libro_man_teddy.doc

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Teddy Milano H.
A Lisbeth por animarme siempre
y creer en que podía lograrlo.
A mi madre, los valores que me
inculcó son la guía de mis actos

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Teddy Milano H.
Prólogo a la primera edición v
Agradecimientos viii
1.Una visión global del mantenimiento 1
2.Evolución y organizacióndel mantenimiento 9
2.1. Generaciones del mantenimiento 10
2.1.1. La primera generación 10
2.1.2. La segunda generación 10
2.1.3. La tercera generación 11
2.2. Evolución de las organizaciones de mantenimiento 13
2.3. La organización y los paradigmas organizacionales 17
2.4. Estructura y tipos de organizaciones de mantenimiento 20
2.5. Factores determinantes en la dinámica del mantenimiento 24
2.6. Relación del mantenimiento con otras organizaciones de la empresa 26
3. Planificacióny gestióndel mantenimiento 27
3.1. Niveles de decisión 28
3.2. El Proceso de planificación en mantenimiento 29
3.2.1. Formulación del plan estratégico 32
3.2.2. Implementación del plan estratégico (Plan Operativo) 33
3.2.3. Evaluación y control 33
3.3. Retroalimentación del proceso de planificación 34
4.Formulacióndel plan estratégico 36
4.1. Misión, objetivos y estrategias actuales 38
4.2. Evaluación de la organización de mantenimiento 38
4.2.1. Evaluación interna 39

iv
Teddy Milano H.
4.2.2. Evaluación externa 43
4.3. Misión 48
4.3.1. Visión 48
4.3.2. Definición del negocio 48
4.3.3. Valores 49
4.4. Objetivos estratégicos 51
4.4.1. Según la perspectiva financiera 52
4.4.2. Según la perspectiva de los clientes 52
4.4.3. Según la perspectiva de los procesos internos 53
4.4.4. Según la perspectiva de aprendizaje organizacional 54
4.5. Selección de las estrategias 55
4.6. Políticas 58
5.Implementación del plan estratégico(plan operativo) 59
5.1. Plan anual de mantenimiento 61
5.2. Fijación de metas 76
5.3. Indicadores de evaluación y control 78
5.4. Asignación de responsabilidades 81
5.5. Asignación de recursos 82
5.6. Ejecución del plan anual de mantenimiento 85
6.Evaluacióny control 96
6.1. Evaluación y control del plan anual de mantenimiento 97
6.1.1. Captura de los datos necesarios y cálculo de los indicadores 98
6.1.2. Comparación de los resultados versus las metas 101
6.1.3. Análisis de las desviaciones 101
6.1.4. Acciones correctivas 102
6.2. Evaluación del plan estratégico 102
7.Automatización del proceso 104
7.1. Características básicas de los sistemas automatizados 106

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Teddy Milano H.
7.2. Criterios de selección de la modalidad de automatización 108
7.3. Criterios para la selección de un software de mantenimiento 109
7.3.1. Desde el punto de vista del sistema 110
7.3.2. Desde el punto de vista de la funcionalidad 111
Referenciasbibliográficas 113
Apéndices 115
A. Diagnóstico por Áreas y Funciones. Detalle del alcance y
Contenido de las funciones características. 116
B. Manual para la evaluación de los sistemas de mantenimiento
en la industria (Norma COVENIN 2500-93. 1ra Revisión). 124
C. Puntos críticos del éxito en mantenimiento (PCEM). 128
D. Evaluación estratégica del mantenimiento (EEM). 129
E. Benchmarking. 130
F. Cuadro de mando integral (CMI). 134

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Teddy Milano H.
Han transcurrido más de seis años desde que ingresé a la Universidad Gran Mariscal
de Ayacucho como profesor de mantenimiento, cátedra ésta que por primera vez se
dictaba en su escuela de ingeniería de la ciudad de El Tigre. En estos momentos, con toda
la experiencia lograda durante la actividad docente en esta área, sustentada con la
aplicación práctica de las técnicas de mantenimiento a lo largo de mi carrera, tomé la
decisión de publicar este libro.
Mi intención no es la de agotar el tema, puesto que ello significaría creer que el
desarrollo del mantenimiento y de los métodos de planificación y gestión, no pasarán de
aquí, lo cual sería una tremenda insensatez. Me anima, eso sí, el hecho de contribuir con
una propuesta que, a nivel académico, permita aclarar muchos conceptos erróneamente
interpretados y a, nivel empresarial, ayude a tomar las mejores decisiones a la hora de
asignar los recursos de mantenimiento.
En el libro se propone un modelo de planificación y gestión de mantenimiento, en el
cual el plan estratégico y el plan operativo constituyen un todo, estando orgánicamente
vinculados mediante el uso de técnicas de planificación y algunas herramientas de soporte
de decisión de reciente desarrollo, para que todos los involucrados, desde el nivel directivo
y gerencial hasta el nivel ejecutor de menor jerarquía, vayan en la misma dirección.
En el capítulo 1 se presenta una visión global del mantenimiento que refleja en
líneas generales la importancia estratégica y complejidad que ha alcanzado esta función en
los últimos años, estando ahora muy lejos de ser considerada una actividad dependiente de
las operaciones de producción y útil sólo cuando las máquinas y equipos fallaban y había
que repararlos.
En el capítulo 2 se trata sobre la evolución del mantenimiento y las tres
generaciones que marcan los hitos de su desarrollo en el tiempo, así como sobre la

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Teddy Milano H.
evolución de la organización de mantenimiento, paradigmas organizacionales, factores
determinantes en la dinámica del mantenimiento, tipos de organizaciones y la relación del
mantenimiento con otras funciones de la empresa.
En el capítulo 3 se describe el proceso de planificación y gestión del mantenimiento
el cual se presenta en este libro dividido en las etapas de formulación del plan estratégico,
implementación del mismo mediante el plan operativo, evaluación y control y la
retroalimentación como elemento fundamental de la planificación estratégica. El libro fue
estructurado siguiendo la secuencia de desarrollo y ejecución de las mencionadas etapas.
En el capítulo 4 se desarrollan ampliamente los elementos que permiten formular el
plan estratégico de mantenimiento, presentando varios instrumentos o encuestas para
realizar la evaluación interna de la organización de mantenimiento y un procedimiento
para realizar la evaluación externa o análisis de entorno. Luego se propone, con ejemplos
prácticos, un procedimiento para redactar la misión de la organización de mantenimiento,
los objetivos de largo plazo (bajo cuatro perspectivas), la selección de las estrategias para
lograr dichos objetivos y por último la definición de las políticas o lineamientos generales
bajo los cuales se regirá el mantenimiento
En el capítulo 5, se desarrollan los elementos del plan operativo que permiten
implementar o llevar a la práctica el plan estratégico, a saber: plan anual de
mantenimiento, fijación de las metas a corto plazo, definición de los indicadores de
evaluación y control del plan anual de mantenimiento, asignación de recursos y
responsabilidades y, finalmente, la ejecución del plan anual de mantenimiento.
Es de hacer notar que los procedimientos que integran los elementos del plan
operativo, así como la definición de los indicadores de evaluación y control, se basaron en
una adaptación de la norma venezolana COVENIN 3049-93 realizada por el autor, a fin de
unificar los criterios y definiciones relativas a la gestión del mantenimiento en su nivel
operativo.

viii
Teddy Milano H.
En el capítulo 6 se describen los elementos e instrumentos que permitirán evaluar y
controlar tanto el plan anual de mantenimiento a corto plazo como el plan estratégico a
mediano y largo plazo.
Por considerarlo de vital importancia ante el acelerado desarrollado que se está
viviendo en el campo de la tecnología de información y de la comunicación, y en virtud de
la enorme cantidad de información que se maneja hoy día en torno a la gestión de
mantenimiento, se incluyó en el capítulo 7 algunas pautas relativas a la automatización de
los procesos en lo que se refiere a la selección de las modalidades de automatización y
programas computarizados (softwares) de mantenimiento.

ix
Teddy Milano H.
A la Universidad Gran Mariscal
de Ayacucho. En sus aulas tomé la
decisión de iniciarlo

- 1 -
Evolución y organización del mantenimiento
Teddy Milano H.
UNA VISIÓN
GLOBAL DEL
MANTENIMIENTO

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Teddy Milano H.
Independientemente de cualquier consideración ética o filosófica, el principal objetivo
de cualquier equipo o sistema productivo construido por el hombre es proporcionar
beneficios, mediante la realización de una cierta función requerida. Por tanto, una vez en
manos del usuario, la principal preocupación de éste es que alcance la disponibilidad y
seguridad más elevadas posibles, al menor costo posible.
Obviamente, todos los usuarios esperan que sus equipos o sistemas estén en operación
(o disponibles) tanto tiempo como sea posible. Pero, eso sólo se puede lograr si se toman
acciones de mantenimiento apropiadas, algunas de las cuales son exigidas o sugeridas por
los diseñadores o fabricantes (mantenimiento preventivo). Sin embargo, a pesar de estas
acciones, el equipo puede dejar de funcionar, razón por la cual se hace necesario tomar
otras acciones para ponerlo en funcionamiento (mantenimiento correctivo).
Esto conduce a definir de manera general al mantenimiento como: todas aquellas
labores que realiza el usuario durante la vida operativa de los equipos o sistemas para lograr
que estén en estado de funcionamiento o para volverlos a ese estado. El conjunto de estas
labores de mantenimiento es conocido como proceso de mantenimiento, en el cual la
entrada está representada por el equipo o sistema cuyo funcionamiento debe ser conservado
por el usuario y la salida por el equipo o sistema en estado de funcionamiento.
La ingeniería de mantenimiento es la rama de la ingeniería encargada de
proporcionar los servicios técnicos requeridos para lograr, entre otros, los objetivos
siguientes:
 Reducción de la duración del periodo en cual se pasa de la condición de no
funcionamiento a funcionamiento (tiempos fuera de servicio), con lo que se consigue
alargar el tiempo operativo de los sistemas.
 Garantía de la confiabilidad, disponibilidad y seguridad exigidas, lo que reduce la
probabilidad de presencia de fallas.

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Teddy Milano H.
 Reducción de las tasas de consumo para elementos como combustible, lubricantes,
neumáticos, etc., lo que contribuye a incrementar la relación beneficio-costo y la
productividad de las operaciones.
 Recuperación del funcionamiento del sistema, una vez que ha fallado.
Sobre la ingeniería de mantenimiento recae la responsabilidad de definir
procedimientos, planes, métodos, técnicas, contratos, costos, líneas de investigación y
desarrollo y los medios para la aplicación de los planes de mantenimiento, orientándose al
aprovechamiento de las oportunidades del presente y futuro, mediante estrategias de
actualización, innovación y mejoras en las diferentes áreas técnicas de la organización de
mantenimiento.
Algunas actividades típicas de la ingeniería de mantenimiento son: planificación;
ingeniería de confiabilidad, análisis estadístico y evaluación técnica de fallas; ensayos no
destructivos, técnicas predictivas y control de la corrosión; normas, filosofías, conceptos
técnicos; protección integral; estrategias y tendencias tecnológicas; instrucciones técnicas y
procedimientos de mantenimiento; análisis de costos de mantenimiento; control de
inventarios de materiales y repuestos; diseño de organizaciones, sistemas operativos y de
información de mantenimiento; indicadores técnicos y de gestión del mantenimiento;
formulación y evaluación de proyectos de mejoras de la confiabilidad..
Uno de los parámetros clave en la gestión de mantenimiento es la disponibilidad, la
cual es una característica que resume cuantitativamente el perfil de funcionamiento de un
equipo o sistema. La mayoría de los usuarios afirman que necesitan la disponibilidad del
equipo tanto como la seguridad, porque no se puede tolerar tener un equipo fuera de
servicio mucho tiempo. Hay varios medios para lograrlo. Uno de ellos es construir equipos
extremadamente confiables (es decir que tengan una alta confiabilidad o lo que es lo mismo
una alta probabilidad de que no fallen bajo ciertas condiciones de operación) y, por
consiguiente, costosos. Otro medio es suministrar equipos que, cuando fallen, sean fáciles
de recuperar (es decir que tengan una alta mantenibilidad, o lo que es lo mismo que puedan

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Teddy Milano H.
ser reparados fácil y rápidamente). De esta forma, si un equipo está construido muy
confiable y es muy fácil de reparar, el fabricante obtiene un sistema muy eficaz, pero que
nadie puede permitirse comprar. Por tanto, la pregunta aquí es: ¿cuánto se necesita el
servicio del equipo o sistema, y cuánto se está dispuesto a pagar por ello?
Por otra parte, la ejecución de cualquier labor de mantenimiento está asociada con
unos costos, tanto en términos de los recursos que se requieren, como de las consecuencias
de no tener el sistema disponible para la operación (algunos las llaman penalizaciones) . El
tomar en cuenta el costo de las consecuencias ha convertido a las organizaciones de
mantenimiento en uno de los mayores centros de costos de las empresas y,
consecuentemente, en un factor crítico. Por tanto, puesto que el mantenimiento se vuelve
cada vez más costoso, gana mayor importancia día tras día.
Tradicionalmente, los costos de mantenimiento se han venido incluyendo en los
costos globales de las empresas y, por tanto, ha sido difícil de identificarlos. Costos
globales típicos son los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, los impuestos, los
seguros, los alquileres, el mantenimiento y las reparaciones, las depreciaciones, el personal
supervisor y el administrativo, la electricidad y el combustible. La contabilidad de costos
asigna una cantidad proporcional de los costos globales a los productos fabricados o a los
servicios realizados. Los costos globales no pueden asignarse como cargas directas a
ninguna actividad en particular, y por tanto deben distribuirse de acuerdo con alguna regla
arbitraria.
Adicionalmente, la realización de cualquier labor de mantenimiento está asociada con
un cierto riesgo, tanto respecto de la realización incorrecta de una tarea de mantenimiento
específica, como de las consecuencias que la realización de la tarea acarrea en otro
componente del sistema, esto es, la posibilidad de inducir un fallo en el sistema durante el
mantenimiento.
Los recursos necesarios para la realización con éxito de las labores de mantenimiento
pueden agruparse en las siguientes categorías: recursos humanos, materiales y repuestos,

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Teddy Milano H.
herramientas, recursos financieros y recursos tecnológicos. Todos estos recursos permitirán
a la organización de mantenimiento la ejecución adecuada de sus actividades de acuerdo
con las características tecnológicas de los procesos industriales, equipos, sistemas,
maquinarias, etc., bajo su responsabilidad.
Los procesos de mantenimiento, como otros, tienen sus propias restricciones,
relacionadas tanto con los procesos internos como con los del entorno .Las restricciones
más frecuentes en los procesos de mantenimiento son: presupuesto, tiempo disponible,
reglamentaciones de calidad, seguridad y medio ambiente, clima, lenguas extranjeras,
cultura/costumbres tradicionales.
En un proceso de mantenimiento es necesario considerar tanto los recursos como las
restricciones, a fin de conseguir un óptimo control de unas operaciones tan complejas, que
tienen un gran impacto en la seguridad, confiabilidad, costo, prestigio y otras características
decisivas para la conducción competitiva de las operaciones.
El tipo de mantenimiento que se debe aplicar en determinada situación operacional
debe ser establecido en función de políticas que consideren el momento en el cual se
producen las fallas y el momento de ejecución de la labor de mantenimiento. De acuerdo
con esto, se pueden definir las siguientes políticas:
Política basada en las fallas
Según esta política las labores de mantenimiento correctivo para recuperar la
funcionalidad del equipo o sistema se deben iniciar tras la aparición de las fallas, es decir,
tras la presentación de anomalías en la función o las prestaciones.
Por consiguiente, este método de mantenimiento se puede describir como de
reparación de averías, posterior a la falla, o no programado. Por lo general, esta política se
aplica a elementos cuya pérdida de funcionalidad no repercute en la seguridad del usuario
y/o del entorno o en las consecuencias económicas de la falla.

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Teddy Milano H.
Política basada en la vida del equipo o sistema (por frecuencia)
Esta política establece que se deben realizar labores de mantenimiento preventivo a
frecuencias o intervalos fijos predeterminados durante las vidas operativas del equipo o
sistema. Como el principal objetivo es prevenir las fallas y sus consecuencias, este método
de mantenimiento es a menudo llamado política de mantenimiento preventivo.
Otro nombre que puede encontrarse en la literatura para esta política, es el de
mantenimiento planificado. La razón es que las tareas de mantenimiento se realizan en un
tiempo operativo predeterminado, lo que significa que es posible planificar todas las tareas
y proporcionar todo el apoyo preciso.
La frecuencia para realizar el mantenimiento se puede determinar incluso antes de
que el equipo haya comenzado a funcionar. A intervalos predeterminados de la vida en
estado de funcionamiento, se llevan a cabo las tareas de mantenimiento preventivo
especificadas. Si el equipo falla antes del tiempo, el usuario debe realizar tareas de
mantenimiento correctivo.
Esta política de mantenimiento puede aplicarse con efectividad a equipos o sistemas
que cumplen algunos de los siguientes requisitos: al realizar la tarea se reduce la
probabilidad de producirse fallas en el futuro; el costo total de aplicar esta política es
sustancialmente menor que el de la política de mantenimiento basada en las fallas; la
observación de la condición del elemento no es técnicamente factible o es económicamente
inaceptable.
Política basada en la condición
Tradicionalmente, las políticas de mantenimiento preventivo y correctivo han sido las
favoritas entre los directores de mantenimiento. Sin embargo, durante los últimos veinte
años, muchas organizaciones industriales han reconocido los inconvenientes de estos
métodos. Por tanto, la necesidad de proporcionar seguridad y de reducir el costo de

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Teddy Milano H.
mantenimiento ha llevado a un interés creciente en el desarrollo de políticas de
mantenimiento alternativas. El método que parece ser más atractivo para minimizar las
limitaciones de las tareas de mantenimiento existentes es la política de mantenimiento
basado en la condición (mantenimiento predictivo). Este procedimiento de mantenimiento
admite que la razón principal para realizar el mantenimiento es el cambio en la condición
y/o las prestaciones, y que la ejecución de las tareas de mantenimiento preventivo debe
estar basada en el estado real del equipo o sistema.
Mediante el control de ciertos parámetros sería posible identificar el momento más
conveniente en el que se deben realizar las tareas de mantenimiento preventivo. La ventaja
de este procedimiento es que proporciona una mejor utilización del elemento considerado
que en el caso de la aplicación de mantenimiento preventivo, satisfaciendo el nivel
requerido de seguridad o de utilidad.
La inspección es una tarea de mantenimiento basado en la condición, que tiene como
resultado un informe sobre la condición del elemento, es decir, si la condición es
satisfactoria o no. El rasgo común de todas estas tareas es que los resultados obtenidos no
tienen ningún efecto sobre la programación de la siguiente inspección.
Antes de que el elemento o sistema se ponga en servicio se determina la frecuencia
más adecuada para las inspecciones. Así, durante la operación del equipo o sistema, las
inspecciones se llevan a cabo con intervalos fijos especificados hasta que se alcanza el
nivel crítico, en cuyo momento se realizan las tareas de mantenimiento preventivo
prescritas. Si el elemento falla entre inspecciones, se realiza un mantenimiento correctivo.
Política Basada en la oportunidad
En un sistema existen muchos equipos diferentes que requieren una sustitución en
grupo, por alguna de las siguientes razones: necesidad de seguridad en la operación del
sistema, tanto para los usuarios como para el entorno; limitaciones en la tecnología o el

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Teddy Milano H.
diseño del sistema. En la mayoría de los casos, el fabricante recomienda una sustitución en
grupo, incorporándolo en sus manuales de mantenimiento.
Con el fin de evitar interrupciones costosas, es posible emprender sustituciones de
equipos de modo que, cuando uno de ellos falle, se sustituyan todos los equipos del grupo.
De esta forma se sustituyen equipos que no han causado la falla. Por tanto, estas
sustituciones son consecuencia de la oportunidad surgida de la sustitución obligatoria de
equipos que han fallado. Esta política de mantenimiento es apropiada para sistemas de
costos elevados de parada o indisponibilidad.
La programación de las inspecciones del mantenimiento basado en la condición y del
mantenimiento preventivo, se determina mediante una estrategia específica, determinada
por el usuario del equipo o sistema.
El breve análisis anterior sobre el mantenimiento, demuestra que representa uno de
los determinantes principales en el logro de los objetivos de los usuarios en lo relativo a
capacidad operativa, disponibilidad, prestigio y otros objetivos similares.
Por ello, el análisis de las políticas, conceptos, técnicas y modelos a disposición de los
ingenieros de mantenimiento y de los directivos, es fundamental para la planificación y
mejora de sus decisiones respecto a la gestión del mantenimiento, lo que directamente
influye en la disponibilidad y rentabilidad de los equipos y sistemas de los cuales se es
usuario.

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Teddy Milano H.
EVOLUCIÓN Y
ORGANIZACIÓN
DEL
MANTENIMIENTO

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Teddy Milano H.
La percepción que tradicionalmente se ha tenido sobre el mantenimiento está
cambiando debido a que los equipos son ahora más automatizados y complejos en su
diseño, además de que se han desarrollado nuevas técnicas y metodologías de análisis,
planificación y ejecución del mantenimiento, con un nuevo enfoque de la organización y de
las responsabilidades de la misma.
No obstante el acelerado desarrollo que han experimentado los computadores, muchos
de los sistemas actuales de mantenimiento están mostrando demasiadas limitaciones para
prevenir y/o evitar las fallas, por lo que el personal (incluyendo directivos y gerentes) está
siendo exigido cada vez con mayor intensidad y obligado a pensar y actuar de otra manera.
Esto ha significado la búsqueda de otras opciones que permitan tomar las decisiones y
estrategias más adecuadas en función de modelos que incorporen las nuevas técnicas o
metodologías de mantenimiento que produzcan el mayor beneficio posible a las empresas.
2.1. Generaciones del mantenimiento (19)
2.1.1. La Primera Generación
La primera generación del mantenimiento cubre el periodo hasta la Segunda Guerra
Mundial (1945). En esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los
periodos de parada no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los
casos diseñada para un propósito determinado, lo que hacía que fuera confiable y fácil de
reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados y la
necesidad de personal calificado era menor que ahora.
2.1.2. La Segunda Generación
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos
de guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase, mientras que la mano de
obra industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a la necesidad de un incremento de la

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Teddy Milano H.
mecanización. Hacía el año 1950 se habían construido máquinas de todo tipo y cada vez
más complejas. La industria había comenzado a depender de ellas.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo más
crítico. Esto llevó a la idea de que las fallas de la maquinaria se podían y debían prevenir,
lo que dio como resultado el concepto del mantenimiento preventivo, el cual, para 1960, se
basaba primordialmente en la revisión completa de la maquinaria a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse considerablemente en relación
con los otros costos de operación. Como resultado, se comenzaron a implantar sistemas de
planificación y control del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento
bajo control y permanecen aún como parte de la práctica del mismo.
Resumiendo, durante la segunda generación, los objetivos del mantenimiento estaban
orientados, en términos generales, a garantizar la integridad física, la durabilidad, la
máxima disponibilidad y el óptimo rendimiento de los sistemas productivos al menor costo
posible.
2.1.3. La Tercera Generación
Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en la industria ha cobrado
velocidades más altas. Estos cambios surgidos en la tercera generación han hecho que se
incluyan dentro de los objetivos de las organizaciones de mantenimiento lo relativo a
garantizar la seguridad de las personas, las exigencias de calidad de los productos y la
protección del medio ambiente, para contribuir de manera importante a la rentabilidad del
negocio global.
Los cambios se han clasificado según las nuevas expectativas, nuevas investigaciones
y nuevas técnicas (19).

