Marco logico

Marco A. Crespo A.

Guía de diseño de
proyectos sociales
comunitarios bajo el
enfoque del marco
lógico
(Conceptos esenciales y aplicaciones)

Caracas, marzo de 2010

Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del
marco lógico

(Conceptos esenciales y aplicaciones)

Caracas, marzo de 2010

GUÍA DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS
BAJO EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
(Edición revisada)
Caracas, marzo de 2010.
Edición mimeografiada del autor.
e-mail: macjuliove@gmail.com
ISBN-13: 978-84-692-5878-1
Nº de Registro: 09/94462
Dirección electrónica: www.eumed.net/libros/2009/575
Mucho cuidado tuvo el autor en la edición de esta obra. No obstante, es posible que existan errores
de digitalización o de impresión. En cualquiera de esta hipótesis, rogamos a nuestros lectores
participarlo a la dirección electrónica señalada, para corregir el error.

Contenido

Prefacio vii
Parte Uno
Aspectos básicos.
¿Qué es un proyecto? 1
¿Qué es un proyecto comunitario? 1
Definición de Problema, su Enunciación Correcta y las Fallas más Comunes en su
Identificación.
¿Qué es un problema? 2
¿Cómo se enuncia correctamente un problema? 3
¿Cuáles son las fallas más comunes en la identificación de problemas? 3
El diagnóstico participativo como herramienta para la identificación de problemas.
Pasos para realizar el diagnóstico participativo 4
a. Actividades previas al diagnóstico participativo. 4
Fotografía de la comunidad. 4
Conformación de un equipo técnico asesor. 5
Selección el lugar donde se realizará la asamblea. 5
Convocatoria. 5
Reunión preparatoria previa. 5
b. Realización de la asamblea. 6
c. Priorización de problemas y escogencia del problema central. 7
Parte Dos
El enfoque del marco lógico (EML).
¿Qué es el enfoque del marco lógico? 8
¿Puede utilizarse el método del Marco Lógico en todas las fases del ciclo del proyecto? 8
¿Por qué es importante la participación de la comunidad en las diferentes fases de
desarrollo de un proyecto? 10
¿Cuáles son las fases del Marco Lógico 10
Explicación de cada una de las fases del marco lógico y su relación con el ciclo del
proyecto.
I. Identificación del proyecto 11
1. Análisis de involucrados o de partes interesadas. 11
2. Análisis del problema. 14
¿Cómo se identifican las causas del problema central? 14
¿Cómo se seleccionan y justifican las causas relevantes? 14
¿Cómo se agrupan y jerarquizan las causas? 15
¿Cómo se identifican los efectos? 18
¿Cómo se agrupan y jerarquizan los efectos? 18

iii

¿Cómo se construye el árbol de problemas? 19
3. Análisis de objetivos. 20
¿Cómo se determinan las consecuencias positivas o fines que se generan cuando se
alcance el objetivo central y se elabora el árbol de fines? 21
¿Cómo se identifican los medios para alcanzar el objetivo central y elaborar el árbol de
medios? 21
¿Cómo se construye el árbol de fines? 21
¿Cómo se identifican los medios para alcanzar el objetivo central y elaborar el árbol de
medios? 21
¿Cómo se construye el árbol de objetivos? 21
4. Análisis de estrategias de solución. 22
a) Matriz de evaluación de estrategias. 23
b) El análisis FODA 24
II. Formulación del proyecto
1. Estructura analítica del proyecto (EAP) 25
2. Resumen narrativo de objetivos y actividades 27
3. Matriz del Marco Lógico 27
2.1. Resumen narrativo de objetivos 29
2.2. Indicadores 30
¿Qué funciones cumplen los indicadores? 31
¿Cómo se expresan los indicadores? 31
¿Cuáles requisitos se exigen a un buen indicador? 31
¿Cómo se clasifican los indicadores? 31
¿Cuáles son los tres atributos de un indicador? 32
¿Cómo se seleccionan los indicadores? 32
2.3. Fuentes o medios de verificación 33
2.4. Supuestos 34
2.5 Lógica de un proyecto 35
Lógica vertical 35
Lógica horizontal 36
2.6 Matriz del Marco Lógico de un programa 36
III. Ejecución y seguimiento
1. Ejecución 37
2. Seguimiento o monitoreo 38
¿Qué es un sistema de seguimiento? 38
IV. Evaluación y viabilidad 39
¿Cuál es la diferencia entre segui8miento o monitoreo y evaluación? 40
Resumen de la metodología del Marco Lógico 40
Parte tres
Elementos básicos para la estructuración de un proyecto 41
Población beneficiaria 41

