Global Training Program - 2013-14
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Este documento describe la necesidad creciente para las PYME vascas de integrarse en ecosistemas de valor globales debido a varios factores como la competencia global de mano de obra, la crisis productiva en Europa Occidental, el crecimiento de los mercados emergentes como los BRIC, y la necesidad de operar de forma sostenible e innovadora. La globalización plantea tanto amenazas como oportunidades para las empresas vascas, que deben evolucionar sus modelos de negocio de "hacedores" a creadores de conocimiento y valor a nivel global para
Global Training Program - 2013-14
- 1. La PYME vasca ante el reto de la Mul3localización internacional Global Training Program Octubre 2013– Arrasate Jose Mari Luzarraga – jmluzarraga@mondragon.edu
- 2. Hablemos de… “La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas necesitan integrarse en ecosistemas de valor glocales? “La oportunidad” -‐ ¿qué podemos aprender del papel de la estrategia de Mul3localización en MONDRAGON(1999-‐09)? es suficiente?... “El reto” -‐ ¿qué palancas estratégicas iden3ficamos para el presente y futuro de la compe33vidad internacional de empresas vascas?
- 3. Hablemos de… Pero empecemos por conocernos… • Quien soy y XQ estoy hoy aquí? • Que es el Global Training Program para mi?
- 4. “La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en ecosistemas de innovación globales?
- 5. La necesidad de producir y comprar globalmente Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD 40 CHINA 34.46 35 INDIA RUSIA 30.6 30 MEXICO 25.34 23.91 23.73 25 21.86 20.68 20.31 17.77 20 21.01 20.99 BRASIL R. CHECA 16.68 14.29 15 POLONIA 12.32 ESPAÑA EUSKADI 10 FRANCIA 5.47 5 1.5 0.8 1.12 3.64 2.45 2.7 2.75 1.271.68 2.38 3.83 3.9 3.28 MCC JAPON USA 0 2003 2009 Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43. ALEMANIA
- 6. La necesidad de producir y comprar globalmente Crisis estructural produc3va Europa occidental: amenaza desempleo AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: • Cooperativa cubre muy bien ( 0 - 500 km) Zona B: • Cooperativa satisface bien (500 – 1000 km) Zona C: • Cooperativa satisface mal (1000 – 1500 Km) Zona D: • Cooperativa no cubre (+1500 Km) 0,2 1m 0,5 5,3 m 0,7 3,7 m 0,8 Zona A 0,2 0,2 Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este 0,2 1,6 m 0,2 2,7 m 1m Zona B Zona C PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger Zona D
- 7. La necesidad de producir y comprar globalmente Crecimiento economico mundial disrup3vo – Los emergentes
- 8. La necesidad de producir y comprar globalmente Crecimiento economico mundial disrup3vo – Los emergentes
- 9. La necesidad de producir y comprar globalmente Crecimiento economico mundial disrup3vo – Los emergentes
- 10. La necesidad de vender globalmente Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8 50% Italy France Germany Brazil 40% Italy France Germany Russia 30% Germany Italy France Japan India 20% UKGermany Japan USA China 10% G8 BRICs 0% 2005 2015 2025 Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
- 11. La necesidad de vender globalmente Nuevos compe3dores y partners: BCG 100 Global Challengers Conocemos estas empresas? son las 100 nuevas mul3nacionales lideres
- 12. La necesidad de vender globalmente Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC Porcentaje de población Mundial 25% CHINA INDIA 20% RUSSIA MEXICO 15% POLAND BRAZIL CZ REP. 10% COLOMBIA ESPAÑA JAPAN 5% USA 0% 1975 Source: UN Development Report 2006 2003 2015
- 13. La necesidad de nuevas fuentes de crear valor Nuevas fuentes de creación de valor: de “hacedores de productos” a “creadores de experiencias”
- 14. La necesidad de nuevas fuentes de crear valor El poder del “conocimiento compar3do”, nuevas necesidades para comunidades interconectadas
- 15. La necesidad de innovar globalmente Compe33vidad por conocimiento: la comunidad como creadora de valor
