Manual Dds 200408

MANUAL

FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y MONITOREO

DE PROYECTOS SOCIALES

Ernesto Cohen
Rodrigo Martínez

División de Desarrollo Social

CEPAL

No ha sido sometido a revisión editorial

MANUAL DE FORMULACION, EVALUACION Y MONITOREO DE PROYECTOS SOCIALE ii

INDICE

Introducción .............................................................................................................. 1
1. CONCEPTOS BASICOS .............................................................................................. 2
1.1. Programas y Proyectos sociales........................................................................... 2
1.2. Problema social y objetivos .................................................................................. 4
1.3. Impacto ..................................................................................................................5
1.4. El proceso productivo de la gestión de un proyecto social.................................... 6
1.5. Población objetivo ................................................................................................ 8
1.5.1. Cobertura ................................................................................................... 9
1.5.2. Focalización ............................................................................................... 9
1.5.3. Tipos de beneficiarios............................................................................... 10
1.5.4. El rol de los beneficiarios en el proyecto................................................... 11
1.6. Formulación, evaluación y monitoreo ................................................................. 12
1.7. Metodologías de evaluación ............................................................................... 13
1.8. El ciclo de vida del proyecto ............................................................................... 14
1.8.1 El estado de pre-inversión ........................................................................ 16
1.8.2 La inversión.............................................................................................. 19
1.8.3 La operación ............................................................................................ 19
1.9. Pasos a seguir en la formulación y evaluación de proyectos .............................. 19

2. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 22
2.1. Funciones del diagnóstico .................................................................................. 22
2.2. Identificar el problema ........................................................................................ 23
2.3. Estimar la línea de base ..................................................................................... 24
2.4. Definir la población objetivo................................................................................ 25
2.5. Realizar el estudio de mercado .......................................................................... 25
2.5.1. Estudio de la demanda............................................................................. 25
2.5.2. Estudio de la oferta .................................................................................. 26
2.5.3. Relación oferta-demanda ......................................................................... 26
2.6. Caracterizar el contexto...................................................................................... 27
2.7. Analizar los grupos relevantes............................................................................ 27
2.8. Identificar causas y consecuencias .................................................................... 27
2.9. Analizar los medios y fines ................................................................................. 28
2.10.Áreas de intervención........................................................................................ 28

3. FORMULACIÓN ......................................................................................................... 29
3.1. Establecer los objetivos de impacto.................................................................... 29
3.2. Seleccionar las alternativas ............................................................................... 30
3.3. Realizar estudios complementarios ................................................................... 31
3.4. Establecer los objetivos de producto .................................................................. 31
3.5. Seleccionar los indicadores ............................................................................... 32
3.6. Establecer las metas de impacto y producto ...................................................... 35
3.7. Especificar los supuestos ................................................................................... 36
3.8. Diseñar el modelo de focalización ...................................................................... 37
3.9. Describir los requerimientos de producción ........................................................ 38
3.10.Elaborar las matrices de alternativas ................................................................. 39

MANUAL DE FORMULACION, EVALUACION Y MONITOREO DE PROYECTOS SOCIALES
4. EVALUACIÓN EX-ANTE ............................................................................................ 42
4.1. Calcular los costos (análisis de la eficiencia) ...................................................... 42
4.1.1. El flujo de costos ...................................................................................... 44
4.1.2. Actualización de los costos....................................................................... 46
4.1.3. Anualización de los costos ....................................................................... 47
4.1.4. Matriz de costos ....................................................................................... 48
4.2. Realizar el análisis de impacto de cada alternativa............................................. 51
4.3. Estimar la relación Costo-Impacto ...................................................................... 52
4.3.1. Costo por Unidad de Impacto (CUI).......................................................... 53
4.3.2. Seleccionar la alternativa ......................................................................... 54
4.3.3. Analizar las diferencias por objetivos........................................................ 54
4.3.4. Diferencias en valores relativos ................................................................ 55
4.4. Análisis multicriterio............................................................................................ 56

5. PROGRAMACIÓN...................................................................................................... 66
5.1. Diseñar los procesos .......................................................................................... 66
5.1.1. El mapa de procesos................................................................................ 66
5.1.2. Descripción por proceso........................................................................... 69
5.2. Hacer el cronograma y ruta crítica .............................................................. 71
5.3. Diseñar la estructura organizacional........................................................... 73
5.4. Calcular los insumos .................................................................................. 75
5.5. Diseñar el modelo de focalización .............................................................. 76
5.6. Programar el monitoreo y la evaluación ex post ......................................... 77
5.7. Realizar el presupuesto .............................................................................. 77

6. MONITOREO ............................................................................................................... 80
6.1. Diseñar el plan de monitoreo.............................................................................. 81
6.1.1. Los destinatarios y la información............................................................. 81
6.1.2. Los indicadores ........................................................................................ 82
6.1.3. Los instrumentos ...................................................................................... 90
6.2. Implementación del monitoreo............................................................................ 91
6.3. Analizar los resultados ....................................................................................... 95
6.4. Los informes....................................................................................................... 99

7. EVALUACIÓN EX-POST.......................................................................................... 103
7.1. Calcular los costos reales del proyecto............................................................. 103
7.2. Medir los impactos logrados ............................................................................. 104
7.2.1. Modelo experimental clásico .................................................................. 104
7.2.2. El modelo cuasiexperimental.................................................................. 105
7.2.3. Modelos no experimentales.................................................................... 106
7.3. Calcular la relación Costo-Impacto ................................................................... 108
7.4. Informes ..............................................................................................................109

8. ANEXOS .....................................................................................................................110
8.1. Matriz de motricidad y dependencia ................................................................. 111
8.2. El árbol de problemas: causas –efectos ........................................................... 114
8.3. El árbol de objetivos: medios –fines ................................................................. 119
8.4. Las áreas de intervención................................................................................. 122

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8.5. Técnicas de estimación .................................................................................... 124
8.6. Matemáticas financieras................................................................................... 130
8.7. Flujo de costos ................................................................................................. 145
8.8. Matriz de planificación ...................................................................................... 148
8.9. Carta Gantt/cronograma................................................................................... 151
8.10.Análisis de recursos ........................................................................................ 153
8.11.Estadístico metodológico................................................................................. 162
8.12.Antecedentes de proyecto atención primaria de salud..................................... 164

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 168

MANUAL DE FORMULACION, EVALUACION Y MONITOREO DE PROYECTOS SOCIALES 1

INTRODUCCION

Este manual es una guía práctica de apoyo para el trabajo los profesionales y técnicos
encargados del diseño, implementación y evaluación de programas y proyectos sociales.
La metodología utilizada es el Análisis Costo Impacto (ACI) que permite identificar un
problema social en una población, formular y seleccionar la mejor alternativa para resolverlo,
hacer un diseño detallado, y llevar a cabo el proyecto con un sistema de monitoreo y evaluación
de impacto.
En el primer capítulo se definen los conceptos esenciales para el análisis y
operacionalización de los proyectos sociales.
El segundo describe los procedimientos necesarios para contar con un diagnóstico
adecuado de los problemas que enfrenta la población destinataria de un proyecto, sus
características, causas y efectos, para así identificar las potenciales vías de solución.
El tercero analiza los pasos que se deben seguir para formular un proyecto que pueda
ser evaluado.
El cuarto resume los métodos y técnicas requeridas para la evaluación ex-ante, utilizando
el método ACI para comparar alternativas, y el multicriterio para priorizar un grupo de proyectos
que persiguen los mismos objetivos.
El quinto presenta los instrumentos requeridos para programar las actividades del
proyecto seleccionado.
En el sexto se describen los procedimientos, métodos, técnicas e indicadores necesarios
para implementar un sistema de monitoreo en las etapas de inversión y operación.
El séptimo contiene los métodos utilizables para realizar las evaluaciones ex-post, con
sus respectivos alcances y limitaciones.
El octavo y último capítulo contiene un conjunto de anexos de apoyo que permiten
profundizar en tópicos relevantes del manual.

MANUAL DE FORMULACION, EVALUACION Y MONITOREO DE PROYECTOS SOCIALE 2

I. CONCEPTOS BASICOS

1.1 Programas y Proyectos Sociales

Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un
conjunto integrado de procesos y actividades pretende transformar una parcela de la realidad,
disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema.
Un proyecto social debe cumplir las siguientes condiciones:
ƒ Definir el, o los problemas sociales, que se persigue resolver (especificar
cuantitativamente el problema antes de iniciar el proyecto).
ƒ Tener objetivos de impacto claramente definidos (proyectos con objetivos
imprecisos no pueden ser evaluados).
ƒ Identificar a la población objetivo a la que está destinada el proyecto (la que
teniendo las necesidades no puede satisfacerlas autónomamente vía el mercado).
ƒ Especificar la localización espacial de los beneficiarios.
ƒ Establecer una fecha de comienzo y otra de finalización.
Los proyectos sociales producen y/o distribuyen bienes o servicios (productos), para
satisfacer las necesidades de aquellos grupos que no poseen recursos para solventarlas
autónomamente, con una caracterización y localización espacio-temporal precisa y acotada.
Sus productos se entregan en forma gratuita o a un precio subsidiado.
Un programa social es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos,
que pueden diferenciarse por trabajar con poblaciones diferentes y/o utilizar distintas
estrategias de intervención.
La política social es un conjunto de programas que pretenden alcanzar los mismos fines.
Da las orientaciones sobre qué problemas sociales priorizar y define las principales vías y/o
límites para la intervención que la política plantea.
Los programas y proyectos sociales, se enmarcan en una política, de la que constituyen
su traducción operacional, vía la asignación de recursos que permite su implementación.
En la literatura tradicional se ha asumido que los proyectos se definen por la existencia de
inversión, esto es, porque se asignan recursos para la adquisición de bienes de capital (terreno,
construcciones, equipamiento). Los programas, alternativamente, supondrían sólo la utilización
de recursos para gastos corrientes (por ejemplo, los sueldos y salarios que se requieren para la
operación). Hoy existe acuerdo en que los proyectos no se definen por la presencia o ausencia
de inversión, sino por ser una unidad organizada de gestión que busca solucionar un problema.
Aun cuando la inversión sea inexistente o marginal, todo proyecto puede y debe ser evaluado.


Cuadro 1.1.- Relación entre Política, Programas y Proyectos Sociales

POLITICA SOCIAL

PROGRAMA 1 PROGRAMA 2

PROYECTO 1.1 PROYECTO 1.2 PROYECTO 2.1 PROYECTO 2.2

Ejemplos:

a) Política Fortalecimiento de la empleabilidad de los jóvenes de bajos
recursos mediante inversión en capital humano.
Programa Programa Nacional de Capacitación Juvenil.
Proyectos * Capacitación en manipulación de alimentos para jóvenes de
escasos recursos del sector rural de la región sur.
* Capacitación en contabilidad para egresados de Enseñanza
Media de la región metropolitana.
b) Política Satisfacción de las necesidades alimentario-nutricionales de los
sectores poblacionales que están por debajo de la línea de pobreza.
Programas - Programa Nacional de Comedores Escolares
- Programa Nacional de Complementación Alimentaria
- Programa Materno Infantil
Proyectos * Comedor de la Escuela San Alfonso (dentro del Programa
Nacional de Comedores Escolares)
* Proyecto de distribución de alimentos y educación alimentaria para
madres y lactantes del consultorio San José.


1.2 Problema social y objetivos

Los problemas sociales se definen como carencias o déficits existentes en un grupo
poblacional determinado. Constituyen una brecha entre lo deseado (por la sociedad) y la
realidad. Son situaciones observables empíricamente que requieren de análisis científico-
técnico. No se pueden, por tanto, fundamentar en meras suposiciones o creencias.
Los valores que alcanzan los indicadores de la "variable problema" al momento de su
identificación es la Línea de Base (LB) del proyecto.
Es deseable que la identificación y caracterización técnica de los problemas sociales
sean equivalentes a las demandas efectivas de la población. Sin embargo, ello no siempre
ocurre, lo que debe llevar al análisis y discusión, de modo de alcanzar una comunidad de
intereses que limite los riesgos y aumente la probabilidad de éxito del proyecto.
No se debe confundir un problema social con la ausencia de cobertura o falta de entrega
de un servicio específico. Esta podría ser una causa importante en la generación de un
problema social (que se refiere a la calidad de la oferta) pero no es el problema en sí.
Circunscribir el problema social a la gestión, calidad o cantidad de la oferta existente limita el
campo de intervención y la posibilidad de alcanzar los objetivos perseguidos.
Ejemplos:

Problema mal formulado Problema social bien formulado

Baja cobertura de los servicios de Alta incidencia de morbilidad y
atención primaria de salud para la mortalidad infantil de la población El
población materno infantil de El Cabildo. Cabildo.

Poca cantidad de escuelas en la Bajo nivel educacional de la
región norte. población en edad escolar de la región
norte.

Insuficiente oferta de servicios de Altos niveles de desempleo y
capacitación para el empleo de jóvenes del subempleo en la población juvenil del
sector rural. sector rural.

En una misma población, los problemas sociales pueden ser muchos y de diversa índole,
frecuentemente asociados a la situación de pobreza.1
También se los puede identificar por su asociación con segmentos particulares de la
población.2

1
Entre ellos se pueden distinguir sectores o temas específicos, vinculados a: Salud: morbilidad, mortalidad, epidemias,
pandemias, malnutrición, daño, discapacidad, calidad de vida, etc.; Educación: analfabetización, baja escolaridad, repitencia,
deserción, ausentismo, etc.; Vivienda: hacinamiento, allegados, mala calidad de viviendas, etc.; Empleo: desempleo, bajos
ingresos, falta de seguridad social, informalidad, productividad, etc.; Violencia; Delicuencia; Drogadicción.
2
Por ejemplo: Juventud: mala inserción social, frustración, drogas, alcoholismo, prostitución, embarazo precoz, etc.; Tercera
edad: calidad de vida, recreación, salud mental, etc.; Género: baja participación, derechos, inserción social y laboral,
maternidad, etc.; Familia: violencia, desestructuración, divorcio, paternidad y maternidad, etc.; Ruralidad: trabajo, productividad,
migración, etc.; Mundo urbano: contaminación, estrés, consumismo, recreación, transporte, etc.


La clara identificación y medición del o los problemas permiten conocer la magnitud de la
brecha y plantear los objetivos que procuran disminuirla o eliminarla. Por tanto, se los define
como estados positivos a alcanzar3. Los extremos polares de un proyecto social pueden ser
definidos como una «situación actual» en la que aparece tal problema y una «situación
deseada» en la que el mismo ha sido eliminado o ha disminuido como resultado que la
intervención o proyecto representa.
En una primera instancia, los proyectos sociales definen un gran objetivo general, que
marca el camino para solucionar el o los problemas priorizados, que, posteriormente, se
especifica en la etapa de formulación.

1.3 Impacto

El impacto de un proyecto o programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en el
problema de la población objetivo como resultado de la entrega de productos (bienes o
servicios) a la misma. Se mide comparando la situación inicial (LB), con una situación posterior
(Línea de comparación = LC), eliminando la incidencia de factores externos.
El éxito de un proyecto es la medida de su impacto en función de los objetivos
perseguidos. Es por tanto, la justificación última de su implementación.
El impacto se asocia directamente al problema social que dio origen al proyecto
(disminución de la morbilidad, malnutrición, analfabetismo, desempleo, mayor escolaridad,
etc.). En los proyectos productivos, el impacto es su beneficio económico.
La magnitud del impacto logrado no necesariamente es una función lineal de la inversión
realizada en un proyecto. El incrementar la inversión no implica aumentar proporcionalmente el
impacto del mismo. Incluso su relación puede ser inversa. Por ejemplo, si un proyecto nutricional
no entrega la cantidad de alimentos requeridos por los beneficiarios, tomando en cuenta la
distribución intrafamiliar de dichos bienes, puede tener un impacto igual a cero o negativo. Si no se
aumenta la cantidad de calorías y proteínas por ración, y éstas no se distribuyen adecuadamente,
puede incrementarse de manera ilimitada la inversión produciendo impactos marginales o, incluso,
perversos (aumento de la tasa de prevalencia de la desnutrición).

3
Para un análisis más preciso del proceso de definición y tipos de objetivos, ver capítulo II, Diagnóstico.


Gráfica 1.3.- Ejemplos de posibles relaciones entre inversión e impacto

Impacto
Lineal

Discreta

Crecimiento
Decreciente

0 Inversión

Nula-Positiva-
Negativa

Asociada a la definición del impacto sobre los problemas sociales, es preciso considerar la
equidad. Los programas y proyectos sociales no son equitativos por entregar iguales productos y
servicios a una población con distintas características, sino por disminuir las brechas existentes
entre distintos sectores poblacionales.
Para incrementar el impacto y la equidad se deben entregar los productos en cantidades
y calidades adecuadas según las necesidades de cada grupo. Es decir, que los individuos y
grupos que tienen necesidades equivalentes, reciban bienes o servicios en igual cantidad y
calidad (ejemplo: igual cantidad de subsidio de agua potable por cada familia NBI), pero que
cuando existen diferencias en las necesidades, éstas se reflejen en los productos (ejemplo:
mayor cantidad de materiales y refuerzo educativo para las escuelas pobres con mayores
problemas de calidad educativa).
Ambos conceptos son complementarios en la política social. El primero resalta el cambio
que se produce en la población objetivo y el segundo destaca las diferencias entre distintas
poblaciones. Es perfectamente factible utilizar los aumentos de equidad como medida de
impacto.

1.4 El proceso productivo de la gestión de un proyecto social

Todo programa social debe nacer a partir de un problema, cuya solución implica la
definición de uno o más objetivos específicos de impacto. Su logro se persigue a través de la
producción y distribución de productos.
Los productos son los bienes y/o servicios que se entregan a los beneficiarios finales.
Un proyecto puede entregar uno o varios productos, normalmente complementarios entre sí. Su
selección y proceso productivo se definen en la evaluación ex-ante.


La tecnología de producción utilizada condiciona los insumos requeridos. Estos, son los
recursos de todo tipo (humanos, materiales, equipos y servicios) que se utilizan en el proyecto,
los que pueden ser definidos en unidades físicas (cantidad y calificación del personal, metros
cuadrados y calidad de la infraestructura, etc.) y son traducidos en unidades monetarias (costos
del proyecto).
Los procesos, se definen como la organización racional de los insumos para alcanzar un
fin determinado. Se implementan a través de un conjunto de actividades, con procedimientos,
normas y reglas, que permiten, en forma directa o indirecta, transformar los insumos en
productos.
La relación insumo producto, definida por la tecnología de producción utilizada, da
cuenta de la combinación de cantidades y calidades de insumos que se requieren para obtener
un determinado producto.
En algunos casos, es necesario incluir los efectos (resultados o “outcomes”) entre los
productos y el impacto. Estos permiten medir el grado de uso de los productos, observar las
conductas que éstos generan en los beneficiarios y predecir la probabilidad de logro de las
metas de impacto perseguidas. Su consideración es esencial cuando el producto entregado
requiere un cambio de conducta en la población. Es también un estimador proxy del impacto,
cuando sus indicadores son difíciles de observar directamente.
Los efectos, por definición son una condición necesaria pero no suficiente para el logro
del impacto.

Diagrama 1.4 El proceso productivo de la gestión social

Insumos + Procesos/Actividades = Productos Impactos

Efectos

Los pasos requeridos para generar y distribuir productos, son el componente interno del
proyecto o programa y se enmarcan en la gestión del mismo. Los efectos e impactos
constituyen el componente externo. Este se produce en la población objetivo, y su relación con
los productos es una estimación que debe ser explicitada en la evaluación ex-ante y verificada
durante la evaluación ex-post.
Para que los productos generen los impactos esperados, es necesario tomar en cuenta
su sustentabilidad y sostenibilidad. Un programa o proyecto social es sustentable en la
medida que exista capacidad instalada (recursos físicos, humanos y financieros) para que los
procesos requeridos sean adecuadamente implementados. Es sostenible cuando los impactos
producidos perduran en el tiempo.
Hay impactos que son sólo sostenibles durante la operación del programa o proyecto.
Este es el caso de los subsidios al consumo de servicios básicos, como el agua potable o la
electricidad, que ayudan a disminuir las NBI mientras están presentes, pero que al terminarse,
puede volverse a la situación que originó el proyecto.


Existen otras situaciones en las que el impacto alcanzado implica algo más permanente
(el logro de una suerte de meseta). Aquí se inscriben casos tales como la conclusión de un
nivel de calificación determinado o la vacuna contra la poliomielitis.

1.5 Población Objetivo

La población objetivo es un subconjunto de la población total (población de referencia) a
la que están destinados los productos del proyecto. Se la define normalmente por la
pertenencia a un segmento socioeconómico (con NBI), grupo etario (menores de seis años),
localización geográfica (zona rural) y carencia específica (desnutridos).
A continuación se presenta la lógica de identificación de la población objetivo:

Diagrama 1.5. Población Objetivo

POBLACIÓN
OBJETIVO
POBLACIÓN (Menores de 2 años y mayores
AFECTADA de 60, bajo la línea de pobreza)

(Menores de 2 años y POBLACIÓN
POBLACIÓN DE mayores de 60) POSTERGADA
REFERENCIA
(Menores de 2 años y mayores
de 60, no pobres)
(Población total del POBLACIÓN NO
Municipio) AFECTADA
(Mayores de 2 años y menores
de 60)

El gráfico muestra una secuencia en la que se parte de la población total de un territorio
(municipio), donde se detecta quienes son los afectados potenciales por un problema (la
población con mayor probabilidad de contagio de la influenza (menores de 2 años y mayores
de 60). Entre estos se selecciona un subconjunto que recibirá los servicios (las personas de
menores recursos, que se vacunan gratuitamente). Se posterga a la población que puede
resolver su problema autónomamente comprando la vacuna en cualquier farmacia.


1.5.1 Cobertura

Es la razón existente entre la cantidad de personas atendidas y el tamaño de la población
objetivo.

Cantidad de personas atendidas
Cobertura = * 100
Tamaño de la población objetivo

Cuando no se diferencia en la población beneficiaria los que integran (o no) a la
población objetivo, se obtiene la cobertura bruta. Cuando sólo se considera a los beneficiarios
que forman parte de ésta, se tiene la cobertura neta. Esta última puede alcanzar valores que
fluctúan entre 0 y 100 %; la cobertura bruta podría sobrepasar este límite, si la oferta fuese más
grande que la población objetivo.4

POA + PNOA
Cobertura = * 100
POP

POA
Cobertura = * 100
POP

POA = Población Objetivo Atendida (los que tienen la necesidad y reciben los productos)
PNOA = Población No Objetivo Atendida (los que no tienen la necesidad pero reciben los
productos)
POP = Población Objetivo Programada (la población que tiene la necesidad y es la
destinataria del programa)

1.5.2 Focalización

Criterios que permiten identificar a la población objetivo para que sean ellos (y no otros)
los que reciban los beneficios del programa . Requiere conocer características relevantes en
función de los objetivos de impacto perseguidos, para que el proyecto se adecue a sus
necesidades específicas.
Focalizar, entonces, implica generar una oferta de productos (bienes y/o servicios)
orientada a la población objetivo. Una oferta homogénea suele no ser adecuada para quienes
tienen mayores necesidades insatisfechas, debido a barreras culturales, analfabetismo y
carencia de información.
Se debe focalizar porque los recursos disponibles son limitados (para satisfacer las
necesidades existentes y hay crecientes necesidades insatisfechas. Por consiguiente, se debe
aumentar la eficiencia para hacer más con menos. Pero también es fundamental incrementar el
impacto, para lo que es imprescindible adecuar la oferta a las características específicas de la
estructura de la demanda que tiene la población objetivo.

4
Para mayor información sobre los indicadores de cobertura, ver capítulo 6.


En definitiva, para aumentar el impacto y la eficiencia de un proyecto social, debe existir
un modelo de focalización que asegure la selección y acceso de la población objetivo definida
para el mismo. Para ello se requiere elaborar criterios y diseñar procedimientos que, vía los
indicadores identificados, posibiliten su implementación.
En algunos casos las características de los bienes o servicios ofrecidos hace que algunos
los demanden y otros se automarginen, como sucede con los proyectos de capacitación laboral
de bajo nivel de especialización, a los que difícilmente asisten personas de nivel
socioeconómico medio o alto (autofocalización). En otras situaciones, se requiere que, a partir
de una caracterización de la población objetivo, se utilicen cuestionarios, entrevistas,
observación, etc. que incluyan indicadores (edad, sexo, nivel socioeconómico, vivienda,
empleo, etc.), que permitan focalizar adecuadamente a, por ejemplo, los potenciales
beneficiarios de subsidios (agua, luz, vivienda, etc.).
Hay dos situaciones en las que no es recomendable focalizar:
a Cuando la probabilidad de impacto sobre el problema dependa de la incorporación de
otros sectores como beneficiarios, aun cuando los productos distribuidos a cada uno
sean diferenciados. Por ejemplo, no es factible detener la pandemia del SIDA si no se
sensibiliza a toda la sociedad y se divulgan las formas de evitar el contagio.
b Cuando hacerlo es más caro que distribuir los productos universalmente. Por ejemplo,
la distribución de vacunas y/o medicamentos ante una epidemia.
Para analizar los resultados de la focalización, se deben considerar cuatro posibles
situaciones. Dos de ellas positivas, definidas como aciertos, y dos negativas, los errores.
⇒ Acierto de inclusión: entregar productos a quienes son integrantes de la población
objetivo (las familias pobres reciben los beneficios de un subsidio para la vivienda
social).
⇒ Acierto de exclusión: no entregar productos a quienes no forman parte de la
población objetivo (no hay familias de clase media recibiendo el subsidio de vivienda
social).
⇒ Error de inclusión: entregar productos a personas ajenas a la población objetivo (las
familias de clase media acceden a subsidios de vivienda social).
⇒ Error de exclusión: no entregar productos a personas que forman parte de la
población objetivo. (hay familias pobres que no tienen acceso al subsidio de vivienda
social).
Cuando sólo están presentes los aciertos, esto es, que ambos errores son iguales a “0”,
la focalización es totalmente correcta. Entonces: cobertura bruta = cobertura neta = 100%.5

1.5.3 Tipos de beneficiarios

Todos los proyectos sociales se formulan para los beneficiarios legítimos directos, la
población objetivo que recibe los productos del proyecto (acierto de inclusión). Los beneficiarios
directos son ilegítimos cuando no forman parte de la PO (error de inclusión).
Los programas y proyectos sociales también producen impacto sobre otras personas.
Estos son los beneficiarios indirectos. Estos son legítimos, cuando no se definen como

5
Para mayor información sobre los indicadores de focalización, ver capítulo 6.


población objetivo, pero favorecerlos se compadece con el espíritu del proyecto. Es el caso de
las familias de escolares beneficiarios de programas alimentarios, que reciben una
transferencia equivalente al valor monetario de la alimentación entregada a sus hijos.
Los beneficiarios indirectos ilegítimos son favorecidos por el proyecto a pesar de no ser
destinatarios de los mismos y, al mismo tiempo atentan contra los objetivos redistributivos que
este persigue. Por ejemplo, cuando el mercado inmobiliario se beneficia de una disminución de
los precios de terrenos, generado por subsidios o asignaciones (vía reforma agraria, por
ejemplo), en que los beneficiarios venden propiedades a menor valor que el de mercado,
traspasando el beneficio recibido. También es el caso de las fallas de la burocracia, cuando sus
agentes (intermediarios de los procesos de producción, distribución y/o administración) se
orientan al logro de sus objetivos particulares a costa del impacto.

1.5.4. El rol de los beneficiarios en el proyecto

Para maximizar el impacto potencia per cápita de un proyecto, es fundamental la
participación de sus beneficiarios.
La población objetivo conoce sus reales necesidades insatisfechas así como sus
capacidades. Cuando éstas (necesidades y capacidades) son definidas externamente, pueden
derivar en impactos menores a los potenciales y/o en costos mayores a los estrictamente
necesarios.
Existen múltiples pruebas en América Latina, Africa y Asia que la participación incrementa
substancialmente tanto la eficiencia como el impacto de los programas y proyectos sociales.
Esto es así por varias razones:
9 Permite que el diagnóstico exprese la estructura de las necesidades objetivas, priorizadas por
la población destinataria.
9 Posibilita una formulación con alternativas de solución que optimicen las opciones tecnológicas
combinándolas con las potencialidades de los recursos locales disponibles.
9 Hace que la evaluación, el monitoreo y el control de gestión se complementen con el control
social, lo que aumenta la productividad global del proceso del proyecto.
'Proporciona a la gente un sentimiento de positiva propiedad sobre un proyecto a ellos
destinado.
La pregunta no es, entonces, si la participación es o no deseable, sino en qué realmente
consiste y cómo debe ser implementada.
La participación en su expresión más pasiva consiste en recibir la información que resulta
relevante para un proceso decisorio. Pero se perfecciona en su forma activa cuando se traduce
en incidir concretamente en las decisiones que se adopten.
Por lo tanto, un proyecto es participativo, cuando su población objetivo es un actor central
en la elaboración del diagnóstico, la priorización de las necesidades que se van a satisfacer, el
análisis de las opciones técnicamente viables para lograr los objetivos de impacto perseguidos,
el monitoreo, el control de gestión y la evaluación ex-post.
Se deben priorizar las relaciones horizontales entre los ejecutores y beneficiarios del
proyecto para viabilizar su participación. La frustración en la participación de estos últimos
puede limitar los logros del mismo.


1.6 Formulación, evaluación y monitoreo

La formulación es la etapa centrada en el diseño de las alternativas del proyecto, es
decir, las opciones técnicamente viables para alcanzar los objetivos de impacto perseguidos o,
complementariamente, para solucionar el problema que le dio origen. Las alternativas surgen
de la teoría disponible, de la experiencia de los especialistas en el área y de las evaluaciones
ex-post llevadas a cabo en proyectos análogos.
La evaluación permite tomar decisiones a través de la comparación de distintas
alternativas. Tanto en la vida cotidiana como en los proyectos, en general, sean estos sociales
o productivos, públicos o privados, se requiere de la evaluación para adoptar decisiones
racionales.
El significado de la evaluación difiere según la etapa del ciclo de vida del proyecto en la
que se la utilice. Si es durante la formulación, proporciona los criterios de decisión para aceptar
un proyecto específico u ordenar las alternativas consideradas en función de las relaciones
existentes entre sus costos e impacto (o beneficio). Si se la aplica durante la operación o,
inclusive, habiendo ésta concluido, permite determinar el grado de alcance de los objetivos
perseguidos, así como el costo en que se ha incurrido.
Así, formulación y evaluación son dos caras de una misma moneda. Un proyecto no se
puede formular a menos que se sepa cómo se lo va a evaluar, porque sólo a partir de la
metodología de la evaluación es posible determinar cuál es la información que se debe recoger
para su formulación.
Por otro lado, la evaluación ex-post (durante o después de la implementación del
proyecto) permite reorientar la operación, adecuando el diseño realizado o adaptándola a las
condiciones cambiantes del contexto. Asimismo posibilita aprender de la experiencia.
La evaluación, entonces, sirve de marco de referencia para la formulación de un
programa o proyecto, permitiendo medir los costos y el impacto (o los beneficios) del mismo,
así como las relaciones existentes entre ambos.
Existen dos tipos de evaluación según el momento que se realiza y el objetivo
perseguido:
a La evaluación ex-ante, que se realiza antes de la inversión y la operación. Ella permite
estimar tanto los costos como el impacto (o beneficios) y así adoptar la decisión
(cualitativa) de implementar o no el proyecto.
A partir de ella resulta posible priorizar distintos proyectos e identificar la alternativa
óptima para alcanzar los objetivos de impacto perseguidos.
b La evaluación ex-post se lleva a cabo tanto en la etapa de operación como una vez
finalizado el proyecto. Tiene dos funciones:
i. una cualitativa, que permite decidir si debe continuarse o no con el proyecto -
cuando se realiza durante la operación-, o establecer la conveniencia de formular
otros proyectos similares -cuando se realiza después que éste ha terminado-.
ii. otra cuantitativa, que surge en proyectos que se encuentran operando y posibilita
tomar la decisión de si es necesario o no reprogramar.
El monitoreo se relaciona directamente con la gestión administrativa y consiste en un
examen continuo o periódico que se efectúa durante la implementación del proyecto, en las
etapas de inversión y/u operación. Se realiza con el objeto de hacer un seguimiento del


desarrollo de las actividades programadas, medir los resultados de la gestión y optimizar sus
procesos, a través del aprendizaje que resulta de los éxitos y fracasos detectados al comparar
lo realizado con lo programado, algún estándar (promedio u óptimo) y/u otros programas o
proyectos.
El monitoreo se desarrolla en distintos niveles de la gestión, con el objeto de conocer
sobre los insumos, actividades, procesos y productos, cuyos principales indicadores se
relacionan con el tiempo, la cantidad, la calidad y el costo que tiene cada uno.
Aun cuando la evaluación ex-post y el monitoreo se realizan durante la operación, el
segundo se preocupa del análisis de los distintos componentes de la gestión interna
(terminando en los productos), mientras que la evaluación ex-post centra su atención en la
relación entre los productos y el logro de objetivos. En el monitoreo, el centro del análisis está
en la eficacia, la eficiencia y la focalización (lo interno a la gestión del proyecto), en la
evaluación ex-post se incorporan los efectos y el impacto (lo externo, en la población objetivo).
La eficacia dice relación con el volumen de producción, la cantidad de productos que
genera y distribuye el proyecto, en un período determinado. A mayor producción, mayor
eficacia.
La eficiencia relaciona el volumen de producción con los recursos utilizados para ello. La
eficiencia incluye a la eficacia y la asocia a alguna unidad de recurso (dinero, horas/persona,
horas/equipo, etc.). A menor costo de producción, mayor eficiencia6.

1.7 Metodologías de evaluación

La evaluación compara información para la toma de decisiones. Requiere investigar,
medir y comparar. Las diferencias teórico-metodológicas radican en los universos de análisis y
las variables, indicadores e instrumentos de medición utilizados.
Existe una tradición evaluativa que proviene del análisis económico y otra de la
investigación social. Hay un continuo entre quienes ponen acento en los costos y los que lo
hacen exclusivamente en el logro de los objetivos de impacto. Así, evaluar puede significar
distintas cosas y tener distintos alcances.
En el análisis de proyectos se pueden distinguir tres metodologías que buscan comparar
los costos con el logro de objetivos de impacto. La forma de medir los costos es la misma, lo
que varía es la medición del impacto.
a Análisis Costo Beneficio (ACB): consiste en comparar los costos con los beneficios
económicos del proyecto. Si éstos son mayores que los costos, existe una primera
indicación de que el proyecto debería ser, en principio, aprobado.
Un requisito básico es que los costos y beneficios sean expresados en unidades
monetarias, por lo tanto, es una metodología adecuada para el análisis de proyectos
que tienen fines productivos.
En el caso de los proyectos sociales, los beneficios difícilmente pueden expresarse en
moneda, por lo que la utilización del ACB queda severamente limitada.
Esta metodología se utiliza casi exclusivamente en la etapa ex-ante, para tomar una
decisión respecto a la ejecución, rechazo o postergación de un proyecto.

6
Para mayor información de estos indicadores y su forma de cálculo, ver el capítulo VII.


b Análisis del Costo Mínimo (ACM): compara los costos-monetarios (tanto en una
evaluación ex-ante como ex-post), con el nivel de producción y distribución de los
bienes y servicios que entrega el proyecto.
El ACM deja de lado el análisis de los objetivos de impacto. Acepta que ellos derivan
de una decisión política, y se dedica a asegurar que los mismos sean alcanzados
incurriendo en los costos mínimos. Se limita a garantizar la eficiencia, pero nada dice
respecto al impacto del proyecto. Éste se presume igual en las distintas alternativas de
intervención.
c Análisis Costo-Impacto (ACI): compara, al igual que el ACM , los costos (monetarios)
con el logro de los objetivos de impacto. El ACI, no se restringe a considerar la
eficiencia sino que también su impacto determinando en qué medida el proyecto
alcanzará (o ha alcanzado sus objetivos), qué cambio producirá (o ha producido) en la
población destinataria y cuáles son sus efectos secundarios.
El ACI se debe aplicar tanto en la evaluación ex-ante como en la ex-post.
El siguiente cuadro muestra la relación entre las diferentes metodologías de evaluación.

Cuadro 1.7 - Comparación entre ACB, AMC, ACI
ACB AMC ACI
Términos de Costos y Beneficios (expresados Costos Costos de producción e
Comparación en unidades monetarias) impacto alcanzado
Población considerada La sociedad en conjunto (sin La sociedad en su conjunto La población objetivo fijada
importar quién asume los costos según los objetivos del
y quién recibe los beneficios). proyecto
Estado en que se Evaluación ex-ante Evaluación ex-ante Evaluaciones ex-ante y ex-post
aplica
Criterio de decisión Mayor valor en la relación entre Menor costo Menor valor en la relación
beneficios y costos monetarios entre los costos y el impacto

1.8 El ciclo de vida del proyecto

Para llevar adelante un proyecto se deben dar una serie de pasos. En los proyectos con
inversión (en activos físicos) se destacan tres estados básicos: preinversión, inversión y
operación. En el primero, se desarrollan las tareas de diagnóstico, formulación, evaluación ex-
ante y programación, que se asocian al desarrollo de la idea del proyecto, el estudio del perfil,
el análisis de prefactibilidad y el de factibilidad. En el segundo se reconocen las etapas de
diseño y ejecución. El tercero, comienza con las actividades de producción y distribución de los
bienes o servicios en la marcha blanca para continuar con la operación plena.
En los proyectos que no requieren inversión, (como sucede frecuentemente con los
proyectos sociales) se pasa directamente del análisis de factibilidad a la operación. Sin embargo,
hay proyectos sociales en los que deben cumplirse todas las etapas del ciclo de vida del proyecto.
Es el caso de la construcción de hospitales, escuelas, viviendas, etc.