iv

Localización del proyecto 43
Tamaño del proyecto 43
Calendario de actividades 44
Presupuestos 44
Especificaciones técnicas de la obra o servicio 47
Análisis ambiental 47
Apéndices
I. Guía General para la Evaluación de Proyectos Sociales Comunitarios 51
II. Requisitos para la presentación de un proyecto 53
III. Glosario 57
Bibliografía 63

v

Prefacio

Muchos proyectos, una vez ejecutados, no satisfacen plenamente las necesidades de
aquellos a quienes intentaban beneficiar, por ser a menudo poco específicos y claros, estar
ausentes en ellos sistemas de monitoreo y evaluación adecuados o no precisar los factores
externos que determinan su éxito o fracaso. Como respuesta a algunos de estos problemas, se
desarrolló el Enfoque del Marco Lógico (EML), cuya guía instrumental es el objeto del presente
trabajo. El autor espera que dicha Guía facilite la conceptualización, diseño, ejecución de proyectos
sociales comunitarios; y pueda servir de apoyo para organizar y desarrollar talleres y otros eventos
docentes, con la participación de miembros de las comunidades, de manera que el aprendizaje sea
más comprensivo y permita lograr un producto final colectivamente aceptado que, de ese modo,
hará más expedita su operatividad.

El Enfoque del Marco Lógico fue concebido a finales de 1960, conformándose desde esa
fecha una bibliografía amplia y variada que crece con el paso del tiempo. Por este motivo, el autor
del presente texto limita su intervención intelectual a actuar como un compilador que actualiza y
pone a disposición de los interesados en problemas de las comunidades, o simplemente deseen
iniciarse en la gestión de proyectos de desarrollo, una metodología válida para el diseño, ejecución
y evaluación de proyectos orientados a objetivos.

Para su mejor comprensión, la Guía se ha dividido en tres partes. La primera ofrece el
concepto de proyecto, para luego hacer una descripción sucinta de los diferentes tipos de
proyectos que puedan desarrollar los Concejos Municipales y/o las comunidades, a través de los
Consejos Comunales, seguido de una definición de problema, su enunciación correcta y las fallas
más comunes para su identificación. Posteriormente, se hace una explicación del diagnóstico
participativo como instrumento de identificación y jerarquización de problemas comunitarios. La
segunda parte, versa sobre las fases del diseño de un proyecto bajo el enfoque del Marco Lógico,
ilustradas con ejemplos para su mejor comprensión. La tercera parte, describe los elementos
básicos para la estructuración de un proyecto, los cuales podrían utilizarse para presentar
solicitudes de financiamiento ante los organismos correspondientes. Al final del trabajo, se incluyen
tres apéndices: Guía General para la Evaluación de Proyectos Sociales Comunitarios; Requisitos
para la Presentación de un Proyecto y un Glosario relacionado con la materia.

Finalmente, el autor significa que este material está sujeto a revisión, enriquecimiento y
complementación, razón por la cual, todas las observaciones y sugerencias para mejorarlo serán
bienvenidas.

Marco A. Crespo A.

vii

GUÍA DE DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS BAJO EL ENFOQUE
DEL MARCO LÓGICO

PARTE UNO

ASPECTOS BÁSICOS.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Toda comunidad tiene deseos y necesidades, que de manera racional y ordenada y con el
uso de los recursos necesarios, pueden ser objeto de una satisfacción inteligente, a través de
acciones que reflejen sus preferencias y aspiraciones prioritarias y no de individuos concretos,
facciones o grupos de poder dentro de ella o de agencias externas. Una de las formas de
satisfacer los deseos y necesidades de una comunidad determinada, es a través de un proyecto
que permita modificar una situación presente o actual en una situación futura que contribuya a su
progreso y al de su entorno. En este contexto, proyecto se puede definir como un conjunto de
actividades interrelacionadas a ser llevadas a cabo bajo una gerencia unificada, para logar un
objetivo específico, en un plazo determinado mediante la utilización de recursos.