- 16. La necesidad de innovar globalmente Amenaza del actual modelo social y energé3co “insostenible”
- 17. La necesidad de innovar globalmente Necesidad de un modelo produc3vo y energé3co “verde” y sostenible
- 18. La necesidad de operar globalmente El punto de par3da de las empresas vascas… – Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional – Estructuras de compe33vidad “hacedoras” validas para el pasado – Crisis produc3va en Europa occidental: amenaza desempleo – Economía globalizada e interconectada – Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios locales y globales – Necesidad de cambio/evolución del modelo compe33vo y profesionales: • De: hacedor, manufacturero, inves3gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé3co, acomodado • A: creador, conocimiento, innovación en ges3ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
- 19. La necesidad de mul3localizarse Crisis económico-financieraCrisis productiva en Europa mundial occidental: amenaza Nuevos competidores y partner desempleo BCG 100 Global Challengers Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir Competencia Global de Inestabilidad y crisis fuerza de trabajo: amenaza energética internacional desempleo
- 20. La necesidad de mul3localizarse Ac3vidad en Grupo – Primera • Como afecta la globalización a vuestra empresa y su negocio/acAvidad? • Como se esta dando respuesta desde vuestra empresa? (compras, ventas, producción, modelo de negocio???) • Es una estrategia reacAva o proacAva? Es una amenaza o es una oportunidad? • Cual es vuestro objeAvo úlAmo? (subsis3r, defender los puestos en casa, conquistar,??) • Donde se ha posicionado? Por que en esos países?
- 21. “La necesidad” – ¿porqué las empresas vascas deben integrarse en ecosistemas de innovación globales? ANALISIS POR REGIONES ESTRATEGICAS
- 22. CHINA
- 23. CHINA
- 24. Claves de país – China fabrica del mundo • PIB: crecimiento 7,8% en 2012 • Población: 1.351 milloness • Inversión Directa Extranjera: – 3.760 M. $ en 1990 – 40.400 M.$ en 1999 – 70.000 M.$ en 2006
- 25. Claves de país – China fabrica del mundo • Coste mano de obra directa:
- 26. Claves de país – China fabrica del mundo • Retos ges3on personas (HR Policy)
- 27. Claves de país – China mayor mercado mundial • Renta per capita: – 46,6% vive con menos de 2$ diarios – 200 millones de clase media – Es3ma en 2020 sean 600 millones clase media • Gran consumo: – 538 (2012) – 718 (2013) millones de domicilios con acceso Internet – 1.150 millones de usuarios de móvil (85,2% población) • Materia prima: del consumo mundial China representa: – 47% cemento – 26% acero – 21% aluminio – 20% cobre
- 28. Claves de país – China mayor mercado mundial
- 29. Claves de país – China mayor mercado mundial
- 30. Claves de país – China como líder de innovación • Centros tecnológicos: – En 2004 contaba con 700 centros tecnológicos – Actualmente crea 200 nuevos centros al año • I+D+i: – Incremento 20-‐30% anual en registro de patentes – Para 2010 se espera que invierta mas que la UE • Recién licenciados o con menos de 7 años de experiencia – 2 millones de ingenieros, – 1,9 millones de financieros – 690.000 cienlficos
- 31. Claves de país – China como líder de innovación Comparison of Investments in China’s VC Market from 2003 - 2011 $14,000 1600 Inv ($mm) $12,000 1401 1400 # deals 1200 $10,000 1000 $8,000 817 800 607 $6,000 $2,000 177 253 324 3,247 992 1,269 1,178 2004 2005 2007 5,387 4,210 200 Available funding growing rapidly 0 2,701 1,777 2006 600 400 228 2003 $0 477 440 $4,000 11,725 2008 2009 2010 2011 2011: Early stage represented 25% of deals and 18% of amount invested Source: Zero2IPO Research Center, December 2011 www.zdbchina.com