A continuación se desarrolla brevemente cada una de las etapas del ciclo del proyecto.


Gráfica 1.8 - Etapas en el ciclo de un proyecto con inversión

IDEA

No
¿Continúa?

Sí

PERFIL

No
¿Sigue?

PREINVERSION Sí

Espera
PREFACTIBILIDAD
ó
No
¿Aprueba?

Sí

FACTIBILIDAD

No
Sí, operar
¿Aprueba?

Sí, invertir

DISEÑO
INVERSION

EJECUCIÓN

MARCHA BLANCA

OPERACION
OPERACION PLENA


1.8.1 El estado de preinversión

La preinversión se divide en etapas con el objeto de minimizar el costo de los
estudios que cada una de ellas requiere. Al final de cada una se plantean tres opciones:
⇒ Abandonar, si las relaciones existentes entre los costos y los objetivos perseguidos
es claramente insatisfactoria;
⇒ Postergar, si el proyecto es atractivo pero no existen los recursos necesarios para
llevarlo a cabo;
⇒ Continuar, cuando las relaciones entre las variables centrales que proporciona la
metodología son satisfactorias y, al mismo tiempo, existen los recursos requeridos
para implementarlo.
A medida que se avanza en las etapas, se obtiene información mayor (en cantidad) y más
confiable. Esto disminuye el riesgo de implementar un proyecto malo pero, al mismo tiempo,
aumentan los costos del análisis . Disminuir la incertidumbre implica aumentar los costos, por lo
tanto hay que realizar los estudios requeridos sólo cuando el tamaño del proyecto lo justifique.
Mientras mayor es el volumen de recursos involucrados, habrá que realizar mayores y más
profundos estudios antes de implementarlo. Si el proyecto es pequeño, se pueden eliminar las
dos últimas etapas.

Gráfico 1.8.1- Proceso de adquisición de certidumbre

Etapas de la preinversión: costo vs. incertidumbre

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a Inc
Ide ert
rfíl idu
Pe Co mb
id ad sto re
il
tib ad
e fac ilid
Pr c tib
Fa


a) Idea

En esta fase se inicia el proyecto. Incluye un diagnóstico preliminar que busca dar
respuesta a un conjunto de preguntas que se profundizan en las fases posteriores.
ƒ ¿Cuál o cuáles son los problemas que se pretende(n) resolver?
ƒ ¿En qué medida se quiere resorverlos?
ƒ ¿A quiénes está dirigido el proyecto? ¿cuál es su población objetivo?
ƒ ¿Dónde está localizada la población objetivo?
ƒ ¿Qué características tiene la oferta y demanda existente de los bienes y servicios que
permiten solucionar el problema?
ƒ ¿Cuales son las principales causas y consecuencias del problema central?
ƒ ¿Cuáles son las áreas de intervención posibles?
ƒ ¿Qué restricciones y/o potencialidades se deben considerar (actores o grupos
relevantes, temporalidad, antecedentes geográficos, demográficos, socioeconómicos,
socioculturales, legales, etc?
ƒ ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento y recursos existentes?
Esta etapa se trabaja con la información disponible (de tipo secundaria) y entrevistas a
informantes claves. A su finalización se requiere contar con una primera visión del o los
problemas sociales que originaron el análisis, sus principales características y posibles formas
de intervención, con el objeto de decidir si es aconsejable profundizar el análisis, en miras a su
implementación, o si es preferible rechazar o postergar la idea.
b) Perfil.
En esta etapa se profundizan los antecedentes del diagnóstico. Se realiza una
formulación preliminar de las alternativas implementación del proyecto y se analiza su viabilidad
técnico-económica, con una primera estimación de los costos e impactos, comparando las
alternativas sin proyecto, con proyecto y la que resulta de optimizar la situación de base.
Esta etapa supone profundizar la información secundaria previamente recogida en
capítulos tales como: oferta existente, demanda insatisfecha, localización espacial, aspectos
técnicos vinculados a las opciones consideradas, productos y sus planes de producción,
magnitud de la inversión, aspectos financieros, características de la gestión y organización
requeridas para la ejecución y operación.
Si a este nivel la evaluación es positiva se continúa con la fase siguiente. Dependiendo
del tamaño de la inversión, se debe decidir se continuar con el estudio de prefactibilidad o
pasar directamente a la inversión u operación del proyecto. Un resultado negativo implica
rechazar el proyecto en forma temporal (postergación) o definitiva.


c) Prefactibilidad
En esta fase se realiza la evaluación ex-ante de las alternativas, considerando:
i. El estudio del mercado, que incluye la demanda prevista para los bienes y/o servicios
que entregará el proyecto y la oferta existente de los mismos.
ii. El análisis de alternativas tecnológicas.
iii. La localización y escala (tamaño), con las restricciones y condicionantes que pueden
incidir sobre ellas.
iv. La estimación de los costos e impactos durante la vida del proyecto.
v. Los requerimientos organizacionales y condicionantes legales. Se debe tener en
cuenta las leyes y reglamentos restrictivos o promocionales que lo afectan directa o
indirectamente .
vi. El momento óptimo para comenzar el proyecto según los condicionamientos
temporales existentes.
Cuando hay inversión en activos físicos (terreno, construcción, equipamiento), pueden
presentarse tres casos diferentes:
¾ que la inversión tenga una vida útil ilimitada y los resultados sean independientes del
momento de iniciación;
¾ la misma situación anterior, pero con una inversión de vida útil limitada;
¾ que la inversión tenga una vida útil limitada y los resultados sean función del tiempo y
del momento de concreción del proyecto.
Los resultados obtenidos en esta fase deben ser sometidos a un análisis de sensibilidad,
considerando los efectos producidos por cambios en las variables relevantes del proyecto. El
informe permite escoger entre proseguir con el estudio de factibilidad, realizar un análisis
complementario, o abandonar el proyecto de manera transitoria o permanente.

d) Factibilidad

En esta etapa se realiza la programación detallada de las actividades, organización y
programa de desembolsos correspondientes a la alternativa seleccionada, para la obra física
(tamaño y localización), el diseño y ejecución de la inversión, la puesta en marcha y operación
plena del proyecto.
Se requiere la elaboración de un mapa de procesos y actividades, el cronograma y ruta
crítica, la estructura organizacional, los requerimientos de información, el diseño del plan de
monitoreo y evaluación ex-post, un presupuesto detallado y el plan de financiamiento.
Concluido este análisis el proyecto está completamente formulado y corresponde adoptar
una decisión respecto a su puesta en marcha. Cuando un proyecto ha llegado hasta esta fase,
a lo sumo puede sufrir modificaciones menores o postergar su inicio.


1.8.2 La inversión

Este estado se considera sólo en aquellos proyectos que requieren activos físicos para su
operación.

a) Diseño

Marca el comienzo del proceso de inversión. Su aspecto central es el desarrollo de los
detalles de la ejecución, considerando los requerimientos y especificaciones de arquitectura e
ingeniería que exige la naturaleza de la obra.

b) Ejecución

Es el proceso de asignación de los insumos previstos para conseguir los resultados
esperados en cada una de las fases de la obra, siguiendo el cronograma y el camino crítico
elaborados en la factibilidad.

1.8.3 La operación

En este estado es necesario distinguir dos fases:
a. Puesta en marcha (marcha blanca)
Se inicia con la formación de los equipos de trabajo, la compra de insumos y la operación
programada según los procesos y actividades previstos, con el objeto de verificar su
funcionamiento y, si es necesario, enmendarlos para la operación plena.
En algunos casos se realiza una prueba piloto, en la que se implementa la programación
a una escala menor.

b. Operación plena

Etapa en que se implementa el proceso de producción y distribución de productos en la
escala y tiempos programados.

1.9 Pasos a seguir en la formulación y evaluación de proyectos

Existen algunos pasos que son fundamentales en la formulación, evaluación y monitoreo
de un proyecto social. Estos son:
⇒ Diagnóstico
1 Análisis de problemas sociales
2 Identificación del problema central
3 Elaboración de la línea de base
4 Definición de la población objetivo
5 Estudio de la oferta y la demanda


6 Análisis del contexto (geográfico, demográfico, socioeconómico, sociocultural, legal y
financiero)
7 Identificación de actores y grupos relevantes
8 Análisis de causas y efectos (árbol de problemas)
9 Identificación de medios y fines (árbol de objetivos)
10 Áreas de intervención (viabilidad e importancia)

⇒ Formulación

1 Definición de los objetivos y metas de impacto
2 Descripción de los objetivos de producto
3 Determinación del horizonte del proyecto
4 Definición de las metas y planes de producción
5 Descripción de la tecnología y proceso productivo
6 Identificación de las variables e indicadores a utilizar
7 Selección de las fuentes de información
8 Caracterización de los supuestos
9 Confección de una Matriz Lógica de las alternativas a evaluar

⇒ Evaluación Ex-Ante

1 Identificación de los recursos necesarios
2 Estimación de los costos
3 Estimación de los impactos
4 Análisis de las relaciones costo/impacto

⇒ Programación

1. Generación del mapa de procesos
2. Descripción de las actividades por proceso
3. Confección del cronograma y ruta crítica
4. Determinación de insumos
5. Definición de la estructura organizacional
6. Diseño del modelo de focalización
7. Programación del monitoreo y la evaluación ex-post
8. Análisis detallado del presupuesto y plan de financiamiento.


⇒ Monitoreo y Evaluación Ex-Post

1. Diseño de un plan de Monitoreo
2. Recolección y procesamiento de la información
3. Elaboración de informes

⇒ Evaluación Ex-Post

1 Diseño del modelo de evaluación
2 Medición de los costos reales
3 Análisis de la relación entre costos e impactos
4 Elaboración de informes

En los capítulos que siguen se presentan las metodologías, técnicas e instrumentos a
utilizar para llevar a cabo este proceso. Su grado de aplicación depende de la escala del
proyecto.


II. DIAGNOSTICO

Es la instancia en que se estudian los problemas, necesidades y características de la
población y su contexto. Un proyecto sin un diagnóstico adecuado corre el serio peligro de no
generar impacto alguno.

2.1 Funciones del diagnóstico

Tiene dos funciones básicas.

i. La descripción, que caracteriza el problema y cuantifica su magnitud y distribución en
la población objetivo.
La línea de base resume dicha información, mostrando el valor del (o los) indicador(es)
del problema al momento del diagnóstico y sus tendencias futuras. Permite conocer la
brecha entre la población objetivo y el resto de la población, así como su distancia con
los estándares vigentes.
Sin la línea de base no es posible formular adecuadamente el proyecto y será
imposible medir su impacto. Por lo tanto, es preferible no llevarlo a cabo hasta contar
con una estimación razonable de la misma.
Para elaborarla es necesario disponer de la información más precisa posible,
minimizando los márgenes de error de las estimaciones existentes7. Esto facilita la
posterior medición del impacto de las intervenciones, tanto en términos de
confiabilidad como de costo.
También es necesario realizar una descripción de la población objetivo y del contexto
(los aspectos demográficos, geográficos, económicos, sociales, legales, los grupos
relevantes, la oferta y demanda, etc.8 ).
ii. La explicación plantea la estructura causal cualitativa y cuantitativa de las variables
que determinan el problema central. Se lleva a cabo para establecer qué y cuantos
bienes y/o servicios es necesario entregar para solucionar total o parcialmente el
problema central (o alcanzar el objetivo general).
Un proyecto entrega bienes y/o servicios, para producir el impacto deseado. Si no está
claro cuáles son y en qué cantidad se requieren, resulta imposible formular
adecuadamente el proyecto.

La descripción y explicación debe permitir responder a las siguientes preguntas:

• ¿Existe un problema?
• ¿Cuál es?
• ¿Qué magnitud tiene? (línea de base)

7
Para mayor información, ver Anexo 9.
8
Ver puntos 2.3 y siguientes


• ¿Se cuenta con la información adecuada?
• ¿Quiénes están afectados? (población afectada y objetivo)
• ¿Cuál es el entorno demográfico, geográfico, económico y social del problema?
• ¿Cuáles son los actores relevantes del problema?
• ¿Cuáles son sus principales causas y consecuencias?
• ¿Qué oferta existe para solucionarlo?
• ¿Cuáles son las principales dificultades para enfrentarlo?
Para dar cuenta de estas interrogantes, el diagnóstico debe realizar una serie de análisis
específicos.
La cantidad de recursos y tiempos involucrados en este proceso deben estar en relación
con la escala del proyecto. El diagnóstico no debe ser de mayor escala que el proyecto, porque
en esa misma medida puede perder utilidad para solucionar el problema que le dio origen.
Para realizar el diagnóstico, los pasos a seguir son:

2.2 Identificar el problema

Contar con una definición clara y precisa del problema social que orientará al proyecto es
el primer requisito para alcanzar el impacto buscado. Esta no es una tarea simple, dada la
multiplicidad de variables que afectan a la población y su contexto.
Para identificar el problema hay que recolectar y analizar toda la información disponible.
Deben combinarse los datos existentes sobre la situación de la población objetivo en las áreas
definidas como prioritarias en la política social, con la percepción que ésta tiene de sus
necesidades y la importancia relativa que les asigna.
Se comienza por efectuar una detallada observación de la realidad y recopilar la mayor
cantidad posible de antecedentes. El ideal es contar con un sistema que integre la información
de distintos proyectos y permita analizarlos en sus distintas etapas del ciclo de vida, con datos
relativos a los sectores (salud, educación, vivienda, etc.) y estudios de base de la población,
donde ésta priorice los problemas que la afectan . Para ello se deben recoger opiniones y
jerarquizar los problemas, haciendo, por ejemplo, que cada persona asigne un puntaje a cada
problema en una escala de 0 a 5 puntos.

Sin Muy poco Poco Mediana Bastante Muy
Importancia Importante Importante Importancia Importante Importante
Problema 1 0 1 2 3 4 5
Problema 2 0 1 2 3 4 5
.
.
Problema j 0 1 2 3 4 5


Si no se cuenta con un estudio de base, se debe trabajar con datos secundarios, revisión
bibliográfica, consultas a expertos e informantes claves.
Una vez identificados los problemas es preciso analizar sus interrelaciones para contar
con una visión que permita seleccionar aquellos que tienen mayor influencia sobre los otros. La
Matriz de Motricidad y Dependencia de Michel Godet (descrita en el Anexo 1) es un instrumento
útil para analizar dichas interrelaciones generando un modelo de priorización.
A partir de la identificación del problema es posible determinar el objetivo general del
proyecto. Consiste en poner el problema en términos de acción positiva para contar con una
guía que permita definir objetivos específicos y buscar alternativas para alcanzarlos.
Un ejemplo de lo dicho es:
™ Problema: Alta incidencia de mortalidad infantil en la zona rural de la Región
Metropolitana.
Objetivo general: Alcanzar una baja incidencia de mortalidad infantil en el área
rural de la Región Metropolitana.
™ Problema: Bajo rendimiento escolar en las escuelas fiscales del país.
Objetivo general: Lograr un alto rendimiento escolar de los alumnos de escuelas
fiscales del país.
Al definir las alternativas del proyecto, será necesario definir específicamente de objetivos
y metas a lograr.

2.3 Estimar la línea de base

Su cálculo se realiza recopilando la información existente sobre el problema central que
afecta a la población, utilizando indicadores que permitan determinar:
9
ƒ El grado de validez y confiabilidad,
ƒ El grado de generalidad-especificidad de las estimaciones, para determinar si son
aplicables al ámbito, geográfico y poblacional, de análisis.
Si la información existente proporciona sólo un visión general del problema en la
población analizada, será necesario complementarla y realizar entrevistas a informantes claves.
Si es de mala calidad o inexistente, será necesario realizar estudios específicos.
La línea de base debe reflejar el problema, de la población objetivo, al momento del
análisis y ser complementada con estimaciones sobre sus tendencias futuras.

9
Ver anexo 9.


Ejemplos:
Problema social Línea de base

Alta incidencia de morbilidad y mortalidad infantil de la Morbilidad = 125 por mil nacidos vivos.
población El Cabildo.
Mortalidad = 10 por mil nacidos vivos.
Bajo nivel educacional de la población en edad escolar de Calidad educativa = 47%.
la región norte.
Altos niveles de desempleo y subempleo en la población Desempleo abierto = 30%.
juvenil del sector rural.
Subempleo = 25%.

2.4 Definir la población objetivo

Esta debe ser claramente definida por sus características socioeconómicas, de
localización, etarias, socioculturales, etc., para permitir una focalización adecuada.
Ejemplos:
Problema social Población objetivo

Alta incidencia de morbilidad y mortalidad infantil de la Niños menores de 1 año, pertenecientes a hogares NBI de
población El Cabildo. la población El Cabildo.
Bajo nivel educacional de la población en edad escolar de Niños de entre 6 y 18 años, de sectores de escasos
la región norte. recursos de la región norte, que asisten a escuelas con
rendimientos bajo el promedio en la prueba de calidad o que
se encuentran fuera del sistema educativo.
Altos niveles de desempleo y subempleo en la población Jóvenes de entre 18 y 25 años que viven en poblados de
juvenil del sector rural. menos de 5.000 habitantes del país.

2.5 Realizar el estudio de mercado

Se traduce en una estimación de la demanda y las características de la oferta existente
de los bienes y/o servicios vinculados a la solución del problema.

2.5.1 Estudio de la demanda

Busca determinar la magnitud de la demanda existente en el momento del análisis y
proyectada durante el horizonte del proyecto. Permite responder a la pregunta: ¿cuántos
productos y/o servicios debe entregar el proyecto para que, sumados a la oferta existente, se
satisfaga la demanda?.
El tamaño de la población objetivo es el primer indicador de la demanda y el proyecto
debe considerar al 100% de la misma.
En este diagnóstico es importante considerar la posible generación de una demanda
incremental derivada de la aparición de un nuevo producto (el bien o servicio que entrega el
programa social), que presumiblemente atraerá a un conjunto de beneficiarios no legítimos.
En este estudio especificarse claramente los déficits, así como el costo que tiene para la
población objetivo satisfacer sus necesidades vía el mercado.


Es necesario tomar en cuenta:
- precio del bien o servicio,
- precio de los bienes sustitutos (microbús vs. metro),
- precio de los bienes complementarios (bencina con pasaje de microbús),
- nivel y distribución de ingresos de la población objetivo,
- tamaño y tasa de crecimiento de la población objetivo,
- costo del tiempo de espera,
- costo del tiempo de acceso,
- costo de la movilización necesaria para acceder a recibir el producto,
- preferencias de los consumidores.
Se debe abarcar todo el horizonte del proyecto, lo que requiere dimensionar la situación
actual y estimar la futura. Los métodos usualmente utilizados para realizar estas estimaciones
se desarrollan en el Anexo 4.
En el análisis de la demanda es fundamental la participación comunitaria. El contacto
directo con los grupos afectados permite interpretar y priorizar correctamente los problemas
que los aquejan.

2.5.2 Estudio de la oferta

Requiere analizar los bienes y/o servicios alternativos que permiten satisfacer la demanda
a lo largo de toda la vida del proyecto.
El estudio de oferta debe:
⇒ Identificar los agentes que la generan (sector privado, Estado, proyectos sociales de
otras organizaciones, ONG’s, etc.)
⇒ Seleccionar las variables que determinan el tamaño de la oferta (precio de los bienes
complementarios y sustitutos),
⇒ Calcular los efectos que tendría la realización del proyecto sobre la oferta de los
demás agentes (¿incidirá en los precios de productos sustitutos y/o
complementarios?, ¿disminuirá su oferta?, etc.).

2.5.3 Relación oferta-demanda

Con la información sobre la oferta y la demanda se puede dimensionar el déficit actual.
Esto es fundamental para fijar correctamente las metas del proyecto.
El déficit es la diferencia entre la demanda y la oferta para cada uno de los períodos de la
vida del proyecto.
Cuando la diferencia es cero, no hay déficit y la cobertura (potencialmente) es 100%. Si
es mayor que cero, hay exceso de oferta y (potencialmente) de cobertura. Si es menor que
cero, hay déficit de oferta y de cobertura. En los dos primeros casos, si la cobertura neta es
inferior a 100% hay que analizar los problemas de acceso de la población objetivo (alto precio,
desconocimiento, mala distribución, etc.).


2.6 Caracterizar el contexto

Para contar con una descripción que permita formular el proyecto, es preciso caracterizar
su entorno , destacando aquellos aspectos más vinculados al problema que le dio origen. Esto
incluye las características de:
⇒ la estructura demográfica, por edad y sexo;
⇒ socioeconómicas de la población: distribución de ingresos, pobreza;
⇒ socioculturales: nivel educacional, especificidades étnicas, etc.
⇒ el entorno geográfico: clima, terreno, etc.;
⇒ las vías y medios de transporte;
⇒ la economía y producción: áreas de especialización productiva y principales agentes
económicos.

2.7 Analizar los grupos relevantes

Es necesario identificar a los grupos de interés (personas, organizaciones, etc.) que
puedan influir en el proyecto , sea favorable o desfavorablemente (que apoyen sus acciones o
que estén en contra de las mismas).
Existen métodos específicos para este tipo de análisis, como el MACTOR desarrollado
por la Michel Godet10 o la Planificación Estratégica Situacional (PES) de Matus11, que permiten
jerarquizar actores y evaluar su posición respecto al proyecto. Los resultados permiten conocer
el apoyo o rechazo que este puede generar en los mismos.

Ejemplo:

Proyecto: Mejoramiento de la educación básica de la región austral.
Grupos Relevantes: Ministerio de Educación
Municipalidad
Profesores
Centro de Padres
Estudiantes
Organizaciones de desarrollo educacional

2.8 Identificar causas y consecuencias

Para esta labor, se puede utilizar distinto tipo de métodos, desde los modelos estadístico-
matemáticos de análisis multivariado (análisis de regresión, factorial, etc.), hasta las técnicas
de trabajo grupal y de consulta a expertos, como el Árbol de Problemas (causas y efectos) 12 o
el Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado). Estas son técnicas más subjetivas pero de gran

10
“Prospectiva y Planificación Estratégica”, capítulo IV, de Michel Godet. S.G. Editores, Barcelona, 1991.
11
“PES, Guía de Análisis Teórico”, Carlos Matus. Fundación Altadir, Caracas, 1993.
12
En el Anexo 1 se presenta una información detallada sobre el árbol de problemas.


utilidad cuando no se cuenta con estudios de base confiables que posibiliten trabajar con
modelos cuantitativos. Son útiles también para complementar dichos análisis.
Al identificar las causas, además de reconocer su peso específico en la generación del
problema, es importante analizar la viabilidad (práctica, técnica y/o económica) de modificarlas
a través del proyecto y destacar los parámetros.
La viabilidad se puede operacionalizar como un ponderador del peso específico de cada
causa, asignando valor 0 a los parámetros y 1 a las causas totalmente viables de modificar.

2.9 Analizar medios y fines

Así como el problema central se convierte en el objetivo general, al traducir la situación
negativa a un fin positivo, las causas se transforman en los medios para alcanzar el objetivo
perseguido. Las causas son la versión negativa y los medios la positiva.
Una técnica útil para desarrollar esta labor es el Árbol de Objetivos (medios y fines),
donde todas las causas que se pueden modificar son los medios, dejando de lado las definidas
como parámetros.13

2.10 Áreas de intervención

De entre todos los medios posibles de intervenir, se deben seleccionar aquellos que, por
su peso específico y viabilidad, mejor permiten alcanzar el objetivo general. Para ello primero
se identifican los subgrupos de medios que conforman las áreas de intervención14.
Una vez identificadas las áreas de intervención, se está en condiciones de formular las
alternativas del proyecto.

13
Para mayor información ver el anexo 2.
14
Ver anexo 3.


III. FORMULACION

Tiene por objetivo transformar las áreas de intervención en alternativas de proyecto, a
través de la selección y articulación de los productos requeridos para producir el impacto
deseado.
Esta etapa y las subsiguientes son complementarias. No se puede diseñar
adecuadamente un programa o proyecto sin conocer la forma en la que será evaluado. En caso
contrario la evaluación puede ser un intento fallido y la formulación un trabajo inútil. Por lo
tanto, antes de iniciar la formulación se debe especificar la metodología con la que se decidirá
su aprobación o rechazo, en la evaluación ex-ante, o se determinará la calidad de sus
resultados, en la ex-post.
En los proyectos grandes, normalmente al finalizar el diagnóstico se cuenta con varias
alternativas de solución. En la formulación se deben describir todas ellas, centrándose en sus
especificidades y diferencias, para luego, en la evaluación ex-ante, decidir si se realiza o no el
proyecto y, en caso afirmativo, cuál de ellas implementar. Finalmente, en la programación se
profundizan los detalles organizacionales, administrativos y presupuestarios.
En los proyectos pequeños, que concursan entre sí por financiamiento, en el marco de un
programa del tipo Fondo de Inversión Social (FIS), u otro, suele formularse sólo una alternativa
por proyecto. En la evaluación ex-ante se decide cuál o cuáles implementar, sin tener la
posibilidad de realizar ajustes posteriores, pues el financiamiento se asigna contra la
formulación. En dichos casos se hace necesario que esta sea más detallada, incluyendo
elementos de la fase de programación.
Cabe recordar que mientras más preciso y exhaustivo sea el trabajo en esta fase, más
fácil y menos riesgosas serán las decisiones que posteriormente se tomen.
A continuación se presentan los pasos de la formulación.

3.1 Establecer los objetivos de impacto

Primero hay que determinar el impacto que se pretende producir , esto es, la magnitud de
la modificación que el proyecto espera generar en el problema que enfrenta la población
objetivo (cualquiera sea la alternativa que se implemente). Para estimarlo hay que traducir el
objetivo general en objetivos específicos.
Para plantear uno o más objetivos de impacto se debe considerar la información del
diagnóstico, en especial el análisis causal.
Los objetivos de impacto deben ser:
* Precisos: ¿Quiénes se beneficiarán con el proyecto?
¿Cuál es el impacto que se desea lograr?
* Realistas: ¿Hay recursos disponibles para lograr los objetivos?
¿Es posible alcanzarlos en el horizonte del proyecto?


* Medibles: ¿Existen instrumentos que permitan medir el logro de los objetivos?
* Complementarios: ¿La consideración conjunta de los objetivos permite disminuir
costos y/o aumentar sus impactos?
La complementariedad se determina combinando modelos teóricos y consideraciones
técnicas.
a Los modelos teóricos, de las distintas áreas del conocimiento, permiten determinar
las relaciones entre variables y objetivos.
b Las consideraciones técnicas se refieren a las complementariedades prácticas. Por
ejemplo, la entrega de alimentos (objetivo nutricional) en una escuela (que tiene
objetivos educacionales) minimiza el costo que para el beneficiario implica
solucionar ambos problemas, asegurando la entrega de las raciones a la población
objetivo y aumentando la utilización de la capacidad instalada de la escuela.
Ejemplos:

Objetivos de impacto:

Problema social Objetivos de Impacto
Alta incidencia de morbilidad y mortalidad infantil de Bajar la incidencia de morbilidad infantil de la
la población El Cabildo. población El Cabildo a la media nacional.
Bajar la incidencia de mortalidad infantil en un 50%.
Bajo nivel educacional de la población en edad Disminuir en un 70% la brecha de nivel educacional
escolar de la región norte. existente entre la región norte y el promedio nacional.
Altos niveles de desempleo y subempleo en la Bajar el desempleo de la PEA rural juvenil en 10
población juvenil del sector rural. puntos porcentuales.
Nivelar el subempleo rural juvenil en la media de los
adultos urbanos

Una vez establecidos los objetivos de impacto, es preciso determinar la importancia
relativa de cada uno. Ella se deriva de las prioridades expresadas por la población objetivo (en
el diagnóstico).

3.2 Seleccionar las alternativas

Las alternativas del proyecto se desarrollan sobre la base de las áreas de intervención
más viables y con mayor peso relativo en el problema.
Cada alternativa puede estar asociada a una o más áreas de intervención y realizar las
combinaciones que sean necesarias para alcanzar los objetivos de impacto perseguidos.
Existen alternativas mutuamente excluyentes entre sí. . Por ejemplo, brindar raciones
alimentarias en la escuela o entregar una canasta de alimentos a la familia, en el caso de un
programa nutricional; o capacitación a distancia versus educación tradicional, en un programa
de capacitación laboral.
En otros casos, sí es técnicamente factible combinar áreas pero existen restricciones
presupuestarias o temporales. Incluso sería posible hallar la combinación óptima de cantidades
y calidades de distintos componentes de las áreas de intervención, que maximice el impacto y


minimice los costos, pero ello suele ser técnicamente poco viable debido a la dificultad de
acceso a datos confiables.
Es posible que en todas las alternativas se entreguen los mismos productos,
diferenciándose en las tecnologías de producción y/o distribución, calidad, cobertura, etc.
Para su selección (de alternativas) hay que tener en cuenta las prioridades, limitaciones y
probabilidad de éxito. Por ello, se deben considerar los recursos disponibles, la capacidad
institucional, el contexto y las ventajas comparativas.
Una alternativa que se debe considerar obligatoriamente en todos los proyectos sociales
es la optimización de la situación de base. Ella, implica actividades de bajo costo que buscan
aumentar la eficacia, eficiencia e impacto de los servicios existentes. En un proyecto de salud,
en el que se estudia la construcción de un nuevo centro de atención primaria, la optimización
de la situación de base serían los cambios en la administración actual del o los consultorios
preexistentes, para ampliar la cobertura y/o mejorar la calidad de las prestaciones.
Definidas las alternativas, hay que elaborar una breve descripción de cada una,
reseñando las características de los productos, las tecnologías de producción y distribución
involucradas y justificando su relación con los objetivos de impacto.

3.3 Realizar estudios complementarios

Es posible que, para avanzar en la definición de los productos, sea necesario
complementar información o realizar nuevos estudios en las siguientes áreas:
a Legal: determinar la factibilidad legal de la implementación de cada alternativa, sus
restricciones y oportunidades existentes.
b Localización: analizar el área geográfica y seleccionar para el proyecto la ubicación
que genere el mayor impacto potencial, para los usuarios y la comunidad, al menor
costo posible. En la localización de un proyecto influyen la ubicación de la población
objetivo, materias primas e insumos, las facilidades de infraestructura y servicios
públicos básicos, las vías de comunicación y medios de transporte, la calidad y/o
precio del suelo, las tendencias de desarrollo del municipio, la preservación del
patrimonio histórico-cultural, el clima y el control ecológico y medioambiental.

3.4 Establecer los objetivos de producto

Los productos (bienes o servicios) que plantea una alternativa son los medios con que
busca producir el impacto deseado. Cada una de ellas puede entregar uno o más productos
diferentes, orientados a lograr los mismos objetivos.
El producto es el bien o servicio terminal que recibe la población objetivo. Las actividades
e insumos para su producción y distribución no son productos. Así, el objetivo de producto de
una escuela, son los alumnos educados, el edificio, la capacitación de los profesores, los útiles
escolares, etc. son componentes de los procesos de producción y distribución del producto y
sólo se justifican en tanto la educación llegue a los niños.
Es necesario especificar con claridad los productos de cada alternativa y su población
beneficiaría , para determinar si afectarán los resultados de los estudios de oferta y de
demanda realizados. Si este es el caso, deben realizarse nuevos análisis, que incluyan los
efectos previstos de la alternativa considerada.


Los objetivos de producto se refieren al tipo de bienes y/o servicios que cada alternativa
entrega a la población objetivo. Por lo tanto, cada una puede tener sus propios (y diferentes)
objetivos de producto. Su definición es central para la programación y el monitoreo.
Los objetivos de producto deben ser:
ƒ Cuantificables
ƒ Precisos
ƒ Realistas
ƒ Alcanzables en el tiempo establecido
Ejemplos:
Objetivos de Impacto Objetivos de Producto
Bajar la incidencia de morbilidad infantil a la media nacional. Madres e hijos bajo control médico pre y post natal
Bajar la incidencia de mortalidad infantil en un 50%. Niños vacunados
Madres capacitadas en prevención de la deshidratación infantil
Disminuir en un 70% la brecha de nivel educacional Alumnos de la región norte educados con nuevas tecnologías
existente entre la región norte y el promedio nacional. pedagógicas
Alumnos de escasos recursos becados
Bajar el desempleo de la PEA rural juvenil en 10 puntos Jóvenes rurales capacitados en producción agropecuaria
porcentuales.
Jóvenes microempresarios rurales con acceso a créditos
Nivelar el nivel de subempleo rural juvenil a la media de los subsidiados
adultos urbanos
Jóvenes de áreas rurales con contratos formalizados

3.5 Seleccionar los indicadores

Los indicadores son el medio que permite medir el grado de logro de los objetivos. Con
ellos se define el sentido y alcance del proyecto, en la evaluación ex-ante, y se mide el logro en
cada una de sus etapas, con la evaluación ex-post. Hay que definir indicadores para cada uno
de los objetivos de impacto y de producto.
Cada alternativa puede tener sus propios indicadores de producto, pero los de impacto no
varían, dado que los objetivos deben ser iguales para todas las alternativas consideradas.
Los indicadores deben:
9 Ser válidos: permitir medir realmente lo que se desea medir.
9 Ser confiables: distintos evaluadores deben obtener los mismos resultados al medir
un mismo proyecto con los indicadores propuestos.
9 Medir los cambios atribuibles al proyecto.
9 Ser independientes para cada nivel de objetivos (no se pueden utilizar indicadores
de producto para medir impacto).


Ejemplo de indicadores de impacto:

Objetivos de Impacto Indicadores de Impacto

Bajar la incidencia de morbilidad infantil a la media Puntos de disminución en Incidencia de morbilidad infantil
o
nacional (15 /oo)
% de variación de la incidencia de mortalidad infantil
Bajar la incidencia de mortalidad infantil en un 50%.

[Incidencia = (Cantidad de casos nuevos por período /
población de infantes del período) *1000]

Disminuir en un 70% la brecha del nivel educacional % de variación en resultados de prueba nacional de medición
existente entre la región norte y el promedio nacional. de calidad educativa (VCE = CE1 – CE0)

% de disminución de tasa de repetición (R=R1 – R0)
% de disminución de tasa de deserción escolar (D=D1-D0)

Bajar el desempleo de la PEA rural juvenil en 10 puntos Puntos de disminución en la tasa de desempleo abierto
porcentuales.
Puntos de disminución en la tasa de subempleo
Nivelar el subempleo rural juvenil a la media de los
adultos urbanos (15.7 a 7.2%)

Si un objetivo de impacto tiene más de un indicador, como reflejo de las distintas
dimensiones que lo conforman, se debe construir un índice compuesto, . Otra opción es
considerar a cada dimensión (del objetivo) como un objetivo de impacto independiente.
La ponderación de cada indicador se puede determinar utilizando las técnicas reseñadas
en el Anexo 5 (método Delfi y modelos teórico-matemáticos).

Ejemplo:

Objetivo de Impacto Indicadores de Impacto Peso
Ponderando dimensiones:
Disminuir en un 70% la brecha de nivel educacional % de variación en resultados de la prueba 0.5
existente entre la región norte y el promedio nacional. nacional de medición de calidad educativa
0.3
% de disminución de la tasa de repetición
% de disminución de la tasa de deserción escolar
0.2
Subividiendo objetivos:
a) Disminuir en un 70% la brecha de la calidad % de variación en resultados de prueba nacional de 1.0
educativa existente entre la región norte y el promedio medición de calidad educativa
nacional.
% de disminución de tasa de repetición
b) Bajar en un 70% la brecha de repetición existente 1.0
entre la región norte y el promedio nacional
c) Bajar en un 70% la brecha de deserción escolar 1.0
existente entre la región norte y el promedio nacional % de disminución de tasa de deserción escolar

Puede que no existan indicadores que permitan medir directamente los objetivos de
impacto, o que éstos sean difíciles o imposibles de observar. En tal caso, es posible utilizar a


los “efectos” como indicadores indirectos o “proxy”. Un ejemplo es el caso de los programas
que entregan información y preservativos para la prevención del SIDA. Un indicador directo es
la tasa de prevalencia, que es difícil de vincular en el corto plazo con las intervenciones
realizadas. Esto lleva a utilizar el grado de uso de estos productos (y/o las variaciones de la
demanda), para asumir al efecto, como un proxy del impacto.

Ejemplos de indicadores de producto:

Objetivos de Producto Indicadores de Producto
Madres e hijos bajo control médico pre y post natal Cantidad de madres bajo control
Niños vacunados Cantidad de hijos bajo control
Madres capacitadas en prevención de deshidratación Cantidad de niños vacunados
infantil
Cantidad de madres capacitadas
Alumnos educados con nuevas tecnologías pedagógicas Cantidad de alumnos educados con nuevas tecnologías
pedagógicas
Alumnos de escasos recursos becados
Cantidad de alumnos becados
Jóvenes rurales capacitados en producción agropecuaria Cantidad de jóvenes rurales capacitados en producción
agropecuaria
Jóvenes microempresarios rurales con acceso a créditos
subsidiados Cantidad de jóvenes microempresarios rurales con crédito
subsidiado
Jóvenes con contratos formalizados
Cantidad de jóvenes con contratos formalizados

Para cada indicador, tanto de impacto como de producto, se deben especificar los medios
de verificación. Estos son las fuentes de los datos, que pueden ser primarias, es decir,
diseñadas especialmente para tales fines (investigación de campo para el caso de la
evaluación ex-post), o secundarias, como las estadísticas oficiales.