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Teddy Milano H.
 Nuevas Expectativas: El crecimiento continuo de la mecanización significa que los
periodos improductivos tienen un efecto más importante en la producción, costo total y
servicio al cliente. Esto se hace más evidente con el movimiento mundial hacía el
sistema de producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de inventario en
curso hacen que pequeñas fallas puedan causar la parada de toda una planta. Esta
consideración está creando fuertes demandas en la función del mantenimiento.
Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre la
condición de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo se están
elevando continuamente los estándares de calidad. Esto creó mayores demandas en la
función del mantenimiento.
Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez son más serias las
consecuencias de las fallas de una planta para la seguridad y el medio ambiente. Al
mismo tiempo, los estándares en estos dos campos también están mejorando en
respuesta a un mayor interés de los gerentes, sindicatos, medios de información y el
gobierno. También esto ejerce influencia sobre el mantenimiento.
Finalmente, el costo del mantenimiento todavía está en aumento, en términos absolutos
y en proporción al costo total, siendo en el presente en algunas industrias, el segundo o,
en algunos casos, el mayor el mayor de los costos operativos. Como resultado de esto,
en sólo tres o cuatro décadas, un elemento del costo que antes no era tan importante se
ha convertido en la prioridad de control más importante.
 Nuevas Investigaciones: Adicional a las nuevas expectativas, las nuevas
investigaciones están cambiando las creencias más básicas acerca del mantenimiento.
En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión entre el tiempo que
lleva una máquina operando y sus posibilidades de falla.
El punto de vista acerca de las fallas en la Primera Generación era simplemente que
cuando los elementos físicos envejecen, tienen más posibilidades de fallar. En al

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Teddy Milano H.
Segunda Generación un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso llevó a
la creencia general en la “curva de la bañera”. Sin embargo, las investigaciones
realizadas en la Tercera Generación han revelado que en la práctica actual no ocurre un
solo modelo de fallas sino seis diferentes. Esto está causando también un efecto
profundo sobre el mantenimiento.
 Nuevas Técnicas: Se ha producido un aumento acelerado en los nuevos conceptos y
técnicas del mantenimiento, entre los que se pueden mencionar están:
- Técnicas de monitoreo de la condición
- Análisis de modos y efectos de fallas
- Sistemas expertos y herramientas de soporte de decisión
- Técnicas de gestión de riesgos
- Confiabilidad y mantenibilidad desde la etapa de diseño
El problema al que hace frente el personal de mantenimiento hoy en día no es sólo
aprender cuales son esas nuevas técnicas, sino también el ser capaz de decidir cuales son
útiles para sus propias empresas. Si se elige adecuadamente, es posible que se mejore la
práctica del mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo del mismo.
Si se elige mal, se crearán más problemas al tiempo de agravarse los existentes.
2.2. Evolución de las organizaciones de mantenimiento (22).
Con el incremento de la mecanización y con la implantación de la producción en serie,
las fábricas pasaron a establecer programas mínimos de producción y, como consecuencia
de ello, sintieron la necesidad de formar equipos de trabajo que pudiesen realizar
reparaciones de máquinas en operación en el menor tiempo posible. Surgió así un grupo de
trabajo subordinado al de las operaciones cuyo objetivo básico era la ejecución del
mantenimiento, hoy conocido como mantenimiento correctivo. Al respecto, los
organigramas de las empresas presentaban la posición del mantenimiento como se indica en
la figura 2.1.

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Teddy Milano H.
Figura 2.1: Posición del mantenimiento subordinado a las operaciones
Adaptado de: Administración Moderna del Mantenimiento (22).
Dada la necesidad de incrementar la producción como consecuencia de la Segunda
Guerra Mundial, la administración superior de las empresas pasó a preocuparse, no sólo de
corregir fallas sino de evitar que ocurriesen, razón por la cual el personal técnico de
mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de prevención de fallas el cual, conjuntamente
con la corrección, conformaban el proceso general de mantenimiento, formando una
estructura tan importante como las operaciones como se muestra en la figura 2.2.
Figura 2.2: Posición con igual jerarquía que las operaciones
Con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la
evolución de la aviación y de la industria electrónica, los gerentes de mantenimiento
observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era
mayor que el tiempo empleado en la reparación, por lo que seleccionaron grupos de
especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento
Director Industrial
Operaciones
Mantenimiento
Operaciones Mantenimiento
Director Industrial

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Teddy Milano H.
con el propósito de que planificara y controlara el mantenimiento preventivo, analizando
causas y efectos de las fallas (figura 2.3).
Figura 2.3: División organizacional del mantenimiento
La difusión de las computadoras centrales, la creación de organizaciones de
profesionales del mantenimiento y la sofisticación de los instrumentos de medición y
protección, permitieron el desarrollo de técnicas de previsión o predicción de fallas a fin de
optimizar el desempeño de los ejecutantes del mantenimiento. Estas técnicas, conocidas
como mantenimiento predictivo, fueron asociadas a métodos de planificación y control
automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes. Entonces, la ingeniería
de mantenimiento pasó a tener dos equipos (figura 2.4).
Figura 2.4: Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento
Operaciones Mantenimiento
Director Industrial
Ingeniería de
Mantenimiento
Ejecución del
Mantenimiento
Mantenimiento
Ingeniería de Mantenimiento Ejecución
Planificación y Control Estudio de Fallas

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Teddy Milano H.
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos
y programas amigables e interactivos, las unidades de mantenimiento pasaron a desarrollar
y procesar sus propios programas eliminando su dependencia de los computadores
centrales. Con el arreglo de las computadoras personales en redes, la planificación y control
del mantenimiento pasó a convertirse en una instancia de asesoramiento de las unidades de
producción.
Actualmente se observa que las empresas bien administradas han adoptado una visión
prospectiva de oportunidades, usualmente soportada por:
 Rutinas sistematizadas que buscan establecer las necesidades reales de intervención de
los equipos, compactando la información necesaria en tablas y formatos y
estandarizando la búsqueda de registros para la elaboración de reportes históricos,
análisis de fallas y evaluación de la disponibilidad y costos.
 Sistemas de mantenimiento soportados en el procesamiento electrónico de datos que
permiten almacenar el máximo posible de información relacionada con los equipos
(registros) y materiales (repuestos), establecer las tareas adecuadas para la ejecución de
intervenciones programadas por parte de los mantenedores y operadores, definir el
momento adecuado para la ejecución y los recursos que serán utilizados (planificación),
y reducir al máximo las tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento, etc.
 Instrumentos y dispositivos de medición para la predicción de fallas mediante el
monitoreo automático o manual.

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Teddy Milano H.
2.3. La organización y los paradigmas organizacionales
La organización nace de la necesidad del ser humano por la cooperación y, gracias a
ello, puede lograr fines que, por razones de sus limitaciones (físicas, biológicas,
sociológicas y sociales), no puede lograr de manera aislada. Es un patrón de relaciones que,
regidas por una jerarquización y ciertas leyes o normas, persiguen un fin común.
Vale decir, entonces, que la organización es un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros para, de esta forma,
valerse de los medios que permitan a la empresa alcanzar determinados objetivos.
Una organización industrial, en su forma más genérica, se puede definir como el
conjunto integrado de recursos humanos, materiales y tecnología, configurada en función
de un conjunto de objetivos que definen la misión o razón de ser de la empresa para la cual
existe (10).
El diseño de las organizaciones ha obedecido históricamente a ciertos paradigmas. Sin
embargo, las últimas dos décadas del siglo XX han signado el derrumbe de muchos de estos
paradigmas, tanto en el mundo de la ciencia como en el mundo industrial.
Los paradigmas (1) son premisas, supuestos o esquemas teóricos convencionalmente
aceptados y de carácter determinante. Este carácter estriba en que de ellos se derivan ciertas
implicaciones, comportamientos y resultados previsibles.
Todo paradigma se sustenta sobre uno o más conceptos originarios, creencias o
principios establecidos que constituyen su basamento filosófico. Los conceptos o principios
originarios de los paradigmas tradicionales del diseño organizacional son dos: la
verticalidad y la división del trabajo, los cuales se describen en el cuadro 2.1.

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Principios
Originarios Paradigmas
Consecuencias
Sobre el diseño organizativo
VERTICALIDAD
Se remonta a la antigüedad y ha
estado tácitamente presente en la
filosofía, la religión, la ciencia y
en la mayoría de las instituciones
sociales como la familia.
a.Jerarquía
b.Autoridad formal
c.Formalización
 Estructura piramidal
 Niveles/status
 Delegación restringida
 Liderazgo controlador
 Canales comunicacionales
 Crecimiento en estatus
 Trámites burocráticos
----------------------------------
 Estructura funcional
 Límites departamentales
 Puestos y descripciones
 Fragmentación de roles
 Énfasis en la actividad o
tarea
 Aislamiento y dispersión de
esfuerzos y recursos
 Desperdicio de talentos
presentes en la organización
DIVISION DEL TRABAJO
“La Riqueza de las Naciones” de
Adam Smith (siglo xviii)
impactó la economía y la
sociedad. Introduce la división
del trabajo, como condición
necesaria para la multiplicación
de la riqueza.
a. Especialización
Cuadro 2.1: Paradigmas organizacionales tradicionales
Adaptado de: Fundamentos de Tecnología de Mantenimiento Industrial (1).
Nuevos conceptos y principios generados en las décadas precedentes al siglo XXI
derivan nuevos paradigmas (cuadro 2.2.) en las diversas manifestaciones del quehacer
social.
En lo que afecta al mundo organizacional, destacan dos conceptos o principios
originarios: la globalización y la horizontalidad.

- 19 -
Teddy Milano H.
Principios originarios Paradigmas Consecuencias sobre el
diseño organizativo
Globalización
Es resultado de la
evolución misma de la
humanidad. Luego de la
Segunda Guerra Mundial
han surgido alianzas,
acuerdos multinacionales
y mecanismos de
interacción e intercambio,
orientados a lograr
beneficios recíprocos y de
interés global.
a. Integralidad
Surge el empleado integral capaz
de trascender los límites del
puesto. Es lo opuesto al
especialista.
b. Interconexión
Exige la interconexión mediante
redes, sistemas de comunicación,
alianzas, acuerdos y equipos
multidisciplinarios.
c. Versatilidad
Complemento de la integralidad.
Se fomenta la versatilidad o
variedad de roles y participación
simultánea en varios proyectos.
 Orientación al cliente
 Énfasis en resultados
para satisfacción del
cliente
 Manejo integral de
procesos
 Roles diversos y
variables
 Empleados integrales
 Alta relación con el
entorno
 Mayor alcance de
acción/decisión
Horizontalidad
Complemento de la
globalización. Cambio de
perspectiva hacía
reciprocidad, la apertura
al dialogo y la aceptación
de la diversidad.
a. Responsabilidad compartida
Orientación al trabajo en
equipo, se propicia la
cooperación y responsabilidad
compartida.
b. Facilitación
Pasar de la supervisión
controladora a la facilitación
(tutor o guía de desempeño)
 Estructuras planas
 Trabajo en equipo
 Alianzas con clientes
 Facilitación, amplia
delegación, fluidez en
comunicaciones,
crecimiento personal
 Potenciación de
capacidades
Cuadro 2.2: Nuevos paradigmas organizacionales

- 20 -
Teddy Milano H.
2.4. Estructura y tipos de organizaciones de mantenimiento (1) (10)
Dentro de la estructura organizacional el recurso humano se dispone o distribuye de
una manera funcional de acuerdo con sus roles individuales y según el orden de
importancia, siendo reguladas las interacciones por leyes, normas o reglamentos.
Para diseñar la estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones
individuales en grupos, según la especificación de sus cargos, responsabilidades y el grado
de especialización. Estos grupos, a su vez, pueden ser agrupados en unidades más grandes
hasta que toda la organización queda contenida en un grupo final. De esta manera se
construyen los niveles jerárquicos de la organización y se asignan los poderes de decisión.
El organigrama es la representación gráfica de estos niveles jerárquicos, es decir, es el
resultado del proceso de agrupamiento.
No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que resulta
adecuado para una es posible que lo sea para otra. Las organizaciones pequeñas
normalmente están estructuradas funcionalmente (centralizadas), mientras que las de
tamaño mediano se inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes
generalmente optan por unidades estratégicas de negocio o por estructuras matriciales. No
es frecuente conseguir organizaciones de mantenimiento estructuradas según estas dos
últimas.
2.4.1. Estructuras funcionales (centralizadas)
Existen dos tipos de organizaciones funcionales, llamadas también centralizadas:
 Organización simple
Normalmente es utilizada por empresas pequeñas. Con frecuencia, en esta situación una
persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte de los trabajos, incluyendo el
mantenimiento. No existen disposiciones formales de la organización y la

- 21 -
Teddy Milano H.
diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan múltiples
deberes.
 Organización funcional
Se agrupan las personas con base en su pericia y experiencia comunes o a que utilizan
los mismos recursos. Cada rectángulo del organigrama representa una especialización
funcional diferente la cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del
mantenimiento, la organización se puede distribuir en planificación y control,
ingeniería de confiabilidad, estudio de fallas, control de gestión, etc.)
Las organizaciones de mantenimiento centralizadas tienen las siguientes
características:
 Todo el personal es controlado desde una localización central y es transferible de un
área a otra (figura 2.5). Los talleres son centralizados.
 Presenta menores problemas de transporte, prioridades, compras, etc.
 Requieren estricto control de costos porque pueden ascender a niveles excesivos.
Figura 2.5. Organización de mantenimiento centralizada
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
TALLERES PLANIFICACION
Y
PROGRAMACION
CUADRILLA 1
(METALMECANICA,
ELECTROMECANICA
)
CUADRILLA 3
(CONSTRUCCIÓN)
CUADRILLA 2
(METALMECANICA,
ELECTROMECANICA)

- 22 -
Teddy Milano H.
2.4.2. Estructuras divisionales (descentralizadas)
Estas estructuras llamadas también descentralizadas se pueden organizar en cuatro
formas: por área geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso.
Una estructura divisional por área geográfica es apropiada para las organizaciones
cuando las estrategias se tienen que adaptar a las necesidades y características particulares
de los clientes en diferentes áreas geográficas. Este tipo de estructura es más apropiado para
organizaciones que disponen de instalaciones similares situadas en áreas muy dispersas.
Las características principales de las organizaciones de mantenimiento
descentralizadas por áreas, son las siguientes:
 Está dividida en varias zonas geográficas a las cuales se asignan cuadrillas (figura 2.6).
 Aumenta la eficiencia al estar situadas las pequeñas organizaciones cerca de las
operaciones
 El control lo ejerce el nivel supervisorio en el área respectiva, operaciones apoya en
casos de emergencia
 Tiene la desventaja de que el personal no sea eficiente en otras áreas
 Requieren de pequeños talleres limitados a cierta cantidad de trabajo
 Se pueden presentar problemas de prioridades, transporte, compras, etc.
 La cantidad de personal normalmente es mayor que el mantenimiento centralizado

- 23 -
Teddy Milano H.
Figura 2.6. Organización de mantenimiento descentralizada (por áreas)
En cualquiera de los casos anteriores se debe considerar a la hora de diseñar una
organización de mantenimiento, los siguientes aspectos:
 La procedencia del personal: propio o contratado
 Las modalidades de operación de la empresa y/o número de turnos
 Las especialidades: mecánica, electricidad, civil, instrumentación, etc.
 La ubicación de los talleres: taller central, taller central más zonales, talleres por tipo de
equipo (taller de válvulas, de bombas, de compresores, de instrumentos)
GERENTE TE DE
MANTENIMIENTO
SUP AREA
A
SUP AREA
B
SUP
TALLERES
CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ
TALLER 1
CAPATAZ
TALLER 3
CAPATAZ
TALLER 2
SUPERVISOR
DE PLANIFICACIÓN
Y PROGRAMACIÓN
PLANIF
AREA A
PROGR
PLANIF
TALLERES
PLANIF
AREA B

- 24 -
Teddy Milano H.
2.5. Factores determinantes en la dinámica del mantenimiento (1) (10)
En la figura 2.7 se muestran los factores que determinan la dinámica de una
organización de mantenimiento. Estos factores pueden ser de gran utilidad cuando se desee
diseñar estructuras formales de mantenimiento en empresas nuevas o en la revisión de las
organizaciones de mantenimiento en empresas ya existentes.
Figura 2.7: Factores que determinan la dinámica organizacional del mantenimiento
Los factores organizacionales y del entorno señalados en la figura 2.7, se describen a
continuación.
Estrategia: Es el conjunto de actividades configuradas para satisfacer la misión u objetivos
y alcanzar la visión de la organización de mantenimiento, compatibles con los valores de la
misma y con los lineamientos o políticas existentes.
Tecnología: Representa el cambio y desarrollo de los procesos industriales por los cuales
la organización de mantenimiento deberá regirse en función de renovar y actualizar su
parque de equipos y maquinaria, en la medida en que su presupuesto y márgenes de
rentabilidad de la empresa se lo permitan.
Gente: Se refiere a que la organización de mantenimiento debe contar con personal
adecuado, capacitado y preparado para asumir todos los retos que se le presenten en
ESTRATEGIA
PROCESOS TECNOLOGÍA
ESTRUCTURA GENTE
CULTURA
ORGANIZACION
CLIENTES
PROVEEDORES
REGULADORES
INFLUENCIAS
ENTORNO

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Teddy Milano H.
función de sus procesos y brindar la mayor cantidad de soluciones posibles para agilizar
todas la tareas de mantenimiento que le sean solicitadas, tanto por los clientes externos
como por los internos.
Cultura: Implica la búsqueda, por parte del personal de la organización de mantenimiento,
de nuevos conocimientos, capacidades y destrezas para contribuir al crecimiento personal y
profesional y, por consiguiente, al de la empresa. Debe ser lo más amplia posible, no sólo
en el ámbito del mantenimiento sino también en cualquier área posible.
Estructura: Tiene que ver con la debida asignación de responsabilidades y distribución del
trabajo dentro de la organización de mantenimiento. Debe ser lo más sólida e infracturable
posible puesto que de ello dependerá la correcta ejecución de cada orden de trabajo o
función operacional en los departamentos correspondientes.
Procesos: Se refieren a las actividades operacionales y administrativas que ejecuta la
organización de mantenimiento para alcanzar los objetivos, las cuales deben ser realizadas
en forma ordenada y de acuerdo con procedimientos e instrucciones debidamente
documentadas y respondiendo al orden jerárquico establecido en el organigrama.
Clientes: Son los que harán realidad el servicio de mantenimiento dispuesto a prestarse,
debido a que otras funciones internas de la empresa (operaciones principalmente) y entes
externos (instituciones, empresas) se verán en la necesidad de solicitarlo a fin de garantizar
el buen funcionamiento de sus equipos y el logro de sus objetivos.
Proveedores: Son los que permitirán que la organización de mantenimiento tenga la
posibilidad de garantizar un alto grado de mantenibilidad de los equipos de sus clientes
internos o externos, mediante el suministro a tiempo y con calidad de partes y repuestos
para evitar así tiempos fuera de servicio excesivamente largos y un manejo adecuado de las
existencias en almacén.

- 26 -
Teddy Milano H.
Reguladores: Son todos aquellos organismos que supervisarán, controlarán y regularán
todos los procesos de la organización de mantenimiento mediante leyes, reglamentos,
normas que rigen los procesos industriales de diseño, fabricación, operación, construcción,
seguridad, calidad, etc.
Influencias: Son todos aquellos aspectos que determinarán la competitividad de la
organización de mantenimiento tomando en consideración las nuevas tecnologías y
tendencias dentro del campo industrial, lo cual hará inevitable la necesidad de tecnificar o
modernizar los procesos de mantenimiento para colocarse a la par de sus competidores.
2.6. Relación del mantenimiento con otras organizaciones (1)
Dadas las características y tipo de servicio que presta, la organización de
mantenimiento debe trabajar en estrecha relación con otras organizaciones de la empresa.
En el cuadro 2.3 se describen algunas funciones relacionadas con el mantenimiento:
Operaciones/Producción Proyectos
Custodia de plantas y equipos y tiene la
autoridad máxima sobre ellos.
Operación y control. Control de costos de
mantenimiento operacional.
Autorización de todo servicio de
mantenimiento
Diseño y rediseño de sistemas, procesos, plantas,
equipos, especificaciones y selección
Ingeniería básica, de detalle, de planta. Evaluación
de ofertas y ejecución de los proyectos
Materiales/Logística Informática/Sistemas
Administración, licitación y compra de
materiales.
Recepción, almacenamiento y despacho
Control y políticas de inventarios
Custodia de hardware y software asociados con los
sistemas de información
Desarrollo de sistemas y generación de aplicaciones
Asesorías en el área
Finanzas Recursos humanos
Asesoramiento sobre lineamientos
financieros
Control administrativo y custodia de los
sistemas de administración
Asesoría y lineamientos en los procesos de
captación, selección y desarrollo de personal
Relaciones laborales
Cuadro 2.3: Organizaciones relacionadas con el mantenimiento

- 27 -
Planificación y gestión del mantenimiento
Teddy Milano H.
PLANIFICACIÓN Y
GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO

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Teddy Milano H.
3.1. Niveles de decisión
La planificación y gestión del mantenimiento es un proceso de toma de decisiones que
permite orientar los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos de la organización.
Los diversos trabajos realizados por cada individuo en la estructura jerárquica se
componen de dos niveles: estratégico (decisión) y operativo (ejecución). De esa forma, se
produce una división horizontal de la estructura jerárquica en las diversas funciones de
trabajo (operativo), esto es, mecánica, eléctrica, etc., y una división vertical en niveles de
autoridad (estratégico) para la realización de dichas funciones.
Los niveles superiores, estratégicos, se centran más en la decisión que en la ejecución,
mientras que los niveles inferiores, operativos, pueden tener poderes mínimos de decisión.
Lo más alto de la estructura jerárquica se dedicará a determinar los objetivos estratégicos y
las políticas y se centrará principalmente en los asuntos no recurrentes, muchos de los
cuales, no son cuantificables o están fuera del control de la organización. En este nivel es
donde se diseña y establece la estructura administrativa. Para ello, se necesita:
 Que se determinen las áreas de trabajo y la responsabilidad (límites de toma de
decisiones) de cada miembro de la estructura jerárquica.
 Que se establezcan las relaciones, tanto verticales como horizontales, entre estas áreas.
 Que se asegure que los objetivos de la organización se interpretan y se comprenden por
cada miembro de la estructura jerárquica.
 Que se establezcan sistemas eficaces de comunicación e información.
Según esto, los trabajos de mantenimiento programado ascienden por el sistema hasta
el punto designado para la toma de decisiones y después retroceden al nivel operativo para

- 29 -
Teddy Milano H.
su ejecución. Por otro lado, los trabajos no programados y de proyectos arrancan en algún
lugar de la parte de arriba del sistema y se desplazan hacia abajo.
En cada caso, y debido a la naturaleza interdisciplinaria del trabajo, se necesita una
comunicación a través de las líneas de autoridad para transmitir las múltiples informaciones
(técnicas, especializada, de planificación) necesarias para la eficaz planificación, asignación
y ejecución de trabajos.
Por otra parte, cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo
de producción, la función de mantenimiento debe estar directamente representada en los
altos niveles de la administración. Esto asegura que el mantenimiento sea adecuadamente
contemplado junto con la producción al tomar decisiones operativas y, aún de más
importancia, al considerar, por ejemplo, la adquisición de un sistema nuevo que reemplace
al existente.
3.2. El proceso de planificación del mantenimiento
Planificar es un proceso dirigido a producir un determinado estado futuro al cual se
desea llegar y que no se puede conseguir a menos que previamente se emprendan las
acciones precisas y adecuadas (10). Por tanto, planificar exigiría:
 Que se tomen decisiones anticipadamente, determinando lo que se hará y como se
hará antes de que llegue el momento de la ejecución
 Un cabal conocimiento de la organización o unidad responsable de la ejecución y
una adecuada comunicación y coordinación entre los distintos niveles
 Que exista una dirección que guié el cambio de situaciones y tome decisiones
mediante un proceso continuo y sistemático de análisis y discusión.

- 30 -
Teddy Milano H.
 Un análisis permanente, tanto del ambiente interno como del medio externo, de la
organización para adaptarla a situaciones futuras. Esto implica, identificar fortalezas
y debilidades, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la razón de ser
(misión) de la organización y orientar su rumbo (visión) de una manera efectiva,
mediante una acción innovadora de dirección y liderazgo.
Si se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial, es decir, que busca
administrar efectiva y eficientemente los recursos, se observa que la planificación
constituye el punto de partida de la gestión ya que involucra la necesidad de visualizar y
relacionar las probables actividades que habrán de cumplirse para obtener los objetivos y
resultados planteados, considerando los recursos necesarios para poder lograr los mismos.
Aceptando el hecho de que el mantenimiento es una función estratégica para
cualquier empresa, en la figura 1 se propone un modelo en el cual se incluyen las diferentes
variables y componentes que permitirán establecer una relación integral entre el nivel de
decisiones estratégicas y el nivel operativo.