¿QUÉ ES UN PROYECTO COMUNITARIO?

Existe una categoría especial de proyectos denominados proyectos comunitarios o de
inversión social, los cuales se definen como: “conjunto de actividades concretas orientadas a
lograr uno o varios objetivos, para dar respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidades
1
de las comunidades” . Los proyectos comunitarios, concebidos de esta manera, requieren ser
planificados sobre la base de una información mínima resultado de la respuesta a una serie de
preguntas como las que se plantean en el siguiente cuadro.

PREGUNTAS PARA ELABORAR UN PROYECTO Y
RELACIÓN CON LOS COMPONENTES DEL MISMO

PREGUNTAS COMPONENTES
1. ¿Qué se quiere hacer? Naturaleza del Programa o Proyecto

2. ¿Por qué se quiere hacer? Origen y fundamentación
3. ¿Para qué se quiere hacer? Objetivos y propósitos
4. ¿Cuánto se quiere hacer? Metas
5. ¿Dónde se quiere hacer? Localización física (ubicación en el espacio)
Cobertura espacial.

6. ¿Cómo se va a hacer? Actividades y tareas
Métodos y técnicas
7. ¿Cuándo se va a hacer? Calendarización o cronograma
(ubicación en el tiempo)
8. ¿A quién va dirigido? Destinatarios o beneficiarios

9. ¿Quiénes lo van a hacer? Recursos humanos
10. ¿Con qué recursos se va a hacer? Recursos materiales
Recursos financieros

Los proyectos comunitarios pueden ser de diferentes tipos, según la necesidad de la
comunidad que se vaya a satisfacer. Los más comunes son:

1 Ley Orgánica de los Consejos Comunales. Gaceta Oficial N º 39.335 de fecha 28-12-10. Artículo 4, numeral 7.

1
Guía de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lógico

1. Los dirigidos a crear espacios de encuentro, reforzar la identidad comunal y atender
problemas y fortalezas propias de la dinámica comunitaria. Por ejemplo: instalación de
una casa de la cultura, radios comunitarias, prensa comunitaria, dotación de insumos
para los grupos culturales y educativos (bibliotecas, cines, teatro de calle entre otros).

2. Los encaminados a atender situaciones y reducir carencias de servicios comunitarios de
atención social, tales como: niños abandonados, adolescentes en situación de riesgo,
niños y jóvenes excluidos del sistema escolar, casas comunales y programas dirigidos a
atender a la tercera edad, entre otros.

3. Los que sirven de apoyo, generando condiciones que faciliten e induzcan a la
realización de actividades productivas, propiciando efectos económicos y sociales en
distintos grupos poblacionales. Como por ejemplo: desarrollos viales, electrificación,
agua potable, mercado de mayoristas, sistemas de riego. Estos proyectos se
denominan de infraestructura.

4. Los dirigidos al aprovechamiento de las potencialidades productivas locales basados en
los recursos naturales, vocaciones y cultura de la comunidad. Ejemplo: Chuao con su
proyecto cacao y Calabozo con su proyecto agroindustrial. Estos proyectos se les
denomina endógenos.

5. Los dirigidos a materializar dos o más iniciativas presentadas por la comunidad.
Ejemplo: Proyecto de vertedero de residuos sólidos (social) y proyecto de reciclaje de
residuos sólidos a través de cooperativas (productivo). Estos proyectos se les denomina
integrales.

DEFINICIÓN DE PROBLEMA, SU ENUNCIACIÓN CORRECTA Y LAS FALLAS
MÁS COMUNES EN SU IDENTIFICACIÓN.

Según se ha visto, la razón de ser de un proyecto es la solución de los problemas que
confronta una comunidad. Es por ello importante, antes de analizar las diferentes fases de un
proyecto, aclarar lo qué se entiende por problema comunitario y la forma correcta de enunciar este
tipo de problemas.

¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

En toda comunidad se pueden identificar dos realidades: una es la Situación Actual,
normalmente insatisfactoria, por la existencia de necesidades no satisfechas y que, en general,
hacen referencia a:

• Carencias objetivas que afectan la calidad de vida de los integrantes de la comunidad
(por ejemplo, bajos ingresos; mala calidad de la vivienda; alta desnutrición de los niños;
falta de agua potable; alto porcentaje de malaria, etc.).

• Circunstancias que afectan la socialización y aprendizaje de un sector importante de la
población (por ejemplo, retardo en la lecto-escritura; desconocimiento de los síntomas y
prevención de enfermedades; baja escolaridad formal y cesantía juvenil; baja
participación, etc.).

• Falta de relación de los sectores más necesitados con las instituciones y otros actores
de la sociedad (descalificación, discriminación y falta de integración en la sociedad).

La otra situación es la Situación Futura o deseada que resultaría una vez satisfecha la
necesidad sentida por la comunidad, como consecuencia del desarrollo, a corto o mediano plazo,
de un proyecto o programa social.

2
Parte Uno: aspectos básicos

La situación actual se caracteriza por circunstancias que pueden calificarse de problemas,
y que se hacen evidentes por sus expresiones o manifestaciones externas y por la forma como
afectan a una comunidad. Desde este punto de vista, un problema se puede resumir por la
carencia del algo bueno, o por la existencia de algo malo, que es necesario enunciar.

¿CÓMO SE ENUNCIA CORRECTAMENTE UN PROBLEMA?

Para enunciar correctamente un problema se deben cumplir los siguientes requisitos:

a) Estar expresado como una condición negativa.

b) Tener especificado su ubicación (¿dónde ocurre?).

Son ejemplos de problemas:

• Deterioro de las calles en la comunidad El Amparo.

• Deficiente prestación del servicio de aseo urbano en la comunidad El Manguito.

• Alto índice de delincuencia en la comunidad Los Totumos.

¿CUÁLES SON LAS FALLAS MÁS COMUNES EN LA IDENTIFICACIÓN DE
PROBLEMAS?

Las fallas más comunes en la identificación de problemas son, entre otras, confundir:

• Problemas con causas: por ejemplo, confundir el insuficiente abastecimiento de agua en
la comunidad (problema), con la rotura de los tubos que surten de agua a la comunidad
(una de sus causas).

• Problemas con soluciones: por ejemplo, confundir la deficiente prestación del servicio
de aseo urbano (problema), con la necesidad de comprar camiones recolectores de
basura (parte de la solución).

La condición negativa podría ser una apreciación cuantitativa, cualitativa, o mixta, referida
a carencias infraestruturales, de equipamiento, de recursos humanos, etc. Así por ejemplo, escribir
agua es una manera inapropiada de formular el problema, por cuanto no refleja un estado
negativo; mucho menos llega a especificarlo. Deberá escribirse un estado negativo referido al nivel
de satisfacción (déficit, desabastecimiento, insuficiencia, calidad insatisfctoria, etc.), o al nivel o
calidad de la oferta del servicio (inexistencia de la oferta o de algunos componentes de ella, falta
de continuidad en la prestación, etc.). Tampoco deberán utilizarse las expresiones carencia de o
falta de, por cuanto ellas por si solas no expresan la naturaleza del problema.

La ubicaciòn geogràfica del problema es importante para poder asociarlo con una
comunidad determinada, a los efectos de diferenciarlo o asociarlo con problemas que surgan en
otras comunidades, en busca de soluciones comunes.

EL DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO COMO HERRAMIENTA PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS.

Un problema puede surgir como consecuencia de diferentes situaciones analizadas por la
misma comunidad, bajo la dirección del Consejo Comunal. Existen diversas formas de identificar
problemas, siendo el más usado el diagnóstico participativo o método participativo de lluvia
de ideas, que se realiza en Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, conformada por los y las
habitantes de la comunidad mayores de quince años. A este respecto, se aconseja buscar el apoyo

3

2
de un moderador con experiencia en “tormenta de ideas” o “lluvia de ideas” , para asegurar el éxito
de la reunión.

