Manual gestión de la calidad

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GESTION DE LA CALIDAD
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
ÍNDICE
Presentación 3
Red de contenidos 4
Unidad de aprendizaje 1
SEMANA 1 : Conceptos y Evolución de la Calidad 5
SEMANA 2 : La Calidad y sus Relaciones 17
SEMANA 3 : Principios y Ciclo de la Calidad 25
SEMANA 4 : Herramientas Básicas de la Calidad I 32
SEMANA 5 : Herramientas Básicas de la Calidad II 33
SEMANA 6 : Herramientas Básicas de la Calidad III 35
SEMANA 7 : Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 39
SEMANA 8 : Estructura de la Norma ISO 9001:2008 (Parte I) 47
SEMANA 9 : Estructura de la Norma ISO 9001:2008 (Parte II) 57
SEMANA 10 : Sistemas de Gestión Contemporáneos (Parte I) 69
SEMANA 11 : Sistemas de Gestión Contemporáneos (Parte II) 79
SEMANA 12 : Modelo de Excelencia EFQM 89
SEMANA 13 : Modelo de Excelencia: MALCOM BALDRIGE 105
SEMANA 14 : Acreditación y Certificación 127
SEMANA 15 : Organismos Supervisores y Sistemas Integrados de
Calidad
135
SEMANA 16 : Presentación y Sustentación de Proyectos Aplicativos

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PRESENTACIÓN
El curso de Gestión de la calidad brinda un conjunto de herramientas, conceptos
y modelos de cómo la Calidad ha evolucionado convirtiéndose en un arma
competitiva en estos tiempos, en el cual la satisfacción y bienestar del
consumidor y/o cliente es el objetivo final.
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cadauna
de ellas, hallará el logro, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado,
el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es
decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que deberá
desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase.
El manual del curso consiste en brindar al alumno herramientas y conocimiento,
para la elaboración de un sistema de gestión de calidad, basándose en
diferentes modelos de gestión como de excelencia; teniendo en cuenta los
requisitos del cliente como punto de partida, los principios, la estructura y
criterios en las que están basados los diferentes modelos; llegando así a la
satisfacción del cliente.
Se debe tener en cuenta que, también, hay organismos, los cuales supervisan,
bajo normas y reglamentos, si se está cumpliendo o no con los requisitos del
cliente sin dañar su integridad y bienestar. Una vez que estos organismos
validen nuestro sistema se procederá a la certificación sin olvidar que siempre se
está en un ciclo de mejora continua para el sistema de gestión de calidad
realizado.

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REDDECONTENIDOS
Estructura de la
Norma ISO
9001:2008 (I y II)
Herramientas de
Calidad II
La Calidad y sus
relaciones
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Fundamentos
de la Calidad
Herramientas
Básicas de la
Calidad
Sistemas y
Modelos de
Gestión de
Calidad
Procesos de
Acreditación,
Certificación,
Supervisión y
Sistemas Integrados
de Calidad
Conceptos y
evolución de calidad
Herramientas de
Calidad I
SGC ISO 9001:2008 Acreditación y
Certificación
Modelo de Excelencia:
MALCOM BALDRIGE
Principios y ciclo de
la calidad
Herramientas de
Calidad III
Sistemas de Gestión
Contemporáneos
(Parte I y II)
Modelo de
Excelencia: EFQM
Organismos
Supervisores y
Sistemas Integrados
de Calidad

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CONCEPTOS Y EVOLUCIÓN DE LACALIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
• Al término de la unidad, el alumno reconoce, comprende y explica la
importancia de la calidad en los sistemas empresariales actuales.
TEMARIO
1.1. Conceptos y evolución de la calidad
1.1.1 Evolución de la calidad
1.1.2 Etapas de evolución de la calidad
1.1.3 Conceptos de la calidad
1.1.4 Gurús de la calidad
1.1.5 Concepción tradicional y moderna de la calidad
ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Los alumnos, quienes forman equipos de trabajo, deben sacar conclusiones de
los diferentes tipos de enfoque de definición de la calidad, y ver las diferencias y
similitudes entre todos estos conceptos.
• Los alumnos darán opiniones en clase de cuál sería la próxima etapa dentro de
la evolución de la calidad.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
1

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1.1 CONCEPTOS Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Nuestros antepasados sabían —como se sabe actualmente— que la calidad es
importante. Todo se remonta a muchos siglos atrás: la metrología, las
especificaciones, la inspección, etc. Luego, llegó el siglo XX. El ritmo se aceleró con
una larga procesión de "nuevas" actividades e ideas lanzadas bajo una
desconcertante colección de nombres: control de calidad, planificación de calidad,
mejora continua de calidad, prevención de defectos, control estadístico de procesos,
ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de calidad, cero defectos, control de
calidad total, certificación de proveedores, círculos de calidad, auditoría de calidad,
aseguramiento de la calidad, despliegue de función de calidad, métodos de Taguchi,
Benchmarking competitivo, Six Sigma.
1.1.1 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La historia de la humanidad está directamente ligada a la calidad desde los tiempos
más remotos (calidad en las armas del hombre prehistórico, vestidos, alimentos). En
la etapa del artesano, también, se podía encontrar el control de la calidad cuando la
persona se responsabilizaba por la elaboración de su producto. La era de la
revolución industrial trajo consigo la función de inspección realizada por el mismo
operario (autocontrol post-proceso). Entonces, comienza, aquí, el desarrollo incipiente
de las técnicas de control: muestreo, inspección, metrología, ensayos de laboratorio,
especificaciones del producto. En esta era, la responsabilidad la asumía la persona
quien controlaba el proceso (Inspector de Calidad), pero no había comunicación entre
los que hacían el trabajo y los que controlaban.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX, la función de
inspección se separa de la producción (Dpto. de Control de Calidad). El cambio en el
proceso de producción (producciones en serie) trajo consigo cambios en la
organización de la empresa (inspectorías de línea). Es probable que cualquier
persona nacida en 1970, o después, considere como situación real el hecho de que el
consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la necesidad de que las
compañías mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad
competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los
mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japón, en la
década 1950 y 1960, era muy pobre, a causa de la destrucción de la industria
japonesa por los bombardeos de los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial.
Después de la guerra, Japón tuvo que reconstruir por completo su base industrial.
A partir de la década de 1970, fabricantes japoneses, con ayuda de consultores
estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, empezaron a hacer
de la calidad una prioridad competitiva. La filosofía de Deming era que la calidad es
una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador, y que la dirección debe fomentar
un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean detectados y
resueltos. Juran creía que el mejoramiento continuo, la administración dirigente y la
capacitación son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En esa
época, fabricantes estadounidenses de automóviles se burlaban de la habilidad de los
pequeños vehículos japoneses, eficientes en el consumo de combustible, para
competir contra sus grandes sedanes de lujo. No obstante, la crisis de los energéticos
a mediados de los años 70 creó la demanda de la eficiencia en el consumo de
combustible y, combinada con la creencia de los consumidores de que los autos
japoneses eran de mejor calidad que los construidos en EUA, abrió la puerta para que
los fabricantes japoneses ganaran una ventaja en el mercado. Las prácticas de

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calidad aplicadas en la industria automotriz se dispersaron hacia otras industrias de
Japón.
En los años 80, los fabricantes estadounidenses de autos comprendieron que debían
escuchar al consumidor o resignarse a perder su participación en el mercado. En el
breve periodo de 30 años, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad
que en un tiempo se consideraban risibles y los convirtieron en normas mundiales de
excelencia. Hoy, la brecha de la calidad entre los automóviles japoneses y los de
otros fabricantes se está acortando en forma espectacular. Sin embargo, la lección
aprendida por las empresas en todo el mundo está clara: la economía mundial de los
años 90 y siguientes exige que las compañías brinden al consumidor un conjunto
siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad.
1.1.2 ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
La evolución de la calidad ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en
definitiva, a la sociedad, y cómo, poco a poco, se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin.
1.1.2.1 Etapa Artesanal (Siglo XIII)
Concepto: Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario
para ello
El artesano es dueño del negocio: fija los precios y fábrica controlando con sus
conocimientos profesionales las características de lo que realiza; entrega los pedidos
después de haber comprobado que los ha realizado con absoluta fidelidad a las
condiciones que le han impuesto. El productor conoce inmediatamente si su trabajo
ha dejado satisfecho al cliente. El artesano ponía todo su empeño en hacer bien sus
obras, dado que dependía su prestigio artesanal (Gutiérrez, 1989). Con el correr del
tiempo, el mercado creció, ya que se dispuso de mayores recursos para adquirir
productos, por lo cual el artesano amplió su pequeña organización. Esta evolución
originó la necesidad de delegar funciones dentro de su pequeña industria y de
implementar conceptos de estandarización (materiales, modelos, procesos, etc.)
Así, el trabajo artesanal aumenta y surgen, en Europa, los primeros gremios
artesanales que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a
normalizar y fijar una calidad a sus productos. Las reglas de los gremios regían la
calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso y la calidad del
producto acabado.
Finalidad: Satisfacer al cliente, satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho, crear
un producto único
1.1.2.2 Revolución Industrial (Siglo XVIII)
Concepto: Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica
producción con calidad).
La era de la revolución industrial trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de
inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo

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operario (el objeto de la inspección, simplemente, señalaba los productos que no se
ajustaban a los estándares deseados.)
Así, comienza la producción en series relativamente grandes. Las fábricas crecen y,
para mejorar su rendimiento, surge la necesidad de establecer una división del trabajo.
El operario, la mayoría de las veces, ya no sabe cuál es el destino final del producto en
el que está trabajando y pierde el interés por el resultado final del mismo. Aparece la
necesidad de que alguien, posterior a él en la cadena de fabricación, compruebe que
lo que ha hecho cumple las "especificaciones del producto" (Garvin, 1988).
A principios de 1900, surge el capataz de control de calidad, el cual supervisa el
trabajo realizado por los operarios que realizan tareas similares (Feingenbaum, 1991).
En este siglo, se gesta el concepto de Calidad como se entiende hoy día. A principios
de este siglo, Frederick W. Taylor (1911) expone su teoría sobre la "Medición del
Trabajo", en la que se concibe al hombre (intrínsecamente ineficaz y perezoso) como
una máquina, que se motiva fundamentalmente por el dinero. Esta teoría supone una
convulsión en el mundo industrial: separa la planificación de la ejecución, con lo que el
concepto de profesionalidad se ve afectado negativamente.
Finalidad: Satisfacer una gran demanda de bienes, obtener beneficios
1.1.2.3 Segunda Guerra Mundial
Concepto: Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y
más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Durante la II Guerra Mundial, las naciones combatientes mejoran sus procedimientos
de fabricación y, sobre todo, la calidad de sus productos. En esta época, el ejército
norteamericano publica la "MIL-STD" (Military Standar, norma militar) para la recepción
de sus compras. Hacia los años 40, la producción en masa ha aumentado tanto que
hace imposible la organización anterior, en la que se inspeccionaban todos los
productos. A los servicios de inspección, se les dota de herramientas estadísticas,
tales como las técnicas de muestreo que permiten reducir drásticamente el coste de
inspección teniendo acotado el nivel de error en el que se puede incurrir. Aparece el
concepto de Calidad como "Conformidad a unas especificaciones".
Después de la II Guerra Mundial, empiezan a desarrollarse las técnicas de fiabilidad.
Los productos no sólo necesitan ser buenos inicialmente, sino que debe preverse su
vida útil. La estadística es la herramienta indispensable para poder predecir y después
comprobar cuál es la fiabilidad de los productos. Con la implantación de las técnicas
de fiabilidad, y por el avance que han tenido durante la guerra sectores como el
nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace necesario asegurar que el producto
satisface los requisitos dados sobre la calidad y se desarrolla el concepto de
Aseguramiento de la Calidad (Shewart, 1931,1939). En este periodo, aparece la
primera definición oficial conocida de Calidad: "Aptitud para el uso" o "Adecuación al
uso" (traducción de la expresión inglesa "Fitness for use"). En 1944, se publica la
primera revista sobre Control de Calidad, la Industrial Quality Control y, en 1946, se
funda, en EE. UU, La American Society for Quality Control (ASQC).
Finalidad: Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el
momento preciso

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1.1.2.4 Pos-guerra (Japón)
Concepto: Hacer las cosas bien a la primera
En la post-guerra, nace la Unión de científicos e Ingenieros japoneses (JUSE) (1946),
entidad independiente del gobierno japonés, que aúna a grupos de empresarios, gente
del gobierno y académicos. A partir de los años sesenta, hay un distanciamiento, en lo
que respecta a la calidad, entre Occidente y Japón. Deming (1986) escribe sobre la
calidad, aplicando sus conocimientos teóricos sobre calidad en Japón. Es en estas
circunstancias, que surge esta corriente, después de un país destrozado por la guerra
y por la necesidad de reorientar la industria de la guerra japonesa hacia la exportación
de productos manufacturados para revitalizar su industria y, además, hacerlo lo mejor
posible, aprovechando la escasa materia prima y recuperando la gran deficiencia de la
calidad de los productos. Para ello utilizaron las teorías de Deming y responsabilizan
a cada uno de sus trabajadores en la mejora de su proceso de fabricación, dando
prioridad a la calidad y a la satisfacción del cliente. A partir de aquí, se comienza a ser
consciente de la calidad y se incorpora la necesidad de "escribir" los métodos y
procedimientos de funcionamiento con el objetivo de mejorar el estudio de los mismos.
Finalidad: Minimizar costes mediante la Calidad. Satisfacer al cliente. Ser competitivo
1.1.2.5 Post-guerra (Resto del mundo)
Concepto: Producir, cuanto más, mejor.
Los daños causados por la guerra llevó al mundo a demandar productos para
satisfacer diversas necesidades, así que, en los años cincuenta, se incrementó el
comercio internacional y la diversidad de las especificaciones a cumplir no siempre
fueron entendidas de la misma forma entre el proveedor y cliente, así que fue
imprescindible elaborar unas normas técnicas que clarifiquen y regulen el
cumplimiento de las mismas. La creación de estas normas técnicas ayuda al diálogo
entre el proveedor y el cliente; supone un gran avance en calidad. Empiezan a tener
difusión normas tales como las DIN en Alemania y las BS en el Reino Unido y se
generaliza el control estadístico (Lyonnet, 1989).
Finalidad: Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
1.1.2.6 Control de calidad
Concepto: Técnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes
defectuosos.
El enfoque al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el
mismo fin y la reducción de los niveles de inspección colaboró en que las fábricas
descubrieron que están sujetas a costos muy altos con márgenes de utilidad cada vez
más reducidos. Comprobaron que era poco eficiente el control de la calidad del
producto después de que este estaba hecho y que la prevención de los defectos,
antes y durante el proceso, disminuía la probabilidad de fabricar productos malos.
Finalidad: Satisfacer las necesidades técnicas del producto
1.1.2.7 Aseguramiento de la calidad
Concepto: Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos

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En Occidente (EE.UU. y Europa), siguen más por la línea del aseguramiento de la
calidad. La idea que predominaba en Occidente es que los especialistas son los que
saben, por lo que, cuando hay un problema, ellos deben resolverlo (Juran, 1995). El
resto del personal, no implicado directamente en la calidad, debe esperar sus
soluciones. Así que esto origina el surgimiento de un número cada vez mayor de
especialistas en las técnicas de calidad, que aplican las normas y aseguran que la
calidad esté garantizada. El fabricante no debe sólo preocuparse de fabricar el
producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prueba de que el producto es
adecuado para el uso que se le va a dar. Ante el incremento de especialistas, las
empresas se dotan de departamentos de Ingeniería de Calidad, de Fiabilidad y de
Procesos.
Finalidad: Satisfacer al cliente, Prevenir errores, Reducir costes, Ser competitivo
1.1.2.8 Calidad Total
Concepto: Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente
satisfacción de las expectativas del cliente.
Denominación que se conoce , hoy, como "Calidad total", que define la calidad como
la "Satisfacción del cliente". Bajo la óptica de la Calidad total, aparecen conceptos
tales como: Calidad es cosa de todos, Calidad de la gestión, cliente interno, hay que
hacer las cosas bien a la primera, Fijación permanente de objetivos de mejora de la
calidad.
Es un periodo en el que se presta una gran importancia a la Prevención. Resulta más
barato prevenir los fallos que tener que corregirlos. Durante las fases de diseño, de
desarrollo y de producción se tratan de establecer los posibles defectos potenciales y
fijar medidas correctoras desde un principio.
Finalidad: Satisfacer tanto al cliente externo como interno, Ser altamente competitivo,
Mejora Continua
1.1.3 CONCEPTOS DE LA CALIDAD
No es fácil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad. (El diccionario da
alrededor de 12 definiciones. Para los directivos, ninguna definición corta es exacta. A
continuación; se muestra la definición de la palabra calidad según:
1.1.3.1 ISO 9000:2005
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”
NOTA 1. El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos, tales como
pobre, buena o excelente.
NOTA 2. “Inherente”, en contraposición a “asignado”, significa que existe algo
especialmente como una característica permanente.
1.1.3.2 Departamento de defensa (USA)
“La composición de todos los atributos y características, que incluye el rendimiento de
un determinado producto”.

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1.1.3.3 American National Standards Institute (ANSI)
“La totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye
sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades”.
1.1.3.4 Deming (1950)
Calidad es la reducción de la variabilidad (Aplicación de Control Estadísticos en el
Proceso).
1.1.3.5 Feingenbaum (1951)
Calidad es la composición total de características de Marketing, Ingeniería, Producción
y Mantención de un producto o servicio, a través de las cuales el mismo producto o
servicio, en uso, atenderá las expectativas del cliente.
1.1.3.6 Ishikawa (1954)
Calidad es lo que realmente trae satisfacción a los consumidores.
1.1.3.7 Juram (1974)
Calidad es el nivel de satisfacción alcanzado por un determinado producto en el
cumplimiento de los objetivos de un usuario, durante su utilización, llamado
adecuación de uso.
1.1.3.8 Crosby (1979)
Calidad es la conformidad con las exigencias de consumidor.
El diccionario ofrece numerosas acepciones para la palabra calidad. Una breve
definición de calidad es "satisfacción y lealtad del cliente "Adaptabilidad de uso" es un
breve significado alternativo. Aunque una definición breve como ésta tiene un enfoque,
debe desarrollarse más para que ofrezca una base para la acción.
1.1.3.9 Definiciones de calidad centradas en el cliente
Los consumidores definen la calidad en varias formas. En términos generales, la
calidad se entiende como la satisfacción o incluso superación de las expectativas del
cliente. Para propósitos prácticos, es necesario ser más específicos. La calidad tiene
múltiples dimensiones en la mente del consumidor, y una o varias de las siguientes
definiciones pueden aplicarse en cada ocasión.
Conformidad con las especificaciones.
Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan o rebasen
los niveles de rendimiento anunciados. Por ejemplo, Seagate, un fabricante de
unidades de disco para computadoras, anuncia que sus unidades Barracuda de alto
rendimiento tienen un "tiempo medio entre fallas" de 1 millón de horas. Todos los
componentes de dicha unidad deben ajustarse a sus especificaciones individuales
para que el producto completo alcance el rendimiento deseado. Los consumidores
medirán la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidad de tiempo
que transcurra entre una y otra falla.

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En los sistemas de servicios, también, es importante el cumplimiento de las especifica-
ciones, aun cuando no se produzcan mercancías tangibles. Las especificaciones de
una operación de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el
tiempo de respuesta. Bell Canadá mide el desempeño de sus operadores en Ontario
por la cantidad de tiempo que requieren para atender una llamada (lo cual se conoce
como "tiempo de manejo"). Si el tiempo promedio del grupo excede la norma de 23
segundos, los gerentes trabajan conjuntamente con los operadores para reducirlo.
Valor
Otra forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se refiere al valor de
utilidad, es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propósito, a un
precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El valor que tenga un producto o
servicio en la mente del consumidor dependerá de las expectativas de este antes de
comprarlo. Por ejemplo, si usted gasta $2.00 por un bolígrafo de plástico y este le
brinda un buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra valió su
precio. Sus expectativas en torno al producto fueron satisfechas o superadas. En
cambio, si la pluma le durará solo dos días, se sentiría decepcionado y consideraría
que el producto carece de valor.
Conveniencia de uso
Al evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en la cual el producto o servicio
cumple su propósito, el cliente puede considerar las características mecánicas de un
producto o la comodidad de un servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son
apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación y servicios de apoyo.
Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad de servicio que le brinda su
dentista, basándose en la edad de su equipo, porque la nueva tecnología dental
reduce en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista. También puede
usted definir la calidad del "centro de entretenimiento" que acaba de comprar, en
función de la facilidad con la cual logró ensamblar dicho mueble y por lo bien que logre
acomodar en él su equipo de sonido, su televisor y su video casetera.
Soporte
Con frecuencia, el soporte que proporciona la compañía para sus productos o
servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio
mismo. Los consumidores se inquietan con una compañía que presenta declaraciones
financieras incorrectas, no atiende con prontitud las reclamaciones sobre garantías o
tiene una publicidad desorientadora. El buen soporte para los usuarios del producto
suele reducir las malas consecuencias de las fallas de calidad en otras áreas. Por
ejemplo, si envía usted su automóvil al taller mecánico para que le reparen los frenos,
le parecerá muy molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirriar de
nuevo. Si el gerente del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo
adicional, es evidente que la empresa está tratando de satisfacer al cliente.
Impresiones psicológicas
Es frecuente que la gente evalúe la calidad de un producto servicio tomando como
base sus impresiones psicológicas: atmósfera, imagen o estética. En el suministro de
servicios en los cuales el cliente está en estrecho contacto con el proveedor, la
apariencia personal y los actos de este son muy importantes. Por lo general, los
empleados bien vestidos, corteses, amables y simpáticos influyen favorablemente la
percepción del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros
torpes, desatentos o gruñones pueden malograr los mejores esfuerzos de un

13
restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de
un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los
vendedores, y también por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.
1.1.4. GURÚS DE LA CALIDAD

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1.1.5. CONCEPCIÓN TRADICIONAL Y MODERNA DE LA CALIDAD
Tabla 01: Diferencia entre la concepción tradicional y moderna de la calidad
CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA
Calidad orientada al producto
exclusivamente
Calidad afecta toda la actividad
de la Empresa.
Considera al cliente externo. Considera al cliente externo e
interno.
La responsabilidad de la C. es la
unidad que le controla.
La responsabilidad de la calidad
es de todos.
La Calidad la establece el fabricante. La Calidad la establece el
cliente
La Calidad pretende la detección de
fallas.
La Calidad pretende la
prevención de fallas.
Exigencias de niveles de Calidad
aceptables
Cero errores, hacerlo bien
desde la primera vez
La Calidad cuesta. La Calidad es rentable.
La Calidad significa inspección. La Calidad significa
satisfacción.
Predominio de la cantidad sobre la
Calidad
Predominio de la Calidad sobre
la cantidad
La Calidad se controla. La Calidad se fabrica, se
produce.
La Calidad es un factor operacional. La Calidad es un factor
estratégico.
Fuente: Programa de capacitación ISO 9001:2008

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Resumen
 Dentro de las etapas de gestión de calidad, se está en la era de la Administración
estratégica de la calidad total, en donde se hace hincapié del mercado y las
necesidades del consumidor.
 Después de entender todas las definiciones de calidad, se puede observar que, de
alguna u otra manera, todas ellas se enfocan hacia el cliente.
 Si desea saber más acerca de temas acerca de la historia de la calidad, consulte el
siguiente enlace.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Ingenie/Gutarra_M_V/Cap2.pdf
Aquí, hallará el tema a profundidad.
 Puede consultar, también, el libro de DRUMHelga Drummond, “La Calidad Total: El
movimiento de la calidad” (658.4013) - 2001.