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Teddy Milano H.
Figura 3.1: Modelo de planificación y gestión del mantenimiento
FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Realizar Evaluación Externa
Análisis del entorno
Realizar Evaluación Interna
Perfil de la organización
Nueva
Misión
Identificar
Misión, objetivos y estrategias actuales
Fijar Objetivos Estratégicos
¿Qué puede hacer? ¿Qué podría hacer?
Asignar
Responsabilidades
Identificar Fortalezas y
Debilidades
Identificar Oportunidades y
Amenazas
Seleccionar Estrategias
Definir Políticas
 Elaborar Plan de Mantenimiento
 Fijar Metas
 Definir Indicadores de Evaluación y Control
Asignar Recursos
Ejecutar Plan de
Mantenimiento
Plan de
Mantenimiento
Plan Estratégico
IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO (PLANOPERATIVO)
EVALUACIÓNY CONTROL
Retroalimentación
Retroalimentación

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Teddy Milano H.
En el modelo de la figura 3.1 se presentan una serie de pasos que permitirán formular,
implementar y evaluar de manera relativamente sencilla y ordenada la gestión de una
organización de mantenimiento.
El plan estratégico es la definición teórica del que hacer, del futuro deseable de la
organización de mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la
relación con el entorno, a mediano y largo plazo.
La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego
seleccionar las estrategias apropiadas, por lo general, se llama formulación. En contraste,
la implementación involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas (plan
operativo) que permiten poner en acción las estrategias y los respectivos sistemas de
evaluación y control.
3.2.1. Formulación del Plan Estratégico
Los pasos a seguir en la formulación del plan estratégico son los siguientes:
 Identificar la misión, visión, objetivos y estrategias actuales de la organización de
mantenimiento.
 Realizar evaluación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
 Realizar evaluación externa con el objeto de identificar oportunidades y amenazas
externas.
 Fijar la nueva misión de la organización de mantenimiento.
 Fijar los objetivos estratégicos de la organización de mantenimiento (mediano y largo
plazo).
 Seleccionar las estrategias que permitirán alcanzar los objetivos.
 Definir las políticas de la organización de mantenimiento

- 33 -
Teddy Milano H.
3.2.2. Implementación del Plan Estratégico (Plan Operativo)
Los pasos a seguir en la implementación del plan estratégico mediante el plan
operativo son los siguientes:
 Elaborar el plan de mantenimiento para un horizonte generalmente de un año,
definiendo los equipos del sistema, las actividades de mantenimiento (instrucciones
técnicas), los procedimientos de trabajo, la programación de los mismos según el tipo
de mantenimiento, el presupuesto anual, etc., como se explica detalladamente más
adelante.
 Fijar las metas del plan anual de mantenimiento (corto plazo)
 Definir los indicadores que permitirán evaluar y controlar el plan anual de
mantenimiento
 Asignar las responsabilidades en la implementación del plan anual de mantenimiento
 Asignar los recursos
 Ejecutar el plan de mantenimiento, es decir, llevar a la práctica, con los recursos
disponibles, la programación establecida en el plan de mantenimiento.
3.2.3. Evaluación y Control
Se realiza en dos niveles de acuerdo con los siguientes pasos:
 Evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento mediante los indicadores definidos
previamente en la etapa de implementación del plan estratégico, los cuales permitirán
medir las desviaciones más relevantes entre los resultados reales y los programados o
presupuestados como metas a fin de retroalimentar el proceso con los correctivos
necesarios a corto plazo.
 Evaluar el Plan Estratégico para retroalimentar el proceso reafirmando las estrategias o
sugiriendo cambios.

- 34 -
Teddy Milano H.
3.3. Retroalimentación del proceso de planificación
La ejecución, evaluación y control del plan anual de mantenimiento es el medio más
idóneo para determinar hasta que punto se están logrando realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se devuelve a los niveles estratégicos a través de ciclos de
retroalimentación como se indica en la figura 3.1, bien sea para reafirmar los objetivos y
estrategias existentes o para sugerir cambios.
En consecuencia, el modelo de la figura 3.1 es dinámico ya que variará en función de
las acciones y decisiones que la dinámica de la organización determine. La estructura
organizacional no se establece de una vez para siempre sino que es su misma dinámica la
que determina su permanencia en el tiempo y los resultados de la gestión.
Decisiones estratégicas tales como: mejorar las contrataciones, atacar la obsolescencia
de los equipos, identificar las nuevas necesidades de recursos, adquirir tecnologías de
punta, modificar la política de personal, u otras, más tarde se reflejarán en los resultados
que se obtengan a nivel operativo.
La ejecución de cualquier trabajo de mantenimiento se debe iniciar con la emisión de
un documento conocido como orden de trabajo, en la cual se concentran todos los
pormenores del trabajo realizado que permitirán calcular indicadores de evaluación y
control a nivel operativo.
Los indicadores de evaluación y control permitirán identificar desviaciones que deben
ser solucionadas a corto plazo mediante el plan anual de mantenimiento y a mediano-largo
plazo mediante las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos.
Esta dinámica se representa gráficamente en el diagrama de la figura 3.2.

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Teddy Milano H.
Figura 3.2: Dinámica de la planificación y gestión de mantenimiento
Largo plazo
Corto plazo
Reajuste dinámico
según los resultados
Plan de Mantenimiento
 Objetos de mantenimiento
 Instrucciones y procedimientos
 Distribución de trabajos
 Recursos y Presupuesto
 Programación
Acción
Evaluación y Control
Plan Estratégico: Decisiones y Objetivos Estratégicos
Clientes, Obsolescencia de equipos, Tecnología, Contrataciones, Recursos humanos
Recursos financieros
Análisis
económico
Análisis
técnico
Registros Ejecución
Órdenes de trabajo
cerradas
Órdenes de trabajo
emitidas

- 36 -
Formulación del plan estratégico
Teddy Milano H.
FORMULACIÓN
DEL PLAN
ESTRATÉGICO

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Teddy Milano H.
Para formular el plan estratégico de mantenimiento se requieren herramientas
mediante las cuales se puede realizar un análisis continuo y sistemático de las fuerzas
externas e internas que afectan a la organización de mantenimiento, de manera de
desarrollar los mejores elementos de juicio para la toma de decisiones. Esto es lo que se
conoce como planificación estratégica (10). En la figura 4.1 se indican los pasos para la
formulación del plan estratégico:
Figura 4.1. Formulación del plan estratégico de mantenimiento
El enfoque tradicional ha consistido en destacar las etapas de la figura 4.1 como pasos
secuenciales en la planificación estratégica. Esto es lo que se conoce como estrategias
planificadas o intentadas. Sin embargo, desde el interior de la organización pueden surgir,
sin planificación previa, estrategias llamadas emergentes sin seguir la secuencia anterior.
Esto debe ser evaluado comparando las estrategias emergentes con la misión y la visión y
con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El objetivo consiste en evaluar si
las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organización.
¿Qué podría hacer?
Identificar Misión y Objetivos actuales
Realizar Evaluación Externa
Análisis del entorno
Realizar Evaluación Interna
Perfil de la organización
Nueva
Misión
Fijar Objetivos Estratégicos
¿Qué puede hacer?
Identificar Fortalezas y
Debilidades
Identificar Oportunidades y
Amenazas
Seleccionar Estrategias
Definir Políticas
Implementación

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Teddy Milano H.
Es decir, la formulación de estrategias planificadas es un proceso hacia abajo,
mientras que la formulación de estrategias emergentes es hacia arriba (10). A continuación se
desarrollan en detalle cada uno de los componentes de este proceso.
4.1. Misión, objetivos y estrategias actuales
Como se indica en la figura 4.1 el plan estratégico se inicia con la identificación de la
misión, objetivos y estrategias actuales de una organización puesto que pueden existir
ciertas estrategias alternativas que pueden dar lugar a nuevos cursos de acción futura. Toda
organización tiene una misión, objetivos y estrategias, aun cuando no hubiesen sido
diseñadas, comunicadas o escritas formalmente. La identificación de estos tres
componentes direccionan la evaluación interna y externa, dan base para revisar (si es
necesario) la misión de la organización y sirven como punto de referencia para el
establecimiento de nuevos objetivos, estrategias, metas y políticas.
4.2. Evaluación de la organización de mantenimiento
El diagnóstico de la situación de una organización de mantenimiento exige la
evaluación exhaustiva de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen
los aportes de la organización a la calidad de los servicios prestados. Por ello, se debe
realizar, anualmente al menos, una evaluación de la organización de mantenimiento para
buscar respuesta a interrogantes como las siguientes (21):
 ¿Se está cumpliendo cabalmente con la misión?
 ¿Se está haciendo realmente lo que se debe hacer?
 ¿Se conoce hacia donde se va y hacia donde se deberían orientar los recursos?
 ¿Se está alineado las tendencias a nivel nacional y mundial?
 ¿Se está midiendo realmente el grado de éxito?
 ¿Se está preparado para enfrentar las oportunidades y peligros del entorno?

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Teddy Milano H.
No hay fórmulas simples en este sentido, tampoco hay reglas fijas o inmutables con
validez para siempre y en todos los casos. Cualquier posible análisis debe hacerse con la
suficiente flexibilidad para admitir todos los posibles tratamientos individualizados (13).
En el modelo de la figura 4.1 se indica que antes de fijar los objetivos estratégicos y
seleccionar las estrategias, se debe realizar una evaluación interna y externa de la
organización de mantenimiento. La formulación, implementación y evaluación del plan
estratégico dependen de una clara definición de la misión de la organización de
mantenimiento, de una evaluación precisa del ambiente externo y de un análisis en
profundidad del ambiente interno.
4.2.1. Evaluación Interna
De la evaluación interna se identifican las fortalezas y debilidades de la organización
de mantenimiento en sus funciones características tales como planificación, organización,
ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo, personal, compras, almacén,
contrataciones, presupuestos, control de costos, eficiencia, etc.
Las fortalezas (10) son posiciones favorables que posee la organización en algunas de
las funciones mencionadas en el párrafo anterior y que la colocan en condiciones de
responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.
Las debilidades (10) son posiciones desfavorables que tiene la organización con
respecto a algunas de sus funciones y que la coloca en condiciones de no poder responder
eficazmente a las oportunidades y amenazas del ambiente externo.
Se han desarrollado diferentes métodos para identificar las fortalezas y debilidades de
una organización de mantenimiento. Uno de ellos, propuesto por FABRES, José Luis,
Presidente de la Asociación Española de Mantenimiento, publicado en la revista RM. Nº 6.
Año 1991 (Revista de mantenimiento editada en Chile) bajo el título Auditoria de Gestión
de Mantenimiento, presenta un detallado y cuidadoso análisis y calificación de cada una de

- 40 -
Teddy Milano H.
las funciones características de una organización de mantenimiento, agrupadas según las
áreas básicas de su campo de actividad. En el cuadro 4.1 se resumen las funciones
características de una organización de mantenimiento por áreas (6). En el apéndice A se
explica en detalle el alcance y contenido de cada función.
AREAS DÁSICAS FUNCIONES CARACTERÍSTICAS
1. Organización, personal,
Relaciones.
1 Adecuación y balance del organigrama.
2 Directrices del mantenimiento.
3 Formacióny calificación del personal.
4 Planes de formación.
5 Motivacióndel personal.
6 Comunicación.
2. Preparación y planificación del
trabajo.
1 Sistemática de ordenes de trabajo (OT)
2 Coordinación de especialidades.
3 Establecimiento de programas
4 Definición de materiales.
5 Estimación de tiempos.
6 Estimación de fechas de culminación.
7 Recepción de trabajos terminados.
8 Evaluación de necesidades externas.
3. Ingeniería,inspección y
mantenimiento preventivo.
1 Diseño y montajede instalaciones existentes.
2 Documentación técnicadisponible
3 Historial de equipos.
4 Investigaciónsistemática de fallas.
5 Gamas de mantenimientopreventivo
6 Análisis de métodos de trabajo
7 Dotaciónde medios de mantenimiento e inspección.
4. Compras y almacenes de materiales 1 Sistemática de la gestión de compras
2 Recepción de materiales.
3 Locales, disposiciónfísica de los materiales, localización.
4 Codificación, estandarización de recambios.
5 Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento.
5. Contratación 1 Política de contratación de trabajos
2 Especificación técnica de los trabajos a contratar
3 Selección de contratistas
4 Supervisión de Contratistas
6. Presupuestos de mantenimientoy
control de costos
1 Preparacióndel presupuestoanual de mantenimiento.
2 Definición de tipos de mantenimiento, tratamiento contable.
3 Documentos de gestióneconómica
4 Informatizacióndel control de costos.
5 Seguimiento y Control.
6 Existencia y evoluciónde índices económicos.
7. Eficiencia 1 Duración de los trabajos de mantenimiento
2 Cumplimiento de los plazos.
3 Calidad de los trabajos realizados
4 Costos de los trabajos realizados
5 Estado de las instalaciones, fallas.
6 Calidad de servicio.
Cuadro 4.1: Resumen de funciones por áreas de actuación
Publicado en revista RM. Nº 6. Año 1991. Chile.

- 41 -
Teddy Milano H.
En el cuadro 4.2 las puntuaciones de cada función se ponderan y totalizan para
obtener la calificación de cada área y el total de la organización de mantenimiento.
EVALUACIÓN DELA ORGANIZACIÓN DEMANTENIMIENTO
PAG. _____ DE_____
1.1.1.1.1.1.1.1.1 FECHA: /
/
%
Ponderación
AREAS
A
AREAS/ FUNCIONES
%
Ponderación
FUNCIONES
B
PUNTUACIÓN
(10 Perfecto)
C
Califica.
F/AREA
100
BxC
D 
Calific.
Org.
100
AxD
E 
20
1. Organización,
Personal,Relaciones
100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5,25 1,05
1.1. Adecuación y
Balance del Organigrama
22 X 1,10
1.2. Directrices de
Mantenimiento
10 X 0,80
1.3. Formacióny
Calificación del Personal.
25 X 1,00
1.4. Planes de Formación 10 X 0,70
1.5. Motivacióndel
Personal
18 X 0,90
1.6. Comunicación 15 X 0,75
Cuadro 4.2: Diagnostico de la gestión de mantenimiento por áreas y funciones
Publicado en revista RM. Nº 6. Año 1991. Chile.
El procedimiento de cálculo del cuadro 4.2 es el siguiente:
 Se pondera sobre 100 la importancia y repercusión relativa de cada área respecto al
total de la organización de mantenimiento (Columna “A”). Esta ponderación queda
a criterio de los evaluadores; el porcentaje que aparece en la columna “A” del
cuadro 4.2 se colocó a manera de ejemplo.
 Se pondera sobre 100 la importancia y repercusión relativa de cada función dentro
de cada área (Columna “B”). Al igual que el caso anterior, esta ponderación queda
a criterio de los evaluadores; los porcentajes que aparecen en la columna “B” del
cuadro 4.2 se colocó a manera de ejemplo.
 La puntuación de cada función (Columna “C”) se asigna de acuerdo con la escala
más usual, entre cero (muy mal o inexistente) y diez (perfecto). Los puntos del
cuadro 4.2 son a título ilustrativo.

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Teddy Milano H.
 A continuación se calcula la calificación de cada función o área (Columna “D”) y
de la organización de mantenimiento. (Columna “E”)
Con las calificaciones de cada área en la columna “D“, y de la organización de
mantenimiento en la columna “E”, se tendrá una medición en valores numéricas de la
gestión de la organización de mantenimiento. De acuerdo con los resultados ponderados se
podrán definir rangos numéricos (a criterio del evaluador) que permitirán establecer:
 Las funciones de cada área en las cuales es fuerte o débil la organización de
mantenimiento.
 Las áreas en las cuales es más fuerte o más débil la organización de mantenimiento.
La definición de las fortalezas y debilidades ayudará consecuentemente a establecer
acciones correctivas por una parte, y, por la otra, a establecer los objetivos y a seleccionar
las estrategias que permitirán el cumplimiento de los mismos. Las evaluaciones sucesivas
posibilitarán el seguimiento y medición de los planes de mejoras.
En los apéndices B, C, D y E se resumen los elementos metodológicos básicos de
cinco instrumentos diferentes de evaluación y diagnóstico aplicables a las organizaciones
de mantenimiento que pueden ser utilizados de acuerdo con cada situación particular. Estos
instrumentos son los siguientes:
 Manual para la Evaluación de los Sistemas de Mantenimiento en la Industria (Comisión
Venezolana de Normas Industriales. COVENIN. Norma 2500-93)
 Puntos Críticos del Éxito en Mantenimiento (PCEM)
 Evaluación Estratégica del Mantenimiento (Price Waterhouse Coopers)
 Benchmarking (Internacional Benchmarking Clearinhousen)

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Teddy Milano H.
4.2.2. Evaluación Externa
Mediante la evaluación externa se pueden identificar las oportunidades más
importantes sobre las cuales debe basarse el futuro de la organización o de los peligros y
amenazas que debe constantemente eludir. Tiene como objetivo fundamental, identificar y
prever los cambios que se producen en términos de su realidad actual y comportamiento
futuro. Esos cambios deben ser identificados en virtud de que ellas puedan producir un
impacto favorable (oportunidad) o adverso (amenaza). La organización tiene que prepararse
para aprovechar las oportunidades o para debilitar las amenazas.
Las oportunidades (10) son situaciones favorables, actuales o futuras, que ofrece el
ambiente de la organización, su aprovechamiento adecuado mejoraría su posición de
competitividad.
Las amenazas (10) son situaciones desfavorables, actuales o futuras que presenta el
ambiente de la organización, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar los daños
potenciales sobre el funcionamiento y la supervivencia de la misma.
Las dimensiones y recurrencia de los cambios económicos, sociales, culturales,
políticos, tecnológicos y competitivos, justifican la necesidad de realizar un análisis para
identificar las oportunidades y amenazas presentes en el medio externo a la organización,
de forma tal que, en consideración al carácter incontrolable de dichos cambios, la misma
cuente con soportes de decisión e información suficientes para formular o reformular su
misión básica, diseñar o revisar la naturaleza de las estrategias para el logro de sus
objetivos, considerar alternativas para el tipo actual de servicio prestado o redefinir las
actuaciones frente a la competencia.
Los cambios del medio externo generadores de las oportunidades o amenazas se
pueden predecir mediante variables que suelen agruparse en cinco categorías principales:
fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas; fuerzas
políticas, gubernamentales y jurídicas; fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas (10).

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Teddy Milano H.
Predecir es una actividad muy compleja debido a la variedad de factores
interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, las
innovaciones tecnológicas, competidores más fuertes, cambios en las prioridades
gubernamentales, cambios en la situación económica, u otros. Se trata de una actividad tan
complicada que muchos identifican las oportunidades y amenazas claves a partir de
predicciones aparecidas en diferentes publicaciones.
Cuando no hay disponibilidad de predicciones en las publicaciones especializadas, las
organizaciones tienen que desarrollar las suyas propias utilizando diferentes técnicas de
carácter cuantitativo o cualitativo.
Algunas de las técnicas cuantitativas son las siguientes:
 Modelos econométricos: Se basan en la resolución de sistemas simultáneos de
ecuaciones de regresión para la predicción de variables económicas, cuya
resolución se ha facilitado gracias al desarrollo de los computadores.
 Regresión: Es una técnica estadística que explica las variaciones de una variable
llamada dependiente cuando cambia una o más variables llamadas independientes.
Según el número de variables independientes, la regresión puede ser simple o
múltiple.
 Extrapolación de tendencias: Consiste simplemente en la proyección de
tendencias pasadas hacia el futuro.
Es importante destacar que todas las predicciones cuantitativas, sin importar su
complejidad o refinación estadística, se basan en relaciones históricas sobre variables
claves., por lo que las proyecciones son más apropiadas cuando hay datos históricos
disponibles y se espera que las relaciones entre las variables cruciales continúen hacia
el futuro.

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Teddy Milano H.
Por su parte, las técnicas cualitativas son especialmente útiles cuando no hay
disponibilidad de datos históricos o cuando se espera que las variables implicadas cambien
en forma significativa en el futuro. Entre estas se pueden señalar:
 Formulación de escenarios: Conjuntos alternativos de posibles ocurrencias futuras,
 tratando de anticipar el impacto en la organización de diversos cambios en el
entorno.
 Método Delphi o Panel de Expertos: Consiste en la recopilación de información
de un grupo de “expertos” y el desarrollo de una proyección conjunta.
 Tormenta de ideas: Consiste en la generación de ideas por parte de un grupo de
individuos en situaciones no críticas.
 Encuestas: consiste en desarrollar y administrar cuestionarios escritos o telefónicos
y en analizar las respuestas a ellos.
Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas son los hechos y tendencias
externas que más pueden afectar la posición estratégica de una organización. Por ello es
imperativo conocer la posición de la organización respecto de los principales competidores.
En el cuadro 4.3 se presenta, a título ilustrativo, un procedimiento en este sentido.
La organización presta servicios de
mantenimiento.
Organización Competidor 1 Competidor 2
Factor de Competitividad Ponderación Puntos Resultado Puntos Resultado Puntos Resultado
Organización 20 3 0,60 4 0,80 2 0,40
Personal técnico 20 3 0,60 2 0,40 1 0,20
Inspecciones 30 1 0,30 3 0,90 2 0,60
Control de costos 20 2 0,40 1 0,20 3 0,60
Mantenimiento preventivo 10 1 0,10 4 0,40 2 0,20
Total 100 2,00 2,70 2.00
Cuadro 4.3. Perfil competitivo

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Teddy Milano H.
El procedimiento del cuadro 4.3 es el siguiente:
 Se identifican los factores de competitividad (se pueden utilizar las funciones
definidas en el cuadro 4.1).
 Se asigna la ponderación de cada factor desde un mínimo de cero (sin importancia)
hasta un máximo de 100 (muy importante).
 Se asigna el puntaje a cada competidor por factor desde un mínimo de 1 hasta un
máximo de 4. (1= debilidad grave; 2= debilidad menor; 3= fortaleza menor; 4=
fortaleza importante).
 Se calcula el resultado para la organización y para los competidores, dividiendo la
ponderación de cada factor entre cien y multiplicándola por el puntaje obtenido.
De esta manera se pueden conocer las fortalezas y debilidades particulares de los
principales competidores, entendiendo que los resultados deben utilizarse con cautela en la
toma de decisiones ya que dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de los
factores de competitividad, en la asignación de las ponderaciones y en la determinación de
los puntajes.
Para determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta o enfrentará la
organización, se jerarquizan las variables externas (económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas), según el procedimiento que se presenta, a título ilustrativo, en
el cuadro 4.4.

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Teddy Milano H.
Variables Externos
(Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Competitivos)
Ponderación Puntos Resultado
Nuevas inversiones incrementa la importación de nueva maquinaria 40 8 3,20
Cierre de un competidor 40 4 1.60
Incremento en las tasas de interés 20 5 1,00
Exigencia de aplicación de normativa de seguridad por los clientes 2
Total 100 5,80
Cuadro 4.4. Evaluación de los factores externos
El procedimiento del cuadro 4.4 es el siguiente:
 Se asigna la ponderación de cada factor desde un mínimo de cero (sin importancia)
hasta un máximo de 100 (muy importante).
 Se asigna el puntaje asignado a cada variable externa desde un mínimo de 1 hasta
un máximo de 4. (1= amenaza importante; 2= amenaza menor; 3= oportunidad
menor; 4= oportunidad importante).
 El resultado se calcula dividiendo la ponderación de cada variable externar entre
cien y multiplicándola por el puntaje obtenido en cada factor externo.
La definición de las oportunidades y amenazas mediante la evaluación externa, como
se dijo anteriormente, servirán de base para formular o reformular la misión de la
organización, definir o revisar sus estrategias para el logro de sus objetivos, considerar
alternativas para el tipo actual de servicio prestado o redefinir las actuaciones frente a la
competencia.

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Teddy Milano H.
4.3. Misión
La misión es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las
exigencias de los actores involucrados. Su propósito consiste en establecer el contexto
organizacional dentro del cual se llevarán a cabo las decisiones estratégicas; en otras
palabras, proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica.
Los aspectos a considerar en la exposición de la misión son la visión, la definición del
negocio y los valores organizacionales:
4.3.1. Visión
Es una apreciación idealizada de lo que se espera de una organización en el futuro,
con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento
estratégico de una organización de lograr objetivos ambiciosas y de largo plazo, es decir, la
visión representa el objetivo estratégico superior, o de más largo plazo, de la organización
de mantenimiento.
4.3.2. Definición del negocio
Es el aspecto clave en la redacción de la misión. Para ello se deben responder las
siguientes interrogantes:
 ¿Cuál es el negocio? (actividad principal)
 ¿A quien se satisface? (grupo de clientes, cobertura geográfica, mercado, etc.).
 ¿Qué se satisface? (necesidades de los clientes).
 ¿Cómo se satisface? (destrezas o habilidades distintivas para atender esas necesidades).
En el caso de una organización de mantenimiento, los clientes pueden ser internos
cuando el servicio está dirigido a mantener los equipos bajo responsabilidad de otras

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Teddy Milano H.
funciones de la misma empresa tales como operaciones, transporte, informática, etc., o
externos, cuando el servicio de mantenimiento es prestado a otras empresas (figura 4.2).
Figura 4.2: Relación entre la exposición de la misión y los clientes en una
organización de mantenimiento
4.3.3. Valores
En la exposición de la misión también se deben considerar los principios, valores,
aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas, que, además, orientan la
administración del negocio.
A continuación, un ejemplo de la misión de una organización de mantenimiento:
Exposición de la Misión: Visión,
Definición del Negocio, Valores.
Clientes Externos: Empresas,
Gobierno, Comunidades
Formulación de Objetivos y Estrategias
EMPRESA
Clientes Internos:
Organización de
mantenimiento
Operaciones
Transporte
Sistemas
informáticos
Servicios
industriales

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MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
 Visión: Organización de mantenimiento con niveles de excelencia en cada una de la
diez prácticas de la categoría clase mundial.
 ¿Cuál es el negocio?: Realizar competitivamente el mantenimiento
 ¿A quien se satisface?: A todos los equipos e instalaciones bajo responsabilidad
operativa de otras organizaciones de la empresa a nivel nacional.
 ¿Cómo se satisface?: Mediante la planificación, ejecución y control de las
actividades, con personal altamente calificado para prestar un servicio de calidad.
 ¿Qué se satisface?: Exigencias de los clientes en lo que se refiere a: costos mínimos
(mantenimiento más penalizaciones), óptimos índices de confiabilidad, disponibilidad
y seguridad de sus equipos e instalaciones, protección del medio ambiente y
expectativas de los accionistas de la empresa en lo relativo a incrementar sus
ingresos y niveles de rentabilidad de las inversiones.
 Valores: Personal motivado, comprometido con los valores organizacionales, en
permanente crecimiento profesional y con sentido de propiedad sobre las
instalaciones y equipos.
Una vez establecidas la misión de la organización de mantenimiento, el proceso
continúa, tal como se indica en la figura 4.1, con la fijación de los objetivos y la selección
de las estrategias.

