Evaluacion y desarrollo
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El documento describe el proceso de evaluación y desarrollo del personal como una parte importante de los recursos humanos. Explica que la orientación del personal, la ubicación, la capacitación y el desarrollo son pasos clave en este proceso. También discute métodos para identificar las necesidades de capacitación del personal, incluidas entrevistas, grupos de discusión, observación y evaluación del desempeño. El objetivo general es ayudar a los empleados a desempeñar sus funciones de manera efectiva y satisfacer las necesidades de la empresa.
Evaluacion y desarrollo
- 1. 1 11720356349 INTRODUCCION El proceso de evaluación y desarrollo del personal es una de las partes más importante de los recursos humanos, debido a que con esta nosotros los administradores tenemos un amplio conocimiento de que medidas debemos tomar a la hora de una evaluación del personal de una empresa. En este trabajo pusimos el empeño necesario para que nuestros lectores pudieran entender de una manera simple todo este procedimiento. Este trabajo empieza con la orientación del personal es la parte menor de este proceso pero sin ella el personal no tendrá conocimiento de lo que será su futura área de trabajo… luego seguimos con la ubicación donde mostramos que he aquí donde se ubicara el nuevo personal o reubicara uno existente, paso a paso. Más adelante esta lo que es el proceso de capacitación, éste proceso es de suma importancia ya que aquí el personal está siendo entrenado para su labor y debe tener conocimientos de que dependerá su trabajo, encontraran sus beneficios y tipos de la misma. Para concluir con el proceso que estará pasando el personal entramos a lo que será el desarrollo del mismo, donde mostraran lo aprendido de los pasos anteriores. En este trabajo se muestran cuales son las decisiones que se toman a hora de seleccionar un personal, empezando por las evaluaciones, mas adelante podrán notar un sin números de estrategias, pasos, y evaluaciones que la evaluación y desarrollo del personal aplica en el departamento de recursos humanos. Ya para concluir estarán también viendo la planificación de carreras profesional del personal, donde mostramos los pasos a seguir de la misma, es de suma importancia ya que con esta detectamos inmediatamente un personal calificado a la hora de laboral. Sin más preámbulos les dejamos este intenso material y esperando que puedan aprovechar al máximo todo nuestro esfuerzo derramado a continuación. Esperamos que pueda llenar sus expectativas y sus confusiones.
- 2. 2 ORIENTACION DEL PERSONAL Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe mucha investigación científica respecto de ella. El énfasis que se da a la orientación es muy diverso según cada empresa. La orientación, inducción, o socialización - términos que se utilizan como sinónimos- se refieren a la actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador a la empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo. . Aspectos que debe tener un programa de orientación del personal · Historia de la empresa. · Descripción de los productos y servicios de la compañía. · Organización de la empresa. · Políticas y prácticas de personal. · Normas y medidas de seguridad. · Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de trabajo Objetivos de la orientación del personal: Reducir los Costos Iníciales. Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado. Ahorrar tiempo de supervisores y compañeros de trabajo. Reducir Rotación
- 3. 3 UBICACIÓN DEL PERSONAL Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas. Ubicación y obstáculos para la productividad. Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor. Disminución de la disonancia: Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de Disonancia cognoscitiva . Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto. Tasa de rotación de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación.(también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
- 4. 4 Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente. Socialización: En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores ,normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo. Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe. A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación
- 5. 5 CAPACITACION DEL PERSONAL En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el “hacer actual” del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del “ser” que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros. Beneficios de la Capacitación. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización. Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones: · Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. · Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. · Crea mejor imagen. · Mejora la relación jefes-subordinados. · Se promueve la comunicación a toda la organización. · Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. · Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. · Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. · Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Cómo beneficia la capacitación al personal: · Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. · Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. · Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. · Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
- 6. 6 · Sube el nivel de satisfacción con el puesto. · Permite el logro de metas individuales. · Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. · Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual La capacitación se suele dividir en tres grandes grupos: Capacitación para el trabajo Va dirigida al trabajador que va a desempeñar una nueva actividad, ya sea por ser de reciente ingreso o por haber sido promovido o reubicado dentro de la misma empresa. Se divide a su vez en: Capacitación de pre-ingreso. Se hace con fines de selección y busca brindar al nuevo personal los conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el desempeño de su puesto. Capacitación de inducción. Es una serie de actividades que ayudan a integrar al candidato a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa, en general. Capacitación promocional. Busca otorgar al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel jerárquico. Capacitación en el trabajo. Es una serie de acciones encaminadas a desarrollar actividades y mejorar actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la realización individual, al mismo tiempo que los objetivos de la empresa. Busca el crecimiento integral de la persona y la expansión total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con una visión de largo plazo. El desarrollo incluye la capacitación, pero busca principalmente la formación integral del individuo, la expresión total de su persona. METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación. -Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas. -Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.