17
LA CALIDAD Y SUS RELACIONES
• Al término de la unidad, el alumno reconoce, comprende y explica la
TEMARIO
1.2 LA CALIDAD Y SU RELACIÓN CON LAPRODUCTIVIDAD,
COMPETITIVIDAD Y LA TECNOLOGÍA
1.2.1 Productividad
1.2.2 Competitividad
1.2.3 Tecnología
• Los alumnos elaboran indicadores de gestión para la productividad con los
elementos mostrados en el manual.
• Los alumnos dan ejemplos de relaciones entre la calidad y la competitividad en
estos últimos tiempos.
• Los alumnos dan ejemplos sobre qué tipos de tecnologías han ayudado a
posicionar a la calidad.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
2

18
1.2 LA CALIDAD Y SUS RELACIONES
1.2.1. PRODUCTIVIDAD
Si se analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, se puede descomponer en los dos
términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha
conllevado, durante muchos años, la creencia de que este concepto está asociado
únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en
otras áreas que no clasifican como tal.
1.2.1.1 Concepto de Productividad
Así, se observa el uso de este concepto en diversos organismos internacionales,
como son:
 OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad
es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.
 OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como
resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital,
trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una
medida de la productividad.
 EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización
efectiva de cada elemento de producción. Es, sobre todo, una actitud mental.
Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy.
Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las
condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia
del progreso humano.
El concepto más generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Resultados logrados /insumos recursos empleados
De esta forma, se puede ver la productividad no como una medida de la producción ni
de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.
1.2.1.2 La Calidad y su relación con la Productividad
La productividad es el cociente de producto vendible dividido entre los recursos
utilizados. Los recursos incluyen mano de obra, materia y capital. Cualquiera de estos
o el total pueden ser el denominador en la razón de productividad. McCracken y
Kaynak (1996) comentan definiciones alternativas de productividad y sus relaciones
con la calidad (una conclusión clave: cuando la calidad aumenta, la productividad
aumenta).
Una medida común de productividad es la productividad de mano de obra, por
ejemplo, número de unidades vendibles por hora de mano de obra directa. Cuando la
calidad mejora al identificar y eliminar las causas de los errores y del reprocesamiento,
queda disponible un resultado más utilizable por la misma cantidad de factor de la
mano de obra. Por eso, la mejora de la calidad resulta directamente en un aumento
de la productividad.

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Esto último se plantea, porque, en muchas empresas, cuando se habla de mejora de
la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a intensificar su
trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el ritmo de trabajo y,
desde el comienzo, tienden a sabotear todos estos programas, cuando no están
precedidos por un buen seminario que haga comprender realmente qué es mejorar la
productividad y la calidad para la empresa.
1.2.1.3 Indicadores asociados a la productividad y la calidad
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos, por lo que es conveniente puntualizar sus
definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
1.2.1.4 Eficiencia
La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la
primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”. Como se puede
observar, ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la productividad más
difundida en la literatura, pero si sólo se utiliza este indicador como medición de la
productividad, únicamente se asociaría la productividad al uso de los recursos; sólo se
tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, se pondría un énfasis
mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser más eficiente y
pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización que se materializaría
en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el
uso de las horas disponibles, etc.
Ejemplo:
Consideremos que tenemos un restaurante y, como somos fieles a tener un estilo
eficiente, preparamos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para, de
esa forma, obtener mayor eficiencia. ¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra el
tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo mejor
sí, a lo mejor no. Claro que eso está en de acuerdo a sus gustos culinarios, pero, en
general, eso no es lo que está buscando el dueño del restaurante, sino ahorrar a toda
costa, independientemente de los gustos de sus clientes.
No obstante, las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre
presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.
1.2.1.5 Eficacia
Eficacia es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos; o
sea, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio, se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad
se vincula con la productividad a través del impacto en el logro de mayores y mejores
productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.

20
Ejemplo:
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales
y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre cumplió el plan de....”. Pero nunca
nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de
los clientes. No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados
parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para
poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
1.2.1.6 Efectividad
Efectividad se define como el logro exitoso de objetivos establecidos. Si se es eficiente
o eficaz, entonces se es efectivo. Es importante destacar que una de las expresiones
de la efectividad es la calidad, de esta manera, la calidad se relaciona no sólo con los
costos y la productividad o eficiencia, sino que forma parte del concepto de efectividad.
De esta manera, se valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que
uno se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que se ha
definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo,
considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. Del análisis de
estos tres indicadores, se desprende que no pueden ser considerados ninguno de
ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los
resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores
que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.
1.2.2 COMPETITIVIDAD
El concepto de competitividad, desde el punto de vista macroeconómico, se basa en
que la estrategia de la empresa se dirige a obtener resultados que se expresan en sus
ventas, lo que determina su participación en él o los mercados en que participa.
Cuando la tendencia de participación se estabiliza a mediano plazo, se puede
considerar que la empresa es competitiva en relación tanto con otras empresas como
con los potenciales nuevos participantes del mercado y aquellas de bienes o servicios
sustitutos.
1.2.2.1 Definición de competitividad
Desde la década de 1980, Michael Porter influenció el pensamiento de toda una
generación de consultores, académicos y empresarios. Los conceptos de las cinco
fuerzas del mercado (competencia actual, nuevos ingresos, productos sustitutivos,
poder económico de los clientes y poder económico de los proveedores) y el de las
tres estrategias competitivas básicas (liderazgo general en costos, diferenciación y
enfoque o alta segmentación) fueron ampliamente utilizados por los que elaboraron las
estrategias empresariales desde ese entonces. El esquema original de las cinco
fuerzas, fue incrementado con un reagrupamiento e introducción de cinco más, a
mediados de los años 90, por la escuela europea del pensamiento empresarial que
introdujo aspectos del entorno antes simplificados o ignorados por Porter. Para la
escuela europea las fuerzas, además de la Competencia actual, se clasifican en dos
grupos:

21
La competencia potencial (amenazas competitivas) la que abarca nuevos
competidores (empresas nuevas y competidores internacionales) y Los nuevos
productos (competencia de otros sectores y productos sustitutivos), y por otro lado, un
concepto nuevo el Poder negociador de los agentes Frontera comprendiendo: el poder
económico de los proveedores, el poder económico de los clientes, el poder
económico de los propietarios, los poderes públicos y el poder de los actores sociales.
Esta nueva configuración de las fuerzas competitivas indicó la necesidad de crear y
aplicar estrategias más amplias y complejas que anteriormente. El poder e influencia
de los agentes Frontera es tan serio cuanto la amenaza representada por los
competidores actuales y la competencia potencial. Satisfacer las exigencias de los
propietarios, del poder público y de la sociedad puede ser tan arduo como disputar en
los mercados con desconocidos inesperados.
1.2.2.2 La calidad y su relación con la competitividad
En lo expresado en la microeconomía y en los escritos originales de Porter, no hay
referencia directa a la calidad de los productos o servicios de las empresas, pero la
elevada calidad de la gestión, y no solamente de procesos, aparece como inherente a
una empresa competitiva. Es en este momento histórico de inicio del nuevo milenio, a
nuestro modo de ver, que crece y se generaliza la convicción de que la calidad debe
ser extendida a toda la empresa y no solamente a los procesos productivos.
Ejemplo:
Las ISO 9000 pretenden diseñar e implementar sistemas de aseguramiento de la
calidad en los procesos críticos de las empresas y, así, lograr productos o servicios de
alta calidad. En la versión actual, la ISO 9000:2005 constituye normas de calidad que
cubren todos los aspectos de la gestión empresarial. Es importante destacar que la
implementación de sistemas de calidad, como los basados en la familia ISO 9000, son
de por sí una innovación en la mayor parte de las empresas Pymes latinoamericanas.
Al analizar detenidamente el contenido de la ISO 9001:2005, se puede observar que
sus delineamientos permiten cubrir el análisis de las cinco fuerzas competitivas, y
pueden permitir enfrentar a la competencia actual y potencial. Por un lado, sobre la
base de la innovación de procesos, innovación de la gestión, mejor calidad de los
productos y servicios, y menores costos, el enfoque es buscar la satisfacción del
cliente. Por otro lado, otorga a los agentes Frontera una visión tranquilizadora sobre la
gestión de la empresa por estar certificada por un organismo internacional
independiente. De esta manera, se puede considerar que la ISO 9000, definitivamente,
es un poderoso instrumento para lograr la competitividad.
En general, el éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las
expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas
expectativas y sus propias capacidades de operación. La mentalidad de los
consumidores está hoy mucho más orientada a la calidad que en el pasado.
Una encuesta realizada entre 2000 empresas por el Strategic Planning Institute de
Cambridge, Massachusetts, reveló que un producto de alta calidad tiene mayores
probabilidades de ganar una participación de mercado que un producto de baja
calidad. En otra encuesta realizada por la revista Industry Week, el 85% de las
empresas incluidas declaró que sus programas de TQM tenían un éxito entre
moderado y alto en términos de conservación y un incremento de la satisfacción de su
respectiva clientela. Además, la percepción tiene un papel tan importante como el
rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta

22
calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participación de mercado
que uno percibido como baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de
calidad sean idénticos.
La buena calidad también suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios
de alta calidad pueden tener precios más altos que otros similares de calidad más
baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada dólar de ventas. La mala calidad
debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de
producción de su producto o servicio. Por ejemplo, al apegarse más a las
especificaciones, una empresa logra aumentar su participación de mercado y reducir
el costos de sus productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De
este modo, la gerencia compite mejor tanto en precio como en calidad.
1.2.3 TECNOLOGÍA
1.2.3.1 Concepto de tecnología
Principalmente, la tecnología responde a las necesidades y demandas de una
sociedad referidas a la producción de bienes y servicios y su posterior distribución; y
que se da en una época donde los aspectos económicos, sociales y culturales
determinados. Las diferencias que se plantean son que una concibe a la tecnología
como una actividad social y la otra como un conjunto ordenado de conocimientos y
procesos; una se refiere al uso racional de los recursos materiales y la última hace
referencia a la ambición de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida.
 La tecnología incluye la aplicación del conocimiento para hacer cosas útiles o
significativas. Expresa nuestra capacidad de emplear los recursos en beneficio de
la humanidad. Por consiguiente se trata de encontrar sistemas nuevos y mejores
para resolver los problemas y satisfacer nuestras necesidades y comodidades
(UNESCO, 1984).
 El Diccionario American Heritage (1985) provee dos definiciones:
1. "La aplicación de la ciencia, especialmente a objetivos industriales o
comerciales. El total de los métodos y materiales usados para alcanzar
estos objetivos", y
2. "Conjunto de conocimientos disponibles a una civilización, útiles para
construir implementos, practicar artes manuales y extraer y coleccionar
materiales".
 El Simposio Internacional reunido en París en 1985 adoptó el concepto
siguiente: "La tecnología es el saber hacer y el proceso creativo que puede utilizar
herramientas, recursos y sistemas para resolver problemas, y para acrecentar el
control sobre el ambiente natural y artificial con el propósito de mejorar la
condición humana".
 Según Beatriz Fainhold, tecnología es toda actividad basada en el conocimiento
científico para satisfacer una necesidad u objetivo, productos, procesos o
servicios, que influyen a personas organizadas en relación específica, en un
espacio y lugar determinado (real o virtual) utilizado, sean simples o complejos.
Su enfoque propone una condición crítica y meta cognitiva, deriva del hecho de
una concepción fundada a partir del conocimiento científico y del proceso del que
le son propios. A su vez, recibe aportes de los estudios culturales, históricos,

23
sociología y teoría del conocimiento, filosofía de la ciencia, contribuyen a la
consolidación del ínter disciplina, transversalidad, el holismo rasgo esencial de la
educación tecnológica.
1.2.3.2 La calidad y su relación con la tecnología
El uso de la tecnología en una organización orientada a la calidad se incrementará. Se
incrementará el uso de tecnología punta para la gestión del diseño, producción y
sistemas de entrega del producto o servicio producido. Por lo tanto, habrá un
incremento en la cantidad y en la complejidad de la información a la que tendrán
acceso las personas y de las herramientas para manipular esta información. Las
necesidades de formación y educación también aumentaran en respuesta a los
mayores volúmenes de trabajo de gestión de los trabajadores.
En este escenario, la alta tecnología forma la columna vertebral del futuro desarrollo
de una TQM Gestión de Calidad Total integrada. Las disciplinas no estarán aisladas
debido a las barreras de información, y por tanto la política y el poder serán reducidos
significativamente, y serán más abiertas. Los empleados se convertirán en tecnólogos
por derecho propio y aplicarán muchas de las herramientas manuales usadas hoy en
día de una manera más estructurada y automatizada.
La tecnología se usará para estructurar tareas e información de manera que se
satisfagan las necesidades flexibles de los clientes. Esto proporcionará un interface
donde los datos complejos se traducen en adaptaciones mucho más simples, sin
perder significado o exactitud y, lo que posiblemente es más importante, estarán
disponibles on-line. Los resultados de los eventos serán registrados, almacenados y
analizados, y estarán disponibles para su interpretación y la toma de decisiones de
manera mucho más rápida que hoy en día.
Los motivadores para esto serán cuatro. Primero, la satisfacción de la necesidad al
conocer de forma más rápida la eficacia del funcionamiento de los procesos de la
organización, sobre las tareas y sobre los resultados; el segundo será consecuencia
de las estrategias y capacidades competitivas que serán alteradas como consecuencia
de esta tecnología; el tercero es que el coste de estas tecnologías se reducirá en gran
medida; y el cuarto es que el cliente esperará tener una mayor participación.

24
Resumen
 Cuando la calidad mejora al identificar y eliminar las causas de los errores y del
reprocesamiento, queda disponible un resultado más utilizable por la misma
cantidad de factor de la mano de obra. Por eso, la mejora de la calidad resulta
directamente en un aumento de la productividad.
 Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de
un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia.
 Es importante destacar que la implementación de sistemas de calidad pueden
permitir enfrentar a la competencia actual y potencial. Por un lado, sobre la base
de la innovación en la gestión, mejor calidad de los productos y servicios, y
menores costos, el enfoque es buscar la satisfacción del cliente. Por otro lado, se
otorga a los agentes Frontera una visión tranquilizadora, acerca de la gestión de la
empresa por estar certificada por un organismo internacional independiente, lo que
otorga un poderoso instrumento para lograr la competitividad.
 La alta tecnología forma la columna vertebral del futuro desarrollo de una GCT
(Gestión de Calidad Total integrada). Las disciplinas no estarán aisladas
debido a las barreras de información, y, por tanto, la política y el poder serán
reducidos significativamente, así como serán más abiertas. Los empleados se
convertirán en tecnólogos por derecho propio y aplicarán muchas de las herra-
mientas manuales usadas, hoy en día, de una manera más estructurada y
automatizada.

25
PRINCIPIOS Y CICLO DE LACALIDAD
• Al término de la unidad, el alumno, reconoce, comprende y explica la
TEMARIO
1.3 Principios y Ciclo de la Calidad
1.3.1 Principios de gestión de la calidad
1.3.2 Ciclo de la mejora continua
• Se ejecuta un Role Play grupal, donde los alumnos representen los principios de
gestión de la calidad aprendidos en clase.
• Los alumnos investigan, dentro de su mercado empresarial local, qué
organizaciones vienen aplicado el ciclo de mejora continua.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
3

26
1.3 PRINCIPIOS Y CICLO DE LA CALIDAD
1.3.1 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Para conducir y operar una organización en forma exitosa, se requiere que esta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede, lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseñado para mejorar
continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas
las partes interesadas.
La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras
disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados
por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.
Figura 01: Ocho principios de Gestión de la calidad
Fuente: Pontificia Universidad Javeriana
Administración de unidades de información

27
1.3.1.1 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes externos, por los que enfocan su
actividad a la satisfacción del cliente, conociendo en todo momento sus
requerimientos, incluso superando sus expectativas.
1.3.1.2 Liderazgo
Los líderes son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos
que, de una u otra forma, tienen interés en la organización. Están incluidos el equipo
de dirección, los demás directivos y todos aquellos que ocupan puestos de dirección.
El comportamiento de los líderes de una organización proporciona claridad y unidad de
objetivos, así como un entorno que permite avanzar hacia la excelencia y a las
personas encontrar un ambiente en el cual se puedan involucrar totalmente en la
consecución de los objetivos de la organización.
1.3.1.3 Participación del personal
El gran valor de las organizaciones son los conocimientos que dispone a través de su
personal, que debe aflorar y ponerse a disposición de la organización para la
consecución de sus objetivos y mejora continua. Todas las personas deben participar
independientemente del nivel que ocupan en la organización.
1.3.1.4 Enfoque basado en procesos
Las organizaciones consiguen mayor efectividad cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de forma sistemática, y las decisiones y
mejoras se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de
todos los grupos de interés.
Los procesos se definen como una secuencia de actividades que van añadiendo valor
mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas
aportaciones.
Todas las actividades de la organización se enmarcan dentro de procesos que se
identifican, gestionan y mejoran.
1.3.1.5 Enfoque de sistema para la gestión
A través de la gestión de los procesos, las organizaciones consiguen su mejora y
alcanzan sus objetivos más eficientemente.
1.3.1.6 Mejora continua
Mejora continua se define como un procedimiento según el cual se planifican acciones
encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas; se
ejecutan esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en
consecuencia con el producto.
Las palabras clave son planificar, ejecutar, medir y actuar, que conforman las cuatro
áreas del círculo PDCA con el que se identifican la mejora continua (Plan, Do, Check,
Act). La mejora continua ha de ser un objetivo permanente en las organizaciones,
dentro del convencimiento de que la no mejora significa retroceso.

28
1.3.1.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
El enfoque basado en hechos para la toma de decisión se basa en la observación y
estudio de los parámetros de medición de los procesos, así como la información fiable
y relevante, que incluye la percepción de todos los grupos de interés.
1.3.1.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Las organizaciones se enmarcan dentro de una cadena de proceso clientes-
suministradores, cuyo fin es el cliente final.
Las organizaciones y sus suministradores son interdependientes, por los que la
creación de relaciones de mutua confianza es el mejor marco para encontrar beneficio
común.
1.3.2 EL CICLO DE MEJORA CONTINUA (PHVA o PDCA)
A partir del año 1950 y en repetidas oportunidades durante las dos décadas
siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a todas y
cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas
japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo
como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000 basan, en el Ciclo PHVA, su esquema de la Mejora Continua
del Sistema de Gestión de la Calidad.

29
Los pasos para el Ciclo son los siguientes:
1. Planificar:
• Involucrar a la gente correcta
• Recopilar los datos disponibles
• Comprender las necesidades de los clientes
• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
• ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
• Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer:
• Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
• Recopilar los datos apropiados
3. Verificar:
• Analizar y desplegar los datos
• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
• Comprender y documentar las diferencias
• Revisar los problemas y errores
• ¿Qué se aprendió?
• ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
• Identificar nuevos proyectos/problemas

30
Resumen
 Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora en el desempeño. Éstos son los siguientes: liderazgo, participación del
personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas para la gestión,
mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, relación
mutuamente beneficiosa con el proveedor, enfoque al cliente.
 Un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos
aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.
 La mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Siempre, se está en un proceso de
cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar.
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguiente página.
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/understand_the_basic
s.htm
Aquí, hallará conceptos básicos de gestión de calidad.
 También, puede consultar el libro de Summers, Donna: “Administración de la
Calidad” (658.4013 SUMM).

31
HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LACALIDAD
Al término de la unidad, el alumno explica y aplica las herramientas de calidad con el
fin de encontrar y proponer oportunidades de mejora dentro de una organización de su
localidad.
TEMARIO
2.1 Tema 4: Herramientas de Calidad I
2.1.1 Brainstorming
2.1.2 Multivoto
2.1.3 Técnica Nominal de Grupo
2.2 Tema 5: Herramientas de Calidad II
2.2.1 Diagrama de Ishikawa
2.2.2 Five Why
2.2.3 Histogramas
2.3 Tema 6: Herramientas de Calidad III
2.3.1 Diagrama de Pareto
2.3.2 Diagrama de Dispersión
2.3.3 Diagrama de Correlación
• Los alumnos serán capaces de utilizar las herramientas de la calidad en busca
de la mejora continua.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANAS
4-6

32
2. HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
2.1 HERRAMIENTAS DE CALIDAD I
2.1.1 BRAINSTORMING
La técnica conocida como Brainstorming o tormenta de ideas es una forma efectiva de
generar un gran número de ideas sobre un asunto o problema específico y encontrar
la mejor solución.
El Brainstorming funciona mejor si el grupo de personas es variado y multidisciplinar.
Lo ideal es que los participantes pertenezcan a varios departamentos distintos de la
organización y tengan diferentes antecedentes profesionales. Aún en las áreas
especializadas, los participantes de distintas áreas pueden aportar ideas frescas e
inspirar a los expertos.
Fig. 01
2.1.2 MULTIVOTO
El multivoto se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuáles son las ideas más
importantes. Se prefiere frente al voto directo.
• Se toma la lista obtenida del brainstorming y se combinan aquellas ideas que
puedan ir juntas.
• Se numeran todos los ítems.
• Se definen cuantos ítems votará cada integrante (debe ser por lo menos 1/3 del
total)
Multivoto
• Cada integrante escribe los ítems seleccionados.
 Se cuentan los votos.
• Se eliminan los ítems con menor número de votos.
• Se repiten los pasos anteriores con la lista reducida hasta que se llega a una
lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.
• Con la lista final, se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.

33
2.1.2 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
La Técnica Nominal de Grupo es una técnica creativa empleada para facilitar la
generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un
modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un
buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
La Técnica de Grupo Nominal hace posible alcanzar un consenso rápido con relación
a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar
un amplio número de elementos, evitando los términos de “perdedores” y “ganadores”
entre los miembros del grupo.
Son tres los objetivos centrales de esta técnica:
• Asegurar diferentes procesos en la aplicación de cada fase de la técnica.
• Equilibrar la participación entre las personas participantes.
• Incorporar técnicas matemáticas de votación en el proceso de decisión del
grupo.
Fig. 02
Item Problema Identificado Gte RR.HH Gte.Logística Gte. Contabilidad Gerentede Ventas Gte. General Total
A Estructura organizacional deficiente. 5 7 1 6 3 22
B Faltadecompromisoporpartedeloscolaboradores 7 3 4 5 6 25
C Falta de entrenamiento 1 4 2 7 4 18
D Comunicación pobre dentro de la oficina 4 5 5 3 2 19
E Misión y objetivos poco claros 2 2 3 2 7 16
F Falta de recursos para realizar las actividades 3 6 6 1 1 17
G Falta de informes de retroalimentación 6 1 7 4 5 23
2.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD II
2.2.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa es una representación gráfica que permite relacionar un
problema con sus posibles causas.
Facilita la selección de las causas de mayor influencia y ayuda a adoptar medidas
correctivas.
En el análisis de un proceso, industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa,
clasificando las causas según las “M”:
 Causas relacionadas con la Máquina. Por ejemplo, vibraciones.
 Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre
proveedores.
 Causas relacionadas con la Método de trabajo. Por ejemplo, realización de
secuencias de trabajo equivocadas, etc.
 Causas relacionadas con la Mano de Obra. Por ejemplo, falta de formación,
problemas de vista, etc.
Fig. 03

34
2.2.2 FIVE WHY
Five Why es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder así, encontrar
soluciones. Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la causa raíz,
cuando se requiere un análisis más profundo y cuando existen muchas causas lo que
provoca que el problema se torne confuso.
¿Cómo se usa?
Ante la presencia de un problema, uno se pregunta 5 veces seguidas la pregunta
¿porque?
Ejemplo:
• 1º ¿Por qué?
¿Por qué se ha detenido la máquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
• 2º ¿Por qué?
¿Por qué se ha producido la sobrecarga?
El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al
normal, etc.
Muchas de las herramientas utilizadas para análisis de procesos, también, pueden se
utilizadas para el planeamiento
2.2.3 HISTOGRAMAS
Histograma es un gráfico de barras que muestra la distribución de una serie de datos.
Se utiliza para:
 Analizar rápidamente si un proceso puede cumplir con los requerimientos de un
cliente
 Para analizar cambios en el proceso de un período a otro
 Para detectar si las variables del proceso se comportaron uniformemente.