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Teddy Milano H.
4.4. Objetivos estratégicos
Son los resultados específicos que pretende alcanzar la organización de
mantenimiento a mediano y largo plazo mediante el cumplimiento de su misión básica. Los
objetivos son esenciales para el éxito de la organización de mantenimiento porque
establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades,
permiten la coordinación y establecen las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficacia.
Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y claros, ser
dinámicos, es decir, que puedan se reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades
cambian, y, por último, pueden ser formulados en términos que permitan cuantificarlos y
medirlos o en términos cualitativos. Normalmente las organizaciones utilizan una
combinación de objetivos cuantitativos y cualitativos.
Los objetivos deben convertir la misión de la organización de mantenimiento en
medidas específicas de desempeño y representar un compromiso de la gerencia a conseguir
resultados concretos mediante las estrategias de la empresa a la cual pertenece la
A los fines de fijar los objetivos y evaluar el plan estratégico de la organización de
mantenimiento, se propone en este libro la utilización del Balanced Score Card (BSC )(16)
creado por Norton y Kaplan, traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI),
el cual es una herramienta que permite traducir la misión de la organización en objetivos
estratégicos, estableciendo un sistema de medición de logro de dichos objetivos mediante
un método estructurado de selección de indicadores desde cuatro perspectivas (financiera,
de los clientes, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento organizacional) que
le conceden gran versatilidad. En el apéndice F se presenta una breve reseña histórica del
desarrollo del CMI.

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Teddy Milano H.
Los objetivos estratégicos de una organización de mantenimiento alineados con la
misión y según las perspectivas del CMI, se enmarcan en los siguientes contextos:
4.4.1. Según la perspectiva financiera
Se centran en la creación de valor para los accionistas de la empresa a la cual
pertenece la organización de mantenimiento. Esto requerirá definir objetivos (e indicadores
estratégicos) que permitan responder a las expectativas financieras contempladas en la
misión.
Algunos objetivos desde esta perspectiva, alineados con la misión anteriormente
definida son los siguientes:
 Reducir en 20% los costos de mantenimiento y riesgo (penalizaciones).
 Mantener una disponibilidad global de los objetos de mantenimiento al menos de xx. %.
 Alargar 15% la vida útil de los objetos de mantenimiento.
4.4.2 Según la perspectiva de los clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la perspectiva financiera. Esta
propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas que reflejen en su
conjunto la transferencia al cliente.
Algunos objetivos estratégicos típicos de esta perspectiva alineados con la misión
anteriormente definida son:
¿Qué debe hacer la organización para satisfacer las expectativas de sus
accionistas?

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Teddy Milano H.
 Mejorar hasta xx % la confiabilidad global de objetos de mantenimiento.
 Mejorar los factores influyentes (partes y repuestos, mano de obra, procedimientos de
trabajo, herramientas, etc.) en la mantenibilidad de los objetos de mantenimiento.
 Incrementar la seguridad de las labores de mantenimiento.
 Garantizar la protección del medio ambiente.
4.4.3. Según la perspectiva de los procesos internos
En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a
los procesos claves de la organización de mantenimiento, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se
desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
financieras y de clientes. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la organización de mantenimiento.
Algunos objetivos estratégicos de carácter genérico asociados con los procesos
internos y alineados con la misión son:
 Fortalecer la posición tecnológica de la organización de mantenimiento.
 Mejorar el proceso de planificación.
 Incrementar la disponibilidad de los equipos, herramientas, instrumentos, etc.,
utilizados para ejecutar el mantenimiento.
 Mejorar los mecanismos de evaluación y control. de mantenimiento preventivo.
¿En que procesos se debe ser excelente en la organización para satisfacer esas
necesidades?
¿Qué se debe hacer en la organización para satisfacer las necesidades de sus
clientes?

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Teddy Milano H.
4.4.4. Según la perspectiva de aprendizaje organizacional
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias claves del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor
de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
La consideración de esta perspectiva refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro no solo en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o
nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos objetivos estratégicos típicos de esta perspectiva alineados con la misión
incluyen:
 Desarrollar de competencias claves (personal).
 Mejorar los mecanismos de retención de personal clave.
 Mejorar la disponibilidad y uso de información estratégica.
 Fortalecer los sistemas de información estratégica.
 Incrementar la satisfacción del personal
 Mejorar el clima organizacional.
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia en la
organización?

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Teddy Milano H.
4.5. Selección de las estrategias
Las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos
estratégicos. En la práctica las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias
simultáneamente para periodos de dos a cinco años. El procedimiento siguiente puede ser
utilizado en la selección de las estrategias:
 Realizar un análisis comparativo (cruce) de las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas, identificadas previamente en las evaluaciones interna y
externa, y establecer las estrategias FO, FA, DO y DA, según sea el caso, en el
cuadrante respectivo, tal como se muestra en el cuadro 4.5.
INTERNO
FORTALEZAS (F)
Elaborar lista de fortalezas
identificadas en la evaluación interna
DEBILIDADES (D)
Elaborar lista de debilidades
identificadas en la evaluación interna
EXTERNO
OPORTUNIDADES
(O)
Elaborar lista de
oportunidades
identificadas en la
evaluación externa
ESTRATEGIAS “FO”
Uso de fortalezas para aprovechar
oportunidades
Aquí se encuentran las mejores
situaciones que se le pueden presentara
la organización de mantenimiento. Es
un cuadrante de fortalecimiento y
mejoramiento del accionar. Planificar
dentro de este cuadrante es muy simple
ya que el nivel de incertidumbre es casi
inexistente.
ESTRATEGIAS “DO”
Reducir las debilidades para aprovechar
las oportunidades
Es un cuadrante de vital importancia
para el desarrollo interno de la
organización de mantenimiento. En el se
encuentran todos aquellos factores
internos que no están funcionando
satisfactoriamente dentro de un
ambiente externo que brinda la
oportunidad de corregir las deficiencias.
AMENAZAS (A)
Elaborar lista de
amenazas identificadas
en la evaluación externa
ESTRATEGIAS “FA”
Uso de fortalezas para evitar amenazas
Es el caso contrario al cuadrante
anterior. Se debe encontrar cual de las
fortalezas internas pueden ayudar a
impedir que las amenazas externas
influyan negativamente en el
desempeño de la organización.
ESTRATEGIAS “DA”
Reducir a un mínimo las debilidades
para minimizar impacto de las amenazas
Es el cuadrante de los peligros. Se debe
encontrar como minimizar los efectos de
este medio amenazante dentro de la
organización que no posee los
mecanismos adecuados para enfrentarlo.
Cuadro 4.5: Selección de estrategias de mantenimiento mediante análisis FODA

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Teddy Milano H.
 Asociar las estrategias obtenidas en el análisis FODA con los objetivos definidos
previamente (alineados con la misión) desde las cuatro perspectivas del CMI.
 Vincular las estrategias con las distintas actividades que agregan en la organización de
mantenimiento (cadena de valor).
En los cuadros 4.6, 4.7, 4.8 y 4.9 se presentan algunas estrategias en función de los
objetivos y las actividades de creación de valor para cada perspectiva del CMI. Estas
estrategias son a título ilustrativo ya que las mismas deben ser establecidas según el análisis
FODA antes descrito.
Objetivos (financieros) Estrategia Actividad de creación de valor
Alargar 15% la vida útil de
los objetos de manteniminto
Incrementar las frecuencias actuales de
las rutinas de mantenimiento
Ingeniería de Mantenimiento,
Tecnología
Reducir en 20% los costos de
mantenimiento y riesgo
(penalizaciones).
Planificar los trabajos de
mantenimiento de forma coordinada
con planificación de operaciones
Planificación, Ejecución,
Evaluación y Control, Ingeniería
de Mantenimiento, Tecnología
Manteneruna disponibilidad
global de los objetos de
mantenimiento de al menos
xx %.
Incrementar el presupuesto de
mantenimiento preventivo
Ejecución, Evaluación y Control,
Gestión de Materiales
Tabla 4.6. Estrategias y objetivos desde la perspectiva financiera vinculados con las
actividades de creación de valor
Objetivos (clientes) Estrategia Actividad de creación de valor
Mejorar hasta xx % la
confiabilidad global de los
objetos de mantenimiento.
Profundizar el control del
Tecnología, Planificación
Mejorar los factores
influyentes en la
mantenibilidad de los objetos
de mantenimiento.
Actualizar el parque de herramientas,
procedimientos de trabajo, inventario
de repuestos y crear programas de
adiestramiento al personal
Planificación, Gestión de
Materiales, Recursos Humanos,
Tecnología, Ingeniería de
Mantenimiento
Incrementar la seguridad de
las labores de mantenimiento.
Diseñar programa de seguridad que
obligue la participación de todos
Ejecución, Ingeniería de
Mantenimiento, Recursos
Humanos
Tabla 4.7. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los clientes vinculados con
las actividades de creación de valor

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Teddy Milano H.
Objetivos (procesos internos) Estrategia Actividad de creación de valor
Fortalecer la posición
tecnológica de la organización
de mantenimiento
Realizar Benchmarking para medir
posicionamiento tecnológico y tomar
acciones
Tecnología
Mejorar el proceso de
planificación.
Automatizar el proceso Planificación, Ingeniería de
Humanos
Mejorar los mecanismos de
evaluación y control del
mantenimiento
Automatizar el proceso Planificación, Ejecución,
Evaluación y Control, Recursos
Humanos
Incrementar la disponibilidad
de los equipos utilizados para
ejecutar el mantenimiento.
Establecer programa de control de
herramientas
Gestión de materiales,
Tecnología, Ingeniería de
Humanos
Tabla 4.8. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de los procesos internos
vinculados con las actividades de creación de valor
Objetivos (aprendizaje
organizacional)
Estrategia Actividad de creación de valor
Desarrollar de competencias
claves (personal).
Crear programa de detección de
necesidades de adiestramiento
Recursos Humanos, Ingeniería de
Mantenimiento
Mejorar los mecanismos de
retención de personal clave.
Crear mecanismos de bonos de
productividad
Recursos Humanos, Planificación
Mejorar la disponibilidad y uso
de información estratégica.
Suscribirse a organismos
especializados
Tecnología, Evaluación y
Control, Planificación
Fortalecer los sistemas de
información estratégica.
Actualizar los equipos y sistemas
informárticos
Tecnología, Evaluación y
Control, Planificación
Incrementar la satisfacción del
personal
Incrementar beneficios sociales Recursos Humanos
Mejorar el clima
organizacional.
Asignar mayores responsabilidades
en las decisiones claves a los niveles
operativos y técnicos
Recursos Humanos
Tabla 4.9. Estrategias y objetivos desde la perspectiva de aprendizaje organizacional
vinculados con las actividades de creación de valor
Por último, para que las estrategias puedan ser implementadas con éxito, la
organización de mantenimiento debe mejorar la efectividad de las actividades de creación de
valor.

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Teddy Milano H.
4.6. Políticas
Son las líneas directrices específicas, los métodos, los procedimientos, las reglas, las
formas y las practicas administrativas que se establecen para implementar las estrategias y
respaldar y fomentar los trabajos que llevarán a alcanzar los objetivos enunciados.
Las políticas comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos y, por
tanto, aumentan las probabilidades de la debida ejecución de las estrategias. Sientas las
bases para el control administrativo, permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las
unidades de la organización y disminuyen la cantidad de tiempo en que los gerentes
dedican a tomar decisiones. Aclaran quien hará qué trabajo, propiciando que se delegue la
toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados.
En el capítulo 1 se definieron las siguientes políticas relativas a los tipos de
mantenimiento aplicables: política basada en las fallas, política basada en la vida del equipo
o sistema, política basada en la condición y política basada en la oportunidad.
En líneas generales, algunos principios en los cuales se deben basar las políticas de
una organización de mantenimiento se presentan en los siguientes ejemplos.
“El mantenimiento debe ser considerado como una actividad prioritaria por su influencia
directa en la producción, en la protección integral y en las finanzas de la empresa”.
“El mantenimiento debe ser considerado desde la etapa de diseño de cualquier instalación
con el fin de garantizar su operatividad y su mantenibilidad en el tiempo”.
“Los planes de mantenimiento se deben establecer con base en análisis económicos, de
criticidad y de riesgo de los equipos, orientándose preferentemente hacía el mantenimiento
de tipo predictivo o basado en la condición”.

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Implementación del plan estratégico (plan operativo)
Teddy Milano H.
IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN
ESTRATÉGICO
(PLAN OPERATIVO)

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Teddy Milano H.
Mediante el plan operativo se establecen los elementos que asegurarán la
implementación del plan estratégico. Es el día a día de la organización de mantenimiento
en una constante dinámica de retos y cambios, que no pueden ser enfrentados oportuna y
eficientemente si no existe una perfecta armonía entre las estrategias y la acción.
Estos elementos interrelacionan las actividades de la organización de mantenimiento
con los recursos y sistemas de información disponibles para cumplir con los objetivos
superiores establecidos en el plan estratégico. En la figura 5.1 se señalan los elementos que
conforman el plan operativo según el Modelo de Planificación y Gestión del
Mantenimiento definido en el capítulo 3 (figura 3.1).
Figura 5.1. Elementos del plan operativo para implementar el plan estratégico
A continuación se desarrollan cada uno de los elementos del plan operativo.
Asignar
Responsabilidades
 Elaborar Plan de Mantenimiento
 Fijar Metas
 Definir Indicadores de Evaluación y Control
Asignar Recursos
Ejecutar Plan de
Mantenimiento
Implementación del plan estratégico
(Plan Operativo)

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Teddy Milano H.
5.1. Plan anual de mantenimiento
El plan anual de mantenimiento es el elemento de referencia básico que, de forma
sistemática y ordenada, establece las bases sobre las cuales se ejecutarán las actividades de
mantenimiento establecidas en su programación.
La propuesta de plan de mantenimiento que se desarrolla a continuación, es una
propuesta que fundamenta su conceptualización en una adaptación de la norma venezolana
COVENIN 3049-93 (MANTENIMIENTO-DEFINICIONES), elaborada por el Comité
Técnico de Normalización CT-3: CONSTRUCCIÖN, aprobada por la Comisión
Venezolana de Normas Industriales (COVENIN) en su reunión Nº 124 de fecha 12-01-93.
Esto con la intención de unificar, en la medida de lo posible, los criterios y principios
básicos aplicables, con las adaptaciones a que haya lugar, a las organizaciones de
mantenimiento en Venezuela.
La norma COVENIN 3049-93 contempla un total de 20 procedimientos, de los cuales
corresponden a la elaboración del plan de mantenimiento los siguientes (cuadro 5.1):
Procedimiento Documentación Fundamento
P1 Inventario de objetos de mantenimiento Inicio
P2 Codificación de objetos de mantenimiento P1
P3 Fichas técnicas P1-P2
P4 Instrucciones técnicas P3
P5 Procedimientos de ejecución P4
P6 Programación P4-P5
P7 Distribución del personal P6
P20 Presupuesto anual de mantenimiento P6—P19
Cuadro 5.1: Procedimientos del plan de mantenimiento

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Teddy Milano H.
 P1: Inventario y P2: Codificación de los objetos de mantenimiento
Los objetos de mantenimiento representan el conjunto de activos, equipos,
instrumentos y útiles que conforman los sistemas productivos (empresa, planta industrial u
otros).
Activos: Todo aquello que cumple con determinada función en un empresa (por ejemplo:
locales, líneas de vapor, edificios, estructuras, equipos, grupos de equipos, equipo con
instrumentos, etc.), sobre los cuales actúa la organización de mantenimiento.
Equipos: Son los medios que forman la base productiva de la empresa, a los cuales se les
atribuye una prioridad en función del lugar y uso a que estén destinados.
Instrumentos: Controlan el buen funcionamiento y operación de los equipos en el
desempeño de las funciones a las que están destinados.
Útiles: Medios de los que se vale la organización de mantenimiento para realizar sus
funciones. Incluye las herramientas y/o equipos que se utilizan en las actividades de
mantenimiento y/o reparación (por ejemplo: grúas, camiones, plantas de soldar, etc.). Es
importante destacar que en algunos lugares estos equipos se contratan a terceros o se cuenta
con ellos dentro de la empresa, por los que se paga una tarifa horaria de alquiler o uso.
Las organizaciones de mantenimiento tienen a su cargo una gran cantidad de objetos
de mantenimiento cuyo tamaño oscila desde pequeños hasta grandes objetos. Pueden estar
concentrados en un espacio reducido o a través de grandes áreas de extensión., pueden ser
todos móviles o bien constituir una sola instalación fija, pero en la mayoría de los casos es
una combinación de ambos.
Esto significa que se tiene que realizar un inventario y desarrollar sistemas lógicos de
codificación, para poder elaborar el plan de mantenimiento. El inventario constituye el
fundamento de los sistemas de gestión del mantenimiento y consiste es una lista de todos

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Teddy Milano H.
los objetos de mantenimiento bajo responsabilidad de la organización de mantenimiento,
aun cuando una parte del mantenimiento de ellos sea contratado.
El inventario debe incluir todos los objetos de mantenimiento, independientemente
de su importancia o criticidad y de que algunos de ellos no tengan asignados algún tipo de
mantenimiento rutinario.
Si no existe un inventario de objetos de mantenimiento, la organización de
mantenimiento debería elaborarlo junto con un sistema de codificación apropiado, aun
cuando exista alguna lista de objetos que haya sido elaborado con otros fines (contables por
ejemplo).
Es importante destacar que el inventario de objetos de mantenimiento debe
mantenerse actualizado ya que es la base de los demás procedimientos, de forma tal que si
se desactualiza, los otros procedimientos también. Se deben registrar todos los nuevos
objetos, movimientos de los mismos, modificaciones o sustituciones, actualizándose en
consecuencia el inventario.
Para facilitar la elaboración del plan de mantenimiento (instrucciones técnicas,
procedimientos de ejecución, programación, etc.), se recomienda crear estructuras o
unidades lógicas dividiendo o desagregando en niveles los objetos de mantenimiento en
sistemas, subsistemas, elementos y componentes (Cuadro 5.2).
La cantidad de niveles depende de la interdependencia o interconexión entre los
objetos, del área física donde están ubicados, del tamaño del inventario y de si son
estáticos, móviles o transportables.

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OBJETOS DE MANTENIMIENTO
Sistema: Representa el primer nivel
en que se puede desagregar un objeto
de mantenimiento.
Ejemplo: Una retroexcavadora (objeto de
mantenimiento) se divide en los sistemas
motor, transmisión, frenos, etc.
Subsistema: La cantidad de
divisiones de un sistema.
Ejemplo: el motor de la retroexcavadora se
divide en subsistemas de enfriamiento, de
combustible y aire, de lubricación, etc.
Elemento: Es una pieza individual de
un subsistema y suele ser la pieza
discreta más pequeña de un objeto de
mantenimiento que se tiene en cuenta
desde el punto de vista operacional.
Ejemplo: el sistema de enfriamiento se divide
en bomba de agua, radiador y correas de
ventilación
Componente: Es una pieza
individual de un elemento y
normalmente sustituible
Ejemplo: los sellos y rolineras son
componentes sustituibles de la bomba de agua
del sistema de enfriamiento del motor de la
retroexcavadora.
Cuadro 5.2. Desagregación de los objetos de mantenimiento
:
A los efectos de la asignación y control de los costos de mantenimiento, se
recomienda agrupar los objetos de mantenimiento en organizaciones denominadas Centros
de Costos (ver ejemplo retroexcavadora cuadro 5.3), los cuales se pueden clasificar en:
 Impersonales: lugar geográfico o una clase de equipo
 Personales: una persona o un grupo de personas
 Operaciones: máquinas o personas que realizan la misma operación
 Procesos: una secuencia continua de operaciones

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SISTEMA PRODUCTIVO
ECI: EMPRESA DE CONSTRUCCION E INFRAESTRUCTURA
CENTROS DE COSTO
10: MAQUINARIA LIVIANA ( ) 20: MAQUINARIA PESADA ( X )
30: VEHÍCULO ( ) 40: OTROS ( )
OBJETO DE MANTENIMIENTO
RETRO-EXCAVADORA Nº 1: REX-01
SISTEMA
Motor
SUBSISTEMA
Sistema de
Enfriamiento
ELEMENTO
 Bomba de agua
 Radiador
 Correas Ventilación
COMPONENTE
 Sellos y rolineras
 Colmena
 No aplica
Cuadro 5.3: Agrupación de objetos de mantenimiento en centros de costos
De acuerdo con la desagregación, la lista del inventario contendría la información del
cuadro 5.4 más cualquier otra que se considere importante inventariar:
ECI INVENTARIO DE OBJETOS DE
MANTENIMIENTO
Fecha:
Centro
de
Costo
Objeto Marca Modelo Código Descripción
20 REX-01 Caterpillar 416-C ECI-20-
REX-01
Retroexcavadora Nº 1 asignada al centro
de costo “Maquinaria Pesada”.
Cuadro 5.4: Lista de inventario de objetos de mantenimiento
 P3: Fichas Técnicas
La información contenida en las fichas técnicas variará según el tipo de objeto de
mantenimiento, por tanto no hay un modelo estándar que pueda ser recomendado. No
obstante, en la medida de lo posible, deben contener la información .siguiente o cualquier

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otra que se considere relevante: descripción, código asignado, fecha de arranque, datos del
fabricante, distribuidor o proveedor, características y especificaciones técnicas, manejo y
cuidado, normas de uso y prevención de fallas, desagregación del objeto en sistemas,
subsistemas,: componentes y elementos. En el cuadro 5.5., a título de ejemplo, se muestra
la ficha técnica de la retroexcavadora del ejemplo anterior:
ECI-001 FICHA TECNICA
Código de Inventario: ECI-20-REX- 01
Fecha:
Objeto de Mantenimiento
ANEXE
FOTO DEL OBJETO
Nombre Marca
Retroexcavadora Caterpillar
Modelo Código del Equipo
416-C
Dimensiones
Peso (aproximado) Longitud (para transporte)
Altura (para transporte) Ancho (con estabilizadores)
Especificaciones del Motor
Marca Modelo Tipo (tiempo) Cant. De cilindros
Potencia neta en el volante Potencia bruta del motor Potencia neta del motor
Especificaciones de los Cauchos
Número Tela o índice de fortaleza Presión de Embarque
Delanter
os
Traseros
Capacidades de llenado
Carter del
motor
Tanque hidráulico Tanque combustible Sistema de enfriamiento
Transmisión Radiador Ejes traseros Deposito de freno
Herramientas de corte
Capacidad del cucharón de uso general (m3
)
Capacidad del cucharón de uso múltiple (m3
)
Capacidad del balde (m3
)
Profundidad de excavación (mm)
Alcance desde el pivote de giro
Cuadro 5.5. Ejemplo de ficha técnica

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 P4: Instrucciones técnicas
Las instrucciones técnicas son las acciones o actividades de mantenimiento a
ejecutar sobre cada objeto registrado en las fichas técnicas (P3).
En líneas generales, cada instrucción técnica debe incluir: tipos de mantenimiento a
ejecutar, numeración secuencial de control para cada instrucción, descripción general de la
actividad a realizar, frecuencia y duración de la actividad.
A continuación en el cuadro 5.6 se muestra un modelo de instrucción técnica para la
retroexcavadora del ejemplo anterior.
Cuadro 5.6: Ejemplo de instrucción técnica
ECI INSTRUCCION TÉCNICA
Nº de Control: IT-0001
Fecha:
OBJETO DE MANTENIMIENTO: RETRO-EXCAVADORA CÓDIGO: ECI-20-REX-01
ACTIVIDAD GENERAL: CAMBIO DE LOS SELLOS Y ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA.
DURACIÓN ESTÁNDAR: 2 DÍAS FRECUENCIA: 4380 HORAS
MAQUINARIA: ( ) LIVIANA ( X ) PESADA ( )
VEHÍCULO ( ) OTROS
MARCA: CATERPILLAR MODELO: 416 C
TIPO DE MANTENIMIENTO: ( ) RUTINARIO ( X ) PROGRAMADO ( )
PREDICTIVO ( ) CORRECTIVO
SISTEMA:
MOTOR
SUBSISTEMA:
ENFRIAMIENTO
ELEMENTO: BOMBA
DE AGUA
COMPONENTES: SELLOS Y
ROLINERAS