Ejemplo:

Indicadores de Producto Fuentes de verificación
Cantidad de madres bajo control Estadísticas de los consultorios del Ministerio de
Salud
Cantidad de hijos bajo control
Registros del proyecto
Cantidad de niños vacunados
Cantidad de madres capacitadas
Cantidad de alumnos educados con nuevas Registros de las escuelas
tecnologías pedagógicas
Cantidad de alumnos becados
Informes de terreno
Cantidad de jóvenes rurales capacitados en Informes del proyecto
producción agropecuaria
Cantidad de jóvenes microempresarios rurales con
crédito subsidiado Registros de las entidades financieras que forman parte
del proyecto
Cantidad de jóvenes con contratos formalizados
Estadísticas de la Oficina de Empleo


3.6 Establecer las metas de impacto y producto

Las metas son estimaciones cuantitativas independientes del impacto de cada alternativa
y de sus volúmenes de producción.
Las metas se definen en términos de cantidad, calidad y tiempo, utilizando para ello los
indicadores seleccionados. Por ejemplo, si el objetivo de impacto es mejorar el nivel nutricional
de niños entre 6-14 años, pueden utilizarse relaciones antropométricas para cuantificar la tasa
de desnutrición por tipos (I, II, y III) y establecer metas de reducción en períodos de tiempo
definidos.
Deben derivarse de la magnitud de las necesidades insatisfechas detectadas en el
diagnóstico, pero dado que no siempre es posible cubrir el déficit total, estas pueden ser
inferiores a la demanda.
Las metas deben ser claras, precisas y realistas. Se deben cumplir dentro del horizonte
del proyecto. Sin embargo, no necesariamente son una función lineal ni estable en el tiempo.
En el caso de los objetivos de producto, se deberá diseñar un plan de producción para cada
uno, especificando la cantidad a producir y entregar en cada período y su agregación total.
La información conjunta sobre objetivos, metas e indicadores de impacto debe permitir
conocer:
¾ ¿Qué fenómeno o variable se modifica?
¾ ¿En qué sentido se modifica?
¾ ¿Cuánto se modifica?

Ejemplo:

Objetivos de Impacto Metas de Indicadores de Impacto
Impacto
Bajar la incidencia de morbilidad infantil a la 15.3 Puntos de disminución en Incidencia de morbilidad
o
media nacional (15 /oo) infantil
Bajar la incidencia de mortalidad infantil en un
50%.
% de variación de la incidencia de mortalidad infantil
50
[Incidencia = (Cantidad de casos nuevos por período /
población de infantes del período) *1000]
Disminuir en un 70% la brecha de nivel 65 % de variación en resultados de prueba nacional de
educacional existente entre la región norte y el medición de la calidad educativa
promedio nacional.

% de disminución en la tasa de repetición
70
% de disminución en la tasa de deserción
79
Bajar el desempleo de la PEA rural juvenil en 10 8.5 Puntos de disminución en tasa de desempleo abierto
puntos porcentuales.
Nivelar el subempleo rural juvenil a la media de
los adultos urbanos (15.7 a 7.2%) Puntos de disminución en tasa de subempleo
7.9


Al establecer las metas de un objetivo de impacto que tiene más de un indicador, se debe
tener presente que su logro supone modificar los valores con una ponderación determinada por
su incidencia en el logro del objetivo.
Las metas de impacto son la resultante del logro de las de producto, por lo que primero
se deben definir estas últimas para estimar las primeras.
La estimación de las metas es clave para llevar a cabo la evaluación ex-ante. Estas
se pueden realizar utilizando el método Delfi, los resultados de evaluaciones previas y/o
modelos teórico-matemáticos.
Las alternativas que presentan metas de impacto muy bajas, que difieren
substancialmente de los objetivos perseguidos, deben ser reformuladas o eliminadas del
análisis.
La información conjunta sobre objetivos, metas e indicadores de producto debe
especificar:
ƒ ¿Qué productos se entrega?
ƒ ¿En que cantidad?
ƒ ¿Cuál es el plan de producción?

Ejemplo:

Objetivos de Producto Metas de Indicadores de Producto
Producto
Madres e hijos bajo control médico pre y post 1.500 Cantidad de madres bajo control
natal
Cantidad de hijos bajo control
Niños vacunados
2.500 Cantidad de niños vacunados
Madres capacitadas en prevención de
deshidratación infantil 2.000 Cantidad de madres capacitadas

Alumnos educados con nuevas tecnologías 5.800 Cantidad de alumnos educados con nuevas tecnologías
pedagógicas pedagógicas
Alumnos de escasos recursos becados Cantidad de alumnos becados
3.000
Jóvenes rurales capacitados en producción 17.000 Cantidad de jóvenes rurales capacitados en producción
agropecuaria agropecuaria
Jóvenes microempresarios rurales con acceso Cantidad de jóvenes microempresarios rurales con crédito
a créditos subsidiados 1.200 subsidiado
Jóvenes con contratos formalizados 10.000 Cantidad de jóvenes con contratos formalizados

3.7 Especificar los supuestos

Al establecer las metas se deben explicitar los supuestos asumidos. Estos son las
condiciones externas que afectan al proyecto pero que están fuera de su control. Todo lo que
dependa de la gestión del proyecto no es un supuesto, sino una actividad o requisito a
considerar
Cuando el cumplimiento de un supuesto es indispensable para el logro de los objetivos y,
al mismo tiempo, es improbable que se cumpla, se dice que es letal para el proyecto. En dicho
caso se debe cambiar de estrategia.


Ejemplo:
Objetivos de Producto Metas de Supuestos válidos Supuestos no válidos
Producto
Madres e hijos bajo control médico pre y post 1.500 El presupuesto general del Las madres participan.
natal Ministerio de Salud se
mantiene estable. Existe apoyo de parte de
Niños vacunados los facultativos de salud
2.500
Madres capacitadas en prevención de
deshidratación infantil 2.000

Alumnos educados con nuevas tecnologías 5.800 Las actividades Los alumnos asisten a la
pedagógicas educativas estables no se escuela.
modifican.
Alumnos de escasos recursos becados Hay recursos.
3.000 Se mantienen becas de
capacitación de
profesores.
Jóvenes capacitados en producción 17.000 Las condiciones Los bancos participan del
agropecuaria económicas y productivas proyecto.
del sector rural mantienen
Jóvenes microempresarios con acceso a su tendencia. Los jóvenes se inscriben
créditos subsidiados 1.200 en los cursos.
Jóvenes con contratos formalizados
10.000

No es necesario explicitar todos los supuestos asociados a la consecución de las metas,
sino sólo aquellos que son críticos y probables.
El logro conjunto de las metas de producto, cumpliéndose con los supuestos
identificados, permite alcanzar las metas de impacto.

3.8 Diseñar el modelo de focalización

A objeto de acceder a la población objetivo, minimizando los errores de inclusión y de
exclusión, se requieren definir los criterios y procedimientos de focalización.
Los criterios hacen referencia a las características que deben ser reconocidas en los
potenciales beneficiarios del proyecto, las que deben estar claramente establecidas en la
definición de la población objetivo. Suelen incluirse rangos de edad, localización geográfica,
nivel de ingresos, necesidades básicas insatisfechas (NBI), características de género y/o
socioculturales y/o acceso a algún otro tipo de servicios equivalente o complementario.
Los procedimientos definen los pasos a seguir para garantizar que la selección de
beneficiarios ser realice en función de los criterios definidos. Entre ellos se pueden mencionar
las entrevistas, visitas a terreno, revisión de antecedentes o registros provenientes de otras
fuentes y/o llenado de cuestionarios o fichas de registro.
Por ejemplo, para acceder a los subsidios Unico Familiar (SUF), de Agua Potable (SAP) y
Pensiones Alimenticias (PASIS), en Chile se utiliza la Ficha CAS15, que registra a cada grupo
familiar potencialmente beneficiario, consignando aspectos sociales, económicos, laborales y

15
Para mayor información, ver “Políticas y Programas Sociales del Municipio”, Carlos Gil, en Serie Estudios Municipales No. 3,
CPU, pags. 193 a 198, Santiago de Chile,1994.


de vivienda. Estos luego se procesan asignando un puntaje que define quienes pueden
acceder a dichos subsidios, otorgando derechos a quienes cumplan con los requisitos
establecidos.

3.9 Describir los requerimientos de producción

Para contar con todos los elementos necesarios para implementar cada alternativa, se
deben describir:
a Mapa de procesos. Un proceso implica una serie de actividades lógicamente
relacionadas que utilizan insumos (personas, procedimientos, máquinas, materiales)
para producir un resultado. Es una combinación de actividades orientadas a un fin
específico, mediante las que se transforman los insumos en productos.
Hay procesos principales, que componen la cadena de valor, imprescindibles para
la generación de los productos, y de apoyo, que permiten aumentar la eficiencia e
impacto del programa o proyecto. Su articulación en un diagrama de bloques permite
configurar un mapa de procesos.

Ejemplo: Mapa de procesos de un Fondo de Inversión Social

PROMOCIÓN Y
DIFUSIÓN EVALUACIÓN

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DISTRIBUCION
EJECUCIÓN
FORMULACIÓN DE PROYECTOS A LA
DE PROYECTOS POBLACIÓN
OBJETIVO

LICITACIÓN MONITOREO

a Requerimientos para la producción. Identificados los procesos principales, hay que
describir las funciones de los diferentes medios de producción requeridos: terreno,
edificios, muebles y equipos; mano de obra; materias primas; servicios de agua,
energía, transporte; asistencia técnica, licencias y permisos.
b Aspectos administrativos: Describir los requerimientos organizacionales relevantes de
cada alternativa, caracterizando la descentralización y/o externalización de procesos,
los perfiles del personal (directivos, profesionales y técnicos) y los costos asociados.


3.10 Elaborar las matrices de alternativas

La matriz es un marco lógico que permite organizar y resumir la información relevante de
cada alternativa (objetivos de impacto, objetivos de producto, metas, fuentes de verificación y
supuestos) y realizar comparaciones entre ellas.
Este instrumento no substituye los capítulos anteriores, sólo los complementa.
A continuación se presentan tres matrices que sintetizan las alternativas de un proyecto
de atención primaria de salud, con un horizonte de diez años de duración. El propósito del
ejemplo es sólo mostrar la información que debe incluirse en la matriz de alternativas.
PROYECTO: Atención Primaria de Salud

ALTERNATIVA #1: Optimización y educación en consultorio

OBJETIVO GENERAL: Asegurar el acceso a la salud de toda la población del área
OBJETIVOS DE IMPACTO METAS INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACION
OB 1. Disminuir las tasas de 20% Variación de la Registros del
mortalidad. incidencia de consultorio
mortalidad.

morbilidad debidas a diarrea, incidencia de consultorio
desnutrición y parásitos. morbilidad.

morbilidad debidas a complica-ciones incidencia de consultorio
del parto. morbilidad.

OB 4. Disminuir las complicaciones 12% Variación de la Registros del
(gravedad) de las enfermedades. cantidad de días consultorio
cama promedio

OBJETIVOS DE PRODUCTO METAS INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACION
OP 1.Incremento en el número de 45.000 Cantidad de Registro de Crecimiento poblacional
atenciones por consultorio. atenciones por atenciones del se mantiene
consultorio/ año. consultorio
La sequía disminuye

OP 2. Personas educadas en 8.700 Cantidad de personas Fichas personales de La tasa de morbilidad no
prevención de enfermedades durante educadas durante el atención aumenta por epidemias
las consultas proyecto anormales
Descripción: Optimización de situación base y educación en prevención en el consultorio. Esta alternativa supone una optimización
administrativa, con racionalización de turnos, ampliación a 10 horas diarias de atención, más labores de educación durante las
consultas.



ALTERNATIVA #2: Ampliación, equipamiento, personal y educación en consultorio

OBJETIVO GENERAL: Asegurar el acceso a la salud de toda la población

OBJETIVOS DE IMPACTO METAS INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACION
mortalidad.
OB 4. Disminuir las complicaciones 17% Variación de la Registros del
cama promedio

VERIFICACION
OP 1. Mayor número de atenciones 54.504 Cantidad de Registro de Crecimiento poblacional
entregadas por el consultorio, a atenciones atenciones del se mantiene
través de la ampliación de la entregadas por el consultorio
capacidad física y de los recursos consultorio al año. La sequía disminuye
humanos.
prevención de enfermedades durante educadas durante el atención aumenta por epidemias
las consultas proyecto anormales

Descripción: Optimización de situación base, ampliación física, equipamiento, personal y educación en el consultorio.
Esta alternativa supone una optimización administrativa (igual a la alternativa 1) con racionalización de turnos, 10 horas diarias de
atención. A esto se suma una ampliación de la capacidad física, la inclusión de un médico residente y la incorporación de una
ambulancia para el transporte de enfermos y la realización de labores de educación durante las consultas.

MANUAL DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS SOCIALES 41


ALTERNATIVA #3: Equipamiento, y educación preventiva en las comunidades

OBJETIVOS DE METAS INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACION
IMPACTO
mortalidad.

OB 2. Disminuir las tasas de Variación de la Registros del
desnutrición y parásitos. 12% morbilidad.


OB 4. Disminuir las complicaciones Variación de la Registros del
20% cama promedio

VERIFICACION
OP 1. Mayor número de atenciones 45.000 Cantidad de Registro de Crecimiento poblacional
través de la ampliación de la entregadas por el consultorio
capacidad física y de los recursos consultorio al año La sequía disminuye
humanos.

prevención de enfermedades a educadas durante el atención aumenta por epidemias
través de monitores comunitarios. proyecto anormales

Descripción: Optimización de situación base, mayor equipamiento y un programa de educación dentro de la comunidad.
Esta alternativa también plantea una optimización administrativa (igual a la alternativa 1) con racionalización de turnos, 10 horas
diarias de atención y la incorporación de una ambulancia para transportar enfermos. A esto se suma un programa educativo en
prevención de higiene, manipulación de alimentos, uso del agua y detección de síntomas a través de monitores pertenecientes a la
comunidad.


IV. EVALUACIÓN EX-ANTE

Definidas las alternativas de proyecto, estas deben ser evaluadas para seleccionar la que
presenta una mejor relación entre los costos de su implementación y el impacto estimado.
El Análisis Costo-Impacto (ACI) es la metodología que permite seleccionar la alternativa
que maximiza el impacto al menor costo posible, en otras palabras, escoger la opción que
presenta el menor costo por unidad de impacto. Por consiguiente requiere el análisis de costos
y del impacto Ambos presentan diferencias de operacionalización según la naturaleza del
proyecto.
En los proyectos de gran escala, los análisis descritos en los puntos 4.1 a 4.3 deben
realizarse comparando todas sus alternativas.
En un programa que incluye un conjunto de pequeños proyectos con una sola alternativa,
que comparten los objetivos de impacto y la población objetivo, los procedimientos señalados
en los puntos 4.1 a 4.3 se pueden aplicar considerando cada proyecto como una alternativa.
En programas en los que concursan pequeños proyectos con diferencias de población
objetivo y/u objetivos de impacto, la evaluación se debe complementar con un análisis
multicriterio (punto 4.4).

4.1 Calcular los costos (análisis de la eficiencia)
Los costos de un proyecto aluden al valor económico de cada uno de los bienes y
servicios utilizados, independientemente de quién afronte su financiamiento. No se debe
confundir costo con egreso.
En cada alternativa se deben identificar los costos relevantes que se deben afrontar
durante la vida del proyecto.
Para evaluar proyectos grandes (tipo a) hay que identificar los factores diferenciales
(aquellos que implican mayores o menores costos). Es posible que existan actividades
comunes (como el desarrollo e implementación de un sistema de monitoreo), que, por lo
mismo, no contribuyen a la toma decisiones, por lo que es preferible posponer su estudio para
la fase de Programación. En proyectos pequeños (b y c) se deben considerar todos los costos.
Los costos pueden clasificarse en:
*Costos de capital: son los que se deben afrontar para adquirir bienes cuya duración en el
proyecto (vida útil) es superior a un año.
Normalmente, el desembolso debe hacerse durante la ejecución (inversión) para que
puedan ser utilizados en la operación. Si es necesario reponer dichos bienes o realizar
ampliaciones, tales erogaciones también forman parte de los costos de capital. Estos siempre se
consignan en el período anterior a su utilización.


Los costos de capital más comunes en los proyectos sociales son los de terreno,
construcción, equipamiento e inversiones complementarias.
*Costos de mantenimiento: son los requeridos para mantener el estándar de calidad y
volumen de producción de los bienes de capital (equipos, edificios, etc.).
Normalmente, se calculan como una proporción de los costos de capital del proyecto para
cada período.
* Costos de operación: se derivan de la compra de bienes y/o servicios cuya vida útil es
inferior a un año.
En los costos de operación se distinguen los:
a) Directos: Derivados de los insumos y personal imprescindibles para la realización
del proyecto. Forman parte de los procesos principales (en el proyecto atención
primaria de salud serían las enfermeras, paramédicos, fármacos, etc.).
b) Indirectos: No son imprescindibles pero permiten aumentar la eficiencia. Forman parte
de los procesos de apoyo (en el mismo proyecto, serían la supervisión, capacitación,
etc.).
* Costos adicionales de los usuarios: En los proyectos sociales es necesario tener en
cuenta los costos en que debe incurrir la población objetivo para recibir los productos del proyecto.
Normalmente, estos son los costos de movilización y el valor del tiempo de traslado y de espera
(medida en horas hombre, dividiendo el sueldo mínimo mensual por 240 horas/mes).
Siempre se deben considerar los costos de oportunidad. Las donaciones y el trabajo
voluntario, que son gratuitos, implican costos económicamente cuantificables. Si no se los incluye
como tales, se asume que los recursos aportados son infinitos. Dichos costos deben imputarse en
los costos de capital o de operación, según sea el caso.
Los recursos financieros utilizados en el proyecto tienen un costo de oportunidad calculado
en base a lo que podrían rendir si se los destinara a inversiones alternativas (depósitos, acciones
u otro tipo de proyectos). Mientras mayor es el horizonte del proyecto, mayor es su importancia.
Normalmente, en los proyectos sociales, este costo se traduce en una tasa de descuento de 12%
anual (ver Anexo 6).
Hay que tomar en cuenta sólo los costos relevantes. Los egresos menores (como útiles de
oficina) se deben agrupar en rubros genéricos.
Los costos se deben imputar a precios de mercado, en el lugar del proyecto. Esto elimina la
necesidad de realizar estimaciones sobre la inflación futura.

Los precios de mercado debe ser transformados en precios sombra, que eliminan las
distorsiones originadas por los impuestos y subsidios.16

La evaluación ex-ante se realiza utilizando los costos de oportunidad, pero para elaborar el
presupuesto de la alternativa seleccionada (en la etapa de la programación) se deben considerar

16
Los precios de cuenta son aquellos a través de los cuales el sector público (Ministerio de Planificación, Ministerio de Economía,


los desembolsos previstos, a precios de mercado (los que realmente se pagarán).

4.1.1 El flujo de costos

Es una matriz que contiene los costos que debe afrontar el proyecto en cada período de
ejecución y operación (normalmente años o meses), desglosados por capítulos (de capital, de
operación, de mantenimiento y de los usuarios).
También es posible desagregar los costos por actividades, para facilitar la programación.
En ambos casos se obtiene el mismo resultado.
El flujo debe consignar todos los costos relevantes. Es preciso hacer un detalle de los
componentes involucrados, su costo unitario, vida útil, valor residual y la cantidad requerida
según el plan de producción (diseñado en la formulación).
Para elaborar un flujo de costos hay que tener presente:
1 Los períodos parten del año cero, que corresponde a la etapa de ejecución, en la
que se realizan las inversiones. Los períodos siguientes incluyen los costos de
operación, de mantenimiento y reposición o ampliación de la inversión.
2 Los montos consignados en cada período deben expresarse en moneda de igual
poder adquisitivo, por ejemplo, pesos del 01/01/2000, dólares del 31/01/1999,
unidades de fomento, etc.
3 En los proyectos que requieren inversión se debe considerar su valor residual, que es
la estimación del precio al cual se pueden vender los bienes de capital al término de su
vida útil o al finalizar el proyecto. Este se debe consignar como un ingreso en el
período correspondiente. El terreno tiene un valor residual igual a su valor nominal
inicial, es decir, se recupera el 100%, salvo el caso en que el proyecto produzca una
variación en el valor económico del mismo.
4 La vida útil de los bienes de capital son los años estimados de su potencial operación.
Depende de sus especificaciones técnicas y la intensidad de su uso en el proyecto.
Por ejemplo, una camioneta podría funcionar sin mayores problemas por 6 o más
años, pero si, su costo de mantenimiento luego del tercer año es mayor que el de
reposición, será preferible consignar una vida útil de 3 años. Para las construcciones
se suelen considerar entre 20 y 30 años.
5 Si el proyecto dura más que la vida útil de alguno de los bienes de capital que
requiere, será necesario hacer una inversión de reposición. Si la situación es la
inversa, existirá un valor residual equivalente al tiempo de vida útil que le resta.
6 Los bienes de capital se imputan en la proporción en que van a ser utilizados en el
proyecto. Por ejemplo, si en un proyecto de educación de adultos, se utiliza, a ciertas
horas, una escuela básica existente, se considerará como costos de capital sólo el
porcentaje en que se usa dicha infraestructura.
En el caso de proyectos pequeños (b y c), en que se consideran todos los costos, el flujo
es equivalente al presupuesto que se presenta en el punto 5.1.4.

etc.) trata de determinar la verdadera escasez relativa que tienen los bienes y servicios utilizados y producidos por el proyecto.


Ejemplo: Flujo de costos del proyecto Atención Primaria de Salud
Proyecto: Atención Primaria de Salud. 17
o
Alternativa N 3: Equipamiento, y educación preventiva en las comunidades
ITEM PERIODOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTOS DE CAPITAL
Terreno actual 12,500 -12,500
Subtotal Terreno 12,500 -12,500
Construcción Actual 45,000 -35,001
Subtotal Construcción 45,000 -35,001
Equipamiento
Ambulancia 17,200 10,320 -6,880
Subtotal Equipamiento 17,200 10,320 -6,880
Subtotal 74,700 10,320 -54,381
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento terreno actual 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375
Mantenimiento construcción Actual 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350
Mantenimiento Ambulancia 516 516 516 516 516 516 516 516 516 516
Subtotal 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241
COSTOS DIRECTOS
Insumos Directos
Fármacos 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000
Otros insumos 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000
Luz, agua, gas 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472
Combustible 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364
Insumos Curso 500
Taller 2,500
Materiales 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750
Subtotal Insumos Directos 236,586 233,586 233,586 233,586 233,586 233,586 233,586 233,586 233,586 233,586
Personal Directos
Enfermera 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800
Paramédico 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200
Auxiliar de Enfermería 9,900 9,900 9,900 9,900 9,900 9,900 9,900 9,900 9,900 9,900
Chofer 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600
Monitores 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Médico visitante 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400 5,400
Subtotal Personal Directos 61,900 61,900 61,900 61,900 61,900 61,900 61,900 61,900 61,900 61,900
Subtotal 298,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486
COSTOS INDIRECTOS
Administración 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800
Insumos Administración 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200
Subtotal 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000
COSTOS DE USUARIOS
Traslado 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250
Horas por consulta 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
Subtotal 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250
COSTOS TOTALES 74,700 476,977 473,977 473,977 473,977 484,297 473,977 473,977 473,977 345,847 419,596

17
La información utilizada en su elaboración se puede consultar en el Anexo 7.


4.1.2 Actualización de los costos

Para comparar la información del flujo de costos, se debe calcular su valor presente, al
momento del análisis (período 0), utilizando la tasa de descuento vigente para proyectos
sociales (habitualmente 12% anual)18.
El valor presente es el que tiene hoy una determinada cantidad de dinero que debe
gastarse o que ingresará en el futuro (en el horizonte del proyecto). Cien pesos de mañana
valen menos que cien pesos hoy, debido a su costo de oportunidad, por lo tanto, el valor
presente es siempre un monto menor al futuro.
Cuando se analizan proyectos pequeños (tipo b y c) cuyo horizonte normalmente no
supera los seis meses, este cálculo puede ser poco relevante.
El valor presente de los costos de un período determinado se calcula con la siguiente
fórmula:
1
Pi = Fi
(1 + i ) n

Donde: Pi = valor presente de una inversión realizada en el período i
Fi = valor futuro en el período i
i= tasa de descuento
n= cantidad de períodos entre el presente y el futuro.
En cada alternativa, se debe calcular el valor presente de los costos de cada período19.
Esto requiere sumar los valores de cada columna del flujo y después actualizar los resultados.
Luego, se suman los valores presentes de los costos de cada período, en forma horizontal,
obteniéndose el valor presente de toda la alternativa. Nunca se debe sumar valores de distintos
períodos que no hayan sido previamente actualizados.
n
Fi
VP = I 0 + ∑
i =1 (1 + i ) n
Donde: VP = valor presente del total de períodos que contempla la alternativa analizada
I0 = valor de la inversión (realizada en el período cero)
Fi = valor futuro, en cada período de operación de la
alternativa (1, 2.., n)
n= cantidad de períodos entre el presente y cada año
de operación de la alternativa (1, 2, ..., n)
Utilizando la fórmula anterior se debe calcular el valor presente (VP) de los siguientes ítems:

18
Para mayor información, ver Anexo 5
19
Normalmente los proyectos contemplan períodos de un año de duración. Por esta razón, en adelante se hará referencia a
períodos anuales.


- Costos de Capital (CK) = CT + CC + CE
CT = Costos de Terreno
CC = Costos de Construcción
CE = Costos de Equipamiento
- Costos de Mantenimiento (CM)
- Costos de Operación (CO) = COD + COI
COD = Costos Operación Directos
COI = Costos Operación Indirectos
- Costo Adicional de los Usuarios (CAU)
- Costo Total del Proyecto (CT) = CK + CM + CO + CAU
Tomando como ejemplo el proyecto de Atención Primaria de Salud, con un horizonte de
10 años, las alternativas tienen un costo total actualizado20 de:
Alternativa Costo total actualizado
VP en US$

1. Optimización y educación en consultorio 2.616.165
2. Optimización, ampliación, equipamiento, personal y educación en 3.348.731
consultorio
3. Optimización, equipamiento y educación preventiva en 2.750.887
comunidades

4.1.3 Anualización de los costos

El siguiente paso requiere calcular los costos promedio de cada período ajustado por la
tasa de descuento (anualidad) del proyecto. Para ello, a los valores presente se les aplica la
siguiente fórmula21:
i
A = VP * 1-(1+i )(-n)
Donde: A= anualidad
VP = valor presente del total de períodos (años) del
proyecto
n= número de períodos (años) del proyecto22
Este cálculo se debe realizar para todas las categorías de costo mencionadas.

20
Por motivos didácticos, se han modificado algunos costos, por la que el ejemplo presentado no coincide totalmente con el original.
21
Ver Anexo 5
22
No siempre la duración de las alternativas es igual. En ese caso, el valor presente se calcula con un n distinto para cada una, pero
para la anualidad se considera la misma cantidad de períodos, que resulta del tiempo transcurrido desde t0 hasta la finalización del
proyecto (tn).


- Costo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE
- Costo Anual de Mantenimiento (CAM)
- Costo Anual de Operación (CAO) = CAOD + CAOI
- Costo Anual Adicional de los Usuarios (CAAU)
- Costo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU
El costo total anual de cada alternativa del proyecto de Atención Primaria de Salud es:
Alternativa Costo total anual
CTA en US$
1. Optimización y educación en consultorio 463.020
2. Optimización, ampliación, equipamiento, personal y educación 592.672
en consultorio
3. Optimización, equipamiento y educación preventiva en 486.863
comunidades

4.1.4 Matriz de costos

La matriz de costos resume el costo anualizado por ítem y permite comparar las
alternativas. También incluye:
Los Servicios Anuales Prestados (SAP): cantidad promedio de productos (bienes o
servicios) generados y distribuidos a la población objetivo en cada período del proyecto (según
la información contenida del plan de producción). Se deben considerar tantos SAP como
productos (si una alternativa tiene dos productos, hay que calcular los SAP1 y SAP2).
En el caso del proyecto de Atención Primaria de Salud, existen dos productos por
alternativa:
Alternativa SAP 1 SAP 2
Atenciones Personas educadas
1. Optimización y educación en el consultorio 45.000 870
2. Optimización, ampliación, equipamiento, personal y educación 54.504 1.000
en el consultorio
3. Optimización, equipamiento y educación preventiva en las 45.000 2.500
comunidades

ƒ El Costo por Unidad de Producto (CUP): es el valor monetario de entregar una
unidad de producto a la población objetivo.
CTA
CUP =
SAP
De cada SAP deriva un CUP. Si existe más de un producto, el CUP respectivo se calcula
dividiendo el monto proporcional del CTA que le corresponde por el SAP respectivo.


El CUP es un indicador de la eficiencia de cada alternativa. La evaluación ex-ante permite
determinar cuál es la alternativa que genera una unidad de producto al mínimo costo.
Ejemplo:

Alternativa CUP 1 CUP 2
Atenciones Personas educadas
(US$) (US$)
1. Optimización y educación en el consultorio 9.9 21.8
2. Optimización, ampliación, equipamiento, personal y 10.6 15,7
educación en el consultorio
3. Optimización, equipamiento y educación preventiva en las 10.3 9,6
comunidades

A partir de estos cálculos se construye la matriz de costos, que resume la información
sobre los costos anuales (CAT, CAC, CAE, CAK, CAOD, CAOI, CAO, CAAU y CTA), los
servicios anuales prestados (SAP) y los costos por unidad de producto (CUP).
Siguiendo con el caso considerado:


Cuadro 4.1 - Matriz de Costos

ALTERNATIVAS CAT CAC CAE CAK CAM CAOD CAOI CAO CAAU CTA SAP 1 SAP 2 CUP 1 CUP 2
1. Optimización y educación en 1.500 5.970 0 7.470 1.725 277.20 18.000 295.20 158.625 463.02 45.000 870 9,9 21,8
el consultorio 0 0 0
2. Optimización, ampliación, 2.100 8.888 14.442 25.430 3.860 353.25 18.000 371.25 192.127 592.67 54.504 1.000 10.6 15,7
equipamiento, personal y 6 6 2
3. Optimización, equipamiento y 1.500 5.970 4.943 12.412 2.241 295.96 21.000 316.96 155.250 486.86 45.000 2.500 10.3 9,6
educación preventiva en las 0 0 3
comunidades


4.2. Realizar el análisis de impacto de cada alternativa

La eficiencia en la generación de productos de un proyecto social no implica efectividad
en el logro de sus objetivos de impacto. Por ello, hay que realizar un análisis específico, que
persigue:
⇒ Determinar si la alternativa produce cambios en la dirección de los fines
perseguidos.
⇒ Estimar la magnitud de dichos cambios.
En la evaluación ex-ante el impacto de cada alternativa es una estimación, realizada a
partir de la justificación de la relación existente entre los productos que entrega y los objetivos
propuestos. Cada objetivo en cada alternativa tiene su propia estimación (meta) de impacto (si
se tienen cuatro objetivos y tres alternativas habrán 12 metas).
Para analizar el impacto agregado de cada alternativa se debe calcular su Impacto Total
Ponderado (ITP), que considera las metas específicas y su importancia.

ITP = OB1 p1 + OB2 p2 + OB3 p3 + .... + OBn pn

n
ITP = ∑ OBi pi
i =1

Donde: OBi = meta de impacto del objetivo i
pi = importancia del objetivo i
La importancia (p) puede determinarse en base a dos fuentes complementarias:
ƒ Técnica. Corresponde a la priorización realizada por especialistas en los objetivos de
impacto y la población objetivo. Una forma adecuada de operacionalización es el
método Delfi.
ƒ Participativa. Se calcula a partir de las prioridades comunitarias expresadas en la
fase de Identificación del Problema.
La operacionalización de la importancia debe hacerse en términos de proporción, donde
la suma de los pesos de cada objetivo sea 1 (Σpi = 1). Para ello se puede solicitar a los
especialistas o la comunidad, que distribuyan 100 puntos porcentuales entre los objetivos.
Considerando el ejemplo del proyecto Atención Primaria de Salud, se tienen los
siguientes datos:
¾ OB1 = Disminuir las tasas de mortalidad (p1 = 0.43);
¾ OB2 = Disminuir las tasas de morbilidad por diarrea, desnutrición y parásitos (p1 =
0.21);
¾ OB3 = Disminuir las tasas de morbilidad por complicaciones del parto (p1 = 0.21) y
¾ OB4 = Disminuir las complicaciones de las enfermedades (p1 = 0.14);


Cuadro 4.1 Matriz de impactos de las alternativas

ALTERNATIVAS IMPACTO IMPACTO PONDERADO

(%) (%)

OB 1 OB 2 OB 3 OB 4 OB 1 OB 2 OB 3 OB 4 ITP

1. Optimización y educación en el
20.0 15.0 12.0 12.0 8.6 3.2 2.6 1.7 16.1
consultorio
2. Optimización, ampliación,
equipamiento, personal y educación en 30.0 15.0 20.0 17.0 12.9 3.2 4.3 2.4 22.8
el consultorio
3. Optimización, equipamiento y
educación preventiva en las 35.0 12.0 15.0 20.0 15.0 2.6 3.2 2.8 23.6
comunidades
Importancia (p) 0.43 0.21 0.21 0.14

En el cuadro se puede ver que la alternativa 3 es la que tiene más alto ITP. En caso de
no ponderar el impacto y hacer una suma simple, alcanzaría el mismo valor que la alternativa 2.

4.3 Estimar la relación Costo-Impacto

Habiendo estimado los costos y el impacto se construye una Matriz Costo-Impacto, en la
que para cada alternativa se registra su costo total anual (CTA), el costo por unidad de
producto (CUP) y el impacto promedio anual para cada objetivo y total. 23
El impacto promedio anual es el resultante del cuociente entre el impacto total estimado
para cada alternativa (la meta de impacto) y el horizonte del proyecto. Es un indicador lineal
que sólo sirve para efectos de la comparación, no significa que en cada período de operación
realmente se incremente el impacto en tal medida.24
Siguiendo con el ejemplo, se tiene:

Cuadro 4.2 - Matriz Costo-Impacto (US$)

ALTERNATIVAS COSTOS IMPACTO
(US$) (%)
CTA CUP1 CUP2 OB 1 OB 2 OB 3 OB 4 ITP
463,020 9.9 21.8 2.0 1.5 1.2 1.2 1.6
consultorio
equipamiento, personal y 592,672 10.6 15.7 3.0 1.5 2.0 1.7 2.3
educación preventiva en las 486,863 10.3 9,6 3.5 1.2 1.5 2.0 2.4
comunidades

23
Es común que los tiempos de los proyectos sean medidos en años, sin embargo, estos pueden también ser semestres,
trimestres, meses, días u otra unidad de tiempo. En dicho caso se debe utilizar la misma periodicidad para los costos y para el
impacto.
24
Este indicador lineal podría modificarse a otra forma de distribución (logarítmica, exponencial, etc) en la medida en que exista
información de evaluaciones de impacto que lo fundamente.


4.3.1 Costo por Unidad de Impacto (CUI)

La relación costo-impacto es el costo que hay que afrontar en cada alternativa para
lograr una unidad relativa de impacto en cada objetivo.

CTAi
CUI ij =
( OBij * 100 )

CUIij = Costo por unidad de impacto de la alternativa i en el objetivo j.
CTAi = Costo total anual de la alternativa i
OBij = Impacto medio anual de la alternativa i en el objetivo j (meta de impacto /
número de períodos)
La escala de medición de los impactos normalmente se expresa en términos
porcentuales, como se aprecia en la fórmula, lo que no impide que el uso de otras relaciones
como unidades por 1.000, por 10.000 o proporciones (con base 1). Si se trabaja con más de un
objetivo de impacto, la escala debe ser la misma para todos, de lo contrario los resultados
pueden inducir a errores de interpretación.
El CUI se calcula para cada uno de los objetivos de impacto de cada alternativa.
Cuadro 4.3 - Matriz Relación Costo/Impacto (US$)
ALTERNATIVAS COSTOS POR UNIDAD DE IMPACTO
(US$ / %)
CUI 1 CUI 2 CUI 3 CUI 4
1. Optimización y educación en el 231.510 308.680 385.850 385.850
consultorio
2. Optimización, ampliación, 197.557 395.115 296.336 348.631
equipamiento, personal y
3. Optimización, equipamiento y 139.104 405.719 324.575 205.879
educación preventiva en las
comunidades

Ejemplo:
ALTERNATIVA 1: CUI11 = 463.020/ (0,020 x 100)
(CTA) (OB)
CUI11 = 231.510
Lo que significa que disminuir en 1% la tasa de mortalidad con la Alternativa 1
cuesta US$ 231.510 anuales.
La comparación de los respectivos CUI por columnas, permite seleccionar la alternativa
de mínimo costo para cada objetivo. En el ejemplo, la Alternativa 3 es la que tiene menores CUI
en los objetivos 1 y 4. La Alternativa 1 es la mejor en el objetivo 2 y la Alternativa 2 en el
objetivo 3.