El resultado del diagnóstico será, fundamentalmente, la identificación de los problemas
sociales -los que afectan a toda la comunidad-, y entre los cuales se selecciona el problema
central.

3
Pasos para realizar el diagnóstico participativo .

a. Actividades previas al diagnóstico participativo.

Fotografía de la comunidad.

Es importante antes de la reunión de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, que el
Consejo Comunal disponga de una “fotografía de la comunidad”, esto es, del conocimiento más
amplio que se tenga de la comunidad. Esta fotografía puede obtenerse a través del resultado del
Censo Demográfico y Socioeconómico levantado por el equipo promotor de la constitución del
Consejo Comunal, complementado con la información que se recabe mediante el uso de las
siguientes técnicas:

• Revisión de documentos.

• Discusión con grupos de personas específicas y con el conjunto de la comunidad.

• Entrevistas.

• Observaciones.

• Conversaciones informales.

• Recorridos y mapas.

En todo caso, la “fotografía de la comunidad” debe contener como mínimo, la siguiente
información:

• Límites territoriales o ámbito geográfico de la comunidad, esto es, es el territorio que
ocupan sus habitantes.

• Número de habitantes y características de la población (sexo, edad, religión, tamaño de
las familias), lo que constituye la base poblacional de la comunidad.

• Número de viviendas y su clasificación (unifamiliares, multifamiliares, ranchos, etc.).

• Servicios existentes en la comunidad como agua, luz, teléfonos, áreas de recreación
activa y pasiva, vías de comunicación, escuelas, centros de salud, etc., así como la
cantidad y calidad de dichos servicios.

• Formas de subsistencia de la comunidad, ofertas de empleo locales actuales y
potenciales, número de desempleados.

2Lluvia de ideas es un proceso para generar ideas que propicia alternativas, pero evita las críticas.
3
Para una información más amplia sobre los pasos del proceso de diagnóstico participativo, ver: HAIMAN EL TROUDI,
MARTA HARNECKER Y LUIS BONILLA-MOLINA, Herramientas para la participación, edición financiada por varios
organismos gubernamentales, Caracas, 2005. De ella el autor de esta guía ha extraído los aspectos más resaltantes, así
como del Método de Hanlón simplificado por Marta Harnecker.

4

• Situación de la inseguridad, violencia doméstica, etc.

• Organizaciones comunitarias públicas y privadas que funcionan en la comunidad
(asociaciones religiosas, políticas, económicas y sociales).

• Tradiciones culturales (fiestas religiosas, por ejemplo).

• Proyectos en marcha (comunales y auspiciados por organizaciones gubernamentales y
no gubernamentales).

• Vocación económica y productiva de la comunidad (artesanal, agrícola, pecuaria,
pesca).

• Recursos naturales con que cuenta.

• Presencia de misiones y otros programas sociales del gobierno nacional, estadal o
municipal.

Conformación de un equipo técnico asesor.

El Consejo Comunal debe conformar un equipo técnico asesor del diagnóstico
participativo, para que actúe como facilitador, al organizar el debate y sistematizar la información
que se produzca en la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas durante su desarrollo. Este equipo
puede estar integrado por personas ajenas a la comunidad, siempre que tengan experiencia en
este tipo de reuniones. De lo contrario, podrían desvirtuarse los objetivos de la asamblea, o lo más
grave, alterarse la disciplina y llegar a la confusión y el desorden.

Selección del lugar donde se realizará la asamblea.

El lugar para la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas debe estar ubicado,
preferiblemente, en el propio seno de la comunidad y reunir las condiciones idóneas para el
evento, como tamaño, iluminación, facilidad de acceso y espacio suficiente para que se ubiquen
los miembros del Consejo Comunal, el equipo técnico y los asistentes al acto. Es aconsejable que
se disponga de sillas, toldos y de una mesa, pizarras, pantallas o paredes apropiadas para colocar
las hojas de cartulina o papel en donde se escriben las ideas de los participantes.

Convocatoria.

