Manual del autónomo definitivo

EMPRESARIO
AUTÓNOMO
Manual del Empresario Autónomo

Manual codirigido por la Cámara Oficial
de Comercio e Industria de Madrid,
CEIM, Confederación Empresarial de
Madrid-CEOE, la Comunidad de Madrid
- IMADE y KPMG
Depósito Legal:
Reservados todos los derechos.
El contenido de este Manual ha sido elaborado
íntegramente por “KPMG Asesores, S.L”; por
encargo de la Cámara Oficial de Comercio e
Industria de Madrid y el Instituto Madrileño de
Desarrollo; los derechos de explotación sobre el
mismo pertenecen a la Cámara Oficial de
Comercio e Industria de Madrid y el Instituto
Madrileño de Desarrollo. Está expresamente
prohibido alterar el contenido de este Manual sin
la previa autorización expresa y escrita de
“KPMG Asesores, S.L”.
El contenido en este Manual es meramente
informativo y en ningún caso sustituye al
asesoramiento de profesionales cualificados.

Para la Consejería de Economía y Hacienda, el apoyo a la creación y consolidación de empresas
es un objetivo de especial relevancia. La actitud emprendedora y el espíritu empresarial son la
mejor garantía para mantener la economía dinámica, innovadora y competitiva que queremos
para la Comunidad de Madrid. En este contexto, empresarios y autónomos son una pieza clave de
nuestro tejido empresarial por ser introductores de ideas y prácticas innovadoras. De ahí su
importancia en términos de generación de riqueza y empleo.
La gran cantidad de potenciales emprendedores que tiene la Comunidad de Madrid establece la
exigencia de generar un compromiso del Gobierno Regional con este colectivo, para poner a su
disposición todos los instrumentos que les garanticen mayor viabilidad en sus proyectos
empresariales.
La información y el asesoramiento empresarial son algunos de los instrumentos necesarios para
desarrollar con mayor nivel de seguridad y éxito los proyectos empresariales, entre otras razones,
por la rapidez con la que se producen los cambios en el contexto económico actual. El tener
acceso a un Guía actualizada con toda la información relativa a los procesos de creación y
consolidación de empresas contribuye sin duda a que los nuevos empresarios y los autónomos
desarrollen sus proyectos con mayor nivel de información, con más eficacia y seguridad.
Quiero aprovechar estas líneas para agradecer a la Cámara Oficial de Comercio e Industria de
Madrid y a la Confederación Empresarial de Madrid por su colaboración con la Comunidad de
Madrid para la puesta en marcha de esta Guía. Se contribuye, de esta forma, a crear un
instrumento de gran calidad y que, junto con la puesta en marcha de otra serie de medidas y
actuaciones, hará que la Comunidad de Madrid siga siendo un referente español y europeo en
materia de creación y consolidación de empresas.
PRÓLOGO
EXCMO. SR. D. ANTONIO BETETA
CONSEJERO DE ECONOMÍA Y HACIENDA DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Una vez más la Confederación de Empresarial de Madrid CEIM-CEOE, la Cámara Oficial de
Comercio e Industria de Madrid e IMADE aúnan sus esfuerzos para poner este Manual al servicio
de los emprendedores de nuestra Comunidad, con el propósito de que les sirva como una eficaz
herramienta de información y trabajo en el desarrollo de su actividad empresarial y comercial.
Igualmente, este Manual del Empresario Autónomo nace con la intención de mantener el firme
compromiso de estas Instituciones con el futuro de los empresarios y emprendedores madrileños
y ayudarles a mejorar su gestión empresarial para ganar en competitividad, en calidad y en
eficiencia.
Los empresarios de Madrid, agrupados en la Cámara y en CEIM, quieren asimismo reafirmar el
papel del empresario autónomo como un actor fundamental de la sociedad civil. En un contexto
económico de rápidos cambios y mayores exigencias de los consumidores, estos empresarios,
que engloban a una gran tipología de sectores, tamaños y estructuras empresariales, constituyen
el motor de desarrollo económico y de creación de empleo y, por consiguiente, una de las
principales fuentes de bienestar para el conjunto de nuestra sociedad.
Tampoco se debe pasar por alto el gran esfuerzo personal, familiar, y muchas veces patrimonial,
que estos pequeños, medianos y grandes emprendedores realizan al asumir los riesgos
inherentes al ejercicio de su actividad empresarial y comercial, comprometiéndose día a día con
sus clientes y, además, haciendo frente a los grandes retos socioeconómicos que se plantean en
la actualidad.
Por todo lo anterior, es una gran satisfacción poner este Manual a su disposición, con el
convencimiento de que les incentivará para seguir mejorando y contribuyendo a que Madrid siga
siendo una referencia fundamental en el panorama nacional e internacional.
SALVADOR SANTOS CAMPANO
PRESIDENTE DE LA CÁMARA DE MADRID
ARTURO FERNÁNDEZ ÁLVAREZ
PRESIDENTE DE CEIM

Presentación (pag. 1)
1. Empresario Autónomo (pag. 3)
2. Ciclo de Vida de la Empresa (pag. 5)
Índice
(A) EMPRESA NUEVA
A.1. El Emprendedor
A.2. El Proyecto
A.3. El Plan de Empresa
3.1. Dirección
3.2. Producción
3.3. Recursos Humanos y Organización
3.4. Inversión e Innovación
3.5. Comercialización
3.6. Financiación
3.7. Plan jurídico: trámites y ayudas
A.4. Puesta en marcha y primeros años
(B) EMPRESA CONSOLIDADA Y EXPANSIÓN
B.1. El Empresario
B.2. La Empresa. Empresa Consolidada. Empresa Familiar
B.3. Planificación, Dirección y Gestión
3.1. Dirección
3.2. Producción
3.6. Financiación
3.7. Administración: obligaciones legales
B.4. Internacionalización

ESTRUCTURA DEL MANUAL
DEL EMPRESARIO AUTÓNOMO
EMPRENDEDOR
/EMPRESARIO
PROYECTO
/EMPRESA
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN
GESTIÓN
FUTURO
CRECIMIENTO
EXPANSIÓN
INTERNACIONALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
RECURSOS
HUMANOS
INVERSIÓN
COMERCIALIZACIÓN
FINANCIACIÓN
ADMINISTRACIÓN
OBLIGACIONES LEGALES

La aparición de diversos planes y herramientas de apoyo a autónomos y emprendedores y la
reciente aprobación del Estatuto del Trabajo Autónomo, han traído al primer plano el papel y las
necesidades de los autónomos.
Dada la relevancia de este colectivo en el tejido empresarial de la Comunidad de Madrid, la
Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, CEIM e IMADE han considerado importante
participar en el impulso de la actividad económica de los autónomos.
En concreto, han considerado oportuno realizar un esfuerzo de sistematización de las cuestiones
más relevantes y las herramientas más útiles a disposición de los autónomos. Para ello han
desarrollado este Manual del Empresario Autónomo.
PRESENTACIÓN.
Autónomos: un enfoque empresarial
1
El principal objetivo del Manual del Empresario Autónomo es poner en primer plano el aspecto
empresarial de los autónomos.
En opinión de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, CEIM e IMADE el aspecto
central del autónomo es la actividad económica que realiza por cuenta propia. El autónomo decide
en qué, cómo, cuándo y cuánto trabaja. El autónomo gestiona su actividad, es su propio jefe, es el
responsable de su empresa.
Autónomo = Actividad Económica
Autónomo = Empresario
Este enfoque ha sido contrastado con diversas organizaciones de empresarios, asociaciones
sectoriales, asociaciones de autónomos y Colegios Profesionales. Todos ellos coincidieron en
que, desde su punto de vista:
el aspecto más relevante del autónomo es su condición de empresario.Ÿ
la forma jurídica que adopta el emprendedor o el empresario es sólo un vehículo para desarrollarŸ
una actividad.
los autónomos tienen la misma condición económica con independencia de si tienen o noŸ
empleados.
el hecho de estar dado de alta en la Seguridad Social como autónomo es sólo un requisito legal.Ÿ
La actividad económica que desarrolla el autónomo es lo que le convierte en empresario. La forma
jurídica, la contratación de empleados o el alta en el Régimen Especial de Trabajadores
Autónomos (RETA) no determinan la naturaleza de su actividad.

PRESENTACIÓN.
Manual: una ayuda en la gestión empresarial
2
El presente Manual del Empresario Autónomo quiere ser una herramienta de apoyo al autónomo,
orientada a proporcionarle un enfoque empresarial integral de su empresa, con independencia de
la forma jurídica que haya adoptado para realizar su actividad o de su número de empleados.
Para ello, el Manual del Empresario Autónomo se divide en dos grandes bloques:
el primero está orientado a los autónomos que comienzan su actividad. En él se recoge toda la?
información relevante sobre cómo Emprender.
el segundo está orientado a los autónomos que ya están consolidados en su actividad. En él se?
recoge la información relevante para que el autónomo conozca cuál es la situación de su negocio
y qué instrumentos pueden ayudarle en la Planificación, Dirección y Gestión de su empresa.
Realidad empresarial en España y la Comunidad de Madrid
Según el INE, en España hay 3.336.657 empresas en funcionamiento (a 1 de enero de 2007). Por
su forma jurídica, la mayoría opera como empresa de Empresario Individual (55,5%), como
Sociedad de Responsabilidad Limitada (32,3%) o como Sociedad Anónima (3,5%). Estas tres
formas jurídicas suman más del 90% de las empresas españolas.
Por número de trabajadores, más de la mitad de las empresas no tiene asalariados (51,1%) y más
del 90% tiene menos de 10 empleados.
En la Comunidad de Madrid hay 503.000 empresas, lo que supone el 15,1% del total nacional. De
ellas, el 47,4% son Empresarios Individuales, el 39,2% son Sociedades de Responsabilidad
Limitada y el 6,7% son Sociedades Anónimas. Estas tres formas jurídicas aglutinan a más del 90%
de las empresas de la Comunidad.
Por número de trabajadores, el 93,8% de las empresas tiene menos de 10 empleados y el 54,6%
no tiene asalariados.
Todos estos datos ponen de manifiesto que el tejido económico, tanto en España como en la
Comunidad de Madrid, está integrado por una inmensa mayoría de microempresas. En ellas la
figura del Empresario Autónomo es fundamental puesto que, o es el único integrante de la
empresa, o coordina a un reducido número de personas que trabajan para él (o para él y sus
socios).
• microempresas:
- sin empleados
- con 1 a 9 asalariados
Perfil empresas en CM:
• forma jurídica:
- Empresario Individual
- Sociedad Responsabilidad Limitada
- Sociedad Anónima
El presente Manual del Empresario Autónomo ha tenido en cuenta la realidad empresarial de la CM
y, en consecuencia, ha adaptado sus orientaciones al perfil de microempresa gestionada por un
Empresario Autónomo.

1. EMPRESARIO AUTÓNOMO
Eres Autónomo y eres Empresario
3
Desde la perspectiva de la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, CEIM e IMADE, es
empresario la persona que:
dirige o gestiona y realiza una actividad económica (mercantil o profesional).Ÿ
realiza la actividad por cuenta propia, recibiendo el beneficio o afrontando las pérdidas queŸ
genere.
Lo que caracteriza al empresario es la realización de una actividad económica por cuenta propia; la
dirección y gestión de un proyecto, de una empresa.
Los Autónomos – excepto los Económicamente Dependientes - son Empresarios ya que dirigen y
realizan una actividad económica y obtienen los beneficios (o las pérdidas) derivadas de esa
actividad.
La persona que realiza una actividad económica es empresario con independencia:
de su cifra de ventas.Ÿ
de que tenga o no asalariados.Ÿ
de la forma jurídica que haya adoptado (empresario individual o sociedad).Ÿ
DEFINICIÓN DE EMPRESARIO AUTÓNOMO
ECONÓMICA LABORAL CIVIL Y MERCANTIL
Empresa Autónomo
Empresario Individual
Sociedad:
- civil
- mercantil
(S.L., S.A., S.Laboral)
Aspecto económico
Desde la perspectiva económica, la empresa es un conjunto de recursos que se utilizan para
desarrollar una actividad. El empresario es la persona que posee o que dirige y gestiona estos
recursos: la persona que realiza la actividad.
Así definido:
el marco de Seguridad Social en el que se tiene que inscribir el empresario es sólo un requisitoŸ
legal.
la forma jurídica que se elige es sólo un vehículo, un instrumento, un soporte legal de unaŸ
actividad económica concreta. Se optará por una forma jurídica u otra en función de las
necesidades específicas y de cada momento de la empresa.

1. EMPRESARIO AUTÓNOMO
Aspecto laboral
4
Tienen obligación de darse de alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA),
entre otros:
las personas que ejerzan una actividad económica a título lucrativo por cuenta propia, de forma?
habitual, personal y directa.
los profesionales que ejercen su actividad por cuenta propia y con independencia de la?
obligación de colegiación.
las personas que ejerzan funciones de dirección y gerencia de sociedades mercantiles.?
los socios de comunidades de bienes y sociedades civiles.?
Parece claro que tienen que darse de alta en el RETA todas las personas que ejercen una actividad
1
económica por cuenta propia o que ejercen funciones de dirección y gestión en una sociedad .
Aspecto civil y mercantil
Es empresario la persona que realiza una actividad económica en nombre propio. Esta actividad
empresarial se puede desarrollar como persona física (Empresario Individual) o como persona
jurídica (Sociedad civil o mercantil).
1 También están en el RETA los Autónomos Económicamente Dependientes.

2. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
La actividad económica de la empresa tiene un Ciclo de Vida: la empresa nace,
crece, madura, envejece, muere... e, incluso, puede renacer.
5
A los efectos de este Manual vamos a agrupar las etapas del ciclo de vida de la empresa en dos
grandes bloques:
Empresa nueva
En sus primeros años de vida, la empresa pasa por varias etapas:
Inicio. El inicio de toda empresa surge con la aparición de una idea de negocio y su puesta enŸ
práctica como proyecto.
Crecimiento. La empresa recién creada va aumentando su número de clientes y su cifra deŸ
ventas; el nivel de actividad comienza a exigir mayor dedicación.
MANUAL DEL EMPRESARIO AUTÓNOMO
EMPRESA NUEVA EMPRESA CONSOLIDADA
EMPRESA
¿Es una idea? ¿Está iniciando
su actividad?
¿Tiene varios
años de vida?
¿Su reto es la
expansión?
EMPRESA NUEVA EMPRESA CONSOLIDADA
Las necesidades y los problemas a los que se enfrenta el autónomo en cada una de estas fases
son distintos, lo que justifica su tratamiento diferenciado.
Empresa consolidada
Una vez consolidada, la empresa puede estar en alguna de las siguientes etapas:
Madurez. La empresa tiene su hueco en el mercado y una base de clientes. Los procedimientosŸ
de trabajo se desarrollan con normalidad.
Expansión. La empresa puede estar en una fase más ambiciosa, buscando un crecimientoŸ
cuantitativo (más volumen de ventas) o cualitativo (mayor valor añadido).
Declive. Los cambios en el entorno, en los gustos, en los hábitos de compra de los clientes...Ÿ
pueden hacer que la cifra de ventas o el número de clientes esté progresivamente disminuyendo.

2. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Muerte y liquidación
6
Tanto las empresas nuevas como las consolidadas corren el riesgo de entrar en pérdidas. Las
dificultades técnicas, humanas, comerciales o económicas pueden suponer graves tensiones
sobre las cuentas que, finalmente, desemboquen en la imposibilidad de continuar con el negocio.
Si es así, lo más rentable es pensar en una liquidación ordenada del negocio antes de tener que
cerrar sin poder recuperar al menos parte de la inversión. En este tipo de procesos, lo aconsejable
es acudir a alguna empresa especializada, que se encargue de vender la empresa a otro
empresario que esté en condiciones de afrontar sus problemas o de liquidar las relaciones
contractuales y los activos de la empresa.
Para evitar llegar a esta situación y aumentar las posibilidades de éxito es
preciso que la empresa esté planificada, dirigida y gestionada desde el rigor.
Este es el objetivo del Manual: ayudar al Empresario Autónomo a planificar, dirigir y gestionar su
empresa.

7
empresa nueva
A.1. El Emprendedor
A.2. El Proyecto
A.3. El Plan de Empresa
A.4. Puesta en marcha y primeros años

8
A.1.El Emprendedor
empresa nueva
ManualdelEmpresarioAutónomo

9
El Emprendedor es la persona que identifica una necesidad de mercado y
desarrolla un proyecto empresarial para darle respuesta.
El objetivo del emprendedor es desarrollar su idea de negocio, poner en marcha su empresa. Para
ello, debe utilizar sus recursos y capacidades personales.
RECURSOS Y CAPACIDADES PERSONALES:
• Conocimientos técnicos
• Conocimientos empresariales
• Habilidades
• Actitudes
Para lograr este conjunto de recursos y capacidades, el emprendedor cuenta con su experiencia
personal. El emprendedor debe valorar si, además, necesita recibir formación específica en alguna
de las áreas siguientes.
Conocimientos técnicos
El emprendedor debe saber si tiene o puede conseguir la capacidad técnica para producir un
producto o prestar un servicio concreto. Además, el emprendedor debe conocer a fondo las
características técnicas de los productos o servicios que quiere producir.
Conocimientos empresariales
El emprendedor debe conocer el sector económico de actividad en que va a desarrollar su
proyecto. Además, debe tener o adquirir conocimientos en gestión empresarial. Este Manual del
Empresario Autónomo es una guía para lograrlo.
Habilidades
El emprendedor debe tener capacidad de:
- identificar oportunidades.
- obtener recursos.
- obtener y analizar información relevante.
- priorizar, organizar y planificar.
- tomar decisiones.
- comunicarse.
- crear una red de contactos.
- solucionar problemas.
- inspirar confianza.
- negociar.
- vender.

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A.1. EL EMPRENDEDOR
Actitudes
Entre las actitudes que debe adoptar un emprendedor destacan:
- la autonomía y la automotivación.
- la dedicación y el dinamismo.
- la iniciativa y la creatividad.
- la seguridad.
- el optimismo y la resistencia al desánimo.
- la perseverancia y la autodisciplina.
- la disposición a asumir responsabilidades.
- la disposición a asumir riesgos.
- el rigor y gusto por el trabajo bien hecho.
- la flexibilidad y la practicidad.
- la disposición para aprender.
- la ambición y la competitividad.
- la integridad.
- la orientación al cliente y al mercado.
Por último, pero no menos importante, el apoyo del entorno personal del emprendedor – familia,
amigos – es clave para poder afrontar un reto empresarial.
Para saber más
www.emprendedor.com
www.camaramadrid.es
www.camaras.org
www.emprendelo.es
www.ipyme.org
Guía del Emprendedor.
Curso de Formación para emprendedores.
M.E. Fonseca; CONFECÁMARAS, 2004.
Consejo Superior de Cámaras.

11
A.2.El Proyecto
empresa nueva

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En sus primeros años de vida, la empresa pasa por dos etapas: inicio y
crecimiento. En su inicio, la empresa es un proyecto que pasa por distintas
fases de madurez.
El objetivo del emprendedor es desarrollar su idea de negocio, poner en marcha su empresa. Para
ello, debe utilizar sus recursos y capacidades personales.
EL PROYECTO EMPRESARIAL:
• Idea de negocio
• Oportunidad de negocio
Idea de Negocio
El emprendedor tiene una idea de negocio, que consiste en la posibilidad de producir y vender un
producto o un servicio.
La idea de negocio puede surgir por:
- la formación y experiencia del emprendedor en un sector de actividad y conocimiento de sus
necesidades.
- sus intereses y aficiones personales.
- cambios en el entorno general que generan nuevas necesidades.
- cambios en el mercado – proveedores, clientes, distribuidores, competidores – que generan
nuevas oportunidades.
- disponibilidad de un nuevo producto o servicio.
- disponibilidad de una nueva tecnología.
- búsqueda activa de ideas de negocio.
Oportunidad de Negocio
No todas las ideas de negocio pueden llegar a ser la base de una empresa rentable. Para que una
idea pueda ser el origen de una empresa es preciso que el producto o el servicio satisfaga una
necesidad del mercado, es decir, que cubra una carencia de los clientes o que mejore la oferta
disponible.
Si la Idea de Negocio satisface una necesidad del mercado entonces hablamos de Oportunidad
de Negocio. Para saber si una determinada Idea puede ser una Oportunidad de Negocio es
preciso valorarla, hacer lo que se denomina un análisis de previabilidad.
A.2. EL PROYECTO

13
Análisis de Previabilidad
Para valorar la Idea de Negocio y ver si es una auténtica
Oportunidad de Negocio es preciso:
realizar un análisis previo del mercado. El emprendedor deberá recoger y analizar laŸ
informacióndisponible sobre los diversos aspectos de su mercado: clientes potenciales,
capacidad de compra y de pago, verificación de la existencia de la necesidad por parte del
cliente, análisis de productos similares o sustitutivos, examen de los competidores, barreras
de entrada al mercado...
analizar los recursos disponibles. El emprendedor deberá hacer una estimación de cuálesŸ
son los recursos humanos, materiales y financieros con los que cuenta y valorar si estos son
suficientes para poner en marcha y desarrollar la actividad.
Si el resultado del Análisis de Previabilidad es positivo, es decir, si parece que hay hueco en el
mercado para la idea y el emprendedor tiene o puede acceder a recursos suficientes, existe una
Oportunidad de Negocio.
El siguiente paso es ver si el proyecto es viable, para lo que hay que realizar un Plan de Empresa. En
el Plan de Empresa se analiza la viabilidad técnica, comercial, económica y financiera de la
Oportunidad de Negocio.
IDEA DE NEGOCIO
ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
¿Hay recursos?¿Hay mercado?Información
PLAN DE EMPRESA
Descartar Descartar
NO NOSISI
Para saber más
En busca de la gran idea.
www.emprendedorxxi.es
Idea de negocio y descripción de la empresa.
Instituto de Empresa.
JA. Jiménez Quintero, UMA.

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A.3.El Plan de Empresa
empresa nueva

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A.3. EL PLAN DE EMPRESA
El Plan de Empresa – también llamado Plan de Negocio – es el documento que
sirve como base de todo proyecto empresarial. Antes de iniciar un negocio, es
imprescindible elaborar un Plan de Empresa.
El Plan de Empresa es el documento donde el emprendedor detalla la información relevante
acerca de su proyecto: el producto o servicio que va a producir, la oportunidad de negocio, los
recursos con que cuenta y las estrategias que piensa desarrollar para lograr los objetivos de la
empresa.
PLAN DE EMPRESA:
• Utilidad
• Elaboración
• Estructura
Utilidad del Plan de Empresa
En el Plan de Empresa se describe la oportunidad de negocio: se describe el producto o servicio
que se quiere realizar y la necesidad de los futuros clientes a la que va a dar respuesta.
El Plan de Empresa obliga a analizar en profundidad la idea de negocio para determinar su
viabilidad técnica, comercial, económica y financiera. Es decir, en el Plan de Empresa se persigue
demostrar que la idea de negocio se puede hacer, tiene un hueco en el mercado, es rentable y es
sostenible financieramente. Para ello hay que tener en cuenta todos los factores - tanto internos
como externos - que pueden influir en la empresa.
En el Plan de Empresa se hacen explícitos cuáles son los objetivos a corto y largo plazo de la
empresa: nivel de ventas, ingresos, producción...
El Plan de Empresa establece y desarrolla cuáles serán las estrategias y acciones que el
emprendedor llevará a cabo para lograr los objetivos que se plantea. Para ello, recoge las medidas
previstas para cada área de actividad de la empresa: producción, recursos humanos, inversiones,
comercialización, financiación...
El Plan de Empresa permite presentar el proyecto a terceras personas: colaboradores,
proveedores, bancos, inversores, organismos públicos o cualquier otro agente que pueda estar
relacionado con el proyecto.
Elaboración del Plan de Empresa
En la elaboración del Plan de Empresa es importante identificar a quién está dirigido y qué reacción
pretende suscitar.
Si el receptor del Plan no es nadie en concreto sino el conjunto de personas y entidades
relacionadas con el proyecto, el Plan deberá abordar todas las áreas de la futura empresa de forma
general. Si los objetivos son más específicos (buscar un inversor, lograr un crédito, obtener
una ayuda pública o una subvención), el Plan deberá poner mayor énfasis en los aspectos más
relevantes para el receptor (alta rentabilidad, buena gestión...).

16
Estructura del Plan de Empresa
El Plan de Empresa:
debe redactarse con un lenguaje claro y comprensible.Ÿ
debe ser persuasivo.Ÿ
debe contener toda la información relevante. A la hora de elaborar el Plan es importanteŸ
hacer una búsqueda en profundidad de toda la información que pueda ser necesaria.
todas sus afirmaciones tienen que estar justificadas.Ÿ
tiene que ser visualmente atractivo: debe reflejar la imagen corporativa de la futura empresa,Ÿ
debe estar impreso en papel de buena calidad, no debe contener erratas...
Además del documento completo, es recomendable realizar un Documento de Resumen con los
principales mensajes y datos, que sirva de tarjeta de presentación del proyecto.
Aunque el Plan debe reflejar la personalidad y la imagen de la futura empresa, a la hora de
estructurarlo es recomendable seguir un esquema estándar, de forma que los potenciales
receptores del Plan puedan hacerse rápidamente una idea del proyecto y sepan dónde está
la información relevante.
El Plan de Empresa está constituido por diversos capítulos. Presentamos aquí su estructura y
contenido general. Todos estos elementos del Plan de Empresa se desarrollan en profundidad en
sus correspondientes fichas.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE EMPRESA:
• Presentación
• Plan de Producción
• Recursos Humanos y Organización
• Plan de Inversión
• Plan de Comercialización
• Plan Económico – Financiero
• Plan Jurídico
• Anexos
Presentación
En la Presentación el emprendedor debe resumir en qué consiste la oportunidad de negocio,
demostrar su capacidad para poner en marcha y dirigir el proyecto y explicar por qué es viable y
rentable.
Sus apartados son:
Presentación del proyecto: descripción de las características generales del proyecto, elŸ
producto o servicio que se va a comercializar, la Oportunidad de Negocio y los objetivos y la
identidad de la futura empresa (nombre, marca....).

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Presentación del emprendedor: formación, experiencia profesional y empresarial delŸ
emprendedor o emprendedores.
Resumen de la viabilidad del proyecto: se anticipan los aspectos clave que permiten que elŸ
proyecto sea técnica, comercial, económica y financieramente viable. Se destaca la rentabilidad
y las claves estratégicas de la futura empresa.
Plan de Producción
El objetivo último del Plan de Producción es demostrar la viabilidad técnica del proyecto. La
viabilidad técnica es la capacidad del emprendedor para elaborar el producto o prestar el servicio
en que consiste el negocio. Esto supone que el futuro empresario cuenta con los conocimientos
técnicos para llevar a cabo la producción.Sus apartados son:
Programación de la Producción: determinación de los niveles de actividad de la empresa.Ÿ
Determinación de los recursos necesarios: estimación de las necesidades de personal, equiposŸ
y suministros.
Sistema de compras; proveedores: mecanismos de compra y elección y relación conŸ
proveedores.
Gestión de inventarios: determinación de los niveles de inventario y gestión de existencias.Ÿ
Descripción de procesos o actividades: descripción de los procesos diseñados por la empresaŸ
para fabricar los productos o prestar los servicios.
Descripción del control de la Producción: determinación de los sistemas de detección deŸ
despilfarros, control de calidad, medioambiente y riesgos.
Presupuesto de producción: cuantificación de los costes de producción previstos.Ÿ
PRESENTACIÓN
PLAN DE PRODUCCIÓN VIABILIDAD TÉCNICA
RECURSOS HUMANOS VIABILIDAD TÉCNICA
PLAN DE INVERSIÓN VIABILIDAD TÉCNICA
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN VIABILIDAD TÉCNICA
PLAN DE FINANCIACIÓN VIABILIDAD TÉCNICA
PLAN JURÍDICO
DECISIÓN DE EMPRENDER

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Recursos Humanos y Organización
La adecuación de los recursos humanos al proyecto es una de las claves de su viabilidad técnica.
El apartado de Recursos Humanos y Organización describe todas las cuestiones relacionadas
con el capital humano de la empresa. Sus apartados son:
Descripción de puestos de trabajo: análisis y descripción de puestos de trabajo necesarios.Ÿ
Organigrama: esquema gráfico de la organización de la empresa.Ÿ
Retribuciones y condiciones laborales: decisión sobre los niveles salariales de los recursosŸ
humanos de la empresa, así como sobre otras variables laborales relevantes.
Política de Contratación: forma de reclutar, seleccionar y contratar al futuro personal de laŸ
empresa.
Presupuesto de personal: cuantificación de los costes de personal previstos.Ÿ
Plan de Inversión
El Plan de Inversión recoge los elementos materiales necesarios para el inicio y desarrollo de la
actividad de la empresa. Sus apartados son:
Ubicación e Instalaciones: indicación de la localización e instalaciones previstas.Ÿ
Inversiones: relación exhaustiva de los recursos materiales que se prevé incorporar a laŸ
empresa.
Presupuesto de Inversiones: cuantificación del importe de las inversiones previstas.Ÿ
Innovación: en el caso de empresas que deseen comercializar nuevos productos o servicios.Ÿ
Plan de Comercialización
El objetivo último del Plan de Comercialización es demostrar la viabilidad comercial del proyecto.
La viabilidad comercial es la capacidad del producto o servicio de satisfacer la necesidad de los
clientes y de generar un hueco en el mercado. Sus apartados son:
Análisis del mercado: entorno general de mercado, sector de actividad, ámbito geográfico,Ÿ
clientes, competencia...
Objetivos comerciales: cuantificación de las cifras de ventas que se quieren lograr.Ÿ
Estrategia de marketing: estrategia de clientes, de producto, de precios, de distribución yŸ
ventas y de publicidad y promoción.
Presupuesto de marketing: enumeración de los elementos de marketing y cuantificación deŸ
su coste.