- 32. Claves de país – China como líder de innovación E-commerce particularly active…. $5,000 100 93 $4,500 Inv ($mm) 90 $4,000 # deals 80 $3,500 70 $3,000 60 $2,500 50 4,691 $2,000 40 29 $1,500 25 30 23 $1,000 11 $500 483 $0 E-commerce SNS 262 417 551 Games Marketing Travel 15 6 308 Video 10 29 Others ~10 companies represented the bulk of the e-commerce investments Source: Zero2IPO Research Center, December 2011 www.zdbchina.com 20 0
- 33. Claves de país – China como líder de innovación Startup challenges in China: “3C, 2E” Copycat pervasiveness C-‐level: Lack of experienced talent, especially CXO types. Baple for engineering talent Cultural difference – lower appe3te for risk, intolerance of failure, unwillingness to share, lack of serial entrepreneurs Exit environment different: 69% exits IPOs (vs. ~90% M&A in US) Ecosystem… – Innova3ve environment, educa3on, and mentorship – Lack of services/infrastructure for China – Not as many angels/VCs in China versus US (per capita)
- 34. LAS CLAVES DE LA PYME VASCA “nuestra estrategia es reac3va” “venimos a reducir costes y posicionarnos” “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar” “lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien” “nos apoyamos entre nosotros” “es casi nuestra primera vez” “pero nos jugamos mucho”
- 35. Y NUESTROS RETOS “nuestra estrategia es reac3va” por que?, hasta cuando nos valdrá? “venimos a reducir costes” pero No vendemos “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar” aprovechamos nuestras fortalezas? “lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien” nos falta experiencia y formar equipo local sólido “aqui nos apoyamos entre nosotros” pero en casa no nos entienden
- 36. Conclusiones • Es rela3vamente fácil comprar y producir (estrategia reac3va, de corto plazo y estrategia de Gobierno Chino) • El verdadero interés esta en vender y posicionarse en: mercado local EN PLENA EBULLICION • Es muy divcil vender y por ello exige contar con socio o equipo local fuerte • La ges3ón de JV y socio chino es compleja y peligrosa • Puede ser tarde, están ya casi todos posicionados en el país pero es fundamental estar presente • Oportunidad emergente en New Start-‐ups e Innovacion
- 37. INDIA
- 38. INDIA
- 39. Claves de país – India, un país en ebullición • PIB: crecimiento real 11.1% en 2010 – 3,7% en 2012 • Población: 1.070 millones de habitantes • Coste mano de obra directa: – 2004: 1,12 $ hora – 2009: 1,68 $ hora – Salario medio línea montaje en 2006: 100 $ • Inversión Directa Extranjera: – 185 M. $ en 1992 – 3.682 M.$ en 1999 • Renta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media
- 40. Claves de país –
- 41. Claves de país – India, un país en ebullición? • Los restos de 2012… • NFRAESTRUCTURA • REGULACION
- 42. Claves de país – India, un país en ebullición INDIAN ECONOMY IN 2010 2006 Coches Motos TV Moviles 1.1 7 2010 2 12 M. unidades 11 20 170 500 C. comerciales 20 60 Millones m2 Outsourcing 23 60 Millones $ Vuelos 25 60 Millones pasajeros Source BusinessWorld October 2006
- 43. Claves de país – India, un país en ebullición
- 44. “India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India” Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006 “Habitualmente creemos que India y China han de seguir una estrategia similar de desembarco e inversion pero no suele ser asi” Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006 “Se puede empezar por servir a mercado Indio desde China a fin de analizar el interés e idoneidad de Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006 inversión” La estrategia de grupos internacionales combina estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006
- 45. Conclusiones • La llegada exterior al país es chocante y dificulta es3mar el potencial de mercado • El verdadero interés esta en: – Vender y posicionarse en mercado local – Externalizar servicios, desarrollo e inves3gación y testeo • Si bien también existen oportunidades en compra de materia prima y en algún caso también en producto semielaborado • El mercado esta en el momento dulce y es mas fácil posicionarse estratégicamente • Las redes de distribución son claves de éxito, obligando a llevar socio local. • El perfil de direc3vo indio es muy bueno y es rela3vamente fácil establecer relaciones de confianza • Las implantaciones produc3vas son rela3vamente fáciles de ges3onar habiendo experiencias de éxito de empresas vascas • 2012 y orevision 13-‐14 turbulento (infraestructura y regulacion)genera desconfianza inversores