4.3.2 Seleccionar la alternativa

Para poder tomar una decisión sobre la mejor alternativa, se debe calcular el Costo por
Unidad de Impacto Agregado (CUIA).
CTAi
CUI A i =
( ITPi * 100 )

El CUIA permite jerarquizar las alternativas y seleccionar la que tiene el menor resultado .
Dado que el ITP es un índice elaborado específicamente para la evaluación, los valores
de las diferencias entre los CUIA no son comparables con otras evaluaciones.
La información se puede sintetizar en la siguiente matriz.

Cuadro 4.3 - Matriz Costo por Unidad de Impacto Agregado (US$)

ALTERNATIVAS CTA ITP CUIA ORDEN
463,020 1.6 287,997 3
consultorio
equipamiento, personal y 592,672 2.3 260,012 2
educación preventiva en las 486,863 2.4 205,879 1
comunidades

Los datos del ejemplo muestran que la Alternativa 3 (con un CUIA de US$ 205.879)
debiera ser seleccionada, por lo que el Proyecto de Atención Primaria de Salud óptimo es la
“Optimización, equipamiento y educación preventiva en las comunidades”.
Cabe hacer notar que la que requiere de menores recursos totales es la Alternativa 1 (con
una diferencia de US$ 23.843) y que en términos de impacto agregado, la Alternativa 2 es sólo
levemente peor.

4.3.3 Analizar las diferencias por objetivo

Habiendo calculado los CUI, es posible complementar el análisis con las diferencias en
cada objetivo de impacto, comparando cada valor con los mínimos por columna.
DVAij = CUI ij − CUI j min

DVAij = Diferencia en valores absolutos de la alternativa i en el objetivo j
CUIij = Costo por unidad de impacto en la alternativa i en el objetivo j
CUIjmin = Costo por unidad de impacto en la alternativa de menor costo (la más eficiente)
en el objetivo j
Dado que el costo mínimo en el Objetivo 1 del ejemplo es US$ 139.104, se realizan los
siguientes cálculos:
ALTERNATIVA: DVA1
Alternativa 1 231.510 – 139.104 = 92.406


Alternativa 2 197.557 – 139.104 = 58.453
Alternativa 3 139.104 – 139.104 = 0
Esto significa que lograr una unidad de impacto implementando la Alternativa 1, cuesta
US$ 92.406 más que con la Alternativa 3. En la Alternativa 2, el costo adicional es US$ 58.453.
Estos cálculos se hacen para cada uno de los objetivos y se consignan en la matriz que
sigue:
Cuadro 4.4 - Matriz de Diferencias en Valores Absolutos
ALTERNATIVAS DIFERENCIAS EN VALORES ABSOLUTOS
(US$)
DVA 1 DVA 2 DVA 3 DVA 4
consultorio 92,406 - 89,514 142,419
educación en el consultorio 58,453 86,435 - 105,199
comunidades - 97,039 28,239 -

4.3.4 Diferencias en valores relativos

Las comparaciones por objetivo, también se pueden hacer en valores relativos (DVR),
dividiendo las diferencias absolutas por el CUI mínimo para cada objetivo y multiplicando el
resultado por 100.
DVAij
DVRij = * 100
CUI j min

En el ejemplo, para el objetivo 1, el cálculo es el siguiente:
ALTERNATIVA: DVR1
Alternativa 1 92.406 / 139.104 = 66,4
Alternativa 2 58.453 / 139.104 = 42,0
Alternativa 3 0 / 139.104 = 0,0

Tales resultados indican que alcanzar 1% de impacto cuesta sobre 66.4% más en la
Alternativa 1 y 42% más en la 2, que en la de menor costo (la 3).
Dichos cálculos se hacen para cada uno de los objetivos.


Cuadro 4.5 - Matriz de Diferencias en Valores Relativos

ALTERNATIVAS DIFERENCIAS EN VALORES RELATIVOS
(%)
DVR 1 DVR 2 DVR 3 DVR 4
consultorio 66.4 - 30.2 58.5
educación en el consultorio 42.0 28.0 - 43.2
comunidades - 31.4 9.5 -

4.4. Análisis multicriterio

Cuando se evalúan proyectos pequeños con destinatarios y/u objetivos de impacto
diferentes (tipo c), los procedimientos anteriores pueden resultar inadecuados por la
complejidad de los análisis requeridos. La opción es contribuir un índice sumatorio ponderado
que permita priorizar los proyectos utilizando un conjunto de criterios complementarios (Índice
Multicriterio).
Para calcular el valor del Índice Multicriterio (IM) en cada proyecto se utiliza la fórmula
siguiente:
Donde, Ci = puntaje del criterio j (social, técnico, económico, institucional, etc.)

n Cj pj
IM = ∑ * 100
j =1 r
pj = peso o importancia del criterio j (van de 0 a 1, tal que Σpj = 1)
r = rango de medición de los criterios (límite superior de la escala menos límite inferior)
Cada criterio (Cj) incluido en el IM es un subíndice que agrupa variables e indicadores,
con una estructura como la que se observa en la siguiente gráfica25.

25
La gráfica muestra un ejemplo, que incluye tres criterios, con dos variables cada uno y tres indicadores por variable.


Gráfica 4.1.- Conformación del Índice Multicriterio

Variable 11
Indicadores: (60%)
I111, I112, I113,…
Criterio 1
(50%)
Indicadores: Variable 12
I121, I122,, I123, ,…
(40%)
a2,b2,c2,…

Indicadores: Variable21
I221, I212 , I223,…
(50%)
Criterio 2 INDICE
(30%)
I221, I222, I223,…
(50%)

I311, I312, I313,…
(65%)
Criterio 3
(20%)
I321, I322, I323,…
(35%)

Los pasos a dar para la definición y cálculo del IM, son:
a) Definir los criterios (cj) que conforman el índice. Los criterios mínimos son:
¾ Social: relevancia, carencialidad de la población objetivo, cobertura ex-ante, impacto.
¾ Técnico: pertinencia, coherencia (externa e interna), eficacia, cobertura ex-post.
¾ Económico: costos totales, eficiencia, beneficios.

¾ Institucional: capacidad, trayectoria del organismo ejecutor, participación.

Dependiendo de los requerimientos específicos del programa, es posible sumar otros
criterios como el fortalecimiento institucional y el cumplimiento de normas e impactos
ambientales.
Si utilizan sólo los criterios mínimos, el cálculo del IM se convierte en:
Donde, S = puntaje del criterio social

Sps + Tpt + Epe + Ipi
IM = ∑ *100
r
T = puntaje del criterio técnico
E = puntaje del criterio económico
I = puntaje del criterio institucional


ps, pt, pe y pI = peso de cada uno de los criterios (con valores entre 0 y 1, tal que
ps+pt+pe+pi =1).
r = rango de la escala de puntajes de los criterios
Definir la importancia (pj) que tiene cada criterio en el índice. Esta puede ser distinta entre
programas, pero las dimensiones social y técnica deben tener una mayor importancia relativa,
dado que la primera justifica la realización del proyecto y la segunda define su grado de logro
potencial.
Existen dos formas para definir los valores (pj) (también aplicables a las importancias
relativas de las variables dentro de los criterios - pij). En el caso que exista un principio de
acuerdo en el equipo a cargo de la formulación y evaluación ex-ante, el método Delfi es
aplicable.
En situaciones en que existen posiciones difíciles de consensuar, con prioridades
diferentes entre los miembros del equipo, se deberá utilizar una matriz de jerarquización de
criterios, siguiendo el procedimiento siguiente.

1 Distribuir a cada miembro del equipo una matriz cuadrada con todos los criterios listados,
tanto en filas como en columnas.

2 Solicitar a cada uno de los participantes que determine si el criterio indicado en la primera
fila (social) es más, o menos, importante que los demás, asignando un punto en cada
columna en que la respuesta es afirmativa. Terminado el trabajo para el primer criterio, se
deberá utilizar igual procedimiento con los demás.

3 Sumar todas las matrices, poniendo en cada casillero los puntajes asignados por cada
integrante del equipo y calcular el subtotal de cada fila, sumando los casilleros
correspondientes.

4 Calcular el total de la tabla, que es la suma de todos los puntajes subtotales. Resulta de
la siguiente fórmula:

Total tabla = n * [(x - 1) + (x - 2) + (x - 3)+ .....+ (x – x)]
Donde, n = número de miembros que califican
x = cantidad de criterios
a) Calcular el peso relativo, dividiendo el subtotal de cada fila por el total de la matriz
acumulada.

Ejemplo: En un Fondo de Inversión Social (FIS), se han considerado cuatro criterios:
social, técnico, económico e institucional. El equipo que trabaja en jerarquizar los criterios
de evaluación está integrado por cinco personas. Sus respuestas muestran que:

9 el criterio social es considerado por 4 personas superior al técnico y por todos respecto a


los otros dos criterios;
9 el criterio técnico, 1 opina que es más importante que el social, 3 lo consideran superior al
económico y 4 al institucional;
9 el económico, para 2 es más importante que el institucional y para otros 2 lo es respecto
al técnico
' institucional, 1 lo sobrepone al técnico y 3 al económico.
del
La matriz resultante es:

Cuadro 4.7 Matriz de jerarquización de criterios

Criterio Social Técnico Económico Institucional Total Peso
Social 4 5 5 14 0.47
Técnico 1 3 4 8 0.27
Económico 2 2 4 0.13
Institucional 1 3 4 0.13
Total 30 1.00

Los pesos relativos (p) son la resultante de 14/30, 8/30 y 4/30.
Total tabla = 5 * [(4-1) + (4-2) + (4-3) + (4-4)]
= 5 * (3 + 2 + 1 + 0)
=5*6
= 30
b) Definir las variables que integran cada criterio y su peso. A cada criterio se le
asocian las variables que le otorgan sentido analítico.
Cada una aporta un aspecto relevante (y complementario) con distinto peso
específico. Cada el criterio (de igual manera que el IM) está compuesto por un índice
ponderado de variables.
Donde, Ci = puntaje del criterio j (social, técnico, económico, institucional, etc.)

nj
vij pij
Cj = ∑ *100
i =1 rj
Vij = variable i del criterio j
pij = peso o importancia de la variable i en el criterio j (entre 0 y 1; Σpi = 1)
rj = rango de medición de las variables que componen el criterio j


Entre las variables que debieran incluirse en los criterios mínimos se tienen:
1 Social: grado de relevancia de problema (según la prioridad asignada por la
población objetivo y la línea de base); grado de carencialidad-vulnerabilidad de la
población objetivo (pobreza, acceso a servicios sociales); grado de cobertura
actual (déficit de oferta de bienes y servicios previos a la implementación del
proyecto); impacto que se espera lograr con el proyecto.
2 Técnico: pertinencia (grado de adecuación del proyecto a sus objetivos y a la
población meta); coherencia externa (entre el diseño del proyecto y las políticas
institucionales); coherencia interna de la matriz lógica del proyecto (entre los
insumos y las metas de actividades, productos, efectos e impacto); incremento
de cobertura - eficacia (metas de producción de bienes y servicios).
3 Económico: costos totales (con valores presente y anualidades, desglosados en
un presupuesto); eficiencia (CUP); beneficios (externalidades positivas para la
población objetivo u otros beneficiarios legítimos).
4 Institucional: capacidad para lograr las metas propuestas (del organismo ejecutor
y del equipo específico adscrito al proyecto); trayectoria del organismo ejecutor
(experiencia y grado de éxito en proyectos anteriores); participación de la
población objetivo (grado de involucramiento en la operación del proyecto).
c) Calcular el peso (pij) de cada variable en cada criterio. Se utiliza el mismo procedimiento
que para la definición de la importancia de los criterios (pj).
Siguiendo con el ejemplo, los pesos de cada variable, dentro de los criterios, utilizando la
Matriz de Jerarquización son:

Cuadro 4.7 Matrices de jerarquización de variables
Criterio Social Relevancia Carancialidad Cobertura Impacto Total Peso
s/proyecto
Relevancia 3 4 2 9 0.300
Carencialidad 2 3 2 7 0.233
Cobertura 1 2 3 0.100
s/proyecto
Impacto 3 3 5 11 0.367
Total 30 1.000

Criterio Técnico Pertinencia Coherencia Coherencia Eficacia Total Peso
interna externa
Pertinencia 1 4 3 8 0.267
Coherencia 4 4 4 12 0.40
interna
Coherencia 1 1 3 5 0.167
externa
Eficacia 2 1 2 5 0.167
Total 30 1.000


Criterio Costos totales Eficiencia Beneficios Total Peso
Económico
Costos totales 3 5 8 0.533
Eficiencia 2 4 6 0.400
Beneficios 1 1 0.067

Total 15 1.000

Criterio Institucional Capacidad Trayectoria Participación Total Peso
Capacidad 3 3 6 0.400
Trayectoria 2 3 5 0.333
Participación 2 2 4 0.267
Total 15 1.000

d) Operacionalizar las variables a través de indicadores. Se requiere que antes de la
formulación se especifiquen los instrumentos de medición, metas esperadas y
estándares de comparación.
Para poder agrupar los distintos indicadores en variables, éstas en criterios y luego
conformar el IM, deben fijarse los rangos de medición (0-100, 0-7, 0-4, etc.) para todos
por igual. Esto puede requerir la transformación de los indicadores originales.
⇒ En el caso de las variables simples, cuantificables con un solo indicador, se puede
homogeneizar la escala en términos de proporciones. Por ejemplo, la carencialidad
general se puede medir como porcentaje de la población afectada que se encuentra
bajo la línea de pobreza.
Si no existe información previa, hay que medir las variables directamente, pudiendo
utilizarse una categorización ordinal, en la que cada proyecto se califica según la
categoría en la que se ubica, lo que requiere uniformidad en la forma de calificar. Una
correcta escala de calificación sería:

Categoría Puntaje
Supera los estándares solicitados 4
Cumple adecuadamente con los estándares 3
Cumple los estándares con reparos menores 2
Requiere modificaciones importantes 1
No cumple con los estándares mínimos 0

Si el rango que se está utilizando para las demás variables es distinto (0-1, 0-100, 0-7
u otro), hay que convertir a todas en una misma unidad de medida. La forma más
sencilla es convertir a las variables continuas en ordinales, agrupando los resultados
en igual cantidad de categorías que las de la escala utilizada (en el ejemplo es 5), para
lo que se requiere identificar puntos de corte que permitan agrupar a los proyectos por
similitud de resultados. Sin embargo, esto dificulta la posibilidad de contar con un
índice acumulativo.


Alternativamente, se puede adaptar a la variable ordinal a las continuas. Para ello, el
resultado de la variable categorizada debe dividirse por el máximo valor posible de la
escala y multiplicarse por el rango de las demás (1, 100, 7 etc.). El problema de esta
transformación es que podría generar distorsiones si las categorías incluidas en la
escala ordinal no son medianamente equidistantes, pero tiene la ventaja de permitir la
agrupación en un solo índice sumatorio.
⇒ Para variables complejas, que tienen más de una dimensión se puede utilizar una
escala, tipo Likert, en la que se agrupan un conjunto de ítems complementarios
que tratan de cubrir todos los aspectos relevantes.
Los ítems deben ser relevantes, complementarios y tener una asociación positiva,
siguiendo una misma tendencia26. De lo contrario, se genera un resultado no confiable.
El puntaje de los proyectos en cada ítem, variable y criterio tiene como función
diferenciarlos. Los aspectos que no discriminan pueden sacarse del análisis pues nada
aportan a la decisión final.
Para la puntuación de los ítems hay dos alternativas:
ƒ Dicotómica: Si el proyecto tiene una calificación positiva en un ítem se le asigna
“1” punto y si es negativa 0. El resultado final es la suma total de indicadores.

nij
I ijk
Vij = ∑ *100
k =1 nij
Donde, Vij= Variable i del criterio j (social, técnico, económico, institucional)
Iijk = Indicador k de la variable i del criterio j
Nij= Número de indicadores que componen la variable i del criterio j
Esta forma es de fácil operacionalización, pero no refleja la especificidad de las
diferencias marginales entre los proyectos.
♦ Ordinal: Cada ítem se evalúa en una escala de rango rij, con el esquema de
categorización descrito en el punto anterior. Esto permite ordenar a los
proyectos por cada uno de los ítems, pero si las categorías no están bien
construidas, sus puntajes pueden generar un sesgo.
El rango (rij) debe ser el mismo para todos los ítems de una misma variable (0 a 10; 1 a 3;
1 a 5; 1 a 7; etc.).
El cálculo del puntaje de cada variable es similar al caso dicotómico, sólo se incorpora el
rango (rij) con que se califican los ítems:
nij
I ijk
Vij = ∑ *100
rn
k =1 ij ij

26
Los programas computacionales de procesamiento estadístico, cuentan con aplicaciones específicas para el análisis de
confiabilidad de escalas.


Donde, los valores de los indicadores (Iijk) pueden asumir valores dentro del rango rij.
Con los procedimientos y fórmulas indicados, el rango de puntaje del IM es 100 puntos, con
valor mínimo 0 y máximo 100.

Ejemplo: Siguiendo con el caso del FIS, cuatro de las variables consideradas para la
evaluación son: impacto, coherencia interna, eficiencia y trayectoria, operacionalizadas de la
siguiente manera:
1. Impacto: Disminución relativa de la pobreza. El proyecto del ejemplo impacta en 4
puntos porcentuales. Sobre una línea de base de 32% de pobreza, implica un 12.5%
relativo.
2. Coherencia interna: Escala sumatoria de ítems dicotómicos (sí – no). Los ítems
considerados son:
¾ los insumos son suficientes para la realización de las actividades;
¾ el personal es idóneo para dar cuenta de las actividades;
¾ las actividades se adecuan a los productos que se deben entregar;
¾ los objetivos de producto son complementarios;
¾ los productos permiten dar cuenta del problema;
¾ las metas de producción permiten lograr el impacto deseado.
Para el proyecto elegido se ha identificado que 4 de los 6 ítems son correctos (el
puntaje es 4/6 o 66.67%).
3. Eficiencia: Se compara con los estándares y se le asigna un puntaje de 0 a 4. Si el
proyecto “cumple adecuadamente los estándares”, tiene una puntuación de 3 (3/4 =
75.0%)
4. Trayectoria: En base a los requerimientos solicitados a las instituciones
concursantes, se utiliza una escala de 0 a 4 puntos. Si se califica como que “supera
los estándares solicitados”, por lo que recibe 4 puntos (4/4 = 100%).
Para saber cuánto aportan estos puntajes al cálculo total del proyecto, se multiplica
cada uno por el peso (pij) de cada variable en el criterio correspondiente y luego por
la ponderación (pj) de éste en el IM. Considerando los puntajes indicados y los que
recibió el proyecto en los demás indicadores y variables, se obtiene la siguiente
tabla:


Criterio Variable Puntaje pij Pj Total
Social Impacto 12.5 0.367 0.47 2.16

Relevancia 85.0 0.3 0.47 11.99
Carencialidad 100.0 0.233 0.47 10.95
Cobertura s/proyecto 55.0 0.1 0.47 2.59
Técnico Coherencia interna 66.7 0.4 0.27 7.20
Pertinencia 85.0 0.267 0.27 6.13
Coherencia externa 65.0 0.167 0.27 2.93
Eficacia 85.0 0.167 0.27 3.83
Económico Eficiencia 75.0 0.4 0.13 3.90
Costos totales 75.0 0.533 0.13 5.20
Beneficios 55.0 0.067 0.13 0.48
Institucional Trayectoria 100.0 0.333 0.13 4.33
Capacidad 100.0 0.4 0.13 5.20
Participación 85.0 0.267 0.13 2.95
TOTAL 69.83

e) Priorizar proyectos con puntajes mínimos. Junto con la especificación de cómo medir los
indicadores, se debe definir si alguno requiere la definición de un valor mínimo, bajo el
cual no se debe aprobar un proyecto. Esto puede hacerse tanto a nivel de indicadores
como de variables, criterios o IM.
Para la selección definitiva (de los proyectos) sólo se pueden priorizar aquellos que
cumplan con todos los estándares.
Para el criterio social se debe establecer una meta mínima derivada de los objetivos de
impacto del programa.
En el ejemplo se definieron puntajes mínimos para el impacto (bajar la pobreza al menos
3.2 puntos porcentuales, 10% relativo), la eficiencia (puntaje no inferior a 3 sobre 5, 30%) y
para el IM (valor no inferior a 50 puntos). Todos serían superados por el proyecto descrito.
Seleccionar los proyectos. Para decidir qué proyectos de un concurso deberían ser
aprobados, se debe:
ƒ listar todos los proyectos que cumplan con los puntajes mínimos, ordenándolos de
mayor a menor puntaje en el IM;
ƒ indicar el costo total de cada uno;
ƒ calcular el costo acumulado de los proyectos, en forma descendente
ƒ seleccionar a todos los proyectos cuyo costo acumulado esté dentro del límite de
financiamiento definido por el presupuesto.
El proyecto del ejemplo (No. 19) tiene un IM = 69.83, que lo ubica en 8o lugar entre los 30
presentados, de los cuales sólo 20 h superan los estándares mínimos. El costo total del
proyecto asciende a 122 unidades monetarias. Considerando un presupuesto de 1.000
unidades monetarias, éste sería el último de los proyectos seleccionados.


Proyecto No. Orden No. Puntaje IM Costo Proyecto Costo Selección
acumulado
30 1 90.50 155 155 1
15 2 88.90 145 300 1
12 3 80.52 110 410 1
23 4 76.50 115 525 1
2 5 75.26 125 650 1
27 6 75.00 132 782 1
9 7 73.55 95 877 1
19 8 69.83 122 999 1
20 9 68.50 110 1109 0
1 10 67.80 145 1254 0
17 11 65.30 133 1387 0
8 12 64.02 127 1514 0
24 13 62.12 80 1594 0
6 14 60.21 110 1704 0
4 15 59.10 105 1809 0
21 16 58.45 97 1906 0
5 17 58.03 112 2018 0
13 18 57.10 103 2121 0
16 19 55.09 145 2266 0
28 20 50.33 117 2383 0


V. PROGRAMACIÓN

Una vez seleccionada la alternativa a implementar, como resultado de la evaluación ex-
ante, es necesario detallar los distintos componentes del proyecto. Esto implica describir los
procesos requeridos para lograr los objetivos de producto propuestos, con sus respectivas
actividades e insumos, así como el cronograma, estructura organizacional, requerimientos de
información, planes de monitoreo y evaluación ex-post, presupuesto y plan de financiamiento.
En esta etapa es preciso incorporar todos los de costos, para permitir una adecuada
implementación y monitoreo de las actividades y procesos involucrados.
El trabajo requerido en la programación depende de la profundidad con que se hayan
realizado las etapas anteriores. A mayor exhaustividad en la formulación y evaluación ex-ante,
menor es la cantidad de tareas a realizar en la programación y viceversa.
Los componentes de la programación son:

5.1 Diseñar los procesos

Como se indica en el capítulo III, un proceso es una serie de actividades lógicamente
relacionadas que utilizan insumos (personas, procedimientos, máquinas, materiales) para
producir un resultado.
Se comienza con una descripción de los procesos principales y de apoyo. Los principales
son imprescindibles para la producción y distribución de los productos, permiten agregar valor a
los insumos y alcanzar los objetivos de producto e impacto perseguidos (forman la cadena de
valor). Los de apoyo, posibilitan dar mayor calidad a la gestión, incrementando su eficiencia y
eficacia.

5.1.1 El mapa de procesos.

Es un diagrama de bloques donde cada uno representa un proceso. Se conectan a través
de flechas que reflejan el sentido de la relación que los vincula. Permite visualizar el conjunto,
sus interrelaciones y la cadena de valor.
Para elaborar el diagrama, se debe:
a hacer un listado exhaustivo de los principales procesos requeridos para la producción
y distribución de los productos (por ejemplo: diseño de obra, compra de insumos,
ejecución, contratación de profesionales y técnicos, capacitación de operadores,
identificación e incorporación de beneficiarios, diagnóstico y entrega de servicios, etc.),
b listar los procesos de apoyo (como difusión, contabilidad, supervisión de obras,
monitoreo de gestión, evaluación de impactos),
c definir el o los objetivos de cada proceso, qué se pretende obtener con cada uno y
para qué, sus características cualitativas y las metas por período,


d cuantificar el tiempo que requiere cada proceso, especificando si es implementado
sólo una vez, si es repetitivo o permanente,
e elaborar la matriz de programación, incorporando la información anterior a la
alternativa seleccionada (construida durante la formulación).
Así como cada objetivo de impacto puede requerir de un conjunto de productos, un
objetivo de producto es el resultado de uno o más procesos y actividades.
Los objetivos de proceso, al igual que los de producto, son necesarios para el monitoreo.
Sólo así es posible determinar si se están realizando todas las acciones requeridas para lograr
los productos programados.
La forma más eficiente de programar la alternativa elegida requiere la participación de los
principales actores que intervendrán en la operación del proyecto.Ejemplo de matriz de
programación.

ALTERNATIVA #3: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades

IMPACTO VERIFICACION
mortalidad.
OB 4. Disminuir las complicaciones 27% Variación de cantidad Registros del
(gravedad) de las enfermedades. de días cama consultorio
promedio
PRODUCTO VERIFICACION
OP 1. Mayor número de atenciones 9.426 Cantidad de nuevas Registro de Crecimiento poblacional
través de ampliación de capacidad entregadas por el consultorio La sequía disminuye
física y de recursos humanos. consultorio al año
prevención de enfermedades a educadas durante el atención aumenta por epidemias
través de monitores comunitarios. proyecto anormales


OBJETIVOS DE PROCESO CANTIDAD TIEMPO RESPONSABLE
OP11 Análisis de gestión y 1 investigación y propuesta 2 meses, previo a la Dirección, con equipo
reestructuración administrativa técnica operación investigador
OP12 Incorporación de ambulancia 1 15 días antes de iniciar la Departamento de
operación adquisiciones
OP13 Operación de nuevo modelo de 1 Permanente durante la Dirección y unidad de
gestión operación operación
OP21 Diseño de programas educativos 4 programas 2 meses, al inicio de la Unidad de difusión del
operación consultorio
OP22 Selección de monitores 25 monitores 2 meses, al inicio de la Unidad de selección de
comunitarios operación la municipalidad

OP23 Capacitación de monitores 1 curso para 25 monitores 6 meses, durante el Unidad de difusión del
comunitarios primer año de operación consultorio
OP24 Difusión de prevención a través de 25 monitores Permanente durante la Unidad de difusión del
monitores operación consultorio
OP121 Diseño de plan de monitoreo y 2 planes 3 meses, antes de la Unidad de monitoreo y
evaluación ex-post operación evaluación
OP122 Implementación de plan de 2 planes Permanente durante la Unidad de monitoreo y
monitoreo y evaluación ex-post operación evaluación
a graficar un diagrama de bloques, esquematizando el encadenamiento y secuencia
lógica de los procesos.

Ejemplo de mapa de procesos

Incorporación
de ambulancia
B Operación de
Análisis de gestión
administrativa nuevo modelo de
A gestión en
consultorios
C

Impactos en la
P.O.

Diseño de programas Selección de Capacitación Difusión vía
educativos monitores de monitores monitores
D E F G

Diseño de planes de
Operación de planes
monitoreo y de
de monitoreo y
evaluación ex-post
evaluación ex-post
H
I


5.1.2 Descripción por proceso.

La información del punto anterior debe detallarse en cada proceso, identificando y
describiendo sus actividades y características Además de los objetivos, metas, indicadores y
fuentes de verificación, en cada proceso se debe:
a) listar todas las actividades y subprocesos internos requeridos para alcanzar los
resultados esperados,
b) especificar los objetivos y metas por actividad, considerando indicadores de cantidad,
tiempo y estándar de calidad (no siempre es necesario contar con estimaciones de metas
en todas las dimensiones),
c) identificar a los responsables de las actividades,
d) incorporar la información de actividades de cada proceso a la matriz de programación.
A continuación se presenta un ejemplo de matriz de programación de procesos y
actividades27.

27
El ejemplo presentado es sólo parcial, la versión completa se puede observar en el Anexo No 8.


ALTERNATIVA #3: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades

OBJETIVOS DE ACTIVIDADES CANTIDAD TIEMPO CALIDAD RESPONSABLE
PROCESO
OP11 Análisis de la gestión 1 investigación y 2 meses, previo Dirección, con
y reestructuración propuesta técnica a la operación equipo investigador
administrativa
1 Recopilación de Todos 7 días Equipo investigador
antecedentes
2 Entrevistas a 5 15 días Equipo investigador
actores claves
3 Descripción de Todos 21 días Equipo investigador
procesos, insumos y
estructura
4 Análisis y 1 21 días Equipo investigador
propuesta de nuevo
modelo de gestión
5 Propuesta de 1 7 días Incluye Equipo investigador
nuevo modelo estándares de
eficiencia y
eficacia
6 Discusión de 1 21 días Participación de Dirección con equipo
informe y validación actores investigador
OP12 Incorporación de 1 15 días antes de Departamento de
ambulancia iniciar la adquisiciones del
operación municipio
7 Especificación de 3 días Informe técnico Director y médicos
requerimientos del consultorio
8 Llamado a 1 2 días Mínimo en 3 Departamento de
licitación periódicos adquisiciones del
municipio
9 Recepción de Mínimo 3 15 días Departamento de
propuestas adquisiciones del
municipio
10 Apertura de 1 1 día Departamento de
propuestas y adquisiciones del
adjudicación municipio
11 Contratación 1 2 días Departamento de
adquisiciones del
municipio
…………

e) analizar la secuencia e interrelación de las actividades y subprocesos de cada proceso,
f) diagramar la secuencia de actividades en un flujograma.
A continuación se presenta un ejemplo de flujograma del proceso “Análisis de la gestión y
reestructuración administrativa (A)”.


Recopilación de Entrevistas a actores
antecedentes claves

Descripción de
procesos, insumos y
estructura

Análisis del modelo
de organización y
gestión vigentes

Informe con el nuevo
modelo de gestión

Informe No Revisión de
aprobado? informe

Si

B3

La descripción de los procesos de un proyecto se sistematiza en un manual de
procedimientos que se debe utilizarse como guía para la operación.

5.2 Hacer el cronograma y ruta crítica

El cronograma o Carta Gantt es una representación gráfica de la información sobre los
tiempos que demanda cada actividad y proceso durante la ejecución y operación. Dependiendo
de su cantidad, se puede trabajar con una versión global (acumulativa) y otras detalladas (por
proceso).


A continuación se presenta una versión de carta Gantt global, con los procesos del
proyecto de Atención Primaria de Salud.28

July August eptembe October November December January February
ID Task Name Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb
1 OP11 Análisis de gestión y
reestructuración administrativa
2 1 Recopilaciónde antecedentes

3 2 Entrevistas a actores claves

4 3 Descripción de procesos,
insumos y estructura
5 4 Análisis de modelo de
organización y gestión
6 5 Propuesta de nuevo modelo

7 6 Discusión de informe y
validación
8 OP12 Incorporación de
ambulancia
9 7 Especificación de
requerimientos
10 8 Llamadoa licitación

11 9 Recepción de propuestas

La ruta crítica define los tiempos mínimos necesarios para la ejecución y operación,
identificando la secuencia de actividades cuyo retraso prolonga el tiempo total.
Complementariamente, permite observar las holguras temporales entre las actividades que no
son críticas, posibilitando su eventual reprogramación.
Para la elaboración de ambos instrumentos se requiere conocer:
a) las relaciones entre los procesos (observable en el mapa de procesos),
b) las relaciones entre las actividades de cada proceso (del flujograma) y
c) la duración de cada actividad (de la matriz de programación).
La ruta crítica del proceso “Análisis de la gestión y reestructuración administrativa” tiene una
duración de 55 días hábiles y la siguiente secuencia:

28
La versión completa del cronograma de procesos y de las actividades se puede observar en el Anexo 9


Recopilación de Entrevistas a
antecedentes actores clave

Descripción de
procesos, insumos y
estructura

Análisis de modelo de
organización y
gestión actual

Informe del nuevo
modelo de gestión

Informe No Revisión de
aprobado? informe

Sí

B
Ruta crítica

Para implementar estos procedimientos se cuenta con instrumental tecnológico y
computacional que permite identificar en el mismo cronograma las actividades de la ruta
crítica29

5.3 Diseñar la estructura organizacional

Considerando las características de los procesos, actividades, población objetivo y el
marco institucional, es necesario definir las características de la estructura organizacional
requerida para dar cuenta de los objetivos del proyecto.

29
Ver anexo No 7.


No existe un único modelo de organización válido para todas las situaciones, sino
distintas opciones que cambian según los parámetros del diseño y el contexto.
Dos variables centrales para definir la estructura son:
i. El grado de estandarización del producto: Un producto es estandarizado
cuando es el resultado de un proceso de producción y/o distribución (interno
o externo) que responde a patrones normatizados.
Las raciones alimentarias de un Programa nutricional son un ejemplo de
producto estandarizado, en tanto tengan la misma cantidad de kilocalorías y
proteínas. En cambio, los tratamientos recetados en un centro de salud son
un ejemplo de productos no estandarizados.
ii. El grado de homogeneidad de la población objetivo: Es función del nivel
de semejanza en las “variables pertinentes” que afectan a los objetivos de
impacto del Programa.
La población de niños entre 4 y 6 años en un programa de vacunación es un
ejemplo de población homogénea. Los beneficiarios de un programa de
capacitación tienen distintas necesidades económicas, historia laboral y
habilidades, lo que los hace diferenciarse en relación a sus requerimientos
de capacitación.
Mientras menos estandarizado es el producto y más heterogénea es la
población objetivo, la organización debe ser más adaptativa, otorgando
mayor autonomía de decisión a los encargados de los procesos. En estos
casos, adquiere mayor relevancia la descentralización, la externalización de
servicios y la coordinación horizontal.
Cuando los productos son estandarizados y la población es homogénea se
puede tener una estructura más vertical, de tipo burocrático, con
centralización de las decisiones en los niveles superiores.
Cuando se tiene una estructura con funciones descentralizadas o
externalizadas, la estructura del programa o proyecto las incluye,
manteniendo su autoridad y, por tanto, su necesidad de supervisión.
Para esquematizar la estructura organizacional se utiliza el organigrama,
que resume gráficamente su unidades y relaciones.


Ejemplos de organigrama:

Burocrática rígida Subcontratación-externalización

Burocrática con fuerza de tarea Mixta

La estructura organizacional debe incluir el siguiente detalle:
i. Personal. Descripción de los cargos y el nivel de formación, proceso de reclutamiento,
selección y capacitación.
ii. Comunicaciones. Manera en que se organiza la comunicación entre las unidades:
horizontal (entre posiciones iguales) o vertical (rangos diferentes).
iii. Autoridad. Niveles jerárquicos, con sus facultades de decisión y mando, así como las
obligaciones de los subordinados.
iv. Tramo de control. Número de subordinados a cargo de cada actor.

5.4 Calcular los insumos

Para implementar los procesos y actividades, se requiere especificar cuantitativa y
cualitativamente los insumos (recursos humanos, materiales y financieros) según las relaciones
insumo/producto que derivan de la tecnología utilizada. Esta información surge de la
formulación, las estimaciones realizadas para la evaluación ex-ante y el detalle de las
actividades del cronograma.
Hay recursos que pueden servir para más de una actividad o proceso y éstos suelen
requerir más de un recurso para su implementación.
Los recursos humanos hacen referencia a las características de los profesionales y
técnicos requeridos. Hay que contar con los perfiles de cargo definidos y la cantidad de
personas necesarias para cumplir con las metas establecidas. De esta manera es posible
definir las características de quienes, cuantos y durante qué tiempo deben llevar a cabo las
tareas programadas.


En el ejemplo, el proceso de atención a pacientes de un consultorio, requerirá de una
cantidad definida de médicos generales y especialistas, enfermeros, personal administrativo y
de limpieza, etc., de acuerdo a la cantidad de personas que se atienden diariamente.
Los insumos materiales son la infraestructura, equipos y materias primas que permiten a
los recursos humanos implementar las actividades de cada proceso. La atención del consultorio
requerirá cantidades específicas (definidas por las relaciones insumo/producto) de: salas de
atención, balanzas, termómetros, medicamentos e instrumentos de diagnóstico e intervención.
Los recursos financieros son los montos de dinero que se requieren para contar con los
insumos materiales y los recursos humanos.
Lo anterior permite determinar cuándo se requiere cada insumo y los recursos monetarios
implicados, según el plan de producción definido.
El análisis conjunto de los recursos involucrados por proceso y unidad de gestión permite
generar la información necesaria para optimizar su uso (para alcanzar la máxima productividad por
unidad de tiempo) y confeccionar el presupuesto global y según los productos y procesos
involucrados.
Hay dos herramientas útiles para realizar dicha labor30:
a Esquema de procesos y estructura. La intersección de ambos componentes del
modelo de gestión, permite cuantificar la cantidad de actividades que debiera
realizar cada unidad de gestión y la intensidad de uso de los insumos requeridos,
analizar el flujo de información entre unidades y las opciones de racionalización
viables.
b Esquema de cronograma y recursos: Sirve para determinar los momentos en que
se requieren los recursos, evidenciar los problemas de simultaneidad de actividades
realizadas por cada unidad de gestión y analizar posibles reordenamientos de los
recursos. Esto último, facilita la gestión de los recursos involucrados y disminuye
costos operacionales (asociados a los movimientos de contratación y despidos, uso
de infraestructura y manejo de volúmenes de los insumos físicos y financieros).