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 P5: Procedimientos de Ejecución
Los procedimientos de ejecución describen como se ejecutará cada instrucción
técnica (P4).
Los procedimientos deben ser elaborados en formatos predefinidos dependiendo de
las normas que aplique cada empresa.
A continuación, a título ilustrativo, se presenta, en dos partes, un procedimiento para
la retroexcavadora anterior:
Cuadro 5.7: Ejemplo de procedimiento de ejecución (Primera parte)
ECI
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN
(Primera Parte)
Nº DE CONTROL: PR-0001
Fecha : Pag ----- de -------
INSTRUCCIÓN TÉCNICA: CAMBIO DE LOS SELLOS Y ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA. N0 DE CONTROL: IT-0001
DURACIÓN ESTÁNDAR: 2 DÍAS FRECUENCIADE MANTENIMIENTO: 4380 HORAS UBICACIÓN DEL OBJETO:
OBJTIVOS
Describir la finalidad del procedimiento.
ALCANCE
Señalar los equipos e instalaciones que cubre el documento indicando su ubicación.
ASPECTOS DE SEGURIDAD Y PERMISOLOGÍA
Señalar toda la documentación y permisología exigidas para la ejecución del procedimiento de mantenimiento
cumpliendo la normativa de seguridad vigente,así como los riesgos presentes en el área de trabajo y las medidas
preventivas recomendadas para minimizar estos riesgos.
ACTIVIDADES PREVIAS A LA EJECUCIÓN
Indicar todas aquellas actividades que deben ser realizadas antes de ejecutar el procedimiento una vez emitida la
orden de trabajo,tales como reuniones,charlas de seguridad, acondicionamiento del sitio, parada de equipos, etc.
Nº ACTIVIDADES

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Cuadro 5.6: Ejemplo de procedimiento de ejecución (Segunda parte)
 P6 Programación
Con la programación se establece cuando se deben ejecutar las diferentes
instrucciones técnicas (P-4) de cada objeto de mantenimiento, cuyo procedimiento de
ejecución se describió en P5.
10 DESARMAR LA BOMBA DE AGUA
20 AFLOJAR LOS TORNILLOS Y ABRAZADERAS CON UN DESTORNILLADOR, LUEGO RETIRAR EL PROTECTOR Y EL RADIADOR.
30 DESENROSCAR CON UN RACHE LOS TORNILLOS DEL ASPA DEL VENTILADOR.
40 DESPUÉS AFLOJAR EL TORNILLO TENSOR DEL ALTERNADOR PARA QUE SALGA LA CORREA Y LA POLEA.
50 LUEGO PROCEDER A DESENROSCAR LOS TORNILLOS DE LA BASE DE LA BOMBA PARA SACARLO DEL MOTOR.
60 INSPECCIONAR Y ASEGURAR DEL ESTADO DE LA BOMBA.
70 ENVIAR AL TORNO PARA QUE REALICEN EL CAMBIO DE SELLO Y ROLINERAS
80 REALIZAR UNA LIMPIEZA GENERAL ANTES DEL MONTAJE.
90 CAMBIAR EMPACADURAS.
100 INSTALAR LA BOMBA DE AGUA EN LA MAQUINARIA.
PERSONAL CANT HERRAMIENTAS Y EQUIPOS CANT REPUESTOS /MATERIALES DOCUMENTOS REFERENCIA
SUPERVISOR LLAVE 7/16 PULGADAS SILICONE MANUAL DEL FABRICANTE.
MECÁNICOS LLAVE 9/16 PULGADAS EMPACADURAS
LLAVE ½ PULGADAS
RACHE
EXTENSIÓN
DESTORNILLADOR PALA / ALICATE
EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
TORNO
OBSERVACIONES:
RESPONSABILIDADES: REVISADO POR: 2 APROBADO POR:
NOMBRE Y APELLIDO:
FIRMA:
FECHA:
ECI
PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN
(Segunda Parte)
Nº DE CONTROL: PR-0001
Fecha : Pag ----- de -------
INSTRUCCIÓN TÉCNICA: CAMBIO DE LOS SELLOS Y ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA. N0 DE CONTROL: IT-0001
DURACIÓN ESTÁNDAR: 2 DÍAS FRECUENCIADE MANTENIMIENTO: 4380 HORAS UBICACIÓN DEL OBJETO:

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Para la programación de las instrucciones técnicas hay que establecer la diferencia
entre programas de alta frecuencia y programas de baja frecuencia.
 Programas de alta frecuencia
Son programas con frecuencias diarias o semanales, llamados programas de
mantenimiento rutinario (cuadro 5.7). Comprende actividades tales como:
lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u otras, la mayoría de las cuales
se pueden ejecutar en cualquier momento por los operadores mientras los sistemas están
funcionando.
ECI PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO RUTINARIO
Código Objeto : ECI-20-REX-01
Fecha:
Nº Control Instrucción Técnica L M M J V S D
IT-001 Verificar Nivel de aceite del motor
IT-002 Verificar nivel refrigerante del motor
Cuadro 5.7. Programación del mantenimiento rutinario
 Programas de baja frecuencia
Son aquellos que realizan a intervalos mensuales o más largos y representa el
tradicional mantenimiento preventivo. Utilizan las instrucciones técnicas y
frecuencias recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios o
experiencias conocidas, a fin de determinar la carga de trabajo que es necesario
programar. Normalmente requieren más trabajo que los programas de alta frecuencia
por lo que llevan más tiempo y requieren paradas de los objetos de mantenimiento o
sistemas. Son ejecutados por cuadrillas de la organización de mantenimiento de
acuerdo con un cronograma anual (se puede utilizar un modelo como el del cuadro 5.8
dividido en las 52 semanas del año).

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Fecha:
Nº Control Instrucción Técnica Duración 1 2 3 4 .. .. 52
Cuadro 5.8. Programación del mantenimiento rutinario
Algunas organizaciones programan según la cantidad de horas de funcionamiento del
objeto de mantenimiento o sistema. El cuadro 5.9 puede ser utilizado a esos fines.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Fecha:
Nº Control Instrucción Técnica Duración FRECUENCIA
(Horas)
IT-0001 Cambio de los sellos y rolineras de la bomba de agua 2 días 4380
IT-0002 Reemplazo filtro de gasoil 30 min. 800
Cuadro 5.8. Programación del mantenimiento preventivo por horas.
Ciertos objetos de mantenimiento trabajan en periodos no regulares o intermitentes. En
estos casos es inadecuado utilizar en la programación frecuencias basadas en el tiempo
calendario transcurrido. Lo correcto sería programar el mantenimiento cuando la
máquina haya funcionado cierta cantidad de tiempo, haya recorrido cierta distancia,
haya fabricado cierta de producto, etc. Por ejemplo el cambio de aceite y filtro de un
vehículo se puede programar cada 5.000 kilómetros o cada tres meses, lo que ocurra
primero.
 Mantenimiento correctivo (por falla o reparación)

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Teddy Milano H.
Es la intervención de un objeto de mantenimiento cuando aparece una falla, con la
finalidad de mantenerlo en servicio adecuadamente y minimizar sus tiempos fuera de
servicio. Es ejecutado por personal de la organización de mantenimiento. La atención a
las fallas debe ser inmediata por lo que no hay tiempo de programarla pues implicaría
incremento en costos como consecuencia de la parada.
 Mantenimiento mayor
Comprende actividades dirigidas a evitar la necesidad de mantenimiento correctivo,
reparando las fallas de manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes del
mantenimiento mayor son: modificación de elementos de máquina, modificación de
procesos, cambio de especificaciones, ampliaciones de capacidad, revisión de
elementos básicos de mantenimiento. Este tipo de actividades es ejecutado por personal
de la organización de mantenimiento y/o por empresas contratistas, dependiendo de la
magnitud, costos, especialización necesaria u otros. Este mantenimiento debe responder
a una planificación a mediano plazo, es decir diferente a la del mantenimiento
programado (preventivo).
 Mantenimiento circunstancial
Es una combinación de mantenimiento rutinario, programado y correctivo ya que se
ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciarlo
porque los objetos intervenidos funcionan de manera alternada. Se ejecutan acciones
que están programadas en un cronograma anual pero que tampoco tienen un punto fijo
de inicio por la misma razón anterior. Se atienden las fallas cuando el objeto sale de
servicio, existiendo otro sistema que cumple su función y el análisis de la(s) falla(s)
permite programar su reparación a mediano plazo
 Mantenimiento predictivo o monitoreo de la condición

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Teddy Milano H.
El estudio de fallas deriva de dos tipos: aquellas fallas que obligan la intervención de
los objetos de mantenimiento mediante mantenimiento correctivo y aquellas que se
presentan regularmente (recurrentes o repetitivas) y que ameritan su prevención. El
mantenimiento predictivo o monitoreo de la condición es aquel que utiliza instrumentos
de medición para monitorear la condición de los objetos de mantenimiento y/o métodos
estadísticos para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de
piezas claves, probabilidad de aparición de fallas, vida útil u otros, con el propósito de
adelantarse o predecir la o predecir la aparición de fallas.
 P7: Distribución del personal
Este procedimiento permite conocer la distribución del personal, por tipo de
mantenimiento (rutinario, programado, circunstancial, predictivo) y por frecuencia de
ejecución de las instrucciones técnicas (diaria, semanal, mensual, anual), según lo
programado en P6. Es decir, se podrá conocer “para cuando” y “que tipo”
(especialización) de personal se requiere.
Para ello, semanalmente se van acumulando, para cada para cada objeto por centro de
costo, los siguientes tiempos (duración de las actividades): tiempo acumulado semanal,
mensual y anual por tipo de mantenimiento; tiempo acumulado semanal, mensual y
anual por frecuencia.
Estos datos permitirán adelantar o posponer algunas de las actividades programadas y
ubicar al personal ante la aparición de fallas imprevistas o contingencias.
 P20: Presupuesto anual de mantenimiento
Es la estimación programada de manera sistemática de los recursos financieros
necesarios para ejecutar la planificación en el próximo período anual, que sirve como
elemento de control y referencia del comportamiento de los indicadores de costos en

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Teddy Milano H.
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y
financieros de la empresa. En la práctica se utilizan diferentes métodos para estimar el
presupuesto de mantenimiento:
 Presupuesto basado en los gastos reales del año anterior:
Se ajustan las cifras del año anterior hacía arriba o hacía abajo, tomando en
consideración los cambios en los niveles operativos, inflación, paridad cambiaria y
otras variables. Para ello se puede utilizar el acumulado de materiales, repuestos y horas
hombre del procedimiento P19.
 Presupuesto calculado como una fracción del costo de reposición:
Se multiplica el costo de reposición del objeto de mantenimiento (lo que costaría
reemplazarlo hoy día a precios de mercado) por un factor de ajuste, según las
ecuaciones 5.1 y 5.2.
Por ejemplo: el costo de adquisición actualizado al año 2004 de un objeto que fue
adquirido en el año 2000 es de 300.000 $, siendo el costo de mantenimiento para el
mismo año de 30.000 $. Entonces, el factor de ajuste que se aplicaría al costo de
reposición (precios de mercado para el año 2005) sería de 10%. Si el costo de
reposición es de 385.000 $, el monto del presupuesto para el 2005 sería de 38.500 $
Costo de mantenimiento del año anterior
Factor de Ajuste =
Costo de adquisición actualizado al año anterior
(Ecuación 5.2)
Presupuesto año actual = Costo de Reposición año actual x Factor de Ajuste
(Ecuación 5.1)

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Teddy Milano H.
 Presupuesto estimado mediante correlación con parámetros operacionales:
Se establece una correlación lineal entre el monto del presupuesto de mantenimiento y
algún parámetro operacional según la ecuación 5.3.
Y = Monto del presupuesto
X = Parámetro operacional (producción, tiempo operativo, consumo eléctrico u otro).
a = Costo real de mantenimiento por unidad del parámetro. Se correlaciona alguno de
los parámetros operacionales con los costos reales de mantenimiento.
b = Costo fijo de mantenimiento. Se asigna a la organización de mantenimiento una
fracción de los costos fijos de toda la empresa.
 Método de base cero
Es un método detallado de estimación del presupuesto de costos de materiales,
repuestos y horas-hombre de acuerdo con la programación establecida en el
procedimiento P6.
 Métodos combinados
Los cuatro métodos descritos pueden combinarse para estimar el presupuesto de
mantenimiento según los datos que se tengan o del nivel de precisión que se desee.
5.2 Fijación de Metas
En este libro, “metas” se refiere a los resultados del plan anual de mantenimiento a
corto plazo (un año o menos) y “objetivos” a los resultados del plan estratégico esperados a
mediano y largo plazo (más de un año). Algunos autores utilizan indistintamente los
Y = a X + b (ecuación 5.3)

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Teddy Milano H.
términos metas y objetivos, otros utilizan un solo término para referirse tanto a metas a
corto y a largo plazo y otros asocian las metas con el largo plazo y los objetivos con el
corto plazo.
Las metas del plan anual de mantenimiento son fundamentales para la ejecución
acertada de las estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos;
conforman el mecanismo primordial para la evaluación de los niveles gerenciales,
constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los
objetivos estratégicos (mediano y largo plazo) y fijan prioridades en la organización de
mantenimiento. En consecuencia, se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo en asegurar que
las metas del plan anual de mantenimiento estén bien concebidas, sean coherentes con los
objetivos estratégicos y sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias.
Las metas deben incluir un plazo de ejecución, ser concisas y claras, ser dinámicas, es
decir, que puedan se redefinidas en función de los resultados que vaya arrojando el plan
anual de mantenimiento y, por último, deben ser formuladas en términos que permitan
cuantificarlas y medirlas. Se deben evitar términos como “maximizar los tiempos entre
fallas”, “minimizar las fallas”, “adecuados niveles de costos”, “mejorar la confiabilidad”,
ya que son muy generales, no muestran claridad y no son medibles ni específicas.
Las metas del plan se pueden clasificar cinco categorías asociadas con las siguientes
áreas: control de trabajo, apoyo logístico, uso de contratistas, evaluación de la organización
de mantenimiento y evaluación del factor costo. Se utilizó esta clasificación para mantener
uniformidad de criterios con la norma COVENIN 3049-93 en lo que se refiere a la
definición de los indicadores de evaluación y control del plan anual de mantenimiento. En
el cuadro 5.9 se presentan ejemplos de estas metas por categoría.
Metas asociadas con el Control de Trabajo

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Teddy Milano H.
 Programar el 90% de las órdenes de trabajo recibidas
 Terminar el 90% de la órdenes de trabajo programadas
 Terminar el 81% de las órdenes de trabajo recibidas
 Mantener un 10% de órdenes de trabajo pendientes
 Destinar el 10% del tiempo para mantenimiento programado
 Permitir un máximo de 15% de sobretiempo
Metas asociadas con el Apoyo Logístico
 Realizar no más de 3 requisiciones diarias de materiales o repuestos
 Permitir que en almacén falte no más del 5% de renglones
 Comprar no más del 5% de los renglones presentes en almacén
Metas asociadas con el Uso de Contratistas
 Destinar a contratos no mas del 30% del costo total de mantenimiento
 Mantener no más de 10% de los contratos en atraso
 Contratar no más del 25% de los trabajos
Metas asociadas con la Evaluación de la Organización de Mantenimiento
 Contar con una cantidad de personal de mantenimiento no menor al 15% del personal del
sistema productivo
 Realizar el mantenimiento rutinario en un tiempo equivalente al 20% del mantenimiento
programado
 Dedicar no más del 30% del tiempo programado a mantenimiento correctivo
 Lograr una disponibilidad no menor a 90%
 Alcanzar un tiempo medio entre fallas de 24 horas
 Lograr una tasa de fallas de 2 fallas por hora de servicio
 Alcanzar una tasa de reparación de 3 fallas por hora
 Lograr un tiempo medio de reparación de 5 horas por falla
Metas asociadas con el Factor Costo
 Totalizar un costo de mantenimiento equivalente al 30% del costo del sistema productivo
 Alcanzar un costo de personal de mantenimiento no mayor al 40% del costo total de
mantenimiento
 Obtener un costo de mantenimiento por unidad producida de xxx Bs/unidad
 Lograr un costo de mantenimiento correctivo no mayor al 20% del costo total de
mantenimiento
 Alcanzar un costo de materiales y repuestos no mayor al 60% del costo total de
mantenimiento
 Lograr un costo promedio de las órdenes de trabajo de xx Bs/orden
Cuadro 5.9. Metas del plan anual de mantenimiento
5.3. Indicadores de evaluación y control

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Teddy Milano H.
Una vez concluido el plan de anual de mantenimiento y definidas sus metas a corto
plazo, se definen indicadores que permiten (posteriormente en la etapa de evaluación y
control) medir los resultados de la gestión de mantenimiento y el desempeño de los
sistemas productivos. Son parámetros cuantitativos que varían en función de cual sea el
proceso o actividad a considerar., deben ser pocos, claros de entender, calculables, útiles
para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué e identificar los factores claves de
las operaciones. Deben establecerse previamente registros de datos que permitan el cálculo
periódico de los indicadores así como valores meta, a los fines de tomar acciones y
decisiones oportunas ante las desviaciones que se detecten. Los elementos de un indicador
se describen en el cuadro 5.9:
Nombre Identificación del indicador, debe ser concreta y apuntar a un
determinado objetivo.
Nombre corto Identificación corta del indicador.
Definición Propósito y significado del indicador, debe ser simple y clara.
Cálculo Fórmula matemática para calcularlo si es un indicador cuantitativo.
Unidad Unidad de medida en que se expresa el indicador.
Meta Referencia previamente establecida para comparar los resultados
reales del indicador.
Periodicidad Intervalo de tiempo en el cual se calculará el indicador (mensual,
semestral, anual).
Responsabilidad Responsables de las acciones que se derivan del indicador.
Cuadro 5.10. Elementos mínimos de un indicador de gestión
A continuación, en los cuadros 5.11 a 5.15 se describen algunos indicadores por
categoría en función de las metas del cuadro 5.9, en el entendido de que cada organización

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Teddy Milano H.
definirá los que más le convengan dependiendo de las metas que establezca y el tipo de
actividad.
Nombre Nombre
Corto
Forma de Cálculo
Eficiencia de la
planificación
CT1 (OT programadas/ OT recibidas) x 100
Eficiencia de la
ejecución
CT2 (OT terminadas/ OT programadas) x 100
Eficiencia de la
organización
CT3 (OT programadas/ OT terminadas) x 100
Retraso en ejecución CT4 (OT pendientes/ OT recibidas) x 100
Mantenimiento
programado
CT5 (Horas programadas / Horas del periodo) x 100
Sobre-tiempo CT6 (Horas de sobre-tiempo / Horas de tiempo
ordinario) x 100
OT: órdenes de trabajo
Cuadro 5.11: Indicadores de control de trabajo
Nombre Nombre
Corto
Forma de Cálculo
Promedio de
requisiciones M&R
AL1 Requisiciones M&R / Días del período
Renglones faltantes AL2 (Renglones faltantes en almacén / Renglones
solicitados) x 100
Compras realizadas AL3 (Renglones comprados /Renglones en almacén) x
100
M&R: materiales y repuestos
Cuadro 5.12: Indicadores de actuación del factor apoyo logístico

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Teddy Milano H.
Nombre Nombre
Corto
Forma de Cálculo
Costo de los
contratos
UC1 (Costo total de los contratos / Costo total de
mantenimiento) x 100
Eficiencia de
los contratistas
UC2 (Contratos atrasados / Contratos terminados) x 100
Contratos vs.
Esfuerzo propio
UC3 (Trabajos contratados / OT ejecutadas) x 100
Cuadro 5.13: Indicadores de evaluación del uso de contratistas
Nombre Nombre
Corto
Forma de Cálculo
Personal de
mantenimiento
EO1 (Personal de mantenimiento / Personal total del
sistema productivo) x 100
Mantenimiento
rutinario
EO3 (Horas de mantenimiento rutinario / Horas de
mantenimiento programado) x 100
Mantenimiento
correctivo
EO4 (Horas de mantenimiento correctivo / Horas de
mantenimiento programado) x 100
Disponibilidad EO5 (Horas totales en servicio / Horas del período) x
100
Tiempo medio entre
fallas
EO6 Horas totales en servicio / Cantidad de fallas
reportadas
Tasa de fallas EO7 Cantidad de fallas / Horas totales en servicio
Tasa de reparación EO8 Cantidad de fallas / Horas de mantenimiento
correctivo
Tiempo medio de
reparación
EO9 Horas de mantenimiento correctivo / Cantidad de
fallas
Cuadro 5.14: Indicadores de evaluación de la organización de mantenimiento

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Teddy Milano H.
Nombre Nombre
Corto
Forma de Cálculo
Costos de
mantenimiento
EC1 (Costo total de mantenimiento / Costo total del
sistema productivo) x 100
Costo del personal
de mantenimiento
EC2 (Costo del personal de mantenimiento / Costo total
de mantenimiento) x 100
Costo unitario de
mantenimiento
EC3 Costo total de mantenimiento/Unidades
producidas
Mantenimiento
correctivo
EC4 (Costo de mantenimiento correctivo / Costo total
de mantenimiento) x 100
Costo de materiales
y repuestos (M&R)
EC6 Costo de M&R / Costo total de mantenimiento
Costo promedio de
las órdenes de
trabajo
EC7 Costo total de las OT / Cantidad total de OT
Cuadro 5.15: Indicadores de evaluación del factor costo
5.4. Asignación de responsabilidades
Para la ejecución del plan de mantenimiento, las funciones/responsabilidades deben
ser asignadas clara y detalladamente por escrito a cada uno de los trabajadores de la
organización de mantenimiento. A continuación se plantean algunas responsabilidades de
carácter general dentro de la organización de mantenimiento que pueden ser utilizadas
como referencia para la asignación de las responsabilidades individuales:
 Establecer y aplicar en cada caso las normas exigidas nacional e internacionalmente
para ejecutar los trabajos siguiendo procedimientos ajustados a los requerimientos
tanto internos como externos.
 Planificar y programar eficientemente la ejecución de los trabajos a fin de reducir las
paradas, asegurar la calidad de las reparaciones y garantizar la adecuada distribución
y asignación eficiente de los recursos.
 Adiestrar efectiva y eficientemente el recurso humano.

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Teddy Milano H.
 Revisar continuamente los procedimientos a fin de mejorar su eficiencia.
 Revisar continuamente el grado de obsolescencia de los equipos para programar los
reemplazos de forma oportuna y económica
 Velar por el estricto cumplimiento de las normas de protección integral y crear en los
trabajadores una fuerte conciencia sobre la necesidad de acatarlas.
 Distribuir y asignar los recursos de acuerdo con la criticidad y riesgo de los equipos
 Desarrollar la ingeniería de mantenimiento de forma tal que sea el soporte técnico de
la organización
 Utilizar en lo posible sistemas de información como facilitadores esenciales de los
procesos de la organización y del control de la gestión.
5.5 Asignación de recursos
El costo de los recursos necesarios para la ejecución del plan anual de mantenimiento
(presupuesto) se estima en la etapa de elaboración de dicho plan (procedimiento P20 del
plan operativo). Los recursos que se deben considerar a la hora de elaborar el presupuesto
de mantenimiento se pueden clasificar en: humanos, materiales, financieros y tecnológicos
y constituyen la parte visible de la organización con la cual interactúan diariamente los
ejecutores del mantenimiento y sus clientes.
 Recursos Humanos
El recurso humano de mantenimiento, puede clasificarse según el área técnica en la que
se emplee: mecánica, eléctrica, de instrumentos, de construcción. Una división más
profunda puede hacerse según la especialidad: ajustador, soldador, electricista, etc. La
mayor parte de los trabajos de mantenimiento suelen necesitar más de una especialidad,

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Teddy Milano H.
por lo que la clasificación anterior se hará de acuerdo con la especialidad dominante en
cada trabajo.
Se incluye el necesario para la instalación, comprobación, manejo y realización del
mantenimiento de los equipos o sistemas y de los equipos necesarios de prueba y
apoyo. Debe considerarse la formación específica del personal necesario para cada tarea
de mantenimiento. La calidad del personal disponible dependerá principalmente del
entorno en el que opera la empresa. Es consecuencia del sistema de formación,
incluyendo la recalificación y la formación especializada, de las posibilidades de
contratación, y de la influencia y actitud de las organizaciones sindicales.
 Materiales y repuestos
La organización de mantenimiento debe asegurar el suministro de todos los repuestos,
elementos de reparación, consumibles, suministros especiales y artículos de inventario
necesarios para apoyar a los procesos de mantenimiento. En cierto sentido, cada
material o repuesto presenta un problema individual de control. Para facilitar ese
control así como la catalogación, identificación y almacenamiento, se pueden clasificar
los materiales y repuestos según su tasa de uso y otras características asociadas.
 Herramientas
El objetivo de la organización de herramientas es similar al de la organización de los
materiales y repuestos, pero el problema de control es aquí diferente, porque las
herramientas no son consumibles en el mismo sentido. El problema principal con las
herramientas retornables es el desarrollo de un sistema para controlar su préstamo y
para efectuar el necesario mantenimiento (incluyendo su sustitución si es necesario)
cuando son devueltas.