- 46. EUROPA DEL ESTE
- 47. EUROPA DEL ESTE
- 48. Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca • Posicionamiento geo-‐estratégico para producción en Europa (automoción, electrodomés3cos,…) – Servicio a UE 15 – Acceso a UE 25 • Mercados locales con alto crecimiento • Coste mano de obra directa de 4 a 8 veces mas barato que media estado español • Gobierno local alineado con intereses empresas extranjeras
- 49. Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION 7% 15% 9% 7% 4% 2% 9% 4% 3% 20% UK BENELUX ESCANDINAVIA 14% 15% SPAIN + PORTUGAL FRANCE 15% GERMANY 29% 19% YEAR 2002 Total Units = 19,232 Source: DRI – Roland Berger 27% 16% YEAR 2012 Total Units = 23,535 EASTERN EUROPE ITALY
- 50. Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: • Cooperativa cubre muy bien ( 0 - 500 km) Zona B: • Cooperativa satisface bien (500 – 1000 km) Zona C: • Cooperativa satisface mal (1000 – 1500 Km) Zona D: • Cooperativa no cubre (+1500 Km) 0,2 1m 0,5 5,3 m 0,7 3,7 m 0,8 Zona A 0,2 0,2 Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este 0,2 1,6 m 0,2 2,7 m 1m Zona B Zona C PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger Zona D
- 51. Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca POLONIA R.CHECA R.ESLOVACA • PIB 2010: 3,81% 2,3% 4,02% • Población: 38 M. 5 M. 10M.
- 52. BRASIL
- 53. BRASIL
- 54. Claves de país – Brasil entrada a mercosur • PIB: crecimiento real en 2010 de 7,49% • Población: 185 millones de habitantes • Coste mano de obra directa: – 2004: 2,75 $ hora – 2009: 3,9 $ hora • En el pasado la Inestabilidad financiera y poli3ca ha hecho sufrir inversiones extranjeras • En la actualidad es un mercado en ebullición siendo el pais prioritario de inversiones para mul3tud de coopera3vas, en especial sector construccion • Renta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media • Adaptabilidad de la mano de obra y tradición industrial
- 55. AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL GM MERCEDES AUTOUNION (BMW) SINCA WILLY 1920 1950 VOLSWAGEN FORD Source: CIESP Brazil CRISIS REAL FIAT 1960 1970 CHRISLER buys SINCA FORD buys WILLIES ALFA ROMEO with GALERO BRASILEIRO 1994 1995 PLANO REAL 1999 TOYOTA LAND ROVER 2000 2002 2005 AUDI LULA CHRYSLER (Paranoa) ELECTED RENAULT (Paranoa) (1st government) PEUGEUT HONDA
- 56. MEJICO
- 57. MEJICO
- 58. Claves de país – Mejico puerta entrada a USA • PIB: crecimiento real 5,51% en 2010 • Población: 107 millones de habitantes • Coste mano de obra directa: – 2004: 2,45 $ hora – 2009: 3,28 $ hora • Inversión Directa Extranjera a crecimiento de 19% anual desde 2000 • Papel de NAFTA y dependencia histórica de economía USA (90% de transacciones internacionales a USA) • Actual amenaza de producto Chino y deslocalizacion americana a China
- 59. RUSIA
- 60. RUSIA
- 61. Claves de país – Rusia se centra y despierta • PIB: crecimiento 4% en 2010 • Población: 143 millones de habitantes • Coste mano de obra directa: – 2004: 1,5 $ hora – 2009: 2,38 $ hora • Gran mercado potencial y posicionamiento geográfico estratégico para UE • Economía interna ineficiente para mundo global, siendo su moneda de cambio petróleo y Materias primas • Sociedad rota con grandes diferencias sociales
- 62. TURQUIA
- 63. TURQUIA
- 64. Claves de país – Turquía, clave de EURABIA • PIB: crecimiento real 8,2% en 2010 • Población: 74 millones de habitantes • Potencial de la región ante posible entrada en UE • Clave de mercado en EURABIA, puerta de entrada a mundo musulmán • Gran potencial de crecimiento interno
- 65. Conclusiones del entorno global