5.5 Diseñar el modelo de Focalización

De acuerdo a las características de la población objetivo, se deben definir los
procedimientos necesarios para que pueda acceder a los productos, minimizando los errores
de inclusión y exclusión
Cuando los productos ofrecidos sólo satisfacen necesidades específicas de la población
destinataria, se puede utilizar la autofocalización, bajo el supuesto de que la población no
objetivo se automarginará. En dicho caso habrá que poner énfasis en minimizar el error de
exclusión a través de la promoción.
Si los productos son atractivos para otros, será necesario establecer un sistema de
selección de beneficiarios (a través de la solicitud de documentos, cuestionarios, entrevistas u
otros) que permitan asegurar que se beneficiará sólo a los miembros de la población definida
en el diagnóstico.

30
En el Anexo 10 se presenta un detalle de los procedimientos.


Hay que recordar que si focalizar es más caro que distribuir los productos universalmente,
es preferible no hacerlo.31

5.6 Programar el monitoreo y la evaluación ex-post

Se debe establecer un plan básico de las características y momentos en que se requiere
información del monitoreo y la evaluación ex–post para que los resultados de su análisis sean
útiles a la toma de decisiones.
Los procesos, actividades y productos son los elementos centrales en la programación
del monitoreo.
Las evaluaciones ex-post deben programarse para cuando se espera que aparezcan los
impactos. No se deben definir de manera genérica, porque los tiempos de maduración
dependen de las características de la población objetivo, la línea de base, el tipo de objetivos
de impacto y de la cantidad y calidad de los productos que se entrega para lograrlos

5.7 Elaborar el presupuesto

Es el desglose de los recursos financieros requeridos por período de ejecución y
operación. Su estructura es similar a la del flujo, pero incluyendo a todos los costos y no sólo
los diferenciales. En el ejemplo se observan nuevos costos (derivados del análisis y
reingeniería del modelo de gestión y el diseño e implementación del modelo de monitoreo y
evaluación).
En el presupuesto (a diferencia del flujo) no se consignan los ingresos por recuperación
de activos. Estos se identifican en las fuentes de financiamiento.
El presupuesto puede estar desglosado por tipo de costos o por actividades, de acuerdo
a la programación.

31
Ver capítulo 1.

ITEM PERIODOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTOS DE CAPITAL
Terreno actual 12,500
Subtotal Terreno 12,500
Construcción Actual 45,000
Subtotal Construcción 45,000
Ambulancia 17,200 17,200
Subtotal Equipamiento 17,200 17,200
Subtotal COSTOS CAPITAL 74,700 17,200
Manteniniento construcción Actual 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350
Subtotal COSTOS MANTENIMIENTO 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241
COSTOS DIRECTOS
Fármacos 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000
Otros insumos 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000
Luz, agua, gas 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472
Combustible 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364
Insumos Curso 500
Taller 2,500
Materiales 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750
Análisis de gestión administrativa 20,000
Implementación de ajustes a la gestión 10,000
Enfermera 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800
Paramédico 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200
Chofer 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600
Monitores 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Subtotal COSTOS DIRECTOS 328,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486
COSTOS INDIRECTOS
Administración 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800
Diseño plan de monitoreo y evaluación 25,000
Aplicaciones computacionales 20,000
Implementación de plan de monitoreo 4,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Implementación de plan de evaluación 2,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Subtotal COSTOS INDIRECTOS 72,000 31,000 26,000 31,000 26,000 31,000 26,000 31,000 26,000 31,000
COSTOS DE USUARIOS
Traslado 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250
Subtotal COSTOS DE USUARIOS 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250
COSTOS TOTALES 74,700 557,977 483,977 478,977 466,777 496,177 483,977 478,977 483,977 478,977 538,358


El presupuesto se debe complementar con un detalle de las fuentes de financiamiento.
Este debe incluir las donaciones (en dinero y bienes) así como el costo alternativo del trabajo
voluntario, de los beneficiarios y otros agentes.
A continuación se muestran dos formas de presentar las fuentes de financiamiento. En la
primera se trabaja con valores absolutos (en unidades monetarias) y sus valores presentes. La
segunda muestra la distribución proporcional de dichos valores por fuente financiera.

FUENTE PERIODOS (en US$) Total
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VP
Consultorio actual 57,500 218,225 218,225 218,225 218,225 218,225 218,225 218,225 218,225 218,225 218,225 1,290,522
Usuarios 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 877,197
Recuperación de
10,320 54,381 52,566
activos
Nuevos fondos 17,200 184,502 110,502 105,502 93,302 112,382 110,502 105,502 110,502 105,502 110,502 690,142
Total 74,700 557,977 483,977 478,977 466,777 496,177 483,977 478,977 483,977 478,977 538,358 2,881,227

FUENTE PERIODOS (en %) Total
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VP
Consultorio actual 77% 39% 45% 46% 47% 44% 45% 46% 45% 46% 41% 1,290,522
Usuarios 0% 28% 32% 32% 33% 31% 32% 32% 32% 32% 29% 877,197
Recuperación de
0% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 10% 52,566
activos
Nuevos fondos 23% 33% 23% 22% 20% 23% 23% 22% 23% 22% 21% 690,142
Total 74,700 557,977 483,977 478,977 466,777 496,177 483,977 478,977 483,977 478,977 538,358 2,881,227


VI. MONITOREO

Se realiza durante los estados de inversión y operación de los programas y proyectos,
con el objetivo de conocer los resultados de la gestión y definir la reprogramación requerida.
Tradicionalmente, el objetivo del monitoreo ha estado centrado en la identificación de los
desvíos existentes respecto a lo programado, haciendo un análisis intra proyecto
(longitudinal). Para ello, se toma al programa o plan de producción como el patrón de
comparación y se restringe al control físico y financiero.
La comparación entre lo programado y lo realizado sólo es válida si existe una
formulación adecuada, que permita una programación realista e idónea de los diferentes
productos, procesos, actividades e insumos requeridos en la operación. Si la programación de
un proyecto es arbitraria, monitorear no tiene sentido. (Cohen, 1996). En este contexto, la
formulación, programación y monitoreo están estrechamente vinculados.
La programación no siempre es confiable y cuando hay más de un ejecutor o proyecto,
además de considerar el contraste respecto a la programación, el monitoreo también debe
comparar los indicadores de resultado de cada uno.
Para cada indicador de gestión es posible realizar un análisis entre proyectos
(transversal), con el objeto de comparar los resultados de distintas unidades ejecutoras (o de
proyectos) con similares características. Se busca generar un aprendizaje conjunto (para todo
un programa) a partir de los éxitos y fracasos específicos (de cada proyecto).
Entre las principales razones de fracaso de los proyectos resaltan:
• errores de diseño: originados por la inexistencia o mala estimación de las metas; poca
claridad o mala organización de los procesos y/o actividades; poca congruencia entre
las actividades programadas y la estructura organizacional.
• fallas de implementación: falta de cumplimiento de lo programado (procesos,
actividades, estructura) por parte de quienes están a cargo de la operación.
• factores externos: incumplimiento de los supuestos o surgimiento de elementos
contextuales nuevos e impredecibles que modifican el escenario en que se
implementa el proyecto.
Las actividades del monitoreo deben programarse con anterioridad a la ejecución y
operación, a objeto de minimizar las dificultades prácticas y maximizar su utilidad.


6.1 Diseñar el plan de Monitoreo

Esta es la primera actividad a realizar, que debe responder a las siguientes preguntas:
9 ¿Quiénes son los destinatarios de la información que proporciona el monitoreo?
9 ¿Qué información requieren dichos destinatarios?
9 ¿Qué indicadores se deben considerar?
9 ¿Qué instrumentos hay que utilizar?
9 ¿Con qué periodicidad?
9 ¿Qué nivel de precisión es requerido?
9 ¿Cuáles y cuántas unidades hay que observar cada vez (actores, beneficiarios,
ejecutores)?
9 ¿Qué tipo de informes se requieren?
9 ¿Cómo se deben procesar los datos?

6.1.1 Los destinatarios y la información

Los usuarios del monitoreo deben definir los requisitos del plan en base a sus
necesidades.
Se pueden identificar distintos tipos de destinatarios:
a Los actores internos de la estructura organizacional. Se deben seleccionar a los
que toman las decisiones más relevantes en los procesos. Utilizando los mapas de
procesos y su articulación con la estructura, se deben identificar las actividades
críticas, que en el caso de presentar desvíos afectan fuertemente el resultado
general. Quienes están a cargo de tales actividades son los destinatarios internos
naturales.
b Los actores externos: pertenecen a las instituciones en las que está inserto el
programa, a quienes se les debe rendir cuenta por razones contractuales,
financieras o de dependencia jerárquica (Ministerios, Bancos, Contraloría,
Fundaciones).
c La población objetivo: debe ser informada sobre la gestión, para tener una opinión
informada sobre su funcionamiento y canalizar sus inquietudes, propuestas y
necesidades y así contribuir a los objetivos perseguidos.
d La sociedad civil: que demanda conocer sobre la gestión de los programas sociales
prioritarios.

Los destinatarios tienen distintos requerimientos de información. Mientras más
involucrados estén en la gestión, mayor es el nivel de detalle necesario. Los actores externos y
la sociedad civil demandan información más agregada y menos frecuente.


6.1.2 Los indicadores

La selección de indicadores es central en el monitoreo. Estos deben elegirse
estratégicamente, para contar con una cantidad reducida, fácil de medir y confiable, que
garantice la información requerida para la toma de decisiones. Para ello, hay que identificar las
actividades críticas de los procesos programados y las necesidades específicas de los
destinatarios de la información. No obstante, existe un conjunto de indicadores que siempre
deben ser considerados en el monitoreo:
c. Cobertura: proporción de la población objetivo que es atendida por el programa o
proyecto .
Cantidad de personas atendidas
Cobertura = * 100
Tamaño de la población objetivo

BT
C= * 100
POT
Donde: BT = Beneficiarios Totales
POT = Población Objetivo Total
Cuando se considera a todos los beneficiarios, se obtiene la cobertura bruta (Cb),
pudiendo alcanzar valores entre 0 y n, donde:

¾ 0 significa ausencia de beneficiarios,

¾ valores menores a 100 indican déficit de cobertura (se atiende a una población
menor a la objetivo – error de exclusión -),
¾ 100 indica que la cobertura es igual al tamaño de la población objetivo y
¾ valores superiores 100 indican sobrecobertura (se atiende a una población
mayor al tamaño de la objetivo – error de inclusión -).
Al considerar sólo a los beneficiarios de la P.O., se obtiene la cobertura neta (Cn).
Este es un indicador más confiable porque no considera los errores de inclusión. Tiene
un recorrido de 0 a 100%, donde 100% equivale a total acierto de inclusión.
Ejemplo: Si la P.O. de un proyecto de vacunación alcanza a 10.000 personas y existen
6.000 beneficiarios, Cb = 6.00/10.000*100 (60%). Si sólo 5.000 beneficiarios forman
parte de la P.O., Cn = (5.000)/10.000 (50%).
c. Focalización: el grado de focalización (F), es la proporción de la población beneficiaria
que forma parte de la población objetivo.

Población objetivo beneficiaria
F= * 100
Población beneficiaria total

POB
F= *100
BT
F tiene un recorrido entre 0 y 100, donde 0 significa que ningún beneficiario es de la
P.O. (total error de inclusión) y 100 indica que todos los beneficiarios forman parte de
ésta (total acierto de inclusión).
Ejemplo: En el ejemplo anterior, F = 5.000/6.000*100. Es decir, F = 83.3% (de cada
1.000 beneficiarios, 833 forman parte de la P.O.).

El complemento de F corresponde al error de inclusión, que indica la proporción de
población atendida que no forma parte de la población objetivo.32
El problema de F es que sólo considera el acierto de inclusión, sin analizar los errores,
no considera el peso que tiene la población objetivo en el total. El éxito de la
focalización es muy distinto si la población objetivo es mayor, igual o menor que la no
objetivo.
Una alternativa de análisis la proporciona focalización efectiva (Fr), que considera el
incremento de la probabilidad de ser beneficiario que los miembros de la población
objetivo tienen como resultado de la focalización. Si no hubiese dicho proceso, la
distribución de beneficios sería aleatoria, y la probabilidad (p) de que un miembro de la
PO sea beneficiario es igual a la relación entre PO y el tamaño del universo
poblacional, a partir del que se mide la focalización efectiva.
Población objetivo total
p=
Población total
POT
p=
PT

 Población objetivo beneficiaria 
 
Fr =  Población beneficiaria total − 1  * 100
 Población objetivo total 
 
 Población total 

32
En términos relativos, el error de inclusión, er = 100 – F
PO b
er = *100
BT
En términos absolutos, el error de inclusión ea = Población no objetivo beneficiaria
er * BT
ea =
100
Ejemplo: Si F = 83.3%, e = 100 - 83.3 = 16.7%. Entonces ea = 16.7 * 600/100 = 100.


F
Fr = − 100
p
Fr tiene un recorrido de –100 a +n, donde:
ƒ los valores negativos indican una focalización negativa o desfocalización (la PO
ha disminuido su probabilidad de ser beneficiario, hasta un máximo de 100% -
total error de exclusión-),
ƒ 0 indica ausencia de focalización o focalización aleatoria (ser miembro de la PO
no cambia la probabilidad de selección) y
ƒ los valores positivos indican aumentos de probabilidad de selección para los
miembros de la población objetivo. Sólo en este caso se puede hablar de
resultados positivos de focalización.
La focalización efectiva se puede calcular en términos de número de beneficiarios
extra que están siendo atendidos producto del proceso de focalización. Esta es la
focalización efectiva absoluta (Fa).
 Población objetivo total * Población beneficiaria total 
Fa = Población objetivo beneficiaria −  
 Población total 
 POT * PB 
Fa = POB −   

 PT 
Fa = POB − p * PB
Ejemplo: Si en los datos anteriores, F = 83.3% y p = 10.000/11.000 = 0.91, entonces Fr
= -8.33%, la probabilidad de que un miembro de la PO sea beneficiario es 8.33%
menor a que si no hubiese focalización. Esto equivale a decir que 455 miembros de la
PO no son beneficiarios, pudiendo serlo en caso de una distribución aleatoria (Fa = -
455).
Cuando la Fa se relaciona con los costos que implica la focalización (CF) y dicho
resultado se compara con los costos por unidad de producto (CUP)33, se obtiene la
eficiencia de la focalización (EF).

Costos de la ocalización
Focalización efectiva absoluta
EF =
Costos anuales totales
Pr oducción anual

33
Este indicador mide los resultados. Para orientar al futuro, sería necesario utilizar los costos marginales de producción (Cmg) y
de focalización (CFmg), que reflejan los costos asociados a incrementar la producción y el alcance de la focalización indicando
más precisamente el costo alternativo futuro de priorizar recursos para focalizar y no para aumentar la producción. Si se
cuenta con la información suficiente, el indicador cambia a:

CF
Fa
EF =
CUP

EF varía entre 0 y n:
ƒ resultados menores a 1, indica que el proceso de focalización es eficiente (mientras
más cercano a cero más eficiente),
ƒ 1 indica que es indiferente y
ƒ valores superiores a 1 indican que la focalización es ineficiente.
f. Eficacia: Tradicionalmente se la ha definido como “el grado de logro de las metas de
producción (bienes o servicios) de un proyecto independiente de los costos” (Cohen,
Franco 1992). Es decir, la relación entre la cantidad de bienes o servicios que produce
y distribuye el proyecto durante su operación y lo estimado en la programación.
Operacionalmente, esta definición de la eficacia tiene dos dimensiones: tiempo y
metas.
Tiempo real
Grado de Cumplimiento =
Tiempo programado
Tr
GC =
Tp

Producción generada
Indice Físico =
Producción programada
L
IF =
M
A través de ambas relaciones se obtiene la eficacia (A), que compara las metas de
productos y actividades programadas con la cantidad efectivamente realizada dentro
del tiempo originalmente planificado. El mismo resultado se obtiene si se comparan las
metas de SAP indicadas en la formulación con los productos efectivamente
entregados.
L
T
A= r
M
Tp

CFmg
EF' =
Cmg


L Tp
A= *
M Tr

GC
A=
IF
Cuando: A = 1, la cantidad de productos programados es igual a la producida
(producción eficaz);
A 1, el proyecto es más eficaz que lo programado;
A 1, el proyecto es menos eficaz que lo programado.
Ejemplo: Si en el proyecto de vacunación, se programó atender a 50.000 personas en
un año y en los tres primeros meses se vacunaron 6.000, A = 6.000/50.000 * 12/3 =
0.48. Es decir, una eficacia inferior a la mitad de lo esperado.
El problema de este enfoque de la eficacia, es que asume que las metas propuestas
en la formulación y programación son patrones válidos de comparación, sin considerar
que los resultados de A pueden derivar de una inadecuada estimación de las metas.
Para incorporar el análisis entre proyectos, los indicadores más adecuados para la
eficacia son las diferencias observadas en la producción generada o productividad (L),
en cantidad de población objetivo beneficiaria (POB) y en la cobertura neta (Cn).
f. Eficiencia: Es la relación entre los productos generados y los recursos utilizados
en la producción.
En la perspectiva tradicional, la eficiencia (B) se traduce operacionalmente como la
relación entre los costos programados (Cp), los costos reales (Cr), el volumen de
producción y el tiempo (reales y programados). Es la comparación entre los costos
medios o CUP programados y los reales.34
L
C *T
B= r r
M
C p * Tp

L * C p * Tp
B=
M * Cr * Tr

Cp
B = A*
Cr
Cuando: B = 1, la producción es eficiente (costos por producto reales iguales a los
programados),

34
Es importante recordar que los costos reales incluyen la inversión, la depreciación y los valores residuales estimados, no sólo
los gastos corrientes.

B 1, el proyecto es más eficiente que lo programado,
B 1, el proyecto es menos eficiente que lo programado.
Ejemplo: Si en el proyecto de vacunación (donde A=0.48), las vacunas costaron
$3.545 y en la formulación se estimó $8.500, B = 0.48*8.500/3.545 = 1.15. Es decir,
una eficiencia superior a lo estimado, aun cuando se ha producido menos, el costo
medio ha sido un 15% menor.
Al igual que en A el problema de B, es que la comparación sólo se hace respecto a las
metas de la formulación. La eficiencia entre proyectos se puede analizar comparando
sus costos medios y sus relaciones entre volúmenes de producción y distintos tipos de
recursos: físicos (m2, horas de uso de equipamiento) y humanos (horas/funcionario,
horas/profesional).
La eficiencia y la eficacia, no son sólo analizables desde el punto de vista de los
productos, sino que se puede y debe aplicar a la implementación de cada una de las
actividades críticas del proceso productivo.35
f. Calidad: Indica el grado en que se está alcanzando el estándar previsto para los
productos.
La calidad de cualquier producto (Qj) es una relación entre el producto real en un
período o proyecto determinado (qij) y el estándar establecido (Sj), la calidad de otro
proyecto o el promedio de los proyectos (µj).
qij
Qj =
Sj

qij
Q*j =
µj
Los resultados de Qj y Qj* son proporciones. Cuando el resultado es 1, la calidad
observada es igual al estándar o a la media; cuando es mayor a 1, la calidad del
producto del proyecto es superior y cuando es menor a 1, es inferior.
Ejemplo: En los programas de alimentación escolar se suministra 1/3 de las calorías
que necesita un niño diariamente (750 kcal/día). Si un comedor entrega sólo 600
kcal/día y el promedio de los comedores es 665 kcal/día, Qj = 600/750 = 0.8, y Qj* =
600/665 = 0.9. La calidad del servicio es inferior al estándar y al promedio.
Complementariamente, debe analizarse la calidad percibida por los beneficiarios. Un
producto de buena calidad que no se percibe como tal, genera rechazo y baja su
probabilidad de uso. Por otra parte, uno de mala calidad pero percibido
favorablemente generará adhesión al proyecto.
La percepción depende de las expectativas de los beneficiarios: a menores
expectativas la percepción es más positiva. Esta tiene distintas dimensiones: el
producto, la atención que se le brinda por parte de los funcionarios y técnicos que
administran el proyecto y la infraestructura. Su análisis debe incluirlos a todos, para lo

35
Ver anexo 10


cual se recomienda utilizar una escala tipo Likert que se traduzca en una variable con
rango 0 a 100.
f. Indicadores de avance físico - financiero: Son comúnmente utilizados para
analizar el grado de cumplimiento de la programación.
iv. Retraso: muestra el grado en que se han cumplido los tiempos programados
en el proyecto, comparando el tiempo programado (Tp) para la realización de
una actividad con el realmente utilizado (Tr).

 Tiempo real - Tiempo programado
Retraso = 
  * 100

 Tiempo programado 
 Tr - Tp 
Retraso =   * 100
 Tp 
 
Si analiza una actividad en curso, el tiempo real total se calcula en base al
transcurrido hasta el momento de control (Tc), sumando lo que resta para
completarla (Tf) o dividiéndolo por el índice físico (IF).
Tr = Tc + T f
Tc
Tr =
IF
Cuando R 0, se ha trabajado más rápido que lo programado,
R = 0, se ha trabajado conforme a la programación,
R 0, hay retraso respecto a lo programado.
Ejemplo: si una actividad tiene un 50% de avance físico, ha demorado 30 días y fue
programada para 50 días, R = (((30/0.5) – 50)/50)*100 = 20%. Es decir, hay un
retraso de 20%, respecto a lo programado, que equivale a 10 días (el tiempo total
se estima en 60 días y se programaron 50).
ii) Indice de Comparación: relaciona la cantidad de actividades críticas atrasadas
(Acpr) con las adelantadas (ACpa).
En caso de retraso de las actividades críticas (las centrales para la implementación
del proyecto y que determinan los tiempos totales de operación) se dificulta el logro
de los objetivos dentro del horizonte planificado. Estas son fácilmente identificables
si se ha programado utilizando el método del camino crítico.

Actividades críticas adelantadas
Indice de comparación = * 100
Actividades críticas retrasadas

IC =
AC pa
* 100
AC pr

Cuando: IC 1, las actividades críticas del proyecto están adelantadas,
IC = 1, las actividades críticas se realizan según lo programado,
IC 1, hay retraso en la realización de las actividades críticas.
Ejemplo: si un proyecto tiene 15 actividades críticas, de las cuales 4 están
adelantadas y 5 retrasadas, IC = 4/5*100 = 80%. Es decir, habría un retraso del
20%.

El problema de este indicador es que no contempla la duración ni el grado de
adelanto o retraso de las actividades, otorgando la misma importancia a
actividades que tienen distinto peso en el logro de las metas programadas.
iv. Índice de Avance Físico o de Resultado: mide la eficiencia de la gestión al
momento de control. Compara los productos (o actividades) realizados con los
programados en relación con los costos previstos y reales.

 Pr oductos realizados Costos programados 
Indice de avance = 
 Pr oductos programados * 

 Costos reales 

 L C 
IA =  
p
*
M 
 C r 

Cuando IA 1, la relación entre el avance físico y costos reales es mejor que lo
programado (mayor r avance y/o menores costos),
IA = 1, la relación real es igual a lo programado (existe una compensación entre
el avance y los costos),
IA 1, la relación real es peor que lo programado (menor avance y/o mayores
costos).
Ejemplo: Si un proyecto ha entregado 1.000 vacunas de las 5.000 programadas, a
un costo total de $10.000, habiéndose presupuestado $45.000, IA = (1.000/5.000 *
45.000/10.000) = 0.9. Es decir, se está siendo menos eficiente que lo programado.
iv. Índice de Situación: analiza el grado de ejecución del presupuesto al
momento de control.
Costo real Tiempo programado
Indice de situación = *
Costo programado Tiempo real

Cr Tp
IS = *
C p Tr

Cuando: IS 1, se han ejecutado menos recursos que los programados,

IS = 1, se ha ejecutado la misma cantidad de recursos que se programaron,


IS 1, se han ejecutado más recursos que los programados.

Ejemplo: Si el proyecto se programó para 12 meses a un costo de 10.000 y han
transcurrido 6 con un costo real de 7.000, IS = (7.000/10.000) * (12/6) = 1.4. Es
decir, se han ejecutado un 40% más de recursos que lo programado.
Al considerar el proyecto en su conjunto, se asume que hay linealidad en la
utilización de los recursos a él destinados, lo que no siempre cierto, sobre todo
cuando hay una fase inicial que requiere de inversión física. Existen dos indicadores
que permiten superar dicho problema.
• Índice de avance financiero: estima los desembolsos realizados como
proporción de los planificados a la fecha de control.
Desembolsos Realizados
Indice de Avance Financiero = * 100
Presupuesto Programado
• Desfase presupuestal: Mide la diferencia relativa entre los costos generados
a la fecha de control (desembolsos más compromisos) y el presupuesto
original.
Presupuesto Actualizado
Desfase Presupuestal = * 100
Presupuesto Programado

6.1.3 Los instrumentos

Para que la información sea útil, debe ser confiable y oportuna. Por ello, en la
definición del plan de monitoreo son centrales los instrumentos de recolección de
información, la unidad de registro, la periodicidad y los planes de análisis de datos.
Dependiendo de las características de los indicadores, las unidades de análisis y de
la existencia de registros externos se deben definir los instrumentos de recolección
de datos:
Si se requiere registrar los indicadores directamente en la fuente (proyecto,
funcionarios, beneficiarios, producto, etc.) se pueden utilizar entrevistas,
cuestionarios, registros de observación o técnicas cualitativas.
Algunos indicadores (como resistencias de materiales, composición bioquímica de
alimentos u otros) requieren el uso de técnicas de laboratorio, diferenciando la toma
de la muestra del registro del indicador.
Cuando existen estadísticas secundarias (oficiales o generadas por otros proyectos
o programas), antes de utilizarlas es necesario analizar su validez y confiabilidad
para los objetivos del proyecto.36
Cualquiera sea el origen de la información, es importante identificar quién o quiénes se
hacen cargo de su recolección.

36
Ver anexo 10

Un segundo elemento a considerar es cuándo y qué información se requiere, para
definir los tiempos y contenido del registro. Esto debe estar coordinado con los
flujos de actividades de los procesos.
Para cada indicador se debe establecer el tamaño muestral requerido, para lograr
conclusiones correctas sobre la gestión e impacto.37 Si el error de estimación de los
datos es mayor que el impacto que se espera verificar en los indicadores, no es
posible determinar si dichos cambios son reales o se deben a características de la
muestra.
De acuerdo a los análisis que se harán con cada indicador, se deben definir los
coeficientes estadísticos pertinentes y su forma de procesamiento.38
Toda la información referida a los indicadores, su traducción operacional, los
instrumentos, fuentes de información, periodicidad, tamaños muestrales y plan de
análisis se puede resumir en una matriz.

6.2 Implementación el monitoreo

Para la recolección, registro y procesamiento de la información del monitoreo se
requiere un plan con la flexibilidad suficiente como para afrontar los imprevistos que
se pudieran presentar.

Es importante tomar en cuenta:
a Sensibilizar a los encargados del registro de la información sobre su utilidad y la
importancia de seguir los procedimientos diseñados. Para ello, es conveniente
transmitir a todos el uso que se hará de la misma. Cuando no se sabe para qué
se recoge la información y no se retroalimenta la actividad, disminuye el
compromiso y baja la confiabilidad de los resultados obtenidos.
b Los instrumentos, formas de registro y procesamiento de los datos deben ser
estables para mantener su comparabilidad. Si se requieren cambios, se los debe
hacer planificadamente, con una fase de prueba en que operen en paralelo las
técnicas preexistentes y las nuevas.39
c En el procesamiento de datos es importante tener presente el diseño muestral al
segmentar la información (de manera geográfica, etaria, sectorial, etc.). Cada
subdivisión adicional de la muestra incrementa su error de estimación, por lo que
se deben sopesar los beneficios de tener información más detallada con los
costos de su menor confiabilidad.
d Si existe factibilidad técnica y económica, utilizar sistemas informáticos para el
registro y transmisión de la información (tecnologías de redes locales, internet y
correo electrónico), se disminuyen considerablemente los errores de
manipulación.

37
Ver anexo 11
38
Para una correcta definición de los coeficientes y conocer sus alcances, revisar un texto de estadística inferencial.
39
Es preferible hacer un cambio grande a realizar una serie de variaciones pequeñas, que normalmente disminuyen la
confiabilidad del proceso.


e Cuando se trabaja en un programa que tiene varias entidades ejecutoras, es
conveniente contar con una estructura de supervisión independiente de la
operativa.
f Es aconsejable conformar grupos de supervisores por zonas geográficas, con
distintos tipos de proyectos, viabilizando la rotación del supervisor por los
proyectos. Esto permite la suficiente cercanía como para conocer los proyectos y
la distancia necesaria para limitar un excesivo involucramiento en la gestión
diaria.
g En los programas con productos de distintos sectores, la supervisión debe ser
multidisciplinaria.
h Para las salidas a terreno es necesario que los supervisores cuenten con una
guía de registro de datos que consigne actividades, indicadores, unidades de
registro y recomendaciones (o información que requiere especial atención).

Cuadro 6.1: Tabla de registro de datos de terreno, generada a partir de la matriz de programación40

Actividad Fuente Metas programadas Resultados reales Recomendaciones Observaciones
previas

Cantidad Tiempo Calidad Cantidad Tiempo Calidad
OP11 Análisis de gestión y 1 inv y 2 meses
reestructuración administrativa Dir. y equipo propuesta previo a
invest técnica oper
1 Recopilación de antecedentes Equipo Todos 7 días
2 Entrevistas a actores claves Equipo 5 15 días
3 Descripción de procesos, insumos y
estructura Equipo Todos 21 días
4 Análisis de modelo de organización
y gestión Equipo 1 21 días
5 Propuesta de nuevo modelo
Incluye
Equipo 1 7 días estándares
6 Discusión de informe y validación
Dir. y equipo Participación
invest 1 21 días actores
OP12 Incorporación de Dept. adq
municipio 15 días
ambulancia
previo a
1 oper
7 Especificación de requerimientos Director y Informe
médicos 3 días técnico
8 Llamado a licitación Dept. adq
municipio 1 2 días Mín. 3 periódic
9 Recepción de propuestas Dept. adq
municipio Mínimo 3 15 días
10 Apertura de propuestas y Dept. adq
1 1 día

40
Ver capítulo 5


Cuadro 6.2: Tabla para registro de datos de terreno del período 1 a partir del presupuesto41
Costos Costos Recomendaciones
ITEM programados reales previas Observaciones
Período 1 1
Mantenimiento terreno actual 375
Manteniniento construcción Actual 1,350
Mantenimiento Ambulancia 516
Subtotal COSTOS MANTENIMIENTO 2,241
COSTOS DIRECTOS
Insumos Directos
Fármacos 135,000
Otros insumos 90,000
Luz, agua, gas 5,472
Combustible 2,364
Insumos Curso 500
Taller 2,500
Materiales 750
Análisis de gestión administrativa 20,000
Implementación de ajustes a la gestión 10,000
Subtotal Insumos Directos 266,586
Personal Directos
Enfermera 19,800
Paramédico 13,200
Auxiliar de Enfermería 9,900
Chofer 3,600
Monitores 10,000
Médico visitante 5,400
Subtotal Personal Directos 61,900
Subtotal COSTOS DIRECTOS 328,486
COSTOS INDIRECTOS
Administración 16,800
Insumos Administración 4,200
Diseño plan de monitoreo y evaluación 25,000
Aplicaciones computacionales 20,000
Implementación de plan de monitoreo 4,000
Implementación de plan de evaluación 2,000
Subtotal COSTOS INDIRECTOS 72,000
COSTOS DE USUARIOS
Traslado 74,250
Horas por consulta 81,000
Subtotal COSTOS DE USUARIOS 155,250
COSTOS TOTALES 557,977

41
I dem


6.3 Analizar los resultados

Existen variados instrumentos y coeficientes estadísticos que facilitan este trabajo. Su
utilización dependerá de las características de cada indicador y de la profundidad del análisis
que se desea realizar.
Para el estudio intraproyecto se requieren tres tipos de análisis:
9 Comparar lo realizado respecto a lo programado. Consiste en cuantificar la diferencia y
analizar sus causas. Los desvíos pueden deberse a problemas en el diseño, fallas en la
operación y/o cambios en el contexto.
9 Comparar los resultados de distintos períodos. Es la construcción de una serie histórica
con los datos correspondientes a cada período de la gestión. Permite identificar las
variaciones entre períodos para analizar posibles causas o estacionalidades en la
gestión.
9 Estimar los resultados futuros. En la medida que se tiene una serie de tiempo
suficientemente grande y con regularidad, es posible utilizar modelo de regresión para
estimar los resultados de los futuros períodos de gestión.
El estudio comparativo de los resultados entre proyectos requiere las siguientes
herramientas:
a Medidas de tendencia de central y posición: La moda, mediana y media son de gran
utilidad para tener una mirada conjunta de los resultados de proyectos, permitiendo
a su vez compararlos por período de tiempo. Los fractiles (percentiles, deciles,
quintiles, cuartiles, terciles, etc.) facilitan identificar los agrupamientos que se
generan y hacer análisis específicos.
ƒ La moda, al identificar el valor con mayor frecuencia, da una indicación del
resultado particular más común (en el pasado) y más probable (en el futuro).
ƒ La mediana, al mostrar el valor en que la distribución se divide en dos grupos
iguales, muestra el centro de los proyectos.
ƒ La media permite centrar la mirada en el centro de la distribución real de los
datos. Si hay alta dispersión, con pocos casos muy distantes, esta se
desplazará notablemente de la mediana.
ƒ Los fractiles facilitan identificar grupos de casos según su posición en la
distribución y conocer los valores de corte relevantes.
b. Distribución de frecuencias. Sirve para ver la forma en que se distribuyen los
proyectos en relación al indicador que se analiza. Su identificación supone elaborar
un histograma con las frecuencias de los resultados de los distintos proyectos y
ajustar una distribución de probabilidad que permita conocer su variabilidad.
Las distribuciones de frecuencias pueden presentar distintas formas, según el tipo de
indicador. Para indicadores dicotómicos está la binomial. Para discretos y continuos se
pueden ajustar: la normal, t de Student, chi cuadrado, triangular y rectangular.


Binomial: Presenta dos grupos de proyectos, los exitosos (p) y los fracasados (q). En
la gráfica, cada barra refleja la cantidad o proporción de proyectos p o q. La
comparación de sus alturas permite una visualizar el éxito relativo del programa.

ƒ Normal: Es una distribución simétrica, con la moda, la media y la mediana
coincidentes ubicadas en el centro. En torno al promedio hay un gran grupo de
proyectos con resultados similares, con igual cantidad de casos positivos y
negativos.
Cuando se tienen pocos casos, la distribución más adecuada es la t de Student,
que presenta características similares a la normal pero que varía su forma según la
cantidad de casos analizados (grados de libertad).
Los proyectos se pueden clasificar en tres grupos:
¾ Éxito: significativamente mejor que el promedio. De ellos se debe aprender y
difundir sus buenas prácticas a los demás.
¾ Fracaso: resultado mucho peor que el promedio. En ellos hay que identificar las
causas de los errores para no repetirlos y corregir la gestión, o cerrar el
proyecto.

¾ Promedio: aquellos que se ubican en torno a la media. Estos deben analizar las
buenas y malas prácticas de los demás a objeto de mejorar su desempeño y
prevenir posibles fracasos.
Cuando se analizan variables cuyo óptimo es la minimización (como ocurre con los
costos, el tiempo, cantidad de insumos, etc.) el éxito se ubica en el extremo
izquierdo de la curva y el fracaso en el derecho. Cuando el óptimo es la
maximización (como en la focalización y la cobertura) la ubicación del éxito y
fracaso se invierte.

ƒ Chi cuadrado: Tiene una distribución asimétrica, en que los proyectos se
agrupan más hacia el lado izquierdo. El promedio se ubica sobre la mediana, lo
que indica que en los valores inferiores hay una mayor cantidad de casos, que
a su vez están concentrados. En el sector alto de la distribución ocurre lo
contrario, en él se ubican casos que se diferencian significativamente del grupo
anterior.


ƒ Triángulo rectángulo: Se produce cuando la moda se ubica en uno de los extremos de
la distribución (el mínimo o el máximo), con frecuencias descendientes hacia el lado
opuesto. En este lado se ubican casos que se diferencian significativamente del grupo.

ƒ Rectangular: Es el caso en que los proyectos se distribuyen de manera
homogénea, por lo que los resultados son sumamente variables, y no se
pueden sacar conclusiones. La moda aporta poca información y la media y la
mediana se ubican en el centro.

MANUAL DE FORMULACION, EVALUACION YMONITOREO DE PROYECTOS SOCIALES 99

6.4 Los informes

La publicación de la información recolectada debe ser funcional para sus usuarios . Se
deben incluir hipótesis y/o sugerencias que permitan una adecuada interpretación de los
hechos observados.
Los informes pueden ser:
a Descriptivos o comparativos: los primeros sólo muestran lo observado en el proyecto
en un momento dado, los segundos analizan sus resultados en relación a otros
proyectos (transversal), al mismo proyecto en diferentes momentos (longitudinal) o al
contexto (población general y sin proyecto).
b Coyunturales o acumulativos: los primeros se circunscriben al momento del análisis y
los segundos utilizan series temporales.
c Numéricos o gráficos:
ƒ Tablas de datos: Posibilitan contar con una imagen de los resultados de cada
indicador y cuantificar las diferencias existentes longitudinal o transversalmente.
ƒ Gráficos: Existe una gran variedad, que sirven para descripción de una variable o la
comparación e ilustración de series. Son menos exactos pero más fáciles de
interpretar.