35
Fig. 04
2.3 HERRAMIENTAS DE CALIDAD III
2.3.1 DIAGRAMA DE PARETO
El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están
producidos por un 20% de las causas. Entonces, lo lógico es concentrar los esfuerzos
en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los
problemas. El diagrama de Pareto no es más que un histograma en el que se han
ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor
frecuencia de aparición. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de
frecuencias acumuladas.
Fig. 05
2.3.2 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Un diagrama de dispersión consiste simplemente en representar pares de valores para
visualizar la correlación que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrán ser
objeto de análisis estadísticos por procedimientos más sofisticados, pero muy
frecuentemente esta imagen visual suele ser suficiente para orientar el problema.

36
Fig. 06
2.3.3 DIAGRAMA DE CORRELACIÓN
Un diagrama de correlación es una herramienta gráfica que permite demostrar la
relación existente entre dos clases de datos y cuantificar la intensidad de dicha
relación.
Se utiliza para conocer si efectivamente existe una correlación entre dos magnitudes o
parámetros de un problema y, en caso positivo, de qué tipo es la correlación.
Fig. 07

37
Resumen
 La calidad de los procesos no podría ser mejorada mientras no haya datos
suficientes, precisos y concretos que indiquen que el proceso está bajo control,
lo cual significa que se necesita utilizar ciertas medidas para seguirle la pista a
los resultados.
 El uso de las herramientas de calidad es una parte extremadamente valiosa de
la mejora continua que puede aclarar la situación, enseñar las opciones e
indicar la importancia relativa de varias circunstancias y si algunas de las que
se eligieron han tenido algún efecto.
 Para mayor información, puede consultar la siguiente página:
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_Correlacion_Dispe
rsion.pdf
 También, puedes consultar el libro de Vilar Barrio José Francisco sobre: “Las
Siete Nuevas Herramientas para la mejora de la Calidad” (658.4013 VILA /N).

38

39
SISTEMAS Y MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Al término de la unidad, el alumno describe y evalúa una organización sobre la base
de un modelo de Sistema de Gestión de Calidad y un Modelo de Excelencia.
TEMARIO
3.1 Tema 7: Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008
3.1.1 Organización Internacional de Estandarización - ISO
3.1.2 Definición de un Sistema de Gestión de Calidad
3.1.3 Normas de la Familia ISO 9000
3.1.4 Documentación de los SGC
3.1.5 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad (Auditorías y Revisión
por la Gerencia
• Los alumnos podrán realizar y pensar en la organización como procesos.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
7

40
3.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2008
3.1.1 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACIÓN – ISO
La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος (isos), 'igual'),
nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo
encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto
de productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas
industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de
buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 163 países, sobre la base
de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina
el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en
Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales
subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que
contribuirán al mejoramiento.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional,
por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país. El contenido
de los estándares está protegido por derechos de copyright y para acceder ellos el
público corriente debe comprar cada documento.
Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON)
nacionales, que produce diferentes normas internacionales industriales y comerciales.
Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las
normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del
Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y
contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologías.
La Organización ISO está compuesta por tres tipos:
Miembros simples, uno por país, recayendo la representación en el organismo
nacional más representativo.
Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que
todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el
proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos
que les interesen.
Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago
de tasas menores que a los correspondientes
3.1.2 DEFINICIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien
documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente
y bajos costos para la calidad.

41
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos,
Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en
satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de
manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y estado.
Figura 02: Modelo de un sistema de gestión de calidad
Fuente: Norma Internacional ISO 9000
3.1.3 NORMAS DE LA FAMILIA ISO 9000
1. ISO 9000:2005, SGC: Principios y vocabulario.
2. ISO 9001:2008, Requisitos de certificación de los SGC.
3. ISO 9004:2000, Recomendaciones para mejorar los SGC
4. ISO 19011: Directrices para las Auditorías ISO.
Leyenda:
Actividades que aportan valor
Flujo de información
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

42
3.1.4 DOCUMENTACIÓN DE LOS SGC
3.1.4.1 Valor de la documentación
La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción.
Su utilización contribuye a:
a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora
b) de la calidad,
c) Proveer la formación apropiada,
d) La repetibilidad y la trazabilidad,
e) Proporcionar evidencia objetiva,
f) Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la
calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que
debería ser una actividad que aporte valor.
3.1.4.2 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de Gestión de la calidad
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la
calidad:
Tabla 02: Tipos de documentos y su definición
Fuente: Escuela de Ingeniería Electrónica – Universidad Nacional del
Rosario http://www.eie.fceia.unr.edu.ar
Es competencia de la organización "establecer, documentar, implementar y mantener
un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo
con los requisitos del SGC". La documentación del sistema de gestión de la calidad
debe incluir:
Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad;
Un manual de la calidad;
Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional;
Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos.

43
Siempre que la norma exija específicamente un "procedimiento documentado", el
procedimiento debe establecerse, documentarse, implementarse y mantenerse.
Además, se hace énfasis en que la extensión de la documentación del SGC puede
diferir de una organización a otra debido a:
• El tamaño de la organización y el tipo de actividades;
• La complejidad de los procesos y sus interacciones, y
• La competencia del personal.
Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse.
Fig. 03: Estructura de la Documentación del sistema de la calidad
Fuente: www.ilustrados.com
Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios
a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización,
la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los
requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la
competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el
cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
3.1.5 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
(AUDITORÍAS Y REVISIÓN POR LA GERENCIA)
3.1.5.1. Auditorías del sistema de gestión de la calidad
Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los
requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se
utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar
oportunidades de mejora.

44
Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la
organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de
conformidad de una organización.
Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización
o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la
certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales
como la Norma ISO 9001.
La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.
3.1.5.2.Revisión del sistema de gestión de la calidad
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones
sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta
revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la
calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes
interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender
acciones.
Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la
revisión del sistema de gestión de la calidad.
3.1.5.3.Autoevaluación
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las
actividades y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la
calidad o a un modelo de excelencia.
La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la
organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo,
puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a
determinar las prioridades.

45
Resumen
 Las auditorías y la revisión gerencial son las herramientas necesarias para medir
los indicadores de gestión de la organización y analizar las potenciales
desviaciones del sistema de gestión, además permiten desarrollar estrategias para
poder cumplir con los objetivos trazados por la organización.
 La norma 19011 es la guía indispensable para realizar las auditorías que son
exigidas en cada una de las normas de la serie 9000.
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página.
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm
 Feigenbaum, A. V. (1991). Defining the Total Quality System. En A. V.
Feigenbaum, Total Quality Control (3ra. Edición ed., pág. 78). McGraw-Hill
 a b Sistemas de Gestión de la Calidad - Un Camino Hacia la Satisfacción al
Cliente
 Feigembaun, A. V. (1991). Key Systems Actitivities for Total Quality Control. En A.
V. Feigembaun, Total Quality Control (pág. 94). Estados Unidos: McGraw-Hill
 International Organization for Standardization (ISO). (2008). 1.2 Aplicación. En
ISO 9001:2008

46

47
TEMARIO
3.2 Tema 8: Estructura de la Norma ISO 9001:2008 (Parte I)
3.2.1 Capítulos 1, 2, 3: (Objeto - campo de aplicación, Referencias normativas
y Definiciones)
3.2.2 Capítulo 4: Sistema de Gestión de Calidad
3.2.3 Capitulo 5: Responsabilidad de la Dirección
3.2.4 Capitulo 6: Gestión de los Recursos
• Los alumnos podrán realizar y pensar en la organización como procesos
y desarrollar conceptos de la Norma ISO 9001:2008
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
8

48
3.2 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001:2008 (PARTE I)
3.2.1 CAPÍTULOS 1, 2, 3 (OBJETO - CAMPO DE APLICACIÓN,
REFERENCIAS NORMATIVAS Y DEFINICIONES)
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 GENERALIDADES
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad, cuando una organización:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que
satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
b) Aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación efectiva
del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
NOTA 1. En esta Norma Internacional, el término “producto” se aplica únicamente a:
a) El producto destinado a un cliente o solicitado por él.
b) Cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.
1.2 APLICACIÓN
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tamaño y producto
suministrado.
Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar
debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para
su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma
Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos
expresados en el Capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o
responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este
documento. Para las referencias con fecha solo aplica la edición citada. Para las
referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación). ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario.
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de este documento, son aplicables los términos y definiciones dados
en la norma ISO 9000.

49
A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice en término
“producto”, éste puede significar también “servicio”.
3.2.2 CAPÍTULO 4: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe como sigue a continuación:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización (véase 1.2),
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos
procesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización
debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre
dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del sistema de
gestión de la calidad.
NOTA 1. Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que
se ha hecho referencia anteriormente incluyen los procesos para las actividades de la
dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición, el análisis y
la mejora.
NOTA 2. Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización
necesita para su sistema de gestión de la calidad y que la organización decide que sea
desempeñado por una parte externa.
NOTA 3. Asegurar el control sobre los procesos contratados externamente no exime a
la organización de la responsabilidad de cumplir con todos los requisitos del cliente,
legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso contratado
externamente puede estar influenciado por factores tales como:
a) el impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad de la
organización para proporcionar productos conformes con los requisitos,
b) el grado en el que se comparte el control sobre el proceso,
c) la capacidad para conseguir el control necesario a través de la aplicación del
apartado 7.4.

50
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 GENERALIDADES
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma
Internacional, y
d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son
necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
procesos.
NOTA 1. Cuando aparece el término “procedimiento documentado” dentro de esta
Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado,
implementado y mantenido. Un solo documento puede incluir los requisitos para uno o
más procedimientos. Un requisito relativo a un procedimiento documentado puede
cubrirse con más de un documento.
NOTA 2. La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede
diferir de una organización a otra debido a:
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.
NOTA 3. La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
4.2.2 MANUAL DE LA CALIDAD
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión (véase 1.2),
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la
calidad, o referencia a los mismos, y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
4.2.3 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse.
Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con
los requisitos citados en el apartado 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios
para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

51
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los
documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,
f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina
que son necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la
calidad, se identifican y que se controla su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben
controlarse.
La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, la retención y la disposición de los registros.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.
3.2.2 CAPÍTULO 5: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua
de su eficacia:
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del
cliente como los legales y reglamentarios,
b) estableciendo la política de la calidad,
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestión de la calidad,

52
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.
5.4 PLANIFICACIÓN
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se
establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los
objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir
los requisitos citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican
e implementan cambios en éste.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están
definidas y son comunicadas dentro de la organización.
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización quien,
independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad
y de cualquier necesidad de mejora, y
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente
en todos los niveles de la organización.
NOTA. La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones
con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la
calidad.
5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa
considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

53
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 GENERALIDADES
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a
intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la
política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las
revisiones por la dirección (véase 4.2.4).
5.6.2 INFORMACIÓN DE ENTRADA PARA LA REVISIÓN
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:
a) los resultados de auditorías,
b) la retroalimentación del cliente,
c) el desempeño de los procesos y la conformidad del producto,
d) el estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) las recomendaciones para la mejora.
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
3.2.3 CAPÍTULO 6: GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.

54
NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o
indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de
gestión de la calidad.
6.2.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
La organización debe ser de la siguiente manera:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la conformidad con los requisitos del producto,
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la
competencia necesaria,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia (véase 4.2.4).
6.3 INFRAESTRUCTURA
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye,
cuando sea aplicable:
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o sistemas de
información).
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para
lograr la conformidad con los requisitos del producto.
NOTA. El término "ambiente de trabajo" está relacionado con aquellas condiciones
bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro
tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones
climáticas).

55
Resumen
 La revisión por la dirección es una herramienta fundamental para medir el
cumplimiento de objetivos y el sistema en sí, a través de esto permite tomar las
acciones correctivas necesarias para evitar los desvíos del sistema. El control de
los registros permite realizar la supervisión sobre todos aquellos documentos que
son importantes dentro de la organización y que pueden afectar el sistema. Esto
permitirá que solo el representante de la dirección sea quien esté a cargo de la
distribución de la documentación. Además, la organización debe establecer
ambientes de trabajo adecuados, proporcionar la formación y tener actualizado un
manual de organización y funciones.
 La norma 9001 guía, en los artículos, para una mejor comprensión y cumplimiento
de la norma. Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la
siguiente página.
http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf
 International Organization for Standardization (ISO). (2008). 1.2 Aplicación. En ISO
9001:2008

56

57
TEMARIO
3.3 Tema 9: Estructura de la Norma ISO 9001:2008 (Parte II)
3.3.1 Capítulo 7: Realización del Producto
3.3.2 Capítulo 8: Medición, análisis y mejora
• Los alumnos podrán realizar y pensar en la organización como procesos y
desarrollar conceptos de la Norma ISO 9001:2008 y estará en condiciones de
analizar las acciones correctivas.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
9

58
3.3 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001:2008 (PARTE II)
3.3.1 CAPÍTULO 7: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del
Sistema de gestión de la calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,
b) la necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos
específicos para el producto,
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, medición,
inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo,
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos
de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4).
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la organización.
NOTA 1. Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la
calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos a aplicar a
un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse plan de la calidad.
NOTA 2. La organización también puede aplicar los requisitos citados en el apartado
7.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO
La organización debe determinar lo siguiente:
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado
o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d) cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
NOTA. Las actividades posteriores a la entrega incluyen, por ejemplo, acciones
cubiertas por la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento,
y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.
7.2.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO

59
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión
debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un
producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos,
aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y
los expresados previamente, y
c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones
originadas por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la
organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. Cuando
se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la
documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea
consciente de los requisitos modificados.
NOTA. En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta práctico
efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la
información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.
7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante
la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a) las etapas del diseño y desarrollo,
b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados
en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara
asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida
que progresa el diseño y desarrollo.

60
NOTA. La revisión, la verificación y la validación del diseño y desarrollo tienen
propósitos diferentes. Pueden llevarse a cabo y registrarse de forma separada o en
cualquier combinación que sea adecuada para el producto y para la organización.
7.3.2 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben
incluir:
a) los requisitos funcionales y de desempeño,
b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados. Los
requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
7.3.3 RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada
para la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y
deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben ser los siguientes:
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación
del servicio,
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto.
NOTA. La información para la producción y la prestación del servicio puede incluir
detalles para la preservación del producto.
7.3.4 REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para:
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos, e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones
relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben
mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción
necesaria (véase 4.2.4).
7.3.5 VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los

61
elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los
resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.3.6 VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido.
Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o
implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la
validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
7.3.7 CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros.
Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y
aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y
desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes
constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los
resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria
(véase 4.2.4).
7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado:
a) los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) los requisitos para la calificación del personal, y
c) los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
7.4.3 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades
necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación
del producto.
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable, lo siguiente:
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,

62
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega
del producto.
7.5.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe validar todo proceso de producción y de prestación del servicio
cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento o
medición posteriores y, como consecuencia, las deficiencias aparecen únicamente
después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,
cuando sea aplicable:
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de los equipos y la calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros (véase 4.2.4), y
e) la revalidación.
7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación
única del producto y mantener registros (véase 4.2.4).
NOTA. En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio
para mantener la identificación y la trazabilidad.
7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén
bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del
producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora o de
algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la organización debe informar
de ello al cliente y mantener registros (véase 4.2.4).
NOTA. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual y los datos
personales.

63
7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al
destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable,
la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento
y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un
producto.
7.6 CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos
de seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia de la
conformidad del producto con los requisitos determinados. La organización debe
establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden
realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y
medición. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo
de medición debe realizar lo siguiente:
a) calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su
utilización, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición
internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la
base utilizada para la calibración o la verificación (véase 4.2.4);
b) ajustarse o reajustarse según sea necesario;
c) estar identificado para poder determinar su estado de calibración;
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;
e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las
mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los
requisitos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y
sobre cualquier producto afectado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación (véase
4.2.4).
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su
utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
NOTA. La confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación
prevista incluiría habitualmente su verificación y gestión de la configuración para
mantener la idoneidad para su uso.
3.3.2 CAPITULO 8: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,
análisis y mejora necesarios para:

64
a) demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
NOTA. El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de
elementos de entrada de fuentes como: Las encuestas de satisfacción del cliente, los
datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del
usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas
y los informes de los agentes comerciales.
8.2.2 AUDITORÍA INTERNA
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para
determinar si el sistema de gestión de la calidad:
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos de
esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz,
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma,
su frecuencia y la metodología. La selección de los auditores y la realización de las
auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los
auditores no deben auditar su propio trabajo.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades
y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e
informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorías y de sus resultados (véase 4.2.4).
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que
se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las
actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el
informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2).
NOTA. Véase la Norma ISO 19011 para orientación.

65
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea
aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos
métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados
planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a
cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
NOTA. Al determinar los métodos apropiados, es aconsejable que la organización
considere el tipo y el grado de seguimiento o medición apropiada para cada uno de
sus procesos en relación con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del
producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe hacer el seguimiento y medir las características del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las
etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas (véase 7.1). Se debe mantener evidencia de la conformidad
con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar la(s) persona(s) que
autoriza(n) la liberación del producto al cliente (véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no deben llevarse a
cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas
(véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no
conforme. Cuando sea aplicable, la organización debe tratar los productos no
conformes mediante una o más de las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente;
d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no
conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su entrega o
cuando ya ha comenzado su uso. Cuando se corrige un producto no conforme, debe
someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y
de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
8.4 ANÁLISIS DE DATOS
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar
dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la

66
calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y
medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre:
a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1),
b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4),
c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y
d) los proveedores (véase 7.4).
8.5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas
y la revisión por la dirección.
8.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas
deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse
un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

67
Resumen
 La estructura de la norma ISO 9001:2008 contiene 8 capítulos distribuidos de la
siguiente manera:
1. Objeto y campo de aplicación.
2. Referencias Normativas.
3. Términos y Definiciones.
4. Sistema de Gestión de la Calidad
5. Responsabilidad de la Dirección
6. Gestión de los Recursos.
7. Realización del Producto.
8. Medición y Análisis y Mejora.
 La norma ISO 9001:2008 presenta los requisitos para que una organización pueda
certificar, cabe señalar que la norma exige el cumplimiento de todos los requisitos y
sólo pueden excluirse algunos requisitos planteados dentro del capítulo 7.
 Cabe señalar que el capítulo 7 de la norma ISO presenta los requisitos que una
organización debe cumplir cuando fabrica su producto o brinda su servicio. Este es
el capítulo más extenso y técnico de la norma.
 Con relación al capítulo 8 de la norma ISO, esté es el último y dentro del mismo se
menciona todo lo que una organización puede realizar para ejecutar la mejora
continua: acciones correctivas y preventivas.
 Puedes encontrar la norma completa para descargar en el siguiente link:
http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf

68

69
TEMARIO
3.4. Tema 10: Sistemas de Gestión Contemporáneos (Parte I)
3.4.1 ISO 14000
3.4.2 ISO 17025
3.4.3 ISO 27001
3.4.4 HACCP
3.4.5 ISO 22000
• Los alumnos buscarán las similitudes y diferencias de los requisitos,
principios o metodología de entre los modelos de gestión presentados.
• Los alumnos buscarán la manera para integrar los diferentes modelos de
gestión.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
10

70
3.4. MODELO DE GESTIÓN CONTEMPORANEOS (PARTE I)
Si cada país estableciera su propio conjunto de normas, las compañías que venden en
los mercados internacionales tendrían grandes dificultades para cumplir con las
normas de documentación de la calidad que aplicarán todos los países con los cuales
comercia. Para superar este problema, se necesita trabajar bajo lineamientos
establecidos a nivel internacional y así lograr un lenguaje común.
3.4.1 ISO 14000
Clientes, consumidores y partes interesadas exigen, cada vez, más productos y
servicios obtenidos teniendo en cuenta el medio ambiente.
Esperan que las empresas cumplan todas las normas medioambientales y demuestren
su compromiso con el medio ambiente en todas sus operaciones diarias. Los clientes
desean, cada vez más, una prueba de este compromiso y esto es una oportunidad
para que las empresas saquen provecho de sus sinceras creencias medioambientales.
La certificación Environmental Management Systems (EMS - Sistemas de gestión
medioambiental) según la norma ISO 14001:2004 le permite demostrar su compromiso
con el medio ambiente y también mejorar, continuamente, su imagen como empresa e
integrar las realidades de un mundo cambiante.
3.4.1.1 NORMA ISO 14001:2004
La norma ISO 14001:2004 proporciona orientación acerca de la manera de gestionar
los aspectos medioambientales de sus actividades empresariales con mayor
efectividad teniendo en cuenta, al mismo tiempo, la protección medioambiental, la
prevención de la contaminación y las necesidades socioeconómicas.
Las normas ISO 14000 requieren que las compañías participantes lleven una relación
de las materias primas que usan y, también, de la generación, el tratamiento y la
disposición de sus residuos peligrosos. Aunque las normas no especifican las
emisiones permisibles para cada compañía, exigen que estas preparen un plan para el
mejoramiento continuo de su desempeño en el aspecto ambiental. Las ISO 14000 son
un conjunto de cinco normas que abarcan diferentes rubros, entre los cuales figuran
los siguientes:
 Sistema de administración ambiental: se requiere un plan para mejorar el
desempeño en términos de utilización de recursos y producción de
contaminantes.
 Evaluación del desempeño ambiental: las normas especifican las instrucciones
para la certificación de compañías.
 Nomenclatura ambiental: se definen diversos términos, como reciclable,
eficiente en términos de energía y seguro para la capa de ozono.
 Evaluación del ciclo de vida: se evalúa el impacto ambiental vitalicio de la
manufactura, uso y disposición de un producto.
 Para no perder su certificación, las compañías tienen que ser inspeccionadas
periódicamente por auditores privados externos.
3.4.1.2 Principios
 Prioridad el medio ambiente

71
 Comunicación con las partes interesadas
 Determinación de las reglas que afectan a la empresa
 Compromiso con el medio ambiente
 Repartir tareas y responsables
 Cantidad de impactos al medio ambiente
 Recursos adecuados
 Revisión periódica
 Proveedor y subcontratante
3.4.1.3 Ventajas de la norma ISO 14001:2004
El reconocimiento internacional de la certificación Environmental Management
Systems, según la norma ISO 14001:2004, es un auténtico refuerzo para la reputación
de cualquier empresa; Es más, le ayuda a asegurar el cumplimiento de la legislación
medioambiental y reduce el riesgo de multas y posibles litigios.
Demostrando un compromiso real con el medio ambiente, puede transformar
externamente su cultura empresarial abriendo nuevas oportunidades de negocio con
clientes conscientes de los problemas medioambientales, al mismo tiempo que
internamente puede mejorar la ética de los empleados y los puestos de trabajo. El
cumplimiento de la norma ISO 14001:2004 también puede permitir a su empresa a
hacer un mejor uso de la energía y de los recursos y reducir los costes a largo plazo.
 Su certificación Environmental Management System, según la norma ISO
14001:2004, le permite demostrar un alto nivel de cumplimiento de la legislación
medioambiental a la hora de presentar ofertas para contratos internacionales o de
hacer ampliaciones locales para aumentar su volumen de negocio.
 La evaluación periódica le ayudará a utilizar, supervisar y mejorar continuamente
sus sistemas de gestión medioambiental y los procesos relacionados. Esto
mejorara la fiabilidad de sus operaciones internas para satisfacer las necesidades
de los clientes y también para aumentar su rendimiento global. También, puede
conseguir una mejora importante en motivación, compromiso y comprensión de su
responsabilidad por parte del personal.
3.4.2 ISO 17025
La norma ISO/IEC 17025 es un estándar que establece los requerimientos para la
competencia de laboratorios de ensayo y/o 92 CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC calibración. Estos requerimientos cubren tanto requisitos de gestión como
requisitos técnicos, siendo su objetivo principal asegurar la calidad de los resultados
emitidos.
A la fecha, son más de 25, 000 laboratorios de ensayo alrededor de todo el mundo que
han adoptado la norma como modelo de gestión de la calidad, adoptándola en muchos
países como requisito legal para la comercialización de productos.
La nueva edición de la norma emitida en mayo del 2005 incorpora nuevos requisitos
para asegurar su compatibilidad con la norma ISO 9001:2008, los cuales están
orientados principalmente a las responsabilidades de la alta dirección, la comunicación
interna, la satisfacción del cliente y la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.