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Plan Económico – Financiero
El objetivo último del Plan de Económico – Financiero es mostrar la viabilidad económica y
financiera del proyecto. La viabilidad económica es la capacidad del proyecto para generar una
rentabilidad aceptable. La viabilidad financiera es la capacidad del proyecto para generar recursos
financieros, de forma que no se planteen problemas de solvencia. Sus apartados son:
Necesidades financieras del proyecto: cuantificación de las necesidades de recursos financierosŸ
para la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa...
Identificación de fuentes de financiación: recursos del emprendedor, recursos ajenos...Ÿ
Proyecciones financieras: previsión de tesorería, previsión de cuenta de resultados, previsión deŸ
balance...
Análisis de la viabilidad del proyecto: cuantificación de la rentabilidad, análisis de la solvencia.Ÿ
Plan Jurídico
En este apartado del Plan se detalla:
Forma jurídica: se indica cuál es la forma jurídica elegida para la empresa.Ÿ
Constitución y puesta en marcha: se indican cuáles son los pasos del proceso de constitución yŸ
las obligaciones legales.
Anexos
El Plan de Empresa puede tener varios Anexos, en los que se debe incluir: toda la información
adicional relevante y un análisis de riesgos, identificando cuáles pueden ser los problemas y
señalando cuáles serían las medidas correctoras.
Para saber más
www.camaramadrid.es
www.emprendelo.es
www.ipyme.org
Guía para la creación de empresas 2006.
El Plan de Negocio: una herramienta indispensable.
IMADE

20
A.3.El Plan de Empresa
empresa nueva
3.1. Dirección
3.2. Producción
3.6. Financiación
3.7. Plan jurídico:
trámites legales y ayudas públicas

21
La Dirección es la actividad del emprendedor directamente relacionada con la
fijación de objetivos para su empresa y la decisión sobre los recursos que
utilizará y acciones que llevará a cabo para alcanzarlos.
El proceso de Dirección está directamente relacionado con el de Planificación. La labor de
dirección – la elección de objetivos, recursos y estrategias – debe traducirse en el Plan de
Empresa.
Uno de los objetivos del Plan de Empresa es convencer al lector del Plan (banco, inversor,
institución pública...) de que el emprendedor es capaz de dirigir el proyecto que propone.
A.3.1. DIRECCIÓN
Presentación
• Plan Jurídico
La capacidad del emprendedor de elaborar un Plan de Empresa coherente y convincente es una
primera señal de que el emprendedor conoce los retos que plantea el proyecto y es capaz de
afrontarlos. Esta señal hay que reforzarla en el capítulo de Presentación, cuyo objetivo es poner de
manifiesto la capacidad directiva y de planificación del emprendedor o emprendedores.
Como la Presentación destaca la información clave del Plan, lo normal es hacer un primer borrador
de la Presentación y completarla después con los la información y datos que se vayan obteniendo
al hacer el Plan.
PRESENTACIÓN
• Presentación del proyecto
• Presentación del emprendedor
• Resumen de la viabilidad

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Presentación del proyecto
En este apartado se describen de forma resumida:
las características generales del proyecto.Ÿ
el producto o servicio que se quiere comercializar y en qué medida se diferencia de los de laŸ
competencia.
el sector de actividad en que se encuadra.Ÿ
el mercado que se quiere abordar.Ÿ
la Oportunidad de Negocio: cómo el proyecto responde a una necesidad de mercado.Ÿ
los objetivos de la futura empresa: cifras de ventas, márgenes, resultados.Ÿ
los plazos en que se va a poner en marcha.Ÿ
la identidad de la futura empresa: nombre, comercial, imagen corporativa, marcas...Ÿ
Presentación del emprendedor
En el apartado de presentación del emprendedor – o emprendedores – se pone de manifiesto su
formación y experiencia profesional y empresarial.
Este apartado suele incluir el currículum del emprendedor (o emprendedores). En él hay que
señalar:
el nivel de formación alcanzado.Ÿ
los cursos adicionales relacionados con la actividad.Ÿ
la experiencia profesional en el sector: años de trabajo, responsabilidades, personal a cargo...Ÿ
la experiencia empresarial, en gestión de otros negocios, como profesional independiente...Ÿ
En este apartado, además, es importante explicar cuál será la relación del emprendedor con la
actividad futura de la empresa. Por último, se debe incluir los currículos de los colaboradores clave
del proyecto, con una explicación de cuál será su función en la empresa.
Resumen de la viabilidad del proyecto
En este apartado se anticipan los aspectos clave que permiten que el proyecto sea técnica,
comercial, económica y financieramente viable. Además, en este apartado se anticipa cuál es la
rentabilidad que la empresa espera obtener.
Por último, es importante que la Presentación haga hincapié en la estrategia, el hueco en el
mercado y la financiación::
Un aspecto fundamental a la hora de emprender es la elección de las estrategias. AunqueŸ
las estrategias específicas para cada área (producción, financiación...) se deben explicar en el
correspondiente capítulo del Plan, sí que es importante que en la Presentación se haga una
referencia a los planteamientos estratégicos clave.

23
El segundo aspecto clave en los inicios de una empresa es la oportunidad de negocio. LaŸ
Presentación debe dejar claro que se ha realizado un profundo análisis de mercado y que la
empresa puede lograr un hueco en el mercado.
Por último, la disponibilidad de financiación es fundamental. La Presentación debe poner deŸ
manifiesto los recursos financieros con que cuenta el emprendedor.
Para saber más
El Plan de Negocio: una herramienta indispensable.
IMADE

24
A.3.2. PRODUCCIÓN. El plan de producción
De todas las actividades de la futura empresa, la más importante es la de
Producción, que será el núcleo esencial del negocio. Por producción se
entiende el proceso de transformación de factores productivos y suministros
en productos o servicios destinados a la venta.
• Presentación
Plan de Producción
• Plan Jurídico
El objetivo último del Plan de Producción es demostrar la viabilidad técnica del proyecto. La
viabilidad técnica es la capacidad del emprendedor para elaborar el producto o prestar el servicio
en que consiste el negocio. Esto supone que el futuro empresario cuenta con los conocimientos
técnicos para llevar a cabo la producción.
PLAN DE PRODUCCIÓN:
• Programación de la producción
• Determinación de recursos necesarios
• Sistema de compras: proveedores
• Gestión de inventarios
• Descripción de procesos o actividades
• Descripción del Control de la Producción
• Presupuesto de producción
La planificación de la producción supone determinar cuáles van a ser los procesos de fabricación
de los productos o de prestación de los servicios. Su objetivo final es garantizar que la actividad de
producción se realiza de la forma más eficiente posible, contribuyendo así a que la empresa logre
sus objetivos.

25
Programación de la producción
En el apartado de Programación de la producción se recoge el nivel previsto de producción:
fabricación de productos o nivel de actividad en la prestación del servicio.
Esta previsión de nivel de actividad tiene que estar en línea con el nivel de ventas previsto en el Plan
de Comercialización, por lo que ambos capítulos deben ser coherentes.
Programación producción Año 1 Año 2 Año 3
(Unidades)
Producto X
Producto Y
Producto Z
Enero Diciembre...
Determinación de los recursos necesarios
Una vez fijados los niveles de actividad, el siguiente paso es estimar cuáles serán las necesidades
de recursos.
Por un lado, se debe calcular qué personas serán necesarias en el proceso de fabricación del
producto o de prestación del servicio. Esta estimación deberá reflejarse luego en el Plan de
Recursos Humanos.
Por otro, es preciso determinar qué equipos son necesarios para la fabricación de los productos o
la prestación de los servicios. Además, se deberán tener en cuenta las necesidades de otros
suministros: electricidad, agua, gas, telefonía, banda ancha, material de oficina...
Esta estimación se volcará en el Plan de Inversión.
Sistema de Compras; proveedores
El Plan de Producción también tiene que describir cómo se va a realizar el aprovisionamiento de los
recursos necesarios para la producción. En concreto, habrá que conocer cómo se cursan los
pedidos, se realiza la transacción...
Por otra parte, el Plan recoge quiénes van a ser los proveedores de la empresa. Al realizar este
apartado hay que describir qué proveedores están en el sector, cómo se van a seleccionar y cuáles
son las condiciones económicas de la relación: precio, pago, plazo y forma de entrega y
posibilidades de almacenamiento que ofrecen.

26
Gestión de inventarios
Las existencias en almacén son un activo que bloquea importantes recursos financieros de la
empresa. Por ello, es básico diseñar un sistema de gestión eficiente de
los inventarios
.
El objetivo de este apartado del Plan de Empresa es describir cómo se van a gestionar las
existencias: cuál va a ser su nivel mínimo, cuándo se va a cursar cada pedido a los proveedores,
por qué cantidad y cuándo se va a recibir cada pedido.
La gestión eficiente de las existencias, ya sea de suministros, mercancías o productos terminados,
debe tener en cuenta el equilibrio entre la inversión en existencias y el coste de mantenimiento de
los inventarios, por un lado, y las necesidades de estos productos para no interrumpir la actividad
de la empresa, por otro. La regla de oro es mantener en stock la menor cantidad posible de
productos que garantice que no hay interrupciones en la actividad de la empresa:
es lo que se llama el stock de seguridad.
Descripción de Procesos o Actividades
En el Plan de Producción se deben describir los procesos diseñados por la empresa para
maximizar la eficiencia en la fabricación de bienes o en la prestación de servicios.
En concreto, conviene prestar especial atención a describir con claridad los procesos productivos
y los métodos de trabajo. Se debe detallar cómo se van a realizar estos procesos: si se va a
producir en serie, bajo pedido o con estructura de proyecto, si se va a subcontratar alguna parte
de la producción y a quién, etc.
Los procesos productivos se pueden representar gráficamente a partir de los llamados diagramas
de flujos. Estos son representaciones esquemáticas que utilizan una serie de símbolos
generalmente aceptados para describir las tareas que integran el proceso.
INICIO
ACTIVIDAD INPUT
DECISIÓN
ACTIVIDAD
FIN

27
Además, el diseño de los procesos productivos debe revisarse para asegurar que no se plantean
interrupciones en el mismo. Algunos de los problemas que pueden afectar al diseño de procesos
productivos son: la existencia de tiempos muertos, las tareas o movimientos innecesarios, las
contradicciones entre departamentos o la falta de calidad del producto o servicio.
Descripción del Control de la Producción
Este apartado describe los procedimientos de control que se van a implantar en la empresa. El
sistema de control tiene por objeto verificar que todos los procesos se desarrollan de acuerdo con
lo planificado. Si en el momento del control se identifica alguna desviación, el sistema debe poner
en marcha las medidas correctoras oportunas.
Los procedimientos de control deben diseñarse para los procesos de compra y las actividades
productivas. En particular, existen tres áreas en las que los sistemas de control son fundamentales.
DISEÑAR
CONTROLAR
PRODUCIR
CORREGIR
Control de calidad
El control de calidad es el conjunto de medidas adoptadas para asegurar que el producto o
servicio comercializado cumple con los requisitos y exigencias establecidos por el empresario. El
control de calidad debe integrarse en los procedimientos de gestión de la producción y realizarse
de manera constante.
Si la calidad del producto o servicio es una de las características clave del proyecto, el
emprendedor debe valorar la posibilidad de reforzar el sistema de control de calidad implantando
algún procedimiento que le permita obtener un certificado de calidad generalmente reconocido
(ISO, sellos de calidad regionales, sectoriales...).

28
Control medioambiental
El control de los eventuales impactos ambientales de la actividad de la futura empresa es también
un tema relevante, especialmente en algunos proyectos. El Plan de Empresa debe dejar claro si el
proyecto está sujeto a alguna normativa medioambiental específica o si debe
obtener permisos o autorizaciones.
El control medioambiental debe incluirse en el diseño de los procesos productivos. Si el proyecto
tiene un componente claro de posible impacto ambiental, el emprendedor debe valorar la
necesidad de implantar algún sistema de gestión medioambiental reconocido con una
certificación (normas ISO...).
Control de riesgos laborales
Otra de las áreas en las que el control es fundamental es en la de seguridad e higiene en el trabajo.
El emprendedor debe indicar en el Plan de Empresa cuáles son las normas de seguridad en el
trabajo aplicables para el desarrollo de su actividad y cómo las va a integrar en sus procesos
productivos y de control.
Presupuesto de producción
Toda la información del Plan de Producción se sintetiza y cuantifica en el presupuesto de
producción.
Presupuesto de producción Año 1 Año 2 Año 3
(Euros)
Existencias
Materias primas
Trabajos de otras empresas
Enero Diciembre...
Para saber más
www.ilo.org
www.ceim.es
www.ceoe.es
Organización Internacional del Trabajo.

29
A.3.3. RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
Los Recursos Humanos son el conjunto de conocimientos y competencias de
las personas que trabajan en la empresa.
• Presentación
Recursos Humanos y Organización
• Plan Jurídico
Los Recursos Humanos de una empresa son su mayor capital. El emprendedor debe reforzar su
propio capital humano – conocimientos y capacidades - y buscar personas cualificadas para su
incorporación a la futura empresa.
La correcta organización de los recursos humanos es una parte fundamental de la viabilidad
técnica de un proyecto empresarial: es imprescindible que el Plan de Empresa demuestre que el
emprendedor cuenta con las personas necesarias para generar y poner en el mercado el producto
o servicio que determina su actividad.
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
• Descripción de puestos de trabajo
• Organigrama
• Retribuciones y condiciones laborales
• Política de Contratación
• Presupuesto de personal
El capítulo de Recursos Humanos y Organización del Plan de Empresa describe las necesidades
de personal y la organización de la futura empresa.
Descripción de puestos de trabajo
El primer paso al elaborar el capítulo de Recursos Humanos es determinar el número y
cualificación de las personas que van a trabajar en la empresa.

30
Para ello, hay que analizar cuáles son las funciones necesarias para desarrollar la actividad y ver si
el emprendedor necesita contratar a alguien para realizar alguna de ellas. Además, hay que tener
en cuenta el volumen esperado de producción y ventas, por lo que el Plan de Recursos Humanos
tiene que ser coherente con el Plan de Producción y el Plan de Comercialización.
La forma en que se concreta este análisis en el Plan de Empresa a través de la descripción de
puestos de trabajo. El emprendedor debe describir en el Plan todos los puestos de trabajo que
existirán en la empresa, con independencia de la persona que los vaya a realizar.
La descripción de cada puesto de trabajo debe incluir:
el nombre del puesto de trabajo.Ÿ
las funciones del puesto: las tareas que debe realizar la persona que lo ocupe.Ÿ
la forma en que se realizan las tareas: los tiempos, métodos, equipos que se utilizan.Ÿ
la finalidad del puesto: por qué es necesario en la actividad de la empresa.Ÿ
la localización del puesto: departamento, relaciones jerárquicas (superiores y subordinados) yŸ
relaciones internas y externas (con proveedores, clientes...).
las responsabilidades del puesto.Ÿ
los requisitos del puesto: cualificación, capacidades, habilidades.Ÿ
Organigrama
El Plan de Empresa debe recoger el Organigrama de la futura empresa. Un organigrama es una
representación gráfica o un cuadro en el que se recoge de forma sencilla y clara la organización de
la empresa.
El organigrama debe aportar la siguiente información:
los puestos de trabajo existentes.Ÿ
los distintos departamentos de la empresa.Ÿ
las relaciones y niveles jerárquicos.Ÿ
Dirección
D. Comercialización D. ComercializaciónD. Comercialización
Jefe de Producción

31
Una vez determinados los puestos de trabajo necesarios el emprendedor puede decidir cómo dar
respuesta a esos puestos: realizarlos todos él, contratar a alguien, subcontratar algunas
funciones...
Retribuciones y condiciones laborales
Una vez determinados los puestos de trabajo de la empresa, el emprendedor debe fijar la política
retributiva: el salario que corresponde a cada puesto de trabajo. El salario es la contraprestación
económica del trabajo realizado e incluye la totalidad de las prestaciones percibidas, ya sean en
dinero o en especie (transporte, comida...).
El salario puede tener varios componentes:
el salario base es la parte fija de la retribución del trabajador.Ÿ
los complementos salariales son la parte del salario que se adapta a diversos criterios como lasŸ
características personales, los resultados...
El Plan de Empresa debe señalar cuál es el convenio colectivo aplicable, en el caso de que exista.
Como coste laboral adicional, hay que tener en cuenta, e incluir en el presupuesto de personal, las
cotizaciones a la Seguridad Social.
Es importante que el emprendedor también incluya la remuneración del puesto o puestos que él
desarrolla. En este caso, el coste de cotización a la Seguridad Social será en el Régimen Especial
de Trabajadores Autónomos.
Además de la retribución, existen otras condiciones laborales – horarios, vacaciones, permisos –
que también deben constar en el Plan de Empresa.
Política de Contratación
Cuando el emprendedor no ha elegido todavía a las personas que va a incorporar a la futura
empresa es recomendable que el Plan de Empresa indiqué cómo se va a realizar la contratación de
los Recursos Humanos necesarios.
La contratación es un proceso que parte de la identificación de los puestos de trabajo necesarios,
continúa con el reclutamiento y selección del personal y finaliza con la contratación de los nuevos
empleados.
El objetivo final de establecer una política de contratación es asegurar que se va a elegir a las
personas adecuadas para garantizar el éxito del proyecto empresarial. En este sentido, es
importante:
el ajuste entre las características del puesto y el perfil del empleado (conocimientos, experiencia,Ÿ
habilidades).
la motivación del futuro empleado.Ÿ

32
Reclutamiento
El objetivo del reclutamiento es seleccionar una cantidad suficiente de candidatos con el perfil
adecuado al puesto o puestos que desea cubrir el emprendedor.
La primera fase de un proceso de selección de personal es identificar, elegir y utilizar las posibles
fuentes de reclutamiento. Entre las distintas fuentes posibles podemos destacar:
Instituciones educativas: Universidades, centros de formación especializados...Ÿ
Bolsas de trabajo de asociaciones empresariales.Ÿ
INEM.Ÿ
Empresas de reclutamiento.Ÿ
Anuncios en medios de comunicación.Ÿ
Ferias del empleo.Ÿ
Internet (páginas web de empleo).Ÿ
Familiares o conocidos.Ÿ
Una vez elegida la vía o vías de reclutamiento e iniciado el proceso la empresa obtiene diversos
candidatos al puesto, por lo que se entra en la fase de selección.
Selección
El objetivo último de la selección es elegir al mejor candidato para el puesto de trabajo: la persona
cuyo perfil se adapta mejor al del puesto de trabajo y que tiene la actitud más adecuada.
Para ello, es preciso conocer a los candidatos, y analizar y evaluar toda la información disponible
sobre sus conocimientos y capacidades. Existen distintas técnicas para apoyar la selección: el
análisis de los currículos, entrevistas personales, pruebas y test profesionales...
Una vez obtenida la información relevante de cada candidato, se realiza una comparación entre las
valoraciones individuales y se decide cuál es el candidato que mejor realizará su trabajo en la
empresa.
Contratación
Una vez elegido el mejor candidato para el puesto, se negocia y acuerda su incorporación a la
empresa y se formaliza la relación firmando un contrato de trabajo. El Plan de Empresa debe
indicar qué tipo de contrato de trabajo se va a utilizar para cada puesto.
Presupuesto de Personal
Una vez elegido el mejor candidato para el puesto. Una vez elegidas las personas – o el sistema de
selección de las personas – sólo queda completar el presupuesto de personal.

33
Básicamente, se trata de resumir y cuantificar:
el número de personas que compondrán la plantilla en cada uno de los tres primeros años.Ÿ
los puestos en que van a trabajar.Ÿ
el sueldo bruto completo que se va a pagar.Ÿ
las cotizaciones a la seguridad que se van a pagar.Ÿ
Presupuesto personal Euros pers. Nº personas Año 1 Año 2 Año 3
Emprendedor:
- salario bruto
- cotización RETA
Puesto X:
- Salario bruto
- Cotización SS
TOTAL
Para saber más
www.camaramadrid.es
www.camaras.org
Guía de dirección de recursos humanos para un emprendedor.
Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico.
IMADE.
(M. Fossas).
(M.A. Sastre, E.M. Aguilar).

34
A.3.4. INVERSIÓN E INNOVACIÓN. El plan de inversión
Las inversiones iniciales de la empresa constituyen los recursos materiales con
que cuenta el emprendedor. La correcta planificación de la inversión es una
parte fundamental de la viabilidad técnica de un proyecto empresarial. Es
imprescindible que el Plan de Empresa demuestre que el emprendedor cuenta
con los recursos materiales necesarios para generar y poner en el mercado el
producto o servicio que determina su actividad.
• Presentación
Plan de Inversión
• Plan Jurídico
PLAN DE INVERSIÓN
• Ubicación e Instalaciones
• Inversiones
• Presupuesto de Inversiones
• Innovación
El Plan de Inversión recoge los elementos materiales necesarios para el inicio y desarrollo de la
actividad de la empresa. Este capítulo del Plan de Empresa recoge el listado exhaustivo de todos
los elementos materiales que serán necesarios, su cuantificación económica y el momento en que
se prevé su adquisición e incorporación a la empresa (las inversiones se pueden incorporar desde
el principio o se pueden ir adquiriendo a lo largo de los primeros años de vida de la empresa).
Ubicación e Instalaciones
En este apartado el Plan de Empresa describe la localización de la empresa y sus instalaciones.
La localización de la futura empresa puede ser una variable clave en su éxito, especialmente en
determinados negocios. Por ello, es importante que esta decisión se tome después de realizar un
completo análisis de situación.

35
A la hora de localizar la empresa, el emprendedor deberá analizar las posibles zonas de ubicación,
la existencia de obstáculos a la actividad a desarrollar, el acceso de los clientes a la localización o
los locales disponibles en la ubicación elegida.
Si el emprendedor ya ha encontrado las instalaciones adecuadas, deberá describir cómo son:
tamaño y distribución del local, régimen de uso (propiedad o alquiler), coste, necesidad de
inversiones adicionales, ubicación exacta...
Si, por el contrario, el emprendedor todavía no dispone de instalaciones, deberá hacer constar en
el Plan de Empresa los criterios en los que se basará para elegirlo: tamaño, infraestructuras
necesarias y coste aproximado.
Inversiones
En cuanto a las inversiones necesarias para la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa,
es imprescindible que el Plan de Empresa las enumere, las describa en profundidad, indique cómo
y cuándo se van a adquirir (o señale si están ya disponibles) y cuantifique su importe. La magnitud
de las inversiones iniciales dependerá de las previsiones de producción y ventas. Por eso, el Plan
de Inversión debe ser coherente con las previsiones recogidas en el Plan de Producción y en el
Plan de Comercialización.
Las inversiones necesarias para iniciar una actividad se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Inversiones a largo plazo (activo no corriente)
Son las inversiones que se incorporan a la empresa y que participan a largo plazo en su actividad.
Entre ellas destacan:
Inmovilizado Intangible. Está integrado por elementos intangibles como la propiedadŸ
industrial, los derechos de traspaso, aplicaciones informáticas...
Inmovilizado Material. Lo constituyen bienes tangibles que se incorporan a la empresa porŸ
más de un año. Entre ellos destacamos: el mobiliario, los equipos informáticos, la maquinaria,
herramientas y demás útiles, los vehículos...
Inversiones inmobiliarias. Son las inversiones en terrenos y en construcciones.Ÿ
Inversiones financieras a largo plazo. Son inversiones en activos financieros a largo plazoŸ
(como la fianza de alquiler de locales).
Inversiones a corto plazo (activo corriente)
Son las inversiones que participan en el ciclo normal de explotación de la empresa. Entre ellas
destacan:
Existencias. Se indica aquí el nivel de inventarios iniciales de materias primas, productos,Ÿ
envases…
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes. Se identifican aquí las disponibilidades deŸ
dinero.

36
Presupuesto de Inversiones
Una vez determinadas las inversiones necesarias para iniciar la actividad de la empresa, es preciso
reflejarlas y cuantificarlas en el presupuesto de inversiones.
Básicamente, se trata de cuantificar:
Ÿ
desarrollo de la actividad en cada uno de los tres primeros años de vida de la empresa.
el valor total de esas inversiones, valoradas en euros, a precio de coste y sin IVA.Ÿ
las inversiones – tanto a largo plazo como a corto plazo – necesarias para el inicio y
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmovilizado intangible:
- Propiedad intelectual
- Derechos de traspaso
- Aplicaciones informáticas
- Otros
Inmovilizado material:
- Terrenos
- Construcciones
- Maquinaria
- Mobiliario
- Equipos informáticos
- Vehículos
- Otros
Inversiones inmobiliarias
Inversiones financieras
a largo plazo
- Fianzas
ACTIVO CORRIENTE
- Existencias
- Efectivo
INVERSIÓN ACUMULADA
Año 1 Año 2 Año 3 BALANCE: ACTIVO
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material
Año 1 Año 2 Año 3
Inversiones financieras
a largo plazo
ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Deudores
Efectivo
TOTAL ACTIVO

37
Las inversiones que se incorporan a la empresa, ya sea al ponerla en marcha o una vez en
funcionamiento, constituyen los activos de la empresa y tienen su reflejo contable en el Activo del
Balance.
Por último, con el normal funcionamiento y el paso del tiempo, los activos de la empresa se irán
deteriorando (depreciación). Para poder renovarlos en el futuro, la empresa deberá ir generando y
reservando recursos para ello: es lo que denominamos amortización. El Plan de Empresa deberá
incluir un cuadro con las amortizaciones previstas. Para que las amortizaciones anuales sean un
gasto fiscalmente deducible deben adecuarse a lo establecido en el Impuesto de Sociedades.
Innovación
El Plan de Empresa debe hacer referencia a los procesos de innovación que vayan a ponerse en
marcha en la futura empresa, especialmente si el producto o servicio introduce algún elemento
novedoso o si la empresa tiene un marcado componente de investigación, desarrollo o innovación
(I+D+i).
Se considera investigación a la indagación original metodológicamente rigurosa que persigue
lograr nuevos conocimientos. El desarrollo y la innovación están vinculados a la aplicación del
conocimiento en la generación o mejora de materiales, productos, diseños...
Existen varios tipos de innovación. Los más relevantes para la nueva empresa son:
Innovación de producto: fabricación de productos nuevos o mejores.Ÿ
Innovación de proceso: diseño de nuevos procesos y sistemas de fabricación de productosŸ
o de prestación de servicios que mejoren la eficiencia.
Innovación en sistemas de gestión: diseño de nuevos sistemas de gestión empresarialŸ
comercial, financiera, de recursos humanos, de organización...
Si la futura empresa tiene como objetivo comercializar nuevos productos o servicios, o introducir
nuevas formas de fabricarlos o prestarlos, el Plan de Empresa debe recoger en qué consiste la
innovación.
Si la futura empresa, además, tiene la innovación como eje central de su actividad, el Plan de
Empresa debe recoger cuál va a ser su sistema de gestión de la innovación: cómo va a organizar
los recursos disponibles - humanos, materiales y financieros - para generar nuevos productos o
servicios.
Para saber más
www.camaramadrid.es
www.camaras.org
www.icac.meh.es
Curso: Formación para emprendedores.
Decisiones óptimas de inversión y financiación en la empresa.
Plan General de Contabilidad de PYMES.
(A. Suárez; 2005).

38
A.3.5. COMERCIALIZACIÓN. El Plan de Comercialización
Una de las claves para el éxito de la futura empresa es que el emprendedor
haya sabido identificar una auténtica oportunidad de negocio, es decir, que
haya identificado una necesidad existente en el mercado. El objetivo último del
Plan de Comercialización es demostrar la existencia de una oportunidad de
negocio.
• Presentación
Plan de Comercialización
• Plan Jurídico
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
• Definición del producto o servicio
• Análisis del mercado
• Objetivos comerciales o de ventas
• Estrategia de marketing
• Presupuesto de ventas
Esto se traduce en que el proyecto sea comercialmente viable. La viabilidad comercial es la
capacidad del producto o servicio de satisfacer la necesidad de los clientes y de generar un hueco
en el mercado.
Definición del producto o del servicio
En este apartado el Plan de Empresa describe en profundidad el producto o servicio que va a
comercializar la empresa. El objetivo de este apartado es familiarizar al lector del Plan con el
producto o servicio que centra la actividad de la empresa. En concreto, el Plan debe incluir:
Muchos Planes de Empresa se empiezan a redactar por el Plan de Comercialización, realizando
una estimación de ventas que luego es la base de las previsiones de producción, recursos
humanos, inversión o ingresos.

39
Definición del producto o del servicio
En este apartado el Plan de Empresa describe en profundidad el producto o servicio que va a
comercializar la empresa. El objetivo de este apartado es familiarizar al lector del Plan con el
producto o servicio que centra la actividad de la empresa. En concreto, el Plan debe incluir:
La descripción detallada del producto o servicio: apariencia, diseño, propiedades, funciones,Ÿ
calidad, envase o embalaje.
Sus características técnicas. En su caso, las normas que regulan su fabricación oŸ
comercialización.
Las necesidades del cliente que satisface. y el grado de estacionalidad que presenta.Ÿ
La marca: nombre y diseño del logotipo., imagen del producto o servicio que se quiereŸ
transmitir al cliente.
El precio de venta al cliente y, en su caso, al usuario último (en el caso de que el usuario finalŸ
no sea el cliente de la empresa).
Las características que lo diferencian de los productos o servicios de la competencia,Ÿ
Los derechos y protección jurídica del producto o servicio: del diseño, de la marca...Ÿ
Los servicios asociados al producto.Ÿ
Normalmente, las empresas no comercializan un solo tipo de producto o servicio, sino varios.
En este apartado se debe indicar también cómo los diversos productos o servicios de la
empresa se agrupan en líneas o carteras de productos.
Uno de los elementos que va a determinar el enfoque del Plan de Comercialización es en qué
punto del Ciclo de Vida se encuentran los productos o servicios que queremos vender.
Los productos – o servicios – siguen un ciclo de vida en el mercado que implica pasar por las
fases siguientes:
Lanzamiento. El producto o servicio es nuevo en el mercado. Existe poca demanda y pocaŸ
competencia.
Crecimiento. El producto o servicio es relativamente nuevo en el mercado pero ya esŸ
conocido. La demanda está en aumento y empieza a haber varios productores en el
mercado.
Madurez. El producto lleva ya tiempo en el mercado. La demanda es estable o tiene tasas deŸ
crecimiento modestas.
Declive. El producto o servicio no responde ya a las necesidades del mercado o estas estánŸ
cambiando. La demanda del producto comienza a caer.
La fase en que se encuentre el producto o servicio de la empresa determinará la estrategia de
comercialización.

40
ANÁLISIS DEL MERCADO
• Entorno general
• Sector de actividad
• Ámbito geográfico
• Clientes
• Competencia
Análisis del mercado
En este apartado se analiza el entorno general de mercado, del sector de actividad, el ámbito
geográfico, los clientes y la competencia.
Entorno general
El Plan de Empresa debe describir el entorno general en el que se va a desarrollar la actividad de la
empresa. Para ello, hay que investigar y describir la situación de los siguientes factores:
Económico. Se trata de dar una visión de la situación general de la economía en que se va aŸ
desarrollar la actividad, con especial incidencia en las variables que más directamente
puedan afectar al proyecto: crecimiento, inflación, paro, tipo de cambio...
Demográfico. El Plan debe describir los rasgos de la población: número de personas, tasasŸ
de crecimiento, estructura de edad, sexo y nacionalidad, situación laboral...
Socio – cultural. El entorno cultural, las costumbres,los valores, las ideologías, las modas, losŸ
estilos de vida y hábitos de compra y consumo son factores a analizar y describir.
Tecnológico. La disponibilidad e implantación de tecnologías son factores igualmenteŸ
relevantes. En particular, el uso de tecnologías de la información (ordenadores, Internet) y de
la comunicación (móviles, banda ancha) pueden ser determinantes en algunos proyectos.
Medioambiental. Este punto debe poner de manifiesto la situación de los elementos de laŸ
empresa más vinculados al medioambiente: disponibilidad y precio de las materias primas,
estacionalidad...
Legal. La legislación mercantil, laboral, fiscal, de consumo, etc. y el marco regulatorioŸ
específico de la actividad son también relevantes a la hora de enmarcar el proyecto en su
contexto.
Análisis del sector de actividad
Es fundamental que el Plan de Empresa identifique el sector de actividad propio de la empresa y
analice su situación y tendencias.
Los aspectos más importantes a incluir en el análisis del sector de actividad son:
ŸLas grandes tendencias del sector general de actividad: agricultura, construcción, industria,
servicios.
ŸSituación y tendencias de la rama de actividad en que se sitúa la empresa.