Los tipo “pie” y de barra son útiles para mostrar distribuciones de un indicador y comparar
resultados transversalmente. A continuación se presentan ejemplos de gráficos distintos
indicadores:


Cuando se cuenta con una gran cantidad de proyectos o de ejecutores distintos, se
puede ajustar distribuciones de probabilidad (como las indicadas en el punto anterior).


Los gráficos lineales permiten analizar series de tiempo y comparar resultados. El
espacio que se genera entre las líneas de lo programado (0) y las de lo realizado
equivale a la cantidad física o magnitud de la diferencia (eficiencia, eficacia, cobertura,
focalización, etc.).

Para el monitoreo de los cronogramas, se puede trabajar directamente sobre la Carta
Gantt, señalando con nuevas barras el grado de cumplimiento de las metas de cada
actividad y/o su duración real.42
ID Task Name 7 8 9 10 11 12 1
1 OP11 Análisis de gestión y
reestructuración administrativa
2 1 Recopilación de antecedentes

La doble
barra indica
4 3 Descripción de procesos, el grado de
insumos y estructura avance
5 4 Análisis de modelo de
organización y gestión

7 6 Discusión de informe y
validación
8 OP12 Incorporación de
ambulancia
9 7 Especificación de
requerimientos
10 8 Llamado a licitación

42
La posibilidad de indicar el cumplimiento de los tiempos programados en el cronograma original está presente en las
aplicaciones computacionales más comunes que producen cartas Gantt, no así la capacidad de indicar el grado de
cumplimiento de metas ni la calidad de sus resultados.


VII. EVALUACION EX-POST

Se lleva a cabo durante la etapa de operación para determinar si es conveniente
continuar con el proyecto o definir los requerimientos de reprogramación necesarios para lograr
los objetivos de impacto perseguidos. Esta evaluación también se puede llevar a cabo una vez
concluida la operación.
Consiste en la medición o sistematización de los resultados acumulados de:
¾ Cobertura
¾ Focalización
¾ Eficacia
¾ Eficiencia
¾ Efectos
¾ Impacto
¾ Relación entre los costos y el impacto.
A diferencia de la evaluación ex-ante, en que se trabaja con objetivos y metas a alcanzar
según las estimaciones existentes, en la ex-post se utilizan los datos reales, medidos en el
proyecto.
Cuando se cuenta con un sistema de monitoreo, los datos relativos a la gestión debieran
estar medidos, de lo contrario se deben calcular especialmente, utilizando los procedimientos
indicados en los capítulos anteriores.
Una actividad inicial de la evaluación ex-post es identificar el momento más adecuado
para llevarla a cabo, considerando la disponibilidad de información confiable y válida con los
requerimientos de toma de decisiones para la gestión.

7.1 Calcular los costos reales del proyecto

En esta etapa se realizan las mismas acciones que en la evaluación ex-ante. Se debe:
⇒ Confeccionar un flujo de costos. Tomando como base los datos de la formulación y
programación, se ajustan los valores con la información real. Se deben incluir tanto
los ítems ya ejecutados como los que ocurrirán entre el momento de la evaluación y
el horizonte del proyecto.
⇒ Actualizar los costos a la fecha de análisis. Considerar la fecha de evaluación como
punto de referencia.
⇒ Anualizar los costos.
⇒ Construir la matriz de costos reales (incluyendo CTAr, SAPr, CUPr).


Después de verificar los costos en que realmente se ha incurrido, se los puede contrastar
con los estimados durante la programación.

7.2 Medir los impactos logrados

Se realiza mediante la comparación entre el estado inicial de la población objetivo (línea
de base) y otro de comparación que es la situación existente después de un tiempo de
operación del proyecto (línea de comparación), eliminando (o tratando de minimizar) la
incidencia de factores externos.
Los modelos para medir efectos e impactos son los mismos, sólo cambian los indicadores
utilizados.
Existe una familia de modelos cuyo objetivo es medir el impacto. Entre ellos es necesario
mencionar:

7.2.1 Modelo experimental clásico.

Exige seleccionar aleatoriamente una muestra43 que se divide, también aleatoriamente,
en dos submuestras, el grupo con proyecto o población beneficiaria (grupo experimental) y el
grupo sin proyecto (grupo de control). Estas submuestras se seleccionan antes de iniciarse la
operación del proyecto (en la situación de línea de base) y deben diferir sólo en que la primera
recibe los bienes o servicios del proyecto y la segunda no.
Tomando en cuenta la selección aleatoria de ambos grupos, las diferencias iniciales entre
ellos, si las hay, debieran ser mínimas. Es decir, entre X e Y no deben existir diferencias
estadísticamente significativas.
X - Y = 0 (diferencia no significativa)
Si las diferencias iniciales fueran estadísticamente significativas, es necesario realizar
una nueva selección o distribución de la población en cada grupo, de lo contrario no es posible
medir el impacto.
El modelo compara la situación en que se encontraban los dos grupos en la línea de base
(L B), con la situación en la línea de comparación (L C). A partir de ello se verifican los cambios
generados por el proyecto.
Se debe analizar únicamente una variable (objetivo) a la vez y mantener las otras
constantes.
El siguiente cuadro permite apreciar la lógica del modelo experimental y el tipo de cálculo
que se efectúa al evaluar el proyecto.

43
.- Ver Anexo 9.

Cuadro 7.1 - Modelo experimental clásico

Grupos Tiempo
LB LC

Con Proyecto (C/P) X X’
Sin Proyecto (S/P) Y Y’

X, X', Y, Y' = Valores del indicador de impacto de un objetivo
La magnitud en que difieran los cambios producidos en el grupo con proyecto (X' - X), en
cada objetivo de impacto, respecto a los del grupo sin proyecto (Y' - Y), será una medida del
impacto del proyecto en dicho objetivo.
Si,X' - X contiene cambios endógenos (resultantes del proyecto) y exógenos
(debido a otras razones).
Y' - Y sólo cambios exógenos (no imputables al proyecto).
Entonces (X' - X) - (Y' - Y) = Impacto neto de un objetivo en la población beneficiaria,
imputable al proyecto.
El modelo experimental clásico constituye una forma vigorosa de identificar los cambios
producidos por un proyecto44. Sin embargo, su aplicación se dificulta porque requiere la
selección aleatoria de los integrantes de cada uno de los grupos en la línea de base (LB).
Otro obstáculo son las dificultades éticas que derivan de aplicar el proyecto a sólo una
parte de la población objetivo (el grupo experimental) para poder medir el impacto, excluyendo
a otros que legítimamente requieren de la atención que el mismo brinda.

7.2.2 El modelo cuasiexperimental.

La lógica de este modelo es idéntica a la del experimental clásico. Se efectúan
mediciones en las líneas de base (LB) y de comparación (LC) y luego se comparan las
diferencias. La distinción radica en que la pertenencia al grupo con o sin proyecto no se
determina aleatoriamente. La selección se realiza en función de las variables de mayor
relevancia en relación al objetivo de impacto perseguido.
Dado que no es aleatoria la selección de los grupos en la LB, es posible que se presenten
diferencias entre X e Y. El modelo asume que dichas diferencias son estables en el tiempo, por lo
que (X' - X) - (Y' - Y) es un buen estimador del impacto neto.
Este modelo es útil cuando se desea evaluar un proyecto durante su operación y ya se han
elegido los beneficiarios y los no beneficiarios. Si se quiere evaluar un programa de
alimentación escolar que está en funcionamiento, se pueden comparar los niños que asisten a los
comedores escolares con los que, teniendo las mismas características de déficit nutricional y nivel

44
. El clásico no es el único modelo experimental, existen varios más, pero todos mantienen el principio de aleatoriedad muestral. Para
mayor información ver Campbell y Stanley: Diseños experimentales y cuasiexperimentales en la investigación social, Amorrortu
editores, Buenos Aires, 1991.


socio-económico, no asisten, sea por automarginación, sea porque en su escuela no opera el
programa.

7.2.3 Modelos no experimentales.

Estos modelos se aplican cuando la población objetivo no puede ser comparada con un
grupo de control. Vale decir, que se considera sólo la población beneficiaria del proyecto, lo que
impide controlar la incidencia de variables exógenas.
Los modelos no experimentales utilizados con mayor frecuencia son:
a. Modelo antes-después (sin grupo de comparación). Se efectúa una medición antes
que el proyecto sea implementado (LB) y se comparan los valores obtenidos con los
resultados derivados de levantar una línea de comparación, durante la operación o
después que el proyecto ha concluido.

Cuadro 7.2 - Modelo Antes-Después (sin grupo de comparación)

Grupos Tiempo
LB LC

Con Proyecto (C/P) X X’

Donde, X' - X = Impacto en la población beneficiaria (un objetivo) en base a la diferencia
entre LB y LC
Este diseño no permite eliminar el efecto del contexto y, por tanto, tampoco es posible
determinar en qué medida los cambios registrados son imputables al proyecto.
Es posible aumentar la confiabilidad de la estimación a través de la incorporación de
variables de control. Es decir, hacer que los dos grupos sean los más parecidos posible en
todas las variables externas al proyecto que pudieran incidir en el impacto
c. Series temporales. Si se cuenta con información sobre indicadores de cambio en un
conjunto de períodos previos y posteriores al proyecto, es posible hacer un análisis de
series temporales, para extraer conclusiones sobre los efectos imputables al mismo.
Para ello, se construyen curvas sobre la base de mediciones periódicas efectuadas
antes, durante y después de la realización del proyecto. Según las formas que
éstas adopten se trata de determinar la magnitud del impacto que el proyecto produjo.
La siguiente gráfica ilustra un ejemplo de las series temporales.


Caso 1. La función de la variable objetivo (x) es monótonamente creciente y el proyecto
no la ha modificado en absoluto.
Caso 2. La curva (+) indica que hubo cambios durante el proyecto, pero lo mismo ocurre
antes y después de éste, lo que implica que el proyecto no puede ser considerado como la
causa de los mismos.
Caso 3. Es el único (o) donde los cambios son, en principio, atribuibles al proyecto.
En términos estrictos, con este modelo no es posible aislar los efectos imputables al
proyecto. Es el clásico problema de establecer la causalidad sin disponer de instrumentos que
controlen los diferentes tipos de variables que la afectan. En el caso 3, sin embargo, cabe
asumir que el proyecto es la causa del impacto porque ni antes ni después del proyecto se
produjeron cambios, pero no se prueba que el impacto no haya sido producido por una o más
variables exógenas.
c. Modelo sólo después con grupo de comparación. En ocasiones, es posible definir
un grupo de control, que permite la comparación de los resultados del proyecto
(después), sin que sea posible contar con información sobre la línea de base.


Cuadro 7.3 - Modelo sólo Después con Grupo de Comparación

Grupos Tiempo
LB LC
Con Proyecto (C/P) X’
Sin Proyecto (S/P) Y’

Donde, X' - Y' = Impacto (un objetivo) en base a la diferencia de los resultados finales
entre los grupos C/P y S/P.
Este modelo no controla la posibilidad de que hubiesen diferencias significativas entre los
grupos en la línea de base. Este efecto se puede disminuir incorporando variables de control
para generar dos grupos que sólo se diferencien en su pertenencia o no al proyecto.
Cuando se evalúa un programa (que incluye un conjunto de proyectos con iguales objetivos
de impacto), el análisis incluye:
1 La comparación de sus impactos reales (de cada uno), utilizando su posición en una
distribución de frecuencias (como se indica en el capítulo de monitoreo) y
2 El estudio de la asociación observada entre distintas variables independientes y el
impacto (como dependiente). Esto permitiría conocer el grado en que cada una influye
en el impacto alcanzado.
Como variables independientes se pueden incluir: costo (unitario y por tipo de recurso),
focalización, cobertura, tipo y calidad de los productos, ejecutor o tipo de población objetivo, por
ejemplo.
Este análisis se puede hacer de manera bivariada o multivariada, para lo cual existen
múltiples coeficientes estadísticos45. Sin embargo, dada la complejidad de los fenómenos sociales,
el análisis multivariado es el más adecuado para conocer el impacto del proyecto, dado que
permite controlar mejor el efecto de interacción.

7.3 Calcular la relación Costo-Impacto

El último componente de la evaluación ex-post es calcular el costo por unidad de impacto
real (CUIr), dividiendo los costos reales (Cr) por los impactos alcanzados Ir.
Cr
CUI r
=
Ir
Para hacer un análisis intra-proyecto, se comparan los resultados con las estimaciones
realizadas durante la evaluación ex-ante. Esto permite medir el grado en que dichas
estimaciones se adecuaron a la realidad y las razones de las diferencias encontradas.

45
Una de las alternativas de coeficientes útiles se presentan en el anexo 5 (análisis de regresión). Para mayor profundidad,
revisar un texto especializado de estadística.

Cuando se analiza un proyecto cuya evaluación ex-ante incluyó varias alternativas,
también es posible comparar el CUIr con estas, lo que permite determinar si la alternativa
seleccionada (con sus costos e impacto reales) era la óptima. Para una adecuada
comparación, es preciso ajustar los costos e impacto de las otras alternativas propuestas, a la
luz de la información que entrega el mismo proyecto.

7.4 Informes

Terminada la evaluación, sus resultados deben ser distribuidos al interior de la
organización de manera de analizarlos y hacer las correcciones necesarias en la gestión para
mejorar la eficiencia y el impacto, o, si los resultados son irreversiblemente negativos, decidir el
cierre del programa o proyecto.
Los resultados de la evaluación de impacto se pueden informar de manera análoga a los
de monitoreo.46

46
Ver capítulo 6


ANEXOS


8.1 MATRIZ DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA

Dado que los problemas sociales conforman un sistema en que algunos tienen mayor
influencia (motricidad) y otros aparecen como consecuencia de aquellos (dependencia),
este instrumento, desarrollado originalmente por Michel Godet (1991), permite establecer
la forma y fuerza en que se producen dichas relaciones.
Al inscribir los problemas en un plano cartesiano cuyos ejes son las dimensiones de
motricidad y dependencia se producen cuatro áreas:
1 Poder: Alta motricidad y baja dependencia
2 Conflicto: Alta motricidad y alta dependencia
3 Autonomía: Baja motricidad y baja dependencia
4 Salida: Baja motricidad y alta dependencia
Con el objetivo de maximizar los impactos acumulados potenciando las interacciones
positivas, se busca identificar y priorizar aquellos problemas ubicados en las áreas de
poder y de conflicto.
Los pasos a seguir para implementar la Matriz son:
1 Conformar un grupo de expertos en los problemas y la realidad social en la que está
inserto el proyecto.
2 Enumerar los problemas de alta importancia que han sido identificados.
3 Construir una matriz de n x n, donde n es la cantidad de problemas considerados.
Esto permite relacionar cada problema con los restantes vía la opinión de expertos.
Suponiendo que se han identificado 6 problemas, la matriz sería:
Problema 1 2 3 4 5 6 Motricidad
1
2
3
4
5
6
Dependencia

4 Solicitar a los informantes clave que indiquen la medida en que influyen, real o
potencialmente, los problemas de las filas sobre los de las columnas47.
Para identificar la fuerza de la relación, se utiliza la siguiente escala:
0 = sin relación
1 = baja influencia
2 = mediana influencia
3 = alta influencia

47 En el modelo original no se contempla fuerza de la relación, sólo se identifica si ésta existe.


5 Calcular el total de motricidad de cada problema, sumando los valores por filas, y el de
dependencia, sumando por columnas.
6 Calcular el total de motricidad y dependencia del conjunto de los problemas, sumando
los marginales de filas y columnas (debe ser el mismo valor en ambos casos).
7 Hacer una tabla de coordenadas cartesianas de motricidad - dependencia en valores
absolutos.
8 Estimar las coordenadas cartesianas de motricidad - dependencia en porcentajes,
dividiendo cada valor absoluto por el total de motricidad o dependencia de la matriz.
Siguiendo con el ejemplo:

Problema 1 2 3 4 5 6 Motricidad
Absoluta %
1 0 1 3 2 1 0 7 19
2 2 0 2 1 0 0 5 14
3 0 1 0 0 1 1 3 8
4 1 0 3 0 2 0 6 17
5 0 1 3 1 0 1 6 17
6 1 2 1 3 2 0 9 25
Dependencia 4 5 12 7 6 2 36
Absoluta
% 11 14 33 19 17 6 100

Las siguientes coordenadas cartesianas serían:

Problema Dependencia Motricidad
% %
1 11 19
2 14 14
3 33 8
4 19 17
5 17 17
6 6 25
9 Calcular la esperanza matemática (en porcentajes) de la motricidad y dependencia,
que resulta de determinar el valor que tendría cada problema en el caso que fuera
totalmente independiente. El procedimiento es el siguiente:
100
E=
n

Donde, E = esperanza matemática,
n = número de problemas.
En el ejemplo, E = 100/6 = 16.7

10 Construir un plano cartesiano, dividiendo sus ejes en el valor de la esperanza
matemática y ubicar cada problema en el plano según sus coordenadas.


PLANO CARTESIANO DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA

I Zona de poder II Zona de conflicto

25
6

ALTA 20
1
MOTRICIDAD

5 4
15

2
10
3

5
BAJA

III Zona de autonomía IV Zona de salida
0
0 5 10 15 20 25

BAJA ALTA

DEPENDENCIA

11 Identificar los problemas ubicados en las zonas de poder y de conflicto (estratégicos),
y hacer un diagrama de las sus relaciones.

Problema 6 Problema 1

Problema 5 Problema 4

12 Listar los problemas sociales prioritarios a atender, que son los ubicados en las
zonas de poder o de conflicto.


8.2 EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS- EFECTOS

¿Qué es el árbol de problemas?

Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el
problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones
causales que lo explican.
Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de un
problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base.
El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los
efectos.
La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y, a
su vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas y
efectos.

¿Cómo construir el árbol de problemas?:

Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:
1 Identificación del Problema Central. Dentro de los problemas considerados
importantes en una comunidad:
• Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente:

⇒ Se define como una carencia o déficit

⇒ Se presenta como un estado negativo

⇒ Es un situación real no teórica

⇒ Se localiza en un población objetivo bien definida

⇒ No se debe confundir con la falta de un servicio específico

2 Exploración y verificación de los efectos/consecuencias del Problema Central (la
copa del árbol).

Los efectos son una secuencia que va de lo más inmediato o directamente
relacionado con el Problema Central, hasta niveles más generales.
La secuencia se detiene en el instante que se han identificado efectos
suficientemente importantes como para justificar la intervención que el programa o
proyecto imponen.
Cada bloque debe contener sólo un efecto.

3 Identificación de relaciones entre los distintos efectos que produce el Problema
Central.


Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere una
SOLUCION, lo que exige la identificación de sus CAUSAS.
4 Identificación de las causas y sus interrelaciones (las raíces).
La secuencia de causas debe iniciarse con las más directamente relacionadas con
el Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. De
preferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van
desagregando e interrelacionando.
Una buena técnica es preguntarse ¿por qué sucede lo que está señalado en cada
bloque?. La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.
Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean
modificables, deteniéndose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que
recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulación
de un proyecto y no un marco teórico exhaustivo.
Cada bloque debe contener sólo una causa.

5 Diagramar el Arbol de Problemas, verificando la estructura causal.

Resumiendo, el Arbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a
continuación, se enumeran:
1 Formular el Problema Central
2 Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),
3 Analizar las interrelaciones de los efectos
4 Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones
5 Diagramar el Arbol de Problemas y verificar la estructura causal.
⇒ Es importante recordar que los componentes del Arbol de Problemas deben
presentarse de la siguiente manera:
ƒ Sólo un problema por bloque
ƒ Problemas existentes (reales)
ƒ Como una situación negativa
ƒ Deben ser claros y comprensibles
⇒ El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se
encuentra solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que
producen.


A continuación se presenta un ejemplo esquematizado del árbol de problemas.
ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFECTOS
PROYECTO EDUCACION JUVENIL


8.3 EL ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS - FINES
El Arbol de Objetivos es la versión positiva del Arbol de Problemas. Permite determinar
las áreas de intervención que plantea el proyecto.
Para elaborarlo se parte del Arbol de Problemas y el diagnóstico. Es necesario revisar
cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y deseable. Así,
las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
Los pasos a seguir son:
1 Traducir el Problema Central del Arbol de Problemas en el Objetivo Central del
proyecto. (un estado positivo al que se desea acceder).
La conversión de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. Se plantea en
términos cualitativos para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello no implica
desconsiderar que el grado de modificación de la realidad es, por definición, cuantitativa.

2 Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del Arbol de Problemas
en estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar cada uno de
los bloques y preguntarse: ¿A través de qué medios es posible alcanzar este fin?. La
respuesta debe ser el antónimo de las causas identificadas.
El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el Árbol de Problemas.
Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad ni la forma en que se
relacionan. Si en este proceso surgen dudas sobre las relaciones existentes, primero
se debe revisar el Arbol de Problemas para luego proseguir con el de Objetivos.


3 Identificar los parámetros, que son aquellas causas del problema que no son
modificables por el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima,
coeficiente intelectual, ) o porque se encuentran fuera del ámbito de acción del
proyecto (poder legislativo, otra dependencia administrativa).
Estos parámetros se señalan en el Arbol de Objetivos sin modificar el texto del de
Problemas.
Al ubicar un parámetro, es posible sacar de ambos árboles todas sus causas ya que
aun cuando alguna sea modificable, no se producirá ningún efecto sobre el problema
central.

4 Convertir los efectos del Arbol de Problemas en fines. Al igual que en las causas, por
cada efecto se debe considerar sólo un fin.
5 Examinar la estructura siguiendo la lógica medio-fin y realizar las modificaciones que
sean necesarias en ambos árboles.

En resumen, el Arbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situación opuesta al de
Problemas, lo que permite orientar las áreas de intervención que debe plantear el
proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le
dieron origen.

A continuación se muestra un ejemplo esquematizado del Árbol de Objetivos.

ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS - FINES



8.4 LAS ÁREAS DE INTERVENCIÓN

Para identificar los cursos de acción , se revisa el Arbol de Objetivos y se relevan los
medios a través de los que es posible intervenir para lograr el o los Objetivos de Impacto
del Proyecto (el Objetivo Central y, en algunos casos, aquellos que se ubican en torno a
éste, ya sea como medio o fin).
Para esto es necesario:
1 Clasificar los medios según su viabilidad y complementariedad, excluyendo los
parámetros.
2 Escoger las vías de acción que ameriten una evaluación más profunda, utilizando
criterios tales como:
ƒ Recursos disponibles
ƒ Capacidad institucional
ƒ Ventajas comparativas
3 Destacar las posibles áreas de intervención.
Con esta labor sólo se han identificado las áreas de intervención. Para convertirlas en
“alternativas” deben desarrollarse en forma detallada (considerando un área en forma
independiente o complementando dos o más). Esto requiere especificar las inversiones
(si las hay), los recursos humanos, los insumos y las actividades necesarias para lograr
las metas de producto propuestos, estudiar sus costos y estimar los impactos.
En algunos casos, los medios pueden asociarse directamente a productos (por ejemplo,
el medio vacunas disponibles, se traduce en el producto vacunas). En otros, el medio no
deriva en un único producto (personal de salud capacitado se puede traducir en
distintas formas de capacitación, que van desde la entrega de información vía medios de
comunicación, hasta un curso formal).

A continuación se presenta un ejemplo de esta etapa del proceso.
AREAS DE INTERVENCION


8.5 TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN

Para la recolección y análisis de la información requerida para la estimación de la
demanda y el impacto se debe tener en cuenta el tipo de datos necesarios, sus fuentes,
confiabilidad y los supuestos que se asumen.
Existen variados métodos para estimar la demanda futura y/o el impacto de un proyecto.
Su selección depende de la cantidad y calidad de la información disponible, cuyas
fuentes son, generalmente, opiniones de expertos, resultados de encuestas y series
históricas de datos oficiales, generados por instituciones públicas y privadas.
El método se debe evaluar en función de:
a La precisión. Mientras mayor es el error en las estimaciones, peor es la calidad de la
evaluación.
b La objetividad. Los resultados de las estimaciones no deben depender de quién las
realice.
c El costo. El monto dedicado a los estudios (y estimaciones) debe estar en
concordancia con lo destinado a la inversión y operación.
Los resultados de las proyecciones de la demanda son indicadores cuantitativos que se
deben complementar con juicios y apreciaciones de carácter cualitativo.
A continuación se presenta una breve descripción de dos métodos de proyección de la
demanda.

I. Método Delfi

Se basa en opiniones de expertos. En general se usa cuando el tiempo disponible para
elaborar el pronóstico es escaso, no se cuenta con todos los antecedentes necesarios, o
los datos disponibles no son lo suficientemente confiables para realizar proyecciones
convencionales (estadístico-matemáticas).
Consiste en solicitar estimaciones a un grupo de expertos en el área sustantiva del
proyecto respecto al impacto o demanda que puede producirse en cada una de las
alternativas. Se les aplican cuestionarios sucesivos con el objetivo de minimizar el
margen de variación de las estimaciones que los expertos realizan. Se persigue minimizar
la desviación intercuartil o concentrar las respuestas en torno a la mediana de la
distribución que presentan las opiniones emitidas.
Las etapas del método exigen:
1 Reunir a un conjunto de expertos en el problema que busca solucionar el proyecto.
2 Entregar a cada uno un informe detallado de las alternativas.
3 Solicitar que en forma independiente hagan una estimación de la magnitud del impacto
y/o demanda que producirá cada alternativa, en los períodos de tiempo que sean
pertinentes para la evaluación.

4 Calcular la mediana y los cuartiles 1 y 3. Estos, deben ser acompañadas de la
desviación intercuartil (Q), que permite medir el grado de consenso/disenso existente
entre los expertos.

Q = (Q3 - Q1)/2

5 Pedir a quienes se ubicaron en el primer y cuarto cuartil que expliquen y fundamenten
su posición.
6 Solicitar a quienes están en el segundo y tercer cuartil que comenten las opiniones de
los del primero y el cuarto.
7 Repetir el proceso hasta que la realización de una nueva iteración no disminuya la
desviación intercuartil.
La estimación a considerar es el valor que adquirió la mediana en la última iteración.
El método también se puede implementar a distancia, solicitando que los expertos
entreguen su información repetidas veces, hasta generar la convergencia buscada. En este
caso no existe la posibilidad de compartir opiniones, por lo tanto, en lugar de los pasos 5 y 6,
sólo se entregan los resultados de la iteración anterior.

II. Modelos de predicción

Buscan estimar la demanda (por un determinado bien o servicio) o el impacto (de cada
alternativa de proyecto) a través de un modelo teórico que normalmente está compuesto por
una o más variables independientes que explican a una variable dependiente. Su utilización
requiere información válida y confiable de todas las variables incluidas (ver Anexo 9).
Cuando se estima la demanda de un determinado bien o servicio, se requiere la
consideración de:
a) Variables económicas
ƒ El costo del bien o servicio que entrega el proyecto (por ejemplo, el pago en
que debe realizar la población para recibir una atención de salud en un
consultorio público).
ƒ El costo de los bienes o servicios sustitutos. Los productos alternativos que
permiten satisfacer la misma necesidad (el costo de recibir el mismo servicio
de salud en un consultorio privado).
ƒ El costo de los bienes o servicios complementarios – los que no forman parte
del producto que entrega el proyecto, pero que se requieren para la
satisfacción de la necesidad – (el costo de las medicinas; el costo de la
movilización para llegar al consultorio; el tiempo de espera para la atención).
ƒ El ingreso y su distribución entre las personas que forman parte de la
población objetivo.


b) Variables no económicas:
Son las que permiten estimar la demanda o el impacto, por relación causal o simple
asociación. Por ejemplo, la incidencia de la contaminación atmosférica en la
demanda por atención a menores con problemas respiratorios en los servicios de
salud.
Son muchas las variables no económicas que pueden servir para realizar este tipo
de estimaciones: costumbres, gustos, edad, sexo, productos utilizados en proyectos
similares, etc.. En los proyectos sociales se utilizan corrientemente dos modelos
para proyectar la demanda:
ƒ Serie cronológica o histórica. Es un conjunto de observaciones de una misma
variable tomadas en intervalos de tiempo iguales y ordenadas
cronológicamente.
Una serie se define por los valores Y1,Y2...,Yn de una variable Y en los
tiempos t1,t2,...,tn. Así, la demanda es una función del tiempo:

Y = F(t).

Se asume que la demanda por un bien o servicio es una función estable. Así,
la demanda futura puede ser determinada en gran medida por lo sucedido en
el pasado, siempre y cuando esté disponible la información histórica en forma
confiable y completa.
Crecimiento poblacional. Es común que la demanda por los servicios de los
proyectos sociales esté asociada a la tasa de crecimiento demográfico de la
población objetivo.

Y = F(p).

Hay que tener presente que lo más probable es que la demanda por un
determinado bien o servicio y el valor del indicador del objetivo de impacto, estén
asociados a más de una variable, tanto económicas como no económicas.
Para estimar la demanda y el impacto utilizando modelos de predicción, existen las
siguientes posibilidades:
1 Representación gráfica. Es aplicable cuando hay sólo una variable independiente
(por ejemplo, las series cronológicas).
Es un sistema de coordenadas en el que t (tiempo) se ubica es el eje de las
abscisas e Y (demanda) en el de la ordenadas. La tendencia se obtiene
representando los puntos (t,Y) en un sistema de coordenadas rectangulares.
Tiene el inconveniente de depender del criterio subjetivo del analista.
El siguiente gráfico muestra la evolución de los niños capacitados en el período
1980-1989, en una localidad determinada.


Y
Alumnos ..
. ..
...
…
. . ..
. .. .
.. .
.

Años t

2 Modelos de regresión.
i. Regresión simple. Se aplica cuando sólo hay una variable independiente (por
ejemplo, costo del producto).
Permite estimar una variable dependiente (demanda o impacto) a partir de una
independiente, cuando ambas son cuantitativas. Parte del supuesto que entre
ambas existe una relación lineal, del tipo:
^
Y = a + bx
donde,
^
Y = número estimado de unidades demandadas / valor estimado del objetivo de
impacto en la línea de comparación del proyecto.
x= costo requerido para adquirir el producto,
a= cantidad demandada si el costo es cero y
b= cantidad en que varía la demanda ante una variación en el costo del producto

Este es un modelo simplificado. El valor real de la variable dependiente (Y) es:

Y = a + bx + µ
donde, µ es el error de la estimación, que resulta de todas las variables
independientes no incluidas en el modelo. Donde:
^
µ =Y −Y
ó, µ = Y − ( a + bx)


Para desarrollar la estimación a través de este modelo, hay que calcular los valores
de a y b que hacen mínima la expresión:
n

∑ [Y − (a + bx)]
t =1
2

que es la sumatoria del cuadrado de las diferencias entre el valor real de la variable
^
dependiente ( Y ) y el de la estimación realizada por el modelo ( Y ). Es decir, la
suma del cuadrado de los errores (ajuste por mínimos cuadrados).
Los valores de a y b se determinan de la siguiente manera:

a = Y − bx
n∑ xy − ∑ x∑ y
b=
n ∑ x 2 − (∑ x ) 2
Ejemplo: Calcular el consumo de vacunas para los años 1997, 1998 y 1999, a
partir del consumo de los años 1992 a 1996 (5 años).

X (años) y (vacunas) xy x² ^
Y
1992 1 48 48 1 53,8
1993 2 83 166 4 70,8
1994 3 86 258 9 87,8
1995 4 95 380 16 104,8
1996 5 127 635 25 121,8

Suma 15 439 1487 55

b = 5 * 1487 - 15(439) = 17 ; a = 439 - 17(3) = 36,8
5 * 55 - (15)2 5
^
Proyección: Y = 36,8 + 17x
Año 1997: 36,8 + 17(6) = 138,8
Año 1998: 36,8 + 17(7) = 155,8
Año 1999: 36,8 + 17(8) = 172,8

ii. Regresión múltiple. En este caso el modelo incluye más de una variable
independiente para la estimación de la demanda o del impacto. La ecuación
pasa a ser:

Y = b0 + b1 x1 + b2 x2 + b3 x3 + b4 x4 +........+bn xn + µ
Donde b0 equivale al parámetro a de la ecuación de regresión simple y existe un
valor distinto de b para cada variable X.
Para calcular la demanda por un servicio de atención primaria de salud podrían
seleccionarse como variables independientes, la magnitud de la población objetivo,
la tasa de riesgo para las enfermedades más frecuentes, el ingreso de la población,
la tasa de desempleo, las condiciones climáticas, etc.
Para la estimación de impacto, el modelo debe incluir todos los productos de cada
alternativa.
Seleccionadas las variables a incluir, se debe obtener una muestra de datos de
cada una, sea de un conjunto de poblaciones en un tiempo único o de series
cronológicas de una misma población.
Para utilizar el análisis de regresión múltiple es preciso definir la manera en que
interactúan las variables independientes. Esto significa especificar la forma de la
ecuación.
Los modelos de regresión presentados permiten analizar funciones en las que la
relación entre la variable dependiente (demanda/impacto) y las independientes es
lineal. Para ello se deben cumplir una serie de supuestos (homocedasticidad,
ausencia de multicolinealidad, esperanza del error igual a cero, correlación entre el
error y las X igual a cero, etc.)48.
También se pueden utilizar funciones no lineales, de tipo exponencial o
multiplicativa:
Y = b0 + e b1x1 + µ
Y = b0 + b1 x1 (b2 x2 ) + µ

El tipo de función debe ser seleccionado teniendo como objetivo lograr la mejor
adaptación posible entre el modelo teórico y la realidad.

48
Para mayor información, consultar un texto especializado de Análisis Multivariado o de Econometría


8.6 MATEMÁTICAS FINANCIERAS

Son un conjunto de conceptos, técnicas e instrumentos que permiten analizar los flujos
de dinero a través del tiempo, haciendo comparables el presente al futuro y viceversa.

I.- Interés y tasa de interés

El dinero es una representación del capital o riqueza de un individuo o sociedad. Su
utilización en un momento dado implica asumir el costo de oportunidad del capital.
El interés es la expresión de dicho costo alternativo en el tiempo. Es la medida del
incremento entre la suma original, tomada en préstamo o invertida, y el monto final,
pagado o acumulado.

Si se invierte un capital por un período de tiempo, en el futuro ese capital crecerá.

Interés = Cantidad total acumulada - Inversión original

Por su parte, si se pide prestada una suma de dinero para utilizarla en el presente, en el
futuro habrá que pagar el beneficio derivado de haber consumido sin contar con el capital
requerido.

Interés = Cantidad a pagar en el futuro - Préstamo original

Siempre existe un aumento en la cantidad de dinero que originalmente se tomó en
préstamo o se invirtió. Este incremento sobre el monto original es el INTERES.
El valor del préstamo solicitado, o el capital invertido originalmente, se llama PRINCIPAL
o CAPITAL INICIAL (K).
El interés es función de la cantidad (ahorrada o solicitada), el período de tiempo y
la tasa de interés.

I.1 Tasa de interés

Cuando el interés se expresa como un porcentaje de la cantidad original por unidad de
tiempo, se tiene la tasa de interés, que se calcula como sigue:

I 1- I 0
i= I0 x 100

Ejemplo: Si la cantidad original es $ 200 y el interés de cada mes es $ 50, aplicando
la fórmula, la tasa de interés mensual es 25%.