- 66. Imposiciones de la globalización • La necesidad de la DIMENSION GLOBAL – Ventas internacionales – Compras internacionales – Producción internacional: Mul3localizacion • La necesidad de la INNOVACION – Innovación en producto – Innovación en el modelo de negocio – Innovación en modelo de ges3ón: el role de las personas
- 67. La necesidad de mul3localizarse Con nuestro Punto de par3da… – – – – – – Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional Estructuras de compe33vidad “hacedoras” validas para el pasado Crisis produc3va en Europa occidental: amenaza desempleo Economía globalizada e interconectada Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios Necesidad de cambio/evolución del modelo compe33vo: • De: hacedor, manufacturero, inves3gación en tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energé3co, acomodado • A: creador, conocimiento, innovación en ges3ón, modelo negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor Es necesario… MULTI-‐LOCALIZARSE para VENDER, COMPRAR, PRODUCIR e INNOVAR GLOCALMENTE
- 68. “La oportunidad”- ¿qué papel juega la Mul3localización como fuente de compe33vidad sostenible en MONDRAGON(1999-‐09)?
- 69. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Hasta ahora ha sido una estrategia… • • • • • Global defensiva Orientada al mercado (HFDI) Diversificada y múlAple De posicionamiento en Europa y mercados emergentes Con una moAvación económica y social: defensa puestos de trabajo
- 70. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Estrategia de posicionamiento en Europa y países emergentes Industrial parks (2) Purchasing offices (5)
- 71. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Estrategia instrumental para defensa de puestos de trabajo en casa MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12 50,000 45,000 1) First production plant abroad 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 4) 73 Production plants abroad 40,000 35,000 30,000 Total employees Employees abroad 25,000 20,000 15,000 10,000 2008 2006 2004 2002 2000 1998 1996 1994 1992 1990 1988 1986 1984 1982 1980 1978 1976 1974 1972 1970 1968 1966 1964 1962 0 1960 5,000 Years Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008 1) 2) 3) 4)
- 72. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Estrategia enfocada al mercado (HFDI) Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon % VENTAS INTERNACIONALES 100% 90% 80% 70% 60% 0% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 30% 20% 10% 0% % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) Serie 1999 – 2002 – 2006 Fuente: Elaboración propia (tama ño burbuja = Nuevos puestos PD 99-06) CRECIMIENTO PUESTOSEN COOP. MATRIZ (tamaño burbuja = Ventas Totales ) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% -10% -20% -30% -40% -50% % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) Serie 2000 – 2003 – 2006
- 73. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Estrategia global, diversificada y múl3ple Estrategia diversificada y múltiple % VENTAS INTERNACIONALES 100% 90% 1999 80% 70% 60% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 30% 20% 10% (tamaño burbuja = Ventas totales) 0% FAGOR ELECTRO IRIZAR COPRECI FAGOR EDERLAN MAIER ULMA CONSTRUCCION DIKAR WINGROUP FAGOR ELECTRONICA FAGOR INDUSTRIAL ORKLI ELECTRA VITORIA EIKA MATZ ERREKA EMBEGA TAJO COINALDE FAGOR AUTOMATION MONDRAGON ASSEMBLY BATZ MATRICI LKS CIKAUTXO DANOBAT SORALUCE EGURKO % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) 90% 100% 2002 80% 70% 60% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % 40% 30% % VENTAS INTERNACIONALES % VENTAS INTERNACIONALES 100% 2006 90% 80% 70% 60% 0% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 30% 20% 20% 10% 10% 0% % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) 0% % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