72
3.4.2.1 Norma ISO 17025
La norma ISO/IEC 17025 contiene todos los requisitos que los laboratorios de ensayo
y/o calibración tienen que cumplir, si es que desean demostrar que operan:
Un sistema de gestión; Que son técnicamente competentes, y Que son capaces de
generar resultados técnicamente válidos.
Es por este motivo que el laboratorio no se “certifica” (asegurar, afirmar, dar por cierto
algo, como es el caso de la norma ISO 9001, o ISO 14001, en las cuales se afirma que
el sistema de gestión de la organización cumple con los requisitos descritos en dichas
normas) sino que se “acredita” (hacer digno de crédito algo, probar su certeza o
realidad), ya que además de cumplir con el sistema de gestión se debe demostrar ser
técnicamente competente y que los resultados emitidos sean técnicamente válidos.
El organismo de acreditación nacional es la Comisión de Reglamentos
Técnicos y Comerciales del INDECOPI; sin embargo, los laboratorios pueden optar por
acreditarse con organismos internacionales, como son SCC - Canadá (Standard
Council of Canadá), INMETRO – Brasil (Instituto Nacional de Metrología,
Normalización y Calidad Industrial), entre otros.
3.4.2.2 Ventajas de la norma ISO 17025
Alan Bryden, Secretario General de la ISO comentó: “El uso de la norma ISO/IEC
17025 beneficia a las empresas, al estado y a la sociedad en general. La confianza en
la competencia de los laboratorios es requerida con frecuencia por empresas cuando
éstas necesitan ensayar nuevos productos, o para asegurarse que sus productos
terminados se encuentran aptos para la comercialización, asimismo es usada por
entes reguladores de gobierno y comerciales que requieren aseguramiento acerca de
artículos nacionales o importados antes de que puedan ser colocados en el mercado,
o para asegurar la calidad y confiabilidad de una prueba y análisis referente a riesgos
ambientales, de salud o de seguridad” (Fuente ISO).
3.4.2.3 Requisitos técnicos
• Personal: se debe tener el personal competente.
• Instalaciones y condiciones ambientales: se debe tener las adecuadas al tipo de
trabajo, y revisarse periódicamente.
• Métodos de ensayo y calibración, y validación de métodos: debe incluir la
selección de métodos, métodos desarrollados en el laboratorio, métodos no
normalizados, validación de métodos, estimación de la incertidumbre de la
medición y control de datos.
• Equipos: debe contarse con el equipo adecuado, dársele el mantenimiento
necesario, tener procedimientos establecidos y personal idóneo para su manejo.
• Trazabilidad de la medición: deben cumplirse los aspectos referidos a la
calibración, ensayos, y patrones y materiales de referencia.
• Muestreo: se debe contar con planes y procedimientos de muestreo, se debe
poder registrar los datos necesarios.
• Manipulación de los objetos de ensayo y calibración: se debe garantizar de tal
manera que las mediciones y calibraciones no se vean afectadas.
• Aseguramiento de la calidad de los resultados de ensayos y calibración: se debe
tener procedimientos de control de calidad para monitorear la validez de los
ensayos y calibraciones realizadas.
• Informe de resultados: debe garantizarse la información adecuada tanto para los
informes de ensayo como para los certificados de calibración; asimismo, se deben
considerar la opiniones e interpretaciones, los resultados de ensayo y calibración

73
obtenidas de subcontratistas, la transmisión electrónica de resultados, los
formatos de informes y certificados, las correcciones a informes de ensayo y
certificados de calibración.
3.4.3 ISO 27001
La información es un activo importante. En las empresas, apoya una multitud de
procesos, desde tratos hasta fusiones y desde proyectos hasta datos de los
empleados. Diversas informaciones que normalmente están destinadas
exclusivamente a uso dentro de la empresa pueden pasar fácilmente a ser de dominio
público. Cualquier perturbación de la calidad, cantidad, distribución o pertinencia de
sus sistemas de información pueden exponer a su empresa a riesgo de sufrir ataques
desde fuentes externas. Esta es la razón de que necesite gestionar activamente la
seguridad de sistemas de información e información crítica para la empresa, no sólo
para dar seguridad a sus empleados y partes interesadas, sino también a todos los
clientes y socios con los cuales comparte esa información.
3.4.3.1 ISO 27001:2005
La certificación Information Security Management Systems (ISMS - Sistemas de
gestión de seguridad de la información) según la norma ISO 27001:2005 le permite
demostrar su compromiso con la seguridad de la información y la satisfacción de los
clientes, así como mejorar continuamente su imagen como empresa. La norma tiene
dos partes:
1. ISO 17799: Orientación sobre la implantación de los ISMS
2. ISO 27001: Norma según la cual se pueden certificar los ISMS.
El primer paso es definir el alcance de la política de ISMS. Esto es crítico para
identificar los peligros potenciales a los que se enfrenta y decidir un planteamiento
sistemático sobre la manera de evaluar estos peligros. Unos ISMS correctos incluyen
pasos estándar para la implantación, funcionamiento, revisión, mantenimiento y mejora
del sistema.
La norma ISO 27001:2005 cubre efectivamente doce secciones:
 Política de seguridad
 Organización de la seguridad de la información
 Gestión de activos
 Seguridad de los recursos humanos
 Seguridad física y medioambiental
 Comunicaciones y operaciones
 Gestión
 Control del acceso
 Adquisición, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información
 Gestión de incidentes de seguridad de la información
 Gestión de la continuidad de la actividad empresarial cumplimiento
Para comenzar, se hace una evaluación de cómo se han implantado sus ISMS para
identificar los huecos respecto a los requisitos estándar. Una vez llenados los huecos,
se realiza una auditoría inicial.
A partir de la auditoría, recibirá un informe que destacará las medidas principales
necesarias para recibir una certificación positiva. Una vez que no se necesite ninguna

74
acción correctiva importante, obtendrá la certificación directa. Seguirán auditorías
anuales de cumplimiento y el certificado se renovará cada tres años, siempre se
mantengan los sistemas.
La reputación de la ISO y la certificación según la norma ISO 27001:2005, reconocida
internacionalmente, mejora la credibilidad de cualquier empresa. Demuestra
claramente la validez de su información y un compromiso real de mantener la
seguridad de la información. El establecimiento y certificación de unos ISMS también
pueden transformar su cultura empresarial, tanto interna como externamente, abriendo
nuevas oportunidades de negocio con clientes conscientes de la seguridad, además
de mejorar la ética de los empleados y la noción de confidencialidad a través de todo
el ámbito de trabajo; es más, le permite poner en vigor la seguridad de la información y
reducir el posible riesgo de fraude, pérdida y revelación de información.
3.4.4 HACCP
Recientes incidentes relacionados con la seguridad alimentaria han demostrado que
los controles débiles que existen en la cadena proveedora han impactado
dramáticamente en el día a día y han truncado el éxito de las compañías, incluso
aquellas regionales completas. Consumidores y gobiernos están presionando
actualmente en los sistemas de gestión alimentaria para conseguir que estos sean
más seguros en toda la cadena de suministro; desde los productores primarios a
exportadores, productores de alimentos a restaurantes. Lo que es más, consumidores
quieren directamente la prueba de la seguridad de sus alimentos, adicional a ser
asegurados que la compañía les continuará proveyendo ahora y a un largo plazo
según sus necesidades. Eso es un reto, pero también una oportunidad para que las
compañías puedan beneficiarse.
3.4.4.1 Certification Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP)
La certificación Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) permite
demostrar su compromiso con la seguridad alimentaria y la satisfacción del
consumidor, como también la continua mejora de la imagen corporativa, integrando las
realidades de un mundo cambiante.
HACCP es un principio internacional que define los requerimientos para un control
efectivo de la seguridad alimentaria. El sistema de HACCP ayuda a las organizaciones
a enfocar los peligros que afectan la seguridad e higiene y sistemáticamente los
identifica creando límites de control críticos durante los procesos de producción de
alimentos. HACCP está construido sobre la base de siete principios:
1. Análisis de peligros alimentarios: biológicos, químicos y físicos;
2. Identificación de los puntos de control crítico: en las materias primas,
almacenamiento procesado, distribución y consumo;
3. Establecimiento de límites de control críticos y medidas preventivas: por ejemplo,
temperatura – tiempo mínimos de cocinado de los alimentos;
4. Control y seguimiento de los puntos de control crítico identificados;
5. Establecimiento de correcciones y acciones correctivas;
6. Mantenimiento de registros, y
7. Auditorías sistemáticas y regulares del sistema implantado por entidades de
certificación independientes.

75
Fig. 10: Secuencia de decisiones para identificar los puntos críticos de
control Fuente: www.alimentosargentinos.gov.ar
3.4.4.2 Ventajas del HACCP
Certificaciones en oposiciones a los principios HACCP mejora su sistema de gestión
de seguridad alimentaria y la calidad de sus productos. Demuestra instantáneamente
su compromiso a producir o comercializar alimentos seguros, que pueden ser
particularmente beneficiosos cuando está sujeto a inspección por las autoridades
regulatorias o personas interesadas en invertir. Demostrando un compromiso real de
seguridad alimentaria puede, también, transformar su marca e imagen corporativa,
actuando como una herramienta de ingreso al mercado efectiva que generará nuevas
oportunidades de negocio en todo el mundo.
El sistema de gestión de seguridad alimentaria HACCP permite demostrar altos
niveles de seguridad alimentaria cuando postula a contratos internacionales o se
expande localmente para establecer nuevos negocios.
Las asesorías ayudan a monitorear continuamente el sistema de gestión y procesos.
Esto mejora la confianza de sus operaciones internas para lograr los requerimientos
de los consumidores, como también su actuación en general. También, es posible
lograr una mejora significativa en la motivación de su staff, compromiso y
entendimiento de su responsabilidad concerniente a la seguridad alimentaria.

76
3.4.5. ISO 22000
Los consumidores son, cada vez, más conscientes y están más preocupados acerca
de la seguridad y calidad de los alimentos. Quiere que se les asegure que su empresa
y sus productos seguirán satisfaciendo sus necesidades. En la actualidad, son muchos
los países, sectores e incluso minoristas que tienen sus propias normas para mantener
la seguridad de los alimentos. Sin embargo, estas diversas normas pueden no cubrir
suficientemente algunos de los problemas fundamentales, como por ejemplo
posibilidad de rastreo o comunicación efectiva a través de cadenas de suministro de
alimentos que, con frecuencia, son complejas. Esta es la razón de que se ofrezcan
certificación según la norma ISO 22000, la norma universal de gestión de la seguridad
de los alimentos que se aplica sobre todas los demás.
3.4.5.1 ISO 22000:2005
La certificación según la norma ISO 22000:2005 demuestra su compromiso con la
seguridad de los alimentos y la satisfacción de los clientes, y también le ayuda a
proteger su marca y su imagen como empresa.
La norma ISO 22000:2005 es una norma de certificación internacional que define los
requisitos para sistemas efectivos de gestión de la seguridad de los alimentos. Puede
ser utilizada por todas las organizaciones que intervienen en la cadena de suministro
desde agricultores y proveedores de ingredientes, hasta servicios, procesadores,
compañías de transporte y almacenamiento, minoristas y compañías de envasado de
alimentos. Proporciona:
 Comunicación interactiva internacionalmente y a través de la cadena de
suministro;
 Establecimiento de acciones correctivas, mantenimiento de registros y
verificación;
 Armonía con normas voluntarias y que son prerrequisitos;
 Una estructura que está alineada con la norma ISO 9001:2008;
 Control de procesos.
La reputación de la ISO y el reconocimiento internacional de sistemas de gestión de
seguridad de los alimentos que aporta la norma ISO 22000:2005 mejoran su perfil y su
credibilidad; es más, proporciona una norma armonizada que es aceptada en todo el
mundo. Mediante la integración de los principios de sistemas de gestión con
metodologías y aplicaciones de control de peligros, la norma ISO 22000:2005 resulta
más fácil de comprender, aplicar y reconocer. También, puede ayudarle a asegurar el
cumplimiento de todas las legislaciones relativas a seguridad de los alimentos y
reducir el riesgo de multas y posibles litigios. Demostrar un compromiso real con la
seguridad de los alimentos global puede transformar su imagen como empresa y
actuar como una herramienta efectiva de acceso al mercado, además de mejorar la
calidad y seguridad de sus productos. La certificación de sus sistemas de gestión de la
seguridad de los alimentos ayudará a su organización a desarrollar y mejorar su
rendimiento.
• Su certificación Food Safety Management System según la norma ISO 22000:2005
le permite demostrar un decidido compromiso con la seguridad de los alimentos a la
hora de presentar ofertas para contratos interacciónales o de hacer ampliaciones
locales para aumentar su volumen de negocio.

77
• La evaluación periódica le ayudará a utilizar, supervisar y mejorar continuamente
sus sistemas de gestión de la seguridad de los alimentos y sus procesos. Esto
mejorará la fiabilidad de sus operaciones internas para satisfacer las necesidades
de los clientes y también para aumentar su importante en motivación, compromiso y
comprensión de su responsabilidad por parte del personal en la producción,
procesamiento, transporte o manipulación de alimentos seguros.
• Cumplimiento de los principios del sistema HACCP – análisis de peligros,
identificación de puntos de control críticos (CCP), establecimiento de vínculos
críticas, supervisión de CCP.

78
Resumen
 La norma ISO 14000 es un sistema de gestión ambiental. La norma ISO 17025 es
un estándar que establece los requerimientos para la competencia de laboratorios
de ensayo y/o calibración. La norma ISO 22000 es una norma de certificación
internacional que define los requisitos para sistemas efectivos de gestión de la
seguridad de los alimentos. La norma ISO 27001 es un sistema de gestión de
seguridad de la información. La certificación HACCP demuestra el compromiso con
la seguridad alimentaria y es de base para poder certificar una ISO 22000.
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes
páginas.
 www.ilac.org
• Aquí, hallará mayor información sobre la norma ISO 17025
http://www.iramperu.org.pe/certificacion/home.htm
• Mayor información acerca de los modelos de gestión de la calidad
http://www.fao.org/DOCREP/005/Y2772S/y2772s00.htm#Contents
• Mayor información acerca de la certificación HACCP
http://www.pe.sgs.com/es_pe/
• Mayor información acerca de modelos de gestión.

79
TEMARIO
3.5. Tema 11: Sistemas de Gestión Contemporáneos (Parte II)
3.5.1 OHSAS 18001
3.5.2 GLOBALGAP
3.5.3 BASC
3.5.4 SA 8000
3.5.5 ISO 26000
• Los alumnos buscarán las similitudes y diferencias de los requisitos,
principios o metodología de entre los modelos de gestión presentados.
• Los alumnos buscarán la manera para integrar los diferentes modelos de
gestión.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
11

80
3.5. MODELO DE GESTIÓN CONTEMPORANEOS (PARTE II)
3.5.1 OHSAS 18001
Son cada vez más las organizaciones que se muestran preocupadas por demostrar su
compromiso con la salud y seguridad en el puesto de trabajo. Esto es crucial
principalmente para los empleados, también para clientes, partes interesadas, y la
imagen de la empresa. Además, una legislación más estricta exige que las
organizaciones demuestren un compromiso claro y proactivo con la salud y la
seguridad. Los clientes y empleados quieren que se les demuestre esto por delante,
además, de que se les asegure que una organización seguirá satisfaciendo sus
necesidades ahora y a largo plazo. Eso es un reto, pero también una oportunidad para
que las organizaciones reduzcan el riesgo y proporcionen un entorno de trabajo más
seguro.
La certificación según la norma OHSAS 18001 le permite demostrar su compromiso
con la salud y seguridad en el puesto de trabajo, y mejorar continuamente su imagen
como empresa.
3.5.1.1 OHSAS 18001
OHSAS 18001 es una especificación para sistemas de gestión de Occupational Health
& Safety (OHS - salud y seguridad en el puesto de trabajo) desarrollada
conjuntamente por los cierto número de organismos internacionales de certificación
independientes, organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas.
Permite a las organizaciones gestionar sus riesgos de explotación y mejorar el
rendimiento. También proporcionaría orientación sobre la manera de gestionar los
aspectos de salud y seguridad de las actividades de su empresa con mayor
efectividad, teniendo en cuenta, cuidadosamente al mismo tiempo, la prevención de
accidentes, la reducción del riesgo y el bienestar de los empleados.
3.5.1.2 Ventajas de la norma OHSAS 18001
La demostración de su compromiso con la salud y seguridad en el puesto de trabajo
puede mejorar positivamente el rendimiento de las operaciones internas y, por
consiguiente, reducir accidentes, peligros y tiempos de inactividad. La seguridad de los
empleados y la calidad del entorno de trabajo se mejoran activamente porque los
objetivos y responsabilidades se establecen con mayor claridad y todos los empleados
están preparados para afrontar de manera efectiva cualquier peligro futuro. Es más, la
norma OHSAS 18001 asegura el cumplimiento de los requisitos legales actuales, lo
cual reduce el riesgo de multas o posibles litigios.
• Su certificación Quality Management System según la norma OHSAS 18001
permite demostrar altos niveles de salud y seguridad en el puesto de trabajo a la
hora de presentar ofertas para contratos internacionales, de hacer ampliaciones
locales para aumentar su volumen de negocio o de negociar primas de seguros.
• La evaluación periódica le ayudará a utilizar, supervisar y mejorar continuamente
sus sistemas de gestión de la salud y seguridad en el puesto de trabajo y los
procesos relacionados. Esto mejorará la fiabilidad de sus operaciones internas
para satisfacer las necesidades de los clientes y, para aumentar su rendimiento
global. También, puede conseguir una mejora importante en motivación,
compromiso y comprensión de su responsabilidad respecto a prestar ayuda para
garantizar la seguridad en el puesto de trabajo del personal.

81
3.5.2 GLOBALGAP
Durante los últimos años, la agricultura en el ámbito mundial ha evolucionado hacia
esquemas más eficientes y sostenibles donde adquiere cada vez mayor importancia la
inocuidad y la calidad dentro de los sistemas de producción. Hoy en día los
productores de alimentos se enfrentan al reto de obtener productos saludables de una
manera responsable. Nuevas demandas por parte de los consumidores, distribuidores
y la legislación han dado lugar a nuevas exigencias Para los productores.
En este contexto, el Protocolo GlobalGap que traducido significa Buenas Prácticas
Agrícolas Globales, se convierte en un Sistema de Gestión Agrícola recomendado
para el productor o agroexportador comprometido en cumplir las diferentes exigencias
de los supermercados internacionales y el desarrollo de las buenas prácticas agrícolas
(BPA o GAP), las cuales buscan garantizar la inocuidad de los productos agrícolas, la
protección del ambiente, la seguridad y el bienestar de los trabajadores, con el fin de
mejorar los métodos convencionales de producción y reducir el uso de agroquímicos.
Este sistema fue puesto en marcha a finales de los años 90 (originalmente EUREGAP)
como una iniciativa de los comerciantes minoristas y supermercados europeos, siendo
esta norma la más exigida por los grandes supermercados extranjeros. Establece que
los productores deben cumplir determinados requisitos a fin de que sus predios
puedan pasar con éxito la auditoría de una empresa certificadora, siendo este éxito
una garantía para ser más competitivos y acceder a nuevos mercados. Para los
consumidores, distribuidores y empresas procesadoras de alimentos, Global Gap es
una garantía de que los alimentos cumplen con los niveles establecidos de calidad e
inocuidad y que se han producido siguiendo criterios de sustentabilidad.
3.5.2.1 Generalidades
a) La solicitud deberá contener al menos la información detallada en el Anexo I.2 —
Datos de Registro Necesarios de GLOBALG.A.P —. Al registrarse, el solicitante
se compromete a cumplir con las obligaciones descritas en el Anexo; que
incluyen:
I. Cumplir en todo momento con los requisitos de la certificación.
II. El pago de las tarifas correspondientes establecidas por GLOBALG.A.P y el
OC.
III. Comunicar toda actualización de datos al OC.
b) Esta información será utilizada por GLOBALG.A.P para proporcionar al solicitante
un Número de GLOBALG.A.P (GGN – GLOBALG.A.P number) exclusivo, que
servirá como identificador único para todas sus actividades con GLOBALG.A.P. El
GGN identifica al solicitante y no está relacionado con el producto o la categoría
de la certificación.
c) Toda evidencia objetiva encontrada, que indique que el solicitante ha hecho un
mal uso de su solicitud a GLOBALG.A.P, conlleva la exclusión del solicitante del
proceso de certificación por un período de 12 meses a partir del momento en que
se observe dicho mal uso. Asimismo, todo caso de mal uso será comunicado a los
miembros de GLOBALG.A.P.