La convocatoria para la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas debe ser hecha por el
Consejo Comunal, a todos los habitantes de la comunidad, sin ningún tipo de distinción. Para
realizar la convocatoria es conveniente apoyarse en líderes naturales, así como en todas las
fuerzas sociales y políticas que hagan vida en la comunidad, quienes motivarán y sensibilizarán a
sus habitantes para que asistan a la asamblea, haciéndoles ver cuan importante es la participación
de todos y los beneficios que se derivarán del diagnóstico participativo.

Reunión preparatoria previa.

Es conveniente realizar una reunión preparatoria previa a la Asamblea de Ciudadanos y
Ciudadanas, en la cual participen los miembros del Consejo Comunal y del Comité Técnico, con el
fin de definir:

• Los objetivos de la asamblea.

• El método que se va a utilizar para el diagnóstico y,

5

• Las responsabilidades del relator, moderador y coordinador de logística, como son:

Relator: lleva la minuta de la reunión.

Moderador: organiza el tiempo de las exposiciones sobre la base del consenso entre los
presentes, y orienta la dinámica de la reunión.

Coordinador de logística: presta apoyo a los asistentes en cuanto a facilitar su
desenvolvimiento en las sesiones de trabajo (asientos, café, papel, etc.).

b. Realización de la asamblea.

La Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas se realizará una vez cumplidos los pasos
anteriores y se iniciará con una explicación de sus propósitos y beneficios para la comunidad, en
términos similares a los expuestos en la convocatoria. Se deberá describir la situación de la
comunidad sobre la base de la “fotografía de la comunidad” que se elaboró previamente. La
descripción puede ser hecha por quienes tengan más conocimientos de la situación local: el jefe
del ambulatorio, la directora de la escuela, el presidente de la junta parroquial, entre otros.

La reunión se desarrollará mediante la aplicación de una “tormenta de ideas” o lluvia de
ideas, la cual consiste un método no estructurado de trabajo grupal, donde los participantes van
generando ideas en respuesta a una pregunta previamente formulada, como por ejemplo: ¿Cuáles
son los problemas que afectan a la comunidad?; ¿Cuáles son las causas de cada problema?;
¿Cuáles son los efectos de cada problema?; ¿Cuántas personas se sienten afectadas por cada
problema?; ¿Desde cuando se presentan los problemas?; ¿Con qué frecuencia?; ¿Dónde
ocurren?

El éxito de la lluvia de ideas depende de que se cumplan algunas reglas muy simples que
el moderador tiene que recordarle al grupo. Una de las reglas fundamentales es que el
moderador es quien hace las preguntas, las cuales tienen la intención de guiar a los participantes a
través del proceso, de manera que las respuestas conduzcan a decisiones de grupo y no de
individualidades.

La segunda regla es evitar disputas y críticas. Cuando el moderador hace una pregunta,
invita a todos y cada uno de los participantes en la asamblea a hacer una sugerencia, sin permitir
hacer comentarios sobre ella, incluyendo al moderador, quien sólo se limitará a escribir la
sugerencia en la pizarra. Quien no esté de acuerdo con la propuesta se abstendrá de hacer críticas
o de reaccionar violentamente. A cambio, se le permitirá hacer otra sugerencia, aun cuando ella
contradiga a la ya formulada, y que el moderador, igualmente, escribirá en la pizarra.

La tercera regla es impedir la falta de interés o la desmotivación del grupo, caer en
demasiados detalles o permanecer mucho tiempo discutiendo una misma idea, aun cuando toda
idea debe ser tomada en serio. La lluvia de ideas cesa cuando se agota la generación de ideas.

c. Priorización de problemas y escogencia del problema central.

La experiencia indica que son múltiples los problemas de una comunidad que se detecten
a través del diagnóstico participativo, según se originen en necesidades pertenecientes a las áreas
de comunicación alternativa, educación, salud, cultura, recreación, actividad física y deporte,
socioproductivos de vivienda y hábitat y de infraestructura, entre otros.

6

La priorización de los problemas se basa en los siguientes criterios:

• Magnitud del problema: indica la gravedad del problema y, por ende, la urgencia de su
enfrentamiento, en términos de la cantidad de la población de referencia que es
afectada por el problema. Puede ser expresada en porcentaje de esa población.