I.2 Capitalización

Es el proceso por el cual los intereses se transforman en capital. Como este proceso se
verifica en el tiempo, se entenderá por período de capitalización el intervalo final en el que los
intereses se capitalizan.
Existen dos tipos de capitalización:
a.- Interés simple. Supone sólo un período de capitalización, que coincide con el
momento de la devolución del principal (amortización).
Operacionalmente, el interés (adeudado o pagado) se calcula utilizando únicamente el
principal. El interés total resulta de la siguiente operación:

Interés = Capital Inicial x Número de períodos x Tasa de interés

I = Kni
Así, la tasa de interés simple se define como:

I
i=
Kn
b.- Interés compuesto. Implica más de un período de capitalización de los intereses
entre el momento en que se otorga el préstamo, o se hace la inversión, y el pago final.
El interés, en un momento dado, se calcula sobre la inversión inicial más la cantidad
total de intereses acumulados en los períodos anteriores. Por lo tanto, el interés
compuesto significa interés sobre el interés.
La tasa de interés compuesto resulta de una progresión geométrica de las sucesivas
tasas de interés simple, por período.
n
i = (1 + r ) - 1
donde, i = tasa de interés compuesto
r = tasa de interés de cada período
n = número de períodos


La siguiente tabla presenta un ejemplo de capitalización durante un período de 10 años,
empleando interés simple y compuesto, para un monto de 10.000 y una tasa de 6% anual.
Año Interés Simple Interés Compuesto
Interés Total Pago Saldo Interés Total Pago Saldo
0 10.000 10.000
1 600 0 10.000 600 0 10.600
2 600 0 10.000 636 0 11.236
3 600 0 10.000 674 0 11.910
4 600 0 10.000 715 0 12.625
5 600 0 10.000 757 0 13.382
6 600 0 10.000 803 0 14.185
7 600 0 10.000 851 0 15.036
8 600 0 10.000 902 0 15.938
9 600 0 10.000 956 0 16.895
10 600 16.000 0 1.014 17.908 0
Total 16.000 Total 16.000
En la columna interés simple se observa que los intereses no pasan a ser parte del
principal, salvo al momento de su pago. En cambio, en la de interés compuesto, los intereses
de cada año se van incorporando al capital.
La capitalización por interés compuesto refleja el valor del dinero en el tiempo, cosa que no
sucede con el interés simple. Por ejemplo, si se considera una tasa de 2% mensual, a interés
simple, la tasa anual será del 24%, (la tasa mensual por el número de meses). El interés
compuesto representa la tasa que efectivamente se debe pagar, al ser aplicados intereses sobre
los intereses de los períodos vencidos. En este caso es:
12
i = (1 + 0.02 ) - 1
i = 0.2682
Lo que es igual al 26,82%

I.3 Tasa de Descuento

La tasa de interés refleja el costo alternativo del dinero en el tiempo cuando el riesgo es
igual a cero. Es el caso de los créditos o inversiones en una cuenta de ahorro de los bancos,
donde le interés se fija previamente.
La rentabilidad de un proyecto no es posible garantizarla de antemano.Existe una
probabilidad de que no se concrete, cuya medida es el riesgo. La tasa de descuento que se
utiliza en la evaluación es la suma de la tasa de interés más el riesgo del proyecto.
Tasa de Descuento = Tasa de Interés + Riesgo
En los proyectos económicos productivos, el riesgo se puede estimar a partir de los
resultados de ganancias y pérdidas de proyectos similares.
En el campo de lo social es muy difícil realizar tales estimaciones, por ello, son las
instituciones nacionales las encargadas de definir una tasa de descuento para este tipo de
proyectos, (que se ha situado alrededor de un 12% anual).
La evaluación de proyectos utiliza la tasa de descuento, opera igual que la tasa de
interés, por lo que utiliza los mismos algoritmos y se identifican con el mismo símbolo (i).


II- Inflación

Cuando la inflación (es decir, los cambios en los precios relativos) es grande, es fácil
cometer errores en la estimación de los costos reales (de inversión y operación) de un
programa o proyecto.
Si f es la inflación, la tasa de descuento que la incluye es la tasa nominal (in). Se obtiene
utilizando la siguiente expresión:
in = ir + f + ir f
La tasa de descuento real (ir), descontada la inflación viene dada por:
1 + in
ir = −1
1+ f
Por ejemplo, si un banco está ofreciendo una tasa de interés nominal del 4% mensual a
sus ahorrantes y la inflación en el mismo período es de 2.1%, la tasa de interés real será:
1 + 0.04
ir = −1
1 + 0.021
ir = 0.0186 = 1.86%
III- Depreciación

Los activos físicos disminuyen su valor con el tiempo debido al deterioro, obsolescencia
tecnológica u otros factores. Este fenómeno se denomina depreciación.
La depreciación es la diferencia existente entre el valor inicial de un activo físico y su
valor residual (o de venta), cuando ha cumplido sus funciones o el proyecto ha concluido.
Depreciación = Valor Inicial - Valor Residual
No debe confundirse la depreciación con el cálculo contable que registra un cargo por el
desgaste derivado del uso de un equipo para descontarlo de las utilidades y así disminuir los
impuestos.

IV- Símbolos más usados en matemáticas financieras

P= Monto de dinero hoy, llamado presente o valor presente.
F= Monto de dinero en el futuro o valor futuro.
Los valores presente y futuro se expresan en unidades monetarias (pesos, dólares,
reales, etc.).
A= Anualidad, pago de un monto fijo de dinero a intervalos regulares de tiempo
(mensual, anual). Por ejemplo, salarios y dividendos.
La anualidad se calcula para cada período, tiene el mismo valor para cada uno y se
expresa en unidades monetarias por unidad de tiempo.


n= número de períodos (meses, años).
i= tasa de descuento por período (% por mes, % por año).
A continuación se desarrollan las fórmulas básicas de las matemáticas financieras,
considerando sólo períodos discretos de capitalización.
V- Valor Futuro (Encontrar F dado P)
Si una cantidad P de dinero se invierte durante un período de tiempo a una tasa de
interés i, la suma que se obtendrá al final del periodo será
F1 = P + Pi

Es decir, el capital inicial más el interés que éste ganó en el período. Agrupando términos,
se tiene:
F1 = P (1 + i)

Para el segundo período, se toma el resultado obtenido al final del primero y se le suma
el interés correspondiente al segundo
F2 = F1 + F1i
F2 = P (1 + i) + P (1 + i) i
F2 = P +P i + Pi + Pi2
F2 = P (1 + 2i + i2)
F2 = P (1 + i)2
De forma análoga, en el tercer período se tiene
F3 = F2 + F2 i

F3 = [P (1+i) + P (1+i)i] + [P (1+i) + P (1+i)i]i

F3 = P (1+i) + 2P (1+i)i + P (1+i) i2

F3 = P (1+i) * (1 + 2i + i2)

F3 = P (1+i)3

Por inducción matemática se tiene que para el período n, el valor futuro es

F = P∗ (1 + i )n (1)
Se puede representar esta fórmula en notación de factores, como
F = P * (F/P, i%, n)
( F = P * factor para hallar F dado P, con tasa i, para n períodos)

VI- Valor Presente (Encontrar P dado F)

Para determinar el valor presente de un monto que se recibirá en el futuro, se despeja P
de la ecuación (1).

1
P=F (2)
(1 + i ) n
La notación para el uso de factores sería
P = F * (P/F, i% ,n)

VII- Anualidades

Si una cantidad de dinero igual a A se invierte/paga al final de cada período, durante n
períodos, al final de ellos, el total será la suma actualizada de cada uno de los pagos
realizados. Esto es una anualidad.

VIII- Anualidad dado un valor futuro (encontrar A dado F)

El monto invertido al final del primer período aportará intereses por n-1 períodos y, de
acuerdo a la fórmula de interés compuesto, será:

F1 = A ⋅ (1 + i )n −1
Análogamente, la contribución del segundo período será

F2 = A ⋅ (1 + i ) n − 2
Generalizando la expresión para n períodos

F = A ⋅ [1 + (1 + i ) + (1 + i ) + (1 + i ) + ... + (1 + i ) ]
2 3 n-1
(a)

Multiplicando ambos miembros de la ecuación a por (1+i)

(1 + i ) ⋅ F = A ⋅ [(1 + i ) + (1 + i ) + ... + (1 + i ) ]
2 n
(b)

Restando la ecuación a de b queda

i ⋅ F = A ⋅ [(1 + i ) − 1]
n

Si se despeja A, queda la expresión que corresponde al valor de la cuota de una serie de
pagos iguales


i
A=F (3)
(1 + i ) n − 1
La notación para el uso de factores es

A = F x (A/F, i% ,n)

IX- Valor Futuro dada una Anualidad (encontrar F dado A)

Corresponde al valor recíproco de la formula anterior (3).

(1 + i ) n − 1
F= A (4)
i
Para el uso de factores, esto viene dado por

F = A x (F/A,i%,n)

X- Valor Presente de una Anualidad (encontrar P dado A)

El valor presente de una serie de pagos futuros se deriva de las fórmulas anteriores. De
la ecuación (2) se tiene:

1
P=F
(1 + i ) n
y la ecuación (3) se definió como

i
A=F
(1 + i ) n − 1
Despejando las dos ecuaciones se tiene el Valor Presente de una Anualidad:

1 − (1 + i ) − n
P= A (5)
i
En notación de factores, la expresión es

P = A x (P/A,i%,n)

XI- Anualidad de un Valor Presente (encontrar A dado P)

Corresponde al valor recíproco de la fórmula anterior (5)

i
A= P
1 − (1 + i ) − n (6)

En términos de factores

A = P x (A/P,i%,n)

XII- Tablas de Interés

El cálculo de los valores descritos se puede realizar utilizando una calculadora financiera
o programas computacionales. No obstante, si se desea calcular manualmente o con una
calculadora no especializada, se pueden utilizar tablas de factores para tasas de interés.

ENCONTRAR DADO FACTOR FORMULA ECUACION
n
F P (F/P,i,n) F = P (1+i) (1)
n
P F (P/F,i,n) P = F [1/(1+i) ] (2)
n
A F (A/F,i,n) A = F [i/(1+i) -1] (3)
n
F A (F/A,i,n) F = A {[(1+i) -1]/i} (4)
-n
P A (P/A,i,n) P = A {[1-(1+i) ]/i} (5)
-n
A P (A/P,i,n) A = P {i/[1-(1+i) ]} (6)

Para la evaluación de proyectos se necesitan sólo las tablas P/F y A/P.

TABLAS DE FACTORES:
Encontrar P dado F
Tasa de Descuento
Períodos 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
0 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000
1 0.9975 0.9950 0.9926 0.9901 0.9804 0.9709 0.9615 0.9524 0.9434 0.9346 0.9259 0.9174 0.9091 0.9009 0.8929 0.8850 0.8772 0.8696 0.8621 0.8547 0.8475 0.8403 0.8333
2 0.9950 0.9901 0.9852 0.9803 0.9612 0.9426 0.9246 0.9070 0.8900 0.8734 0.8573 0.8417 0.8264 0.8116 0.7972 0.7831 0.7695 0.7561 0.7432 0.7305 0.7182 0.7062 0.6944
3 0.9925 0.9851 0.9778 0.9706 0.9423 0.9151 0.8890 0.8638 0.8396 0.8163 0.7938 0.7722 0.7513 0.7312 0.7118 0.6931 0.6750 0.6575 0.6407 0.6244 0.6086 0.5934 0.5787
4 0.9901 0.9802 0.9706 0.9610 0.9238 0.8885 0.8548 0.8227 0.7921 0.7629 0.7350 0.7084 0.6830 0.6587 0.6355 0.6133 0.5921 0.5718 0.5523 0.5337 0.5158 0.4987 0.4823
5 0.9876 0.9754 0.9633 0.9515 0.9057 0.8626 0.8219 0.7835 0.7473 0.7130 0.6806 0.6499 0.6209 0.5935 0.5674 0.5428 0.5194 0.4972 0.4761 0.4561 0.4371 0.4190 0.4019
6 0.9851 0.9705 0.9562 0.9420 0.8880 0.8375 0.7903 0.7462 0.7050 0.6663 0.6302 0.5963 0.5645 0.5346 0.5066 0.4803 0.4556 0.4323 0.4104 0.3898 0.3704 0.3521 0.3349
7 0.9827 0.9657 0.9490 0.9327 0.8706 0.8131 0.7599 0.7107 0.6651 0.6227 0.5835 0.5470 0.5132 0.4817 0.4523 0.4251 0.3996 0.3759 0.3538 0.3332 0.3139 0.2959 0.2791
8 0.9802 0.9609 0.9420 0.9235 0.8535 0.7894 0.7307 0.6768 0.6274 0.5820 0.5403 0.5019 0.4665 0.4339 0.4039 0.3762 0.3506 0.3269 0.3050 0.2848 0.2660 0.2487 0.2326
9 0.9778 0.9561 0.9350 0.9143 0.8368 0.7664 0.7026 0.6446 0.5919 0.5439 0.5002 0.4604 0.4241 0.3909 0.3606 0.3329 0.3075 0.2843 0.2630 0.2434 0.2255 0.2090 0.1938
10 0.9753 0.9513 0.9280 0.9053 0.8203 0.7441 0.6756 0.6139 0.5584 0.5083 0.4632 0.4224 0.3855 0.3522 0.3220 0.2946 0.2697 0.2472 0.2267 0.2080 0.1911 0.1756 0.1615
11 0.9729 0.9466 0.9211 0.8963 0.8043 0.7224 0.6496 0.5847 0.5268 0.4751 0.4289 0.3875 0.3505 0.3173 0.2875 0.2607 0.2366 0.2149 0.1954 0.1778 0.1619 0.1476 0.1346
12 0.9705 0.9419 0.9142 0.8874 0.7885 0.7014 0.6246 0.5568 0.4970 0.4440 0.3971 0.3555 0.3186 0.2858 0.2567 0.2307 0.2076 0.1869 0.1685 0.1520 0.1372 0.1240 0.1122
13 0.9681 0.9372 0.9074 0.8787 0.7730 0.6810 0.6006 0.5303 0.4688 0.4150 0.3677 0.3262 0.2897 0.2575 0.2292 0.2042 0.1821 0.1625 0.1452 0.1299 0.1163 0.1042 0.0935
14 0.9656 0.9326 0.9007 0.8700 0.7579 0.6611 0.5775 0.5051 0.4423 0.3878 0.3405 0.2992 0.2633 0.2320 0.2046 0.1807 0.1597 0.1413 0.1252 0.1110 0.0985 0.0876 0.0779
15 0.9632 0.9279 0.8940 0.8613 0.7430 0.6419 0.5553 0.4810 0.4173 0.3624 0.3152 0.2745 0.2394 0.2090 0.1827 0.1599 0.1401 0.1229 0.1079 0.0949 0.0835 0.0736 0.0649
16 0.9608 0.9233 0.8873 0.8528 0.7284 0.6232 0.5339 0.4581 0.3936 0.3387 0.2919 0.2519 0.2176 0.1883 0.1631 0.1415 0.1229 0.1069 0.0930 0.0811 0.0708 0.0618 0.0541
17 0.9584 0.9187 0.8807 0.8444 0.7142 0.6050 0.5134 0.4363 0.3714 0.3166 0.2703 0.2311 0.1978 0.1696 0.1456 0.1252 0.1078 0.0929 0.0802 0.0693 0.0600 0.0520 0.0451
18 0.9561 0.9141 0.8742 0.8360 0.7002 0.5874 0.4936 0.4155 0.3503 0.2959 0.2502 0.2120 0.1799 0.1528 0.1300 0.1108 0.0946 0.0808 0.0691 0.0592 0.0508 0.0437 0.0376
19 0.9537 0.9096 0.8676 0.8277 0.6864 0.5703 0.4746 0.3957 0.3305 0.2765 0.2317 0.1945 0.1635 0.1377 0.1161 0.0981 0.0829 0.0703 0.0596 0.0506 0.0431 0.0367 0.0313
20 0.9513 0.9051 0.8612 0.8195 0.6730 0.5537 0.4564 0.3769 0.3118 0.2584 0.2145 0.1784 0.1486 0.1240 0.1037 0.0868 0.0728 0.0611 0.0514 0.0433 0.0365 0.0308 0.0261
21 0.9489 0.9006 0.8548 0.8114 0.6598 0.5375 0.4388 0.3589 0.2942 0.2415 0.1987 0.1637 0.1351 0.1117 0.0926 0.0768 0.0638 0.0531 0.0443 0.0370 0.0309 0.0259 0.0217
22 0.9466 0.8961 0.8484 0.8034 0.6468 0.5219 0.4220 0.3418 0.2775 0.2257 0.1839 0.1502 0.1228 0.1007 0.0826 0.0680 0.0560 0.0462 0.0382 0.0316 0.0262 0.0218 0.0181
23 0.9442 0.8916 0.8421 0.7954 0.6342 0.5067 0.4057 0.3256 0.2618 0.2109 0.1703 0.1378 0.1117 0.0907 0.0738 0.0601 0.0491 0.0402 0.0329 0.0270 0.0222 0.0183 0.0151
24 0.9418 0.8872 0.8358 0.7876 0.6217 0.4919 0.3901 0.3101 0.2470 0.1971 0.1577 0.1264 0.1015 0.0817 0.0659 0.0532 0.0431 0.0349 0.0284 0.0231 0.0188 0.0154 0.0126
25 0.9395 0.8828 0.8296 0.7798 0.6095 0.4776 0.3751 0.2953 0.2330 0.1842 0.1460 0.1160 0.0923 0.0736 0.0588 0.0471 0.0378 0.0304 0.0245 0.0197 0.0160 0.0129 0.0105
26 0.9371 0.8784 0.8234 0.7720 0.5976 0.4637 0.3607 0.2812 0.2198 0.1722 0.1352 0.1064 0.0839 0.0663 0.0525 0.0417 0.0331 0.0264 0.0211 0.0169 0.0135 0.0109 0.0087
27 0.9348 0.8740 0.8173 0.7644 0.5859 0.4502 0.3468 0.2678 0.2074 0.1609 0.1252 0.0976 0.0763 0.0597 0.0469 0.0369 0.0291 0.0230 0.0182 0.0144 0.0115 0.0091 0.0073
28 0.9325 0.8697 0.8112 0.7568 0.5744 0.4371 0.3335 0.2551 0.1956 0.1504 0.1159 0.0895 0.0693 0.0538 0.0419 0.0326 0.0255 0.0200 0.0157 0.0123 0.0097 0.0077 0.0061
29 0.9301 0.8653 0.8052 0.7493 0.5631 0.4243 0.3207 0.2429 0.1846 0.1406 0.1073 0.0822 0.0630 0.0485 0.0374 0.0289 0.0224 0.0174 0.0135 0.0105 0.0082 0.0064 0.0051
30 0.9278 0.8610 0.7992 0.7419 0.5521 0.4120 0.3083 0.2314 0.1741 0.1314 0.0994 0.0754 0.0573 0.0437 0.0334 0.0256 0.0196 0.0151 0.0116 0.0090 0.0070 0.0054 0.0042
35 0.9163 0.8398 0.7699 0.7059 0.5000 0.3554 0.2534 0.1813 0.1301 0.0937 0.0676 0.0490 0.0356 0.0259 0.0189 0.0139 0.0102 0.0075 0.0055 0.0041 0.0030 0.0023 0.0017
40 0.9050 0.8191 0.7416 0.6717 0.4529 0.3066 0.2083 0.1420 0.0972 0.0668 0.0460 0.0318 0.0221 0.0154 0.0107 0.0075 0.0053 0.0037 0.0026 0.0019 0.0013 0.0010 0.0007

45 0.8937 0.7990 0.7145 0.6391 0.4102 0.2644 0.1712 0.1113 0.0727 0.0476 0.0313 0.0207 0.0137 0.0091 0.0061 0.0041 0.0027 0.0019 0.0013 0.0009 0.0006 0.0004 0.0003
50 0.8826 0.7793 0.6883 0.6080 0.3715 0.2281 0.1407 0.0872 0.0543 0.0339 0.0213 0.0134 0.0085 0.0054 0.0035 0.0022 0.0014 0.0009 0.0006 0.0004 0.0003 0.0002 0.0001

Encontrar A dado P

Tasa de Descuento
Períodos 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
1 1.0025 1.0050 1.0075 1.0100 1.0200 1.0300 1.0400 1.0500 1.0600 1.0700 1.0800 1.0900 1.1000 1.1100 1.1200 1.1300 1.1400 1.1500 1.1600 1.1700 1.1800 1.1900 1.2000
2 0.5019 0.5038 0.5056 0.5075 0.5150 0.5226 0.5302 0.5378 0.5454 0.5531 0.5608 0.5685 0.5762 0.5839 0.5917 0.5995 0.6073 0.6151 0.6230 0.6308 0.6387 0.6466 0.6545
3 0.3350 0.3367 0.3383 0.3400 0.3468 0.3535 0.3603 0.3672 0.3741 0.3811 0.3880 0.3951 0.4021 0.4092 0.4163 0.4235 0.4307 0.4380 0.4453 0.4526 0.4599 0.4673 0.4747
4 0.2516 0.2531 0.2547 0.2563 0.2626 0.2690 0.2755 0.2820 0.2886 0.2952 0.3019 0.3087 0.3155 0.3223 0.3292 0.3362 0.3432 0.3503 0.3574 0.3645 0.3717 0.3790 0.3863
5 0.2015 0.2030 0.2045 0.2060 0.2122 0.2184 0.2246 0.2310 0.2374 0.2439 0.2505 0.2571 0.2638 0.2706 0.2774 0.2843 0.2913 0.2983 0.3054 0.3126 0.3198 0.3271 0.3344
6 0.1681 0.1696 0.1711 0.1725 0.1785 0.1846 0.1908 0.1970 0.2034 0.2098 0.2163 0.2229 0.2296 0.2364 0.2432 0.2502 0.2572 0.2642 0.2714 0.2786 0.2859 0.2933 0.3007
7 0.1443 0.1457 0.1472 0.1486 0.1545 0.1605 0.1666 0.1728 0.1791 0.1856 0.1921 0.1987 0.2054 0.2122 0.2191 0.2261 0.2332 0.2404 0.2476 0.2549 0.2624 0.2699 0.2774
8 0.1264 0.1278 0.1293 0.1307 0.1365 0.1425 0.1485 0.1547 0.1610 0.1675 0.1740 0.1807 0.1874 0.1943 0.2013 0.2084 0.2156 0.2229 0.2302 0.2377 0.2452 0.2529 0.2606
9 0.1125 0.1139 0.1153 0.1167 0.1225 0.1284 0.1345 0.1407 0.1470 0.1535 0.1601 0.1668 0.1736 0.1806 0.1877 0.1949 0.2022 0.2096 0.2171 0.2247 0.2324 0.2402 0.2481
10 0.1014 0.1028 0.1042 0.1056 0.1113 0.1172 0.1233 0.1295 0.1359 0.1424 0.1490 0.1558 0.1627 0.1698 0.1770 0.1843 0.1917 0.1993 0.2069 0.2147 0.2225 0.2305 0.2385
11 0.0923 0.0937 0.0951 0.0965 0.1022 0.1081 0.1141 0.1204 0.1268 0.1334 0.1401 0.1469 0.1540 0.1611 0.1684 0.1758 0.1834 0.1911 0.1989 0.2068 0.2148 0.2229 0.2311
12 0.0847 0.0861 0.0875 0.0888 0.0946 0.1005 0.1066 0.1128 0.1193 0.1259 0.1327 0.1397 0.1468 0.1540 0.1614 0.1690 0.1767 0.1845 0.1924 0.2005 0.2086 0.2169 0.2253
13 0.0783 0.0796 0.0810 0.0824 0.0881 0.0940 0.1001 0.1065 0.1130 0.1197 0.1265 0.1336 0.1408 0.1482 0.1557 0.1634 0.1712 0.1791 0.1872 0.1954 0.2037 0.2121 0.2206
14 0.0728 0.0741 0.0755 0.0769 0.0826 0.0885 0.0947 0.1010 0.1076 0.1143 0.1213 0.1284 0.1357 0.1432 0.1509 0.1587 0.1666 0.1747 0.1829 0.1912 0.1997 0.2082 0.2169
15 0.0680 0.0694 0.0707 0.0721 0.0778 0.0838 0.0899 0.0963 0.1030 0.1098 0.1168 0.1241 0.1315 0.1391 0.1468 0.1547 0.1628 0.1710 0.1794 0.1878 0.1964 0.2051 0.2139
16 0.0638 0.0652 0.0666 0.0679 0.0737 0.0796 0.0858 0.0923 0.0990 0.1059 0.1130 0.1203 0.1278 0.1355 0.1434 0.1514 0.1596 0.1679 0.1764 0.1850 0.1937 0.2025 0.2114
17 0.0602 0.0615 0.0629 0.0643 0.0700 0.0760 0.0822 0.0887 0.0954 0.1024 0.1096 0.1170 0.1247 0.1325 0.1405 0.1486 0.1569 0.1654 0.1740 0.1827 0.1915 0.2004 0.2094
18 0.0569 0.0582 0.0596 0.0610 0.0667 0.0727 0.0790 0.0855 0.0924 0.0994 0.1067 0.1142 0.1219 0.1298 0.1379 0.1462 0.1546 0.1632 0.1719 0.1807 0.1896 0.1987 0.2078
19 0.0540 0.0553 0.0567 0.0581 0.0638 0.0698 0.0761 0.0827 0.0896 0.0968 0.1041 0.1117 0.1195 0.1276 0.1358 0.1441 0.1527 0.1613 0.1701 0.1791 0.1881 0.1972 0.2065
20 0.0513 0.0527 0.0540 0.0554 0.0612 0.0672 0.0736 0.0802 0.0872 0.0944 0.1019 0.1095 0.1175 0.1256 0.1339 0.1424 0.1510 0.1598 0.1687 0.1777 0.1868 0.1960 0.2054
21 0.0489 0.0503 0.0516 0.0530 0.0588 0.0649 0.0713 0.0780 0.0850 0.0923 0.0998 0.1076 0.1156 0.1238 0.1322 0.1408 0.1495 0.1584 0.1674 0.1765 0.1857 0.1951 0.2044
22 0.0468 0.0481 0.0495 0.0509 0.0566 0.0627 0.0692 0.0760 0.0830 0.0904 0.0980 0.1059 0.1140 0.1223 0.1308 0.1395 0.1483 0.1573 0.1664 0.1756 0.1848 0.1942 0.2037
23 0.0448 0.0461 0.0475 0.0489 0.0547 0.0608 0.0673 0.0741 0.0813 0.0887 0.0964 0.1044 0.1126 0.1210 0.1296 0.1383 0.1472 0.1563 0.1654 0.1747 0.1841 0.1935 0.2031
24 0.0430 0.0443 0.0457 0.0471 0.0529 0.0590 0.0656 0.0725 0.0797 0.0872 0.0950 0.1030 0.1113 0.1198 0.1285 0.1373 0.1463 0.1554 0.1647 0.1740 0.1835 0.1930 0.2025
25 0.0413 0.0427 0.0440 0.0454 0.0512 0.0574 0.0640 0.0710 0.0782 0.0858 0.0937 0.1018 0.1102 0.1187 0.1275 0.1364 0.1455 0.1547 0.1640 0.1734 0.1829 0.1925 0.2021
26 0.0398 0.0411 0.0425 0.0439 0.0497 0.0559 0.0626 0.0696 0.0769 0.0846 0.0925 0.1007 0.1092 0.1178 0.1267 0.1357 0.1448 0.1541 0.1634 0.1729 0.1825 0.1921 0.2018
27 0.0383 0.0397 0.0411 0.0424 0.0483 0.0546 0.0612 0.0683 0.0757 0.0834 0.0914 0.0997 0.1083 0.1170 0.1259 0.1350 0.1442 0.1535 0.1630 0.1725 0.1821 0.1917 0.2015
28 0.0370 0.0384 0.0397 0.0411 0.0470 0.0533 0.0600 0.0671 0.0746 0.0824 0.0905 0.0989 0.1075 0.1163 0.1252 0.1344 0.1437 0.1531 0.1625 0.1721 0.1818 0.1915 0.2012
29 0.0358 0.0371 0.0385 0.0399 0.0458 0.0521 0.0589 0.0660 0.0736 0.0814 0.0896 0.0981 0.1067 0.1156 0.1247 0.1339 0.1432 0.1527 0.1622 0.1718 0.1815 0.1912 0.2010
30 0.0346 0.0360 0.0373 0.0387 0.0446 0.0510 0.0578 0.0651 0.0726 0.0806 0.0888 0.0973 0.1061 0.1150 0.1241 0.1334 0.1428 0.1523 0.1619 0.1715 0.1813 0.1910 0.2008
35 0.0299 0.0312 0.0326 0.0340 0.0400 0.0465 0.0536 0.0611 0.0690 0.0772 0.0858 0.0946 0.1037 0.1129 0.1223 0.1318 0.1414 0.1511 0.1609 0.1707 0.1806 0.1904 0.2003
40 0.0263 0.0276 0.0290 0.0305 0.0366 0.0433 0.0505 0.0583 0.0665 0.0750 0.0839 0.0930 0.1023 0.1117 0.1213 0.1310 0.1407 0.1506 0.1604 0.1703 0.1802 0.1902 0.2001
45 0.0235 0.0249 0.0263 0.0277 0.0339 0.0408 0.0483 0.0563 0.0647 0.0735 0.0826 0.0919 0.1014 0.1110 0.1207 0.1305 0.1404 0.1503 0.1602 0.1701 0.1801 0.1901 0.2001
50 0.0213 0.0227 0.0241 0.0255 0.0318 0.0389 0.0466 0.0548 0.0634 0.0725 0.0817 0.0912 0.1009 0.1106 0.1204 0.1303 0.1402 0.1501 0.1601 0.1701 0.1800 0.1900 0.2000


Ejercicios de Matemáticas Financieras
1) Encuentre el valor que tendrán en 5 años 1.000, depositados a una tasa de interés de
14%
Respuesta:
F = 1000(1 + 0.14)5
F = 1.925,4
2) Encuentre el valor de cada pago, si se desea acumular 10.000 en cinco períodos con
un interés del 9%
Respuesta:
A = 10000[0.09/(1+0.09)5 - 1]
A = 1670,9
3) Si se depositan 6.000 hoy, 3.000 en tres años mas y 5.000 en seis años más, a una
tasa de interés del 7%, ¿cuánto dinero se tendrá en el año 7 ?
Respuesta:
Para el primer depósito:
F = 6000(1 + 0.07)7 ; n=7
F = 9.634,7
Para el segundo:
F = 3000(1 + 0.07)4 ; n=4
F = 3.932,4
Para el último:
F = 5000(1 + 0.07)1 ; n=1
F = 5.350,0
Finalmente, sumando las cifras anteriores se tiene la respuesta.
F = 18.917,1
4) Encuentre el Valor Presente de 1.000 al final del año 2, 5 y 10 respectivamente,
considerando una tasa de interés del 12%.
Respuesta: Utilizando la fórmula tenemos que para el final del año 2
P = 1000[1/(1 + 0,12)2]
P = 1000(0,80)
P = 800
Para el final del año 5
P = 1000[1/(1 + 0,12)5]

P = 1000(0,5674)
P = 567,4
Y finalmente para el final del año 10
P = 1000[1/(1 + 0,12)10]
P = 1000(0,3219)
P = 312,9
5) Calcule el valor presente de un equipo hospitalario que se vende en dos cuotas, una de
100.000 al contado y otra de 200.000 al final de los próximos 6 meses. Se utiliza una tasa
de descuento de 4% mensual.
Respuesta: La cifra que se recibe al contado no debe ser actualizada. Para actualizar la
cuota utilizando la fórmula tenemos, que:
P = 200.000[1/(1 + 0,04)6]
P = 200.000 (0,7903)
P = 158.063
Luego la cifra total que se espera recibir es:
P = 100.000 + 158.063
P = 258.063
6) Si $ 10.000 se invierten al 12% en interés compuesto durante 7 años, ¿cuánto se
acumula?
Respuesta. P = 10.000
i = 12%
n = 7 años
F = P x (F/P,i,n)
F = 10.000 x (F/P,12%,7)
F = 10.000 x 2,2107
F = 22.107
7) ¿Cuál es el Valor Presente de $ 5.000 que se recibirán dentro de 5 años, si la tasa de
interés es del 9%?
Respuesta. F = 5.000
i = 9%
n = 5 años
P = F x (P/F,i,n)
P = 5000 x (P/F,9%,5)
P = 5000 x 0,6499


P = 3250
8) ¿Cuánto se deberá invertir hoy para obtener $ 3.000 al cabo de 3 años, con una tasa de
interés del 12%?
Respuesta. F = 3.000
i = 12%
n = 3 años
P = F x (P/F,i,n)
P = 3000 x (P/F,12%,3)
P = 3000 x 0,7118
P = 2135
9) Calcule el valor presente de la siguiente serie de pagos para un programa de encuestas.
mes 1 mes 2 mes 3 mes 4
2.000 3.000 3.000 5.000

La tasa social de descuento es del 0,75% mensual
Respuesta:
Para calcular el valor presente del primer mes tenemos que:
P = 2000[1/(1 + 0,0075)1]
P = 2000 (0,9925)
P = 1985
Para el segundo mes:
P = 3000[1/(1 + 0,0075)2]
P = 3000 (0,9851)
P = 2955,3
Para el tercer mes:
P = 3000[1/(1 + 0,0075)3]
P = 3000 (0,9778)
P = 2934,4
Para el ultimo mes:
P = 5000[1/(1 + 0,0075)4]
P = 5000 (0,9705)
P = 4852,5
Luego la cifra total que se debe pagar es:

P = 1.985,0 + 2.955,3 + 2.934,4 + 4.852,5
P = 12.727,2
10) Una escuela desea comprar un equipo de computación para uso de los alumnos,
existen dos alternativas: comprarlo por US$ 1.200 al contado o arrendarlo por 10
meses a un costo mensual de US$ 90. ¿Cuál sería su decisión, considerando una
tasa de descuento del 2% mensual?.
11) ¿Qué decidiría si en el ejercicio anterior se considera un valor residual equivalente a
1/3 del valor original?
12) Se compró una ambulancia dando un pie de 2.000, ¿cuál es el valor de cada cuota si
el precio contado es 15.000, la tasa de interés es 2.5% mensual y se quiere pagar con
cuotas semestrales en un lapso de 3 años?
13) Encuentre el valor de cada pago, si se desea acumular 10.000 en 5 años con una tasa
de interés del 7%.
14) Un hospital compra un equipo de rayos X por un valor de 350.000, con una vida útil
estimada de 10 años y un valor residual de 20% de su valor de compra. ¿Cuál deberá
ser la cantidad que se deberá depositar en un fondo de depreciación que genera un
9% anual para reemplazarlo al cabo de su vida útil?
15) Considere el ejercicio 14 pero con una tasa de interés del 20% y una inflación anual
del 12%.
16) Un hospital debe comprar una caldera y tiene dos alternativas técnicamente
factibles, cuyas características son:

Caldera A Caldera B
Costo inicial 10.000 15.000
Valor Residual 500 2.000
Vida Util ( años ) 4 8
Costo anual combustible 1.000 800
Costo anual mantención 200 100

Seleccione la caldera que tenga el menor costo anual, si se considera una tasa de interés
del 20% y el proyecto dura 6 años.
17) Un proyecto de atención primaria de salud, de 10 años de duración, tiene
el siguiente cuadro de inversiones:
18)
Inversion Vida Util Valor Valor % Imputable
( años ) Incial Residual al Proyecto
Terreno - 3.200 3.200 80
Construcción 10 180.000 80.000 100
Equipamiento 5 45.000 25.000 100

Se asigna un 80% al valor imputable por costo del terreno ya que un 20% de éste es
utilizado por otro servicio de atención buco-dental. La tasa social de descuento vigente es 10%.


Encuentre los valores totales anuales para cada una de las inversiones consideradas
Respuesta:
Costos Anuales de Inversión 32.306
Terreno 256
Construcción 24.275
Equipamiento 7.773

18) ¿En cuánto tiempo se duplicará una inversión al 10% anual?
Respuesta. F/P = 2
i = 10%
n = ? años
( F/P, 10%, ? ) = 2
Para n = 7 (F/P,lO%,7) = 1,9487
Para n = 8 (F/P,lO%,8) = 2,1436
Luego se debe interpolar, ya que se dispone de dos puntos cercanos.
n - 7 = 2 ,0 - 19487
,
n = 7,26
15 - 14 2 ,1436 - 19487
,
Es decir al 10% una inversión se duplica a los 7,26 años (7 años y tres meses).
19) FLUJO DE FONDOS
Hacer el flujo de fondos y calcular el VAN (Valor Actualizado Neto, como la diferencia en VP
entre ingresos y egresos) de un proyecto del cual se tiene la siguiente información:
Item Valor / precio Cantidad Vida Util Valor Residual %
Terreno 1 250
Construcción 1 100 20 30
Equipos oficina 120 4 30
Equipos Operación 150 3 20
Mantenimiento 5% del capital
Personal en primer año *
751
Insumos: 5
1 año 500
2 año 600
3 año 800
4, 5 y 6 año 1000
Transporte 1/5 de los
insumos
Venta de productos:
1 año 10
2 año 300
3 año 50% más
4, 5 y 6 año 200 más
750


* Los costos de personal se incrementan un 10% anual hasta el cuarto año, a partir del cual
se mantienen constantes.
El proyecto tiene una duración de 6 años y la tasa de descuento es 10% anual.

8.7 FLUJO DE COSTOS

A continuación se presentan el detalle de los costos y el flujo de costos de la alternativa
dos del proyecto Atención Primaria de Salud, considerando un horizonte de 10 años.
Para una mejor la estimación de los costos incluidos en el flujo, es conveniente hacer
primero un desglose de los requerimientos y rendimientos de los distintos insumos y
bienes de capital de cada alternativa.
El detalle de costos que se adjunta tiene la siguiente información:
S ITEM contiene una lista de los insumos y bienes de capital.
S COSTO UNITARIO indica el costo unitario de cada ítem (en US$).
S CANTIDAD incluye la cantidad de unidades de cada ítem, cuando estos tienen un
valor fijo, o el número de unidades necesarias por cada bien o servicio que se
produce. Esta columna está subdividida en dos (OP1 y OP2), para identificar las
cantidades asociadas a cada producto. Cuando las cantidades no se diferencian por
producto, se deben distribuir según la proporción de costos de operación directos,
asociados a la generación de cada uno de ellos.
S VIDA UTIL identifica la duración de cada bien de capital.
S VALOR RESIDUAL incluye el valor residual de cada bien de capital al término de su vida
útil.
La primera parte del flujo presenta los costos de capital, con inversiones en el año cero y
las reposiciones posteriores, en función de la vida útil de los equipos. Luego se incluyen los
costos de operación directos (insumos y personal) e indirectos y, por último, los que deben
afrontar los usuarios.
A continuación se presenta un ejemplo que incluye el detalle y flujo de costos. Nótese que
en el año 10, los costos de capital sólo consignan la recuperación del valor residual del capital.