41
Situación en el ciclo de vida del sector. Sector en nacimiento, crecimiento, madurez o declive.Ÿ
ŸTamaño del sector: cifra de ventas, previsiones de crecimiento.
ŸNúmero de empresas que operan en el sector y cuota de mercado de las más importantes.
ŸSistema de fijación de precios.
ŸTendencias cualitativas relevantes.
Ámbito geográfico
En este apartado el Plan de Empresa acota el entorno geográfico en el que va a competir: barrio,
ciudad, región, país, escala internacional.
La elección de la dimensión geográfica del proyecto debe quedar clara en el Plan de Empresa
puesto que la estrategia de comercialización debe centrarse en el área de acción elegida.
Clientes
El objetivo de este apartado es demostrar que se conoce en profundidad a los futuros clientes de
la empresa: quiénes son, qué perfil tienen, cuáles son sus necesidades.
Existen distintos tipos de agentes que intervienen en una compra de productos o adquisición de
servicios:
Iniciadores: son las personas que causan o proponen la compra.Ÿ
Compradores: son las personas que realizan la transacción.Ÿ
Pagadores: son las personas que pagan la transacción.Ÿ
Usuarios: son las personas que, en última instancia, utilizan el producto o servicio.Ÿ
Prescriptores: son personas que influyen en el proceso de compra.Ÿ
El emprendedor debe investigar cuáles de estos agentes participan en el proceso de compra
de su producto o servicio. Todos los agentes que participan son clientes de la empresa.
Una vez identificados los clientes, es preciso cuantificarlos y analizarlos: determinar cuántas
personas con perfil de cliente existen en el ámbito geográfico del proyecto y cuáles son sus
características, tanto cuantitativas como cualitativas. En concreto, hay que señalar:
si se trata de clientes particulares o empresas.Ÿ
el número total de posibles clientes en el ámbito geográfico de la empresa (clientesŸ
potenciales).
si se trata de clientes particulares: su estructura de edad, sexo, nivel de renta, nivelŸ
educativo, estilo de vida, hábitos de compra...
si se trata de clientes empresas: su sector y rama de actividad, su tamaño (plantilla,Ÿ
facturación)...

42
Competencia
El análisis de la competencia tiene por objeto describir cuál es la estructura del sector de actividad
en el entorno geográfico elegido y la capacidad del emprendedor de hacerse un hueco en ese
mercado.
El Plan de Empresa debe hacer un análisis de la competencia completo y objetivo, que estudie
bien sus características generales e individuales. En concreto:
número de empresas competidoras.Ÿ
identificación de las principales (nombre, situación...).Ÿ
análisis de los productos y servicios que ofrecen: calidad, precio, servicios...Ÿ
análisis de sus características (tamaño, estrategias de comercialización...).Ÿ
Es importante que el Plan de Empresa no subestime el número y la capacidad de las empresas
competidoras. Además, pueden aparecer competidores adicionales. Para valorar el riesgo de
mayor competencia en el futuro hay que describir: los competidores potenciales, los productos
o servicios que pueden ser sustitutivos de los que comercializa la empresa o las posibles
barreras a la entrada de nuevas empresas.
Para llegar a conocer a los clientes y la competencia existen varias fuentes de información
como la información estadística, los estudios disponibles, las encuestas y entrevistas, los
grupos de discusión y paneles o la experimentación directa (observación, conocimiento del
sector como profesional o usuario).
Objetivos comerciales o de ventas
Los objetivos comerciales son las previsiones de ventas, es decir, el número de unidades de
nuestro producto o servicio que esperamos vender. Los objetivos comerciales pueden
completarse con subobjetivos tanto cuantitativos - cuota de mercado, número de clientes – como
cualitativos - grado de reconocimiento, imagen.
A la hora de realizar la previsión de ventas hay que hacer una estimación del tamaño de la clientela
potencial y del porcentaje de cuota de negocio que se puede alcanzar en el ámbito geográfico en
que la empresa va a competir. Además, hay que tener en cuenta la posible estacionalidad de las
ventas. A partir de ahí, lo habitual es presentar una tabla con los niveles de ventas – en unidades –
para los tres primeros años de actividad y con desglose por meses en el primer año.
Programación producción Año 1 Año 2 Año 3
(Unidades)
Producto X
Producto Y
Producto Z
Enero Diciembre...

43
Es fundamental que la previsión de ventas esté bien argumentada en el Plan, puesto que va a
determinar los niveles de producción, las necesidades de recursos humanos y materiales y los
niveles de ingresos. Las estimaciones del Plan de Comercialización deben ser coherentes con las
que se reflejen en el Plan de Producción, en el Plan de RRHH, en el Plan de Inversión y en el Plan
Económico – Financiero. De hecho, muchos Planes de Empresa se empiezan a elaborar con las
estimaciones de ventas.
Estrategia de marketing
Una vez conocido a fondo el mercado y determinados los objetivos de ventas, es preciso describir
cómo se van a alcanzar estos objetivos. Para ello, la empresa dispone de su estrategia de
comercialización (también llamada estrategia de marketing).
ESTRATEGIA DE MARKETING
• Estrategia de clientes
• Estrategia de producto
• Estrategia de precio
• Estrategia de distribución y ventas
• Estrategia de publicidad y promoción
- Estrategia de clientes
La estrategia de clientes consiste en decidir, a partir de los clientes potenciales:
cuáles son los clientes concretos sobre los que se van a hacer los esfuerzos de marketingŸ
(clientes – objetivo o target) y sus características.
si se van a aplicar estrategias diferentes para los diferentes grupos de clientes – objetivoŸ
(segmentación). Si los clientes – objetivo son un tipo de clientes homogéneo, entonces se
diseñará una única estrategia de marketing. Si, por el contrario, tienen características
diferentes, entonces habrá que adaptar producto, precio, distribución y publicidad a cada
grupo de clientes.
- Estrategia de producto
La estrategia de producto consiste básicamente en adaptar alguna de las características del
producto o servicio concreto a las necesidades específicas del grupo de clientes – objetivo a los
que la empresa quiere llegar.
Así, se puede adaptar: la forma en que se presta el servicio, la marca, la gama, la calidad, los
envases y presentaciones, etc.

44
- Estrategia de precio
El emprendedor debe decidir cuál es el precio al que venderá sus productos o servicios a sus
clientes. El precio del producto o servicio puede situarse en una horquilla que va desde el coste de
producción hasta el precio de la competencia (o incluso con un margen sobre el precio de la
competencia).
Existen varias estrategias de precios para los productos o servicios de la empresa:
optar por una estrategia de precio ajustado. Se fija un margen pequeño sobre el coste deŸ
producción de cada producto o servicio vendido con la intención de buscar una rápida
penetración en el mercado.
optar por una estrategia de precio en línea con la competencia. Se establece el precio aŸ
partir del precio medio que están aplicando las empresas de la competencia.
optar por una estrategia de precio alto. Un precio alto, además de dejar un mayor margen,Ÿ
puede ser un elemento diferenciador si es una señal de calidad del producto o servicio.
El emprendedor puede decidir ajustar el precio de sus productos al cada grupo de clientes,
mediante la utilización de descuentos por cliente, por pronto pago, por volumen de pedido,
bonificaciones de compra...
Por último, es importante reflejar la forma y periodo de cobro a los clientes: si estos pagan al
contado, a varios meses, si hay riesgo de que los plazos de cobro se alarguen...
- Estrategia de distribución y ventas
La estrategia de distribución se decide a partir de un análisis de los posibles canales de
distribución.
La situación de la empresa en la cadena de distribución desde el productor inicial al consumidor
final determina los canales de venta. Así, la empresa puede ser la productora inicial y vender a
mayoristas, puede ser una mayorista y vender a minoristas o puede ser una minorista y vender al
cliente final.
Además del canal productor – mayorista –minorista – cliente, pueden existir otros canales de
distribución, como el uso del comercio electrónico (Internet) o el uso de redes comerciales de otros
sectores. Además, el emprendedor debe valorar la posibilidad de exportación, utilizando las redes
de distribución internacional.
El sistema o sistemas de distribución elegidos determinarán la logística – almacenes, equipos de
transporte y locales – de la empresa.
En cuanto a la estrategia de ventas, esta se debe centrar en la determinación de los recursos y
herramientas que se van a dedicar a la venta. Entre ellas destacan:
las personas dedicadas a la venta: vendedores, representantes, agentes comerciales,Ÿ
distribuidores...

45
las herramientas de que van a disponer: formación, muestras, presentaciones, demos,Ÿ
argumentos de venta...
las formas de remuneración e incentivo a la fuerza de ventas.Ÿ
- Estrategia de publicidad y promoción
La comunicación de la futura empresa es la estrategia para llegar a los clientes potenciales y
convencerlos para que pasen a ser clientes reales. La comunicación debe realizarse de forma
específica para cada uno de los segmentos de clientes – objetivo de la empresa.
Dentro de las herramientas disponibles para elaborar la estrategia de comunicación de la empresa
destacan la publicidad, las relaciones públicas y la promoción.
Publicidad. La comunicación de la empresa se puede realizar mediante anuncios en prensa,
televisión, radio, Internet... La acción de comunicación puede ser más específica, y más barata,
utilizando revistas especializadas, radio local, prensa local... También se pueden utilizar
herramientas más directas, como el marketing directo (buzoneo, mailing, marketing por teléfono,
visitas) o la presencia en el punto de venta (carteles, folletos).
Relaciones públicas. El marketing de relaciones es una de las claves de la futura empresa. La
relación directa con los posibles clientes es fundamental. Una variante de este tipo de herramienta
de comunicación es el marketing de eventos: fiestas, competiciones deportivas, presentaciones,
presencia en ferias, jornadas...
Promoción. La utilización de bonos, descuentos, rebajas, regalos o detalles asociados a la venta
es también una vía usual de reforzar la capacidad comercial.
Presupuesto de ventas
El Presupuesto de Marketing enumera los elementos de marketing y cuantifica su coste. Para
realizarlo, es preciso partir de los objetivos de ventas y cuantificar los recursos humanos y
materiales que se desea aplicar para conseguirlos, así como el coste de cada una de las variables
de la estrategia.
Presupuesto de ventas Año 1 Año 2 Año 3
(Euros)
Transporte ventas
Comerciales
Publicidad
Enero Diciembre...
Relacciones públicas
Comunicaciones
Para saber más
www.camaramadrid.es
www.camaras.org
El plan de marketing en la práctica.
IMADE.
Sainz de Vicuña; J.M. (2001) .

46
A.3.6. FINANCIACIÓN. El Plan Económico - Financiero
Otra de las cuestiones clave al poner en marcha un proyecto es contar con los
recursos financieros necesarios para iniciarlo y garantizar que la futura
empresa es capaz de generar los recursos suficientes para subsistir.
• Presentación
Plan Económico – Financiero
• Plan Jurídico
PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO
• Necesidades financieras
• Fuentes de financiación
• Proyecciones financieras
• Análisis de la viabilidad del proyecto
Los principales problemas de financiación para un emprendedor son:
la insuficiencia de los recursos propios.Ÿ
las barreras de acceso a financiación bancaria.Ÿ
la insuficiente información sobre opciones de financiación.Ÿ
Necesidades financieras
A la hora de elaborar el Plan financiero es preciso conocer y cuantificar cuáles van a ser las
necesidades financieras de la empresa. Para ello, habrá que revisar los presupuestos recogidos en
el Plan de Producción, de Recursos Humanos, de Inversión y de Comercialización e integrarlos en
el plan financiero.
El objetivo último del Plan de Económico – Financiero es mostrar la viabilidad económica y
financiera del proyecto. La viabilidad económica es la capacidad del proyecto para generar una
rentabilidad aceptable. La viabilidad financiera es la capacidad del proyecto para generar recursos
financieros, de forma que no se planteen problemas de solvencia.

47
Si las necesidades financieras son elevadas, este será el momento de replantear los niveles de
producción, personal, inversiones o actividad comercial y dotar al proyecto de una dimensión más
adecuada.
Identificación de fuentes de financiación
Una vez calculadas cuáles son las necesidades financieras, el emprendedor tendrá que describir
cómo va a satisfacerlas. El objetivo de este apartado es identificar las alternativas de financiación
disponibles y describir cuáles van a ser los recursos financieros del proyecto.
Existen dos grandes categorías de recursos financieros: la financiación propia (recursos del
emprendedor y sus socios) y la financiación ajena (recursos procedentes de otras fuentes).
FINANCIACIÓN
Financiación Propia
Financiación Ajena
Capital
Reservas
A largo plazo
A corto plazo
Financiación propia
La financiación propia (Fondos propios) está integrada por el capital y las reservas de la empresa.
El capital son los fondos – en dinero o especie – aportados por el emprendedor, sus socios y
demás inversores en el proyecto. El capital puede estar integrado por participaciones o por
acciones.
Las reservas serán los futuros beneficios de la empresa que no sean distribuidos entre los socios y
permanezcan invertidos en la empresa.
Financiación ajena
La financiación ajena son los recursos financieros procedentes de instituciones financieras, de
mercados de capitales o de terceras personas que es preciso devolver en unos plazos estipulados
y con una remuneración en forma de intereses.
La financiación ajena se clasifica según el plazo de devolución: si este es superior al año es
financiación a largo plazo y si es inferior es financiación a corto plazo.
Financiación a largo plazo
Préstamos
Un préstamo es una operación financiera en la que el prestamista entrega una cantidad de dinero
que el prestatario deberá ir devolviendo, junto con los intereses, a lo largo de un plazo previsto.

48
Los préstamos pueden tener distintas características:
- tipo de interés fijo o variable.
- avales o garantías reales (sobre algún bien del patrimonio del prestatario).
- cuota fija o variable.
Los préstamos pueden proceder de instituciones financieras (bancos, cajas de ahorros), de
familiares, de amigos o de los propios socios.
En la decisión de pedir un préstamo deben tenerse en cuenta varios factores: todos los costes
financieros (intereses y comisiones), avales o garantías que se exigen, capacidad de devolverlo...
Arrendamiento financiero (leasing)
El leasing es un sistema de financiación para algunos activos de la empresa (maquinaria, equipos)
que consiste en que la empresa recibe el activo y paga a cambio una cuota (un alquiler) durante un
plazo determinado. La cuota incluye la amortización del bien, el interés y, además, el IVA. En el
vencimiento, la empresa puede decidir quedarse con el bien (opción de
compra) por un precio prefijado o devolverlo a la empresa de leasing.
Financiación a corto plazo
Crédito comercial
Es el crédito que conceden los proveedores. La empresa puede tener diversos acuerdos con sus
proveedores: ir haciendo pedidos y pagarlos a un mes, dos meses, tres meses...
Préstamos a corto plazo
Son préstamos con plazo de devolución inferior a un año. También se recoge en este concepto la
parte de un préstamo a largo plazo que va a vencer en los próximos doce meses.
Créditos
Un crédito – o línea de crédito - es una operación en la que una entidad financiera pone una
determinada cantidad de dinero a disposición de la empresa: una cuantía máxima que la empresa
puede utilizar.
Si la empresa retira parte del dinero a su disposición, paga un interés, pero sólo por las cantidades
que vaya utilizando y por el tiempo en que las utilice (en el momento en que devuelve el dinero deja
de generar intereses).
Los créditos tienen diversas comisiones: de apertura, sobre el total de dinero del que no se
dispone...

49
Descuento comercial
El descuento comercial consiste en que la entidad financiera entrega a la empresa la cantidad que
le adeudan sus clientes, reducida por el importe del interés y los gastos. Estas deudas tienen que
estar recogidas en un documento justificativo (letra, pagaré...). La entidad financiera es la que, en
última instancia, cobra al cliente.
Factoring
El factoring supone que la empresa cede a la empresa de factoring (el factor) los derechos de
cobro que tiene sobre sus clientes, recogidos en factura. El acuerdo con el factor puede ser que
este gestione el cobro de las facturas (a cambio de una comisión), que adelante el pago de las
facturas (a cambio de un interés) o, incluso, que cubra el riesgo de impago del cliente.
Confirming
El confirming es un sistema que permite a la empresa gestionar las deudas con sus proveedores.
La empresa acude a la entidad financiera que hace confirming; la entidad paga al proveedor y
acuerda con la empresa el plazo en que esta le devolverá el dinero adelantado, a cambio de un
interés.
El Balance de la empresa recoge las fuentes de financiación utilizadas en el Patrimonio Neto y
Pasivo.
BALANCE: PATRIMONIO NETO Y PASIVO
PATRIMONIO NETO
Fondos propios
Capital
Reservas
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a largo plazo
PASIVO CORRIENTE
Deudas a corto plazo
Acreedores comerciales
Otros
TOTAL
Proyecciones financieras
En este apartado se incluyen las futuras cuentas de la empresa: cuenta de resultados, balance y
tesorería. Lo habitual es presentar estas cuentas para los tres primeros años de actividad del
proyecto.

50
Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista
La Cuenta de Resultados –también llamada de Pérdidas y Ganancias – recoge los ingresos y
gastos de la empresa. La diferencia entre ambos es el resultado: beneficios (si es positiva) o
pérdidas (si es negativa).
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias previsional es la estimación de los ingresos y gastos de la
empresa. Lo habitual es presentar esta previsión para los tres primeros años de vida de la
empresa.
Los ingresos de la empresa proceden de la venta de los productos o servicios de la empresa.
Además, puede haber ingresos por otras actividades complementarias, como los ingresos
financieros – derivados de los activos financieros de la empresa.
La previsión de ingresos tiene que ser coherente con la previsión de ventas y las decisiones sobre
precios recogidas en el Plan de Comercialización.
Los gastos de la empresa surgen por la adquisición de productos o servicios a los proveedores, la
remuneración al personal, la compra de suministros o la contraprestación por acciones
comerciales. Además, la empresa incurre en gastos financieros por el uso de fuentes de
financiación ajena y, eventualmente, puede tener gastos de carácter excepcional.
Entre los gastos de la empresa destacan:
aprovisionamientos: compras de materias primas y mercancías, trabajos realizados por otrasŸ
empresas...
variación de existencias: reducción de los inventarios de productos terminados.Ÿ
personal: salarios y cotizaciones a la Seguridad Social (Régimen General y RETA).Ÿ
amortizaciones: imputación de la pérdida de valor de los activos para poder hacer frente a suŸ
renovación futura.
servicios exteriores: arrendamientos, cánones, reparaciones, servicios de profesionalesŸ
independientes, transportes, primas de seguros, publicidad, relaciones públicas,
suministros...
tributos: impuesto sobre beneficios, contribuciones, tasas...Ÿ
gastos financieros: intereses.Ÿ
La previsión de gastos tiene que ser coherente con el presupuesto de producción recogido en el
Plan de Producción, el presupuesto de personal recogido en el capítulo de Recursos Humanos, el
cuadro de amortizaciones recogido en el Plan de Inversión, el presupuesto de marketing recogido
en el Plan de Comercialización e incluir los costes financieros previstos en el propio Plan de
Financiación.
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista recoge las previsiones de ingresos y gastos a tres
años. Para el primer año se debe hacer un desglose mes a mes.

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CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Euros
+ Importe neto de la cifra de negocios
Ventas
Prestación de servicios
+ Variación de existencias
- Aprovisionamientos
+ Otros ingresos de explotación
- Gastos de personal
- Otros gastos de explotación
Servicios exteriores
- Amortización del inmovilizado
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
+ Ingresos financieros
- Gastos financieros
Intereses
B) RESULTADO FINANCIERO
C) RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS (A + B)
- Impuestos sobre beneficios
D) RESULTADO DEL EJERCICIO
Año 1
(en.-dic.)
Año 2 Año 3
Presupuesto de Tesorería previsto
El Presupuesto de Tesorería previsto se elabora a partir de las previsiones de cobros y pagos de la
empresa. El emprendedor debe conocer, además de las ventas, el momento en que las cobrará (al
contado, a plazos, a tres meses...). Y lo mismo sucede con sus gastos: debe saber cuáles tiene
que pagar al contado y qué crédito comercial le dan sus proveedores (un mes, tres meses...),
cuándo tiene que pagar a sus empleados, a otras empresas...
Otras fuentes de entrada de tesorería son las aportaciones de los socios e inversores (al comienzo
de la vida de la empresa), o las fuentes de financiación externa (préstamos, línea de crédito). Las
salidas también se producen por la devolución de las deudas.

52
La Cuenta de Tesorería prevista recoge las previsiones de entradas y salidas de tesorería a tres
años. Para el primer año se debe hacer un desglose mes a mes.
CUENTA DE TESORERÍA
Euros
ENTRADAS
Cobros ventas
Aportaciones de socios
Préstamos socios
Financiación ajena
- Préstamos
- Créditos
Otras
I. Total Entradas
SALIDAS
Pagos por aprovisionamientos
Pagos por servicios exteriores
Pagos por personal
Pagos por tributos
Pagos por inversiones
Pagos de financiación
Otras
II. Total Salidas
III. Saldo final (I - II)
- Caja
- Bancos
Año 1
(en.-dic.)
Año 2 Año 3
Análisis de la viabilidad del proyecto
El Plan de Financiación debe, por último, realizar un análisis de la viabilidad del proyecto.

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Rentabilidad
La viabilidad económica se mide por la capacidad de generar rentabilidad del proyecto. Para ver si
la futura empresa será rentable hay que analizar cuáles son los beneficios previstos y su relación
con la inversión necesaria para realizarlos.
La mejor medida de la rentabilidad de la empresa es la relación (ratio) entre el Resultado del
Ejercicio (previsto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias) y los Fondos Propios (recogidos en el
Balance). Este porcentaje es la rentabilidad financiera (RF) de la empresa.
Resultado del Ejercicio
Fondos propios
RF x 100
Esta cifra indica el beneficio obtenido por cada 100 euros de inversión y se puede comparar con
las rentabilidades de otros activos financieros: intereses de cuentas remuneradas, de depósitos
bancarios, de la deuda pública... para tener una idea de hasta qué punto es rentable.
Otra buena medida de la rentabilidad es la rentabilidad económica (RE): cuál es el beneficio antes
de intereses e impuestos (Resultado de Explotación) en relación con el Activo total de la empresa.
Resultado de Explotación
Activo total
RE x 100
Esta cifra indica cuál es el resultado comercial que genera la empresa y que debe servir para
retribuir todo el capital invertido (fondos propios y fondos ajenos).
Las medidas de rentabilidad se calculan para cada año. El Plan Financiero debe incluir la
estimación de la rentabilidad para los tres primeros años de actividad.
Solvencia
El análisis de viabilidad se completa con el estudio de la solvencia de la empresa. La viabilidad
financiera del proyecto se demuestra presentando una Cuenta de Tesorería con un saldo que es
siempre positivo.
Si en algún momento el saldo de tesorería fuera negativo la empresa incurrirá en un impago,
tendría problemas de solvencia y pondría en peligro su actividad, demostrando que el proyecto no
es financieramente viable.
Para saber más
www.camaramadrid.es
www.camaras.org
www.icac.meh.es
www.kpmg.es
Decisiones óptimas de inversión y financiación en la empresa.
Reforma contable 2008.
IMADE.
(A.Suárez; 2005).

54
A.3.7. PLAN JURÍDICO
El marco legal – normas y regulaciones – es uno de los aspectos que
determinará la actividad de la futura empresa. Es importante que el
emprendedor conozca cuál es el marco legal de la actividad que desea
desarrollar para evitar problemas futuros. Además, en el marco jurídico actual,
la elección de la forma jurídica puede determinar aspectos importantes del
negocio.
• Presentación
• Plan Jurídico
El Plan Jurídico es la parte del Plan de Empresa en la que se hace referencia al marco legal en que
se va a desarrollar la actividad de la empresa.
Forma jurídica
El Plan de Empresa debe reflejar la forma jurídica elegida por el emprendedor.
PLAN JURÍDICO
• Forma jurídica:
- Elección de la forma jurídica
- Formas jurídicas más habituales
• Constitución y puesta en marcha
• Ayudas públicas
La elección de la forma jurídica
La elección de forma jurídica debe realizarse pensando en las necesidades actuales y futuras de la
empresa y no en las eventuales ayudas públicas que se puedan llegar a obtener al escoger una u
otra forma.
A la hora de elegir la forma jurídica hay que tener en cuenta los siguientes factores:

55
• Capital y financiación
Algunas formas jurídicas exigen para su constitución la aportación de un capital mínimo. Por otra
parte, las entidades financieras suelen tener en cuenta a la hora de otorgar financiación cuál es el
capital con el que la empresa podrá responder de sus deudas.
Factores de elección de la forma jurídica:
• Capital y financiación
• Número de promotores
• Responsabilidad de los promotores
• Aspectos fiscales
• Tipo de actividad
• Posibilidades de crecimiento
• Número y tipo de promotores
Si son varias las personas que van a participar en el proyecto de empresa, es recomendable la
constitución de una sociedad. No obstante, la Ley permite la creación de sociedades de un solo
socio.
• Responsabilidad de los promotores
Algunas formas jurídicas societarias permiten limitar la responsabilidad de los socios a las
aportaciones realizadas a la sociedad. Por el contrario, el empresario individual responde con todo
su patrimonio de las deudas de la empresa.
• Aspectos fiscales
Las sociedades tributarán por el Impuesto de Sociedades, aplicándose un tipo fijo, mientras que
cuando no se haya adoptado forma societaria, se tributará por el Impuesto sobre la Renta de las
Personas Físicas (IRPF) mediante la aplicación de un tipo progresivo.
• Tipo de actividad
Para el desarrollo de determinadas actividades, la Ley puede exigir una forma jurídica
determinada. Por ejemplo, para el ejercicio a través de una sociedad de una actividad profesional
que requiera colegiación, se exige la constitución de una sociedad profesional.
• Posibilidades de crecimiento
La elección de una forma jurídica societaria puede facilitar la participación en el futuro de nuevos
inversores, así como el acceso a una mayor variedad de fuentes de financiación.

56
• Empresario individual
Es empresario individual toda persona física que ejercita de forma habitual y en nombre propio una
actividad empresarial, industrial o profesional. Su régimen carece de regulación legal específica.
Formas jurídicas más habituales:
• Formas no societarias:
- Empresa individual
• Sociedades mercantiles:
- Sociedad Limitada
- Sociedad Anónima
Requisitos de capacidad:
Pueden ser empresarios individuales:
los mayores de edad que tengan la libre disposición de sus bienes.Ÿ
los menores emancipados, con los límites que establece el Código Civil.Ÿ
los menores de edad y los incapacitados, a través de sus representantes legales.Ÿ
Ventajas:
La adquisición de la condición de empresario individual no requiere de ningún trámite oŸ
autorización previa.
Los costes de inicio de actividad son mínimos al no exigirse escritura pública ni inscripción enŸ
el Registro Mercantil.
No se exige capital mínimo inicial.Ÿ
El empresario tiene el control total de la empresa, asumiendo personalmente su gestión.Ÿ
Tributación por IRPF, que en caso de beneficios reducidos supondrá un régimen fiscal másŸ
ventajoso que el que correspondería a una sociedad en el Impuesto de Sociedades. Además,
puede minorar sus obligaciones contables y registrales sometiéndose al régimen de
estimación objetiva.
Posibilidad de tributar en el IVA en régimen simplificado o en el de régimen especial deŸ
recargo de equivalencia.
Exención del Impuesto sobre Actividades Económicas.Ÿ

57
Elementos comunes a sociedades anónimas y limitadas
- Escritura de constitución
- Estatutos
- Junta general
- Órgano de administración
Desventajas:
Responde de las deudas de la empresa con todo su patrimonio. Esta responsabilidad, puedeŸ
extenderse a los bienes comunes del matrimonio, ya que la Ley presume que el cónyuge del
empresario presta su consentimiento para que estos bienes respondan de las deudas del
negocio. No obstante, puede evitar esta situación revocando su consentimiento en escritura
pública que habrá de inscribirse en el Registro Mercantil, o adoptando otro régimen
matrimonial otorgando capitulaciones matrimoniales.
Si los beneficios son elevados, la tributación por IRPF puede ser muy gravosa.Ÿ
Esta forma jurídica puede limitar el acceso a fuentes de financiación y la expansión de laŸ
empresa.
• Sociedades Mercantiles
- Escritura de constitución
Es el primer acto de creación de la sociedad y debe ser otorgada por los socios fundadores. En ella
constarán, entre otros, la identificación de los fundadores, las aportaciones realizadas, los
estatutos, así como los datos de los administradores y, en su caso, de los auditores. Se podrán
incluir los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente establecer.
- Estatutos
Son las normas de organización interna de la sociedad. A través de los mismos se regulan
cuestiones tales como el objeto social, el domicilio, el régimen de administración o el de la
transmisión de las acciones o participaciones.
- Junta general
Es el órgano de decisión de la sociedad. Los socios, reunidos en Junta, deciden por la mayoría
establecida en la Ley o, en su caso, por los estatutos sobre asuntos tales como aprobación de
cuentas, modificación de estatutos, ampliación de capital y nombramiento y cese de
administradores.