- 74. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Estrategia reciente y de rápida implementación Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing MULTI-LOCALIZATION EXPERIENCE MNE GOBAL COOPS FDI before 1999 SW GLOBAL COOPS First FDI 1999-2005 NEW GLOBAL COOPS First FDI 2006 Source ex novo : GLOBALCOOPS COPRECI FAGOR ELECTRONICA ULMA CONSTRUCCION IRIZAR FAGOR ELECTRODOMESTICOS FAGOR AUTOMATION MAIER EIKA MONDRAGON ASSEMBLY FAGOR INDUSTRIAL DIKAR WINGROUP LKS FAGOR EDERLAN MATZ ERREKA CIKAUTXO DANOBAT SORALUCE ORKLI ORBEA TAJO COINALDE ELECTRA BATZ - MATRICI EGURKO EMBEGA YEAR FIRST FDI 1989 1993 1994 1999 2000 2001 2002 2004 2005 2006
- 75. Claves de la estrategia de Mul3localización 96-‐06 Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW SWs – Global Coops – (n=13) MNEs – Global Coops – (n=6) 20000 20000 18000 18000 16000 16000 14000 14000 12000 12000 10000 10000 8000 8000 6000 6000 4000 4000 2000 2000 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fuente: Elaboración propia NOTA: no se incorporan datos de ULMA PInterior MNE - GLOBAL COOPS (N=6) PT PEX % PEX / PT TOTAL SALES % INTER SALES EBITDA / PT EBITDA / MEM 1999 8,287 1,434 17.30% 1,089,124 44.76% 10.91 17.10 2002 12,402 4,169 33.62% 1,552,671 52.86% 8.10 16.17 2006 17,519 9,695 55.34% 2,605,393 64.58% 9.56 27.92 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 PExterior SW GLOBAL COOPS (N=13) PT PEX % PEX / PT TOTAL SALES % INTER SALES EBITDA / PT EBITDA / MEM 1999 4,498 0 0.00% 55,239 32.25% 1.90 2.59 - 2002 6,620 1,287 19.44% 727,783 64.15% 10.87 18.79 2006 10,598 3,054 28.82% 1,472,324 65.06% 10.09 25.80
- 76. Claves de la estrategia de Mul3localización 99-‐09 El análisis de las Coopera3vas globales vs. Coopera3vas locales de MONDRAGON durante el periodo 1999-‐2009 nos demuestra que la mulAlocalización produc3va : 1. Crea más puestos de trabajo en casa 2. Genera mayores ingresos por ventas 3. Incrementa el volumen de exportaciones 4. Genera mayor inversión en I+D+i 5. Permite registrar mas patentes 6. Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo
- 77. La mul3localizacion produc3va internacional… Crea mas puestos de trabajo en casa Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 16,155 4,342 - 18,052 2.25% 3,916 -6.56% 17,652 -5.31% 3,718 -8.11% ND ND - 9.27% 1,497 - - -14.37% -624 - - Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 10,552 3,316 - 12,115 1.17% 3,254 -1.18% 12,572 4.06% 2,855 -11.42% 12,349 -0.02 2,706 -0.05 19.14% 2,020 - - -13.90% -461 - - Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices Diferencial GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 685 0 - 2,967 55.99% 130 -28.57% 4,580 10.71% 449 25.42% ND #¡VALOR! ND #¡VALOR! 568.61% 3,895 - - - 449 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
- 78. La mul3localizacion produc3va internacional… Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 45 37 - 61 12.13% 43 -0.78% 101 8.55% 54 4.00% ND ND - 124.48% 56 - - 46.33% 17 - - 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 618,657 161,163 - 716,173 -4.80% 156,864 -6.03% 724,726 -12.59% 160,790 -11.00% ND ND - 17.15% 106,069 - - -0.23% -373 - - Ü Valor añadido en cooperativas matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 693,477 161,320 - 925,342 7.37% 161,458 -6.30% 1,315,421 -2.17% 177,721 -7.82% ND ND - 89.68% 621,944 - - 10.17% 16,401 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
- 79. La mul3localizacion produc3va internacional… Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2,033,470 2,424,531 2,784,903 -1.40% -6.70% 496,563 501,607 544,975 -8.97% -12.69% 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 ND ND - 36.95% 751,433 - - 9.75% 48,412 - - 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 107.73% 2,446,516 - - 16.39% 81,726 - - Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 7.97% -1.39% -0.16 498,582 512,444 580,308 502,021 -9.14% -10.34% -0.13 Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