82
3.5.2.2 Ventajas del GLOBALGAP
Su aplicación permite reducir los riesgos, asegurando la calidad e inocuidad de los
alimentos en la producción primaria y respondiendo a las necesidades de un
consumidor que hoy exige productos seguros, de origen conocido y con cualidades
sanitarias garantizadas.
Dentro de los aspectos que comprenden las normas GLOBALGAP se destacan:
 Técnicas de producción sustentables.
 Protección del medio ambiente.
 Inocuidad de los alimentos.
 Aspectos sociales y laborales.
 Trazabilidad.
3.5.3 BASC
World BASC Organization, Inc. es una es una entidad sin ánimo de lucro liderada por
el sector empresarial y apoyada por Aduanas y Organismos Internacionales, cuya
misión es facilitar y agilizar el comercio internacional mediante el establecimiento y
administración de estándares y procedimientos globales de seguridad aplicados a la
cadena logística del comercio internacional.
Uno de sus principales objetivos y responsabilidades es la normalización y
estandarización en Control y Seguridad, aplicable a la cadena logística del comercio
internacional, que contribuyan a la facilitación y agilización del comercio, por lo tanto,
en esta tercera versión, WBO actualiza la Norma BASC como resultado de una
evaluación y principalmente de la experiencia surgida de su aplicación en los
diferentes sectores que participan en el comercio internacional.
La Norma BASC, está diseñada de forma tal que su contenido sea totalmente
comprensible, permitiendo que el sistema de Gestión sea aplicable a las
organizaciones que hoy día participan en actividades de comercio internacional,
buscando demostrar conformidad con todos y cada uno de los requisitos que se
determinan tanto en la norma como en los Estándares BASC y en otro tipo de
programas de Seguridad que hoy día han sido establecidos por diferentes entidades
internacionales tales como el Marco de Estándares de la Organización Mundial de
Aduanas ( Framework of Standards), el Código de Protección de buques e
instalaciones portuarias emitido por la Organización Marítima Internacional, el
programa Customs Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT) del Buró de
Aduanas y Protección Fronteriza de los Estados Unidos y algunos otros programas
existentes. Esta norma constituye un marco general para la implementación del
Sistema de Gestión en Control y Seguridad BASC, con la cual las organizaciones
utilizando una metodología de procesos, planearan, implementaran, verificaran y
tomaran las acciones necesarias en procura de mejorar su Sistema de Gestión en
Control y Seguridad de una manera eficaz.
3.5.3.1 Ventajas del BASC
La certificación del sistema de su organización contrae beneficios a la empresa, como
se detallan a continuación:

83
 Prestigio al obtener membresía de World BASC Organization (WBO).
 Certificación de su Sistema de Gestión en Control y Seguridad (SGCS).
 Inclusión en la base de datos de empresas certificadas de WBO.
 Disponibilidad de equipos de auditores competentes para la implementación y
auditorías del SGCS.
 Beneficiario de Memorandos de Entendimiento suscritos por WBO con aduanas,
entidades de control y organismos internacionales.
 Representatividad y facilitación de contactos ante las autoridades vinculadas al
comercio exterior.
 Mayor confianza por parte de las autoridades.
 Disminución de costos y riesgos derivados del control a sus procesos.
 Transferencia de conocimiento y experiencia en Seguridad de la Cadena de
Suministro.
 Facilitación de contactos en diferentes países a través de los capítulos BASC.
 Cursos de capacitación y entrenamiento.
 Tarifas preferenciales para la participación en eventos de WBO.
 Información de interés relacionada con actividades de comercio internacional.
3.5.4 SA 8000
Con un aumento sostenido del número de escándalos empresariales, las compañías
reconocen la necesidad de considerar los efectos que las actividades y políticas
empresariales pueden tener sobre sus reputaciones y sobre los mercados. Las
compañías que deseen mantener una buena reputación tendrán que pensar
cuidadosamente acerca del impacto social de sus operaciones, además de las
condiciones bajo las cuales trabajan sus empleados y socios empresariales. Eso
significa controlar y poner en práctica el respeto y promoción de los derechos
humanos para todos los trabajadores a lo largo de la cadena de suministro, producción
y distribución.
3.5.4.1 SA 8000
La certificación según la norma SA 8000 permite demostrar el compromiso con la
responsabilidad social y la satisfacción de empleados y clientes. Y lo que es más,
forma parte del proceso de mejorar continuamente la imagen como empresa.
La norma SA 8000 es una norma de certificación internacional que alienta a las
organizaciones a desarrollar, mantener y aplicar procedimientos socialmente
aceptables en el puesto de trabajo. Fue creada en 1989 por Social Accountability
International (SAI), una filial del Council on Economic Priorities, y se considera como la
norma independiente para puestos de trabajo más aceptable globalmente. Se puede
aplicar a cualquier empresa, de cualquier tamaño, en cualquier parte del mundo. Los
aspectos que cubre incluyen trabajo forzado y trabajo infantil, salud y seguridad,
libertad de asociación y negociación colectiva, discriminación, procedimientos
disciplinarios, horarios de trabajo, compensación y sistemas de gestión.
Además de establecer normas para trabajadores de todo el mundo, la norma SA 8000
también abarca acuerdos internacionales existentes, incluidas convenciones de la
Organización Internacional del Trabajo, la Declaración Universal sobre Derechos
Humanos y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño.
3.5.4.2 Ventajas de la norma SA 8000
La reputación internacional de la norma SA 8000 es un refuerzo para la reputación y
credibilidad de cualquier empresa. Demuestra la ética y los valores de su empresa por

84
lo que se refiere al bienestar de los empleados, a los socios empresariales y a los
clientes. Al mismo tiempo, puede mejorar la gestión y los resultados de su cadena de
suministro. La norma SA 8000 permite asegurar el cumplimiento de normas globales y
reduce el riesgo de procedimientos incorrectos, exposición pública y posibles litigios,
demostrar un compromiso real con la responsabilidad social puede transformar su
imagen como empresa y reforzar la fidelidad entre los empleados, clientes y partes
interesadas, lo que a su vez afecta a la calidad de su entorno de trabajo, así como a la
productividad.
La certificación de sus sistemas de gestión según la norma SA 8000 ayudará a la
organización a desarrollar y mejorar la responsabilidad social. La certificación SA 8000
permite demostrar una responsabilidad social adecuada a la hora de presentar ofertas
para contratos internacionales o de hacer ampliaciones locales para dejar lugar para
nuevos negocios.
3.5.5 ISO 26000
La Responsabilidad Social es un término que generalmente se relaciona con la
actividad de las empresas (Responsabilidad Social Empresarial), de hecho, existen
cientos de iniciativas internacionales que hacen referencia a este tema, como por
ejemplo: la Declaración Tripartita de la OIT, el Libro Verde de la Unión Europea, las
Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, el Pacto Mundial de Naciones
Unidas, las Iniciativas de Información Global, las Normas de las Naciones Unidas
sobre las Responsabilidades de las Empresas Transnacionales y otras Empresas en
relación con los Derechos Humanos, entre muchas más. De acuerdo al desarrollo de
la normativa técnica, se decidió que la ISO 26000 fuera aplicable a todo tipo de
organizaciones e instituciones, públicas y privadas, sin importar su tamaño y
ubicación. De allí que se decidió adoptar el término de Responsabilidad Social (RS).
Las empresas, y cualquier organizaciones, atendiendo a las necesidades y demandas
de sus grupos de interés (trabajadores, consumidores, proveedores, comunidades
locales, etc.), interactúa haciendo referencia al comportamiento responsable de dichas
organizaciones, en materia de respeto a los derechos humanos y al medio ambiente.
Esto sintetiza lo que se conoce por Responsabilidad Social. Pero en vista de las
múltiples entendimientos y usos del mismo, el desarrollo teórico-conceptual del mismo
ha hecho que no haya uniformidad, si la Responsabilidad Social forma parte del
derecho o de la ética, si los principios han de ser adoptados de manera obligatoria o
seguidos voluntariamente, quedando para los empresarios o cualquier otro actor verlo
como una nueva responsabilidad del siglo XXI o como una fórmula de
comercialización, imagen o relaciones públicas. También hay que mencionar que las
responsabilidades sociales son muy amplias y variadas, desde organización sindical,
hasta la protección de especies en extinción o erradicación de enfermedades.
La decisión de la International Organization for Standardization (ISO), de implementar
el proyecto de normalización global ISO 26000, en el campo de la Responsabilidad
Social (RS), fue acordada mediante una votación al New Work Item Proposal (NWIP)
en enero de 2005. La decisión formal se basó en extensas deliberaciones dentro de
ISO y con grupos de stakeholder que culminaron en la conferencia internacional sobre
RS en Estocolmo en Junio 2004 y la ratificación del Technical Management Board
(TMB) a continuación.
El NWIP preparado por el TMB, sugirió que el trabajo podría ser mejor conducido
dentro de un Working Group (WG) directamente bajo la responsabilidad del TMB, y
con un liderazgo en “twinned”, es decir, compartido entre un país en desarrollo (Brasil)

85
con un país desarrollado (Suecia). Las premisas bajo las cuales se decide elaborar
esta norma internacional son:
 Reconocimiento que RS tiene aspectos cualitativos muy distintos de otras normas.
 No será posible armonizar todos los compromisos sustantivos de RS.
 No sustituir el rol del gobierno y otras entidades calificadas en el establecimiento
de obligaciones.
 Reconocimiento de la naturaleza de los distintos instrumentos existentes.
 La norma se debería aplicar a todo tipo de organizaciones, independiente de su
tamaño, ubicación, rubro, cultura medio social y ambiental en el cual desarrollan
sus actividades.
 El documento debe ser una norma que proporcione directrices y que no sea
certificable.
La normativa plantea en sus principios la idea de que las organizaciones son
responsables de rendir cuentas a la sociedad y a sus grupos de interés, no sólo a sus
dueños o directivos, por los impactos de sus actividades y decisiones. También son
responsables por los daños que provoquen, reparando y previniendo de acuerdo a las
peticiones. Además, debe ir más allá de lo que la ley establece como mínimo para
contribuir al bienestar y salud de la sociedad y el medio ambiente. La misma fomenta
los vasos comunicantes entre diversos actores, logrando así que todo grupo analice
en conjunto y a partir de un marco común lo que implica un comportamiento
responsable, pues otra aportación de la Norma es una definición consensuada
internacionalmente sobre qué significa ser socialmente responsable.
El aspecto laboral en el proceso de elaboración de la Norma ISO 26000, considera
cinco sub-temas: 1) empleo y relaciones laborales, 2) condiciones de trabajo y
protección social, 3) diálogo social, 4) salud y seguridad y 5) desarrollo humano. Estos
temas son producto de un consenso de intereses en donde las organizaciones
sindicales con las empresariales llegaron acordar que debe quedar asentado en los
convenios internacionales. La vulnerabilidad inherente de los trabajadores y la
necesidad de proteger sus derechos básicos se refleja en la Declaración Universal de
Derechos Humanos y en el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y
Culturales.
También, trata sobre los derechos humanos laborales, provienen precisamente de
diversas convenciones internacionales de la OIT, y que son: 1) Libertad de asociación
y de negociación colectiva, 2) el No al trabajo forzado, 3) el No a la discriminación -
campo en el que nos falta mucho por avanzar – y, 4) el No al trabajo infantil.
La ISO 26000 contiene un conjunto muy satisfactorio de orientaciones laborales
responsables y acordes con los convenios internacionales mencionados, considerando
que se trata de abordar las condiciones y realidades de países indistintamente a su
nivel de desarrollo. Toda organización debería conocer la normativa, y proponer
cambios y mejoramientos de las condiciones laborales de manera armoniosa con el
medio ambiente. La Norma ISO 26000 RS se trata de un esfuerzo colectivo de gran
alcance. Por tanto, se debe concientizar a los diversos entes públicos y privados -
quienes llevan la delantera en este tema- en nuestros países latinoamericanos en la
importancia de la responsabilidad social para la consecución de un desarrollo
sostenible y con justicia para todos.

86
FIG. 11. INTERRELACION DE LA ISO 26000
3.5.5.2 Ventajas de la norma ISO 26000
Tanto la percepción que se tenga acerca del desempeño de una organización en
materia de responsabilidad social, como su desempeño real, pueden influir, entre otras
cosas en:
 su ventaja competitiva;
 su reputación;
 su capacidad para atraer y retener a los trabajadores o miembros de la
organización, clientes o usuarios;
 mantener la motivación y compromiso de los empleados; la percepción de los
inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y la comunidad financiera y
 sus relaciones con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores,
organizaciones pares, clientes y la comunidad donde opera.

87
Resumen
 A través de estos pasajes, se conocen los diferentes conceptos de normas
que han estado adoptando las diferentes empresas, de manera de ir
mejorando sus productos y/o servicios. Para ello, hoy en día, se ha
introducido la ISO 26000 que apunta al desarrollo sostenible del planeta y de
cómo contribuye cada empresa a lograrlo.
páginas.
http://www.unit.org.uy/misc/responsabilidadsocial/intro_26000.pdf
http://www.actiweb.es/futurvida/archivo6.pdf
http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s06.htm

88

89
TEMARIO
3.6 Tema 12: Modelo de Excelencia: EFQM
3.6.1 EFQM: Concepto
3.6.2 Principios del modelo EFQM
3.6.3 Estructura del modelo EFQM
3.6.4 Sistema de evaluación del modelo EFQM
3.6.5 Comparación del modelo EFQM y Modelo ISO
• Los alumnos reconocerán las similitudes entre los principios de la norma ISO
9000 y el Modelo EFQM, y definirán cuál es el reconocimiento externo para
cada uno.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
12

90
3.6 MODELO DE EXCELENCIA: EFQM
3.6.1 EFQM
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM®) es una organización sin
ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988
por catorce importantes empresas europeas. Su Misión es ser la fuerza que impulsa
en Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como Visión un mundo en el que
las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia. Además de ser la
propietaria del Modelo EFQM de Excelencia y de gestionar el Premio Europeo a la
Calidad, la EFQM ofrece toda una cartera de servicios a sus miembros.
La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianzas a nivel nacional con
organizaciones similares a ella a fin de promover la excelencia sostenida en las
organizaciones europeas. Todas estas organizaciones colaboran con la EFQM en la
elaboración de los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y promocionan el
Modelo EFQM de Excelencia. Hasta la actualidad más de 30,000 organizaciones usan
este modelo de excelencia.
Nota. Los datos para ponerse en contacto con los partners pueden consultarse en:
http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm
Actualmente, cuenta con más de 700 miembros en 35 países desde pequeñas
compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de
negocios y universidades. Esta cifra, unida a la de los miembros de las organizaciones
nacionales, permite hablar de una red de miles de organizaciones en las que trabajan
varios millones de personas, tiene 24 “National Partner Organization” en toda Europa y
más de 18 premios de excelencia en varios países están basadas en el modelo de
Excelencia del EFQM.
La misión de la EFQM es:
 Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de
mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus
clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales;
 Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso
de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una
posición de competitividad global.
3.6.1.1 Aspectos básicos del modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia es un modelo flexible que puede aplicarse a
organizaciones grandes y pequeñas del sector público o del sector privado.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en
nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización
hacia la Excelencia. El Modelo establece que la excelencia sostenida en todos los
resultados de una organización se puede lograr mediante distintos enfoques.
El Modelo se fundamenta en la premisa según la cual los resultados excelentes en el
rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad
en la que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, que se hará realidad a través de las personas, las alianzas y recursos, y los
procesos. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, mostrando que la

91
innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar
a una mejora de los resultados.
Usan el Modelo para:
 Dirigir la estrategia de la compañía;
 Centrarse en las iniciativas importantes;
 Determinar cuán buenas son;
 Decidir en qué centrarse a continuación.
Fig. 11: El Modelo de Excelencia EFQM
Fuente: http://www.efqm.org
El modelo consta de ocho principios, Principios fundamentales de la excelencia (véase
3.2.6.1), y nueve criterios y sus subcriterios (véase 3.2.6.1.1)
Dentro de este marco general no-prescriptivo, ciertos conceptos fundamentales
constituyen la base del modelo. Con frecuencia se hace referencia a los
comportamientos, actividades o iniciativas basados en estos conceptos como Gestión
de calidad total.
La relación de estos conceptos que se ofrece a continuación no obedece a ningún
orden particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se
desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes.

92
Fig. 12: Porcentajes de evaluación del Modelo de Excelencia
Los porcentajes que aparecen son los utilizados para evaluar las solicitudes del premio
Europeo a la calidad. Las organizaciones que realizan la autoevaluación pueden
utilizar los porcentajes mostrados, si bien, pueden también seleccionar otros que se
adapten a las peculiaridades de la organización. Es más, algunas organizaciones
prefieren no “puntuar” su autoevaluación interna y concentrarse en los “puntos fuertes”
y “áreas de mejora”.
3.6.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
3.6.2.1 Orientación hacia los resultados
Concepto
La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los
grupos de interés de la organización.
Cómo se pone en práctica este concepto:
En el entorno rápidamente cambiante que caracteriza al mundo actual, las
organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios,
a menudo, rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus grupos de
interés. Las organizaciones excelentes miden y anticipan las necesidades y
expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y
percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones.
Asimismo, recogen información de grupos de interés actuales y futuros utilizándola
para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos, medidas y
planes a corto, medio y largo plazo. La información recogida les ayuda también a
desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.

93
3.6.2.2 Orientación al cliente
Concepto
La excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.
Las organizaciones excelentes conocen y comprenden, en profundidad, a sus clientes.
Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del
servicio, así como de que la mejor manera de lograr mayores cuotas de fidelidad y
retención de clientes e incrementar su cuota de mercado es mediante una orientación
clara hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales.
Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes
tienen en cada momento, y, cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes
para mejorar la eficacia de su respuesta. Las organizaciones excelentes dan
seguimiento a las actividades de sus competidores y entienden cuál es su ventaja
competitiva; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas
de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas;
dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando
algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y
mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.
3.6.2.3 Liderazgo y coherencia
Concepto
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión, que sirva de inspiración a
los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.
Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una
dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes
para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores.
Los líderes establecen valores y principios éticos, y desarrollan una cultura y un
sistema de gobierno de la organización que ofrece a sus grupos de interés una
identidad y un atractivo únicos. Todos los líderes de estas organizaciones, sea cual
sea su nivel en la misma, motivan y estimulan de manera continua a sus
colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de referencia para
los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo,
dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en
actividades conjuntas de mejora. En momentos difíciles, muestran una coherencia y
firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo,
demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en
función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente,
logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
3.6.2.4 Gestión por procesos y hechos
Concepto
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y
datos, interdependientes e interrelacionados.

94
Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente
basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado
para satisfacerlas.
Un conjunto de procesos, claro e integrado, hace posible y garantiza la implantación
sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización. Estos
procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias
de la organización. Las decisiones se basan en una información -fiable y basada en
datos de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y
sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el
rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la
competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas,
gestionándose de manera eficaz. La organización está gobernada con gran
profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le
exigen. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas, inspiran y
mantienen altos niveles de confianza en los grupos de interés.
3.6.2.5 Desarrollo e implicación de las personas
Concepto
Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e
implicación.
Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias
para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad
como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan
profesionalmente a las personas brindándoles, en todo momento, un apoyo activo y
positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal,
permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Así,
preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya sea de tipo
operativo o que requiera nuevas capacidades personales.
Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital
intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la
organización.
Se esfuerzan por atender, recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo
que se incremente su compromiso y fidelidad a la organización. Asimismo, maximizan
la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos, y una
cultura de confianza, transparencia, y delegación y asunción de responsabilidades.
Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para
generar e implantar ideas de mejora.
3.6.2.6 Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
Concepto

95
Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el
aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.
Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y
resultados como de las actividades y resultados de los demás. Asimismo, practican un
benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de
las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización.
Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de
interés. Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades
actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener
beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran
desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovación y mejora
continuas que añadan valor.
3.6.2.7 Desarrollo de alianzas
Concepto
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.
Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más
exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que
establezcan. Así, buscan establecer y desarrollan alianzas con otras organizaciones.
Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando
las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e
incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los
partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes apoyándose unos a otros
con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyen una relación duradera
basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.
3.6.2.8 Responsabilidad social de la organización
Concepto
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y
esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos
de interés en la sociedad.
Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes
y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como organización
responsable.
Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa
del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. La responsabilidad social de la
organización está definida en sus valores e integrada en la organización. Mediante un
compromiso público y transparente, que contempla a todos los grupos de interés,
estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, normativas y leyes de
ámbito local y, cuando resulta adecuado, mundial.

96
Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar
con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo
un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. Son conscientes
de su impacto en la comunidad actual y futura, y se preocupan por reducir al mínimo
cualquier impacto adverso.
3.6.3 ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM
3.6.3.1 Liderazgo
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito
sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En
periodos de cambio, son coherentes con el propósito de la organización y, cuando
resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización y logran
arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Figura 13: Criterio de Liderazgo
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos, y actúan como
modelo de referencia de una cultura de excelencia.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y
mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
organización.
1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
3.6.3.2 Política y estrategia
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés en la que se tiene en cuenta el mercado y
sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes,
objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Figura 14: Criterio de Política y estrategia

97
2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los grupos de interés.
2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de
rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de
procesos clave.
3.6.3.3 Personas
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el
potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o
de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan
a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las
personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organización y logran que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma.
Figura 15: Criterio de Personas
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización
3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
3.6.3.4 Alianzas y recursos
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus
proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia, y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan
sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y
futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

98
Fig.16: Criterio de Alianzas y recursos
4a. Gestión de las alianzas externas
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d. Gestión de la tecnología
4e. Gestión de la información y del conocimiento
3.6.3.5 Procesos
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez
mayor valor para ellos.
Figura 17: Criterio de Procesos
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a
fin de satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de interés, generando cada
vez mayor valor
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
3.6.3.6 Resultados en los clientes
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes.
Fig.18: Criterio de Resultados en los clientes
6a. Medidas de percepción

99
6b. Indicadores de rendimiento
3.6.3.7 Resultados en las personas
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
Figura 19: Criterio de Resultados en las personas
3.6.3.8 Resultados en la sociedad
sobresalientes con respecto a la sociedad.
Figura 20: Criterio de Resultados en las sociedad
3.6.3.9 Resultados clave
sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
Figura 21: Criterio de Resultados clave
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

100
3.6.4 AUTOEVALUACIÓN
La EFQM recomienda adoptar el proceso de autoevaluación como estrategia para
mejorar el rendimiento de una organización. La EFQM está convencida de que,
aplicada rigurosamente, la Autoevaluación ayuda a las organizaciones, grandes y
pequeñas, del sector privado o público, a trabajar de un modo más eficaz y eficiente.
La autoevaluación es un examen global, sistemático y periódico de las actividades y
resultados de una organización comparados con el modelo EFQM de excelencia.
El proceso de autoevaluación permite a la organización diferenciar claramente sus
puntos fuertes de las áreas donde pueden introducirse mejoras. Tras este proceso de
evaluación, se ponen en marcha planes de mejora cuyo progreso es objeto de
seguimiento. Las organizaciones llevan a cabo este ciclo de evaluación y elaboración
de planes de acción de manera repetida con el propósito de alcanzar una mejora
verdadera y sostenida.
Las organizaciones que utilizan el modelo EFQM de excelencia para la autoevaluación
coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que
destacan los siguientes:
• Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite
identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y
medir su progreso periódicamente.
• Educa a las personas de la organización en los conceptos Fundamentales y en
el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando
dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas.
• Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización.
• Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta,
al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y
también al identificar y permitir compartir las “buenas prácticas” dentro de la
organización.
En consecuencia, el proceso de autoevaluación ofrece a las organizaciones la
oportunidad de aprender sobre sus puntos fuertes y débiles, sobre lo que significa la
“excelencia” para ella, sobre la distancia que ha recorrido la organización en el camino
hacia la excelencia, cuánto le queda todavía por recorrer y cómo se compara con otras
organizaciones.
3.6.5 COMPARACIÓN MODELO EFQM E ISO 9000:2008
El enfoque que presenta la norma ISO 9001: 2008 es propio de la Gestión de calidad
total y trata de recoger aportaciones realizadas en los últimos años por modelos de
excelencia empresarial como el modelo EFQM de excelencia o el Malcom Baldrige.
De ahí que la norma ISO 9001: 2008 y el modelo EFQM presenten analogías y, por
supuesto, diferencias.
Aquí, se va a dar una pincelada de las analogías y diferencias generales entre EFQM
e ISO 9001:2008 para profundizar en la comparación de las dos normas, criterio a
criterio.
Se sigue la estructura de criterios del modelo EFQM y se incluye, en cada criterio, las
correspondientes similitudes y diferencias.