- 7. 7 -Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. -Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador. -Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación. -Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita- ción individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo. -Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo. -Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente en él proceso. -Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. -Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten
- 8. 8 eliminar la capacitación en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados. DESARROLLO DEL PERSONAL El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. En el que el factor más importante es desarrollar la capacidad del personal creando un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas. Para esto los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Y es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades. Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen: * Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas. * Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución. * Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa. * Proporcionar una retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
- 9. 9 EVALUACION DEL DESEMPEñO Evaluación del Desempeño (Concepto) Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Importancia de la Evaluación del Desempeño Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. Objetivos de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse. Usos de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: La vinculación de la persona al cargo.
- 10. 10 Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Beneficios de la Evaluación del Desempeño Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.” Beneficios para el individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios. Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
- 11. 11 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones. Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa : Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
- 12. 12 Ventajas de la Evaluación del Desempeño 1. Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. 2. Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño. 3. Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. 4. Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. 5. Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. 6. Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría. 7. Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. 8. Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
- 13. 13 Sistemas de Evaluación Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la evaluación. Estándares de Desempeño La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor inmediato. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Implicaciones del Proceso de Evaluación (Concepto) Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Mediciones del Desempeño Calificación de Labores La evaluación del desempeño, requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor.
- 14. 14 Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Observación directa e indirecta Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Objetividad en las mediciones Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan verificables por otras personas. Subjetividad en las mediciones. Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución. El Supervisor Directo: El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es función exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano. La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función
- 15. 15 del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan. El Empleado: Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional. No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño. Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos. La Comisión De Evaluación Del Desempeño En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios. Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la
- 16. 16 presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de Organización y Métodos. Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación. Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos. La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluación por medio de comisiones. Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño: 1. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño. 2. Determinar quién efectuará la evaluación. 3. Decidir sobre una filosofía de evaluación. 4. Superar deficiencias de evaluación. 5. Diseño de un instrumento de evaluación. 6. Retroalimentación de información a los empleados.
- 17. 17 Planificación de la carrera profesional del personal En una asesoría es fundamental planificar de algún modo la carrera profesional de sus miembros. Está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral. De todos modos, es importante tener en cuenta que el mero hecho de planificar una carrera profesional no constituye garantía de éxito. La planificación de la carrera profesional no implica adivinar el futuro del profesional, sino que es un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales?, ¿cuál es el primer paso que debo dar?, ¿adónde quiero llegar?... constituyen la clave del proceso de planificación. Ante todo, jamás ha de perderse de vista que la responsabilidad de planificar una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y ayudar a marcar un camino, pero en último término corresponde al individuo la elección de adónde quiere llegar. Es evidente que cuando desde la titularidad de la firma se fijan metas profesionales y se trabaja activamente para que se alcancen, se motiva a su equipo humano: para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel medio de sus empleados y profesionales subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Cuando una firma quiere planificar la carrera profesional de sus de sus miembros, ante todo ha de tener muy clara la conveniencia de respetar cinco principios básicos: igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de las oportunidades, interés del empleado y satisfacción profesional. En segundo lugar, desde la dirección o el responsable de los recursos humanos de la firma, se deberán tener en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. VENTAJAS DE PLANIFICAR UNA CARRERA PROFESIONAL Planificar una carrera desde la dirección de una firma o de su departamento de recursos humanos permite conocer las necesidades futuras de la organización, así como las oportunidades profesionales que ello significará. Otras ventajas que esta planificación reporta son: Permite coordinar las estrategias generales de la firma con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear el despacho.