- 80. La mul3localizacion produc3va internacional… Genera mayores ingresos por ventas Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 147 115 - 208 12.75% 135 -3.78% 361 9.42% 178 1.15% ND ND - 145.83% 214 - - 54.60% 63 - - Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 131 114 - 161 2.97% 132 -3.61% 213 3.52% 167 -1.50% ND ND - 62.08% 82 - - 45.77% 52 - - Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 118 114 - 134 3.45% 131 -2.43% 161 3.21% 156 -2.36% 144 -0.10 138 -0.11 36.27% 43 - - 36.33% 42 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
- 81. La mul3localizacion produc3va internacional… Incrementa el volumen de exportaciones Ü Exportaciones de las cooperativas matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 962,630 179,485 - 2004 2008 2009 (prov.) 1,157,763 1,446,676 ND -4.81% -0.67% #¡VALOR! 183,590 153,145 ND -12.16% -2.56% #¡VALOR! Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 50.28% 484,046 - - -14.68% -26,340 - - Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 159.24% 1,826,433 - - -15.62% -28,359 - - Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 11.23% 1.95% -0.13 181,504 183,590 153,145 177,715 -12.86% -2.56% 0.16 Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
- 82. La mul3localizacion produc3va internacional… Genera mayor inversión en I+D+i Ü Inversión en I+D+i consolidado CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 39,402 11,455 - 52,091 6.27% 11,661 0.65% 103,232 61.76% 18,252 22.12% ND ND - 162.00% 63,830 - - 59.34% 6,797 - - Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 3 3 - 3 10.98% 3 6.58% 8 79.49% 6 37.77% ND ND - 210.06% 5 - - 111.64% 3 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
- 83. es suficiente con mul3localizar la producción y ventas internacionales??? NO!!!!! Eso valía en el 2005 AHORA NECESITAMOS MULTILOCALIZAR LA INNOVACION Y EMPRENDER GLOCALMENTE
- 84. El reto - ¿qué palancas estratégicas iden3ficamos para la compe33vidad internacional de empresas vascas?
- 85. Palancas de éxito para las empresas vascas El reto de nuestras empresas es … INNOVAR y MULTI-‐LOCALIZARSE para GENERAR RIQUEZA en las comunidades mulAlocales DESARROLLANDO un modelo de compeAAvidad SOSTENIBLE y GLOCAL!!!
- 86. Palancas de éxito para las empresas vascas P4 – Global Innovation Networks & Entrepreneurial teams P5 – Sustainable development P2 – Global Supply Chain Management P3 – Innovating Glocal Organization & Management Models P1 – Basque Industrial Parks Crisis económico-financiera mundial Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza Necesidad de desempleo en Paises BRI Crisis productiva en Europa subsistir occidental: amenaza Nuevos competidores y partners desempleo
- 87. Palancas de éxito para las empresas vascas Inves3gando desde el exterior: P1 – Basque Industrial Parks-‐Ecosystems P2 – Global Supply Chain Management P3 – InnovaAng Glocal OrganizaAon & Management Models P4 – Global InnovaAon Networks & Entrepreneurial teams P5 – Sustainable development
- 88. Palancas de éxito para las empresas vascas P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior Industrial parks (2) New potential Industrial parks (4)
- 89. Palancas de éxito para las empresas vascas P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior 288 S. Tallman and A. S. Chacar Figure 1. Communities, networks, and learning in MNEs
- 90. Palancas de éxito para las empresas vascas P1 -‐ Basque Industrial Parks -‐ Desarrollo de la estrategia de Parques Industriales en el exterior
- 91. Palancas de éxito para las empresas vascas P2 -‐ Desarrollo de la ges3ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries) Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros Compañías comparativas Media del sector 44% 40% 38% 37% 32% 25% 18% 5 a 7% 3-5% Electrónica1 Productos de Ingeniería & Fabricación Schneider Faurecia SEB Empresas PYMES 2 3 4 (Electricidad & (Automoción) consumo construcción Industrial (Electrodomésticos) vascas industriales Electrónica) multilocalizadas2 vascas 1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW
- 92. Palancas de éxito para las empresas vascas P2 -‐ Desarrollo de la ges3ón de cadena de suministro en LCC (Low Cost Countrries) Purchasing offices (6)
- 93. Palancas de éxito para las empresas vascas P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION CORPORATION TYPE LOCAL CORPORATION MULTINATIONAL CORPORATION GLOBALIZATION WHAT & WHERE? OPERATING PRODUCING PURCHASING SELLING GLOBAL CORPORATION TRANSNATIONALIZATION Production subsidaries With or without partners INTERNATIONALIZATION New factory or adquisition Imports Buying centre Patent Indirect Sell Direct Sell Global operation centralized management META-NATIONAL CORPORATION VIRTUAL-LIZATION Global decentralized SOFT corporation EXTERNALIZATION Eliminating producing activities Comercial subsidaries HOW? Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
- 94. Palancas de éxito para las empresas vascas P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989) HIGH CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL CENTRAL INTEGRATION MATRIX DESCENTRALISED FEDERATION LOW LOW LOCAL AUTONOMY Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989) HIGH
- 95. Palancas de éxito para las empresas vascas P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global u Phase I: 1999-2004 FAGOR Electrodomestico s S.Coop Cooking Washing Cooling Electromenager v Phase II: 2005-2009 The FAGOR Electrodomestico s GROUP Fagor Fagor Brandt Electrodomesticos S.Coop Fagor Shanghai Electromenager Fagor Wrozamet Wrozamet
- 96. Palancas de éxito para las empresas vascas P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global w Phase III: 2009-2012 Fagor Brandt Electromenager The FAGOR Electrodomestico s GROUP Fagor Electrodomesticos S.Coop Fagor MasterCoo k Fagor Shanghai
- 97. Palancas de éxito para las empresas vascas P3 -‐ Innovación de modelos organiza3vos “glocales” y modelos de ges3ón global R&D § Product Categories : – Ovens – Cookers – Electrical Hobs – Gas hobs – Hoods § Activities : – R&D (projects…) – Laboratory – Electronics Marketing § Product Marketing: § Customer Marketing Quality Innovation § FED = market, development, industrial and system quality in the BU § FB + FM= Call rate in the After-sales, development quality in the R&D, Industrial Quality in the Industrial dept § Product-related innovation (≠material or technology related innovation) § Improve Time To Market § Better organize the § Better coordinate all interaction between quality related actions and § Improve the level of quality marketing teams and R&D benefit from cross and features of the product teams : limit the number of geographies experiences § Improve productivity points of contacts return § Optimize the use of § Define in a more § Have well identified points resources, and avoid coordinated way the new of contact for quality duplicated activities products for all the issues in the organization, markets organized by product § Increase proximity of innovation teams with marketing and R&D teams, to improve time to market and to optimize the generation and implementation of new ideas
- 98. Palancas de éxito para las empresas vascas P4 -‐ Desarrollo de la ges3ón global de la innovación en red: incluidos centros en países emergentes = Fortuna en la base de la pirámide Evolution over time of global R&D activities Local adaptation Central R&D Lab Centre of excellences Local adaptation Central R&D Lab Research Lab Development Lab PHASE 1 Source : Laserre 2003 PHASE 2 PHASE 3
- 99. Palancas de éxito para las empresas vascas P5 – Cambio de paradigma: la sostenibilidad como fuente de compe33vidad y creación de valor From To
- 100. “El mundo no se nos ha dado para contemplarlo sino para transformarlo” J.M. Arizmendiarrieta Eskerrik asko Muchas gracias Thank you 谢谢你 どうもありがとう。