101
Fig.22: Posicionamiento del Modelo
Fuente: http://www.programaempresa.com
3.6.5.1 Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9000: 2008
Los requisitos de la ISO 9001:2008 son una parte de los criterios del Modelo EFQM.
El concepto REDER es la aplicación del ciclo de mejora PDCA a toda la organización
Requieren el compromiso de la dirección. Orientación al cliente.
Los principios en que se basan ambos referenciales son análogos.
3.6.5.2 Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO 9000: 2008
En general, la ISO 9001:2008 se utiliza para la certificación por tercera parte, con lo
que los requisitos de la norma acaban convirtiéndose en “prescriptos”. El modelo
EFQM de excelencia se utiliza para la autoevaluación, o lo que es lo mismo para poner
en marcha planes de mejora. A menos que la organización decida presentarse al
Premio europeo, u obtener el Sello europeo de excelencia, no es necesario seguir
fielmente los criterios. La redacción de los subcriterios y las áreas abordar, y la
posibilidad de puntuación, lo hacen no prescriptivo.
El modelo EFQM contempla, con mucha más profundidad, la orientación a procesos.
El modelo permite comparar nuestra organización con otras a partir de la puntuación
obtenida.
3.6.5.3 Comparación criterio a criterio
A continuación, se comparan el modelo EFQM con la Norma ISO 9000: 2008
siguiendo la estructura de criterios del modelo europeo y a partir de los requisitos de la
norma ISO.
Liderazgo / Responsabilidad de la Dirección
La ISO 9001 no contempla los aspectos de la gestión relacionados con recursos
humanos, tales como “empowerment”, revisión de la efectividad del liderazgo, énfasis
en el aprendizaje, la creatividad y la innovación y la motivación, apoyo y
reconocimiento. Tampoco considera la implicación externa con representantes de la
sociedad, con clientes, con “partners”, etc.

102
La revisión del Sistema de gestión en el caso EFQM es global y de los resultados
clave, mientras que en ISO 9001 es del Sistema de gestión de la calidad y sus
resultados.
La innovación y la mejora están mucho más enfatizadas en el modelo.
Política y estrategia / Planificación
Es uno de los criterios donde las diferencias de alcance son más evidentes.
En el modelo EFQM, se analiza la implantación de la Misión, Visión y Valores de la
organización mediante una estrategia global que abarca a toda la organización con
planes y objetivos globales incluyendo los de calidad.
La planificación exigida en los requisitos de la ISO 9001:2008, es más una
planificación que se pudiera llamar operacional, y que incluye el propio sistema de
calidad y los procesos clave para la realización del producto.
Personas / Recursos Humanos
El modelo EFQM plantea en el criterio 3 (véase 3.6.3.3) el análisis de un completo plan
de Gestión de Recursos Humanos, mientas que la norma ISO 9001, sólo contempla
los planes de competencias, toma de conciencia y formación.
Alianzas y recursos / Otros recursos
El alcance del modelo EFQM es más amplio que el de ISO 9001:2008 incluyendo la
gestión de las alianzas y todos los recursos internos, excluidas las personas (criterio
3).
La ISO 9000 aporta la gestión de la información mientras que el modelo EFQM
proporciona la gestión el conocimiento.
Procesos / Realización del producto / Clientes
El criterio 5 (véase 3.6.3.5) del modelo EFQM y el capítulo 7 (véase 3.3.1) de la norma
son, junto a parte de los resultados, los de más convergencia entre ambos
referenciales.
Los procesos clave tratados en el modelo EFQM son los “mismos” que los descritos
por la ISO 9001, aunque con un enfoque más amplio en el modelo.
El enfoque al cliente es muy parecido en ambos referenciales (requisitos, procesos,
medición satisfacción), si bien más global, profundo y completo en el modelo EFQM.
El avance dado en la Norma ISO 9001 hacia los procesos y el cliente ha sido
espectacular.
Criterios de resultados / Medición y análisis
En el modelo EFQM, los resultados recogen, la satisfacción de las partes interesadas,
personas, clientes, “partners”, sociedad, accionistas mientras que en la ISO 9001 el
seguimiento, medición y mejora es considerado como un proceso para ser planificado
e implementado por la organización.

103
En lo referente a seguimiento y medición de resultados, hay una total similitud entre
ambos referenciales, ya que la disposición de los recursos es considerada en ISO
9001 como un proceso debiendo tener por tanto sus resultados.
3.6.5.4 REDER / Mejora continua
El modelo EFQM se apoya en el esquema general de la mejora continua para la
mejora de los resultados y de los agentes facilitadores que los soportan. Este modelo
de mejora continua se conoce como concepto REDER.
La ISO 9001:2000 incluye la metodología PDCA: “Planificar – Hacer - Verificar –
Actuar”. Otro de los puntos clave de la nueva ISO 9001 es el paso dado en el sentido
de incluir la mejora continua, habiendo quedado integrada en el capítulo de
seguimiento y medición, que engloba las ya tradicionales acciones correctivas y
preventivas.
3.6.5.5 Utilización del modelo EFQM y de la norma ISO 9001: 2000
El modelo EFQM de excelencia se utiliza, en general, para la autoevaluación de la
organización y la puesta en marcha de planes de mejora. También, puede usarse para
la concesión del Sello Europeo de Excelencia de reciente creación, y finalmente para
concursar a alguno de los Premios basados en el modelo, en especial el Premio
Europeo a la Calidad.
La ISO 9001:2008, puede usarse como guía para poner en marcha un sistema de
gestión de la calidad, pero lo normal y común en la mayoría de los casos es que una
vez el sistema está implantado, el mismo se certifique. La nueva norma ISO
9001:2008 es compatible con el modelo EFQM de excelencia, y puede considerarse
un subconjunto del mismo.
El uso de la norma deberá ser similar al seguido en los procesos de autoevaluación, y
no debe quedar en una mera documentación cosmética para mantener el certificado.
Es una responsabilidad de todos los agentes implicados en el proyecto. Requiere
cambios de actitudes, formación intensa en los nuevos conceptos y a partir de ese
conocimiento convencerse de las ventajas y beneficios que, en términos de gestión y
resultados, van a suponer a una empresa que los adopte.

104
Resumen
 A través de estos pasajes, se conocen los diferentes conceptos de normas
que han estado adoptando las diferentes empresas, de manera de ir
mejorando sus productos y/o servicios. Para ello, hoy en día, se ha
introducido la ISO 26000 que apunta al desarrollo sostenible del planeta y de
cómo contribuye cada empresa a lograrlo.
 La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM®) es una organización
que fomenta, en Europa, el establecimiento de alianzas a nivel nacional con
organizaciones similares a ella a fin de promover la excelencia sostenida en las
organizaciones europeas, promocionan el modelo EFQM de excelencia la cual está
basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una
organización hacia la excelencia. El modelo establece que la excelencia sostenida
en todos los resultados de una organización se puede lograr mediante distintos
enfoques.
 Las similitudes entre la norma ISO 9000 y el modelo EFQM, están basados en
principios comunes, ambas posibilitan la evaluación e identifican las fortalezas y
áreas de mejora, proporcionan una base para la mejora continua y posibilitan el
reconocimiento externo: la ISO con la Certificación y el modelo EFQM, con el sello
SGC de excelencia.
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://www.efqm.org
Portal de la Fundación europea de la Gestión de Calidad

105
TEMARIO
3.7 Tema 13: Modelo de Excelencia (Parte II): MALCOM BALDRIGE
3.7.1 Premio Malcom Baldrige
3.7.2 Malcom Baldrige: Historia
3.7.3 Valores del modelo Malcom Baldrige
3.7.4 Estructura del modelo Malcom Baldrige
3.7.5 Sistema de evaluación del modelo Malcom Baldrige
3.7.6 Beneficios del modelo Malcom Baldrige
3.7.7 Empresas ganadoras
• Los alumnos graficarán el modelo de excelencia en la gestión, según Malcolm
Baldrige.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
13

106
3.7. MODELOS DE EXCELENCIA (PARTE II)
3.7.1 MALCOM BALDRIGE
Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad, si
desean ser competitivas. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en
Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el
mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de
este país. A fin de poner de relieve ese hecho, el Congreso proclamó como ley, en
agosto de 1987, el Proyecto de Ley Nacional Malcolm Baldrige para el Mejoramiento
de la Calidad, con lo cual fue instituido el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la
calidad. Instituido con ese nombre, en memoria del finado secretario de comercio que
fue un vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el
déficit del comercio, este premio promueve, brinda reconocimiento y divulga las
estrategias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la
excelencia en la gestión de la organización con unos criterios de una profundidad
realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente
y su satisfacción. Con la creencia de que la gestión de calidad total es necesaria para
que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el
proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana.
3.7.2 MALCOM BALDRIGE: HISTORIA
Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente
Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados
Unidos el 22 de Enero de 1981.
Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel
importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la
iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la
India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión
Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el acceso de
Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.
Fue altamente felicitado por los más eminentes líderes mundiales. Dirigió los esfuerzos
de su Administración para aprobar el Acta de Compañías para Comercio de
Exportación de 1982.
Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete
que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de
terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.
Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron
a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno.
Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del
30% y el personal administrativo en 25%.
Antes de entrar al Gabinete, Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe en
Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Habiendo ingresado a Scovill en 1963, él es
acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de

107
metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente
diversificado de productos para el hogar y la industria.
Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una compañía
Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en
1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvió en combate en el Pacífico como
capitán en la División 27 de Infantería. Nació en Omaha, Nebraska y es graduado de
la Universidad de Yale con grado de bachiller en 1944. Baldrige trabajó durante su
juventud en un rancho como capataz en un rancho y ganó varios premios en el circuito
profesional de rodeo. Fue el Hombre del año del Rodeo profesional en 1980 e ingresó
al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Malcom
Baldrige murió el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. Su
servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Él es
posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Le
sobreviven su esposa Margaret y sus dos hijos
3.7.3 VALORES DEL MODELO MALCOM BALDRIGE
3.7.3.1 Objetivos del modelo de excelencia
El modelo de excelencia está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un
enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en:
Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés,
contribuyendo a la sostenibilidad de la organización;
La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organización;
Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
3.7.3.2 Valores y conceptos centrales del modelo de excelencia
El modelo de excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de
valores y conceptos centrales:
1. Liderazgo visionario
2. Excelencia impulsada por el cliente
3. Aprendizaje organizacional y personal
4. Valoración de las personas y de los asociados
5. Agilidad
6. Orientación hacia el futuro
7. Gestión para la innovación
8. Gestión basada en hechos
9. Responsabilidad social
10. Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
11. Perspectiva de sistema
Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos
arraigados encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son, además, la
base para integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado
hacia la obtención de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la
retroalimentación.
3.7.3.2.1 Liderazgo visionario
La alta dirección de la organización debe fijar la dirección, establecer la orientación
hacia el cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de

108
desempeño. La dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las
necesidades de todos los grupos de interés (stakeholders) los líderes requieren
garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar el
desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo conocimientos y
capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad organizacional.
Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones
de la organización. La alta dirección debe inspirar y motivar a todas y a todos los
colaboradores, así como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser
innovadores y creativos.
La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno de la organización, de
sus acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser responsable, en última
instancia, y ante todos los grupos de interés, por los valores, acciones y desempeño
de toda la organización y de la alta dirección. A través de su conducta ética y sus
funciones personales en la planificación, la comunicación, el coaching, el desarrollo de
futuros líderes, la evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento de las
personas, la alta dirección debe servir como modelo de roles. De esta manera, los
líderes pueden reforzar valores y expectativas de desempeño, al tiempo que
construyen liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.
3.7.3.2.2 Excelencia impulsada por el cliente
La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello,
la organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las
características de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los
clientes. Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias
positivas, retención, lealtad y a la expansión de los negocios. La excelencia impulsada
por el cliente comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las
necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros deseos y a otras
potencialidades del mercado.
El valor y la satisfacción pueden ser influenciados por muchos factores a través de
toda la experiencia del cliente con la organización. Estos factores incluyen las
relaciones de la organización con los clientes, lo que ayuda a construir confianza y
lealtad.
La excelencia impulsada por el cliente significa mucho más que reducir defectos y
errores a través del alcance de especificaciones o a través de la reducción de quejas.
No obstante, estos factores son parte importante de la excelencia impulsada por el
cliente. Adicionalmente, el éxito de la organización en solucionar defectos y errores de
servicio es crucial para retener clientes y construir relaciones con ellos.
Las organizaciones de excelencia impulsada por el cliente se encargan no sólo de las
características del producto o servicio para alcanzar los requerimientos básicos del
cliente, sino también, se ocupan de aquellas características que diferencian estos
productos o servicios de los de la competencia. Esta diferenciación puede estar
basada en ofertas nuevas o modificadas, ofertas combinadas de productos y servicios,
ofertas personalizadas, múltiples mecanismos de acceso, respuesta rápida y / o hacia
el desarrollo de relaciones especiales.
Por todo ello, la excelencia impulsada por el cliente tiene una connotación estratégica.
Se encuentra enfocada en la retención de los clientes, en ganar mayor participación
del mercado y en el crecimiento. Demanda una sensibilidad permanente ante los
requerimientos cambiantes y emergentes de los clientes y el mercado y ante los
factores que conducen a la satisfacción y lealtad de los clientes. Requiere escuchar a
los clientes y anticiparse a los cambios en el mercado. Por lo tanto, la excelencia

109
impulsada por el cliente implica estar informado de los desarrollos tecnológicos y de
las ofertas de los competidores, así como, la generación de respuestas rápidas y
flexibles para responder a los cambios de los clientes, el entorno y el mercado.
3.7.3.2.3 Aprendizaje organizacional y personal
Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque
hacia el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El
aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes
como el cambio significativo, conducente éste último a nuevas metas y enfoques. El
aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere
decir que el aprendizaje: (1) es parte regular del trabajo diario; (2) se practica a nivel
individual, de unidad de trabajo y organizacional; (3) permite la solución de los
problemas en sus orígenes (causa raíz); (4) está enfocado en la creación y difusión del
conocimiento en toda la organización; y (5) es impulsado por oportunidades que
producen cambios significativos e importantes. Las fuentes para el aprendizaje
incluyen las ideas de los colaboradores, la investigación y desarrollo, la información de
clientes, las “mejores prácticas” y el benchmarking.
El aprendizaje organizacional puede dar como resultado: (1) proporcionar un mayor
valor a los clientes a través de productos y servicios nuevos y mejores; (2) el
desarrollo de nuevas oportunidades de negocios; (3) la reducción de errores, defectos,
desperdicios y de otros costos relacionados; (4) la mejora de la capacidad de
respuesta y de desempeño en los tiempos de ciclo; (5) el aumento de la productividad
y mayor eficacia en el uso de todos los recursos en toda la organización, y (6) la
mejora del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus
responsabilidades sociales y en el servicio a la comunidad.
El éxito de las personas en las organizaciones depende; cada vez más, de las
oportunidades que ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas
habilidades. En organizaciones que descansan en voluntarios, el aprendizaje del
personal voluntario es también importante; y el desarrollo de su aprendizaje y
habilidades debe ser considerado conjuntamente con el de los empleados. Las
organizaciones invierten en el aprendizaje de las personas a través de la educación, la
capacitación y de otras alternativas para el crecimiento continuo y desarrollo. Estas
otras alternativas podrían incluir la rotación de puestos y salarios mayores por
habilidades y conocimientos demostrados. La capacitación en el lugar de trabajo3 es
una manera costo eficiente de capacitar, una mejor forma de vincular la capacitación
con las necesidades y prioridades organizacionales. Los programas de educación y
capacitación pueden beneficiarse, además, de tecnologías avanzadas tales como el
aprendizaje por computadora, basado en Internet y las transmisiones satelitales.
El aprendizaje personal puede dar como resultado: (1) personas más satisfechas y
versátiles que permanecen en la organización; (2) aprendizaje organizacional
interfuncional; (3) la construcción de activos de conocimiento de la organización; y (4)
un mejor ambiente para la innovación.
De este modo, el aprendizaje está orientado no sólo hacia la obtención de mejores
productos y servicios, sino también, hacia una mejor capacidad de respuesta,
adaptación y eficiencia. Al mismo tiempo, la organización gana sostenibilidad en el
mercado, ventajas derivadas de un mejor desempeño y proporciona a los
colaboradores, satisfacción y motivación para sobresalir.
3.7.3.2.4 Valoración de las personas y asociados

110
El éxito de una organización depende, cada vez más, de la diversidad, conocimientos,
habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la
organización. Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción,
desarrollo y bienestar.
Ello implica prácticas laborales de alto desempeño más flexibles, hechas a la medida
de personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida
familiar. Los principales retos en el área de valoración de las personas incluyen (1)
demostrar el compromiso de la alta dirección con el éxito de las personas, (2) proveer
reconocimiento que vaya más allá del sistema de compensación formal, (3) ofrecer
desarrollo y el crecimiento dentro de la organización, (4) compartir el conocimiento de
la organización de manera que las personas puedan servir mejor a los clientes y
contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que fomente la
toma de riesgos y la innovación y, (6) crear un ambiente de apoyo para una fuerza de
trabajo diversa.
Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr
sus objetivos. Las asociaciones internas podrían incluir experiencias de cooperación
entre la gerencia y los colaboradores. Las asociaciones conllevan al desarrollo de las
personas, al entrenamiento cruzado o a nuevas formas de organización del trabajo,
como los equipos de alto desempeño. Las asociaciones internas también pueden
comprender la creación de relaciones de redes entre las unidades de trabajo para
mejorar la flexibilidad, la proactividad y para compartir conocimiento.
Las asociaciones externas pueden establecerse con clientes, proveedores y
organizaciones sin fines de lucro u organizaciones educativas. Las alianzas
estratégicas son un tipo de asociación externa cada vez más importante. Ellas pueden
permitir la entrada a nuevos mercados o generar una base para el desarrollo de
nuevos productos o servicios. Además, las asociaciones pueden permitir la fusión de
las competencias centrales de la organización, o de las capacidades de liderazgo, con
capacidades complementarias o fortalezas de los asociados, con el objeto de abordar
temas comunes.
Las asociaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo
creando una base para las inversiones mutuas y el respeto. Las organizaciones
asociadas deberían abordar los requerimientos clave para el éxito, los medios de
comunicación regulares, los enfoques para evaluar los avances y los medios para
adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educación y la capacitación
conjuntas podrían ofrecer un método costo eficiente para el desarrollo de las personas.
3.7.3.2.5 Agilidad
El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad
para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el
comercio electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas.
Los negocios enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores
productos y servicios; asimismo, las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno
son cada vez más requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o
emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente
requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad
para desarrollar rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El
entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos en ese
exigente ambiente.

111
Un factor de éxito importante para vencer los retos de la competitividad es el tiempo de
ciclo que va desde el diseño hasta la introducción (iniciación del producto o servicio) o,
del tiempo de ciclo de innovación. Para alcanzar las demandas de los actuales
mercados rápidamente cambiantes, las organizaciones requieren llevar a cabo una
integración, etapa por etapa, de actividades (como por ejemplo ingeniería
concurrente), desde la investigación o concepción hasta la comercialización o
implementación.
Los aspectos relacionados con el desempeño en el manejo del tiempo se están
tornando cada vez más críticos; por esta razón, el tiempo de ciclo se ha convertido en
una medición clave para los procesos. De este enfoque sobre el tiempo, pueden
obtenerse otros beneficios importantes. Las mejoras en el tiempo de ciclo, con
frecuencia, impulsan mejoras simultáneas relativas a organización, calidad, costos y
productividad.
3.7.3.2.6 Orientación hacia el futuro
En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la
comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el
mercado. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado
implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar
compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (clientes, colaboradores,
proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificación estratégica, la
organización debería anticipar factores múltiples, tales como las expectativas de los
clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de asociaciones /
alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos
tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y
segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las
expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y los movimientos
estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos estratégicos y la
asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el futuro
incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo
planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la
anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.
3.7.3.2.7 Gestión para la innovación
Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos,
servicios, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los
grupos de interés de la organización. La innovación debería conducir a la organización
hacia nuevas dimensiones de desempeño. La innovación ya no es estrictamente el
campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, la innovación es
importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las
organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se
convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar integrada
al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La
innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los
colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este
conocimiento resulta crítica para alcanzar la innovación organizacional.
3.7.3.2.8 Gestión basada en hechos
Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los
indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la
organización, y deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos,

112
productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos
para la gestión del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen
desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeño
operativo, de mercado y competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de
costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los
datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos
de colaboradores.
El análisis se refiere a la obtención de conclusiones provenientes de los datos y de la
información con el objeto de apoyar la evaluación, la toma de decisiones y la mejora
operativa. El análisis implica la utilización de datos para determinar tendencias,
proyecciones y relaciones causa efecto que, de otra manera, podrían ser no evidentes.
El análisis respalda propósitos tales como la planificación, la evaluación del
desempeño global, la mejora de las operaciones, cambios de gestión, y la
comparación del desempeño con el de los competidores o con las “mejores prácticas”
identificadas.
Una consideración clave en la mejora en el desempeño y en los cambios de gestión
implica la selección y utilización de mediciones o indicadores de desempeño. Los
indicadores que sean seleccionados deberían ser los que mejor representen los
factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeño de clientes,
operativo, financiero y ético. Un conjunto completo de indicadores vinculados con el
cliente y con los requerimientos de desempeño organizacional representa una buena
base para alinear todos los procesos con los objetivos de la organización. A través del
análisis de datos en los procesos de seguimiento, los indicadores en sí podrían ser
evaluados y cambiados para respaldar mejor los objetivos de la organización.
3.7.3.2.9 Responsabilidad social y ciudadanía
La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades
con la sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica
ciudadana. Los líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la
ética y en la protección de la salud, seguridad y el ambiente. Estas deben comprender
las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y
servicios.
Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la
reducción de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los
impactos adversos de la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los
productos. El planeamiento efectivo debería prevenir problemas, proporcionar
respuestas inmediatas, si los problemas ocurren y hacer que estén disponibles la
información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la
confianza del público.
Para muchas organizaciones, la etapa del diseño del producto es crítica desde el
punto de vista de la responsabilidad social. Las decisiones de diseño generan
impactos en los procesos de producción y en el tipo de desperdicios generados. Las
estrategias efectivas de diseño deberían anticipar las crecientes preocupaciones y
responsabilidades ambientales.
Las organizaciones no sólo deben cumplir todos los requerimientos legales y
normativos, sino que, además, deben considerarlos, junto a otros relacionados, como
oportunidades de mejora, “más allá del mero cumplimiento”. Las organizaciones deben
enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con los
grupos de interés. El cuerpo de gobierno de la organización debe tener como

113
requerimiento mostrar una conducta ética elevada, al mismo tiempo que ser
responsable por monitorear este desempeño.
Practicar una buena ciudadanía requiere de liderazgo y apoyo (dentro de los límites de
los recursos de la organización) para lograr propósitos sociales. Los propósitos
pueden incluir la mejora de la salud y la educación en la comunidad, la excelencia
ambiental, la conservación de recursos, los servicios comunitarios, la mejora de
prácticas industriales y de negocios, y compartir información no exclusiva. El liderazgo
como ciudadano corporativo también implica influenciar en otras organizaciones,
públicas o privadas, para compartir estos propósitos. La gestión de la responsabilidad
social requiere del uso de indicadores apropiados y de la responsabilidad de los
líderes sobre éstos indicadores.
3.7.3.2.10 Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los
resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y
equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: clientes, empleados,
accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los
grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y
aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a veces conflictivas y
cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional debería,
explícitamente, incluir los requerimientos claves de los grupos de interés. Esto ayudará
a garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes
necesidades de los grupos de interés y eliminar impactos adversos en cualquiera de
ellos. El uso de un conjunto balanceado de indicadores de desempeño preventivas
ofrece un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo, monitorear el
desempeño actual y proporcionar una sólida base para mejorar los resultados.
3.7.3.2.11 Perspectiva de sistema
El modelo de excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la
organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño
de excelencia. Los siete criterios, y los valores y conceptos centrales constituyen los
bloques de la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una
gestión exitosa del desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración
específicos a cada organización. Síntesis significa observar a la organización como un
todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos
estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre
los requerimientos del modelo de excelencia para asegurar la consistencia de planes,
procesos, indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento,
de manera que los componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de
una manera completamente interconectada.
Estos conceptos son descritos en el “Marco General del Modelo de Excelencia” de la
página siguiente. Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté
enfocada en las orientaciones estratégicas y en los clientes. Ello quiere decir que la
alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los
resultados. La perspectiva de sistema también comprende el uso de indicadores y del
conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa
vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el
desempeño global y satisfacer a los clientes y grupos de interés.
De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la
organización, así como a cada uno de sus componentes.

