta desde stock de
componentes
Montaje y venta desde stock de partes
Fabricar contra pedido desde stock de materiales
Fabricar contra pedido desde stock del proveedor
Diseñar y fabricar según pedido
Pastelería
Lácteos
Detergentes
Bebidas
Informática
Automóvil
Muebles
Carretillas
Yates
Motonáutica
Barco
Olimpíadas
Punto de
stock
Ciclo de
Pedido
Previsión de Ventas
Contra Pedido

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Luego el P.P.P. es el único punto claramente rentable para invertir en actividades de
almacenaje (y con un inventario más reducido).
No obstante, a parte del P.P.P. (único punto ideal para mantener stocks de
seguridad para la mayoría de las empresas) existen dos otros motivos que harían
rentable la inversión en un almacén para el accionista.
- El almacenaje de productos en que existe una fuerte curva estacional en el
“origen de las materias primas” (no en el consumo), básicamente productos
agrícolas (tomate, naranjas,…) en que alguno de los agentes en la cadena
logística debe almacenarlos, de forma congelada, o en conservas, o en forma de
jarabe para zumos o para bebidas refrescantes.
- Cuando el producto almacenado gana valor con el mismo tiempo de almacenaje
(jamones, vino,…).
Debemos excluir o tratar a parte, el almacenaje de materiales como actividad
especulativa, ya que antes de recurrir al almacenaje propio como herramienta para
obtener unos precios reducidos por grandes lotes de compra, debemos revisar las
estrategias y criterios de compras y aprovisionamiento para especular (si ellas son
correctas y si la única alternativa es el almacenaje). En estos casos deberemos
tratar de forma independiente los costes, inversiones y beneficios de tales
actividades especulativas respecto a las del resto de la cadena logística. Sería
objeto de un análisis particular dentro del capítulo de estrategia de compras en la
empresa.
El objetivo de estas líneas ha sido ofrecer al lector unas reglas “generales” para
saber donde invertir de forma estratégica, rentable y exclusiva en almacenes a lo
largo de la cadena logística.
Instituto Lean Management
www.institutolean.org

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