58
Es el órgano de gestión y de representación de la sociedad. Sus miembros son elegidos por la
junta general, no siendo necesario tener la cualidad de socio para ser elegido administrador.
Puede estar constituido por administradores o por un Consejo de Administración. En el primer
caso, los administradores pueden ser solidarios (es decir, la actuación de uno solo de ellos vincula
válidamente a la sociedad) o mancomunados (donde será necesario el concurso de dos o más de
ellos, para poder actuar en nombre de la sociedad). El Consejo de Administración funcionará de
forma colegiada.
Es el órgano de gestión y de representación de la sociedad. Sus miembros son elegidos por la
junta general, no siendo necesario tener la cualidad de socio para ser elegido administrador.
Puede estar constituido por administradores o por un Consejo de Administración. En el primer
caso, los administradores pueden ser solidarios (es decir, la actuación de uno solo de ellos vincula
válidamente a la sociedad) o mancomunados (donde será necesario el concurso de dos o más de
ellos, para poder actuar en nombre de la sociedad). El Consejo de Administración funcionará de
forma colegiada.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada
Es una sociedad mercantil, en la que capital social, divido en participaciones, se integra por las
aportaciones de los socios quienes no responderán personalmente de las deudas sociales. Se
rige por la Ley 2/1995 de 23 de marzo.
Características:
El capital social no podrá ser inferior a 3.005,06 euros y desde el inicio deberá estarŸ
totalmente desembolsado.
El capital social se divide en participaciones, que no tienen carácter de valores. PuedenŸ
crearse participaciones sin voto.
Salvo excepciones, la transmisión de las participaciones a terceros distintos de los sociosŸ
está condicionada.
Las aportaciones al capital podrán consistir en dinero o en otros bienes o derechosŸ
patrimoniales, pero nunca podrán ser objeto de aportación el trabajo o los servicios
realizados.
En los estatutos se podrán establecer prestaciones accesorias obligatorias para los sociosŸ
distintas de la aportación de capital.
Podrá conceder préstamos, garantías y asistencia financiera a otras sociedades del grupo,Ÿ
pero salvo acuerdo de la junta general, no podrá realizar estos actos a favor de sus propios
socios y administradores, ni anticiparles fondos.
Los socios tendrán derecho de información periódica.Ÿ

59
Ventajas:
Los socios sólo responderán de las deudas de la sociedad hasta el límite de su aportación.Ÿ
No se requiere un número mínimo ni máximo de socios, admitiéndose la forma unipersonal.Ÿ
La cifra mínima de capital social no es demasiado elevada.Ÿ
Se admiten aportaciones dinerarias y no dinerarias. Las aportaciones no dinerarias no han deŸ
ser valoradas por un experto independiente.
Se puede mantener un cierto control en cuanto a la incorporación de nuevos socios.Ÿ
Siempre que lo prevean los estatutos, podrá cambiarse la estructura del órgano deŸ
administración por acuerdo de la junta general sin modificación estatutaria.
Tributación por Impuesto de Sociedades que, a partir de cierto nivel de beneficios, resultaŸ
más ventajosa que por IRPF.
Desventajas:
Mayores costes de constitución, al ser necesario el otorgamiento de escritura pública y laŸ
inscripción en el Registro Mercantil.
El capital debe estar totalmente desembolsado desde el inicio.Ÿ
No podrán ser objeto de aportación el trabajo y los servicios.Ÿ
La transmisibilidad de las participaciones está limitada.Ÿ
Conlleva obligaciones mercantiles periódicas como la de celebración anual de junta general oŸ
la de formulación y depósito de cuentas. Además las cuentas de las sociedades que no
puedan presentar balance abreviado deberán ser revisadas por auditores de cuentas.
Se precisa el acuerdo de la junta general para conceder préstamos, garantías, asistenciaŸ
financiera y anticipar fondos a favor de sus propios socios y administradores. También será
necesario para permitir al Administrador dedicarse a la misma actividad que constituya el
objeto social.
No podrá acordar ni garantizar la emisión de obligaciones u otros valores negociablesŸ
agrupados en emisiones.
• Sociedad Limitada Nueva Empresa
La Ley 7/2003 de 1 de abril modifica la Ley de Sociedades de Responsabilidad limitada e
introduce la figura de la Sociedad Limitada de Nueva Empresa (SLNE). Se trata de una sociedad
limitada en la que la Ley mejora y simplifica las condiciones necesarias para la creación de
empresas. Su régimen es el de las sociedades limitadas con las siguientes particularidades:
Los socios sólo pueden ser personas físicas. No puede haber más de cinco socios. No seŸ
permite ser socio único a quién ya sea socio único de otra SLNE.
El capital social no podrá ser inferior a 3.013 euros ni superar los 120.202. Sólo se admitenŸ
aportaciones dinerarias. La transmisibilidad de las participaciones está restringida.
La denominación de la empresa consistirá en los apellidos y nombre de uno de los sociosŸ
junto con un código alfanumérico y la indicación “Sociedad Limitada Nueva Empresa” o su
abreviatura SLNE.
El objeto social está limitado a las categorías señaladas por la Ley.Ÿ

60
• Sociedad Anónima
Para su constitución, además de escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil, seráŸ
necesario el Documento Único Electrónico (DUE) que podrá presentarse por vía electrónica a
través del los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT).
En cuanto a los órganos sociales, la Junta se convoca por correo certificado o mediosŸ
electrónicos. No existe el Consejo de Administración.
Se puede transformar en SL por acuerdo de Junta.Ÿ
Es una sociedad capitalista, mercantil por su forma, en la que capital social, divido en acciones
libremente transmisibles, se integra por las aportaciones de los socios quienes no responderán
personalmente de las deudas sociales. Se rige por el Real Decreto Legislativo 1564/1989 de 22 de
diciembre.
Características:
La fundación de la sociedad puede tener carácter simultáneo al otorgamiento de la escrituraŸ
de constitución por los socios fundadores; o carácter sucesivo, cuando antes del
otorgamiento de la escritura de constitución, se haga una promoción pública de la
suscripción de las acciones.
El capital social no podrá ser inferior a 60.101,21 euros. Desde el inicio deberá estarŸ
íntegramente suscrito y, además, desembolsada, al menos una cuarta parte del valor nominal
de las acciones.
El capital social se divide en acciones. Las acciones pueden ser nominativas o al portador; yŸ
representarse mediante títulos o anotaciones en cuenta, considerándose en ambos casos
valores mobiliarios. Se pueden crear distintas clases de acciones que otorgarán diferentes
derechos a sus titulares; igualmente, podrán existir series de acciones con distinto valor
nominal. También pueden emitirse acciones sin voto.
Las acciones son libremente transmisibles.Ÿ
Las aportaciones al capital podrán consistir en dinero o en otros bienes o derechosŸ
patrimoniales, pero nunca podrán ser objeto de aportación el trabajo o los servicios.
En los estatutos se podrán establecer prestaciones accesorias obligatorias para los sociosŸ
distintas de la aportación de capital.
Los socios tendrán derecho de información periódica.Ÿ
Ventajas:
Los socios sólo responderán de las deudas de la sociedad hasta el límite de su aportación.Ÿ
No se requiere número mínimo ni máximo de socios, pudiendo existir además sociedadesŸ
unipersonales.
Posibilidad de desembolsar sólo el 25% del valor nominal de cada acción en el momento deŸ
constitución de la sociedad.
Se admiten aportaciones dinerarias y no dinerarias.Ÿ
Con carácter general, las acciones son libremente transmisibles.Ÿ

61
No es necesario el acuerdo de la junta general para conceder préstamos, garantías,Ÿ
asistencia financiera y anticipar fondos a favor de sus propios socios y administradores.
Podrá acordar y garantizar la emisión de obligaciones u otros valores negociables agrupadosŸ
en emisiones como medio de financiación.
Desventajas:
El capital mínimo para su constitución es de 60.121,21 euros.Ÿ
Mayores costes de constitución, ya que es necesario el otorgamiento de escritura pública y laŸ
inscripción en el Registro Mercantil.
Las aportaciones no dinerarias han de ser valoradas por experto independiente designadoŸ
por el registrador mercantil.
No podrán ser objeto de aportación los trabajos y servicios.Ÿ
Dada la libre transmisibilidad de las acciones es difícil mantener un control en cuanto a laŸ
incorporación de nuevos accionistas.
Conlleva obligaciones mercantiles periódicas como la de celebración anual de junta general oŸ
la formulación y depósito de cuentas. Además las cuentas de las sociedades que no puedan
presentar balance abreviado deberán ser revisadas por auditores de cuentas.
El cargo de administrador no podrá exceder de seis años, aunque podrán ser reelegidos porŸ
iguales periodos.
Es necesario modificar los estatutos para cambiar la forma de administración.Ÿ
• Sociedades especiales
Además, como formas especiales de las SL y las SA, la legislación permite la creación de
sociedades unipersonales, laborales y profesionales.
Todas ellas se rigen por la normativa general aplicable a las SL o las SA con algunas
particularidades.
Constitución y puesta en marcha
Para la puesta en marcha de la empresa es necesario:
Realizar los trámites de constitución (si se ha optado por crear una sociedad).Ÿ
Realizar los trámites de puesta en marcha.Ÿ

62
TRÁMITES PARA LA CONSTITUCIÓN DE SOCIEDADES ANÓNIMAS Y LIMITADAS
Trámite Lugar y documentación Plazo
Certificación Negativa de Denominación.
Acredita que la denominación escogida
para la sociedad no coincide con otra ya
existente. Las S.A. y las S.L. podrán tener
una denominación objetiva o subjetiva,
seguida de las siglas S.A. o S.L.
Registro Mercantil Central. Se admite la
solicitud por correo ordinario o electrónico.
Impreso de solicitud de denominación
negativa con un máximo de tres
denominaciones por orden de preferencia.
Tendrá una vigencia de dos meses a los
efectos del otorgamiento de la escritura de
constitución.
Depósito del importe del capital social y
obtención de la certificación de depósito.
Depósito de la cantidad mínima de capital
social según el tipo social adoptado.
Entidades bancarias y cajas de ahorros.
Antes de otorgar la escritura de
constitución.
Elaboración de los Estatutos
y Escritura de Constitución.
Ambos han de contener las menciones
mínimas exigidas por la Ley de
conformidad con la forma social adoptada.
Notaría.
Certificación negativa de denominación.
Certificado de depósito.
Informe de valoración del experto
independiente de las aportaciones no
dinerarias en el caso de sociedad anónima.
D.N.I. o N.I.F. de los socios.
Estatutos.
Dentro de los dos meses siguientes a la
obtención de la Certificación Negativa de
Denominación.
Solicitud del Número de Identificación
Fiscal (N.I.F.) provisional y Declaración
Censal.
Es el número mediante el cual la sociedad
quedará identificada a efectos fiscales.
Su regulación se modificará a partir del 1
de enero de 2008.
Delegación de la Agencia Estatal
de la Administración Tributaria.
Modelo 036 ó 037.
Copia de la escritura social.
Fotocopia del D.N.I.
Podrá ser simultáneo a la Declaración de
Inicio de la Actividad.
Liquidación del Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales (modalidad de operaciones
societarias). (I.T.P.A.J.D).
Se trata de un impuesto que grava la
constitución de la sociedad.
Dirección General de Tributos de la
Consejería de Hacienda de la Comunidad
de Madrid.
Modelo oficial y anexos.
Escritura Notarial.
Fotocopia del N.I.F. provisional.
30 días hábiles a partir del otorgamiento de
la escritura de constitución.
Inscripción en el Registro Mercantil.
Mediante la inscripción en el Registro, la
sociedad adquirirá personalidad jurídica.
La inscripción será obligatoria para las S.A.
y para las S.L. La no inscripción en plazo
tendrá consecuencias fundamentales en
cuanto a la responsabilidad de los
fundadores. Para el empresario individual,
la inscripción será voluntaria.
Registro Mercantil del domicilio social.
Escritura social otorgada ante notario.
N.I.F. provisional.
Justificación de liquidación del I.T.P.A.J.D.
Dos meses desde el otorgamiento de la
escritura de constitución.
Obtención del N.I.F. definitivo.
Delegación de la Agencia Estatal de la
Administración Tributaria Copia de la
escritura social, una vez inscrita en el
Registro. N.I.F. provisional.
Una vez practicada la inscripción en el
Registro.
Legalización de libros mercantiles. Algunos de los
libros que obligatoriamente tienen que llevar los
empresarios sociales, deben ser legalizados o
diligenciados por el registrador mercantil antes de
su utilización. Aunque no están obligados, los
empresarios individuales que quieran someterse al
régimen de Estimación Directa Normal en el IRPF,
deberán legalizar igualmente el Libro Diario y el de
Inventarios y Cuentas Anuales.
Registro Mercantil del domicilio social.
Libro de Actas para cada uno de sus órganos
sociales.
Libro Registro de acciones nominativas para las S.A.
Libro Registro de Socios para las S.L.
Libro Diario.
Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
Libro de Contratos en las sociedades unipersonales.
Deberán ser legalizados antes de su utilización.
Se admite, no obstante la legalización posterior de
los libros formados por encuadernación.

63
TRÁMITES GENERALES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE TODAS LAS EMPRESAS
Alta en el Censo mediante la declaración
censal (modelo 036 ó 037).
Es el acto por el que se declara ante la
Administración Tributaria el inicio de la
actividad.
Delegación de la Agencia Tributaria del
domicilio fiscal.
Se admite la remisión por correo certificado
y por medios telemáticos.
Modelo 036 ó 037
Fotocopia del D.N.I.
Antes del inicio de la actividad.
Alta del Impuesto sobre Actividades
Económicas. (I.A.E.).
Se trata de un impuesto real y local que
grava el ejercicio de actividades
empresariales,
profesionales o artísticas, se ejerzan o no
en local.
A partir del 1 de enero de 2003 se exime
de este impuesto a las personas físicas y
a las sociedades cuyo importe neto de cifra
de negocios sea inferior a un millón de
euros.
Delegación de la Agencia Estatal de la
Administración Tributaria.
Modelo oficial
D.N.I o N.I.F en su caso.
Antes del transcurso de un mes desde el
inicio de la actividad.
Inscripción de la empresa en la Seguridad
Social.
Es el acto por el que se identifica al
empresario a efectos de Seguridad Social.
La inscripción de la empresa es única para
todos los regímenes de la Seguridad Social
y supone la asignación de un número para
su individualización (número patronal).
Se deberán comunicar las variaciones de
los datos que se hubieran suministrado.
En este momento se elegirá la entidad
que cubrirá las contingencias por accidente
de trabajo o enfermedad profesional,
pudiendo ser una Mutua, o el propio
I.N.S.S.
Tesorería Territorial de la Seguridad Social.
Impreso de inscripción de empresas por
triplicado.
Elección de Mutua de Accidentes de Trabajo
o Instituto Nacional de Seguridad Social.
Escritura de Constitución (sociedades) o
DNI (empresario individual).
N.I.F.
Declaración de Alta en el I.A.E.
Con carácter previo al inicio de la actividad.
Alta del empresario o profesional en el
Régimen Especial de Trabajadores
Autónomos (R.E.T.A).
El propio trabajador autónomo es
responsable directo de cumplir la
obligación de solicitar su alta, y en su caso,
su afiliación. Subsidiariamente, responderá
el trabajador autónomo con respecto a sus
familiares colaboradores.
Quedan exceptuados de esta obligación los
colegiados que opten por incorporarse a al
Mutualidad de Previsión Social que pudiera
tener establecida e correspondiente Colegio
Profesional.
Tesorería Territorial de la Seguridad Social.
Modelo TA-1 (si no estuviera afiliado) o
Tarjeta de la Seguridad Social.
Modelo TA 0521.
D.N.I. y N.I.F.
Documentación acreditativa de la
procedencia del alta (declaración censal de
inicio de actividad).
Escritura social inscrita y N.I.F (sociedades).
30 días naturales desde el inicio de la
actividad.

64
TRÁMITES GENERALES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE TODAS LAS EMPRESAS
Afiliación y Alta de los trabajadores
a la Seguridad Social.
Los empresarios estarán obligados a
solicitar la afiliación de aquellos
trabajadores que no estuvieran afiliados
previamente. La afiliación es única para la
vida del trabajador y supone su inclusión en
el sistema de Seguridad Social.
Los empresarios también están obligados
a comunicar el alta del trabajador motivada
por el inicio de la prestación de los
servicios.
Tesorería Territorial de la Seguridad Social
Modelo TA-1 (para la afiliación).
Modelo TA-2/S.
Documentación identificativa
del trabajador y del empresario.
Antes del inicio de la prestación de los
servicios.
Legalización del libro de visitas.
Se tengan o no contratados, trabajadores
por cuenta ajena, es obligatorio para todas
las empresas tener sellado un Libro de
Visitas por cada centro de trabajo a
disposición de los funcionarios de la
Inspección de Trabajo.
Este libro debe conservarse durante cinco
años.
Podrá habilitarse la utilización
de un Libro de Visitas electrónico.
Inspección Provincial de Trabajo y de
Seguridad Social.
Deberá cumplir las prevenciones y el
formato que señala la Resolución de la
Inspección de Trabajo y de Seguridad Social
de 11 de abril de 2006.
Antes del comienzo de la actividad y de la
contratación de trabajadores.
Comunicación de apertura del centro de
trabajo.
Debe ser presentada al inicio de la
actividad o con su reanudación tras
efectuar alteraciones, ampliaciones o
modificaciones, cualquiera que sea la
actividad que realice y con independencia
de las comunicaciones que deban
efectuarse o de las autorizaciones que
deban otorgarse por otras autoridades.
Registro de la Dirección General de Trabajo
de la Consejería de Empleo y Mujer de la
Comunidad de Madrid.
Se admite la presentación telemática.
Impreso oficial por cuadriplicado con los
datos de la empresa, del centro de trabajo,
de la plantilla y de la actividad que se
desarrolle.
Plan de Prevención de Riesgos Laborales.
Dentro de los 30 días siguientes a la fecha
de inicio de la actividad.
Formalización de los contratos de trabajo.
Los empresarios están obligados a
comunicar al Servicio Público de Empleo el
contenido de los contratos de trabajo que
celebren o las prórrogas de los mismos,
deban o no formalizarse por escrito.
Oficinas del Instituto Nacional de Empleo.
Se admite la presentación telemática.
En el plazo de los diez días siguientes a la
formalización del contrato de trabajo.

65
TRÁMITES PARA LA CONSTITUCIÓN DE SOCIEDADES ANÓNIMAS Y LIMITADAS
Trámite Lugar y documentación
Licencia de Obras.
Se trata de un acto reglado a través del cual la administración
municipal autoriza al solicitante para la realización de obras en el
local.
Ayuntamiento.
La documentación variará en función del tipo de obra a realizar y
del Ayuntamiento.
En su caso, habrá de satisfacerse el Impuesto de Construcciones,
Instalaciones y Obras y las tasas que se establezcan.
Licencia de Apertura.
Para la obtención de licencia de apertura y de funcionamiento será
necesario acreditar que se cumplen las exigencias requeridas para
cada actividad, distinguiéndose las actividades inocuas de las
actividades calificadas.
Ayuntamiento.
La documentación a presentar dependerá del tipo de actividad a
realizar y de lo requerido por cada Ayuntamiento.
Hojas de reclamaciones.
Los comerciantes, los profesionales o los titulares de
establecimientos abiertos al público deberán tener hojas de
reclamaciones a disposición de los consumidores y carteles
indicativos de su existencia.
Ayuntamiento.
Declaración censal de inicio de actividad. Licencia de Apertura.
Inscripción de la Industria.
Se deberán inscribir en el Registro Industrial, la apertura de
establecimientos y las modificaciones que se produzcan respecto a
los mismos siempre que la actividad de la empresa tuviera
naturaleza industrial.
Registro Industrial de la Dirección General de Industria, Energía y
Minas de la Consejería de Economía y Consumo de la Comunidad
de Madrid.
D.N.I o copia de la escritura de constitución en su caso.
Modelo oficial.
Proyecto de la Industria.
Certificado de Dirección Técnica.
Documentación acreditativa del
cumplimiento de la normativa ambiental.
Certificado de dirección visado.
Otros trámites
Ha de tenerse en cuenta que para el ejercicio de determinadas
actividades será necesario contar con los permisos, licencias,
autorizaciones e inscripción en los registros que se detallen en la
normativa sectorial de referencia.
Ayudas públicas
Existen multitud de ayudas, subvenciones y programas de financiación para el desarrollo de
proyectos empresariales. Estas ayudas las conceden las distintas Administraciones Públicas:
Unión Europea, Administración del Estado, Comunidades Autónomas y Municipios.
El concepto de ayuda engloba aportaciones económicas a fondo perdido, ventajas fiscales,
bonificaciones en cuotas de Seguridad Social o financiaciones con condiciones por debajo de
mercado que pueda recibir el emprendedor para la puesta en marcha de su proyecto o una vez
comenzada su actividad.
Subvenciones
Consisten en aportaciones económicas a fondo perdido, es decir, no es necesario devolverlas.
Pueden financiar inversiones para el inicio o expansión de una actividad o gastos corrientes de la
misma. Lo habitual es que no se reciba la subvención por adelantado sino una vez que se ha
producido el gasto o la inversión, ya que será necesario acreditar el destino de la inversión o gastos
realizados.

66
Ayudas financieras y garantías públicas
Algunas entidades públicas financieras ofrecen préstamos, créditos y avales con condiciones de
amortización flexibles, tipos de interés reducidos, exención de comisiones o periodos de carencia
iniciales para favorecer la creación de empresas.
Por otra parte, algunas entidades públicas de garantía ofrecen avales públicos para facilitar la
obtención de financiación de mercado.
Ventajas fiscales
Pueden ser deducciones en la base imponible del impuesto de que se trate o bonificaciones en la
tarifa. Asimismo, se contempla la posibilidad, en algunos casos, de fraccionar o aplazar el pago de
impuestos, aunque aplicando intereses de demora.
Bonificaciones y reducciones en las cuotas de Seguridad Social
Tienen por finalidad disminuir las cantidades a pagar en concepto de Seguridad Social para el
empresario, ya sea para fomentar la actividad empresarial, o bien para favorecer la contratación de
determinados grupos de personas.
Asesoramiento y formación
No todas las ayudas tienen un carácter puramente económico, sino que son numerosas las
oportunidades de asesoramiento para la creación de una empresa y formación para su llevanza y
consolidación. Existen cursos y asesoramiento presencial así como manuales y páginas en
Internet con información actualizada sobre trámites, planes de empresa y recursos para la gestión
de negocios.
La obtención de una ayuda implica el compromiso del receptor de cumplir los requisitos exigidos y
estar en condiciones de justificarlo. En este sentido, es habitual que haya controles a la obtención
de la ayuda no sólo antes de su adjudicación, sino también una vez que el beneficiario la ha
recibido.
Con carácter general, hay que tener en cuenta que las ayudas económicas son un incentivo a la
realización de una actividad, pero en ningún caso deben afectar a la toma de decisiones
empresariales.
www.vue.es
www.camaramadrid.es
www.ceim.es
www.imade.es
www.portalempresarialmadrid.org
wwwautonomoscm.org
www.autonomoscm.org
www.emprendelo.es
www.ipyme.org
www.ico.es
www.060.es
www.comercio.es
www.esmadrid.es
www.avalmadrid.es
Para saber más

67
A.4.Primeros años de vida
empresa nueva

68
A.4. PRIMEROS AÑOS DE VIDA
Los primeros años de vida de una empresa son cruciales. Según el Servicio de
Estudios del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, sólo el 51% de las
empresas consigue superar los cinco primeros años de vida. La clave para
maximizar la probabilidad de sobrevivir a largo plazo está en realizar un buen
Plan de Empresa que permita detectar los posibles problemas del proyecto.
A.4. PRIMEROS AÑOS DE VIDA
Una vez que el emprendedor ha comprobado la viabilidad técnica, comercial, económica y
financiera del proyecto, a través de un profundo Plan de Empresa, se puede tomar la decisión de
emprender sobre una base más fiable.
Decisión de emprender
Para tomar la decisión de emprender, una vez comprobada la viabilidad, el emprendedor deberá
tener en cuenta la rentabilidad esperada del proyecto.
Así, el emprendedor debe partir de los resultados del Plan Financiero y valorarlos, tanto en nivel –
en euros – como en tasa de rendimiento sobre el capital invertido (Rentabilidad Financiera). El
emprendedor debe valorar si la rentabilidad esperada del proyecto es suficientemente atractiva
como para remunerar adecuadamente el tiempo y el esfuerzo que supone todo proyecto
empresarial. Si es así, y el emprendedor decide seguir adelante con el proyecto, sólo queda
ponerlo en marcha según lo previsto en el Plan.
Crecimiento
Una vez iniciada la actividad, la empresa comenzará a tener clientes y a generar y vender sus
productos o servicios. En los primeros años de vida, cuando la empresa comienza a crecer, las
claves para facilitar su supervivencia se centran en cuatro ejes: conseguir una base estable de
clientes, la capacidad de gestión, la financiación y el seguimiento de la planificación.
Hacia una base estable de clientes
En los primeros años de vida, una de las claves de éxito es lograr una base estable de clientes: un
número de clientes que permita alcanzar el nivel de ingresos suficiente.
La labor de comercialización de la empresa, por tanto, es fundamental en estos primeros años, en
los que la empresa tiene que encontrar su hueco en el mercado.
Aumentar la capacidad de gestión
Otro de los retos de la empresa en crecimiento es pasar de la fase de emprendimiento a la fase de
gestión.

69
La carga de trabajo en el día a día comienza a ser cada vez mayor y la empresa exige al
emprendedor cada vez más dedicación. La capacidad de gestión de la empresa
comienza a ser relevante: el emprendedor – y, si los tiene, sus empleados – tiene que atender a
todos los aspectos del negocio: las labores comerciales, la producción, las relaciones con los
proveedores, la adquisición de nuevas inversiones, las relaciones con los bancos, las cuestiones
administrativas...
Esta vertiente empresarial del proyecto plantea numerosos retos a los emprendedores, que
normalmente conocen a fondo las cuestiones relacionadas con la
producción pero que tienen menor experiencia y formación en cuestiones de gestión. El
emprendedor debe valorar la conveniencia de asesorarse y de formarse en estas materias.
Financiación de empresas que empiezan
amigos y familia. La primera vía de acceso a capitales de terceras personas suele ser el capitalŸ
informal: los préstamos de los que conocen el proyecto y al emprendedor.
financiación bancaria: los préstamos y créditos bancarios son la vía de financiación ajena másŸ
habitual. La principal barrera para conseguirlos es que las instituciones bancarias suelen exigir
avales o garantías, no siempre asumibles por el emprendedor. Ante esto, las opciones son
buscar financiación en las instituciones que financian proyectos o lograr un aval o garantía de una
empresa de garantía privada o pública.
inversores: una tercera vía de acceder a financiación es encontrar nuevos socios para laŸ
empresa. Las redes de inversores privados (business angels) y las empresas privadas y públicas
de capital – semilla y capital – riesgo son opciones al alcance del emprendedor con un proyecto
atractivo y rentable.
Seguimiento del Plan de Empresa
El Plan de Empresa permitirá realizar un seguimiento de la marcha del proyecto, al permitir la
comparación entre las previsiones realizadas en el Plan y los resultados que la empresa va
obteniendo.
En este sentido, el Plan de Empresa, más que un documento que se realiza al diseñar la empresa y
se olvida una vez puesta en marcha, debe ser un documento “vivo”, abierto a cambios y
adaptaciones, y con el que se valora la marcha de la empresa.
Si la marcha de la empresa es sustancialmente distinta de lo inicialmente previsto en el Plan de
Empresa, puede ser conveniente elaborar un nuevo Plan, en el que se analice la viabilidad técnica,
comercial, económica y financiera de la empresa tal y como existe en la realidad. Esto permitirá al
emprendedor realizar los ajustes necesarios para aumentar sus probabilidades de supervivencia y
éxito.

70
Para saber más
www.ceaje.com
www.ajemad.es
www.ceim.es
www.emprendelo.es
www.autonomoscm.org
www.imade.es
www.ipyme.es
www.camaras.org
www.camaramadrid.es
Confederación Española de Asociaciones
de Jóvenes Empresarios.
Asociación de Jóvenes Empresarios Madrid.
Confederación Empresarial de Madrid-CEOE.
Plan de Emprendedores de la CM.
Plan de Autónomos de la CM.
Servicios de apoyo para la
consolidación de nuevas empresas.

empresa consolidada
y expansión
B.1. El Empresario
B.2. La Empresa
B.3. Planificación, Dirección y Gestión
B.4. Internacionalización
71

72
B.1.El Empresario
empresa consolidada y expansión

B.1. EL EMPRESARIO
El Empresario Autónomo es la persona que desarrolla una actividad económica
– profesional o mercantil – ya sea de forma directa o a través de una sociedad,
ya sea con o sin empleados. El Empresario Autónomo posee, dirige y gestiona
una empresa.
B.1. EL EMPRESARIO
El Empresario Autónomo desarrolla su actividad económica por diversos motivos: realizar la
actividad que ha elegido, conseguir que su empresa perdure y crezca, ganar dinero y un cierto
nivel de bienestar para él y su familia, lograr un estatus social y económico, crear riqueza y
empleo... Todas estas metas están relacionadas entre sí y se pueden alcanzar si consigue crear
valor, es decir, si consigue satisfacer las necesidades de los clientes y generar una rentabilidad
suficiente a través de los beneficios.
Para lograr este objetivo, como punto de partida el Empresario Autónomo debe disponer de una
serie de recursos y capacidades personales.
Conocimientos técnicos
El empresario debe conocer las características técnicas de los procesos y actividades de su
negocio. Además, debe saber si dispone de capacidad técnica para fabricar productos o prestar
servicios adicionales.
73
RECURSOS Y CAPACIDADES:
• Conocimientos técnicos
• Conocimientos empresariales
• Habilidades
• Actitudes
Conocimientos empresariales
El empresario debe conocer:
- el sector de actividad y el mercado de su empresa.
- los puntos fuertes y débiles de su empresa.
- la rentabilidad de su empresa.

74
Habilidades
El empresario debe tener capacidad de:
identificar cambios, oportunidades, riesgos.Ÿ
obtener recursos.Ÿ
obtener y analizar información relevante.Ÿ
priorizar, organizar y planificar.Ÿ
tomar decisiones.Ÿ
delegar y supervisar.Ÿ
solucionar conflictos y problemas.Ÿ
motivar y potenciar a sus empleados.Ÿ
comunicarse.Ÿ
crear una red de contactos.Ÿ
Actitudes
Entre las actitudes que debe adoptar un empresario destacan:
el liderazgo y la independencia.Ÿ
la iniciativa y la automotivación.Ÿ
la dedicación y el dinamismo.Ÿ
la seguridad.Ÿ
el optimismo y la resistencia al desánimo.Ÿ
la perseverancia y la autodisciplina.Ÿ
la disposición a asumir responsabilidades.Ÿ
la disposición a asumir riesgos y cambios.Ÿ
el rigor y gusto por el trabajo bien hecho.Ÿ
la flexibilidad y la practicidad.Ÿ
la disposición para aprender.Ÿ
la ambición y la competitividad.Ÿ
la integridad.Ÿ
la orientación al cliente y al mercado.Ÿ
Para desarrollar este conjunto de recursos y capacidades, el Empresario Autónomo cuenta con su
experiencia. No obstante, también debe valorar la conveniencia de recibir formación específica
para reforzar y potenciar aquellas facetas en las que tiene carencias.
www.camaramadrid.es
www.ceim.es
www.autonomoscm.org
www.imade.es
Cámara Oficial de Comercio e Industria de
Madrid.
Confederación Empresarial de Madrid.
Para saber más
Lo que se aprende en los mejores MBA.
Guía del Emprendedor.
(VV.AA.; GESTIÓN 2000.com; 2003).
(M.E. Fonseca; CONFECÁMARAS; Colombia
2004).

75
B.2.La Empresa

76
B.2. LA EMPRESA
La empresa es un conjunto de recursos, negocios y actividades que se integran
para crear valor, es decir, para satisfacer las necesidades de los clientes y
generar una rentabilidad a través de los beneficios.
B.2. LA EMPRESA
Existen varios enfoques para definir y analizar una empresa. Todos ellos son aplicables a una
misma empresa.
Al hablar de empresa hablamos de:
un negocio?
unos recursos?
unas actividades o funciones:?
- dirección
- producción
- recursos humanos y organización
- inversión e innovación
- comercialización
- financiación
- administración
Negocio
La empresa puede definirse por su negocio o un conjunto de negocios. Un negocio es la
combinación de un producto concreto y un mercado concreto:
es el bien o servicio que se vende, que satisface una determinada necesidad del cliente
y que tiene una serie de características físicas y tecnológicas.
es un grupo homogéneo de clientes.
Las empresas pueden tener distintas líneas de productos que se ponen a la venta. Y pueden tener
distintos mercados: en distintas localizaciones o con distintos tipos de clientes (empresas o
personas, por nivel de ventas, por edades, por niveles socioeconómicos...).
La combinación de un tipo de producto con un tipo de clientes genera un negocio. La empresa
puede tener un solo negocio o varios; en este último caso hablamos de cartera de negocios.
- producto:
- mercado:

Recursos
La empresa puede definirse por sus recursos. Los recursos son los factores de producción de los
que dispone la empresa:
recursos humanos: cualificación, prestigio, conocimientos, habilidades y actitudes delŸ
empresario y las personas que trabajan con él.
recursos materiales: ubicación, local u oficina, maquinaria, equipos, material, mercancías,Ÿ
suministros...
recursos organizativos: estructura de la empresa, red de relaciones internas y externas,Ÿ
contratos a largo plazo...
recursos financieros: aportaciones del empresario y sus socios, aportaciones de inversores,Ÿ
recursos generados por la propia empresa, recursos ajenos...
Toda empresa, aunque esté integrada sólo por el empresario, dispone de un amplio conjunto de
recursos que el Empresario Autónomo debe conocer y potenciar.
77
Actividades o Funciones
La empresa puede definirse por sus actividades o funciones. El ciclo de actividad de la empresa se
inicia con la compra y movilización de recursos. Estos son empleados para producir productos o
servicios que son después comercializados. Paralelamente, se desarrolla la actividad financiera:
los pagos por compras, personal e inversiones, y los cobros por la venta de los productos o los
servicios. Adicionalmente, es preciso contar con las labores de dirección y administración para
desarrollar la actividad de la empresa.
En resumen, y con independencia de su tamaño y número de personas, toda empresa realiza
funciones de: dirección, producción, recursos humanos, inversión, comercialización, financiación
y administración.
El Empresario Autónomo debe conocer en profundidad el negocio, los
recursos y las actividades de su empresa.
www.ceat.org.es
www.autonomoscm.org
www.imade.es
Federación española de Autónomos.
Para saber más
Principios y Fundamentos de Gestión de
Empresas.
Análisis y Planificación Financiera de la
Empresa.
(F.J. González, J.D. Ganaza; 2007).
(A. Cuervo; 1994).