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Teddy Milano H.
 Recursos financieros
Se refiere a la adecuada disponibilidad presupuestaria que permita cubrir los
compromisos adquiridos para ejecutar los trabajos programados y no programados
(pago de personal propio y contratado, adquisición de un repuesto de emergencia, etc.).
 Recursos tecnológicos
Están representados por procedimientos de comprobación, instrucciones de
mantenimiento, procedimientos de inspección y calibración, procedimientos de
revisiones generales, instrucciones de modificación, información sobre las
instalaciones, planos y especificaciones sistemas de control de gestión, métodos,
técnicas, que son necesarios para realizar las funciones de mantenimiento del sistema.
No sólo se refieren al sistema, sino también a los equipos de prueba, instrumentos de
medición y monitoreo, sistemas de información, transporte y manejo de los equipos,
equipos de adiestramiento. Los sistemas de información comprenden los computadores
y sus accesorios, programas, bases de datos, etc., necesarios para realizar las funciones
de mantenimiento. Aquí se incluyen las plantas industriales, edificios, edificaciones
portátiles, fosas de inspección, talleres de mantenimiento, laboratorios y otras
instalaciones para reparaciones especiales y revisiones generales relacionadas con las
labores de mantenimiento.
Todos estos recursos permitirán a la organización de mantenimiento la ejecución
adecuada de sus actividades de acuerdo con las características tecnológicas de los
procesos industriales, equipos, maquinarias, etc., bajo su responsabilidad.
Independientemente de que la empresa renueve o no su parque de equipos y
maquinaria, la organización de mantenimiento deberá solicitar el presupuesto necesario
para actualizar sus recursos tecnológicos, siempre que los márgenes de rentabilidad de
la empresa lo permitan.

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Teddy Milano H.
5.6 Ejecución del plan anual de mantenimiento
La ejecución del plan anual de mantenimiento busca asegurar la disponibilidad de los
objetos de mantenimiento para permitir su continuidad operativa y la del sistema
productivo al cual pertenecen.
Es el signo visible del mantenimiento ante los custodios de los objetos y contempla un
conjunto de actividades que permite llevar con éxito las actividades previamente
programadas, además de aquellas no programadas que son necesarias para corregir fallas
imprevistas u otros problemas. Supone la recopilación de información sobre las actividades
de mantenimiento en la medida en que se ejecutan.
Esta información conforma la base de todos los reportes estadísticos de resultados de
la gestión de mantenimiento e incluye, entre otras actividades, la aplicación de las normas
de protección integral, coordinación y utilización efectiva de los recursos, cumplimiento de
los lineamientos de calidad y especificaciones técnicas y suministro de información base
para la medición de resultados
Existe todo un conjunto de normas que deberán ser consideradas por los ejecutores
del mantenimiento a la hora de realizar cualquier procedimiento operativo.
Estas normas pueden agruparse en:
 Normas de protección integral (seguridad e higiene industrial, ambiente)
 Nacionales e internacionales que estandarizan las regulaciones referidas a los
procedimientos operativos (COVENIN, API, ANSI, ASTM, DIN, ASA, ISO u otras)
 Especificaciones técnicas que se derivan de la fabricación y que se refieren a las
condiciones o restricciones que se originan a partir de las características, ajustes y
tolerancias del objeto de mantenimiento.

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Teddy Milano H.
 Normas internas de la empresa
Internamente en la organización de mantenimiento deben existir estrechas relaciones
entre la dependencia que solicita, la que planifica y la que ejecuta los trabajos, sin olvidar
las relaciones con las dependencias que suministran los recursos humanos y materiales.
El solicitante de un determinado trabajo correctivo siempre será el custodio del
objeto de mantenimiento, el cual hará la respectiva solicitud cuando: detecte una falla por
sus propios medios o cuando los ejecutores del mantenimiento le hayan notificado que se
ha producido alguna.
Las responsabilidades del planificador incluyen: la elaboración del plan de
mantenimiento, la revisión diaria del mismo a fin de verificar las fechas programadas de los
trabajos y abrir las respectivas órdenes; la notificación al custodio de las fechas de los
trabajos programados; el registro de costos de los recursos utilizados para retroalimentar el
plan de mantenimiento y aplicar los elementos de evaluación y control.
Adicionalmente el planificador tiene la responsabilidad de establecer los
procedimientos de trabajo más adecuados o la forma más económica de realizarlos; la
sincronización de los trabajos de mantenimiento con las operaciones de producción; la
coordinación de la logística y la determinación de las necesidades de material y otras
responsabilidades que le sean asignadas.
Por su parte, el responsable de la ejecución debe: programar y asignar los trabajos
asegurándose que sólo se realicen los necesarios y en el menor tiempo posible;
inspeccionar la ejecución y cierre de las órdenes de trabajo; reportar los recursos utilizados
y las órdenes de trabajo pendientes; entre otras responsabilidades que se le asignen.
Los ejecutores tiene la responsabilidad de: realizar los trabajos solicitados tratando en
lo posible de interferir al mínimo con las operaciones; solicitar los materiales requeridos;

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Teddy Milano H.
informar los costos de los recursos utilizados y otras responsabilidades que le sean
delegadas.
Los procedimientos de la norma COVENIN 3049-93 del cuadro 5.15, son aplicables
en la ejecución de los trabajos mantenimiento:
Código Procedimiento Fundamento
P8 Orden de trabajos preventivos P5-P6
P14 Orden de trabajos correctivos P13
P13 Reporte de fallas
P15 Reporte de salida de materiales y/o
repuestos
P16 Requisición de materiales y/o repuestos
P17 Requisición de trabajos por contrato
P18 Historial de fallas
Cuadro 5.16: Procedimientos de ejecución
 P8: Orden de trabajos preventivos (programados)
La orden de trabajos preventivos es la herramienta administrativa mediante la cual la
organización de mantenimiento inicia la ejecución de las instrucciones técnicas
programadas previamente.

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Teddy Milano H.
La orden de trabajos preventivos es utilizada cada vez que los programas de
mantenimiento (P6) indiquen la ejecución de una instrucción técnica, por tanto habrá una
orden de trabajo para cada instrucción de cada objeto se mantenimiento.
Una orden de trabajos preventivos debe describir claramente el trabajo a realizar
(instrucción técnica), fecha, materiales, repuestos y horas-hombre utilizados y el
responsable de la ejecución. Debe contar además con disponibilidad de presupuesto y tener
un adecuado nivel de aprobación.
La información contenida en las órdenes de trabajos preventivos debe servir para
alimentar los archivos técnicos e historiales de mantenimiento, elaborar reportes de
evaluación y control., cuantificar los costos de materiales y mano de obra, preparar el
presupuesto anual, retroalimentar el plan de mantenimiento, etc.
Las órdenes de trabajo pendientes por ejecutar o que no se completaron en el período
establecido (conocidas como backlog en inglés) debido a falta de recursos, exceso de carga
de trabajo o exigencias operacionales, deben estar contempladas en todo el proceso
administrativo y se ejecutan de acuerdo con las políticas que establezca la organización de
mantenimiento.
Un modelo de orden de trabajos preventivos así como el procedimiento de ejecución
de la misma, se presentan en el cuadro 5.16 y figura 5.2 respectivamente.

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Teddy Milano H.
ECI ORDEN DE TRABAJOS PREVENTIVOS FECHA: Nº:
OBJETO DE MANTENIMIENTO: CÓDIGO: C DE COSTO: MONTO AUTORIZADO:
SISTEMA: SUBSISTEMA: ELEMENTO: COMPONENTES:
INSTRUCCIÓN TÉCNICA: Nº CONTROL: IT-000x
Nº CONTROL: PR-000x
UBICACIÓN DEL OBJETO: FECHA PROGRAMADA:
CUSTODIO DEL OBJETO:
(NOMBRE Y APELLIDO)
CORREO ELECTRÓNICO:
TELÉFONO:
PLANIFICADOR:
(NOMBRE Y APELLIDO)
RESPONSABLE DEL TRABAJO:
(NOMBRE Y APELLIDO)
AUTORIZADO POR:
(NOMBRE Y APELLIDO)
FIRMA:
FECHA:
MANO DE OBRA
DESCRIPCION CANTIDAD HRS S/TIEMPO HH COSTO HH TOTAL
MATERIALES
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD HH COSTO UNITARIO TOTAL
HERRAMIENTAS
DESCRIPCION CANTIDAD HRS HH COSTO HH TOTAL
FECHA INICIO: FECHA TERMINACION: TIEMPO DE PARADA:
COSTO TOTAL DE LA OT:
OBSERVACIONES:
Cuadro 5.17. Modelo de orden de trabajos preventivos

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Teddy Milano H.
Figura 5.2. Procedimiento de ejecución de las órdenes de trabajos preventivos
CUSTODIO PLANIFICADOR RESPONSABLE EJECUTORES
Verifica fecha
programada, Programa y asigna
trabajo
¿Requiere
materiales?
no
Solicita
materiales
Informa costos de
materiales, hh y
herramientas
Registra
información
Inicia
trabajo
Revisa Plan de
Mantenimiento
Abre Orden de
Trabajos
Preventivos
(cuadro 5.16)
Inspecciona trabajo
Reporta trabajo,
recursos utilizados
y OT pendientes
Notifica al
custodio
¿Recibe
materiales
en el
plazo?
Retro-
alimentación
O de T
Pendientes
¿Culminó
en el
plazo?
si
no
no
si
si
¿Autoriza?
si

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Teddy Milano H.
 P14: Orden de trabajos correctivos
Luego de ser detectada y reportada una falla (procedimiento P13) por parte del
personal de mantenimiento (ejecutores), se notifica el problema al custodio del objeto de
mantenimiento quien prepara la respectiva solicitud a la organización de mantenimiento
(planificación). Si la falla es detectada y reportada por el custodio, éste es quien emite la
solicitud. La organización de mantenimiento, una vez recibida la solicitud abre la
correspondiente orden de trabajos preventivos y solicita la aprobación del custodio para
ejecutar el trabajo en los casos en que así esté establecido por la empresa..
Este instrumento es el soporte más importante para generar el historial de fallas de los
diferentes objetos de mantenimiento. Además de ser la indicación de una acción de
reparación por escrito, debe ser diseñado de tal forma que permita registrar como mínimo:
el tipo y causa de las fallas; los materiales, repuestos y horas-hombre utilizadas en la
ejecución de las actividades; la condición del objeto de mantenimiento después de su
intervención.
Según su prioridad, las órdenes de trabajos correctivos se pueden clasificar en:
 Emergencia: Órdenes de trabajos que aplican en situaciones que sino se corrigen
inmediatamente podrían poner en peligro al personal, causar serios daños al ambiente
o una pérdida significativa de producción
 Urgencia: Órdenes de trabajo que se deben ejecutar inmediata y continuamente hasta
terminarlas, no requiriéndose necesariamente su llenado formal por escrito para
iniciar el trabajo. Tiene preferencia sobre todas las actividades programadas.
En el cuadro 5.17 se presenta un modelo de orden de trabajos correctivos que difiere
en algunos aspectos de la orden de trabajos preventivos del cuadro 5.16. En la figura 5.3 se
presenta el procedimiento de ejecución de la orden de trabajos correctivos.

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Teddy Milano H.
ECI SOLICITUD – ORDEN DE TRABAJOS
CORRECTIVOS
FECHA: Nº:
PARTE I. PARA USO DE LA DEPENDENCIA SOLICITANTE
DEPENDENCIA SOLICITANTE:
OBJETO: CÓDIGO: C DE COSTO:
SISTEMA: SUBSISTEMA: ELEMENTO: COMPONENTES:
JUSTIFICACIÓN DE LA SOLICITUD : EMERGENCIA: ____
URGENCIA: ____
NORMAL: ____
UBICACIÓN DEL OBJETO:
SOLICITADO POR:
(NOMBRE Y APELLIDO)
CORREO ELECTRÓNICO:
TELÉFONO:
AUTORIZADO POR:
(NOMBRE Y APELLIDO)
FIRMA:
FECHA:
PARTE II. PARA USO DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR (NOMBRE Y APELLIDO): RESPONSABLE (NOMBRE Y APELLIDO):
MONTO ESTIMADO: AUTORIZADO POR:(NOMBRE Y APELLIDO): FIRMA:
FECHA:
DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LA FALLA (TIPO, CAUSA, ETC.) Y OBSERVACIONES
MANO DE OBRA
DESCRIPCION CANTIDAD HRS ST HH COSTO HH TOTAL
MATERIALES
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD HH COSTO UNITARIO TOTAL
HERRAMIENTAS
DESCRIPCION CANTIDAD HRS HH COSTO HH TOTAL
FECHA INICIO: FECHA TERMINACION: TIEMPO DE PARADA:
COSTO TOTAL DE LA OT:
Cuadro 5.18. Modelo de orden de trabajos correctivos

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Teddy Milano H.
Figura 5.3. Procedimiento de ejecución de las órdenes de trabajos correctivos
Programa y asigna
trabajo
¿Requiere
materiales?
no
Solicita
materiales
Informa costos de
materiales, hh y
herramientas
Registra
información
Inicia
trabajo
Inspecciona trabajo
Reporta trabajo,
recursos utilizados
y OT pendientes
Solicita
aprobación
¿Recibe
materiales
en el
plazo?
O de T
Pendientes
CUSTODIO PLANIFICADOR RESPONSABLE EJECUTORES
¿Culminó
en el
plazo?
si
no
no
si
si
Detecta y
reporta
falla
Llena Solicitud
(1ra parte cuadro
5.17)
Estima costo de
reparación falla
¿Requiere
aprobación
custodio?
¿Aprueba?
Abre O de T
(2da parte
cuadro 5.17)
si
si
Detecta y reporta
falla
Notifica
no
no

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Teddy Milano H.
P13: Reporte de fallas
Inmediatamente después que sucede o se detecta una falla, debe reportarse y
registrarse para tomar los correctivos o las acciones necesarias para su solución. Este
procedimiento se utiliza semanalmente y sirve para: controlar la ejecución de las acciones
correctivas; justificar la organización de mantenimiento ante las demás organizaciones de la
empresa ya que cada falla reportada por éstas debe ser atendida en el menor tiempo
posible; comparar las fallas reportadas y atendidas semana a semana; identificar acciones
prioritarias u objetos que requieren otro tipo de mantenimiento.
 P15: Orden de salida de materiales y/o repuestos
Al ejecutar una orden de trabajos preventivos o correctivos (P8 ó P14), generalmente
se requieren materiales y/o repuestos, los cuales deben ser solicitados al almacén de
mantenimiento o almacén general mediante este instrumento.
El procedimiento funciona como mecanismo de registro de de los renglones existentes
y que se consumen por cada orden de trabajo.
 P16: Requisición de materiales y/o repuestos
Cuando se ejecuta una orden de trabajos correctivos o preventivos (P8 ó P14) se
necesitan generalmente materiales y/o repuestos. En los casos en que éstos no se encuentren
en almacén se deben adquirir directamente de los proveedores utilizando para ello este
instrumento.
El procedimiento funciona como mecanismo de registro de los renglones adquiridos
directamente de los proveedores y que se consumen por cada orden de trabajo.

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Teddy Milano H.
 P17: Requisición de trabajos por contrato
Ciertas actividades no pueden ser ejecutadas por la organización de mantenimiento;
ya sea por que no cuenta con personal especializado; porque no dispone de los materiales,
repuestos, equipos, herramientas o instrumentos necesarios o adecuados para su ejecución
u otra razón. Entonces se debe recurrir a empresas contratistas para realizar dichos trabajos
dentro o fuera del sistema productivo. Mediante este procedimiento se realizan los trámites
respectivos para la contratación.
 P18: Historial de fallas
Se refiere a la recopilación de la información sobre las fallas de cada objeto de
mantenimiento a partir de las diferentes órdenes de trabajos correctivos (P14) ejecutadas al
objeto en cuestión. Este procedimiento es muy importante ya que cada cierto período de
tiempo, los datos registrados son necesarios para realizar análisis estadísticos o
evaluaciones técnicas de las fallas, áreas fundamentales de la ingeniería de mantenimiento.

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Automatización del proceso
Teddy Milano H.
EVALUACIÓN Y
CONTROL

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Teddy Milano H.
6.1. Evaluación y Control del Plan Anual de Mantenimiento
La evaluación y control del plan de mantenimiento se refiere al conjunto de
actividades que permiten identificar y analizar las desviaciones de los resultados, tanto de la
gestión de mantenimiento como del desempeño real del sistema productivo, versus las
metas operativas.
Se inicia apenas concluirse la elaboración del plan anual de mantenimiento con la
definición de las metas e indicadores de evaluación y control (operativos) y se extiende
durante todo el proceso administrativo lo que le da un carácter dinámico y continuo
La evaluación y control permite orientar la gestión de mantenimiento y definir
alternativas de mejora técnica y optimizar costos. Por otra parte, contribuye a darle un
carácter sistémico al mantenimiento, lo cual garantiza la continuidad operativa de los
procesos dentro de las exigencias de efectividad del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluación y control deben ser económicamente aceptables,
oportunos, aceptados por la organización de mantenimiento y tener veracidad y claridad.
Al terminarse de elaborar el plan de mantenimiento, antes de todo, debe determinarse lo
que se necesita controlar de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los
hechos observados.
Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben controlarse en
cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se estará en posibilidad de fijar las metas y los
indicadores de evaluación y control.
La evaluación y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos necesarios y
cálculo de los indicadores, comparación de los resultados versus las metas, análisis de las
desviaciones, y acciones correctivas.

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Teddy Milano H.
6.1.1. Captura de los datos necesarios y cálculo de los indicadores
Durante el proceso administrativo del mantenimiento se recopilan los datos necesarios
y se calculan los indicadores previamente seleccionados (ver Indicadores de Evaluación y
Control en 5.2). Generalmente las fuentes de los datos son los reportes de operación y los
procedimientos siguientes:
Código Procedimiento Fundamento
P8 Orden de trabajos preventivos (*) P5-P6
P9 Revisión mantenimiento rutinario P4-P6
P10 Recorrido de inspección P4-P6
P11 Revisión mantenimiento circunstancial P4-P6
P12 Inspección instalaciones/edificaciones P4-P6
P14 Orden de trabajos correctivos (*) P13
P19 Acumulado de materiales y horas-hombre P8- P14-P15-P16-P17
(*) Ver 5.5. Ejecución del plan anual de mantenimiento
Cuadro 6.1: Procedimientos de evaluación y control
 P9: Revisión del mantenimiento rutinario
Generalmente en los sistemas productivos las instrucciones técnicas de
mantenimiento rutinario son ejecutadas por los operadores de los objetos, razón por la cual
debe existir dentro de la organización de mantenimiento una unidad que se encargue de
revisar la ejecución de este tipo de mantenimiento, asegurándose que las labores asignadas
a dichos operadores sean cumplidas.
El propósito de este procedimiento es revisar el funcionamiento de los objetos,
inspeccionando el estado de los diferentes componentes de una manera rápida y prestando
atención a las actividades de mantenimiento que debe realizar el operador. Esta revisión se

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Teddy Milano H.
realiza con una periodicidad predefinida sobre las instrucciones técnicas de mantenimiento
rutinario creadas para cada objeto en el procedimiento P4.
Este instrumento funciona también como mecanismo de detección de fallas, ya que
paralelamente a la revisión se observa si el objeto presenta fallas, recomendándose
inmediatamente la posible solución al problema.
 P10: Recorrido de inspección
Muchas veces los objetos de mantenimiento presentan fallas que no son reportadas
inmediatamente, tal vez por negligencia de los operadores, características del proceso que
no hacen posible su detección o porque no han sido bien intervenidos. Por ello debe existir
dentro de la organización de mantenimiento una unidad específica que se encargue de hacer
recorridos con una periodicidad predefinida.
En este procedimiento se van registrando los objetos de mantenimiento que presentan
fallas, realizándose una revisión rápida de su funcionamiento o una verificación de las
acciones que han debido ejecutarse según las instrucciones técnicas listadas en P4. Cuando
en el recorrido se detectan fallas se procede inmediatamente a girar recomendaciones para
la solución de las mismas.
 P11: Revisión mantenimiento circunstancial
Los objetos de mantenimiento que funcionan de manera alterna o como respaldo
operacional y cuyos programas de mantenimiento no tienen preestablecida una fecha de
inicio porque dependen de las exigencias operacionales, ameritan para su puesta en marcha
ciertas pruebas o revisión de funcionamiento de los diferentes componentes según la lista
de instrucciones técnicas del procedimiento P4 creadas para tal fin.
La organización de mantenimiento debe tener listo este procedimiento para que
cuando se indique el arranque de dichos objetos, se realicen las revisiones y ajustes

- 100 -
Teddy Milano H.
necesarios, asegurándose de esta forma su entrega en buenas condiciones al grupo de
operaciones.
Este instrumento funciona también como un mecanismo de detección de fallas, ya que
paralelamente a la revisión se pueden detectar fallas, indicándose inmediatamente las
recomendaciones respectivas para la solución.
 P12: Inspección de instalaciones y edificaciones
Las instalaciones y edificaciones son objetos de mantenimiento tan importantes como
los equipos u otros, por lo que dentro de la organización de mantenimiento debe existir una
unidad que se encargue de realizar inspecciones periódicas a dichos objetos a fin de
detectar fallas para recomendar su solución.
La inspección se realiza sobre los componentes de cada uno de los objetos y
atendiendo a las instrucciones técnicas creadas para tal fin según la lista del procedimiento
P4.
 P19: Acumulado de materiales, repuestos y horas-hombre
Este procedimiento se utiliza parra registrar y acumular las cantidades de materiales,
repuestos y horas-hombre, utilizados en la ejecución de las actividades de mantenimiento.
Sirven como mecanismo de control y evaluación de los costos de mantenimiento y para
preparar el presupuesto para el próximo período. Se basan en la información registrada en
los procedimientos P8-P14-P15-P16-P17.

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Teddy Milano H.
6.1.2. Comparación de los resultados versus las metas
Una vez calculados los indicadores reales, se comparan con las metas establecidas
previamente para conocer si existen desviaciones de importancia. La evaluación y control
se facilita si se pone atención sólo en las desviaciones importantes, debiendo existir
amplitud de criterios a la hora de seleccionarlas.
El cuadro 6.2 siguiente (los datos son un ejemplo) puede ser utilizado para comparar
los resultados reales de los indicadores con las metas, para determinar las desviaciones y,
mediante ellas, evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento.
Cuadro 6.2. Evaluación y control del plan anual de mantenimiento
6.1.3. Análisis de las desviaciones
Las desviaciones deben ser analizadas a fin de conocer claramente el porqué de las
mismas y tomar las acciones correctivas.
Muchas veces será necesario revisar los procedimientos de trabajo e incluso los
métodos, mediante algún instrumento de diagnóstico.
Indicador N
Corto
Cálculo Meta Periodicidad
(Responsable)
Real Desv
.
Eficiencia de
la
planificación
CT1 (OT programadas/OT recibidas) x
100
90% Mensual
Acumulado
(Planificador)
Eficiencia de
la ejecución
CT2 (OT terminadas/ OT programadas) x
100
90% Mensual
Acumulado
(Ejecutor)
Eficiencia de
la
organización
CT3 (OT programadas/ OT terminadas) x
100
81% Mensual
Acumulado
(Gerente)

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Teddy Milano H.
6.1.4. Acciones correctivas
Según el diagnóstico obtenido del análisis, se deben aplicar los correctivos necesarios
tomando en cuenta que se deben eliminar las causas y no solo corregir el defecto.
6.2. Evaluación del Plan Estratégico
En el capítulo 4 se propuso la definición de los objetivos estratégicos con base en las
cuatro perspectivas contempladas en la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI).
Para la selección de las estrategias se propuso como metodología el análisis de fortalezas,
oportunidades y amenazas (FODA) , alineándolas con los objetivos estratégicos.
A continuación (cuadro 6.2) se presenta un ejemplo de CMI, utilizando algunos de los
objetivos y estrategias de mantenimiento definidas en el capítulo 4.
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADOR
(*)
REAL
FINANCIERA
¿Qué debemos hacer para
satisfacer las expectativas
de nuestros accionistas?
Mantener una disponibilidad
mantenimiento al menos de
98%
Incrementar el presupuesto
de mantenimiento
preventivo
Disponibilidad
(cada 2 años) Numérico
CLIENTES
¿Qué debemos hacer para
satisfacer las necesidades
de nuestros clientes?
Mejorar hasta95% la
confiabilidad
mantenimiento.
Profundizar el control del
Confiabilidad
(cada 2 años) Numérico
PROCESOS
INTERNOS
¿En que procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Fortalecer la posición
tecnológica de la
organización de
mantenimiento
Realizar “Benchmarking”
Para medir posicionamiento
tecnológico y tomar
acciones
Posición
Tecnológica
(cada 2 años)
Cualitativo
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
¿Qué aspectos son críticos
para poder mantener esa
excelencia?
Mejorar el clima
organizacional
Asignar mayores
responsabilidades en las
decisiones claves a los niveles
operativos y técnicos
Encuesta
(cada 2 años) Cualitativo
(*) Se debe indicar la fórmula de cálculo, procedimiento, metodología, etc.)
Cuadro 6.2. Evaluación del plan estratégico mediante el CMI

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Teddy Milano H.
Los resultados reales (numéricos o cualitativos) de los indicadores de evaluación del plan
estratégico (columna vacía del cuadro 6.2) se comparan con los objetivos estratégicos a fin de
disponer de elementos precisos para retroalimentar el plan estratégico, reafirmando las
estrategias o sugiriendo cambios ante las desviaciones observadas, lo que a su vez influirá en el
plan operativo.