- 18. 18 Permite el desarrollo de empleados y profesionales con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos. Facilita la ubicación internacional. Disminuye la tasa de rotación. Satisface las necesidades psicológicas de los empleados y profesionales, que pueden canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Al planificar su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planificación. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetiva posible. LA PLANIFICACIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES. Tal como adelantábamos al comienzo del tema, la planificación de recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificación de efectivos) más otra vertiente de carácter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificación de carreras). A esta segunda dimensión de la planificación de recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusión que, en el plano individual, conlleva este tipo de decisiones CONEXIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS Y LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS. Iniciamos la narración de este apartado una vez tomada la decisión de ajuste colectivo. La situación en este momento requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que éstos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa elegida. En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Es por ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización. Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la planificación de carreras. En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una restricción cual es la decisión de ajuste colectivo. Aunque, como señalábamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categorías de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayoría de éstas recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando señala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compañía. Las razones que explican esta preferencia descansan, según RECIO FIGUEIRAS en motivos de doble índole: - Motivos económicos, pues el análisis coste-beneficio aconseja la contratación interior en detrimento de la exterior. Este análisis será presentado y analizado más adelante.
- 19. 19 - Motivos psicológicos. Generalmente, la dirección asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Téngase presente que esta categoría de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos retributivos. Constituye está marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificación de carreras. ORIENTACION DEL PERSONAL UBICACIÓN DEL PERSONAL CAPACITACION DEL PERSONAL DESARROLLO DEL PERSONAL
- 20. 20 EVALUACION DEL DESEMPENO PLANIFICACION DE LA CARRERA PROFESIONAL CONCLUSION A la hora de concluir con nuestro trabajo, quisimos dar a entender a nuestros lectores la importancia que tiene la evaluación y desarrollo del personal debido a que sin este y los procesos que lleva, una empresa no podrá contar con el personal capacitado y productivo que desee. Con este material se pudieron enriquecer y tener un nuevo conocimiento acerca de dicho tema con la información que contiene. El proceso de evaluación y desarrollo del personal de divide en diversos pasos que son: orientación, ubicación, capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, y por ultimo pero no menos importante la planificación de la carrera profesional del personal. Con estos 6 elementos obtendremos lo que es una buena elección del personal. Empezando por lo que es la orientación pudieron notar que sin esta el personal no tendrá conocimiento acerca de la empresa o institución en la que acurrara, luego le sigue la ubicación de dicho personal, esta no se centra solamente en el personal nuevo sino que también lo hace con personal ya existentes que pueden ser reubicados de puesto y sin ella el personal no tendrá un rumbo por donde seguir, a esta le sigue el proceso de capacitación que mostramos en si los beneficios que contiene este y uno de esto es eliminar las inseguridades a la hora de la toma de decisiones. Sin un desarrollo este proceso no valdrá de nada porque en el
- 21. 21 desarrollo es donde el personal desempeña su función y entra al campo de la evaluación del desempeño del personal donde se pautaron pasos, beneficios, y un sin números de puntos importantes que esperamos que hayan podido satisfacer sus necesidades. Para finalizar entramos al campo de la planificación de la carrera profesional del personal. Aquí pudieron notar que sin esta planificación ningunos de los procesos mencionados anteriormente podrían llevarse a cabo ya que con esta planificación es que tenemos conocimiento de lo que el proceso de evaluación y desarrollo del personal en el ámbito de recursos humanos. Con esto nos despedimos esperando y confiando que este trabajo le haya suministrado el conocimiento adecuado de este proceso ya que algunas empresas no tienen el conocimiento y por eso muchas veces fracasan a la hora de contratar a su personal adecuado. Este trabajo contiene la información necesaria para poder llevar a cabo dicho proceso sin ninguna perturbación. Gracias por tomar un poco de su tiempo para poder adquirir el conocimiento necesario para lo que es el departamento de recursos humanos…