2.1. La empresa consolidada
2.2. La empresa familiar
B.2.La Empresa
78

79
B.2. LA EMPRESA
Las empresas tienen un Ciclo de Vida y pasan por distintas etapas. En el caso
de empresas que llevan funcionando varios años, hablamos de empresas
consolidadas.
B.2.1. LA EMPRESA CONSOLIDADA
Las empresas consolidadas pueden estar en alguna de las siguientes fases:
La empresa consolidada. Fases:
• madurez
• expansión
• declive
Madurez
La empresa tiene su hueco en el mercado y una base de clientes. La cifra de ventas es
relativamente estable y las rutinas de trabajo se desarrollan con normalidad.
Lo importante en esta fase es:
aumentar la productividad, mejorando la gestión (procesos, recursos...).Ÿ
aumentar la rentabilidad, mejorando la gestión (compras, inventarios, ventas, financiación...).Ÿ
anticipar los cambios del entorno que puedan suponer oportunidades o amenazas para laŸ
empresa y adaptarse a ellos, reforzando la dirección y planificación.
Expansión
La empresa está en una fase más ambiciosa, de crecimiento cuantitativo (más volumen de ventas)
o cualitativo (mayor creación de valor).
aumentar el número de negocios de la empresa, incrementando los productos o servicios y/o elŸ
tipo de clientes, planificando el crecimiento.
lograr que los distintos negocios se complementen y apoyen mutuamente, mediante una buenaŸ
gestión.
encontrar financiación para la expansión.Ÿ

80
Declive
Los cambios en el entorno, en los gustos, en los hábitos de compra de los clientes... pueden hacer
que la cifra de ventas o el número de clientes esté progresivamente disminuyendo.
aumentar la rentabilidad, mejorando la gestión.Ÿ
reorientar el negocio y buscar nuevas oportunidades de negocio rentables (nuevos productos,Ÿ
nuevos clientes) mediante una adecuada planificación.
Con independencia de la fase en que se encuentre la empresa consolidada, su objetivo último
debe ser la creación de valor puesto que es lo que garantiza su supervivencia a largo plazo. Las
bases de la creación de valor para la empresa consolidada son la Planificación, la Dirección y la
Gestión de la Empresa:
el empresario debe conocer en profundidad el negocio, los recursos y las
actividades de su empresa y, a partir de ellos, establecer sus objetivos y planificar las estrategias
adecuadas para alcanzarlos.
el empresario debe poner en marcha, ejecutar y supervisar el cumplimiento
de lo planificado en el trabajo diario de la empresa.
Planificación:
Dirección y Gestión:
La Planificación, la Dirección y la Gestión son las claves de la supervivencia
y rentabilidad de la empresa.

81
B.2. LA EMPRESA
La empresa familiar se puede definir como la empresa que es propiedad de una
o varias familias y en la que, además de la propiedad, las familias controlan la
dirección y la gestión.
B.2.2. LA EMPRESA FAMILIAR
Características
En la empresa familiar la propiedad, o una mayoría que permite el control, está en manos de una o
varias familias relacionadas. Normalmente, en la primera generación la empresa es propiedad del
fundador o promotor; en la segunda generación es propiedad de los hijos del mismo y en la tercera
generación entran más ramas familiares. Igualmente, la dirección y la gestión diarias son
controladas por la familia. Esto supone algunas fortalezas pero también retos a afrontar.
Las empresas familiares deben ser dirigidas y gestionadas de la misma manera que el resto de
empresas, es decir, poniendo el énfasis en la creación de valor: la safisfacción de las necesidades
de sus clientes y la generación de rentabilidad. No obstante, las empresas familiares tienen unos
rasgos propios que el empresario debe conocer y tener en cuenta en sus labores de planificación,
dirección y gestión.
La empresa familiar
• Características: fortalezas y retos
• Elementos específicos
Fortalezas
Implicación de los socios, directivos y trabajadores. El vínculo de socios, directivos yŸ
trabajadores de la familia con la empresa es intenso. El interés y el compromiso con la pervivencia
y rentabilidad de la empresa se refuerzan por la relación entre empresa y familia. Las relaciones
entre las personas vinculadas al negocio se caracterizan por la continuidad, la estabilidad, la
confianza y el afecto lo que constituye un importante activo.
Valores de la empresa familiar. La cultura empresarial, el respeto a la actividad emprendedora, laŸ
tradición familiar, el apego a un estilo personal de hacer las cosas... La empresa familiar posee un
conjunto de valores propios, un sello personal, que se mantiene en el tiempo y que es la base de
su capacidad de competir en el mercado.

Retos
Este reto se da en varios ámbitos. En primer lugar, en el deŸ
dirección y gestión. En ocasiones, las decisiones empresariales pueden verse influidas por las
necesidades o las presiones familiares. Es importante que el empresario sea consciente de las
consecuencias de sus decisiones sobre el negocio.
La formación de directivos y trabajadores familiares es otra de las claves en este ámbito: es
importante lograr un adecuado ajuste entre las necesidades de la empresa y la formación de sus
directivos y trabajadores familiares.
La modernización es también importante en esta área: el apego a una determinada manera de
hacer las cosas no debe impedir la continua adaptación de la empresa a su entorno, ajustando
sus recursos materiales y humanos a las necesidades de mercado.
Otro de los retos de la empresa familiar es el de la comunicación,Ÿ
tanto a nivel interno como externo. La coincidencia de los ámbitos personal y profesional puede
suponer la aparición de conflictos: conflictos personales que afectan a la empresa, conflictos
profesionales que afectan a la familia.
Aumentar la comunicación, establecer reglas claras en la toma de decisiones y en la gestión,
establecer los mecanismos para resolver los conflictos que puedan aparecer, mantener una
comunicación fluida con los socios familiares que no trabajan en la empresa o el uso de
instrumentos específicos para la comunicación pueden ser formas de afrontar este importante
reto.
El tercer gran reto de la empresa familiar es saber planificar y gestionarŸ
su crecimiento. La entrada de capital ajeno, de nuevos inversores o la contratación de directivos
no familiares son posibilidades que el empresario debe valorar si quiere que su negocio crezca y
lo haga de forma robusta.
Por último, saber planificar y gestionar la transmisión del negocio deŸ
padres a hijos es otro reto importante para la empresa familiar. Una sucesión espontánea,
incompleta o no planificada puede provocar importantes problemas para la estabilidad y
supervivencia de la empresa, por lo que la planificación y la gestión de la sucesión deben ser
cuidadas especialmente en las empresas familiares.
El reto de la profesionalización.
El reto de la comunicación.
El reto del crecimiento.
El reto de la sucesión.
82
Elementos específicos
La empresa familiar tiene a su disposición una serie de herramientas específicas:
Protocolo Familiar
Se trata del conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan
vínculos familiares. A través del mismo se persigue establecer un modelo de comunicación y
consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa.
Su elaboración es totalmente voluntaria y se puede inscribir en el Registro Mercantil.

83
Órganos de decisión y gestión propios
Además de los órganos de administración habituales, pueden constituirse con carácter voluntario
otros órganos que sirvan a las necesidades de la empresa familiar:
Se integra por los familiares y tiene por cometido mantener informados a susŸ
miembros de la marcha de la empresa y gestionar asuntos generales de interés para la familia, no
necesariamente empresariales.
Consejo de Familia. Se integra por los familiares que hayan sido designados libremente paraŸ
resolver los problemas de la empresa más relacionados con la familia. Su régimen y
funcionamiento suele detallarse en el Protocolo Familiar.
Comité Consultivo. En los estatutos de la sociedad se puede, además, crear un comité deŸ
naturaleza consultiva, con las funciones que libremente se le atribuyan.
Junta de Familia.
Sucesión
Hemos visto que uno de los problemas que se plantean en el seno de la empresa familiar es el de la
sucesión. Desde el punto de vista legal, la dificultad se incrementa al tener en cuenta que, por una
parte, la sucesión se somete a una rígida regulación de protección de los herederos (legítimas y
legitimarios) y, por otra, las decisiones del testador pueden plantear problemas a la estabilidad de
la empresa.
Sin embargo, existen mecanismos útiles para facilitar la sucesión empresarial como la fiducia
sucesoria, el usufructo universal a favor del cónyuge, el pago en metálico de las legítimas, los
legados o la partición hecha por el propio testador.
Régimen matrimonial
Una de las variables relevantes en la empresa familiar es el régimen económico matrimonial de los
cónyuges socios o empleados de la empresa. Aunque el régimen de gananciales es el aplicable
por defecto, deben analizar las distintas opciones – gananciales, separación de bienes,
participación en las ganancias – y elegir la que resulte más adecuada.
Fiscalidad
La legislación fiscal tiene en cuenta la especialidad de la empresa familiar y le concede beneficios
fiscales en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas y muy especialmente en el Impuesto
sobre Sucesiones y Donaciones, eliminando en su práctica totalidad la carga tributaria en la
sucesión.
El rigor en la Planificación, Dirección y Gestión y el uso de los instrumentos
específicos a su alcance, son las claves para el éxito de la empresa familiar.

84
www.adefam.com
www.iefamiliar.com
www.laempresafamiliar.com
Guía para la pequeña y mediana empresa familiar.
Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid.
Instituto de la Empresa Familiar.
Fundación NEXIA.
(Ministerio de Economía; 2003).
Para saber más

85
B.3.Planificación,
Dirección y Gestión

86
B.3. PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN. EL PLAN ESTRATÉGICO
La empresa es un conjunto de recursos, negocios y actividades que se
integran para crear valor, es decir, para satisfacer las necesidades de los
clientes y generar una rentabilidad a través de los beneficios.
B.3. PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN. EL PLAN ESTRATÉGICO
La Planificación a largo plazo de la empresa y la Dirección y Gestión diarias deben estar orientadas
a la creación de valor – a satisfacer las necesidades de los clientes y a generar rentabilidad - ya que
esto es lo que permite que las empresas sobrevivan y sean rentables a largo plazo.
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN
Y GESTIÓN
DIARIAS
CREACIÓN
DE VALOR
La actividad de Planificación del Empresario Autónomo es la relacionada con la fijación de
objetivos y la elección de estrategias para alcanzarlos. El Plan Estratégico de la empresa es el
documento en el que el empresario plasma por escrito su forma de ver su empresa: cuál es la
situación en el momento de elaboración del Plan, cuáles son sus objetivos y cuáles van a ser las
estrategias y acciones que va a desarrollar para alcanzarlos.
PLAN ESTRATÉGICO
Utilidad?
Estructura:?
- Situación de la empresa (Diagnóstico)
- Objetivos (Misión y Visión)
- Estrategia
- Planes de Acción

87
Utilidad del Plan Estratégico
El Plan Estratégico es, sobre todo, una herramienta que el empresario crea para su propio uso:
para saber dónde está su empresa, hacia dónde va, cómo dirigirla y gestionarla para lograr sus
objetivos...
Además, contar con un documento de planificación puede ser útil en la búsqueda de financiación
adicional para poner en marcha los planes de la empresa (nuevos socios, invesores, financiación
bancaria...).
Estructura del Plan Estratégico
La estructura del Plan Estratégico de una empresa consolidada puede ser la siguiente:
SITUACIÓN
DE LA EMPRESA
Análisis interno
Analisis externo
OBJETIVOS
PLANES
DE ACCIÓN:
-Producción
-RRHH
-Inversión
-Marketing
-Financiero
PLAN ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA

88
Situación de la empresa
Para conocer la situación de la empresa en el momento de elaboración del Plan Estratégico es
necesario realizar un análisis completo tanto de la situación interna – de los recursos, negocios y
actividades de la empresa – como de la situación externa – mercado.
Una de las herramientas más útiles para hacer este estudio es el llamado Análisis DAFO (por las
iniciales de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). El objetivo final de este
análisis es identificar cuáles son las ventajas y los problemas de la empresa para competir en su
mercado y lograr crear valor: responder a las necesidades de sus clientes y generar rentabilidad.
El consiste en estudiar y poner de relieve las Fortalezas y Debilidades de la
empresa. Las fortalezas son el origen de su ventaja competitiva. Se pueden definir las ventajas
competitivas de la empresa como los rasgos característicos que posee y que la hacen distinta de
las empresas de la competencia. Las ventajas competitivas son esos factores clave – la atención al
cliente, un producto de calidad, la manera de hacer las cosas, la rapidez en la prestación del
servicio, un precio ajustado, la simpatía del personal que trata con el cliente – que permiten que
una empresa tenga una situación de ventaja con respecto a sus competidores.
El consiste en estudiar y poner de relieve las Oportunidades y Amenazas
procedentes del entorno competitivo de la empresa: el entorno económico general y la situación
del mercado (proveedores, clientes, competidores...).
Los factores más relevantes identificados en el análisis DAFO se presentan en forma de cuadro
resumen:
análisis interno
análisis externo
DEBILIDADES
Análisis DAFO (ejemplos)
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
- No hay objetivos claros
- Cartera de servicios limitada
- Baja rentabilidad
- ...
- Entrada nuevos competidores
- Productos sustitutivos
- Mayor poder de proveedores
- ...
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Buena localización
- Buena imagen de marca
- Elevada calidad
- Precios competitivos
- Capacidad y motivación
- ...
- Crecimiento del mercado
- Grupos adicionales de clientes
- Ampliación cartera productos
- ...

89
Objetivos
Al hacer el Plan Estratégico, el empresario tiene que definir dónde quiere que esté la empresa a
largo plazo (las grandes líneas de hacia dónde quiere ir), a medio plazo (con una perspectiva para
los próximos tres o cinco años) y a corto plazo (los objetivos para el año).
Establecer los equivale a determinar la Misión de la Empresa y la Visión de
la Empresa:
la es una frase, una idea, que recoge la esencia de la actividad delŸ
negocio: cuál es su propósito, qué produce, quiénes son sus clientes y cuáles son sus valores.
la recoge, también en una frase, cuáles son los objetivos a largo plazo de laŸ
empresa (por ejemplo, crecer hasta facturar X millones de euros, ser el principal negocio de X de
la ciudad...).
Los se establecen tanto en el Plan Estratégico como en cada uno de los
Planes de Acción. Se trata de fijar metas cuantitativas a alcanzar en un horizonte de varios años; un
horizonte habitual es a tres años.
Por último, los del Plan Estratégico se concretan en el presupuesto anual
de la empresa.
objetivos a largo plazo
Misión de la empresa
Visión de la empresa
objetivos a medio plazo
objetivos a corto plazo
Estrategia
La estrategia de la empresa es el conjunto de decisiones sobre los recursos, el negocio y las
actividades de la empresa necesarios para alcanzar sus objetivos. La estrategia de la empresa se
puede diseñar a varios niveles:
Niveles de Estrategia:
• Estrategia Corporativa
• Estrategia de Negocio
• Estrategia Corporativa
Es la estrategia a aplicar a la empresa en su totalidad. Suele estar muy vinculada al Ciclo de Vida de
la empresa y a la etapa en que esta se encuentre.
Si la empresa se encuentra en fase de madurez, desde el punto de vista
estratégico lo importante es hacer un buen diagnóstico de la situación y analizar en profundidad
los posibles cambios en el entorno para anticipar aquellos que puedan suponer oportunidades o
amenazas. Los factores positivos – oportunidades – pueden aprovecharse para lanzar la actividad
de la empresa y entrar en una fase de expansión. Si, por el contrario, se detectan factores
negativos – amenazas – la estrategia debe analizar posibles reorientaciones del negocio para
evitar que este caiga en una fase de declive.
Fase de madurez.

Fase de expansión.
Fase de declive.
Si la empresa se encuentra en una fase de expansión, el Plan Estratégico
debe plantear cuál va a ser la estrategia de crecimiento. Las opciones son:
mantener el negocio (mantener los productos y clientes actuales). La vía de crecimiento en esteŸ
caso puede ser aprovechar el propio crecimiento del mercado (más demanda, más clientes) o
aumentar la presencia de la empresa en el mercado (ganar cuota de mercado).
entrar en nuevos negocios. Para ello se pueden desarrollar productos o servicios no vinculados aŸ
la gama anterior o entrar en nuevos mercados (llegar a más grupos de clientes o en localizaciones
nuevas e incluso, internacionales).
Si se elige esta estrategia, cada uno de los nuevos negocios exigirá realizar un Plan de Negocio
(equivalente al Plan de Empresa pero para ese negocio específico) para comprobar su viabilidad
técnica, comercial, económica y financiera.
En cuanto a las vías de crecimiento que se puede plantear la empresa destacan: el aumento de la
actividad mediante nuevas fuentes de financiación (crecimiento orgánico) o mediante la
adquisición de empresas en funcionamiento en las áreas que interesan al Empresario Autónomo
para su crecimiento (crecimiento inorgánico).
Si la empresa se encuentra en fase de declive, la estrategia corporativa debe
centrarse en la reorientación de los negocios que no funcionan bien. Para ello será necesario un
buen diagnóstico de la situación, que identifique cuáles son los productos o servicios que
funcionan, cuáles de los grupos de clientes pueden tener una evolución positiva y cómo reorientar
los productos que no funcionan.
90
• Estrategia de Negocio
Desde la perspectiva de negocio – es decir, de la combinación de producto y mercado – existen
básicamente cuatro estrategias posibles:
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
PRODUCTO
Competencia en costes
MERCADO
Enfoque general
Diferenciación Segmentación
Producto:
Mercado:
competir en costes o en diferenciación. Si la empresa es capaz de generar los
productos o servicios con menores costes medios que la competencia puede optar por una
estrategia de precio bajo. Si las fortalezas están vinculadas a la calidad, la marca, el prestigio... la
empresa puede optar por una estrategia de diferenciación y precio más alto.
vender a todos los clientes potenciales o centrarse en grupos específicos de clientes
(segmentación). Si la empresa tiene capacidad para llegar a todos los clientes potenciales sin
excesivo aumento de los costes, puede optar por una estrategia general. Si, por el contrario, en el

mercado resulta difícil llegar a todos los clientes o es muy costoso, la empresa puede optar por una
estrategia de segmentación.
El diagnóstico de la empresa indicará cuáles son los factores en los que la empresa tiene mayores
fortalezas y, por tanto, cuál puede ser la estrategia adecuada.
91
Planes de Acción
Cada una de las áreas de actividad debe adecuarse a la estrategia de la empresa, lo que debe
recogerse en los correspondientes Planes de Acción:
Plan de ProducciónŸ
Plan de Recursos Humanos y OrganizaciónŸ
Plan de Inversión e InnovaciónŸ
Plan de ComercializaciónŸ
Plan de FinanciaciónŸ
El Plan Estratégico
plantea unos objetivos generales de crecimiento, de ventas y de rentabilidad que tienen que ser la
referencia para cada uno de los Planes de Acción.
El objetivo de ventas marcará cuál debe
ser el nivel de producción y este, a su vez, las necesidades de recursos humanos, materiales,
organizativos y financieros.
El Plan Estratégico, una vez formulado, debe ser un documento “vivo”: el día a día de la empresa
debe aproximarse a lo planificado, pero la propia planificación debe ajustarse si en la actividad
diaria se detectan indicios de cambio en el entorno, las ventajas competitivas...
El Plan Estratégico y los Planes de Acción están interrelacionados.
Los Planes de Acción están interrelacionados entre sí.
Una vez realizada la Planificación, la traslación de las estrategias al día a día
de la empresa debe realizarse por medio de la Dirección y la Gestión de cada
una de las áreas de actividad de la empresa.
El Plan Estratégico.
Principios y Fundamentos de Gestión de Empresas.
Dirección Estratégica de la Empresa
(Menguzzato y Renau; 1991).
(J.M. Sáinz de Vicuña, Distribución y Consumo; 2003).
Para saber más

3.1. Dirección
3.2. Producción
3.6. Financiación
3.7. Administración: obligaciones legales
B.3.Planificación,
Dirección y Gestión
92

B.3. PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN
La Dirección es la actividad del empresario relacionada con la toma de
decisiones. Dirigir implica diseñar, planificar, coordinar y supervisar cada una
de las actividades de la empresa.
B.3.1. DIRECCIÓN
La traslación del Plan Estratégico al día a día de la empresa, su ejecución y su control son los
aspectos más relevantes de la actividad de Dirección en la empresa consolidada.
DIRECCIÓN:
• actitud estratégica
• aplicación de la estrategia
• ventaja competitiva y creación de valor
La actitud estratégica
La actitud estratégica es la disposición del Empresario Autónomo para reflexionar sobre la
situación de su empresa en todo momento. La actitud estratégica supone que el empresario
analiza el día a día de su empresa y lo contrasta con sus planteamientos estratégicos, que deberán
estar recogidos en el Plan Estratégico.
Esta reflexión requiere valorar tanto las variables internas de la empresa (qué se hace, cómo se
hace), como las variables externas (en qué fase está, cómo asume los cambios del entorno). Para
ello, de entre las habilidades y actitudes propias del empresario, resultan especialmente
relevantes:
la capacidad de identificar tendencias.Ÿ
tener una actitud abierta y flexible.Ÿ
la iniciativa.Ÿ
la disposición para gestionar el cambio.Ÿ
La actitud estratégica del Empresario Autónomo es una de las claves para la creación de valor y la
supervivencia a largo plazo de su empresa.
93
Aplicación de la estrategia
La labor de Dirección se realiza en el día a día. El Plan Estratégico y los Planes de Acción son
herramientas que sirven como guía de la acción de la empresa, pero deben traducirse en la
actividad diaria de la empresa. Esta es la unción principal de la dirección: ejecutar y controlar la
actividad de la empresa, comprobando que cada decisión contribuye a crear valor.

94
El Plan Estratégico, al realizar el diagnóstico de la situación de la empresa, detecta cuáles son sus
fortalezas, sus fuentes de ventaja competitiva. La Dirección diaria de la empresa debe utilizar y
reforzar las ventajas competitivas de la empresa, ya que son los factores que permiten a la
empresa crear valor: satisfacer las necesidades de los clientes y generar una rentabilidad.
Ventaja competitiva y creación de valor
La empresa se puede definir desde una triple perspectiva: como un conjunto de recursos
(humanos, materiales, organizativos y financieros), como un negocio (un producto o servicio que
se vende a un tipo de clientes) y como un conjunto de actividades (producción, comercialización,
financiación...).
En el día a día, el Empresario Autónomo debe analizar su empresa desde esta triple perspectiva y
cuidar y reforzar las ventajas competitivas procedentes de cada una de ellas.
Crear valor desde los recursos
Todas las empresas, con independencia de su tamaño o de su número de trabajadores, se
caracterizan por tener unos recursos. Los recursos son los factores de producción de los que
dispone la empresa:
cualificación, prestigio, conocimientos, habilidades y actitudes delŸ
empresario y las personas que trabajan con él.
ubicación, local u oficina, maquinaria, equipos, material, mercancías,Ÿ
suministros...
estructura de la empresa, red de relaciones internas y externas,Ÿ
contratos a largo plazo... - recursos financieros: aportaciones del empresario y sus socios,
aportaciones de inversores, recursos generados por la propia empresa, recursos ajenos...
Los recursos son particulares y específicos de cada empresa y de ellos surge su capacidad para
hacer las cosas de una determinada manera. Es lo que se llama competencias esenciales de la
empresa.
El Empresario Autónomo, en el día a día, debe reforzar los recursos o competencias clave que son
fuente de ventaja competitiva para su empresa. Entre los recursos que pueden constituir una
fuente de ventaja competitiva destacan:
la reputación del empresario y su empresa.Ÿ
la cualificación de empresario y empleados.Ÿ
la existencia de contratos de suministro o de distribución.Ÿ
una buena red de relaciones con proveedores, distribuidores, clientes, competidores...Ÿ
La labor de Dirección debe prestar especial atención a esta última, aumentando su
(networking) con todas las personas que pueden estar directa o
indirectamente relacionadas con su negocio (stakeholders).
recursos humanos:
recursos materiales:
recursos organizativos:
red de
relaciones profesionales

95
EMPRESA
Administraciones
Proveedores
Colaboradores
Clientes
Clientes
AsociacionesCompetidores
Una buena red de contactos profesionales puede reforzar las ventajas competitivas de la empresa,
generar nuevos negocios y aumentar la actividad y la creación de valor.
Crear valor desde el negocio
Otra fuente de ventaja competitiva puede estar en el negocio: en el producto o servicio que
comercializa la empresa o en el propio mercado. Como posibles ventajas competitivas destacan:
la calidad del producto o servicio.Ÿ
el valor de la marca.Ÿ
un precio ajustado del producto o servicio.Ÿ
la orientación al cliente.Ÿ
la existencia de barreras de entrada a la actividad (licencias, autorizaciones...).Ÿ
El empresario, en su labor de Dirección, debe asegurarse de mantener y reforzar las ventajas
competitivas de sus productos y servicios.
Crear valor desde las actividades
Por último, la empresa es un conjunto de activiades: producción, comercialización, financiación...
Cada una de ellas contribuye a crear valor. El empresario, en el día a día, debe revisar cómo
desarrolla cada una de estas actividades, contrastarlas con los correspondientes Planes de
Acción y, si es necesario, ajustarlas o reorientarlas para garantizar que cada una de ellas
contribuye a apoyar la ventaja competitiva de la empresa.

96
La Dirección y la Gestión de cada una de las áreas de actividad de la
empresa deben estar orientadas a cuidar y aumentar su ventaja competitiva
y su capacidad de crear valor.
Dirección Estratégica de la Empresa
Principios y Fundamentos de Gestión de Empresas
(Menguzzato, Renau, 1991).
(F.J. González, J.D. Ganaza, 2007).
Para saber más

RESULTADOS:
Productos
Servicios
La empresa es un conjunto de actividades que se realizan para crear valor, es
decir, para satisfacer las necesidades de los clientes y generar una rentabilidad
a través de los beneficios.
B.3.2. PRODUCCIÓN. Dirección y Gestión de la Producción
De todas las actividades de la empresa, la más importante es la de , que es el núcleo
esencial del negocio (core business). La producción es el proceso de transformación de los
recursos de la empresa (inputs) en bienes o servicios (outputs) destinados a la venta.
Producción
97
PROCESOS
PRODUCCIÓN
RECURSOS:
Materias primas
Equipos
RRHH:
- empresario
- empleados
Dinero
Las empresas se pueden clasificar según el tipo de producto generado. Así, existen empresas
agrícolas, industriales, de construcción y de servicios. Dentro de estos grandes sectores de
actividad, existen diversas clasificaciones por la rama de actividad en que se desarrolla la actividad
de la empresa.
Se puede definir la Dirección y Gestión de Producción como la actividad de la empresa dedicada al
análisis, planificación, realización y control de la producción de los productos o los servicios de la
empresa.
Dirección y Gestión de la Producción:
• Análisis de Procesos o Actividades
• Planificación de la Producción
• Ejecución y Gestión de la Producción
• Supervisión y control de la Producción

98
A nivel estratégico, la labor de Dirección y Gestión, al desarrollar las actividades de Producción,
debe utilizar los recursos y los procesos productivos reforzando las ventajas competitivas de la
empresa con el objetivo último de crear valor: satisfacer las necesidades de los clientes y generar
rentabilidad.
Análisis de Procesos o Actividades
El primer aspecto de la Dirección y Gestión de la Producción es el análisis de los procesos o
actividades que normalmente realiza la empresa. Se trata de estudiarlos en detalle, describirlos
por escrito, ver cómo se hacen día a día, identificar cuáles son sus puntos fuertes y detectar
posibilidades de mejora.
En particular, es importante ver si en la actividad de laempresa se producen ineficiencias. Según
Toyota, la empresa de automoción líder en sistemas de planificación y gestión de la producción,
existen siete grandes fuentes de ineficiencias o despilfarros:
Es importante ajustar la producción a las estimacionesŸ
de ventas para no incurrir en la inversión de excesivos recursos en productos o servicios que no
se van a vender.
Los procesos que se lleven a cabo deben ser rápidos yŸ
eficaces, lo que implica utilizar métodos de trabajo adecuados.
Toda acumulación de inventarios innecesaria suponeŸ
una inversión parada, ocupa espacio, necesita mantenimiento... todo ello supone un gasto o
inversión adicional.
Los desplazamientos innecesarios de productos o materiales sonŸ
otra fuente de ineficiencia.
Los desplazamientos innecesarios de personas suponen tambiénŸ
una ineficiencia.
Los tiempos muertos de las personas tienen un coste para la empresa.Ÿ
Los procesos tienen que estar diseñados de forma que se minimicen.
Los productos con defectos o la prestación de servicios noŸ
satisfactorios generan nuevos gastos para la empresa. Los procesos deben pensarse para
generar productos o servicios que no tengan fallos.
despilfarro por exceso de producción.
despilfarro por procesos inadecuados.
despilfarro por exceso de inventarios.
despilfarro en transportes.
despilfarro en movimientos.
despilfarro en esperas.
despilfarro por falta de calidad.
Planificación de la Producción
Una vez realizado el análisis de las actividades de producción, el Empresario Autónomo dispone
de un diagnóstico que le permite iniciar el proceso de Planificación.
La elaboración del Plan de Acción de Producción es la vía para ajustar los procesos y actividades
de la empresa: mantener los que son eficientes y reorientar los que presentan algún problema,

99
buscando siempre el aprovechamiento de las ventajas competitivas de la empresa y la creación de
valor.
PLAN DE PRODUCCIÓN:
• Programa de Producción
• Determinación de recursos
• Proveedores y sistema de compras
• Sistema de gestión de inventarios
• Diseño de procesos o actividades
• Sistema de control
• Presupuesto de Producción
Programa de producción
Este apartado del Plan de Producción recoge el nivel previsto de producción: fabricación de
productos o nivel de actividad en la prestación del servicio.
Esta previsión de nivel de producción para los próximos años de actividad de la empresa tiene que
estar en línea con las estimaciones de ventas previstas en el Plan Estratégico y detalladas en el
Plan de Acción Comercial.
Una vez fijados los niveles de actividad, se estiman cuáles serán las necesidades de recursos
(humanos, materiales, financieros).
Por un lado, se debe calcular qué personas serán necesarias en el proceso de fabricación del
producto o de prestación del servicio. Esta estimación deberá reflejarse en el Plan de Acción de
Recursos Humanos.
Por otro, es preciso determinar qué equipos adicionales son necesarios para abordar la
fabricación de los productos o la prestación de los servicios previstas. Además, se deberán tener
en cuenta las necesidades de otros suministros: electricidad, agua, gas, telefonía, banda ancha,
material de oficina... Estas estimaciones se recogerán en el Plan de Acción de Inversión. Por
último, las necesidades de recursos financieros se recogerán en el Plan Financiero.
Proveedores y sistema de compras
Otra de las cuestiones a planificar es la elección de proveedores y del sistema de compras de la
empresa. Por un lado, es importante analizar quiénes van son los proveedores de la empresa y si
es posible introducir alguna mejora en este ámbito. Para ello, habrá que analizar qué proveedores
están en el sector y cuáles son las condiciones económicas de la relación con los proveedores en
el mercado: precio, forma de pago, plazo de pago, forma de entrega o posibilidades de

almacenamiento que ofrecen. Si se detectan mejoras con respecto a los proveedores habituales,
se podrá planificar su inclusión en la actividad de compras.
El Plan de Acción de Producción también puede describir cómo se va a realizar el
aprovisionamiento de los recursos necesarios para la producción. En concreto, habrá que
conocer cómo se cursan los pedidos, se realizan las transacciones... y, qué formas hay de mejorar
el sistema de compras.
100
Sistema de gestión de inventarios
empresa. Por ello, es básico analizar si el sistema de gestión de inventarios es eficiente.
En esta área, el Plan de Acción revisa y establece el sistema de gestión de los distintos inventarios
de la empresa: cuál va a ser su nivel, cuándo se va a cursar cada pedido a los proveedores, por qué
cantidad y cuándo se va a recibir cada pedido.
La gestión eficiente de las existencias, ya sea de suministros, mercancías o productos terminados,
debe tener en cuenta:
el coste de la inmovilización de recursos en existencias.Ÿ
el coste de mantenimiento de los inventarios.Ÿ
las necesidades de existencias para no interrumpir la actividad de la empresa.Ÿ
El objetivo aquí es tener una elevada rotación de los inventarios y mantener en stock la menor
cantidad posible de productos, siempre que se garantice que no hay interrupciones en la actividad
de la empresa: es lo que se llama el stock de seguridad.
Diseño de Procesos o Actividades
En el apartado de diseño de procesos, el Plan de Acción describe los procesos diseñados por la
empresa para maximizar la eficiencia en la fabricación de bienes o en la prestación de servicios.
El Plan describe cómo se realizan los procesos eficientes de la empresa y reformula los procesos
en los que se han detectado ineficiencias para poderlos desarrollar de forma más satisfactoria.
Además, se deben revisar los sistemas: si se sigue produciendo en serie, o bajo pedido, o con
estructura de proyecto; si se va a subcontratar alguna parte de la producción y a quién, etc.
Los procesos productivos se pueden representar gráficamente mediante un diagrama de flujos,
que permita identificar rápidamente las funciones y tareas asociadas a la producción de los
productos o la prestación los servicios de la empresa. Los diagramas de flujos utilizan una serie de
símbolos generalmente aceptados para describir las tareas que integran el proceso.
En el análisis y revisión de los procesos productivos es importante comprobar que se evitan los
posibles problemas detectados al hacer el análisis de la producción: que no se plantean
interrupciones, que no hay tiempos muertos, tareas o movimientos innecesarios o
contradicciones entre departamentos.