PROYECTO: Atención Primaria de Salud:
o
Alternativa N 3: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades
DETALLE DE COSTOS:
ITEM COSTO CANTIDAD VIDA UTIL VALOR
UNITARIO RESIDUAL
(US$) OP1 OP2 (años) %
Terreno actual 25 500 99 100
49
Construcción actual 150 300 15 66.67
Ambulancia 17.200 1 5 40
Médico visitante (1/5 de jornada) 450 1
50
Enfermera/mes (5 atenciones/hora) 6.00 1.6 0.4
Paramédico/mes (5 atenciones/hora) 8.00 0.8 0.2
Auxiliar Enfermería/mes 2.00 2.4 0.6
Chofer Ambulancia/mes 3.00 1
Monitores (tiempo por persona educada) 4 1 c/100 educados
Fármacos (dosis/atención) 3 1
Otros insumos/atención 0.5 4
Luz, agua, gas (al mes) 456 0.7 0.3
Combustible Ambulancia (litros/mes) 0.4 492.5
Insumos de curso para monitores (sólo el año 1) 20 25
Curso y talleres para 25 monitores (el año 1) 100 25
Materiales para monitores (cada año) 30 25
Administración/mes 1.400 1
Insumos Administración/mes 350 1
51
Traslado pacientes (por persona) 0.55 2
Horas por consulta (por persona) 0.5 2.4
Mantención anual del capital 3%

49
El costo de una construcción nueva es US$ 200 m2. Esta tiene ya 15 años, por lo tanto, ha perdido valor.
50
La jornada normal de la enfermera, el paramédico y los auxiliares es de 8 horas diarias, 300 días al año. A los valores que
corresponden al sueldo, se les debe sumar las horas extras que cuestan un 50% más que las normales.
51
En promedio, uno de cada dos pacientes va acompañado por otra persona.

FLUJO DE COSTOS:

ITEM PERIODOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTOS DE CAPITAL
Terreno actual 12,500 -12,500
Subtotal Terreno 12,500 -12,500
Construcción Actual 45,000 -35,001
Subtotal Construcción 45,000 -35,001
Equipamiento
Ambulancia 17,200 10,320 -6,880
Subtotal Equipamiento 17,200 10,320 -6,880
Subtotal COSTOS DE CAPITAL 74,700 10,320 -54,381
Manteniniento construcción Actual 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350
Subtotal COSTOS DE MANTENIMIENTO 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241 2,241
COSTOS DIRECTOS
Insumos Directos
Fármacos 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000 135,000
Otros insumos 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000 90,000
Luz, agua, gas 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472 5,472
Combustible 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364 2,364
Insumos Curso 500
Taller 2,500
Materiales 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750
Personal Directos
Enfermera 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800 19,800
Paramédico 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200 13,200
Chofer 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600 3,600
Monitores 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Subtotal COSTOS DIRECTOS 298,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486 295,486
COSTOS INDIRECTOS
Administración 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800
Subtotal COSTOS INDIRECTOS 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000
COSTOS DE USUARIOS
Traslado 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250 74,250
Subtotal COSTOS DE USUARIOS 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250 155,250
COSTOS TOTALES 74,700 476,977 473,977 473,977 473,977 484,297 473,977 473,977 473,977 345,847 419,596


8.8 MATRIZ DE PLANIFICACION

PROYECTO: Atención Primaria de Salud:
Equipamiento y educación preventiva en las comunidades
OBJETIVOS DE ACTIVIDADES CANTIDAD TIEMPO CALIDAD RESPONSABLE
PROCESO
OP11 Análisis de 1 investigación 2 meses, Dirección, con
gestión y y propuesta previo a la equipo
reestructuración técnica operación investigador
administrativa
1 Recopilación de Todos 7 días Equipo investigador
antecedentes
2 Entrevistas a 5 15 días Equipo investigador
actores claves
3 Descripción de Todos 21 días Equipo investigador
procesos, insumos y
estructura
4 Análisis y 1 21 días Equipo investigador
propuesta de nuevo
modelo de gestión
5 Propuesta de 1 7 días Incluye Equipo investigador
nuevo modelo estándares de
eficiencia y
eficacia
6 Discusión de 1 21 días Participación de Dirección con equipo
informe y validación actores investigador
OP12 Incorporación de 1 15 días antes Departamento de
ambulancia de iniciar la adquisiciones del
operación municipio
7 Especificación de 3 días Informe técnico Director y médicos
requerimientos del consultorio
8 Llamado a 1 2 días Mínimo en 3 Departamento de
licitación periódicos adquisiciones del
municipio
9 Recepción de Mínimo 3 15 días Departamento de
propuestas adquisiciones del
municipio
10 Apertura de 1 1 día Departamento de
propuestas y adquisiciones del
11 Contratación 1 2 días Departamento de
adquisiciones del
municipio


OP13 Operación de 1 Permanente Dirección y
nuevo modelo de durante la unidad de
gestión operación operación
12 Implementación 60 días Con horario Dirección y unidad
de cambios en ampliado, con de operación
marcha blanca estándares de
impacto y
eficiencia y
participación
13 Operación plena Permanente Con horario Unidad de operación
ampliado, con
estándares y
participación
OP21 Diseño de 4 programas 2 meses, al Unidad de
programas educativos inicio de la difusión del
14 Recopilación de 15 días Unidad de difusión
información
15 Análisis y 4 programas 45 días Unidad de difusión y
propuesta consultorio
OP22 Selección de 25 monitores 2 meses, al Depto. de
monitores inicio de la Personal de la
comunitarios operación municipalidad
16 Diseño del perfil 15 días Experiencia Unidad de selección
de los monitores mínima 2 años
17 Convocatoria a 7 días Unidad de selección
concurso público
18 Presentación y 21 días Unidad de selección
revisión de
proponentes
19 Análisis y 25 monitores 7 días Unidad de selección
selección
20 Formalización, 25 monitores 7 días Contratos Unidad de
contratación de los legalizados contrataciones
seleccionados
OP23 Capacitación de 1 curso para 8 meses, Unidad de
monitores 25 monitores durante el prevención
comunitarios primer año de difusión del
21 Diseño de curso 60 días Teórico-práctico Unidad de
prevención
22 Selección y 2 7 días Profesionales de Unidad de selección
contratación de la salud con
capacitadores experiencia
23 Dictado de 180 días Unidad de difusión
cursos para
monitores
OP24 Difusión de 25 monitores Permanente Unidad de
prevención a través de durante la difusión del
monitores operación consultorio
24 Preparación de 30 días Monitores
materiales
25 Conformación de 25 sectores 15 días Monitores
grupos comunitarios
sectorizados
26 Difusión 25 sectores Permanente Monitores
OP121 Diseño de plan 2 planes 3 meses, antes Unidad de
de monitoreo y de la operación monitoreo y
evaluación ex-post evaluación

27 Identificación de 15 días Estudio Unidad de monitoreo
usuarios exhaustivo
28 Análisis de 30 días Por usuario Unidad de monitoreo
requerimientos
29 Identificación de 30 días Unidades de gestión
procesos centrales y y de monitoreo
de apoyo
30 Selección de 15 días Unidades de gestión
variables e y de monitoreo
indicadores
31 Definición de 15 días Unidades de gestión
informes y de monitoreo
32 Diseño muestral 7 días Probabilístico Unidad de monitoreo
33 Preparación de 15 días Unidad de monitoreo
instrumentos de y evaluación ex-post
recolección
34 Calibración de 7 días Unidad de monitoreo
instrumentos y evaluación ex-post
35 Diseño de 7 días Unidad de monitoreo
instrumentos y evaluación ex-post
definitivos
36 Diseño básico de 30 días Acceso Unidades de
aplicaciones multiusuario, con monitoreo y de
computacionales distintos perfiles informática
OP122 2 planes Permanente Unidad de
Implementación de durante la monitoreo y
plan de monitoreo y operación evaluación
evaluación ex-post
37 Definición de 7 días Unidades de
perfiles de usuario monitoreo y de
informática
38 Desarrollo de 180 días Unidad de
aplicaciones informática
39 Prueba de 90 días Unidad de
aplicaciones informática
40 Implementación 30 días Unidad de
de aplicaciones informática
41 Recolección de Permanente Unidad de monitoreo
información
42 Ingreso de datos Permanente Con verificación Unidad de
de digitación informática
43 Procesamiento Permanente Longitudinal y Unidad de
transversal informática
44 Generación de Permanente Medios digital y Unidades de
informes en papel monitoreo y de
informática
45 Difusión Permanente Acceso de todo Unidad de monitoreo
el servicio y de
la municipalidad

8.9 CARTA GANTT / CRONOGRAMA

PROYECTO: Atención Primaria de Salud: Equipamiento y educación preventiva en las comunidades
Cronograma por procesos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ID Task Name 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1 OP11 Análisis de gestión y reestructuración
administrativa
8 OP12 Incorporación de ambulancia

14 OP13 Operación de nuevo modelo de gestión

17 OP21 Diseño de programas educativos

20 OP22 Selección de monitores comunitarios

26 OP23 Capacitación de monitores
comunitarios
30 OP24 Difusión de prevención a través de
monitores
34 Diseño de plan de monitoreo y evaluación
ex-post
45 Implementación de plan de monitoreo y
evaluación ex-post
515

516

517

518
MANUAL DE FORMULACION, EVALUACION YMONITOREO DE PROYECTOS SOCIALES
151


Cronograma por actividades, combinado con Ruta Crítica (parcial)

Ruta crítica = actividades en color rojo, por ejemplo “recopilación de antecedentes”.

Actividades no críticas = azul, por ejemplo “entrevistas a actores claves”.

2 3
ID Task Name 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09
1 OP11 Análisis de gestión y reestructuración

2 1 Recopilación de antecedentes


4 3 Descripción de procesos, insumos y estru

5 4 Análisis de modelo de organización y ges


7 6 Discusión de informe y validación

8 OP12 Incorporación de ambulancia

9 7 Especificación de requerimientos

10 8 Llamado a licitación

11 9 Recepción de propuestas

12 10 Apertura de propuestas y adjudicación

13 11 Contratación

14 OP13 Operación de nuevo modelo de gestió

15 12 Implementación de cambios en marcha

16 13 Operación plena

17 OP21 Diseño de programas educativos

18 14 Recopilación de información


8.10 ANÁLISIS DE RECURSOS

1. Esquema de procesos y estructura

Para la confección y análisis del esquema se utilizan los procesos y la estructura
organizacional (del programa o proyecto) diseñados en las fases previas de la
programación.
Para describir los pasos, se presenta un ejemplo con el proceso de monitoreo de un
Fondo de Inversión Social (FIS).
Los insumos necesarios para la confección del esquema son dos
a La estructura organizacional, que tiene un modelo de tipo burocrático a nivel central,
con departamentalización de funciones, y externalización de la ejecución de las obras
de infraestructura y la operación a nivel local.

Gráfico 10.1. Organigrama del FIS

Sec retaría Ejec utiv a

Comité de Proy ec tos Unidad Legal

Direc c ión de A dminis trac ión y
Inf ormátic a
Finanz as

Coordinac ión de Polític as Soc iales Coordinac ión de Proy ec tos

Direc c ión de Control y
Direc c iónde Proy ec tos de Seguimiento
Inv ers iónes Soc iales

Unidad de
Entidades Superv is ión
Ejec utoras

Unidad de Operac ión

b El mapa de procesos que está organizado en base al ciclo de vida de los proyectos.
Estos son implementados periódicamente de acuerdo a concursos de proyectos e
incluyen:
9 Detección de necesidades, realizada por la comunidad, con apoyo de entidades
locales externas (ONG’s, municipios y otros).


9 Formulación de los proyectos por parte de profesionales del FIS y entidades
externas.
9 Evaluación ex-ante, vía un concurso que prioriza y selecciona los proyectos
presentados en tres etapas: aspectos formales, evaluación multicriterio y selección
del Comité.
9 Formalización de contratos con las entidades ejecutoras y encargadas de la
operación de los proyectos aprobados.
9 Implementación de la ejecución y operación de cada proyecto.
9 Monitoreo de cada proyecto con visitas a terreno y revisión de informes.
9 Rendiciones de gasto de los ejecutores y desembolso por parte del FIS durante la
ejecución y operación.
9 Cierre de proyecto, una vez realizadas todas las actividades definidas o cuando los
informes de monitoreo no son aprobados por problemas de gestión.
9 Evaluación de impacto de los proyectos implementados, que utiliza la información
generada por el monitoreo y se contrasta con los indicadores que miden los cambios
producidos en la situación de base.

Gráfico 10.2. Mapa de procesos de un FIS

Detección de necesidades

Formulación
Implementación y seguimiento

Formalización
Ejecución Operación
Contrato
Criterios ex-ante
Evaluación

Monitoreo Cierre
Proyecto
Evaluación
Impacto
Rendiciones / Desembolsos

Procesos externos Procesos internos

Procesos Compartidos

La cantidad de veces que se realiza cada proceso, los concursos, depende del número
de proyectos que son formulados, evaluados, aprobados e implementados.
c El diagrama de flujo de las actividades contempladas en el monitoreo y su interacción
con otros procesos se reseña en el siguiente diagrama.


Gráfico 10.3. Diagrama de flujo del proceso de monitoreo

A s ignac ión de
Ev aluac ión Formali-
Proy ec to y
Ex -A nte z ac ión
Superv is ión

Ejec u-
no V is itas en
c ión
Terreno
(Inf orme)

si Proy ec to
Terminado?

Inf ormes de Operac ión
V is itas en (Inf orme)
Terreno
si

no A probac ión
Inf orme
Des em-
bols os
Inf orme de
Cierre si

Ev alua-
c ión
Impac to
C i e rre
del
P ro y e c to .

La secuencia de actividades del diagrama muestra que el proceso nace con el ingreso de
los proyectos aprobados por la evaluación ex-ante y la formalización de los contratos con
las entidades ejecutoras, para realizar la distribución de los encargados de la supervisión.
Su labor consiste en analizar antecedentes, revisar reportes de los ejecutores, realizar
visitas a terreno y emitir informes de avance que son presentados a un comité que
aprueba o rechaza la gestión del proyecto. Cuando los informes de avance no son
aprobados o cuando el proyecto ha terminado, se elabora un informe final para el cierre
del proyecto. Este es un insumo básico para los desembolsos y la evaluación de impacto.


Para confeccionar el esquema se requiere dar los siguientes pasos:

1 Listar en forma horizontal las unidades de gestión definidas en la estructura
organizacional.
2 Distribuir las actividades del diagrama de flujo de cada proceso entre las unidades
responsables.
3 Identificar los insumos que requiere cada unidad para la realización de cada
actividad. Estos pueden ser: horas/persona, horas/equipo, unidades físicas, etc.
Para cada insumo, se suman las cantidades requeridas por cada unidad de gestión
para realizar las actividades que les han adjudicado y se consignan en el esquema.
4 Sumar en forma vertical los recursos requeridos por cada unidad, considerando las
actividades que realiza.
5 Multiplicar los valores alcanzados por la cantidad de veces que se debe realizar el
proceso, según el plan de producción. En el caso del ejemplo, se considera que en
cada concurso se aprueban 50 proyectos, por lo que cada subtotal se debe
multiplicar por dicha cifra.
6 Dividir los subtotales por el rendimiento de cada recurso. Para el recurso
horas/profesional se debe considerar la cantidad de horas mensuales de trabajo (en
el ejemplo, 200).
7 Sumar los resultados a nivel de filas para tener la cantidad de cada recurso que
utiliza el proceso en las distintas unidades de gestión.
8 Repetir la secuencia con todos los procesos programados y tipo de recursos, con lo
que se obtiene el total de recursos requeridos.

Gráfico 10.4 Actividades, unidades de gestión y recursos humanos del Monitoreo

Direc c ión de
Direc c ión de Control Coordinac ión de Unidad de
Unidad Legal Entidades Ejec utoras A dminis trac ión y
y Seguimiento Proy ec tos Superv is ión
Finanz as

Ev aluac ión
Ex -A nte Formali-
z ac ión

M O NIT O REO
0.25 h/p

A s ignac ión de
Proy ec to y
Superv is ión

Ejec uc ión
(Inf orme)

24 h/p

no V is itas en
Terreno

1.25 h/p Operac ión
(Inf orme)
Termino del
si Proy ec to?

Des em-
si
4.5 h/p bols os
Inf ormes de
A probac ión V is itas en
no Inf orme Terreno

Inf orme de si 12 h/p
Cierre

2 h/p

Ev aluac ión
Cierre del Impac to
Proy ec to.

Para el ejemplo del recurso horas/profesional (h/p) del proceso de monitoreo de un FIS se
observa que en total se requieren 44 h/p para cada proyecto. Si se considera que en
promedio son 50 los proyectos que se aprueban por concurso, en total se requieren 2.200
h/p, lo que implica contratar servicios profesionales para 11 meses de trabajo, repartidos
en tres unidades de gestión. Como se observa en la siguiente tabla, la Unidad de
Supervisión es la más intensiva en este recurso.


Tabla 10.1 Recursos humanos por unidad de gestión

Dirección de Coordinación de Unidad de Total
Control y proyectos Supervisión
Seguimiento

Horas/profesional 2.0 6.0 36.0 44.0

Horas/profesional por
100.0 300.0 1,800.0 2,200.0
cantidad de proyectos

Meses/profesional 0.5 1.5 9.0 11.0

Los resultados de este esquema permiten conocer la cantidad requerida por recurso, pero
no su distribución en el tiempo. Los 9 meses/profesional (m/p) de la Unidad de Supervisión, se
podrían distribuir en distintas combinaciones de número de profesionales y cantidad de meses
de cada uno (1 por 9.0 meses, 2 por 4.5 cinco meses, etc.). Para racionalizar dicha distribución,
se requiere utilizar el esquema de cronograma y recursos.
Para contar con una visión completa de los requerimientos del proyecto o programa, los
pasos descritos se deben repetir para cada uno de los procesos y tipo de recursos.
2. Esquema de cronograma y recursos

Para confeccionarlo se analizan en conjunto el cronograma y los recursos requeridos
para cada actividad.
Siguiendo con el ejemplo del proceso de monitoreo de un FIS, se presentan los pasos a
seguir:
1 Graficar las actividades en una Carta Gantt. Para el proceso de monitoreo de
proyectos se tiene:

ID Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0 Evaluación Ex-Ante
1 Asignación de proyectos
2 Visitas a terreno
3 Informes visitas a terreno
4 Aprobación de informes
5 Análisis de término
6 Informe de cierre

2 Identificar los requerimientos de insumos por período para cada actividad del
cronograma. Considerando el recurso horas/profesional se tiene:

i. Dirección de Control y Seguimiento: Tiene una actividad que requiere de 2 h/p por
proyecto, en promedio se analizan 50 proyectos por concurso y se han asignado 2
semanas para su realización Æ (2*50)/2 = 50 h/p/semana. Sin embargo, también
se hace cargo de la Evaluación Ex-Ante, que requiere 20 h/p por proyecto,
totalizando un promedio de 150 h/p/semana.
ii. Coordinación de proyectos: Se hace cargo de tres actividades, que totalizan 6 h/p.
Considerando los 50 proyectos promedio, la asignación de proyectos y supervisión
implican 12.5h/p, la aprobación de proyectos son 4.5*50/4 = 66.25 h/p/semana (en
4 semanas) y el análisis de término de proyecto, 1.25*50/4 = 15.78 h/p/semana
(en 4 semanas).
iii. Unidad de Supervisión: Tiene dos actividades. Las visitas a terreno (2) totalizan 24
h/p por proyecto y se estimó inicialmente utilizar 6 semanas para el trabajo de los
50 proyectos Æ (24*50)/6 = 200 h/p/semana. La confección de informes requieren
12 h/p, las que en dos semanas suponen 100 h/p/semana.
3 Seleccionar las actividades no críticas, que presentan holguras y marcar en el
cronograma los límites de los tiempos de inicio y término entre los que dichas
actividades se pueden realizar.
En el ejemplo, sólo la evaluación ex-ante y la asignación de proyectos y supervisores
son realmente críticos. Las demás actividades deben mantener una secuencia que no
es inmodificable.
4 Identificar los recursos (horas/persona, computadores, espacio físico, etc.) que tienen
mayor variabilidad entre períodos de gestión en cada unidad. Para ello se cruza la
información del esquema de procesos y estructura con el cronograma.

ID Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7
0 Evaluación Ex-Ante
1 Asignación de proyectos
2 Visitas a terreno
3 Informes visitas a terreno
4 Aprobación de informes
5 Análisis de término
6 Informe de cierre
Recursos por unidad (h/p) Total
a Dir. Control y Seguimiento 150 150 150 150 150 150 200 200 150 150 200 200 2,000
b Coordinación de Proyectos 12.5 71.9 71.9 71.9 71.9 12.5 71.9 71.9 71.9 71.9 600
c Unidad de Supervisión 100 300 300 300 300 300 200 100 300 300 300 300 300 200 3,600
Total de h/p 150 150 150 150 113 300 300 300 372 372 272 71.9 150 150 200 200 113 300 300 300 372 372 272 71.9 200 200

5 Reordenar las actividades no críticas dentro de los límites que permiten las holguras,
haciendo que la suma de recursos por período sea lo más estable posible.
En el ejemplo, la opción es prolongar el período de la evaluación ex-ante y combinarlo
con las actividades del monitoreo, que se extienden a lo largo de la operación. Esto
permite disminuir el volumen de recursos de las actividades en ciertos períodos,
estabilizando los requerimientos.

Actividad Mes
1 2 3 4 5 6 7
Evaluación Ex-Ante
Asignación de proyectos
Visitas a terreno
Informes visitas a terreno
Aprobación de informes
Análisis de término
Informe de cierre
Recursos por unidad (h/p) Total
Dir. Control y Seguimiento 150 150 150 150 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 50 50 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 50 50 2,000
Coordinación de Proyectos 12.5 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 12.5 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 35.9 600
Unidad de Supervisión 60 180 180 180 180 180 180 180 180 180 120 60 180 180 180 180 180 180 180 180 180 120 3,600
Total de h/p 150 150 150 150 72.5 240 240 276 276 276 276 276 276 276 216 62.5 110 240 240 276 276 276 276 276 276 276 216 50 50

Los resultados del ejemplo muestran que:

9 no siempre se logra el óptimo en la distribución de los recursos, que sería
contar con un equipo pequeño con una carga de trabajo estable;
9 se produce una estabilización de los recursos necesarios en la Dirección de
Control y Seguimiento, entre 50 y 60 h/p semanal;
9 se logra un menor rango de variación en los recursos semanales requeridos
por la Coordinación de Proyectos, aunque se mantiene un ciclo, con períodos
sin actividad;
9 la Unidad de Supervisión disminuye la cantidad de recursos máxima por
semana y se estabiliza su utilización, salvo por un par de semanas cada tres
meses.
3. Simbología

3.1 Organigrama:

A continuación se presentan algunos símbolos de uso común para graficar las distintas
unidades de gestión que conforman las estructuras administrativas.

Gerencia -
Direc ción

Subordinada

Auxiliar ( Staff)

Paralelas

Externalizada -
Autónoma

Descentralizada
territorailemente

Autónomas

3.2 Flujograma

Los siguientes son símbolos comúnmente utilizados en la confección de mapas de
procesos y flujogramas de actividades.
In icio

O p e ra ció n

M o vim ie n to

D e s ic ió n

In sp e c c ió n

D o c u m e n ta ció n

D ire c c ió n d e F lu jo

C o n e c to c o n o tro
p ro c e s o

T ra n sm isió n In m e d ia ta


8.11 ESTADISTICO METODOLOGICO

I. Validez y Confiabilidad

Cuando se trabaja con información que pretende reflejar la realidad, es necesario
analizar su calidad para no extraer conclusiones falsas. Las principales dimensiones a
considerar son:

1.1 Validez

Existe validez cuando se ha medido lo que se pretendía medir. Así, los datos recopilados
pueden utilizarse para el propósito con que fueron recogidos.
La validez también puede definirse como el grado en que las diferencias obtenidas en el
objeto de estudio reflejan verdaderas diferencias en el atributo medido.
Dado que se desconoce el verdadero valor de la variable en la unidad de análisis, la
validez del instrumento de medición se determina por el grado de congruencia entre los
resultados de su aplicación y evidencias significativas disponibles.
Hay que distinguir la validez interna de la externa.
a. La validez interna se relaciona con el mínimo de casos que se necesitan para interpretar
un experimento. Responde a la pregunta de si efectivamente los tratamientos
experimentales establecieron diferencias que se reflejen en esta instancia del diseño.
b La validez externa tiene que ver con la generalización del resultado obtenido. La
cuestión planteada es a qué contexto, población y variables puede generalizarse el efecto
verificado.

1.2 Confiabilidad

Se refiere a si la información ha sido recopilada utilizando instrumentos que reflejan los
valores verdaderos que tienen las variables. Es el grado de precisión de los datos.
La confiabilidad se puede determinar considerando:
ƒ La estabilidad. Una medición es confiable si el instrumento diseñado para medir una
variable que no sufre variaciones en el tiempo, es aplicado repetidamente sobre el
mismo objeto de análisis y entrega los mismos (o similares) resultados.
ƒ La exactitud. Mientras más semejantes sean los resultados de la aplicación de un
mismo instrumento, realizada por distintos individuos en el mismo universo, más
exacto es el instrumento utilizado.
Mientras mayor sea la variabilidad entre los resultados en la aplicación de un instrumento,
sea que se esté verificando estabilidad o exactitud, menor es su grado de precisión. La
varianza permite estimar dicha variabilidad.
Es común que los instrumentos utilizados para la recolección de la información no sean
totalmente precisos. Es aceptable la existencia de diferencias entre los resultados de la
medición y la realidad. Lo importante es poder determinar si dichas diferencias se deben
a un error aleatorio o a un sesgo sistemático.

◊ Se está ante un error aleatorio cuando hay datos que sobrevaloran la realidad y otros
que la subvaloran.
Los errores se clasifican en dos grupos. Por un lado, están los errores de medición
que se deben a la calidad del instrumento o de quienes recolectan la información. Por
otro, está el error de muestreo, que es función del diseño y tamaño de la muestra.
◊ Existe un sesgo sistemático cuando las diferencias entre medición y realidad tienen un
signo consistente. Es decir, siempre sobrevalora o siempre subvalora.
A mayor error de medición, menor confiabilidad. Pero basta determinar la presencia de un
sesgo, sin importar su magnitud, para poder concluir que la medición no es confiable.
Una analogía que clarifica estos tres conceptos surge de considerar un ejercicio de tiro al
blanco. Si los disparos aciertan siempre en el centro, el tirador es preciso; si dan en
distintos puntos alrededor del centro, existe un error, el tirador es poco confiable; si dan
siempre en un mismo sector, distinto del centro, existe un sesgo.
Un instrumento debe ser confiable para que pueda ser válido, pero no necesariamente
ocurre lo contrario.

II. El Diseño Muestral

La evaluación ex-post pretende establecer el grado de eficiencia del desempeño del
proyecto y determinar en qué medida se están alcanzando los objetivos perseguidos en
la población meta del mismo. Para ello se requiere información.
Muchas veces no es necesario, o es imposible, tener información de todas las personas
que constituyen la población objetivo (censo del universo de análisis). Disponiendo de
información de una parte del universo es posible hacer inferencias confiables de la
población total. Análogamente, no es necesario beber todo el té para saber si este está
caliente, basta con una cucharada, independientemente del tamaño de la taza.
Una muestra es cualquier subconjunto de la población o universo.
Existen dos grandes familias de muestras, las probabilísticas y las no probabilísticas. En
las primeras es condición necesaria que todas las unidades que forman el universo
(personas, familias, etc.) tengan una probabilidad conocida -y mayor que cero- de ser
seleccionadas.
Las muestras probabilísticas son las únicas que permiten obtener información
representativa y confiable del universo. Si no se cumple esta condición, no se puede
calcular el error de muestreo y, por lo tanto, no se puede saber si los datos extraídos son
confiables o no.
La selección de una muestra probabilística tiene un orden secuencial que es
conveniente recordar.
a Definición del marco muestral. Una vez definido el universo de la evaluación, debe
elaborarse el marco de la muestra. Es una lista que incluye todas las unidades que
constituyen la población. Esta debe incluir toda la información relevante disponible.
b Determinación de estratos. Cuando existen subconjuntos en la población objetivo,
diferenciados en variables que pueden incidir en los resultados de la evaluación, es
necesario establecer la pertenencia de las unidades a cada segmento (edad, sexo,
rural/urbano, etc.)


c Cálculo del tamaño de la muestra. Mientras más grande es la muestra, menor el error;
por lo tanto, más confiables son los datos recolectados.
El tamaño de la muestra no es función del tamaño de la población. Es necesario
considerar:
ƒ La varianza de las variables relevantes (los objetivos de impacto y de producto).
ƒ El margen de error máximo que se está dispuesto a aceptar. En evaluación de
proyectos, el error muestral no puede ser mayor a la meta de impacto, de lo
contrario no se podrán sacar conclusiones confiables.
ƒ La cantidad de subconjuntos del universo de los que se desea conclusiones
confiables.
ƒ Las exigencias derivadas de las técnicas estadísticas que se utilizarán en el
análisis.
ƒ El costo incremental versus el aporte que genera la información adicional que
resulta de una muestra mayor.
Lo anterior, supone decidir previamente cuántas variables se analizarán
conjuntamente y el número de casos que requiere para cada una de ellas.
d. Selección de la muestra. Las unidades a estudiar en cada estrato se deben
seleccionar aleatoriamente. Para ello, en el ámbito de los proyectos, se puede utilizar:
⇒ Muestreo aleatorio simple.- se escoge cada unidad utilizando una tabla de números
aleatorios.
⇒ Muestreo sistemático.- se construyen tantos grupos como personas se van a
seleccionar (todos de igual tamaño). Luego, utilizando el muestreo aleatorio simple,
se selecciona un número del primer grupo. Finalmente, se elige a todas las
personas que tienen el número seleccionado en cada grupo.
Existen otras técnicas para el diseño y selección de una muestra, pero no es del
caso desarrollarlas en este manual.
Usualmente, el diseño muestral lo realiza un especialista que propone el tipo de
muestra más congruente con los objetivos perseguidos, así como el error muestral
que el estudio exige y los recursos permiten. El evaluador debe preparar el plan de
análisis y seleccionar las técnicas que utilizará, para poder determinar
correctamente el diseño y tamaño de la muestra.

8.12 ANTECEDENTES DE PROYECTO ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD

La zona bajo estudio es un sector rural con una superficie de aproximadamente 4.200
Km2. El área está económicamente integrada a una ciudad cercana que tiene un mayor nivel
de desarrollo relativo, que presta la mayoría de los servicios demandados.
La actividad económica central es agrícola y ganadera.
El clima es mediterráneo y ha existido una fuerte sequía en los últimos años.
La mayoría de la población utiliza pozos o vertientes, en general de buena calidad, pero al
ser transportadas y almacenadas en los hogares esta se produce a la contaminación.

Debido a la falta de personal idóneo, no existe un adecuado control de las normas sanitarias
nacionales para los alimentos. La contaminación en la leche y carne son frecuentes causas de
riesgos gastrointestinales.
Otro problema que afecta a la salud humana y animal deriva de la alimentación de
animales domésticos y vacunos con interiores de animales faenados, lo que genera gran
número de parásitos intestinales, especialmente en los niños.
Según el último censo efectuado hace 2 años, el 91.7% de las familias tiene un ingreso
anual inferior a US$ 2400 al año. Las políticas vigentes señalan que el estado debe
proporcionar cobertura de salud a todos los habitantes de la zona.
La distribución actual de la población es la siguiente:

EDAD EN AÑOS HABITANTES
TOTAL HOMBRES MUJERES
Menos de 1 620 320 300
1-6 2.602 1.297 1.305
7 - 14 6.000 2.990 3.010
15 - 44 9.570 4.750 4.820
45 y más 3.403 1.691 1.712
TOTAL 22.195 11.041 11.154

Servicios de Salud:

La zona dispone de una infraestructura de salud insuficiente, que ha generado un
aumento de la morbilidad y mortalidad. Los incrementos más notorios se registran en la
desnutrición infantil, diarrea y parásitos, debido a la sequía.
El actual centro de salud tiene un emplazamiento razonable, considerando la distribución
espacial de la población, vías de comunicación, etc.. A pesar de esto, los aumentos de los
índices de morbilidad y mortalidad tienen como causas contribuyentes la dificultad de acceso,
los tiempos de viaje y las esperas por atención.
Aunque el 27.7% de la población es indígena, la Posta no cuenta con ningún funcionario
que hable su lengua.
Debido a la insuficiencia de recursos y personal de la Posta de Salud (sólo se cuenta con
un médico visitante), la mayoría de los casos son diferidos a otros centros asistenciales. El más
próximo está a 50 km de distancia y tiene su capacidad copada, lo agrava aún más el problema
de salud de la zona.
La posta tiene 15 años operando y fue diseñada para atender una población de 15.000
habitantes. Tiene 300 m2 construidos, 500 m2 de terreno y es atendida por dos enfermeras, un
paramédico y tres auxiliares de enfermería.
Durante los últimos tres años la demanda por atención ha aumentado en un 35%, debido
a las enfermedades asociadas a la sequía, que se supone durará dos años más.
Según los registros disponibles, el consultorio ha atendido un promedio de 35.574
consultas/atenciones al año, en un turno de 8 horas diarias.
Considerando que, en un año normal, un niño menor de 14 años demanda 3.31
atenciones al año, una mujer entre 15 y 44 años demanda 1.75 atenciones relacionadas a la
maternidad y toda persona (hombre y mujer) mayor de 15 años demanda 1.2 consultas al año,
hoy el déficit alcanza a 34.8% respecto a un año normal y a 51.7% de la demanda
incrementada por la sequía.


La distribución de las atenciones realizadas durante el último año y la cantidad de casos
mortales, son:

ENFERMEDAD ATENCIONES DIAS DE MORTALIDAD
ENFERMEDAD
Chagas 532 3.405 10
Comp. Parto 477 1.260 8
Diarrea 14.609 42.835 25
Desnutrición 4.685 26.348 6
Parásitos 14.727 63.307 0
Otros 547 200 15
TOTAL 35.577 11.041 64

Se asume que la distribución de casos no atendidos es la misma por enfermedad.
A continuación se presentan algunos de los factores que contribuyen al aumento de la
morbilidad.
⇒ El mal de Chagas está asociado a las malas condiciones de la vivienda y animales
domésticos en el interior de la misma. Para su tratamiento y control, se utilizan la
prevención, educación, mejoramiento de viviendas y tratamiento de enfermos.
⇒ Las complicaciones del parto normalmente se presentan asociadas a la salud de la
madre (desnutrición materna, presencia de factor RH-, diabetes, hipertensión
arterial, problemas cardíacos, ingesta de medicamentos-drogas, dificultades en la
concepción y/o problemas durante el embarazo), falta de planificación familiar (edad
de la madre, número de hijos y de partos, edad del último hijo), madurez del feto
(embarazos tempranos y tardíos), falta de atención e higiene en el parto (por pautas
culturales, falta de equipamiento y/o de personal idóneo).
⇒ Las diarreas se deben fundamentalmente a problemas de higiene intrafamiliar
(manipulación de alimentos y utensilios, tratamiento de la basura, falta de agua
potable y alcantarillado), mala calidad de los alimentos consumidos (alimentos
contaminados, en descomposición, mal cocidos, frutas y verduras sin madurar),
dieta desbalanceada y la presencia de otras enfermedades asociadas.
⇒ La desnutrición se presenta debido a mala alimentación, tanto en calidad como en
cantidad (insuficiencia de calorías diarias debido a pautas culturales de
alimentación, inadecuada preparación de los alimentos, mala calidad de los mismos
por su costo, dieta desbalanceada), deficiente alimentación de la madre durante el
embarazo, diarrea infantil y control de salud deficiente o inexistente.
⇒ Los parásitos intestinales se presentan fuertemente asociados a síntomas de
diarrea. Sus causas son similares a las del caso anterior, sumándose la presencia
de animales domésticos en el hogar.
Esta descripción de las características de las enfermedades más recurrentes muestra que
los problemas de salud de esta población se deben fundamentalmente al déficit de cobertura,
que se traduce en una mala atención de la Posta por déficit de personal idóneo, de capacidad
física y de equipamiento, ineficiencia operacional, horarios de atención, crecimiento poblacional
y exceso de consultas innecesarias; limitaciones en el acceso por localización, movilización y
costos; ineficacia de los programas de salud preventiva debido a malas campañas

comunicacionales, rechazo por pautas culturales de la población y bajo control de las normas
sanitarias.
A lo anterior se suma un inadecuado control de la salud dentro de la familia, debido a
problemas de higiene, mala calidad de las viviendas (sin agua potable ni alcantarillado),
hacinamiento, pautas culturales, bajo nivel educacional (que inciden en una poco higiénica
manipulación y almacenaje de alimentos, mal tratamiento de los desechos, e infecciones por
animales domésticos). Dichas pautas culturales también redundan en un escaso conocimiento y
cuidado ante la presencia de síntomas de enfermedades, incumplimiento de los tratamientos
indicados, alta presencia de automedicación y una alimentación inadecuada, también causada por
mala calidad de los alimentos.
Otros elementos que inciden en las tasas de morbi-mortalidad son las variables asociadas al
medio ambiente, entre las que destacan el clima y la contaminación (presencia de residuos tóxicos
en el agua y aire -basurales e industrias-).


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