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Teddy Milano H.
AUTOMATIZACIÓN
DEL PROCESO

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Teddy Milano H.
La rápida extensión del uso de las herramientas informáticas está generando la
necesidad de optar por uno de los muchos sistemas que están a disposición de cada usuario.
La organización de mantenimiento no debe ser ajena a esta situación, haciéndose necesario
identificar los criterios más aconsejables para automatizar su gestión. Estos criterios deben
estar en función tanto de la cultura organizacional como de la cultura informática de la
empresa.
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la
introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento
correctivo nace hace ya varias décadas con base, fundamentalmente, en el objetivo de
optimizar la disponibilidad de los sistemas productivos. Posteriormente, la urgencia de
minimizar los costos propios del mantenimiento acentúa la necesidad de introducir
controles adecuados de los mismos.
Más recientemente, las exigencias de calidad, conducen a analizar de forma
sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como
económica, del mantenimiento. Todo ello ha conducido a que se tenga que manejar una
gran cantidad de información.
Sin embargo, la automatización de la función mantenimiento se ha producido con
cierto retraso en comparación con otras funciones de la empresa, en parte por la existencia
de otras prioridades y en parte quizás por la “lejanía” del mantenimiento de los recursos
informáticos.
En el diseño e implantación de cualquier sistema automatizado se debe tener siempre
presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del
sistema debe ser considerada con gran prudencia para evitar que se desvíen dichos
objetivos o se dificulte su cumplimiento. La automatización debe estar dirigida a facilitar a
la organización de mantenimiento el logro de objetivos tales como: optimizar la
disponibilidad de los sistemas productivos, disminuir los costos, optimizar la utilización del
recurso humano y maximizar la vida útil de los sistemas productivos, entre otros

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Teddy Milano H.
7.1. Características básicas de los sistemas automatizados de
mantenimiento
Las características básicas de un sistema automatizado de mantenimiento deben ser
las siguientes:
 Facilitar la actualización periódica y sencilla de sus datos e informaciones
 Operar tantas horas diarias como funcionen los sistemas productivos
 Considerar la integración con otros sistemas automatizados de la empresa
 Disponer de una estructura modular y flexible para facilitar su implantación y responder
a las necesidades particulares de cada empresa
Un sistema automatizado de mantenimiento debe contener los módulos básicos que se
señalan en la figura 7.1.
Figura 7.1: Módulos básicos de un sistema automatizado de mantenimiento
O
O
O 1. OBJETOS DE MANT.
O
O
O 2. PERSONAL
O
O
O 3. MANTENIMIENTO
O
O
O 4. COSTOS
O
O
O 5. PRODUCCIÓN

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Teddy Milano H.
 Módulo de Objetos de Mantenimiento: Es un módulo para organizar y registrar toda
la información inicial que necesita la actividad de mantenimiento, definiendo los
centros de costos y objetos de mantenimiento instalados en la empresa. Los objetos de
mantenimiento incluyen: activos, equipos, instrumentos y útiles. Éstos se agrupan en
centros de costo.
 Módulo de Personal: Es un módulo necesario para organizar el personal dentro de la
organización de mantenimiento atendiendo la estructura organizativa existente y las
características del personal vinculado a la actividad de mantenimiento.
 Módulo de Mantenimiento: Módulo destinado a cumplir con el objetivo del
seguimiento de las ordenes de trabajo correctivas, preventivas y predictivas, realizar la
programación del mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo mediante la
definición de los trabajos, actividades y proyectos; lo cual conforma la estrategia a
seguir por la organización de mantenimiento.
 Módulo de Costos: Este módulo es necesario para el control de los costos y
presupuestos de mantenimiento de los diferentes centros de costo. Además se pueden
incluir opciones de seguimiento de los cargos reflejados en las órdenes de trabajo; de
seguimiento técnico y económico de las mismas y de cierre contable de mantenimiento.
 Módulo de Operaciones: Es importante para recopilar toda la información que necesita
la organización de mantenimiento de operaciones de producción, como por ejemplo, las
paradas de los distintos objetos de mantenimiento, las lecturas de recursos para
controlar el tiempo de trabajo de la maquinaria, datos referidos a planes de producción
y su comportamiento real.

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Teddy Milano H.
7.2. Criterios de selección de la modalidad de automatización
Se pueden identificar las siguientes modalidades de automatización:
7.2.1. Adquisición de un paquete comercial (software)
Para la selección de esta modalidad se debe tomar en cuenta los siguientes factores:
 Compatibilidad con los equipos existentes (hardware)
 Nivel de organización existente
 Compatibilidad de la filosofía del paquete con la organización existente
 Interfases con otros sistemas (costos, materiales, personal u otros)
 Costo de adquisición del paquete
 Confiabilidad del mantenimiento del paquete
 Documentación del paquete
 Costo de implantación
7.2.2. Desarrollo de un sistema propio
Si se piensa desarrollar un sistema propio, se debe considerar los siguientes factores:
 Nivel de cultura informática de la organización de mantenimiento
 Duración y costo de implantación propia versus consultoría externa
 Nivel de organización existente
 Documentación del sistema a desarrollar
 Costo del hardware en caso de una configuración especial
Adicionalmente se puede considerar la utilización de los recursos centrales de la
empresa o de recursos dedicados exclusivamente a la organización de mantenimiento.

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Teddy Milano H.
7.3. Criterios para la selección de un software de mantenimiento
Hasta la década de los ochenta, las industrias de la mayoría de los países occidentales
tenían sus objetivos basados en obtener el máximo de rentabilidad para una inversión
realizada. Posteriormente, con la penetración de la industria oriental en el mercado
occidental, el consumidor pasó a considerar un complemento importante en los productos o
servicios a adquirir, o sea, la calidad. Esta exigencia hizo que las empresas considerasen
este factor como una necesidad para mantenerse competitivas, particularmente en el
mercado internacional, transfiriendo a los gerentes de operación y mantenimiento, el mejor
resultado posible en sus funciones para lograr obtener confiabilidad, disponibilidad y
reducción de plazos de fabricación con bajos costos. Además, la exigencia de la
confiabilidad y disponibilidad es de tal orden que se impone a los gerentes de
mantenimiento, responsabilidades que sólo pueden ser ejecutadas con herramientas
adecuadas de gestión.
En consecuencia, las empresas buscan cada vez más, sistemas informatizados
adecuados para auxiliar a esos gerentes en sus funciones. Esta búsqueda llevó a la
comercialización, en apenas uno de los países europeos, de más de 3300 sistemas de
gestión de mantenimiento de los cuales 2470 están en operación. Algunos de esos sistemas
son comercializados junto con un análisis y diagnóstico y, prácticamente todos, de forma
modular e integrada.
En los países americanos también existe una gran cantidad de sistemas de gestión de
mantenimiento ofrecidos como la solución final de los problemas de los gerentes de
mantenimiento. Sin embargo, después de su adquisición, la realidad muestra que, en vez de
obtener soluciones para sus problemas, los gerentes en la realidad adquirirán más
problemas para administrar. Es posible que más del 50% de los sistemas comercializados
no llegan a atender adecuadamente a las empresas y lamentablemente no son divulgadas
esas experiencias negativas, con raras excepciones.

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Teddy Milano H.
De esta forma, los gerentes deben preocuparse en la selección de un sistema que
realmente atienda a sus necesidades, no solos basados en las demostraciones hechas por los
proveedores sino que también se debe realizar una investigación objetiva de las
consecuencias que vendrán con la adquisición del sistema.
Algunas características que deben ser observadas en la selección de un software de
mantenimiento se presentan a continuación desde el punto de vista del sistema y desde el
punto de vista de la funcionalidad:
7.3.1. Desde el punto de vista del sistema
 Debe operar en un ambiente o plataforma utilizado por la empresa
 Ser mono o multiusuario
 De fácil operación no exigiendo, en consecuencia, la participación de ingenieros o
técnicos especializados para la ejecución de sus tareas cotidianas
 Puede ser adquirido de forma modular, pero sin requerir ninguna adecuación a medida
que sean incorporados nuevos módulos
 De fácil navegabilidad entre pantallas, ventanas y módulos
 Códigos compuestos por células para permitir selecciones o filtros en los reportes y
listados y, además, el contenido de las células sea establecido por el propio usuario, a
partir de las tablas patrones para sus necesidades
 Respuesta rápida a consultas cuando los archivos estén muy cargados de información
 Capacidad de memoria (RAM) compatible con la disponible en los equipos de la
empresa, así como capacidad de almacenaje de datos por períodos de consulta definidos
por el usuario y la cración de “archivos muertos” a partir de plazos también definidos
por el usuario
 Costos adecuados y pagos parciales de acuerdo con la implantación de cada módulo
 El proveedor debe tener los programas fuente

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Teddy Milano H.
7.3.2. Desde el punto de vista de la funcionalidad
 La recolección de datos de mano de obra debe ser independiente de las órdenes de
trabajo que permita su implementación en cualquier momento
 Posibilidad de integrar los sistemas de gestión de materiales de forma que el sistema
de mantenimiento
 Posibilidad de monitorear servicios de terceros, tanto a través de contratos
permanentes y globales como a través de servicios eventuales
 Niveles de acceso para restringir algunas operaciones sólo a usuarios acreditados
 Garantía de de ejecución de back up automáticamente, de forma eficiente, rápida y
compactada
 Permitir cambios de títulos y leyendas para personalizar las informaciones de la
empresa, así como cambios de idioma
 Permitir la creación de nuevos reportes de acuerdo con la necesidad del usuario a
partir de los datos existentes en los archivos
 Atender la gestión de costos de materiales y mano de obra de acuerdo con las
necesidades reales del usuario
 Posibilidad de implementar recursos de sistema experto con módulo de
mantenimiento predictivo, alertas a la gerencia y nivelación de recursos de mano de
obra
Un hecho importante es que los gerentes deben estar conscientes de que la selección
del programa no cierra la tarea de informatizar el proceso de planificación y control del
mantenimiento una vez que la formación de los archivos iniciales (inventario de equipos y
correlación con repuestos, instrucciones, programación, recomendaciones y valores
estándares de medición) vayan a necesitar de gran inversión de tiempo de personal técnico
para lograr que el sistema esté en condiciones de operar.
Finalmente cabe destacar las dificultades que serán encontradas para iniciar la
operación del sistema después de instalar y procesar los archivos básicos. Esas dificultades
están muy relacionadas con reacciones del personal en llenar correctamente los documentos

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Teddy Milano H.
para retroalimentación del sistema (historia de ocurrencias, consumo de horas-hombre y
material, cambios de localización, etc.) así como de los solicitantes de servicios de
mantenimiento; la atribución correcta de prioridades y la evaluación de los servicios.
Normalmente estas dificultades son superadas entre uno y dos años a partir del momento de
implantación del sistema.

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Teddy Milano H.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
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Venezuela, S.A, 1990
2. COVENIN. Norma Venezolana 2500-93. Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria ( Primera Revisión). Venezuela, 1993
3. COVENIN. Norma Venezolana 3049-93. Mantenimiento. Definiciones. Venezuela,
1993
4. DIXON CAMPBEL John. Uptime Strategies for Excellence in Maintanance
Management
5. DUFFUA Salih. Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control. Editorial
Limusa Wiley. Grupo Noriega Editores. México, 1991
6. FABRES José Luis. Auditoría de Gestión de Mantenimiento. Revista de
Mantenimiento. Nº 6. Chile, 1991
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8. HARVARD BUSINESS REVIEW. El Cuadro de Mando Integral Revista HBR,
enero-febrero 1992
9. HBERLEIN K Cristof. Flexibilizar la Estrategia de Mantenimiento. Revista de
Mantenimiento Nº 4. Chile, 1991
10. HILL Charles / GARET R. Jones. Administración Estratégica. Un Enfoque
Integrado. Tercera Edición. McGraw Hill
11. LUCÍA LUCÍA J.M. Revista Mantenimiento Nº 1. ISS 0716-8616. Fracer española.
España. 1990
12. KNEZEVIC Jezdimir. Mantenibilidad. Isdefe. Madrid. 1ra Edición. Madrid. 1996
13. KNEZEVIC Jezdimir. Mantenimiento. Isdefe. Madrid. 1ra Edición. Madrid. 1996
14. MOREU de León Pedro. Ensayo de normalización y documentación de la función
mantenimiento en nuestros días. www.puntoex.es/mantenimiento/141moreu.htm

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Teddy Milano H.
15. NAVA José Domingo. Aplicación Práctica de la Teoría de Mantenimiento.
Universidad de los Andes Mérida. Venezuela.,1995
16. NORTON David / KAPLAN Robert. Como poner a trabajar el cuadro de mando
integral. Revista HBR, 1993
17. PALACIOS A. Luis Enrique. Principios esenciales para realizar proyectos. Un
enfoque latino. Segunda Edición. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.
Venezuela, 2000
18. SOURIS Jean Paul. El Mantenimiento, Fuente de Beneficios. Ediciones Díaz se
Santos, S.A. Madrid. España, 1990
19. STRATEGIC TECHNOLOGIES INC. Curso de formación en tres días en
Realibility Centred Maintanance (versión 2). Valencia. Venezuela, 1999
20. TAVARES Lourival. Índices de Mantenimiento.
www.mantención.com/artículos/listado.php3
21. TAVARES Lourival Análisis y Diagnóstico, nueva modalidad para mejoría del
proceso de Gestión de Mantenimiento. Revista de Mantenimiento Nº 14. Chile,
1992
22. TAVARES Lourival. Administración Moderna del Mantenimiento, 1998

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Teddy Milano H.
APÉNDICES

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Teddy Milano H.
APENDICE A
Diagnóstico poráreas y funciones
Detalle del alcance y contenido de las funciones características
 Organización, personal, relaciones
En esta área se deben calificar todos aquellos aspectos relacionados con el
organigrama, su distribución y organización funcional, el personal y su formación y
motivación, así como el nivel y bondad de las relaciones dentro de la organización de
mantenimiento y con otras organizaciones de la empresa.
Adecuación y balance del organigrama: Se debe valorar la estructura funcional y jerárquica
de la organización de mantenimiento, la dimensión de la nomina, la distribución por turnos,
especialidades y áreas de trabajo.
Directrices de mantenimiento: Se deben calificar las normativas de actuación, instrucciones
disponibles y filosofía de actuación existente en la organización de mantenimiento.
Formación y calificación del personal: Aquí se deben incluir todos los aspectos
relacionados con la actual formación de técnicos y especialistas, conocimientos generales y
específicos de las instalaciones, formación de base, experiencia, etc.
Planes de formación: Se debe valorar la existencia o no existencia de planes de formación,
así como su adecuación a las necesidades de la organización de mantenimiento.
Motivación del personal: Se debe calificar la motivación existente, a todos los niveles
jerárquicos, en la organización de mantenimiento, sin tener en cuenta sus causas ni
justificación.

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Teddy Milano H.
Comunicación: Se debe incluir la comunicación dentro de la organización de
mantenimiento, entre los distintos niveles de actuación, la comunicación con otras
organizaciones de la empresa y evidentemente con los usuarios o responsables de cada
planta o instalación. Se debe valorar no sólo las buenas relaciones sino también el grado
idóneo de la comunicación.
 Preparación y planificación del trabajo
La gran masa de trabajos que han de realizarse, requiere un tratamiento organizado
desde el momento en que se detecta la necesidad, hasta su finalización en condiciones
adecuadas. Todo este proceso es el que se califica en esta área.
Sistemática de órdenes de trabajo (0T): Se debe calificar la organización que siguen las
0T., las firmas de autorización que necesitan, los textos, etc. así como la organización
administrativa para su control.
Coordinación de especialidades: Es frecuente en mantenimiento la necesaria intervención
de personal de distintas especialidades y cuya coordinación para conseguir un buen
resultado, es lo que se debe valorar en este apartado.
Establecimiento de programas: Se debe valorar todos los aspectos relacionados con la
programación de trabajos, carga de trabajo por especialidad y por sector, preparación de
programas especiales, etc.
Definición de materiales: Todo trabajo de mantenimiento necesita, en mayor o menor
grado, materiales para su ejecución, la previsión de los mismos en cantidad y calidad es lo
que se debe tomar en cuenta al valorar esta actividad.

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Teddy Milano H.
Estimación de tiempos: Difícilmente puede realizarse algún tipo de actividad sin estar
pendiente de su duración, la previsión de la misma y su utilización es lo que se debe
calificar aquí.
Estimación de fechas de culminación: Si se estima una fecha de conclusión de cada trabajo,
mejor es acertarla. Ambos aspectos se deberán tomar en cuenta al calificar este apartado.
Recepción de trabajos terminados: El solicitante de cada trabajo ha de ser el receptor del
mismo, ya sea en cantidad, calidad y plazo, su aceptación o no, es clave para la buena
marcha del servicio. Es en el momento de esta aceptación cuando puede hablarse de quejas
concretas. Se debe calificar en este apartado la existencia o no- existencia de un método
sistematizado así como su eficacia.
Evaluación de necesidades externas: Para poder evaluar las necesidades de contratistas, es
necesario disponer de la carga de trabajo y la planificación de los recursos propios
disponibles, idoneidad, urgencia del trabajo, etc., y es a partir de estos datos cuando se
puede establecer las necesidades de recursos externos; que lógicamente se utilizan para
realizar aquellos trabajos que no puedan serlo por medios propios. Se deben valorar aquí
los métodos y procedimientos utilizados para establecer esta evaluación..
 Ingeniería, inspección, mantenimiento preventivo.
Esta área cubre los aspectos más técnicos que habitualmente deben existir en un
Departamento de Mantenimiento para poder desarrollar sus cometidos principales.
Diseño y montaje instalaciones existentes: son valorados únicamente los edificios,
instalaciones, equipo y maquinaria actualmente existente, analizando desde el punto de
vista de las necesidades de mantenimiento, calidad, instalaciones, mantenibilidad,
confiabilidad, etc.

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Teddy Milano H.
Documentación técnica disponible: serán analizados aquí la cantidad y calidad de la
documentación técnica disponible: Planos generales y de detalle, normas e instrucciones de
los fabricantes, listas de recambios de cada máquina o instalación, etc. La puntuación se
hace sobre la cantidad, calidad y localización rápida de lo disponible y utilizados por los
técnicos de mantenimiento, así como del esfuerzo que dicho departamento hace para su
mejora y puesta al día.
Historial equipos: se trata de valorar la existencia o no de fichas historiales de cada equipo
donde, además de indicar las características del mismo, se disponga de las principales
modificaciones que se le han realizado, averías, así como los costos anuales de
mantenimiento.
Investigación sistemática de fallas: se valora también si existe por parte del departamento
de mantenimiento el criterio de que a través del análisis sistematizado de las averías más
frecuentes puedan obtenerse propuestas para su eliminación.
Gamas de mantenimiento preventivo: se incluyen en la calificación de este apartado todos
los aspectos relacionados con el mantenimiento preventivo y la inspección, instrucciones
técnicas, programas existentes, etc.
Análisis de métodos de trabajo: la ejecución de los trabajos de mantenimiento pueden
realizarse de forma totalmente rutinaria o bien partiendo de su análisis y dando
instrucciones detalladas a los operarios, herramientas a utilizar, etc.
Dotación de medios de mantenimiento e inspección: la realización de los trabajos cada día
exige más la utilización de mejores y más precisas herramientas, disponibles hoy en el
mercado, para que la calidad y duración de los mismos sea la correcta.

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Teddy Milano H.
 Compras y almacenes de mantenimiento
Esta área abre los aspectos relacionados con la gestión de aprovisionamiento de
materiales y recambio para la realización de los trabajos de mantenimiento.
Sistemática de la gestión de compras: son valorados en este apartado aspectos tales como:
Selección de proveedores, especificaciones que se dan en los pedidos, circuitos
administrativos, negociación de precios y en general todos los aspectos relacionados con la
organización de compras, excepto la recepción del material que se ha incluido en el
apartado siguiente.
Recepción de materiales: se analiza el sistema de control establecido para aceptar los
materiales que son comprados: calidad y cantidad de los mismos en correspondencia con el
pedido y fiabilidad de la recepción son los puntos claves que se han de valorar.
Locales, disposición física de los materiales, localización: son valorados los aspectos
físicos de los almacenes de mantenimiento, su idoneidad y distribución, limpieza y orden.
Codificación, estandarización de recambios: se trata aquí de valorar la situación en que
estos conceptos se hallan actualmente.
Calidad del servicio de los almacenes de mantenimiento: aquí será analizada y valorada la
organización que tienen estos almacenes y el servicio prestado a los distintos equipos de
mantenimiento: rotura de stock, materiales en buen estado, reserva de materiales, etc.
 Contratación
Se incluyen aquí los aspectos que se han de analizar para poder valorar la contratación
de trabajos de mantenimiento. No se incluye la contratación temporal de personal puesto se
considera debe ser eliminada como práctica habitual de mantenimiento. Si en un momento
dado es necesario incrementar el personal de mantenimiento, debe ser para realizar trabajos

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Teddy Milano H.
de determinadas especialidades. Es considerado más rentable y operativo buscar a las
empresas adecuadas que realicen estos trabajos.
Política de Contratación de trabajos: se valora en este apartado si realmente existe esta
política o simplemente se va improvisando sobre la marcha. También se calificará la
bondad y eficacia de la misma.
Especificación técnica de los trabajos a contratar: un buen contrato normalmente es
consecuencia de una buena especificación de lo que se quiere. Se califica en este apartado
como se realizan actualmente estas especificaciones, el alcance y calidad de los mismos.
Selección de Contratistas: el precio no es la única característica que ha de tenerse en cuenta
cuando se decide qué contratista ha de realizar un determinado trabajo, la profesionalidad
de su personal, el conocimiento que de las instalaciones tenga, la seriedad de la empresa y
otras muchas características deben contribuir a perfilar una decisión.
Supervisión de Contratistas: es imprescindible, a la hora de valorar este apartado, tener en
cuenta quién y cómo se lleva el control de contratistas: sus horas de presencia, la calidad de
los trabajos, su duración, cumplimiento de plazos y normas de seguridad, desviaciones, son
otros tantos aspectos que condicionan la calificación.
 Presupuestos de mantenimiento (control de costos)
Serán calificados dentro de esta área todos los aspectos económicos que afectan a la
gestión de mantenimiento, los sistemas existentes, así como los métodos y procedimientos
de control utilizados se analizan en función de su bondad y eficacia.
Preparación de presupuesto anual de Mantenimiento: el presupuesto anual es el máximo
objetivo económico que este departamento puede tener. Su existencia o no, su desglose, el
método utilizado para su establecimiento, la participación de todos las áreas y personas
implicadas, etc., son aspectos que se cuantificaran y valorarán en este apartado.

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Teddy Milano H.
Definición de tipos de mantenimiento y tratamiento contable: en este apartado se calificaran
el detalle contable al que llega este presupuesto. La separación de los costos de mano de
obra, materiales y contrataciones, el desglose en tipo de mantenimiento: correctivo,
preventivo, predictivo, etc. Los centros de gastos codificados claramente para
mantenimiento, son puntos incluidos en este apartado y que se valoran en el mismo.
Documentos de gestión económica: la utilización de documentos estándar, su periodicidad,
así como hasta qué nivel de información se envía a los distintos responsables, son los
conceptos que aquí serán valorados.
Informatización del control de costos: su utilización como herramienta para conseguir una
sistematización del proceso de control de costos en mantenimiento, la fiabilidad de los
datos y superficie son aspectos dignos de considerar para decidir la aplicación de medios
informáticos. La existencia o no de estos medios es valorada en este apartado.
Seguimiento y Control de Costos: independientemente del esquema económico que el
mantenimiento pueda tener, se han de valorar los sistemas y procedimientos que se utilizan
para seguir y controlar los costos disponibles, así como confiabilidad y eficacia.
Existencia y evolución de índices económicos: disponer de unos índices cronológicos, que
puedan ser comparados en el tiempo así como con otras empresas de parecidas
características, resulta de gran utilidad a los responsables de mantenimiento en sus distintos
niveles. En este apartado serán valorados su existencia o no, así como su eficacia.
 Eficiencia
Los resultados que el mantenimiento consigue se desglosan en distintas áreas de su
actividad. Se calificará aquí, si realmente se siguen criterios para medir estos resultados así
como el nivel de los mismos.
Duración de los trabajos de mantenimiento (rendimiento de la mano de obra): como su

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Teddy Milano H.
enunciado indica, se valorará en este apartado si la duración promedio de los trabajos es
más o menos correcta y lógicamente la actividad del personal que realiza los mismos.
Cumplimiento de los plazos, calidad y costo de los trabajos realizados
Estado de las instalaciones - fallas: una política de eficaz realización de los trabajos de
mantenimiento debe reportar, entre otros beneficios, una disminución progresiva de las
fallas, así como una visible mejora de las instalaciones y su calificación es la que se realiza
en este apartado.
Calidad de servicio: la correcta relación entre el plazo, el costo y la calidad de las acciones
que realiza el mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el grado de
satisfacción suficientes en los usuarios.