101
Diseño de los sistemas de control
Este apartado describe los procedimientos de control que existen o se van a implantar en la
empresa. El sistema de control tiene por objeto verificar que todos los procesos se desarrollan de
acuerdo con lo planificado. Si en el momento del control se identifica alguna desviación, el sistema
debe poner en marcha las medidas correctoras oportunas.
DISEÑAR
CONTROLAR
PRODUCIR
CORREGIR
INICIO
ACTIVIDAD INPUT
DECISIÓN
ACTIVIDAD
FIN
Los procedimientos de control deben diseñarse para los procesos de compra y las actividades
productivas. En particular, existen tres áreas en las que los sistemas de control son fundamentales:
calidad, medioambiente y riesgos laborales.
Control de calidad
El control de calidad es el conjunto de medidas adoptadas para asegurar que el producto o
servicio comercializado cumple con los requisitos y exigencias establecidos por el empresario. El
sistema de control de calidad debe integrarse en los procedimientos de producción y realizarse de
manera constante.

102
Si la calidad del producto o servicio es una variable competitiva clave de la empresa, el Empresario
Autónomo debe valorar la posibilidad de reforzar el sistema de control de calidad implantando
algún procedimiento que le permita obtener un certificado de calidad generalmente reconocido
(ISO, sellos de calidad...).
Control medioambiental
El control del impacto ambiental de la empresa es también un tema relevante. El control
medioambiental debe incluirse en los procesos productivos, de forma que la empresa cumpla con
todas las normas medioambientales que le son de aplicación.
Si la empresa tiene un componente claro de posible impacto ambiental, el Empresario Autónomo
debe valorar la necesidad de implantar algún sistema de gestión medioambiental reconocido con
una certificación (normas ISO...).
Control de riesgos laborales
Otra de las áreas en las que el diseño de sistemas de control es fundamental es en la seguridad e
higiene en el trabajo. El Empresario Autónomo debe incluir dentro de los procedimientos y
sistemas de producción todas las medidas adecuadas, además de las obligatorias, para
garantizar su seguridad y la de sus empleados.
Presupuesto de producción
Toda la información del Plan de Acción de Producción se sintetiza y cuantifica en el presupuesto de
producción. El presupuesto de producción recoge las grandes líneas de gasto vinculadas a la
actividad de producción para los tres años que abarca el Plan Estratégico.
Además, el Presupuesto Anual de producción detallará cada una de las partidas de gasto
vinculadas a los procesos productivos de la empresa.
Ejecución y gestión de la Producción
Una vez elaborada la planificación, el Empresario Autónomo debe gestionar las actividades de
producción en el día a día de la empresa.
El reto de la gestión está en ajustar la actividad diaria, los acontecimientos en la fabricación del
producto o la prestación del servicio y los problemas que vayan apareciendo a lo previsto en el Plan
de Acción. En el fondo, se trata de que las decisiones adoptadas en el día a día para resolver las
cuestiones relacionadas con la actividad se aproximen lo más posible a las soluciones eficientes
previstas en la planificación.
La ejecución y la gestión se producen en todos los ámbitos de la producción: en la forma en que
realmente se desarrollan las tareas y actividades, en la manera de tratar día a día con los
proveedores, en la cantidad de producto almacenado, en los gastos diarios asociados a la
producción...

103
Supervisión y control de la Producción
El último aspecto relacionado con la Dirección y Gestión de la Producción es su supervisión y
control.
La supervisión y control de la actividad de producción consiste en la comprobación de que todos
los procesos y tareas se realizan de forma correcta, de acuerdo con los procedimientos
aprobados por el empresario en su planificación.
Si es así, el Empresario Autónomo sabe que está utilizando sus recursos de forma eficiente y que
todos contribuyen al objetivo último de la empresa. Si, por el contrario, el empresario detecta que
algunos procedimientos se realizan con errores, deberá aplicar las medidas correctoras oportunas
para evitar que estos errores afecten a la eficiencia y, por tanto, a los resultados de la empresa.
Si los propios procedimientos de producción incluyen sistemas de control de calidad, de
medioambiente o de riesgos, las labores de supervisión y control del empresario serán mucho más
sencillas, ya que los propios procesos de producción pondrán en marcha las medidas
correctoras.
Si no es así, es responsabilidad del empresario asegurarse de que los errores y desviaciones en la
producción se corrigen.
(Gestión 2000.com; 2003).
Para saber más

Los Recursos Humanos – o capital humano de una empresa – son el conjunto
de conocimientos y competencias de las personas que trabajan en la empresa.
B.3.3. RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
Los Recursos Humanos de una empresa son su principal activo. Toda empresa, aunque esté
integrada sólo por el Empresario Autónomo, tiene unos Recursos Humanos (RRHH) que es
necesario conocer, planificar y gestionar.
La persigue utilizar el capital humano de forma eficaz para que la empresa
alcance sus objetivos. La es la actividad de la empresa dedicada al
análisis, planificación, y gestión del capital humano de la empresa.
actividad de RRHH
Dirección y Gestión de RRHH
104
Dirección y Gestión de Recursos Humanos
• Análisis de los RRHH
• Planificación de RRHH
• Gestión de RRHH
• Supervisión y control de los RRHH
A nivel estratégico, la labor de Dirección y Gestión de RRHH debe identificar y reforzar las
competencias del capital humano que son una fuente de ventaja competitiva para la empresa,
para así crear valor: satisfacer las necesidades de los clientes y generar rentabilidad.
Análisis de los RRHH
El primer aspecto de la Dirección y Gestión de los Recursos Humanos es el análisis de los puestos
de trabajo y de las relaciones existentes en la empresa. Se trata de estudiarlos en detalle, ver cómo
se realizan las tareas día a día, cómo se plantean las relaciones dentro de la empresa e identificar
cuáles son los puntos fuertes y las posibilidades de mejora.
El Empresario Autónomo puede completar el análisis de los RRHH mediante un análisis de las
personas que participan en la empresa. A partir de la descripción de los puestos de trabajo, puede
analizar cómo están cubiertos y si las personas que los desempeñan realizan todas las funciones
necesarias, están adecuadamente formadas para aportar valor en la realización de sus tareas, hay
suficiente personal para realizar todas las funciones...
Planificación de RRHH
Del análisis de la situación de los RRHH de la empresa puede partir la planificación. El Plan de
Acción de RRHH incluye los siguientes apartados.

105
Planificación de RRHH:
• Descripción de puestos de trabajo
• Estructura organizativa
• Determinación de RRHH necesarios
• Política de Contratación
Planificación de RRHH (cont.):
• Política de Formación
• Política salarial y condiciones de trabajo
• Presupuesto de Personal
Descripción de puestos de trabajo
El análisis realizado permite al Empresario Autónomo realizar una descripción de los puestos de
trabajo y determinar las tareas asociadas a cada puesto para así mejorar la eficiencia de sus
RRHH. La descripción de cada puesto de trabajo debe incluir:
el nombre del puesto de trabajo.Ÿ
las funciones del puesto: las tareas que debe realizar la persona que lo ocupe.Ÿ
la forma en que se realizan las tareas: los tiempos, métodos, equipos que se utilizan.Ÿ
la finalidad del puesto: por qué es necesario en la actividad de la empresa.Ÿ
la localización del puesto: departamento, relaciones jerárquicas (superiores y subordinados) yŸ
relaciones internas y externas (con proveedores, clientes...).
las responsabilidades del puesto.Ÿ
los requisitos del puesto: cualificación, capacidades, habilidades.Ÿ
Estructura organizativa: Organigrama
Los distintos puestos y los distintos departamentos existen aunque las funciones las desempeñe
una misma persona. En este caso la persona en ocasiones realiza actividades de dirección, de
producción, comerciales, etc.
El Plan de RRHH debe recoger el organigrama de la empresa. Un organigrama es una
representación gráfica o un cuadro en el que se recoge de forma sencilla y clara la organización de
la empresa. El organigrama debe aportar la siguiente información:
los departamentos de la empresa.Ÿ
los puestos de trabajo existentes.Ÿ
las relaciones y niveles jerárquicos.Ÿ

106
Dirección
D. ComercializaciónD. Producción D. Financiero
Jefe de Producción
Tener un organigrama permite al Empresario Autónomo concretar las distintas áreas funcionales
de su empresa.
El Plan Estratégico persigue que la empresa alcance unos determinados niveles de producción y
de ventas.
El análisis de los puestos existentes permite saber si con los recursos humanos disponibles es
posible cumplir los objetivos de la empresa o si, por el contrario, se necesita más personal y en qué
tareas.
Política de Contratación
El crecimiento de la actividad de la empresa y la aplicación del Plan Estratégico pueden exigir más
recursos humanos en la empresa. Las decisiones de cuándo y cómo contratar deben también
tomarse desde el rigor, para lo que hay que definir una política de contratación.
La contratación es un proceso que parte de la identificación de los puestos de trabajo necesarios
realizada y consiste en el reclutamiento, selección y contratación de los nuevos empleados.
El objetivo final de establecer una política de contratación es asegurar que se va a elegir a las
personas adecuadas para garantizar el éxito del proyecto empresarial. En este sentido, es
importante:
el ajuste entre las características del puesto y el perfil del empleado (conocimientos, experiencia,Ÿ
habilidades).
la motivación del futuro empleado.Ÿ
La primera fase de un proceso de contratación es identificar las posibles fuentes de reclutamiento
y elegir las más adecuadas. Entre las distintas fuentes posibles podemos destacar:
Instituciones educativas: Universidades, centros de formación especializados...Ÿ

Bolsas de trabajo de asociaciones empresariales.Ÿ
El INEM.Ÿ
Empresas de reclutamiento y de trabajo temporal.Ÿ
Anuncios en medios de comunicación.Ÿ
Ferias de empleo.Ÿ
Internet (páginas web de empleo).Ÿ
Familiares o conocidos.Ÿ
Una vez elegida la vía o vías de reclutamiento e iniciado el proceso la empresa obtiene diversos
candidatos al puesto, por lo que se entra en la fase de selección.
El objetivo último de la selección es elegir al mejor candidato para el puesto de trabajo: la persona
cuyo perfil se adapta mejor al del puesto de trabajo y que tiene la actitud más adecuada.
Para ello, es preciso conocer a los candidatos, y analizar y evaluar toda la información disponible
sobre sus conocimientos y capacidades. Existen distintas técnicas para apoyar la selección: el
análisis de los currículos, entrevistas personales, pruebas y test...
Una vez obtenida la información relevante de cada candidato, se realiza una comparación entre las
valoraciones individuales y se decide cuál es el candidato que mejor realizará su trabajo en la
empresa.
Una vez elegido el mejor candidato para el puesto, se negocia y acuerda su incorporación a la
empresa y se formaliza la relación El Plan de Acción de RRHH
debe indicar qué tipo de contrato de trabajo se va a utilizar para cada puesto.
firmando un contrato de trabajo.
107
Política de Formación
Las competencias de los recursos humanos – sus conocimientos, habilidades, actitudes – son
una de las principales fuentes de ventaja competitiva de la empresa. Por ello es importante
conocerlas, mantenerlas y potenciarlas.
La forma de reforzar estas competencias clave es acudir a la formación, tanto del Empresario
Autónomo como de sus empleados. La política de Formación, que debe formar parte del Plan de
Acción de Recursos Humanos, debe diseñarse para cubrir las necesidades de formación
identificadas en el análisis de los puestos de trabajo.
Una vez identificadas las necesidades de formación, el Plan de Acción debe señalar cuál será el
programa de formación a aplicar. Para ello, el empresario puede acudir al asesoramiento de
empresas especializadas o a las instituciones encargadas de los programas públicos de
formación continua.
El programa de formación deberá indicar las materias a impartir, dónde se van a impartir – si en el
propio puesto o en un centro de formación – el horario y duración de los cursos, los materiales
necesarios para la formación...
Por último, la política de formación debe evaluar la eficacia de los programas de formación, para
comprobar que estos cubren las necesidades de formación detectadas, refuerzan la ventaja
competitiva de la empresa y son rentables.

108
Política salarial y condiciones de trabajo
Una de las partidas de gasto más importantes de la empresa es la de sueldos y salarios. La
retribución de las personas que trabajan en la empresa – incluido el propio empresario - es una de
las decisiones más importantes y delicadas en la Dirección y Gestión de una empresa.
El Plan de Acción de RRHH debe fijar la política retributiva de la empresa: el salario que
corresponde a cada puesto de trabajo. La política retributiva debe buscar un equilibrio entre:
mantener los costes salariales de la empresa bajo control y en niveles competitivos.Ÿ
compensar el trabajo de forma adecuada, para asegurar la motivación y evitar una excesivaŸ
rotación del personal.
El salario suele tener dos componentes:
el salario base, que es la parte fija de la retribución del trabajador.Ÿ
los complementos salariales – que pueden ser monetarios o en especie – y que son la parte delŸ
salario que se adapta a diversos criterios como las características personales, los resultados...
Como coste laboral adicional hay que tener en cuenta en el presupuesto de personal las
cotizaciones a la Seguridad Social.
Por otra parte, además de la retribución existen otras condiciones laborales – horarios,
vacaciones, permisos – que también deben ser tenidas en cuenta en el Plan de Acción.
Presupuesto de personal
El Plan de Acción de Recursos Humanos se completa con el presupuesto de personal, que refleja
el coste monetario de las necesidades de Recursos Humanos de la empresa y de las actividades
previstas en el Plan.
número de trabajadores actuales y futuros.Ÿ
sueldos y salarios.Ÿ
cotizaciones a la Seguridad Social.Ÿ
coste de la política de formación.Ÿ
El presupuesto se realiza para el horizonte de planificación del Plan Estratégico (tres años).
Además, se incluye el Presupuesto Anual.
Gestión de RRHH
Una vez elaborada la planificación, el empresario debe gestionar sus Recursos Humanos en el día
a día de la empresa.
El reto de la gestión está en ajustar la actividad diaria a lo previsto en el Plan de Acción: se trata de
que las decisiones para resolver las cuestiones relacionadas con el personal se aproximen lo más
posible a lo previsto en la planificación.

109
Así, las decisiones sobre contratación, remuneraciones, elección de cursos, concesión de
permisos... deben ir en la línea marcada por el Plan de Acción de RRHH.
Una de las áreas más complicadas es la . La ruptura laboral se
produce en las empresas con empleados cuando alguno de ellos deja de serlo por cese voluntario
del trabajador, por finalización del contrato o por despido. En todos estos casos, el proceso de
ruptura debe ser gestionado con rigor – se recomienda el asesoramiento de una empresa
especializada en gestión – para minimizar los costes (monetarios y psicológicos) que conlleva.
gestión de la ruptura laboral
Supervisión y Control de los RRHH
El último aspecto relacionado con la Dirección y Gestión de RRHH es su supervisión y control.
La supervisión y control de los RRHH consiste en la comprobación de que las tareas y funciones
que tiene asignadas cada persona – incluido el propio Empresario Autónomo – se realizan de
forma correcta, de acuerdo con los procedimientos aprobados por el empresario en su
planificación.
Esta labor de supervisión – realización adecuada de las tareas, prestación de los servicios al cliente
de forma correcta, asistencia al trabajo, cumplimiento de los horarios – permite al empresario
saber si está utilizando sus recursos de forma eficiente y si todos contribuyen al objetivo último de
la empresa.
Uno de los instrumentos de que dispone el empresario para realizar el seguimiento y control de sus
empleados es realizar una evaluación del desempeño.
Las evaluaciones de desempeño persiguen medir el rendimiento de cada empleado, identificar
sus puntos fuertes y sus áreas a mejorar y adecuar las decisiones salariales a los resultados
obtenidos.
Si en la realización de la supervisión y control el Empresario Autónomo detecta errores en el
desarrollo de las tareas, incumplimiento de las obligaciones de los empleados, bajos niveles de
rendimiento... deberá aplicar las medidas correctoras oportunas para evitar que estos problemas
afecten a la productividad y a los resultados de la empresa.
Para saber más

110
B.3.4. INVERSIÓN E INNOVACIÓN
Para realizar su actividad la empresa necesita
una oficina, local, almacén, planta...Ÿ
equipos: maquinaria, ordenadores...Ÿ
stocks de materias primas, componentes, herramientas...Ÿ
stocks de productos para su venta.Ÿ
Por su parte, la actividad de Innovación de la empresa agrupa todas las acciones relacionadas con
la generación de nuevos productos, nuevos servicios o nuevos procesos.
recursos materiales:
Actividad de Inversión e Innovación:
• Plan de Inversión:
- Inversión en activo fijo
- Inversión en activo circulante
- Inversión financiera
- Presupuesto de inversiones
• La actividad de Innovación
A nivel estratégico, la labor de Dirección y Gestión, al desarrollar las actividades relacionadas con
la Inversión y la Innovación, debe utilizar los recursos de la empresa destinándolos a proyectos de
inversión e innovación que refuercen las ventajas competitivas de la empresa con el objetivo último
de crear valor: satisfacer las necesidades de los clientes y generar rentabilidad.
Plan de Inversión
Los activos fijos de una empresa, también llamados inmovilizado, son la infraestructura de la
empresa, los elementos materiales que están permanentemente en ella y que permiten su
funcionamiento: oficina, equipos...
Inversión en activo fijo

A la hora de estimar las necesidades de nuevos elementos de inmovilizado, el Empresario
Autónomo debe valorar si las previsiones del Plan Estratégico y del Plan de Acción de Producción
pueden cumplirse con los activos disponibles en la empresa o si, por el contrario, es preciso
realizar una inversión en nuevos activos.
Los activos que puede requerir la empresa para abordar su Plan Estratégico pueden ser:
Inmovilizado material. Lo constituyen bienes tangibles que se incorporan a la empresa por másŸ
de un año. Entre ellos destacan: los equipos, el mobiliario, los equipos informáticos, la
maquinaria, herramientas y demás útiles, los vehículos...
Inmovilizado intangible. Está integrado por elementos intangibles como la propiedad intelectual,Ÿ
aplicaciones informáticas...
Necesidad de activos fijos
111
Cuando el Empresario Autónomo se enfrenta a la decisión de invertir y tiene distintas alternativas
de inversión, necesita poder valorar las distintas inversiones alternativas para elegir la que resulta
más rentable. Para ello, existen distintos métodos de valoración de inversiones.
El más sencillo de aplicar es el que calcula los Para calcular
este indicador de la rentabilidad de la inversión hay que dividir la cantidad de ingresos adicionales
que genera la inversión (en todos los años de uso) entre el coste monetario de la inversión.
ingresos netos por euro invertido.
Valoración y selección de inversiones
Ingresos generados
Coste de inversión
Rentabilidad inversión =
La inversión más rentable será la que tenga un cociente mayor. Este sistema de valoración es
aplicable tanto a las inversiones de inmovilizado material – equipos, vehículos – como intangible –
programas informáticos, propiedad intelectual...
Inversión en activo corriente
La inversión en activo corriente es la que está vinculada al ciclo de actividad normal de la empresa:
compra de suministros y servicios necesarios – pago – producción del bien o prestación del
servicio – venta – cobro.
Desde el momento en que se pagan los suministros y servicios necesarios hasta el momento en
que se cobra, el empresario está financiando la actividad de su empresa: tiene unos recursos
invertidos en su funcionamiento. Es a lo que se llama inversión en activo corriente porque está
vinculado al ciclo de actividad.
Las decisiones de inversión en activo corriente más relevantes son:

El objeto de mantener un cierto nivel de inversión en existencias –Ÿ
materias primas, productos terminados, envases... – es poder realizar el proceso de producción
sin interrupciones y poder atender a los clientes sin retrasos.
empresa, por lo que es importante realizar una buena gestión de los mismos tal y como se indica
en la ficha de Producción (B.3.2.).
. El objeto de mantener una cierta cantidad de recursos en forma de tesorería – ya seaŸ
en caja o en cuenta corriente bancaria – es garantizar que la empresa no tenga problemas de
liquidez.
La determinación del nivel de tesorería necesario vendrá dado por el calendario y la cuantía de los
cobros y pagos de la empresa, que se calculan en el Presupuesto de Tesorería, tal y como se
indica en la ficha de Financiación (B.3.6.).
Inversión en existencias.
Tesorería
112
Inversión financiera
La inversión financiera es el dinero que la empresa tiene invertido en productos o activos
financieros: depósitos bancarios, fondos de inversión, cartera de acciones... Normalmente, la
inversión financiera está vinculada a la gestión de la tesorería de la empresa, cuando esta es
abundante.
El objetivo que se plantea la empresa cuando realiza una inversión financiera es obtener una
determinada rentabilidad, con un cierto grado de seguridad y de liquidez, es decir, la inversión
suele ser en activos financieros fácilmente transformables en efectivo.
La forma de comparar inversiones financieras alternativas es hacerlo a través de su TAE (Tasa
Anual Equivalente), que permite comparar la rentabilidad de productos financieros con distintos
plazos, formas de pago de intereses, etc. Además, es importante analizar el riesgo asociado a
cada producto financiero: si se mantiene el capital, si se puede perder...
A la hora de tomar una decisión de inversión financiera es conveniente comparar la rentabilidad del
activo financiero con la de la propia empresa: si la rentabilidad de la empresa es más elevada – y la
empresa está en una fase de crecimiento, sin riesgos a corto plazo – genera más valor invertir en el
negocio que en otras opciones alternativas.
Presupuesto de Inversiones
Una vez determinadas las inversiones necesarias se realiza el Presupuesto de Inversiones, que
recoge el esfuerzo en inversiones de la empresa durante los años de aplicación de su Plan
Estratégico (3 años). Además, se debe realizar con mayor grado de detalle el Presupuesto Anual
de Inversión.

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmovilizado intangible:
- Propiedad intelectual
- Derechos de traspaso
- Aplicaciones informáticas
- Otros
Inmovilizado material:
- Terrenos
- Construcciones
- Maquinaria
- Mobiliario
- Equipos informáticos
- Vehículos
- Otros
Inversiones financieras a largo plazo
ACTIVO CORRIENTE
- Existencias
- Efectivo
- Deudores comerciales
INVERSIÓN ACUMULADA
113
Las inversiones que se incorporan a la empresa suponen un incremento de los activos de la
empresa y tienen su reflejo contable en el Activo del Balance.
Por último, con el normal funcionamiento y el paso del tiempo, los activos de la empresa se irán
deteriorando (depreciación). Para poder renovarlos en el futuro, la empresa deberá ir generando y
reservando recursos para ello: es lo que denominamos .
El Plan de Inversión deberá incluir un cuadro con las amortizaciones previstas. Para que las
amortizaciones anuales sean un gasto fiscalmente deducible deben adecuarse a lo establecido en
el Impuesto de Sociedades.
amortización

114
La actividad de Innovación
La actividad de Innovación hace referencia a las actividades de la empresa que suponen la
incorporación de elementos novedosos en sus productos o servicios. Esta actividad debe estar
especialmente estructurada si la empresa tiene un marcado componente de Investigación,
Desarrollo o innovación (I+D+i).
Se considera al estudio que, apoyándose en métodos científicos, persigue
aumentar el conocimiento humano. El y la están vinculados a la aplicación
del conocimiento en la generación o mejora de materiales, productos, diseños...
El aspecto de la I + D + i más relacionado con la empresa que no tiene una vertiente claramente
tecnológica es la innovación. Existen varios tipos de innovación. Los más relevantes para la
empresa son:
fabricación de productos nuevos o mejores.Ÿ
diseño de nuevos procesos y sistemas de fabricación de productos oŸ
de prestación de servicios que mejoren la eficiencia.
diseño de nuevos sistemas de gestión empresarialŸ
comercial, financiera, de recursos humanos, de organización...
Todas las empresas pueden ser innovadoras. Y aunque los procesos de innovación puedan ser
muy distintos de unas empresas a otras, sí que es importante que el Empresario Autónomo
introduzca dentro de sus labores de Dirección y Gestión una serie de rutinas que permitan
canalizar las ideas innovadoras que surjan en la empresa.
El punto de partida en la innovación suele ser la aparición de una idea a partir del análisis de los
recursos, los negocios o las actividades. Al realizar el análisis de la situación de la empresa en el
Plan Estratégico y estudiar las posibles fuentes de creación de valor se pueden identificar posibles
innovaciones de producto, de proceso o de sistemas. En el fondo, se trata de que el empresario
aplique su vertiente emprendedora y estratégica al realizar el Plan Estratégico.
En la innovación de producto, el empresario puede analizar su cartera de productos o servicios y
detectar áreas de innovación. Otra vía de innovación puede proceder del mercado: el empresario
puede analizar la forma de realizar la actividad de sus competidores o de otras industrias y ramas
de actividad y trasladar sus hallazgos a su empresa.
El último paso sería formalizar el proceso de innovación a partir de las ideas innovadoras que
surjan. Para ello, conviene limitar el número de ideas y centrarse en las más atractivas. A partir de
aquí, el Empresario Autónomo puede aplicar lo descrito la ficha A.2. y realizar un análisis de
previabilidad de la idea y, si este es positivo, realizar un Plan de Negocio para comprobar la
viabilidad técnica, comercial, económica y financiera de la misma.
investigación
desarrollo innovación
Innovación de producto:
Innovación de proceso:
Innovación en sistemas de gestión:
Empresas. (F.J. González, J.D. Ganaza; 2007).
Para saber más
Decisiones óptimas de inversión y
financiación.
El desafío de Darwin.
(A. Suárez; 2005).
(G.A. Moore; 2007).

B.3.5. COMERCIALIZACIÓN
La actividad de es el conjunto de acciones orientadas a la venta de los
productos o servicios generados por la empresa. La actividad comercial de la empresa es
fundamental puesto que determina su capacidad para dar respuesta a las necesidades de los
clientes, para mantener un hueco en el mercado y para generar ingresos.
Se puede definir la como la actividad de la
empresa dedicada al análisis, planificación, realización y control de la comercialización de los
productos o los servicios de la empresa.
Comercialización
Dirección y Gestión Comercial o de Marketing
Dirección y Gestión de la Producción:
• Análisis del Mercado
• Plan de Acción Comercial
• Ejecución del Plan de Acción Comercial
• Supervisión y control comercial
115
A nivel estratégico, el Empresario Autónomo, al desarrollar las actividades de Dirección y Gestión
comercial, debe utilizar los recursos de la empresa reforzando sus ventajas competitivas con el
objetivo último de crear valor: satisfacer las necesidades de los clientes y generar rentabilidad.
Análisis del Mercado
Análisis del Mercado de la empresa:
• Entorno general
• Sector de actividad
• Producto
• Clientes
• Distribución
• Competencia
El análisis de mercado debe ser el punto de partida para la Dirección y Gestión comercial. Tener un
diagnóstico de la situación de mercado y de cómo se encuentra la empresa en él permite tomar
mejor las decisiones comerciales.

116
Entorno General
Está compuesto por un conjunto de factores generales que determinan el escenario en que se
mueve la empresa. Entre ellos podemos destacar:
Se trata de analizar la situación general de la economía en que laŸ
empresa realiza su actividad, con especial atención a las variables que más directamente pueden
afectar a la misma: crecimiento, inflación, paro, tipo de cambio...
El análisis de mercado puede estudiar los rasgos de la población:Ÿ
número de personas, tasas de crecimiento, estructura de edad, sexo y nacionalidad, situación
laboral...
El entorno cultural, las costumbres, los valores, las ideologías, lasŸ
modas, los estilos de vida y hábitos de compra y consumo son factores a analizar.
La disponibilidad e implantación de tecnologías son factores igualmenteŸ
relevantes. En particular, el cambio en el uso de tecnologías de la información (ordenadores,
Internet) y de la comunicación (móviles, banda ancha) pueden ser determinantes.
Aquí se analizan los elementos de la empresa más vinculados alŸ
medioambiente: precio y disponibilidad de las materias primas, estacionalidad...
Los cambios en la legislación mercantil, laboral, fiscal, de consumo, etc. y en elŸ
marco regulatorio específico de la actividad pueden ser también relevantes.
El análisis debe hacer especial atención en el comportamiento de todosŸ
estos factores en el ámbito geográfico en que compite la empresa: barrio, ciudad, región, país,
escala internacional.
Todos estos elementos están en constante cambio, modificando el escenario en que la empresa
desarrolla su actividad. El Empresario Autónomo debe estar atento a las señales de cambio en el
entorno, ya que la empresa debe anticiparse y adaptarse a los cambios para garantizar su
supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
la situación económica.
situación demográfica.
situación socio – cultural.
situación tecnológica.
entorno medioambiental.
entorno legal.
entorno geográfico.
Análisis del sector de actividad
El empresario debe identificar la situación y tendencias del sector de actividad de la empresa. Los
aspectos más importantes al analizar el sector de actividad son:
las grandes de actividad: agricultura, construcción, industria,Ÿ
servicios.
situación y en que se sitúa la empresa.Ÿ
situación en el Sector en nacimiento, crecimiento, madurez o declive.Ÿ
tendencias del sector general
tendencias de la rama de actividad
ciclo de vida del sector.