114
3.7.4 ESTRUCTURA DEL MODELO MALCOM BALDRIGE
Los valores y conceptos centrales del modelo de excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento estratégico
3. Orientación hacia el cliente y el mercado
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento
5. Orientación hacia las personas
6. Gestión de procesos
7. Resultados
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e
integra los Criterios.
Fig. 23: Marco general del Modelo
de Excelencia en la gestión
Fuente: http://www.praxis.com.pe
El sistema está comprendido por los seis criterios del modelo de excelencia en el
centro del gráfico que definen los procesos, y, por un séptimo criterio de resultados.
Liderazgo (criterio 1), planeamiento estratégico (criterio 2), y orientación hacia el
cliente y el mercado (criterio 3) representan la tríada del liderazgo. Estos criterios
están ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la
estrategia y hacia los clientes. La alta dirección establece la dirección y busca
oportunidades futuras para la organización. Orientación hacia las personas (criterio
5), gestión de procesos (criterio 6) y resultados (criterio 7) representan la tríada de
los resultados. Las personas y procesos clave de la organización llevan a cabo el
trabajo de la organización que genera los resultados de negocio. Todas las acciones
apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de resultados de desempeño de

115
productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de desempeño operativo
interno, así como los resultados de las personas y de responsabilidad social.
La flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada
de los resultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además, la flecha
indica la fundamental relación entre Liderazgo (criterio 1) y resultados (criterio 7). La
flecha de “doble cabeza” representa la importancia de la retroalimentación en un
eficaz sistema de gestión del desempeño.
Medición, análisis y gestión del conocimiento (criterio 4) son críticos para la gestión
eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos orientado a mejorar el
desempeño y la competitividad. La medición, análisis y la gestión del conocimiento
sirven como base para el sistema de gestión del desempeño.
Criterio 1 - Liderazgo
El criterio liderazgo examina la manera en que la alta dirección dirige y hace sostenible
a la organización.
Además, evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.
Criterio 2 - Planeamiento estratégico
El criterio planeamiento estratégico examina la manera en que la organización
desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También, evalúa la forma en la
que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados,
modificados (si es requerido) y medidos en su progreso.
Criterio 3 - Orientación hacia el cliente y el mercado
El criterio orientación hacia el cliente y el mercado examina la manera en que la
organización determina los requerimientos, necesidades, expectativas y preferencias
de los clientes y mercados. También, examina la forma en que la organización
construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que conducen a la
adquisición, satisfacción, lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y
sostenibilidad del negocio.
Criterio 4 - Medición, análisis y gestión del conocimiento
El criterio medición, análisis y gestión del conocimiento examina la manera en la que la
organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y mejora los activos de datos,
información y conocimiento. También, evalúa la manera como la organización evalúa
el desempeño.
Criterio 5 - Orientación hacia las personas
El criterio orientación hacia las Personas examina la manera en que los sistemas de
trabajo de la organización, así como, la gestión del aprendizaje y la motivación,
permiten a todos los colaboradores desarrollar y utilizar su máximo potencial en
concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción de la
organización. También, se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y
mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la excelencia en el
desempeño y al crecimiento personal y organizacional.
Criterio 6 - Gestión de procesos
El criterio gestión de procesos examina los aspectos clave de la gestión de procesos
de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales

116
para la creación de valor, y los procesos de soporte claves. Este criterio comprende
todos los procesos clave y unidades de trabajo.
Criterio 7 - Resultados
El Criterio resultados examina el desempeño y la mejora en áreas de negocio claves
de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del
cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia
las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la
responsabilidad social. También, se examinan los niveles de desempeño con relación
a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios
similares.
Perfil organizacional
El perfil organizacional (parte superior del gráfico) fija el contexto para la forma como
la organización opera. El entorno, relaciones de trabajo claves, y los desafíos
estratégicos sirven como un “paraguas” guía para el sistema de gestión del
desempeño organizacional.
3.7.4.1 Estructura de los criterios
Los siete criterios presentados en el gráfico se subdividen en subcriterios y áreas de
análisis. Existen 19 subcriterios, cada uno de los cuales apunta a un requerimiento
principal del modelo.

117
Tabla 03: Criterios y subcriterios
3.7.5 SISTEMA DE EVALUACION
La puntuación para las respuestas a los subcriterios del Modelo de excelencia se basa
en dos dimensiones de evaluación: (1) Proceso y (2) Resultados. Los usuarios de los
criterios deben proporcionar información para estas dos dimensiones. A continuación
se describen los factores específicos para estas dimensiones y se presenta la guía de
puntuación.
3.7.5.1 Proceso
“Proceso” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar los
requerimientos de los Subcriterios en los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores para

118
evaluar la dimensión “proceso” son “enfoque”, “despliegue”, “aprendizaje” e
“integración” (E-D-A-I).
“Enfoque” se refiere a:
 Los métodos usados para abordar el proceso;
 El grado de pertinencia de los métodos respecto a los requerimientos del
Subcriterio;
 La eficacia en el uso de los métodos;
 El grado en el que el enfoque es repetible y basado en datos e información
confiable (sistemático).
“Despliegue” se refiere a la extensión en la que:
 El enfoque es aplicado al abordar los requerimientos del Subcriterio relevantes
e importantes para la organización.
 El enfoque es aplicado consistentemente.
 El enfoque es usado por todas las unidades de trabajo apropiadas.
“Aprendizaje” se refiere a:
 El refinamiento del enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora;
 El refuerzo a los cambios no incrementales (mejora discontinua) en los
enfoques a través de la innovación;
 Compartir refinamientos e innovaciones con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes en la organización
“Integración” se refiere a la extensión en la que:
 El enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas en
otros requerimientos de Subcriterio.
 Los indicadores, información y sistemas de mejora son complementarios al
interior de los procesos y unidades de trabajo.
 Los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones son
armónicas entre procesos y unidades de trabajo para apoyar las metas
organizacionales globales.
3.7.5.2 Resultados
“Resultados” se refiere a las salidas generadas al abordar los requerimientos de los
subcriterios 7.1 al 7.6. Los cuatro factores usados para evaluar resultados son:
 Los niveles actuales de desempeño;
 Tasa (ej. pendiente de la tendencia de los datos) y alcance o amplitud (ej. cuan
ampliamente desplegado y compartido) de las mejoras de desempeño;
 El desempeño relativo a comparaciones y/o benchmarks apropiados;
 El vínculo de los indicadores de resultados (frecuentemente utilizando
segmentación) con los requerimientos de desempeño de clientes importantes,
productos y servicios, mercado, proceso y de planes de acción identificados en
el perfil organizacional y en los subcriterios de proceso.
3.7.5.3 Asignación de puntuación a las respuestas
Al asignar puntuación a las respuestas de los subcriterios se deberían consideran las
siguientes pautas:

119
En las respuestas de los subcriterios, se debería incluir todas las áreas de análisis.
Además, las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la organización.
 Al asignar una puntuación a un subcriterio, primero se debe decidir qué rango de
puntuación (por ejemplo de 50% a 65%) describe mejor el nivel de logro de la
organización tal como ha sido presentado en la respuesta al subcriterios. La frase
“describe mejor el nivel de logro de la organización” puede significar la existencia
de algunas brechas – en uno o más factores E-D-A-I (proceso) o en los factores
de resultados – en la puntuación escogida. El nivel de logro de la organización
está basado en un enfoque holístico, ya sea si se evalúan procesos o resultados.
Los factores (cuatro en ambos casos) se evalúan de manera agregada. No se
trata de una evaluación independiente o “promediada” de cada uno de los
factores. Asignar la puntuación correcta dentro del rango escogido requiere
evaluar si la respuesta al subcriterios está más cerca de las afirmaciones de los
rangos de puntuación superior o inferior contiguos.
 Una puntuación de 50% para un subcriterios de “proceso” representa un enfoque
que cumple todos los requerimientos globales del subcriterios, que se encuentra
consistentemente desplegado y cubre a la mayoría de las unidades de trabajo
involucradas en el subcriterios.
 Un enfoque que ha pasado por algunos ciclos de mejora y aprendizaje y que
aborda las necesidades organizacionales claves. Puntuaciones más altas reflejan
mayores logros, demostrados con un despliegue más amplio, con niveles de
aprendizaje organizacional significativos e integración en incremento.
 Una puntuación de 50% para el Subcriterios de “Resultados” representa una
indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño,
incluyendo datos comparativos apropiados, para las áreas de resultados
consideradas en el
 subcriterios, que son importantes para el negocio o para la misión de la
organización. Mejores niveles de resultados reflejan mejores tasas de mejora y/o
niveles de desempeño, mejor desempeño comparativo así como una cobertura e
integración más amplias con respecto a los requerimientos del negocio o a la
misión de la organización.

Tabla 04: Guía de Puntuación Criterios del 1 al 6

GESTION DE LA CALIDAD 121
Tabla 05: Guía de Puntuación Criterio 7

3.7.6 BENEFICIOS DEL MODELO MALCOM BALDRIGE
Una de las ventajas de estos modelos es que permiten una más completa valoración
de cada constructo y explican el fenómeno con mayor precisión. En estos modelos, la
estimación tanto del error de medición como del error de predicción (el cual no es
posible con la mayoría de otras técnicas multivariantes) puede eliminar el sesgo
durante la prueba del modelo.
Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora
en las relaciones interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se
aumenta la participación de mercado y con esto los beneficios de la organización.
 Se puede decir también que:
 Incrementa sustancialmente las ventas.
 Incrementa la satisfacción del cliente.
 Logra la fidelización de los clientes.
 Logra el compromiso de sus trabajadores.
 Incrementa la garantía de la calidad.
 Ve crecer sus utilidades
Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo
de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de
la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se
traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una
mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la
cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones
deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su
organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.
3.7.7 EMPRESAS GANADORAS
Año Empresa Ganadora Sector
2012 Lockheed Martin Missiles and Fire Control Manufacturing
Grand Prairie, Texas manufacturing
Mesa Products Inc small business
Tulsa, Okla. small business
North Mississippi Health Services health care
Tupelo, Miss, Heartland Health, St. Joseph, MO health care
City of Irving, Irving, Texas nonprofit
2011 Concordia Publishing House, St. Louis, MO nonprofit
Henry Ford Health System, Detroit, MI health care
Schneck Medical Center, Seymour, IN health care
Southcentral Foundation, Anchorage, AK health care
2010 MEDRAD, Warrendale, PA manufacturing
Nestlé Purina PetCare Co., St. Louis, MO manufacturing
Freese and Nichols Inc., Fort Worth, TX small business
K&N Management, Austin, TX small business
Studer Group, Gulf Breeze, FL small business
Advocate Good Samaritan Hospital, Downers Grove, IL health care
Montgomery County Public Schools, Rockville, MD education
2009 Honeywell Federal Manufacturing & Technologies, Kansas City,
MO
manufacturing

123
MidwayUSA, Columbia, MO small business
AtlantiCare, Egg Harbor Township, NJ health care
Heartland Health, St. Joseph, MO health care
VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy
Coordinating Center, Albuquerque, NM
nonprofit
2008 Cargill Corn Milling North America, Wayzata, MN manufacturing
Poudre Valley Health System, Fort Collins, CO health care
Iredell-Statesville Schools, Statesville, NC education
2007 PRO-TEC Coating Co., Leipsic, OH small business
Mercy Health System, Janesville, WI health care
Sharp Healthcare, San Diego, CA health care
City of Coral Springs, Coral Springs, FL nonprofit
U.S. Army Armament Research, Development and Engineering
Center (ARDEC), Picatinny Arsenal, NJ
nonprofit
2006 MESA Products, Inc., Tulsa, OK small business
Premier Inc., San Diego, CA service
North Mississippi Medical Center, Tupelo, MS health care
2005 Sunny Fresh Foods, Inc., Monticello, MN manufacturing
DynMcDermott Petroleum Operations, New Orleans, LA service
Park Place Lexus, Plano, TX small business
Richland College, Dallas, TX education
Jenks Public Schools, Jenks, OK education
Bronson Methodist Hospital, Kalamazoo, MI health care
2004 The Bama Companies, Tulsa, OK manufacturing
Texas Nameplate Company, Inc., Dallas, TX small business
Kenneth W. Monfort College of Business, Greeley, CO education
Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton, Hamilton, NJ health care
2003 Medrad, Inc., Indianola, PA manufacturing
Boeing Aerospace Support, St. Louis, MO service
Caterpillar Financial Services Corp., Nashville, TN service
Stoner Inc., Quarryville, PA small business
Community Consolidated School District 15, Palatine, IL education
Baptist Hospital, Inc., Pensacola, FL health care
Saint Luke’s Hospital of Kansas City, Kansas City, MO health care
2002 Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions
Sector, Schaumburg, IL
manufacturing
Branch-Smith Printing Division, Fort Worth, TX small business
SSM Health Care, St. Louis, MO health care
2001 Clarke American Checks, Incorporated, San Antonio, TX manufacturing
Pal’s Sudden Service, Kingsport, TN small business
Chugach School District, Anchorage, AK education
Pearl River School District, Pearl River, NY education
University of Wisconsin–Stout, Menomonie, WI education
2000 Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, Toledo, OH manufacturing
KARLEE Company, Inc., Garland, TX manufacturing
Operations Management International, Inc., Greenwood Village,
CO
service
Los Alamos National Bank, Los Alamos, NM small business
1999 STMicroelectronics, Inc.-Region Americas, Carrollton, TX manufacturing
BI Performance Services, Minneapolis, MN [4] service

124
The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., Atlanta, GA service
Sunny Fresh Foods, Monticello, MN small business
1998 Boeing Airlift and Tanker Programs, Long Beach, CA manufacturing
Solar Turbines Inc., San Diego, CA manufacturing
Texas Nameplate Company, Inc., Dallas, TX small business
1997 3M Dental Products Division, St. Paul, MN manufacturing
Solectron Corp., Milpitas, CA manufacturing
Merrill Lynch Credit Corp., Jacksonville, FL service
Xerox Business Services, Rochester, NY service
1996 ADAC Laboratories, Milpitas, CA manufacturing
Dana Commercial Credit Corp., Toledo, OH service
Custom Research Inc., Minneapolis, MN small business
Trident Precision Manufacturing Inc., Webster, NY small business
1995 Armstrong World Industries’ Building Products Operation,
Lancaster, PA
manufacturing
Corning Telecommunications Products Division, Corning, NY manufacturing
1994 AT&T Consumer Communications Services, Basking Ridge, NJ service
GTE Directories Corp., Dallas/Ft. Worth, TX service
Wainwright Industries Inc., St. Peters, MO small business
1993 Eastman Chemical Co., Kingsport, TN manufacturing
Ames Rubber Corp., Hamburg, NJ small business
1992 AT&T Network Systems Group/Transmission Systems Business
Unit, Morristown, NJ
manufacturing
Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group,
Dallas, TX
manufacturing
AT&T Universal Card Services, Jacksonville, FL service
The Ritz-Carlton Hotel Co., Atlanta, GA service
Granite Rock Co., Watsonville, CA small business
1991 Solectron Corp., Milpitas, CA manufacturing
Zytec Corp., Eden Prairie, MN manufacturing
Marlow Industries, Dallas, TX small business
1990 Cadillac Motor Car Division, Detroit, MI manufacturing
IBM Rochester, Rochester, MN manufacturing
Federal Express Corp., Memphis, TN service
Wallace Co. Inc., Houston, TX small business
1989 Milliken & Co., Spartanburg, SC manufacturing
Xerox Corp. Business Products and Systems, Rochester, NY manufacturing
1988 Motorola Inc., Schaumburg, IL manufacturing
Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp.,
Pittsburgh, PA
manufacturing
Globe Metallurgical Inc., Beverly, OH small business

125
Resumen
 El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para
evaluar la excelencia en la gestión de la organización, con unos
criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una
enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Con
la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que
las organizaciones puedan competir en el mercado internacional,
surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana.
 Los valores y conceptos centrales del modelo de excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios: liderazgo,
planeamiento estratégico, orientación hacia el cliente y el mercado,
medición, análisis y gestión del conocimiento, orientación hacia las
personas, gestión de procesos y resultados.

126

127
PROCESOS DE ACREDITACIÓN, CERTIFICACIÓN, SUPERVISIÓN Y
SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD
Al término de la unidad, el alumno explica los procesos de acreditación, certificación y
supervisión de una empresa, así como de la Integración de las normas de calidad que
maneja la organización como un sistema.
TEMARIO
4.1 Tema 14: Acreditación y Certificación
4.1.1 Acreditación
4.1.2 Interés de la Acreditación
4.1.3 Costos de la Acreditación
4.1.4 Organismo de Acreditación
4.1.5 Certificación
4.1.6 Orígenes de la certificación
4.1.7 El Certificado de Calidad
4.1.8 Organismos de Certificación
4.1.9 Tiempo e Inversión de la Certificación
4.1.10 Proceso de Certificación
4.1.11 Ventajas de la Certificación
4.1.12 Empresas Certificadoras
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
14

128
4.1 TEMA 14: ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
4.1.1 ACREDITACIÓN
La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado
reconoce, formalmente, que una organización es competente para la realización de
una determinada actividad de evaluación de la conformidad (como realizar pruebas de
ensayo y calibración, prestar servicios de inspección y certificación de productos y
prestar servicios de sistemas de calidad y de personal). Para otorgar dicho
reconocimiento, los organismos de acreditación comprueban, mediante evaluaciones
independientes e imparciales, que las entidades evaluadoras de la conformidad estén
debidamente preparadas para cumplir con su labor y poder facilitar las actividades
comerciales tanto nacionales como internacionales.
Los organismos de certificación en sistemas de calidad son organismos
independientes y acreditados, que tienen la capacidad y fiabilidad para participar en un
sistema de certificación en el que los intereses de todos los involucrados en el
funcionamiento del sistema están representados.
La acreditación se basa en la evaluación de la competencia técnica del solicitante por
un equipo independiente de profesionales que cumplen con los requisitos reconocidos
internacionalmente.
4.1.2 INTERÉS DE LA ACREDITACIÓN
La acreditación es relevante para los organismos de certificación porque:
• Declara que los organismos acreditados son competentes e imparciales.
• Les permite, a nivel internacional, conseguir la aceptación de sus prestaciones y
el reconocimiento de sus competencias.
• Evita a las empresas exportadoras (Certificaciones) los reiterados controles que
deben pasar para tener acceso a los mercados internacionales.
4.1.3 COSTOS DE LA ACREDITACIÓN
Los gastos de la acreditación varían según el organismo que la realiza, el número de
sistemas de certificación a acreditar, el número de categorías de productos
certificados, el tamaño del organismo de certificación, etc. En promedio, una
acreditación puede costar entre 10.000 y 40.000 dólares.
Es importante recalcar que no se puede tener una acreditación creíble a bajo costo. Se
necesitan obviamente medios financieros para tener un personal competente,
auditorías, etc.
4.1.4 ORGANISMO DE ACREDITACIÓN
Organización independiente responsable de evaluar el funcionamiento de otras
organizaciones respecto de un estándar reconocido y de confirmar formalmente el
nivel de aquellos que lo cumplen

129
UKAS
Es el Servicio exclusivo de Acreditación del Reino Unido (The
United Kingdom Accreditation Service). Entre sus funciones, están
la certificación, pruebas, inspección y servicios de calibración.
El acreditamiento por UKAS demuestra la capacidad, la
imparcialidad y la capacidad de funcionamiento de las empresas
evaluadoras. UKAS es una empresa no lucrativa que funciona bajo
el apoyo del Ministro de Asuntos Exteriores para el Negocio del
Reino Unido.
4.1.5 CERTIFICACIÓN
La certificación es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente e
independiente del productor y el comprador asegura por escrito que un producto, un
proceso o un servicio, cumple los requisitos especificados, convirtiéndose en la
actividad más valiosa en las transacciones comerciales nacionales e internacionales.
Es un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones cliente-
proveedor.
Un sistema de certificación es aquel que tiene sus propias reglas, procedimientos y
forma de administración para llevar a cabo una certificación de conformidad. Dicho
sistema, debe de ser objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz,
operativo, y estar administrado de manera imparcial y honesta. Su objetivo primario y
esencial, es proporcionar los criterios que aseguren al comprador que el producto que
adquiere satisface los requisitos pactados.
4.1.5.1 Beneficios de la certificación
A nivel nacional:
• Ayuda a mejorar el sistema de calidad industrial.
• Protege y apoya el consumo de los productos nacionales.
• Prestigio internacional de los productos nacionales certificados
• Da transparencia al mercado
A nivel internacional:
• Ayuda los intercambios comerciales, por la confianza y la simplificación.
• Protege las exportaciones contra las barreras técnicas.
• Protege la calidad del consumo.
Para los gobiernos:
• La certificación, asegura que los bienes o servicios cumplen requisitos
obligatorios relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente etc.
• Sirve como medio de control en importaciones y exportaciones.
• Es una herramienta importante en la evaluación de proveedores, en procesos
contractuales y para verificar que el bien adjudicado en un proceso contractual,
sea entregado cumpliendo con los requisitos establecidos en los pliegos de
condiciones.