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Teddy Milano H.
APENDICE B
“Manual para la evaluación de los sistemas de mantenimiento
en la industria” (Norma COVENIN 2500-93. 1ra Revisión)
La norma venezolana COVENIN 2500-93 presenta un método cuantitativo para la
evaluación de sistemas de mantenimiento en empresas manufactureras, mediante el análisis
y calificación de los siguientes factores: organización de la empresa; organización de la
función mantenimiento; planificación, programación y control de las actividades de
mantenimiento y competencia del personal.
Esta norma se relaciona con la COVENIN 3049-93 (Mantenimiento. Definiciones) y
tiene aplicación en empresas o plantas en funcionamiento.
Para aquellas en fase de proyecto se requiere de una planificación que contemple
aspectos funcionales y de ingeniería tales como criterios de selección de equipos y
maquinarias, especificaciones de materiales de construcción, distribución de plantas u
otros.
Aclaratoria: Los tipos de mantenimiento señalados con 1, 2, 3 y 4 en la ficha de
evaluación, están definidos en la ficha original de la norma como: mantenimiento
programado, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y mantenimiento por
avería, respectivamente. Aclaratoria que se hace en virtud de que en este libro se hizo una
revisión y adaptación de la norma 3049-93 habiéndose cambiado algunos aspectos de la
misma, entre ellos los tipos de mantenimiento nombrados originalmente por los señalados
con los números 1, 2, 3, y 4 en la ficha de evaluación.
La ficha de evaluación que refleja el resultado de la evaluación y el perfil de la
empresa se muestra a continuación:

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Teddy Milano H.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO - FICHA DE EVALUACIÓN
FECHA _______ EMPRESA _______________EVALUADOR _______________ Nº EVAL ____
A B C D E F G (%)
AREA PRINCIPIO BÁSICO P
T
S
D1+D2+
…+Dn
TOTAL
DEM.
P
T
S
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
1
0
0
I.
ORGANIZACIÓN
DE LA EMPRESA
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 6
0
2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 4
0
3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 5
0
TOTAL OBTENIBLE 1
5
0
TOTAL OBTENIDO
II.
ORGANIZACIÓN
DE
MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 8
0
2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 5
0
3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2
0
0
TOTAL OBTENIDO
III.
PLANIFICACIÓN
DE
MANTENIMIENTO
1. OBJETIVOS Y METAS 7
0
2. POLÍTICAS PARA PLANIFICACIÓN 7
0
3. CONTROL Y EVALUACIÓN 6
0
TOTAL OBTENIBLE 2
0
0
TOTAL OBTENIDO
IV.
MANTENIMIENTO
RUTINARIO
1. PLANIFICACIÓN 1
0
0
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 8
0
0
TOTAL OBTENIBLE 2
5
0
TOTAL OBTENIDO
V.
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (1)
1. PLANIFICACIÓN 1
0
0
0
0
TOTAL OBTENIBLE 2
5
0
TOTAL OBTENIDO
VI.
MANTENIMIENTO
CIRCUNSTANCIAL
1. PLANIFICACIÓN 1
0
0
0
0
TOTAL OBTENIBLE 2
5
0
TOTAL OBTENIDO

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Teddy Milano H.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO - FICHA DE EVALUACIÓN
FECHA _______ EMPRESA _______________EVALUADOR _______________ Nº EVAL ____
A B C D E F G (%)
AREA PRINCIPIO BÁSICO P
T
S
D1+.D2+
….Dn
TOTAL
DEM.
P
T
S
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
1
0
0
VII.
MANTENIMIENTO
MAYOR (2)
1. PLANIFICACIÓN 1
0
0
0
0
TOTAL OBTENIBLE 2
5
0
TOTAL OBTENIDO
VIII.
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO (3)
1. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS 8
0
2. PLANIFICACIÓN 4
0
0
0
TOTAL OBTENIBLE 2
5
0
TOTAL OBTENIDO
IX
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO (4)
1. ATENCIÓN A LAS FALLAS 1
0
0
2. SUPERVISIÓN Y EJECUCIÓN 8
0
3. INFORMACIÓN SOBRE LAS AVERÍAS 7
0
TOTAL OBTENIBLE 2
5
0
TOTAL OBTENIDO
X
PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
1. CUANTIFICACIÓN
NECESIDADES DE
PERSONAL
7
0
2. SELECCIÓN Y FORMACIÓN 8
0
3. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS 5
0
TOTAL OBTENIBLE 2
0
0
TOTAL OBTENIDO
XI
APOYO LOGÍSTICO
1. APOYO ADMINISTRATIVO 4
0
2. APOYO GERENCIAL 4
0
3. APOYO GENERAL 2
0
TOTAL OBTENIBLE 1
0
0
TOTAL OBTENIDO
XII
RECURSOS
1. EQUIPOS 3
0
2. HERRAMIENTAS 3
0
3. INSTRUMENTOS 3
0
4. MATERIALES 3
0
5. REPUESTOS 3
0
TOTAL OBTENIBLE 1
5
0
TOTAL OBTENIDO
GRAN TOTAL 2
5
0
0
GRAN TOTAL

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Teddy Milano H.
Columna A. Aspectos de mantenimiento que se evaluarán (Áreas)
Columna B. Descripción del principio básico de cada área. Principio Básico es aquel
concepto que refleja las normas de organización y funcionamiento, sistemas y equipos que
deben existir y aplicarse en mayor o menor proporción para lograr los objetivos del
mantenimiento.
Columna C. Puntaje máximo obtenible en cada principio básico
Columna D. Puntaje obtenido en cada demérito de cada principio básico. Demérito es
aquel aspecto parcial referido a un principio básico que, por omisión o su incidencia
negativa, origina que la efectividad del principio básico no sea completa, disminuyendo en
consecuencia la puntuación total de dicho principio.
Columna E. Suma de los deméritos de la columna anterior.
Columna F. Diferencia entre la puntuación máxima de la columna C y el valor total de los
deméritos de la columna E.
Columna G. Es la representación grafica (porcentual) de los puntajes obtenidos en cada
principio básico. Para obtener los porcentajes se dividen los valores de la columna F entre
los de la columna C y se multiplican por 100. Estos valores se ubican en la escala gráfica de
la columna G y se obtiene el perfil de la empresa.
Criterios para la ponderación de los deméritos
El evaluador debe hacer una investigación exhaustiva para determinar la existencia
real de deméritos en cada principio básico que se haya comprobado su existencia,
considerando cada detalle que pueda contribuir a disminuir la eficacia del contenido del
principio básico. Los deméritos disminuyen la puntuación del principio básico hasta la
cantidad máxima que se indica para cada uno de ellos en la columna correspondiente.

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Teddy Milano H.
APENDICE C
“Puntos críticos del éxito en mantenimiento” (PCEM)
El éxito del mantenimiento en toda empresa depende del cumplimiento satisfactorio
de las tareas gerenciales propias dentro de la filosofía de la excelencia gerencial y
empresarial.
Mediante la auditoria PCEM se busca evaluar el desempeño de la función de
mantenimiento dentro de la empresa y efectuar un diagnostico de su situación que permita
“a posteriori”, implementar un plan de trabajo a la medida que apunte a su mejoramiento
significativo en el mínimo tiempo posible. La escala de medición es cualitativa de acuerdo
con lo siguientes factores:
 Falla Estructural (FE): Significa tareas gerenciales de mantenimiento mal
desarrolladas o no ejecutadas y que ponen en peligro inmediato la eficiencia y eficacia
del mantenimiento y, en consecuencia, debilitan a la organización ante la competencia
nacional e internacional.
 Falla Circunstancial (FC): Similar a la anterior, difiriendo solo en que el peligro no es
inmediato.
 Cumplimiento Satisfactorio (CS).
Las categorías que contempla la ficha de evaluación PCEM son las siguientes:
excelencia gerencial y de la organización; la cultura de la calidad; la innovación; el
desarrollo de servicios; el manejo de la información; el manejo y trato del recurso humano;
el manejo del factor competencia; el manejo del factor tiempo; relación con socios
estratégicos y el manejo del factor capital.

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Teddy Milano H.
APENDICE D
“Evaluación estratégica del mantenimiento” (EEM)
Fue diseñado por la consultora PriceWaterhouse Coopers, basándose en el libro
“Uptime, Strategies for Excellence in Maintenance Management” cuyo autor es John Dixon
Campbell.
Se inicia con un cuestionario preparado como un ejercicio de auto evaluación, que se
utiliza para identificar áreas débiles y fuertes, a un alto nivel. El cuestionario debe ser
provisto a personas de contacto designadas en las plantas con instrucciones para su llenado
y devolución de los cuestionarios. Las respuestas serán resumidas, representadas en
gráficos y analizadas. Ese análisis esta enfocado en conocer que áreas de operaciones están
determinadas a ser las más fuertes y las más débiles y los procesos específicos a esas
operaciones
La escala de evaluación aplicable a cada declaración en el formulario es la siguiente:
Excelente 4
Muy Bueno 3
Bueno 2
Regular 1
No cumple 0
El cuestionario inicial de auto- evaluación y las preguntas están relacionadas con:
estrategia de mantenimiento; organización y recursos humanos; fuerza de trabajo; tácticas
de mantenimiento; análisis de confiabilidad; medidas de desempeño; tecnología de
información; planificación y programación de trabajos; administración de repuestos y
materiales y reingeniería de los procesos de mantenimiento

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Teddy Milano H.
APENDICE E
Benchmarking
La International Benchmarking Clearinhousen propone su definición como “el
proceso de comparar y medir continuamente una organización, con líderes del negocio en
cualquier parte de mundo, para obtener mayor información que ayude a tomar medidas en
la mejora del desempeño”.
Usualmente el benchmarking se confunde con el de una simple comparación. Este
proceso va más allá y busca oportunidades de mejora descubriendo las causas del porqué la
compañía evaluada, versus la que se compara, tiene niveles de eficiencia y efectividad
diferentes, y, a través de este proceso, aprender de los demás y no simplemente imitar o
copiar.
Los objetivos del benchmarking consisten en identificar cuales son las mejores
practicas en la ejecución de una actividad, aprender como otras compañías han conseguido
unos costos menores o una mayor eficiencia y acometer las acciones necesarias para
mejorar la competitividad de la empresa en aquellos casos en los que el análisis no haya
mostrado resultados satisfactorios, a fin de conseguir una ventaja competitiva.
Una empresa ubicada en la categoría de clase mundial es aquella que puede competir
en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo.
El término "clase mundial", es utilizado generalmente para demostrar la calidad de
una empresa. Cuando se afirma que una empresa es de este tipo, se entiende que la misma
utiliza todos los instrumentos modernos de administración, tecnología y procesos, es decir
que cumple adecuadamente con los requisitos mundiales de calidad y especialización
Una empresa de clase mundial debe ser organizada, sólida en sus finanzas, eficiente y
con alta capacidad técnica y que además:
 Utiliza manufactura de clase mundial (MCM)

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Teddy Milano H.
 Cumple con normas internacionales de calidad.
 Utiliza estrategias de manufactura de punta.
 Ejerce una correcta planificación de servicio.
 Mantiene elevados niveles de seguridad tanto en servicios como en seguridad industrial.
 Mantiene filosofías de gestión de acuerdo a su actividad.
 Es eficiente.
 Es dinámica y muestra resultados corporativos.
 Mantiene un buen nivel de solvencia.
 Tiene un nivel de deuda relativamente bajo.
 Mantiene principios contables generalmente aceptados.
 Es una empresa eficiente y competitiva en el mundo y que es capaz de mantener altos
estándares de trabajo.
Frecuentemente se está expuesto a la declaración de productos, empresas, organismos
y algunas dependencias que se proclaman a sí mismos de "clase mundial". Este término ha
sido más utilizado a partir de las recientes aperturas de mercados y por las presiones de la
globalización que ha llegado evidentemente a las empresas y hasta las mismas costumbres,
tradiciones y prácticas de negocios.
A continuación se detallan las 10 mejores practicas definidas por la North American
Maintenance Excellence Award, sustentadas en la experiencia de más de trescientas
empresas exitosas en el ámbito mundial:
 Practica 1: Organización centrada en equipos de trabajo: Se refiere al análisis de
procesos y resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios y
a organizaciones que evalúan y reconocen formalmente esta manera de trabajar.
 Practica 2: Contratistas y suplidores orientados a la productividad: Considera
relaciones de largo plazo con nuevos esquemas de contratación que promuevan la
productividad asegurando la actualización y transferencia de tecnologías.

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Teddy Milano H.
 Practica 3: Integración con proveedores y empresas de servicios: Considera que los
inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las
cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado,
debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los
procesos.
 Practica 4: Apoyo y visión gerencial: La gerencia da apoyo sincero y visible a las
actividades de su equipo de trabajo. Promueve la adopción de las mejores prácticas y
desarrollo de su personal. Reconoce públicamente los resultados obtenidos. Desarrolla y
apoya planes a mediano y largo plazo en confiabilidad y mantenimiento.
 Practica 5: Planificación y programación proactiva: A corto, mediano y largo plazo
tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el
involucramiento de todos los actores bajo procesos y procedimientos de gerencia
documentados.
 Practica 6: Procesos orientados al mejoramiento continuo: Consiste en buscar
continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras
promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de
trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
 Practica 7: Gestión disciplinada y simplificada de los procesos de procura de bienes y
servicios: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la
corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y
calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas
tecnologías de suministro.
 Practica 8: Integración de procesos a través de la tecnología: Se refiere al uso de
sistemas estándares en la organización alineados con procesos que apoyen y faciliten la
captura y el registro de datos para análisis.

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Teddy Milano H.
 Practica 9: Gestión disciplinada de paradas de planta: Consiste en gerenciar las
paradas de plantas planificando sus actividades con suficiente antelación e involucrando
a todos los actores bajo procedimientos y practicas de trabajos documentadas y
adoptadas como parte de la cultura de trabajo.
 Practica 10: Producción basada en confiabilidad: Considera el establecimiento de un
sistema de gerencia para abordar los aspectos de confiabilidad operacional y
mantenimiento, tales como: equipo líder de confiabilidad operacional, aplicación de
tecnologías de monitoreo de condición, disponer de sistemas de jerarquización de
equipos y confiabilidad del proceso, predicción del comportamiento de equipos con
suficiente antelación, análisis causa – raíz, auditorias regulares.
La escala de evaluación es la siguiente:
0-0.9. Inocencia: significa un nivel de desconocimiento en el cual no se tiene ni la idea
de lo que implica la característica o criterio de las “mejores practicas”
1-1.9. Conciencia: significa un nivel donde se conocen las características y los
beneficios que trae implantar los criterios de las “mejores practicas”
2-2.9. Entendimiento: implica un nivel donde se entienden los criterios y características
de las “mejores prácticas” y sé esta en una etapa de la implantación, logrando la
obtención de beneficios.
3-3.9. Competencia: significa que se conocen bien los criterios, características y
beneficios que se ha implantado en la Empresa y se tiene además a un nivel de
competencia y buen dominio de las “mejores prácticas”.
4-4.9. Excelencia: el nivel de competencia en esas “mejores prácticas” es comparable
con las empresas marcadoras a nivel mundial y se han obtenido beneficios
cuantificables y auditables de la gestión.

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Teddy Milano H.
APENDICE F
“Cuadro de Mando Integral” (CMI)
Reseña histórica
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC), su
expresión en inglés, data de 1990, cuando el Nolan-Norton Institute, la división de
investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples
empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue
motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación,
que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban
volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico.
David Norton, director general de Nolan-Norton, actuó como líder del estudio y
Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresas
fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología, se reunieron
bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de medición de la
actuación.
En los inicios del proyecto se examinaron estudios recientes sobre casos de sistemas
innovadores de medición de la actuación. En uno de ellos, caso Analog Devices, se
describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua y la
forma en que Analog Devices estaba utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”, de
nueva creación, que, además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía
mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los
nuevos productos.

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Teddy Milano H.
Art Schneiderman, quien para entonces era vicepresidente de mejora de calidad y
productividad en Analog Devices, asistió a una reunión para compartir las experiencias de
su empresa con el cuadro de mando. Durante la primera mitad del estudio se presentaron
una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad
y calidad, y nuevos planes de compensación, pero luego los participantes se centraron en un
cuadro de mando multidimensional que parecía ser lo más prometedor para sus
necesidades.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando hasta
llegar a lo que se denominó “Cuadro de Mando Integral”, organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y
formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y entre
perspectivas de actuación externas e internas.
Varios de los participantes experimentaron construyendo prototipos de cuadros de
mando integral en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de
estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del Cuadro de Mando Integral.
La conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó la viabilidad y los beneficios
resultantes de un sistema de medición tan equilibrado.
Los logros del grupo de estudio se presentaron en un artículo de la revista Harvard
Business Review (enero-febrero de 1992) titulado: “El Cuadro de Mando Integral. Gracias
a ello, varios ejecutivos se pusieron en contacto con Norton y Kaplan, para que les
ayudaran a implantar el Cuadro de Mando Integral en sus organizaciones. Estos esfuerzos
condujeron a la siguiente fase de desarrollo.
Dos ejecutivos, Norman Chambers, en aquel entonces director general de Rockwater,
y Larry Brady, quien era vicepresidente ejecutivo (luego fue ascendido a presidente) de la
FMC Corporation, destacan especialmente por haber ampliado la aplicación del cuadro de
mando. Chambers y Brady vieron al cuadro de mando como algo más que un sistema de

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mediciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y
alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto
plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generación de
crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado
y a medida.
El trabajo de Chambers y Brady con los directivos de sus organizaciones, hizo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la
estrategia de una organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia, de hecho la
mayoría de organizaciones, incluso las que están implantando nuevos sistemas de medición
de la actuación, no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de las
empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes mediante
costos más bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta más cortos, pero no estaban
identificando procesos realmente estratégicos: aquellos que deben realizarse
excepcionalmente bien para que la estrategia de una organización tenga éxito.
En un segundo artículo publicado en HBR: “Cómo poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral" (septiembre- octubre de 1993), Norton y Kaplan describieron la
importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico.
A mediados de 1993, Norton era director general de una nueva organización,
Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesoría sobre
estrategias utilizando el Cuadro de Mando Integral como un vehículo para ayudar a la
empresa a traducir y poner en práctica la estrategia. Una alianza entre Renaissance y
Gemini Consulting ofreció la oportunidad de integrar el Cuadro de Mando Integral en los
grandes programas de transformación. Estas experiencias refinaron aún más las uniones
estratégicas del cuadro de mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre
las cuatro perspectivas, podrían comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola
estrategia. Así pues, en lugar de considerar que las múltiples medidas requieren unos
intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del cuadro
de mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas

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Teddy Milano H.
colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratégica; la forma en que las
inversiones realizadas en la recalificación de los empleados, tecnología de la información y
productos y servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular su actuación
financiera futura.
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores
utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y comunicar la estrategia,
sino también para gestionarla. En efecto, el Cuadro de Mando Integral había evolucionado
de un sistema de indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestión central.
Los ejecutivos de muchas empresas a nivel mundial utilizan el Cuadro de Mando
Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes:
establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación, formación y
retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación, así como
estrategia.
El cuadro de mando integral es una herramienta que permite traducir la visión de la
organización en objetivos estratégicos, estableciendo un sistema de medición de logro de
dichos objetivos. Ofrece un método estructurado de selección de indicadores y esto le
concede gran versatilidad dentro de la gestión de la organización.
El Cuadro de Mando Integral
El CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual
y suministrar la dirección futura de la organización que le permitirá convertir la visión en
acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

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Teddy Milano H.
 Integrada: El CMI utiliza las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje organizacional) indispensables para ver una empresa u
organización de la misma como un todo. Luego de dos investigaciones de un año de
duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido
establecer que son estas las cuatro perspectivas básicas con las cuales es posible lograr
cumplir la visión y hacerlo exitosamente.
 Balanceada: Es uno de de los conceptos claves y novedosos sobre el cual se basa el
CMI. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía esté balanceada, así como
sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
 Estratégica: Es otro concepto novedoso del enfoque del CMI. Se trata de tener
objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que contemplen la estrategia de
la organización por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada organización, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de
las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimentos funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados),
construidos entre todas las áreas en forma consensual, no permitiendo que una organización
sobresalga a costa de otra u otras áreas y que respondan a objetivos estratégicos.
Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que
ha pasado y, por tanto, solo permiten una gestión reactiva en lugar de proactiva. Para poder
gestionar por delante de la información financiera, los directivos necesitan algo más que
indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que adelanten lo que más
tarde reflejan los indicadores financieros.

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En el CMI resulta imprescindible conocer que modelo de negocio reflejan los
indicadores como entenderlos en sí mismos.
Modelo de negocio
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del mismo. Una vez que lo han construido, utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores CMI. El éxito de la implantación del CMI
radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio.
El modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto
plazo como procesos más a largo plazo que se pueden llamar estratégicos o de innovación.
La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseño y
ejecución de una estrategia. Los resultados financieros son resultados y no causas. Para
dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por
esta razón, las relaciones causa – efecto son el motor del modelo de negocio.
Componentes básicos del CMI
 Cadena de relaciones de causa efecto: Deben expresar el conjunto de hipótesis de la
estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.
 Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de las
cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización de valor.

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 Balance de indicadores de resultados e indicadores guías: Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro
del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
 Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos
estratégicos: Cada proyecto o iniciativa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través
de sus indicadores.
 Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados
comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es
el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio.
 Consenso del equipo directivo: El CMI es el resultado del diálogo entre los miembros
del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre
como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del CMI
El CMI beneficia a la empresa, tanto durante el proceso de diseño como en el día a
día. El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David
Norton puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que se denomina "El
Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada
por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la
metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica

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de la herramienta en su contexto operacional asociado con la agenda ejecutiva de la
organización o empresa que lo adopte.
La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o sistema
de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de
situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad
de organizaciones a la que es aplicable.
 Primera fase: Definición de la orientación estratégica
El CMI debe reflejar la estrategia como resultado de una traducción de la visión en
objetivos estratégicos de la organización enlazados en un modelo causa - efecto. Esta fase
se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización,
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Cualquiera sea la organización, vale decir que para cada perspectiva, las
conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarán
el futuro de la organización y serán la manifestación del pensamiento estratégico del equipo
ejecutivo de la misma y de su alineación con los objetivos globales de la corporación a la
que pertenezcan.
Esta fase es la más difícil de todo el proceso porque de un lado significa el inicio de
una actividad que puede implicar ver las cosas de forma diferente a la que se está
acostumbrada. Por el otro, para algunos el reto exige ahondar en algunos conceptos de
índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no
siempre se han manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en
el cual pueda estar inmerso el uso del CMI como metodología de implantación de
estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque
personal y profesional y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo

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Teddy Milano H.
continuo alrededor de los aspectos estratégicos organizacionales, en el que pueden estar
confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales, dependiendo
de la conveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía del
proceso. Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la
mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio.
 Segunda fase: Objetivos, políticas y medidas estratégicas (Logro del consenso
sobre la estrategia)
El propósito fundamental de esta fase es consolidar el consenso del equipo ejecutivo,
incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados
en el CMI, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos
estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Las definiciones detalladas deben incluir:
 Objetivos estratégicos: Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea
alcanzar a través de los mismos.
 Competencias a mejorar: Identificación de las competencias claves de los empleados,
que permitan el desarrollo sustentable del negocio y desarrollo de programa acelerado
para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.
 Medidas estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles de fórmulas,
intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de
medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de definición - logro y
reporte de metas.

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Teddy Milano H.
 Identificación de políticas estratégicas: Una política estratégica es un grupo de
objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la
estrategia. Normalmente la política estratégica contempla las cuatro perspectivas (bajo
el modelo original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa
- efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas por una política específica. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en
las políticas en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
 Tercera Fase: Establecimiento de las metas desafiantes e identificación de las
iniciativas que impulsan el desempeño del negocio"
Durante esta fase se concreta el diseño del CMI y se establecen los parámetros
preliminares para su implantación en la organización. Con el acuerdo existente entre los
miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la organización y la
identificación de las medidas (indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas
para cada indicador e identificar los generadores de valor, factores críticos de éxito e
iniciativas que potencien el éxito de la organización.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los indicadores
existentes o que los indicadores no estén completamente definidos. Para el desarrollo de
estos se requiere:
 Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente.
 Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la misma.
 Desarrollar procedimiento para identificar la información requerida.
Cabe destacar que en esta fase, se debe identificar y seleccionar un programa
informático (“software”) u otro mecanismo que soporte la implantación del CMI y además
plantear el borrador del plan de implantación del mismo.

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 Cuarta fase: Comunicación, implantación, automatización
Para que se logre aprovechar el potencial del CMI como sistema de gerencia y
sistema de medición del desempeño del negocio, éste debe integrarse a la agenda
estratégica de la organización, es decir, formar parte esencial del sistema de gerencia. Para
ello, el plan de implantación debe considerar los siguientes elementos:
 Una evaluación del estado de diseño del CMI indicadores pendientes por definir o por
completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación
definitiva a los reportes.
 Plan de desarrollo del detalle de indicadores estratégicos, cuando se perciba que los
mismos no hayan sido definidos plenamente.
 Ratificación de responsables por inductor estratégico.
 Tópicos de interés, resumen por perspectiva y responsables de resolver los tópicos
pendientes.
 Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta de ajuste o
modificación para incorporar el CMI como sistema de gerencia.
 Programa de comunicación, educación y difusión desde el nivel corporativo hacia
abajo. Medios y estrategia.
 Incorporación del sistema automatizado del CMI. Debe hacerse una evaluación de las
alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos,
se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no
complejas.
 Resumen del esquema de aprendizaje estratégico que opera bajo la aplicación del CMI
como sistema de gerencia.

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