117
Análisis de los productos o servicios
Al realizar el análisis de mercado también es importante conocer cuál es la situación de mercado
de los productos o servicios que comercializa la empresa, especialmente frente a los de la
competencia. En concreto, el análisis puede incluir:
del producto o servicio: apariencia, diseño, propiedades, funciones,Ÿ
calidad, envase o embalaje.
del producto o servicio y, en su caso, las normas que regulan suŸ
fabricación o comercialización.
que satisface y cómo lo hace.Ÿ
el grado de que presenta.Ÿ
la : el nombre y diseño del logotipo, la imagen del producto o servicio que transmite alŸ
cliente.
el de venta al cliente y, en su caso, al usuario último (en el caso de que el usuario final noŸ
sea el cliente de la empresa).
las de los productos o servicios de la competencia,Ÿ
los del producto o servicio: del diseño, de la marca...Ÿ
los al producto.Ÿ
Uno de los elementos que va a determinar el enfoque del Plan de Comercialización es en qué
punto del se encuentran los productos o servicios que comercializa la empresa. Los
roductos – o servicios – siguen un ciclo de vida en el mercado que implica pasar por las fases
siguientes:
El producto o servicio es nuevo en el mercado. Existe poca demanda y pocaŸ
competencia.
El producto o servicio es relativamente nuevo en el mercado pero ya es conocido.Ÿ
La demanda está en aumento y empieza a haber varios productores en el mercado.
una descripción detallada
las características técnicas
las necesidades del cliente
estacionalidad
marca
precio
características que lo diferencian
derechos y protección jurídica
servicios asociados
Ciclo de Vida
Lanzamiento.
Crecimiento.
cifra de ventas, previsiones de crecimiento.Ÿ
que operan en el sector y cuota de mercado de las más importantes.Ÿ
Ÿ
relevantes.Ÿ
tamaño del sector:
número de empresas
sistema de fijación de precios.
tendencias cualitativas

El producto lleva ya tiempo en el mercado. La demanda es estable o tiene tasas deŸ
crecimiento modestas.
El producto o servicio no responde ya a las necesidades del mercado o estas estánŸ
cambiando. La demanda del producto está comenzando a caer.
La fase en que se encuentre el producto o servicio de la empresa será clave a la hora de planificar la
estrategia de comercialización.
Madurez.
Declive.
118
Clientes
El objetivo del análisis de los clientes es reforzar los conocimientos sobre los clientes reales de la
empresa: quiénes son, qué perfil tienen, cuáles son sus necesidades.
Existen distintos que intervienen en una compra de productos o adquisición de
servicios:
Iniciadores: son las personas que causan o proponen la compra.Ÿ
Compradores: son las personas que realizan la transacción.Ÿ
Pagadores: son las personas que pagan la transacción.Ÿ
Usuarios: son las personas que, en última instancia, utilizan el producto o servicio.Ÿ
Prescriptores: son personas que influyen en el proceso de compra.Ÿ
El empresario debe analizar cuáles de estos agentes participan en el proceso de compra de sus
productos o servicios. Todos los agentes que participan son clientes de la empresa.
El análisis de clientes de la empresa debe atender a los clientes potenciales y a sus clientes reales.
Se trata de cuantificar su número y analizar sus características, tanto cuantitativas como
cualitativas. En concreto, se puede estudiar:
el en el ámbito geográfico de la empresa (clientesŸ
potenciales) y el número total de clientes reales. La relación entre clientes reales y potenciales nos
dará la de la empresa.
si se trata de . Si se trata de clientes particulares: su estructuraŸ
de edad, sexo, nivel de renta, nivel educativo, estilo de vida, hábitos de compra... Si se trata de
clientes empresas: su sector y rama de actividad, su tamaño (plantilla, facturación), su capacidad
de pago...
Conocer a los clientes, sus necesidades y su satisfacción con los productos o servicios de la
empresa es una de las claves para lograr fidelizarlos y anticiparse a los posibles cambios en la
demanda de la empresa.
tipos de agentes
número total de posibles clientes
cuota de mercado
clientes particulares o empresas

119
Análisis de la distribución y ventas
La situación de la empresa en la cadena de distribución desde el productor inicial al usuario final
determina los canales de venta.
El canal de distribución tradicional es el de productor – mayorista – minorista – cliente. La empresa
puede ser la productora inicial y vender a mayoristas, puede ser una mayorista y vender a
minoristas o puede ser una minorista y vender al cliente final. En función de la posición que ocupe
la empresa en el canal se puede hablar de canales más largos o más cortos.
Además del canal tradicional de distribución comercial pueden existir otros canales de
distribución, como el uso del comercio electrónico (Internet), el uso de redes comerciales de otros
sectores o, si se trata de una empresa internacionalizada, las redes de distribución internacional.
El Empresario Autónomo debe estudiar su canal de distribución actual, si le permite llegar de
formaadecuada a todos sus clientes potenciales, los costes que supone, su fiabilidad, la
existencia de canales alternativos o más rentables...
En cuanto al sistema de ventas - los recursos y herramientas dedicados a la venta – el empresario
debe analizar su eficiencia y rentabilidad.
Competencia
El análisis de la competencia tiene por objeto describir cuál es la estructura del sector de actividad
de la empresa y conocer la capacidad del empresario de mantener y aumentar su hueco en ese
mercado.
El puede incluir:
el número de empresas competidoras.Ÿ
la identificación de las principales empresas: nombre, situación.Ÿ
el análisis de los productos y servicios que ofrecen: calidad, precio, servicios...Ÿ
el análisis de sus características: tamaño, estrategias de comercialización...Ÿ
Además, el análisis debe identificar los riesgos de aparición de competidores adicionales. Para
valorar el riesgo de mayor competencia hay que conocer los competidores potenciales, los
productos o servicios que pueden ser sustitutivos de los que comercializa la empresa o las
posibles barreras a la entrada de nuevas empresas.
Para llegar a conocer a los clientes y la competencia, además de la propia experiencia e
información comercial generada por la empresa existen otras fuentes de información como la
información estadística, los estudios disponibles, las encuestas y entrevistas, los foros
sectoriales...
análisis de la competencia

120
Plan de Acción de Marketing
El , también llamado Plan de Marketing, es el documento que recoge
cuáles son los objetivos comerciales de la empresa y cuáles van a ser las acciones que la empresa
va a adoptar para alcanzarlos.
A partir de los resultados del análisis del mercado, el Empresario Autónomo puede tomar un
conjunto de decisiones sobre diversas variables para mejorar la capacidad competitiva de su
empresa.
Plan de Acción Comercial
Plan de Marketing
• Objetivos comerciales
• Estrategia comercial:
- Estrategia de Clientes
- Marketing – mix:
- Estrategia de Productos
- Estrategia de Precios
- Estrategia de Distribución
- Estrategia de Comunicación
• Presupuesto de marketing
Objetivos comerciales
Los objetivos comerciales son las , es decir, el número de unidades del
producto o servicio que la empresa quiere vender y su cuantificación en euros. Los objetivos
comerciales pueden completarse con subobjetivos tanto cuantitativos (cuota de mercado,
número de clientes) como cualitativos (grado de reconocimiento, imagen).
A la hora de plantear los objetivos comerciales, la empresa debe tener en cuenta los
planteamientos de su Plan Estratégico, su capacidad para reforzar sus ventajas competitivas y los
resultados del análisis de mercado.
La estimación de ventas se realiza a partir del conocimiento del tamaño del mercado potencial
(número de clientes potenciales), de la cuota de mercado actual, de la cuota de mercado que el
empresario desea alcanzar y de la estacionalidad de las ventas. A partir de ahí, lo habitual es
presentar los objetivos en una tabla con los niveles de ventas para los tres años de la planificación y
un desglose por meses en el primer año de acción del Plan.
previsiones de ventas
Previsión Ventas Año 1 Año 2 Año 3
(Unidades)
Producto X
Producto Y
Producto Z
Enero Diciembre...

121
Estrategia comercial
Una vez conocido a fondo el mercado y determinados los objetivos de ventas, el Plan de Acción
debe abordar cómo se van a alcanzar estos objetivos. Para ello, la empresa dispone de su
estrategia de comercialización, también llamada estrategia de marketing.
Es importante hacer una estimación de ventas realista, puesto que va a determinar los niveles de
producción, las necesidades de recursos humanos y materiales y los niveles de ingresos. Las
estimaciones del Plan de Comercialización deben ser coherentes con las que se reflejan en el Plan
Estratégico y en el resto de Planes de Acción (de Producción, de RRHH, de Inversión y en el Plan
Financiero).
- Estrategia de clientes
La estrategia de clientes consiste en decidir, a partir de los clientes actuales o potenciales:
cuáles son los clientes concretos sobre los que se van a hacer los esfuerzos de marketingŸ
(clientes – objetivo o target) y sus características.
si se van a aplicar estrategias diferentes para los diferentes grupos de clientes – objetivo. Si losŸ
clientes
– objetivo son un tipo de clientes homogéneo, entonces se diseñará una única estrategia de
marketing. Si, por el contrario, tienen características diferentes, entonces habrá que adaptar
producto, precio, distribución y publicidad a cada grupo de clientes: es la estrategia de
segmentación.
- Estrategia de producto
La estrategia de producto consiste básicamente en adaptar alguna de las características del
producto o servicio concreto a las necesidades específicas del grupo de clientes – objetivo a los
que la empresa quiere llegar.
Así, se puede: modificar el catálogo de productos, dando algunos de baja e introduciendo otros,
adaptar la forma en que se presta el servicio, ajustar la marca, la calidad, los envases y
presentaciones, etc.
- Estrategia de precio
El empresario debe revisar los precios a los que vende sus productos o servicios a sus clientes. El
precio de un producto o servicio puede situarse en una horquilla que va desde el coste de
producción hasta el precio de la competencia (o incluso con un margen sobre el precio de la
competencia).
Existen varias dos estrategias básicas de precios para los productos o servicios de la empresa:
optar por una . Se fija un margen pequeño sobre el coste deŸ
producción de cada producto o servicio vendido con la intención de aumentar la penetración en
el mercado: estrategia de competencia en costes.
estrategia de precio ajustado

122
optar por una . Un precio alto, además de dejar un mayor margen,Ÿ
puede ser un elemento diferenciador si es una señal de calidad del producto o servicio: estrategia
de competencia en diferenciación.
El empresario, además de ajustar los precios de sus productos a la nueva estrategia, puede
adaptar el precio de sus productos a cada grupo de clientes mediante la utilización de descuentos
por cliente, por pronto pago, por volumen de pedido, bonificaciones...
Por último, una variable importante en la estrategia de clientes es la forma y periodo de cobro: si
estos pagan al contado, a varios meses, si hay riesgo de que los plazos de cobro se alarguen...
estrategia de precio alto
- Estrategia de distribución y ventas
El resultado del análisis de los canales de distribución de la empresa determinará la estrategia de
distribución futura: si se mantiene el actual canal de distribución, si se refuerza a través de la
negociación con los distribuidores y minoristas, si se consideran nuevos distribuidores o nuevos
canales de distribución, si se acude a la distribución vía Internet...
Las decisiones sobre los sistemas futuros de distribución supondrán la adaptación de la logística –
almacenes, locales y sistemas de transporte – de la empresa.
En cuanto a la estrategia de ventas, esta se debe centrar en la determinación de los recursos y
herramientas que se van a dedicar a la venta. Entre ellas destacan:
las personas dedicadas a la venta: vendedores, representantes, agentes comerciales,Ÿ
distribuidores...
las herramientas de que van a disponer: formación, muestras, presentaciones,Ÿ
demos,rgumentos de venta...
los sistemas de venta: atención al usuario final, al minorista, zonas, rutas...Ÿ
las formas de remuneración e incentivo a la fuerza de ventas.Ÿ
- Estrategia de comunicación
La comunicación de la empresa es la estrategia para llegar a los clientes potenciales y
convencerlos para que pasen a ser clientes reales, o para llegar a los clientes actuales y fidelizarlos.
La comunicación debe realizarse de forma específica para cada uno de los segmentos de clientes
– objetivo de la empresa.
Dentro de las herramientas disponibles para elaborar la estrategia de comunicación de la empresa
destacan la publicidad, las relaciones públicas y la promoción.
La comunicación de la empresa se puede realizar mediante anuncios en prensa,
televisión, radio, Internet... La acción de comunicación puede ser más específica, y más barata,
utilizando revistas especializadas, radio local, prensa local... También se pueden utilizar
Publicidad.

herramientas más directas, como el marketing directo (buzoneo, mailing, marketing por teléfono,
visitas), en el punto de venta (carteles, folletos) o la creación de una página web.
El marketing de relaciones es una de las claves de la empresa. La relación
directa con los clientes – reales o potenciales – es fundamental. Una variante de este tipo de
herramienta de comunicación es el marketing de eventos: fiestas, presentaciones, presencia en
ferias, jornadas...
La utilización de bonos, descuentos, rebajas, regalos o detalles asociados a la venta
es también una vía usual de reforzar la capacidad comercial.
Relaciones públicas.
Promoción.
123
Presupuesto de marketing
El Presupuesto de Marketing enumera los elementos de marketing y cuantifica su coste. El
presupuesto parte de los objetivos de ventas y cuantifica las grandes líneas de gasto de los
recursos humanos y materiales vinculados a la actividad de marketing para los tres años que
abarca el Plan Estratégico. demás, el Presupuesto Anual de marketing detallará cada una de las
partidas de gasto vinculadas a las variables comerciales.
Presupuesto Marketing Año 1 Año 2 Año 3
(Euros)
Transporte ventas
Comerciales
Publicidad
Enero Diciembre...
Relacciones públicas
Comunicaciones
Ejecución del Plan de Acción Comercial
Una vez elaborada la planificación, el empresario debe gestionar las actividades comerciales de la
empresa en el día a día. El reto de la gestión está en ajustar la actividad comercial diaria, las tareas
de venta, las acciones comerciales y los acontecimientos en la venta del producto o en la
prestación del servicio a lo previsto en el Plan de Acción.
La ejecución y la gestión se producen en todos los ámbitos de la actividad comercial: el desarrollo
de nuevos productos o servicios, la forma de tratar a los clientes, los descuentos y promociones,
las decisiones sobre anuncios o sobre la página web, la negociación con los distribuidores y los
comerciales...
En el fondo, se trata de que las decisiones adoptadas en el día a día para resolver estas cuestiones
relacionadas con la actividad comercial se aproximen a las soluciones eficientes previstas en la
planificación.

Supervisión y control comercial
El último aspecto relacionado con la Dirección y Gestión comercial es su supervisión y el control.
La supervisión y control de la actividad comercial consiste en la comprobación de que las
actividades comerciales previstas en el Plan se van desarrollando y los objetivos comerciales se
van cumpliendo. Para ello, es imprescindible que el Plan Comercial enumere las acciones
comerciales que se quieren desarrollar y cuáles son los objetivos de ventas.
Además, para realizar la supervisión y control es imprescindible que el Empresario Autónomo
disponga de la información relevante. El área comercial de su negocio debe generar información
útil: número de operaciones, cifra de ventas, número de clientes, ventas por cliente, ventas por
empleado, productos más demandados... a introducción de equipos que permitan obtener esta
información – caja registradora con programa específico de la actividad, programas de gestión
comercial – son especialmente útiles para hacer el seguimiento de la actividad comercial de la
empresa.
Si el empresario detecta desviaciones entre las acciones planeadas y las desarrolladas o el
incumplimiento de los objetivos, deberá poner en marcha las acciones correctoras oportunas.
124
Para saber más

B.3.6. FINANCIACIÓN. Dirección y Gestión Financiera
Para realizar estas actividades la empresa necesita
Ÿ
Ÿ
recursos financieros:
por un lado, necesita recursos para financiar su actividad a corto plazo: el empresario asume la
compra de suministros, el pago de gastos generales y financieros, los salarios... hasta que los
bienes o servicios se venden y los clientes pagan por ellos.
por otro, la empresa necesita recursos a más largo plazo para financiar sus locales, su
maquinaria o las inversiones adicionales que desee hacer para consolidarse o crecer.
La Actividad Financiera consiste en asegurar que la empresa obtiene y aplica los recursos
financieros necesarios para desarrollar su actividad.
Se puede definir la Dirección y Gestión Financiera como la actividad de la empresa dedicada al
análisis, planificación, ejecución y control de las actividades financieras de la empresa.
125
Dirección y Gestión Financiera:
• Análisis financiero
• Planificación financiera
• Ejecución y gestión financiera
• Supervisión y control financiero
A nivel estratégico, la labor de Dirección y Gestión, al desarrollar las actividades de Financiación,
debe utilizar los recursos financieros para reforzar las ventajas competitivas de la empresa con el
objetivo último de crear valor: satisfacer las necesidades de los clientes y generar rentabilidad.
Análisis financiero
El tiene como objetivo conocer cuál es la situación económica y financiera de
la empresa, es decir, analizar su rentabilidad y la solvencia.
análisis financiero

126
Un Análisis Financiero supone estudiar:
• Documentos contables:
- Balance
- Cuenta de Pérdidas y Ganancias
- Estado de Flujos de Efectivo
• Indicadores económicos y financieros:
- Rentabilidad
- Solvencia
Para ello, el Empresario Autónomo debe utilizar la documentación contable disponible sobre su
empresa. Los documentos imprescindibles para conocer la situación económica y financiera de la
empresa son: el Balance, la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y la Cuenta de Tesorería (ver Ficha
B.3.7. apartado de obligaciones contables).
1
Documentos contables
Balance. El Balance recoge los bienes, derechos y obligaciones de la empresa en un momento
dado. El Activo recoge los bienes y derechos y el Patrimonio Neto y Pasivo las fuentes de
financiación de la empresa.
BALANCE: ACTIVO (euros) Momento de análisis
A) ACTIVO NO CORRIENTE
Comerciales
B) ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Deudores
Efectivo
TOTAL ACTIVO (A+B)

127
PATRIMONIO NETO Y PASIVO (euros) Momento de análisis
A) PATRIMONIO NETO
Fondos propios
Capital
Reservas
B) PASIVO NO CORRIENTE
C) PASIVO CORRIENTE
TOTAL PATRIMONIO NETO
Y PASIVO (A+B+C)
1
Las tablas recogen las principales partidas contables que afectan a los empresarios autónomos.
De la información que proporciona el Balance, es especialmente importante que el Empresario
Autónomo conozca:
el valor total de los activos de su empresa.Ÿ
el valor total del las deudas de su empresa.Ÿ
su patrimonio neto.Ÿ
los fondos permanentes de la empresa: patrimonio neto + deudas a largo plazo.Ÿ
el fondo de rotación de su empresa: fondos permanentes – activo no corriente. El fondo deŸ
rotación es la parte del activo corriente que está financiada con fondos permanentes. Cuanto
mayor sea el fondo de rotación, menor será el riesgo de impagos.
Cuenta de Pérdidas y Ganancias. La cuenta de Pérdidas y Ganancias – también llamada de
Resultados – recoge los ingresos y gastos de la empresa.

128
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Últimos doce meses
Euros
Ventas
Intereses
IMPUESTOS (A + B)
De la información que proporciona la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, es especialmente
importante que el Empresario Autónomo tenga en cuenta:
el resultado del ejercicio: son los beneficios o pérdidas de los últimos doce meses (o del últimoŸ
año).
el resultado de explotación: es la diferencia entre ingresos y gastos propios de la actividadŸ
principal de la empresa. También se llama beneficio antes de intereses e impuestos.
el nivel de ventas.Ÿ
los gastos generales de la actividad.Ÿ
los gastos financieros.Ÿ
El cuadro de Tesorería o Estado de Flujos de Efectivo recoge las entradas y
salidas de financiación de la empresa, que se producen por los cobros, aportaciones, pagos y
devoluciones.
Cuadro de Tesorería.

129
CUENTA DE TESORERÍA Euros Últimos doce meses
Flujos de efectivo de las actividades de explotación
1. Resultado antes de impuestos
2. Ajustes del resultado
3. Cambios en el capital corriente
Existencias
Deudores
Acreedores
4. Otros
Pagos de intereses
5. Flujos de efectivo de las actividades
de explotación (1+2+3+4)
CUENTA DE TESORERÍA Euros Últimos doce meses
Flujos de efectivo de las actividades de inversión
6. Pagos por inversiones
7. Cobros por desinversiones
8. Flujos de efectivo de las
actividades de inversión (7-6)
Flujos de efectivo de las actividades de financiación
9. Cobros y pagos por instrumentos de patrimonio
10. Cobros y pagos por instrumentos
de pasivo financiero
11. Pagos por dividendos
de financiación
AUMENTO / DISMINUCIÓN NETA DEL EFECTIVO
Las cuentas donde se recoge el saldo de Tesorería – caja y cuentas corrientes en bancos – están
en el Activo del Balance e indican el nivel de tesorería en un determinado momento.
Indicadores financieros
El método más usual para realizar un análisis económico y financiero es el de los “ratios”: obtener
un conjunto de indicadores numéricos que miden la rentabilidad y la solvencia de la empresa.
La capacidad de generar rentabilidad es el factor que, en última instancia,
determina la consolidación y crecimiento de una empresa. Para conocer la rentabilidad de la
empresa el Empresario Autónomo debe analizar cuáles son los beneficios que obtiene y su
relación con la inversión necesaria para conseguirlos.
La mejor medida de la rentabilidad de la empresa es la relación (ratio) entre el Resultado del
Ejercicio (obtenido en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias) y los Fondos Propios (recogidos en el
Balance). Este porcentaje es la de la empresa.
Rentabilidad.
rentabilidad financiera (RF)

130
Resultado del Ejercicio
Fondos propios
RF = x 100
Esta cifra indica el beneficio obtenido por cada 100 euros de inversión y se puede comparar con
las rentabilidades de otros activos financieros (intereses de cuentas remuneradas, de depósitos
bancarios, de la deuda pública...) para tener una idea de hasta qué punto la empresa es rentable.
Otra buena medida de la rentabilidad es la : cuál es el beneficio
antes de intereses e impuestos (Resultado de Explotación) en relación con el Activo total de la
empresa.
rentabilidad económica (RE)
Resultado de Explotación
Activo total
RE = x 100
Esta cifra indica cuál es el resultado comercial que genera la empresa y que debe servir para
retribuir todo el capital invertido (fondos propios y fondos ajenos).
El análisis financiero se completa con el estudio de la solvencia de la empresa. El grado
de solvencia mide la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de pago.
La solvencia se asegura presentando una Cuenta de Tesorería con un saldo que es siempre
positivo. Si en algún momento el saldo de tesorería fuera negativo la empresa podría incurrir en
impagos, tendría problemas de solvencia y pondría en peligro su actividad.
Solvencia.
Planificación financiera
El Plan Financiero de la empresa es el documento que:
sintetiza los objetivos del Plan Estratégico y de cada uno de los Planes de Acción.Ÿ
determina las necesidades financieras que estos planes implican.Ÿ
indica cómo se van a financiar.Ÿ
garantiza que los planes contribuyen a la rentabilidad de la empresa y no constituyen un riesgoŸ
para su solvencia.
El Plan Financiero:
• Necesidades financieras
• Fuentes de financiación
• Proyecciones financieras:
- Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista
- Cuenta de Tesorería prevista
- Balance previsto
• Objetivos de rentabilidad y solvencia

Necesidades financieras
A la hora de elaborar el Plan financiero es preciso conocer y cuantificar cuáles van a ser las
a corto y largo plazo. Para ello, habrá que revisar el Plan
Estratégico y los presupuestos recogidos en los Planes de Acción de Producción, de Recursos
Humanos, de Inversión y de Comercialización e integrarlos en el Plan Financiero.
Al elaborar el Plan Financiero se detecta si las necesidades financieras son excesivas o si existe
alguna incoherencia entre los distintos Planes de Acción. Si es así, este será el momento de
replantear los niveles de producción, personal, inversiones o actividad comercial previstos y
ajustar la estrategia de consolidación y expansión de la empresa para garantizar la rentabilidad de
todo el proyecto.
necesidades financieras de la empresa
131
Fuentes de financiación
El siguiente paso en la planificación financiera es conocer las distintas alternativas de financiación y
elegir las más adecuadas para poner en marcha todos los planes.
Existen dos grandes categorías de recursos financieros: la financiación propia (recursos
generados por la empresa) y la financiación ajena (recursos procedentes de otras fuentes).
FINANCIACIÓN
Financiación Propia
Financiación Ajena
Capital
Reservas
A largo plazo
A corto plazo
La financiación propia (Fondos propios) son los recursos financieros que la empresa genera por sí
misma y está integrada por el capital y las reservas de la empresa.
El son los fondos – en dinero o especie – aportados por el empresario y demás inversores.
El capital puede estar integrado por participaciones o por acciones.
Las son los beneficios generados por la empresa que no se han distribuido entre los
socios y permanecen invertidos en la empresa. También forman parte de la financiación propia las
cuantías acumuladas en concepto de amortizaciones y provisiones.
capital
reservas
Planificación financiera
Una empresa en funcionamiento genera recursos financieros. No obstante, estos pueden ser
insuficientes para afrontar el Plan Estratégico o, incluso, puede resultar más rentable buscar
recursos financieros ajenos para invertirlos en la actividad de la empresa. La financiación ajena son
los recursos financieros que la empresa obtiene del exterior.
La financiación ajena son los recursos financieros procedentes de instituciones financieras, de
mercados de capitales o de terceras personas que es preciso devolver en unos plazos estipulados
y con una remuneración en forma de intereses.

132
La financiación ajena se clasifica según el plazo de devolución: si este es superior al año es
financiación a largo plazo y si es inferior es financiación a corto plazo.
Financiación a largo plazo
Préstamos.
Arrendamiento financiero
Un préstamo es una operación financiera en la que el prestamista entrega una
cantidad de dinero que el prestatario deberá ir devolviendo, junto con los intereses, a lo largo de un
plazo previsto.
Los préstamos pueden tener distintas características:
tipo de interés fijo o variable.Ÿ
avales o garantías reales (sobre algún bien del patrimonio del prestatario).Ÿ
cuota fija o variable.Ÿ
Los préstamos pueden proceder de instituciones financieras (bancos, cajas de ahorros), de
familiares, de amigos o de los propios socios. En la decisión de pedir un préstamo deben tenerse
en cuenta varios factores: todos los costes financieros (intereses y comisiones), avales o garantías
que se exigen, capacidad de devolverlo...
(leasing). El leasing es un sistema de financiación para algunos activos
de la empresa (maquinaria, equipos) que consiste en que la empresa recibe el activo y paga a
cambio una cuota (un alquiler) durante un plazo determinado. La cuota incluye la amortización del
bien, el interés y, además, el IVA. En el vencimiento, la empresa puede decidir quedarse con el bien
(opción de compra) por un precio prefijado o devolverlo a la empresa de leasing.
Financiación a corto plazo
Crédito comercial.
Préstamos a corto plazo
Créditos.
Es el crédito que conceden los proveedores. La empresa puede tener
diversos acuerdos con sus proveedores: ir haciendo pedidos y pagarlos a un mes, dos meses, tres
meses...
. Son préstamos con plazo de devolución inferior a un año. También se
recoge en este concepto la parte de un préstamo a largo plazo que va a vencer en los próximos
doce meses.
Un crédito – o línea de crédito - es una operación en la que una entidad financiera pone
una determinada cantidad de dinero a disposición de la empresa: una cuantía máxima que la
empresa puede utilizar.
Si la empresa retira parte del dinero a su disposición, paga un interés, pero sólo por las cantidades
que vaya utilizando y por el tiempo en que las utilice (en el momento en que devuelve el dinero deja
de generar intereses).
Los créditos tienen diversas comisiones: de apertura, sobre el total de dinero del que no se
dispone...

Descuento comercial
Factoring.
Confirming.
. El descuento comercial consiste en que la entidad financiera entrega a la
empresa la cantidad que le adeudan sus clientes, reducida por el importe del interés y los gastos.
Estas deudas tienen que estar recogidas en un documento justificativo (letra, pagaré...). La
entidad financiera es la que, en última instancia, cobra del cliente.
El factoring supone que la empresa cede a la empresa de factoring (el factor) los
derechos de cobro que tiene sobre sus clientes, recogidos en factura. El acuerdo con el factor
puede ser que este gestione el cobro de las facturas (a cambio de una comisión), que adelante el
pago de las facturas (a cambio de un interés) o, incluso, que cubra el riesgo de impago del cliente.
El confirming es un sistema que permite a la empresa gestionar las deudas con sus
proveedores. La empresa acude a la entidad financiera que hace confirming; la entidad paga al
proveedor y acuerda con la empresa el plazo en que esta le devolverá el dinero adelantado, a
cambio de un interés.
133
Proyecciones financieras
En este apartado se incluyen las cuentas futuras de la empresa, que resultarán de la aplicación de
los distintos Planes de Acción: Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Tesorería (Estado de
Flujos de Efectivo). Lo habitual es presentar estas cuentas para los tres años de planificación que
cubre el Plan Estratégico.
- Balance previsto
El Balance previsto se elabora a partir del presupuesto de inversiones recogido en el Plan de
Acción de Inversión y de la financiación estimada en el propio Plan Financiero.
BALANCE: ACTIVO (euros)
A) ACTIVO NO CORRIENTE
B) ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Deudores
Efectivo
TOTAL ACTIVO (A+B)

134
PATRIMONIO NETO Y PASIVO (euros)
A) PATRIMONIO NETO
Fondos propios
Capital
Reservas
B) PASIVO NO CORRIENTE
C) PASIVO CORRIENTE
TOTAL PATRIMONIO NETO
Y PASIVO (A+B+C)
- Cuenta de Pérdidas y Ganancias prevista
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias recoge los ingresos y gastos previstos en los Planes de
Acción.
Los de la empresa proceden de la venta de los productos o servicios de la empresa.
Además, puede haber ingresos por otras actividades complementarias, como los ingresos
financieros – derivados de los activos financieros de la empresa.
La previsión de ingresos tiene que ser coherente con la previsión de ventas y las decisiones sobre
precios recogidas en el Plan de Acción de Comercialización.
Los de la empresa surgen por la adquisición de productos o servicios a los proveedores, la
remuneración al personal, la compra de suministros o la contraprestación por acciones
comerciales. Además, la empresa incurre en gastos financieros por el uso de fuentes de
financiación ajena y, eventualmente, puede tener gastos de carácter excepcional.
Entre los gastos de la empresa destacan:
aprovisionamientos: compras de materias primas y mercancías, trabajos realizados por otrasŸ
empresas...
variación de existencias: reducción de los inventarios de productos terminados.Ÿ
personal: salarios y cotizaciones a la Seguridad Social (Régimen General y RETA).Ÿ
amortizaciones: imputación de la pérdida de valor de los activos para poder hacer frente a suŸ
renovación futura.
servicios exteriores: arrendamientos, cánones, reparaciones, servicios de profesionalesŸ
independientes, transportes, primas de seguros, publicidad, relaciones públicas, suministros...
tributos: impuesto sobre beneficios, contribuciones, tasas...Ÿ
gastos financieros: intereses.Ÿ
ingresos
gastos

135
La previsión de gastos tiene que ser coherente con el presupuesto de producción recogido en el
Plan de Acción de Producción, el presupuesto de personal recogido en el Plan de Acción de
Recursos Humanos, el cuadro de amortizaciones recogido en el Plan de Acción de Inversión, el
presupuesto de marketing recogido en el Plan de Acción Comercial e incluir los costes financieros
previstos en el propio Plan de Financiación.
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Euros
Ventas
Intereses
IMPUESTOS (A + B)
Año 1
(en.-dic.)
Año 2 Año 3
- Presupuesto de Tesorería previsto
El estado de Flujos de Efectivo previsto se elabora a partir de las previsiones de cobros y pagos de
la empresa. El empresario debe plasmar, además de las ventas, el momento en que las cobrará (al
contado, a plazos, a tres meses...). Y lo mismo sucede con sus gastos: debe hacer constar cuáles
tiene que pagar al contado y qué crédito comercial le dan sus proveedores (un mes, tres meses...),
cuándo tiene que pagar a sus empleados, a otras empresas...
Otras fuentes de entrada de tesorería son las aportaciones de los socios e inversores, o las fuentes
de financiación externa (préstamos, línea de crédito). Las salidas también se producen por la
devolución de las deudas.