130
Para la industria:
• La certificación le permite demostrar el cumplimiento de los requisitos técnicos
establecidos en los acuerdos contractuales o que forman parte de las
obligaciones legales.
• Para el consumidor.
• La certificación lo protege en la adquisición de productos o servicios de mala
calidad.
• El consumidor puede acceder a medios donde puede presentar sus reclamos o
sugerencias frente a los productos certificados
4.1.6 ORÍGENES DE LA CERTIFICACIÓN
La necesidad de certificar las características de los productos se genera por la falta de
vínculos entre el productor y el consumidor que generen confianza.
4.1.7 EL CERTIFICADO DE CALIDAD
El certificado es un documento emitido conforme a las reglas de un sistema de
certificación, que indica con un nivel suficiente de confianza, que un producto, proceso
o servicio debidamente identificado, está conforme a una norma o a otro documento
normativo especificado.
4.1.8 ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN
Organización independiente responsable de llevar a cabo la certificación y de
supervisar el funcionamiento del Esquema de Evaluación y Certificación.
El organismo de certificación evalúa el cumplimiento de las normas oficiales, expide
certificados y da seguimiento posterior a la certificación inicial, a fin de comprobar
periódicamente el cumplimiento de las normas oficiales.
4.1.8.1 SGS
En el Perú, el Grupo SGS inició sus labores en la década de los sesenta. Su
condición de filial como SGS del Perú S.A.C. fue establecida en 1986 con la apertura
de su oficina principal en Lima. Desde entonces se ha preocupado por tener una
amplia cobertura a nivel nacional, a través de sus oficinas localizadas en las
principales ciudades del país. Fuente: www.pe.sgs.com/
Toda esta infraestructura y un personal conformado por técnicos y profesionales de
amplia experiencia, permite brindar a los clientes una variada gama de servicios de
supervisión, auditoría, monitoreo y asesoría en cualquier lugar del país.
SGS del Perú S.A.C. ofrece una amplia gama de servicios a través de sus divisiones
comerciales:
• De Laboratorios
• Agricultural Services

131
• Consumer Services
• Oil, Gas & Chemicals Services
• Minerals Services
• Industrial Services
• Systems & Services Certification
• Environmental Services
• Trade Assurance Services
• También ofrece servicios de análisis clínicos a través de los laboratorios
MEDLAB Cantella-Colichón (Miembro del Grupo SGS)
Reconocimientos y membresías:
4.1.8.2 BUREAU VERITAS CERTIFICACIÓN
Bureau Veritas SA (antes BVQI, Bureau Veritas Quality International) es una agencia
certificadora internacional. Además de las certificaciones, son una empresa líder
mundial en el suministro de conocimientos técnicos HSE (Salud, Seguridad y Medio
ambiente). Paris hoy en día, la sede se encuentra en París. Public Paris Bourse [1] La
empresa fue pública en la Bolsa de París en octubre de 2007.
Fuente: www.bureauveritas.com
4.1.8.3 GERMANISCHER LLOYD
El Germanischer Lloyd AG es una sociedad de certificación con sede en la ciudad de
Hamburgo, Alemania. Como técnica de control de Germanischer Lloyd organización
lleva a cabo periódicamente encuestas sobre la seguridad de más de 7000 buques
con más de 79 millones de GT. Su técnica y servicios de ingeniería también incluyen
la mitigación de riesgos y la garantía de cumplimiento legal para el petróleo, el gas y
las instalaciones industriales, así como plantas de energía eólica. La sociedad
también certifica el desempeño operativo de las empresas y realiza investigaciones de
los daños, así como destructivos y ensayos no destructivos de materiales.
Fuente: www.gl-group.com
4.1.9 TIEMPO E INVERSIÓN DE LA CERTIFICACIÓN
4.1.9.1 Tiempos de la certificación
El tiempo invertido en implementar cualquier sistema de gestión varía en función del
tamaño de la empresa, la complejidad de sus procesos, qué tan regulado está el
producto que ofrece y obviamente el compromiso de la Alta Dirección y del personal
de la empresa.
Se requiere un tiempo mínimo de 8 meses para Pymes y hasta 2 años para empresas
grandes. La mayoría de organismos de certificación requieren un tiempo mínimo de 6

132
meses de evidencia de operación del sistema de calidad para otorgar
incondicionalmente un certificado.
4.1.9.2 Costos de la certificación
Los costos involucrados son el tiempo del personal, capacitación, asesoría externa y
los costos del trámite ante el organismo de certificación, además de la implementación
de acuerdo a los requisitos de cada norma.
4.1.10 Proceso de Certificación
La certificación consiste en la emisión por un organismo acreditado de un documento
que atestigua la conformidad del SGC de una organización con cierta norma de
referencia. Esta certificación puede ir referida a la totalidad de la organización, o a una
serie concreta de sus actividades. El certificado emitido por la entidad certificadora
indica que la organización se haya inscrita en su registro de empresas, que es público,
dando así información abierta a aquellas otras organizaciones que deseen conocer
qué empresas cumplen con el requisito. El certificado lleva igualmente aparejado el
derecho a usar la marca correspondiente de empresa registrada por el organismo
certificador que haya seleccionado.
Para conseguir la certificación de un SGC, una vez ha sido implantado y está en
funcionamiento, la organización interesada debe seguir una serie de pasos y superar
un conjunto de pruebas que demuestren la adecuación del sistema con el modelo de
aseguramiento de la calidad que se use como referencia. Por tanto, acudir a una
empresa certificadora sólo tiene sentido cuando la organización ha completado la
implantación del SGC, cumple todos los requisitos de la norma (su auditoría interna y
la revisión por la dirección así lo acreditan) y tiene a disposición del equipo auditor
toda la documentación necesaria.
La concesión del certificado no es definitiva, sino que a la empresa aún le queda
trabajo para lograr su mantenimiento. El proceso de seguimiento y renovación del
certificado implica dos nuevos tipos de auditorías periódicas: auditorías de seguimiento
periódicas (normalmente anuales y en algunos casos semestrales) y, al finalizar el
periodo de vigencia de tres años, auditorías de renovación del certificado.

133
4.1.11 Ventajas de la Certificación
La certificación demuestra a los clientes, competidores, proveedores, empleados e
inversionistas que la organización emplea las mejores prácticas reconocidas en su
sector. Además:
• La certificación ayuda a demostrar a las partes interesadas que el negocio
funciona con eficacia.
• El proceso de conseguir y mantener la certificación también ayuda a garantizar la
mejora y el perfeccionamiento continuos de las actividades.
• El proceso regular de auditoría mejora la responsabilidad, el compromiso y la
motivación de los empleados.
• La certificación puede mejorar el rendimiento global, eliminar la desconfianza y
ampliar las oportunidades de mercado.
Las ventajas de la implementación de un sistema de gestión no son meramente
internas. El hecho de dar publicidad del sistema de gestión certificado de cara a
clientes y otras partes interesadas puede representar ventajas significativas para la
empresa. Más información sobre cómo implementación y certificar un sistema de
gestión.

134
Resumen
 La normalización consiste en formular, difundir y aplicar disposiciones o normas
que deberán cumplirse ante problemas o situaciones de repetición constante, con
el fin de lograr un orden y un proceso justo y equitativo para el bienestar del
consumidor (estableciendo niveles de calidad y seguridad), fabricante (facilitando la
comercialización de los productos y su exportación) y la administración
(ayudándolo al desarrollo económico).
 En el Perú, las normas técnicas peruanas son elaborados por Comités Técnicos de
Normalización conformados, para tal efecto, por la Comisión de Reglamentos
Técnicos y Comerciales – CRT. Los Comités están integrados por representantes
del sector producción, el sector académico y el sector consumo. El Organismo
Peruano de Normalización es el encargado de la aprobación de estas normas.
 La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado
reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de
una determinada actividad de evaluación de la conformidad (como realizar pruebas
de ensayo y calibración, prestar servicios de inspección y certificación de productos
y prestar servicios de sistemas de calidad y de personal).
páginas.
http://www.indecopi.gob.pe/servicios-Normalizacion-que-es.jsp
Aquí, hallará los servicios de normalización ofrecidos por INDECOPI.
http://200.37.120.76/portalnormalizacion/GOPortal/indecopi/default.aspx
Portal de normalización de la INDECOPI

135
PROCESOS DE ACREDITACIÓN, CERTIFICACIÓN, SUPERVISIÓN Y
SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD
Al término de la unidad, el alumno explica los procesos de acreditación, certificación y
supervisión de una empresa, así como de la Integración de las normas de calidad que
maneja la organización como un sistema.
TEMARIO
4.2 Tema 15: Organismos Supervisores y Sistemas Integrados de Calidad
4.2.1 Organismos Supervisores
4.2.2 Sistemas Integrados de Gestión de Calidad
• Los alumnos deben proponer cuáles y de qué manera se puede integrar
diversos modelos de gestión de la calidad, y explicar por qué motivo es posible
esta integración.
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
15

136
4.2 ORGANISMOS SUPERVISORES Y SISTEMAS INTEGRADOS DE
CALIDAD
4.2.1 ORGANISMOS SUPERVISORES
Los organismos supervisores son organismos que participan en la evaluación y
certificación de un producto llevadas a cabo bajo los auspicios de otro organismo de
certificación para garantizar, de forma regular, el cumplimiento de los términos de este
acuerdo.
Tabla 08: Organismos Supervisores
ORGANISMOS SUPERVISORES
BIVAC DEL PERU S.A. (BUREAU VERITAS)
Av. República de Panamá 3030 Piso 4
San Isidro.-
COTECNA INSPECTION S.A.
Av. Camino Real 390 Torre Central 10mo Piso
San Isidro.-
SGS DEL PERU S.A.
Av. República de Panamá 3050
San Isidro.-
Fuente: http://www.indecopi.gob.pe/
4.2.2 SISTEMAS INTEGRADOS DE LA CALIDAD
La integración de los sistemas de gestión es un objetivo cada vez más generalizado de
aquellas empresas que ya tienen implantada una norma de gestión de la calidad y el
medio ambiente, y que vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia
legislación y normas o modelos publicados. Promover la adopción de las Normas ISO
9000, ISO 14000 y OHSAS 18000, como herramientas básicas, para controlar y
gestionar los procesos relacionados con las actividades en las diferentes áreas de la
empresa.
Es evidente que cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos
en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de
los trabajadores, y en el medio ambiente. También es cierto que determinadas
actividades que aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir
negativamente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa. Con la publicación de
la norma ISO 19011 para las auditorías de los Sistemas de Gestión de la Calidad y el
Medio Ambiente y la implantación cada vez mayor de la especificación OHSAS 18001
y/o las Directrices de la OIT en seguridad y salud, el desarrollo de una norma ISO para
la integración de los tres sistemas, parece cada día más lógico.
Las empresas van integrando sus sistemas en mayor o menor medida y no puede
decirse que no existan especificaciones, directrices o modelos a su disposición para
poder ayudarse en el diseño, implantación y mantenimiento de sus Sistemas
integrados de gestión.

137
4.2.2.1 Conexiones entre los sistemas
Hasta hace muy poco tiempo, y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y
seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial.
Así, en muchas organizaciones la seguridad, sigue dependiendo de recursos
humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica
en áreas técnicas (ingeniería, I+D, etc.). Con un sistema de calidad y medio ambiente
se puede arrastrar inevitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el
trabajo. Los seres humanos, mediante el puesto de trabajo que ocupan, se relacionan
con la empresa y el medio u entorno en el que ésta realiza sus actividades. En este
sentido, la gestión de la calidad, y seguridad y salud ocupacional, vela por mejorar las
condiciones de trabajo para las personas, y la gestión ambiental se encarga de
mejorar las relacionas de estas con su entorno.
Las empresas con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados, son
más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente. La calidad se ha
desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar
la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el
establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las
organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la
legislación y la sociedad.
4.2.2.2 Ventajas de los sistemas Integrados
Se pueden señalar las siguientes ventajas de la integración de los sistemas de gestión
para una organización que tenga adquirida la cultura de la calidad (López Cachero,
1998:12):
• En general, debería tener un coste menor de certificación que la certificación de
los tres sistemas de gestión considerados independientemente (Calidad, Medio
Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales).
• Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los tres sistemas se
realizarían al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor
polivalente. Con ello, se reducirían los costes que para una organización supone
la preparación de dichas auditorías.
• El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestión se conseguiría más
rápidamente al ser un único certificado para los tres sistemas de gestión.
• Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más sencilla, al no ser
necesario tener en cuenta nada más que los aspectos específicos de la nueva
área en cuestión.
• Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones, que proporcionaría
valor añadido a sus actuaciones.
• Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, lo que traería consigo
transparencia, facilidad de manejo y reducción de costes de mantenimiento.
• Al tender a un sistema único y, por lo tanto a un sistema más fácil de manejar,
desarrollar y mantener, ayudaría y animaría a las organizaciones a mejorar su
competitividad y su situación en el mercado. A este respecto hay que tener en
cuenta que cada vez más los contratistas principales exigen a sus subcontratistas
que al menos tengan el Certificado ISO 9000.
• Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría a los poderes
públicos a establecer medidas proactivas que, por un lado, la fomenten y por otro
disminuya la presión intervencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del
nuevo sistema.

138
4.2.2.3 Desventajas de los sistemas integrados
• Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema particular de
gestión. Si ya es difícil en cualquier organización poner a rodar uno solo de
estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por
esto, la tónica actual de las organizaciones es implantar un sistema de gestión
de la calidad y posteriormente ir integrando la gestión medioambiental y la
seguridad y salud en el trabajo.
• Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio de la
cultura empresarial
4.2.2.4 El proceso de integración
Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación de responsabilidades de
un sistema altamente integrado de gestión, debe reflejarse la jerarquía establecida a
todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener, cada una de las ramas
que afectan a cada área particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la
organización designe a una persona con suficiente autoridad y que se responsabilice
de coordinar la implantación y mantenimiento del Sistema integrado de gestión, de
forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección de la organización (López
Cachero, 1998:12). Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo, en una empresa
pequeña, donde antes existía un responsable de calidad y otro de prevención, debería
quedar un solo responsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno
de ellos termine fuera de la empresa.
Una empresa con un sistema integrado de gestión, deberá reflejar esta circunstancia
en su organigrama, de manera que sea posible su desarrollo, implementación y
mantenimiento en cada rama de la organización, conviene, en cualquier caso, afrontar
el proceso de integración con un programa definido.
A continuación, se expone el siguiente (Reyes, 2000):
• Análisis de la situación inicial. En calidad, seguridad y medio ambiente; detección
de las acciones a realizar. Para cumplir la legislación vigente, la normativa de
tipo voluntario, y para establecer un sistema de gestión integrado;
• Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de soporte,
método de gestión y mantenimiento del sistema;
• Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de
precedencia en el tiempo, recursos necesarios (humanos, materiales y
económicos), responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados
para ello;
• Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades
programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones;
• Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto
con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga en la
sistemática de trabajo habitual;
• Certificación del sistema de gestión. Como consecuencia de las actividades
realizadas, y una vez normalizada las correspondientes a la gestión, se
procederá a la solicitud de la auditoría de certificación por una entidad
acreditada, en su caso.

139
En todo caso, en el proceso de integración, será necesario tener en cuenta una serie
de condicionantes que tendrán diferentes influencias en la gestión y a los que estará
sujeta la organización empresarial. En este sentido, se puede considerar los siguientes
condicionantes, según Juan Carlos Bajo Albarracín (2001a):
El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Distintos en calidad, medio
ambiente y seguridad. Así, el marco normativo en calidad es escaso, aunque el
normativo voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mientras que, en la
gestión medioambiental, se tiene un desarrollo legislativo y normativo voluntario,
ambos de orden medio. No obstante, respecto a la seguridad y salud en el trabajo, se
encuentra con un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo.
El enfoque organizacional actual. En calidad, suele existir un responsable y un
Departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad
verificadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una
estructura documental amplia. Sin embargo en medio ambiente suele existir un
responsable con recursos compartidos con otras funciones y, además, solamente en
sectores con alto impacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orienta hacia el
asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de procesos con
impacto en el medio ambiente, mediante un desarrollo metodológico centrado en las
técnicas de control y reducción del impacto, una estructura documental limitada y un
enfoque táctico y estratégico en la gestión. En seguridad y salud, se tiene un servicio
de prevención ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención con una actividad
centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que
preventivo y más táctico que estratégico, y un menor nivel de integración en general.
Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial pueden resumirse,
por un lado, en que la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus
recursos que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una
forma eficaz y eficiente con el mayor aprovechamiento posible.
El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Respecto a
los condicionantes externos o el entorno, entre otros, se tiene a los agentes sociales,
que aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta
del mercado para resolver reclamaciones y cambios en los suministros que entren en
el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad
(quejas y reclamaciones), y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio
ambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes, por otro lado, tienen una
influencia fundamental en la organización; así, la calidad condiciona la compra al
aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el
sistema de forma sustancial, mientras que el medio ambiente sensibiliza, aunque
también puede condicionarla.
4.2.2.5 La estructura de los sistemas integrados
Un sistema integrado de gestión tendría una estructura de árbol, con un tronco común,
y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medio ambiente y
seguridad y salud laboral.

140
Fig.28: Tronco del sistema integrado
Fuente: http://www.estrucplan.com.ar
El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo
en cuenta todos los elementos, desde la política, a la asignación de los recursos, etc.,
pasando por la planificación y el control de las actuaciones, terminando con la
auditoría y la revisión del sistema.
Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones
particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del
tronco.
En general, las empresas con un sistema ya implantado, podrían ampliar su sistema
de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con sólo
incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo
referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los
diferentes sistemas.
4.2.2.6 Ejemplo de sistema nacional integrado de calidad
Con la finalidad de asegurar que el crecimiento de MILPO se realice considerando la
calidad, seguridad y salud ocupacional y prevención de impactos ambientales de sus
operaciones, se creó, a nivel corporativo, la Gerencia de Sistemas de Gestión
Integrados. Dicha gerencia tiene como principal responsabilidad garantizar una exitosa
implementación y un comprometido seguimiento de los sistemas de gestión dentro de
las unidades mineras.
4.2.2.6.1 Implementación y certificación del SGI en la Unidad Minera El Porvenir y
Sede Corporativa
La alta dirección de MILPO, en el mes de octubre de 2003, decidió implementar en la
UM El Porvenir y la Sede Corporativa un Sistema de gestión integrado incorporando al

141
Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001), ya certificado, el Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001) y el Sistema de Gestión de la Calidad
(ISO 9001).
El proceso de implementación duró desde octubre de 2003 hasta su certificación en el
2005. Iniciando con la consolidación y aprobación de la política empresarial, la
elaboración de objetivos de calidad, programas de gestión ambiental, seguridad y
salud ocupacional, identificación de requisitos legales, identificación de peligros y
evaluación de riesgos, documentación de los sistemas, entre otros.
En paralelo, se desarrollaron charlas de inducción y cursos de Interpretación de las
Normas ISO y especificaciones OHSAS y de formación de auditores internos. Se
profundizó en la toma de conciencia sobre la calidad de procesos y del producto, así
como en la seguridad del personal que labora en MILPO, brindando condiciones más
seguras de trabajo.
Luego de adecuar la documentación y realizar las capacitaciones respectivas, se
desarrollaron actividades de verificación y ajuste del sistema, como auditorías internas,
encuestas de satisfacción del cliente, monitoreos, revisiones por la alta dirección, entre
otras.
Es importante mencionar las mejoras que sufrió el SGI a través de las revisiones por la
alta dirección, entre ellas, las más importantes fueron el reemplazo de un
transformador que usaba aceite dieléctrico con PCB a uso de menos caudal de agua
del río Lloclla para la operación de la planta; implementación de un sistema de
recirculación de agua del proceso; monitoreo y análisis de los efluentes y vertimientos
en laboratorios acreditados por INDECOPI; comparación de los índices en seguridad
con otras empresas mineras nacionales y extranjeras; reforzamiento la competencia
de los auditores internos, entre otras.
En junio de 2005, previo a la auditoría de certificación, se realizó una pre-auditoría que
abarcó la revisión documentaria in situ de los Sistema de Calidad y Seguridad y Salud
Ocupacional.
4.2.2.6.2 El proceso de certificación fue realizado por SGS en dos fases:
La Fase I se realizó en septiembre de 2005 y comprendió una auditoría in situ al
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional y una revisión documentaria al
Sistema de Gestión de la Calidad, dando como resultado ningún hallazgo crítico.
La Fase II, la auditoría de certificación propiamente dicha, se realizó a fines de octubre
y principios de noviembre de 2005. Gracias a un satisfactorio resultado, el auditor líder
recomendó se nos otorguen los certificados de ISO 9001:2001, OHSAS 18001:1999 y
la recertificación ISO 14001:2004.
Los certificados, respaldados por organismos acreditadores (UKAS del Reino Unido,
ANAB de los Estados Unidos y SGS International Certification Services Inc.), muestran
el cumplimiento del reto asumido, lo cual convierte a MILPO en la primera empresa de
minería subterránea del país y Latinoamérica en obtener un Sistema de Gestión
Integrado de Medio Ambiente, Calidad y Seguridad y Salud Ocupacional.

142
4.2.2.6.3 Beneficios de tener implementado un Sistema de Gestión Integrado en
MILPO.
Este sistema permite lo siguiente:
 Tener mayor control de los procesos y operaciones riesgosas características de
la actividad minera subterránea;
 Tener cultura y profundizar la toma de conciencia en el cuidado y protección del
ambiente en bienestar del entorno local y social;
 Tener cultura y profundizar la toma de conciencia en el cuidado y protección del
ambiente en bienestar del entorno local y social;
 Mejorar la eficiencia de los procesos de producción a través de la tecnificación;
 Tener capacidad de cumplir las exigencias del cliente, así como contar con
herramientas para evaluar y mejorar el nivel de satisfacción de los mismos;
 Organizarnos mejor en las labores administrativas, mantenimiento y operación
de equipos;
 Mejora de las relaciones con las partes interesadas;
 Mantener posicionamiento y liderazgo a nivel del sector minero subterráneo
nacional al contar con un sistema de gestión integrado;
 Mejorar las relaciones con los proveedores, al hacerlos partícipes de la filosofía
de la calidad;
 Incrementar el rendimiento, competencias y el entrenamiento de los miembros
de la organización, como individuos y equipo.
 Mejorar la moral y la motivación del personal, por sentirse partícipes y
hacedores de la mejora continua de su organización.

143
Resumen
 Los organismos de acreditación son los responsables de evaluar a la Organización,
independiente de ser responsable de evaluar el funcionamiento de otras
organizaciones, de acuerdo a un estándar reconocido. Asimismo, son los
responsables de confirmar formalmente el status de aquéllos que cumplen con el
estándar para que estos organismos, que hayan sido acreditados, puedan certificar
a otros organismos según sus requerimientos.
 Acerca del sistema integrado de gestión, es teoría actual de gestión empresarial,
en la que la empresa se entiende como un conjunto de procesos que deben verse
desde una perspectiva global y equilibrada para conseguir la máxima eficacia y
eficiencia empresarial, y de satisfacción del cliente y la sociedad; y no desde el
punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del proceso
global. La idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de
forma única, pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables en
calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada función
desde puntos de vista diferentes e independientes.
páginas.
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/Articulo_28.pdf
Aquí, hallará un caso de éxito empresarial del sistema de gestión integrado

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