136
CUENTA DE TESORERÍA Euros
Flujos de efectivo de las actividades de explotación
1. Resultado antes de impuestos
2. Ajustes del resultado
3. Cambios en el capital corriente
Existencias
Deudores
Acreedores
4. Otros
Pagos de intereses
de explotación (1+2+3+4)
Flujos de efectivo de las actividades de inversión
6. Pagos por inversiones
7. Cobros por desinversiones
8. Flujos de efectivo de las
actividades de inversión (7-6)
Flujos de efectivo de las actividades de financiación
9. Cobros y pagos por instrumentos de patrimonio
10. Cobros y pagos por instrumentos
de pasivo financiero
11. Pagos por dividendos
de financiación
AUMENTO / DISMINUCIÓN NETA DEL EFECTIVO
AÑO 1
ene-dic.
AÑO 2 AÑO 3
El alargamiento de los plazos de cobro es uno de los principales problemas de tesorería a que se
enfrentan las empresas, por lo que el Empresario Autónomo debe ser muy prudente en su
estimación.
Objetivos de rentabilidad y solvencia
Para finalizar la planificación financiera, el empresario puede calcular la rentabilidad y la solvencia
resultantes de la aplicación del Plan Estratégico.
A partir de las previsiones de Balance y de Cuentas de Pérdidas y Ganancias puede saber:
cuál será el nivel de beneficios previsto para los años en que se aplica el plan.Ÿ
cuál será el volumen de activos de la empresa.Ÿ
cuál será el nivel de endeudamiento de la empresa.Ÿ
la rentabilidad económica y financiera del plan de consolidación y expansión (aplicando los ratiosŸ
RE y RF).

si el Plan Estratégico puede suponer algún cuello de botella de tesorería que plantee problemasŸ
de solvencia.
137
Ejecución y gestión financiera
Una vez elaborada la planificación, el Empresario Autónomo debe gestionar las actividades
financieras en el día a día de la empresa.
El reto de la gestión está en ajustar la actividad financiera diaria – cobros, pagos – y las decisiones
financieras – inversiones, endeudamiento – a lo previsto en el Plan Financiero.
En el fondo, se trata de que las decisiones adoptadas en el día a día para resolver las cuestiones
relacionadas con la actividad financiera se aproximen lo más posible a las soluciones eficientes
previstas en la planificación.
Supervisión y control financiero
El último aspecto relacionado con la Dirección y Gestión Financiera es su supervisión y control.
La supervisión y control de la actividad financiera consiste en comprobar que las cuentas de la
empresa – y sus resultados de rentabilidad y de solvencia – se ajustan a lo previsto en la
planificación.
Para ello, es fundamental la información contable, que puede ser generada por la propia empresa
o por la persona o empresa contratada para llevar la contabilidad.
Es importante que el Empresario Autónomo exija y compruebe la marcha de su Cuenta de
Pérdidas y Ganancias con una cierta frecuencia para comprobar si la empresa está generando los
beneficios esperados. Igualmente, el empresario debe comprobar con frecuencia el estado de
liquidez de su empresa (tesorería en bancos y caja) para evitar problemas de solvencia.
Si la información contable se aproxima a lo planificado, el empresario sabe que está utilizando sus
recursos de forma eficiente y que todos contribuyen al objetivo último de la empresa.
Si, por el contrario, el empresario detecta desviaciones entre las cifras previstas y las planificadas,
deberá aplicar las medidas correctoras oportunas para evitar problemas de rentabilidad o de
solvencia.
www.icac.meh.es
www.kpmg.es
Empresas.
Reforma contable 2008.
Para saber más
Manual de Creación de Empresas.
Decisiones óptimas de inversión y
financiación en el empresa.
(IMADE).
(A. Suárez; 2005).

El desarrollo de la actividad de la empresa implica al cumplimiento de una serie
de obligaciones legales. Estas suponen una cierta carga administrativa, como
la emisión y gestión de facturas, la elaboración de la contabilidad, el
cumplimiento de los trámites fiscales, la elaboración y gestión de nóminas...
B.3.7. ADMINISTRACIÓN
La realización de las tareas de Administración supone varias horas de trabajo a la semana. Como
opciones alternativas para desarrollar las actividades administrativas, el Empresario Autónomo
puede:
contratar a una persona que se encargue de ellas, a tiempo completo o a tiempo parcial, enŸ
función de la carga de trabajo que supongan.
contratar los servicios de un asesor o de una empresa de asesoría o gestoría que, a cambio deŸ
una contraprestación, se haga cargo de la gestión administrativa de la empresa.
En cualquiera de estos casos, el Empresario Autónomo debe conocer cuáles son sus
obligaciones legales y hacer un seguimiento periódico de la información generada por sus
asesores o gestores.
138
Forma jurídica
Si el Empresario Autónomo es Empresa Individual y, para apoyar su proceso de consolidación o
expansión, desea cambiar a una forma jurídica societaria, debe elegir la forma jurídica adecuada y
seguir los trámites de constitución de la sociedad, tal y como se indica en la ficha A.3.7.
Si el Empresario Autónomo optó por una forma social de Sociedad Limitada y desea crecer a una
Sociedad Anónima, debe cumplir los siguientes requisitos:
Acuerdo de transformación. Debe adoptarse por la Junta General con los requisitos necesariosŸ
para la modificación de los Estatutos. A cambio de las participaciones sociales que
desaparecen, los socios tendrán derecho a que se les asignen las acciones que les
correspondan.
Escritura pública de transformación e inscripción. Debe contener todas las menciones exigidasŸ
por la Ley para la constitución de una Sociedad Anónima y la relación de socios que hayan usado
de su derecho de separación. Además se acompañará informe sobre el patrimonio social no
dinerario, indicando el número de acciones que corresponde a cada una de las participaciones.
La escritura pública se inscribirá en el Registro Mercantil, acompañada del Balance de la
sociedad cerrado el día anterior al acuerdo de transformación. La transformación se publicará en
el Boletín Oficial del Registro Mercantil.

139
En cualquier caso es importante señalar, que la transformación no hace perder a la sociedad, ni su
personalidad jurídica, ni su responsabilidad, que subsiste bajo la nueva forma.
Obligaciones legales
• Obligaciones fiscales
• Obligaciones contables
• Libros obligatorios
• Obligaciones laborales
• Otras obligaciones
• Ayudas públicas
Obligaciones legales
Obligaciones fiscales
Son fiscales previas al ejercicio de la actividad:
Solicitud del NIF.Ÿ
Alta en el Censo (mediante la declaración censal: modelo 036).Ÿ
Alta en el Impuesto de Actividades Económicas.Ÿ
Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (OperacionesŸ
Societarias), en el caso de sociedades.
El Empresario Autónomo, , tiene las siguientes
obligaciones fiscales:
. El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF)Ÿ
es un tributo de carácter personal, directo, progresivo y anual que grava la renta de las personas
físicas de acuerdo con su naturaleza y sus circunstancias personales y familiares. Las rentas
obtenidas por la actividad empresarial se denominan rendimientos de las actividades
económicas.
El Empresario Autónomo podrá elegir, siempre que no esté afectado por una causa de exclusión,
entre los siguientes regímenes de determinación del rendimiento por actividad económica:
. El rendimiento neto se obtendrá por la diferencia entre los ingresos
computables y los gastos deducibles. Para su cálculo se atenderá a la normativa sobre Impuesto
de Sociedades con algunas diferencias.
. El rendimiento neto se obtiene por diferencia entre ingresos
computables y gastos deducibles; en este sistema se minoran las obligaciones contables y
formales.
obligaciones
una vez comenzado el ejercicio de la actividad
Declaración-Liquidación del IRPF
Estimación Directa Normal
Estimación Directa Simplificada

Estimación Objetiva.
Declaración-Liquidación del IS
Declaración-Liquidación del IVA.
Impuesto sobre Bienes Inmuebles.
Impuesto de Actividades Económicas.
Declaración Anual de Operaciones con Terceros.
El rendimiento neto se obtendrá mediante la aplicación de un conjunto de
signos, índices y módulos a cada una de las actividades que en la Ley se detallan.
. El Impuesto sobre Sociedades (IS) es un tributo de carácterŸ
directo y personal que grava la renta de las sociedades y de las demás entidades jurídicas. El
periodo impositivo coincidirá con el ejercicio económico de la sociedad, sin que pueda exceder
de doce meses. Será de aplicación un tipo de gravamen fijo en función del tipo de sociedad y de
las características de la misma. Además la Ley establece una serie de regímenes especiales que
en su caso podrían resultar aplicables.
El Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) es un tributo deŸ
naturaleza indirecta que recae sobre el consumo gravando las entregas de bienes y prestaciones
de servicios efectuadas por los empresarios y por los profesionales, así como las adquisiciones
intracomunitarias y las importaciones de bienes.
En el régimen general, el empresario repercutirá a los clientes la cuota de IVA que corresponda
según el importe de la operación y el tipo que resulte aplicable (16%,7% ó 4%). Se calculará
trimestralmente la diferencia entre el IVA devengado (el repercutido a los clientes) y el soportado
deducible (el que a su vez han repercutido los proveedores al empresario). Si el resultado es
positivo, se realizará el ingreso correspondiente.
También se prevé en la Ley la posible aplicación de regímenes especiales.
En el caso de tener la titularidad del derecho de propiedadŸ
o de otros derechos reales sobre bienes inmuebles de naturaleza rústica y urbana, el Empresario
Autónomo deberá satisfacer el Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI). Se trata de un tributo
directo y real, de titularidad municipal y gestión compartida con el Estado.
Las sociedades anónimas y limitadas cuyo importeŸ
neto de cifra de negocios sea superior a un millón de euros deberán tributar además por este
impuesto.
Los Empresarios Autónomos deberánŸ
presentar anualmente declaración de las operaciones que hayan realizado con toda clase de
personas y entidades, siempre que dichas operaciones en su conjunto hubieran superado la
cifra de 3000,56 euros. Se trata de una obligación formal de información que no conlleva un
desembolso económico.
140
Obligaciones contables
Todo empresario debe llevar una contabilidad ordenada, adecuada a la actividad de su empresa,
que permita un seguimiento cronológico de sus operaciones, así como la elaboración periódica de
balances e inventarios. Los Empresarios Autónomos deberán llevar su contabilidad de acuerdo
con lo establecido en el Código de Comercio y el Plan General de Contabilidad. Desde enero de
2008, las PYMES pueden llevar un régimen de contabilidad específico, con criterios específicos
para microempresas.

141
Formulación de Cuentas Anuales.
Al cierre del ejercicio, el empresario deberá formular las de su empresa. En el
caso de las PYMES comprenderán el , la , el Estado
de Cambios en el Patrimonio Neto y la Memoria. Además, las PYMES podrán incorporar en sus
cuentas anuales un Estado de Flujos de Efectivo. Las Cuentas Anuales deben redactarse con
claridad y mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la
empresa.
En el figuran, de forma separada, el Activo, el Pasivo y el Patrimonio Neto de la empresa.
La comprende los ingresos y los gastos del ejercicio y, por
diferencia, el resultado del mismo. Distingue los resultados ordinarios propios de la explotación y
los resultados financieros.
El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto informará de los cambios habidos en él. La
completará, ampliará y comentará la información contenida en los otros documentos.
Cuentas Anuales
Balance Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Balance
Cuenta de Pérdidas y Ganancias
Memoria
Libros Obligatorios
Los libros exigidos por el Código de Comercio se presentarán para su legalización en el Registro
Mercantil. Los libros en blanco se presentarán antes de su utilización, aunque será válida la
realización de asientos y anotaciones sobre las hojas que después habrán de ser encuadernadas
para formar los libros obligatorios, los cuales serán legalizados antes de que transcurran los cuatro
meses siguientes a la fecha de cierre del ejercicio.
Todos los libros y documentos contables deben ser llevados con claridad, por orden de fechas, sin
espacios en blanco, interpolaciones, tachaduras ni raspaduras. Deberán salvarse a continuación,
inmediatamente que se adviertan, los errores u omisiones. No podrán utilizarse abreviaturas o
símbolos cuyo significado no sea preciso.
De igual modo los Empresarios Autónomos deben conservar los libros, correspondencia,
documentación y justificantes concernientes a su negocio, debidamente ordenados, durante seis
años a partir del último asiento realizado en los libros.
Libros exigidos por el Código de Comercio
Este libro registra día a día todas las operaciones relativas a la actividad de laŸ
empresa. Será válida, no obstante, la anotación conjunta de los totales de las operaciones por
períodos no superiores al mes, a condición de que su detalle aparezca en otros libros o registros.
Este libro se abre con el Balance inicial detallado de laŸ
empresa. Al menos trimestralmente se transcriben con sumas y saldos los balances de
comprobación. Se transcriben también el inventario de cierre del ejercicio y las cuentas anuales.
Las sociedades mercantiles deben llevar un libro de actas en el que constaránŸ
todos los acuerdos tomados por las juntas generales y especiales y los demás órganos
colegiados de la sociedad.
Libro Diario.
Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
Libro de Actas.

La sociedad debe llevar un LibroŸ
registro de socios, en el que se harán constar la titularidad originaria y las sucesivas
transmisiones de las participaciones sociales. La llevanza y custodia corresponde al órgano de
administración.
Las accionesŸ
nominativas deben figurar en un libro-registro que llevará la sociedad en el que se inscribirán las
sucesivas transmisiones de las acciones.
Habrá de ser legalizadoŸ
conforme a lo dispuesto para los libros de actas de las sociedades.
Libro Registro de socios en las sociedades limitadas.
Libro Registro de acciones nominativas en las sociedades anónimas.
Libro Registro de Contratos para las sociedades unipersonales.
142
Libros exigidos a efectos del IRPF
En Estimación Directa Normal.
En Estimación Directa Simplificada.
Los empresarios con actividad mercantil que lleven contabilidad
ajustada al Código de Comercio y al Plan General del Contabilidad que tributen en estimación
directa normal deberán llevar los siguientes libros:
Libro Diario.Ÿ
Libro de Inventarios y Cuentas Anuales.Ÿ
Salvo que lleven contabilidad ajustada al Código de Comercio y al Plan General del Contabilidad,
los empresarios sin actividad mercantil llevarán:
Libro registro de ventas e ingresos.Ÿ
Libro registro de compras y gastos.Ÿ
Libro registro de bienes de inversión.Ÿ
Salvo que lleven contabilidad ajustada al Código de Comercio y al Plan General del Contabilidad,
los profesionales llevarán:
Libro registro de provisiones de fondos y suplidos.Ÿ
Salvo que lleven contabilidad ajustada al Código de
Comercio y al Plan General del Contabilidad, los empresarios llevarán:
Además los profesionales llevarán:
Libro registro de provisiones de fondos y suplidos.Ÿ

143
En Estimación Objetiva. Salvo que lleven contabilidad ajustada al Código de Comercio y al Plan
General del Contabilidad, los empresarios llevarán:
Libro registro de bienes de inversión en el caso de que se deduzcan amortizaciones.Ÿ
Libro registro de ventas e ingresos para los que determinen el rendimiento neto en función delŸ
volumen de las operaciones.
Además deberán conservarse las facturas emitidas y recibidas y los demás justificantes de
aplicación de los módulos.
Libros exigidos a efectos del IVA
Libro registro de facturas emitidas.Ÿ
Libro registro de facturas recibidas.Ÿ
Libro registro de determinadas operaciones intracomunitarias.Ÿ
En algunos regímenes especiales son obligatorios:
Libro registro de facturas recibidas.Ÿ
Libro registro de operaciones, en su caso.Ÿ
Obligaciones laborales
Obligaciones correspondientes al propio empresario
La afiliación del empresario debe realizarse con carácter previoŸ
si no se ha hecho con anterioridad.
Ÿ
El régimen legal del Empresario Autónomo se establece en el Estatuto del Trabajo Autónomo, en la
Ley General de Seguridad Social y en el Decreto por el que se regula el Régimen Especial de la
Seguridad Social de los Trabajadores por Cuenta Propia o Autónomos. Deben darse de alta en el
RETA, entre otros:
Los trabajadores autónomos, es decir, los que realizan de forma habitual, personal y directa unaŸ
actividad económica a título lucrativo, sin sujeción por ella a contrato de trabajo y aunque utilice el
servicio remunerado de otra persona.
El cónyuge y los parientes por consanguinidad o afinidad hasta el tercer grado de losŸ
trabajadores autónomos que, de forma habitual, personal y directa, colaboren con ellos
mediante la realización de trabajos en la actividad de que se trate, siempre que no tengan la
condición de asalariados respecto a aquéllos.
Afiliación a la Seguridad Social.
Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA).

144
Quienes ejerzan las funciones de dirección y gerencia que conlleva el desempeño del cargo deŸ
consejero o administrador, o presten otros servicios para una sociedad mercantil capitalista, a
título lucrativo y de forma habitual, personal y directa, siempre que posean el control efectivo,
directo o indirecto, de aquélla. Se entenderá, en todo caso, que se produce tal circunstancia,
cuando las acciones o participaciones del trabajador supongan, al menos, la mitad del capital
social.
Se presumirá, salvo prueba en contrario, que el trabajador posee el control efectivo de la
sociedad cuando concurran algunas de las siguientes circunstancias:
1º) Que, al menos, la mitad del capital de la sociedad para la que preste sus servicios esté
distribuido entre socios, con los que conviva, y a quienes se encuentre unido por vínculo
conyugal o de parentesco por consanguinidad, afinidad o adopción, hasta el segundo grado.
2º) Que su participación en el capital social sea igual o superior a la tercera parte del mismo.
3º) Que su participación en el capital social sea igual o superior a la cuarta parte del mismo, si
tiene atribuidas funciones de dirección y gerencia de la sociedad.
En los supuestos en que no concurran las circunstancias anteriores, la Administración podrá
demostrar, por cualquier medio de prueba, que el trabajador dispone del control efectivo de la
sociedad.
Se trata de la documentación aŸ
través de la cual el empresario procede al ingreso de las cuotas y que acredita el cumplimiento
por parte del Autónomo de esta obligación.
Documentos de Cotización a la Seguridad Social en el RETA.
Obligaciones por contratación de empleados
En el caso de que el Empresario Autónomo contrate empleados es obligatorio, tal y como se vio en
la ficha A.3.7.:
Inscripción de la empresa en la Seguridad Social.Ÿ
Sellado del Libro de Visitas.Ÿ
Comunicación de apertura de centro de trabajo.Ÿ
Afiliación de los empleados.Ÿ
Alta del empleado en el Régimen General de la Seguridad Social.Ÿ
Comunicación de los contratos de trabajo.Ÿ
Además, la empresa tiene las siguientes obligaciones:
El empresario esŸ
el responsable del pago de la cotización de sus empleados. Para ello descontará de sus salarios
las cantidades que correspondan y las abonará mediante la presentación de los documentos de
cotización.
Documentos de Cotización a la Seguridad Social en el Régimen General.

145
Ordenanza general de seguridad e higiene en el trabajo. Se deberá tener en la empresa unŸ
ejemplar de las mismas a disposición de los trabajadores.
Calendario y horario laboral. Anualmente se deberá elaborar un calendario que ha contener losŸ
ías festivos laborables de carácter nacional, autonómico y local. Deberá exponerse en un lugar
visible en el centro de trabajo.
De igual modo se ha de publicar el horario de trabajo, pudiéndose optar por un horario de
carácter rígido o flexible.
Contratos de trabajo. A través del contrato de trabajo el empleado y el empresario asumen lasŸ
obligaciones recíprocas de cesión de trabajo y remuneración del trabajo cedido.
El contrato de trabajo puede concertarse por escrito o de palabra así como por tiempo indefinido
o para una duración determinada. La legislación laboral ofrece una amplia gama de modalidades
de contratación entre la que podrá optar el empresario, cada uno con características distintas y
peculiares.
Otras obligaciones
Además de las señaladas, el empresario deberá cumplir las obligaciones relativas a prevención de
riesgos laborales, permitir a los trabajadores el ejercicio de sus derechos sociales y sindicales en la
empresa y en general las demás previstas en la legislación laboral.
Gestión administrativa
Como se ha indicado, el desarrollo de la actividad de la empresa implica una cierta carga
administrativa, como:
la elaboración y gestión de nóminas.Ÿ
la elaboración y gestión de facturas.Ÿ
la elaboración y gestión de la contabilidad.Ÿ
el cumplimiento y gestión de los trámites fiscales.Ÿ
el cumplimiento de las obligaciones de protección de datos de carácter personal de clientes,Ÿ
empleados, proveedores…
Para el seguimiento de todas estas cuestiones es aconsejable la dedicación del emprendedor a
las cuestiones administrativas un determinado número de horas a la semana.
Otra alternativa es contratar los servicios de un asesor o empresa asesora o gestora que, a cambio
de una contraprestación económica, se haga cargo de la gestión administrativa de la empresa. En
este caso, es preciso que este coste se contemple entre los gastos del Plan Económico –
Financiero. Además, el futuro empresario deberá hacer un seguimiento periódico de la
información generada por sus asesores o gestores.

146
Protección jurídica
El Plan de Empresa también debe recoger cuáles son las vías legales para proteger la actividad de
la empresa:
- Protección propiedad industrial
La empresa puede proteger sus derechos de propiedad industrial a través de la inscripción en la
Oficina Española de Patentes y Marcas. Entre los elementos que conviene proteger destacan:
Es el signo o denominación que sirve para identificar una empresa en elŸ
tráfico mercantil. Es independiente del nombre de la sociedad inscrito en el Registro Mercantil.
Es el signo que identifica un producto o servicio en el mercado.Ÿ
Supone el derecho de explotar en exclusiva una nueva invención.Ÿ
Se trata de una invención consistente en dar a un objeto una estructura oŸ
configuración de la que deriven ventajas en su fabricación o utilización.
Nombre Comercial.
Marca.
Patentes.
Modelos de Utilidad.
Seguros
Otra vía para proteger el patrimonio de la empresa y la actividad del emprendedor es mediante la
contratación de seguros para la cobertura de distintos riesgos.
En algunos casos, para determinadas actividades, la contratación del seguro puede ser
obligatoria, como en el caso de los seguros por responsabilidad civil.
Algunos seguros cuya contratación conviene valorar son: por incendio, robo, lucro cesante,
transporte, defensa jurídica...
- Normativa sectorial
Además de las normas obligatorias señaladas, el Empresario Autónomo debe conocer y aplicar
toda la normativa sectorial que le sea de aplicación. Las asociaciones empresariales y
profesionales sectoriales suelen ofrecer asesoramiento en este ámbito.
Ayudas públicas
Las ayudas públicas – asesoramiento, formación, ayudas financieras, ayudas fiscales,
subvenciones... – son instrumentos de que dispone el Empresario Autónomo para reforzar la
consolidación de su empresa. Los tipos de ayudas disponibles y los principales buscadores de
ayudas se recogen en la ficha A.3.7.

147
www.autonomoscm.org
www.camaras.org
www.camaramadrid.es
www.ceim.es
www.imade.es
www.aeat.es
www.madrid.org
www.icac.meh.es
www.mtas.es
Plan de Autónomos de la CM.
Confederación Empresarial de Madrid-CEOE.
Agencia Tributaria. Ministerio de Economía y Hacienda.
Portal del Contribuyente. Comunidad de Madrid.
Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas.
Ministerio de Economía y Hacienda.
Guía Laboral y de Asuntos Sociales.
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Para saber más

B.4.Internacionalización
148

B.4. INTERNACIONALIZACIÓN
Las empresas tienen un Ciclo de Vida y pasan por distintas etapas. En el caso
de empresas que llevan funcionando varios años, hablamos de empresas
consolidadas.
B.4. INTERNACIONALIZACIÓN
Una vez consolidada, la empresa puede estar en una fase de : una fase más
ambiciosa, en la que el empresario busca un crecimiento cuantitativo (más volumen de ventas) o
cualitativo (mayor valor añadido).
Si este es el caso, las de la empresa pueden ser diversas:
mantener el negocio (mantener los productos y clientes actuales). La vía de crecimiento en esteŸ
caso puede ser aprovechar el propio crecimiento del mercado (más demanda, más clientes) o
aumentar la presencia de la empresa en el mercado (ganar cuota de mercado).
entrar en nuevos negocios. Para ello se pueden desarrollar productos o servicios no vinculados aŸ
la gama anterior o entrar en nuevos mercados (llegar a más grupos de clientes o en localizaciones
nuevas e incluso, internacionales).
La internacionalización es uno de los retos más atractivos para la empresa que quiere crecer.
Expansión
estrategias de crecimiento
149
Estrategia de internacionalización:
• Formas de internacionalización
• Fases del proceso de internacionalización
• Ayudas a la internacionalización
Formas de Internacionalización
El Empresario Autónomo dispone de diversas vías para de internacionalizar la actividad de su
empresa. La elección entre las distintas vías de internacionalización dependerá de los recursos,
costes y riesgos de cada una de ellas en el país de destino. De menor a mayor compromiso de
recursos podemos destacar:
La exportación consiste en la venta de los productos en un país distinto al del
productor, utilizando redes de comercialización internacionales. La empresa produce el bien igual
que en el caso del mercado nacional pero lo pone a disposición de clientes extranjeros utilizando
una distribución distinta a la de su mercado nacional. Podemos distinguir:
El empresario comercializa sus productos a través de consorcios,Ÿ
empresas o agentes especializados en exportación. En este caso los riesgos y recursos
Exportación.
exportación indirecta.

implicados son pequeños, puesto que la empresa, en vez de acudir a su distribución habitual,
acude a otra red de distribución que tiene su origen en su propia localización.
El empresario establece sus propias redes de distribución y logística paraŸ
llegar a su cliente extranjero. Aquí, el compromiso de recursos es mayor, ya que es la empresa la
encargada del canal de distribución hasta poner los productos a disposición de su cliente – sea
este un mayorista, una cadena de distribución, un minorista o un usuario final – en otro país.
Si la empresa posee la propiedad industrial de sus productos o servicios
puede internacionalizar su actividad vendiendo el derecho de explotación de los mismos a una
empresa extranjera, mediante la venta de la patente, la venta de una licencia de fabricación o la
venta de una franquicia basada en su negocio.
La colaboración con una empresa ya establecida en el país puede ser una
opción de internacionalización interesante. La empresa extranjera tiene un buen conocimiento del
mercado y la empresa que desea internacionalizarse puede aportar sus conocimientos o recursos
estratégicos, técnicos, financieros... La forma de formalizar esta colaboración puede ser mediante
un contrato o mediante la creación de una empresa conjunta – también llamada joint venture – en
el país de destino. Las empresas conjuntas pueden comercializar los productos fabricados por la
empresa o pueden hacerse cargo de todas las actividades en el país de destino:
aprovisionamiento, producción, comercialización...
Un paso más en la estrategia de comercialización es que el Empresario Autónomo
establezca una empresa propia en el país de destino. En este caso, hablamos de empresas filiales.
La filial – que puede ser de producción, de comercialización, o hacerse cargo de toda la cadena de
actividades – se crea y está sujeta a las normas del país de destino. Este sistema permite entrar en
la actividad económica del mercado de destino con un mayor nivel de presencia y permite
aprovechar las ventajas competitivas del país (menores costes, mayor demanda...).
Sucursal. La creación de sucursales supone el establecimiento de centros – establecimientos
comerciales, centros productivos – bajo el marco de la propia empresa del país de origen, bajo su
nombre y marca.
exportación directa.
Cesión de tecnología.
Empresas conjuntas.
Empresa filial.
150
Fases de la Internacionalización
La internacionalización es, básicamente, la introducción de un nuevo negocio en la empresa.
Antes de abordarlo, el Empresario Autónomo deberá realizar un profundo Plan de Negocio para
estudiar la viabilidad técnica, comercial, económica y financiera del mismo, siguiendo las
indicaciones establecidas en las fichas A.2. y A.3. (Proyecto y Plan de Empresa). No obstante, los
procesos de internacionalización tienen una serie de características propias que la empresa debe
tener en cuenta.
Prospección
El análisis de previabilidad se realiza mediante la fase de prospección. En esta fase, el Empresario
Autónomo recoge toda la información disponible sobre la idea de internacionalización:
información exhaustiva sobre el mercado, requisitos legales, riesgos y barreras asociados al
proceso, recursos necesarios.

151
Si el análisis de previabilidad es positivo, entonces el Empresario Autónomo puede plantearse
invertir más tiempo y recursos en la realización del Plan de Internacionalización.
Plan de Internacionalización
El Plan de Internacionalización es un Plan de Empresa para la actividad de la empresa que tiene en
cuenta las especificidades de las transacciones internacionales. Como en el caso del Plan de
Empresa, sus apartados son:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
La realización del plan de comercialización supone el desarrollo deŸ
un profundo estudio de mercado, que identifique todas las características del mercado –
objetivo. Entre los rasgos específicos que hay que tener en cuenta destacan:
- Distribución: canales y logística internacionales.
- Adaptación del marketing – mix (producto, precio, distribución y comunicación) al mercado
de destino.
– Financiero. En este capítulo, los aspectos específicos de laŸ
internacionalización están vinculados al uso de medios de pago del comercio internacional, los
plazos de cobro y pago y la posibilidad de que entren varias divisas en la transacción, con el
correspondiente riesgo de tipo de cambio.
El plan jurídico debe ser especialmente robusto para evitar riesgos en la puesta enŸ
marcha. Como aspectos específicos de la internacionalización destacan:
- Contratos internacionales
- Sistemas de cobertura de riesgos internacionales (comercial, de cambio).
- Obligaciones legales para realizar las transacciones y en el país de destino.
- Resolución de litigios internacionales.
Presentación.
Plan de Producción.
Plan de RRHH.
Plan de Inversión.
Plan de Comercialización.
Plan Económico
Plan Jurídico.
Puesta en marcha
Si después de realizar el Plan de Negocio el resultado es positivo – el proyecto de
internacionalización es técnicamente realizable, tiene su hueco en el mercado y es rentable – el
Empresario Autónomo puede lanzar su proceso de internacionalización.

Para ello, además de sus propios recursos, el empresario cuenta con un conjunto de herramientas
y ayudas públicas para apoyar la internacionalización.
152
Ayudas a la Internacionalización
El Empresario Autónomo que desea internacionalizar su actividad puede acudir a los Organismos
Públicos de apoyo a la internacionalización – PROMOMADRID, ICEX – y a las organizaciones
empresariales – Cámara de Comercio de Madrid, CEIM – para lograr información y asesoramiento.
Marketing Internacional
www.icex.es
www.promomadrid.com
(A. Nieto; 2001).
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