• Área o zona afectada: espacio físico que servirá de base para la ulterior definición del
ámbito del proyecto.

• Posibilidad de resolver eficazmente el problema (Gobernabilidad del problema):
fortaloezas y oportunidades que tiene la propia comunidad para solucionar el problema
planteado o disminuirlo, en forma eficiente.

• Costo social y económico de postergar la solución del problema: indica el grado en
que se verá afectada la comunidad de no ser resuelto el problema central, así como sus
consecuencias, desde los puntos de vista social y económico.

4
FLAVIO CARUCCI propone una forma práctica de priorizar problemas, que consiste en
asignarle puntos a cada uno de los criterios antes descritos. Para ello se establece una escala
sencilla de valoración que sea común a todos los criterios de selección considerados. Esta escala
podría ser: Alto (A), 3 puntos; Medio (B), 2 puntos y, Bajo (C), 1 punto. Para aplicar los criterios y
su valoración por cada uno de los problemas identificados, se elabora un cuadro como el siguiente.

Escala:
Evaluación y selección de problemas y Alto (A): 3 puntos
escogencia del problema central Medio (M): 2 puntos
Bajo (B): 1 punto

Criterios Magnitud Área o Posibilidad Costo de Puntuación
del zona de resolver postergación
problema afectada eficazmente
el problema
Problemas

P1

P2

Pn

Fuente: Flavio Carucci. Elementos de Gerencia Local. ILDIS, FEGS.

Una vez priorizados los problemas, se selecciona como problema central el que haya
obtenido la mayor puntuación en el cuadro anterior, el cual debe ser aprobado por la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas, y servirá de base para diseñar el respectivo proyecto, utilizando para
ello uno de los enfoques de mayor aceptación, como lo es el del Marco Lógico, que explicaremos
en la segunda parte de esta guía.

4
CARUCCI T., Flavio Elementos de Gerencia Local: manual para gerentes municipales. 3ª ed. Instituto Latinoamericano
de Investigaciones Sociales (ILDIS) y Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS). Caracas, 1999, Pág. 41.

7

PARTE DOS

EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO (EML).

¿QUÉ ES EL MARCO LÓGICO?

El Marco Lógico es un instrumento de planificación que permite estructurar los principales
elementos de un proyecto, subrayando los lazaos lógicos entre los insumos previstos, las
actividades planeadas y los resultados esperados.

El enfoque del Marco Lógico fue creado en 1969, por la firma consultora Practical Concepts
Inc., específicamente por León Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato de la Agencia
Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID), con el fin de mejorar la calidad de las
inversiones sociales, superando los tres problemas que en opinión de sus creadores eran los
principales defectos de los proyectos de desarrollo: planificación demasiado imprecisa por no
definirse un objetivo general y uno específico directamente relacionados, responsabilidad gerencial
ambigua y evaluación excesivamente controversial. A finales de 1997 y principios de 1980, fue
rediseñado por la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ), bajo el nombre de
Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP), la cual incorporó nuevos elementos a la
concepción original del Marco Lógico, como el análisis de participantes, análisis de problemas,
análisis de objetivos y análisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante
talleres en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos
beneficiarios también fue incorporado en lo que constituyó una metodología participativa de diseño
de proyectos.

El Marco Lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad de un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Su creciente
popularidad se debe al importante hecho de constituir la principal técnica no cuantitativa de análisis
científico en el campo de la política del desarrollo. En la actualidad el enfoque del Marco Lógico es
utilizado por la mayoría de las agencias de cooperación y desarrollo a nivel mundial, como el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM).

En resumen, el Marco Lógico ayuda a:

• Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.

• Identificar las necesidades de información.

• Definir los elementos clave de un proyecto.

• Analizar el entorno del proyecto desde sus inicios.

• Facilitar la comunicación entre las partes involucradas.

• Identificar cómo medir el éxito o fracaso del proyecto.

¿PUEDE UTILIZARSE EL MÉTODO DEL MARCO LÓGICO EN TODAS LAS FASES DEL
CICLO DEL PROYECTO?

Los proyectos, cualquiera sea su naturaleza y complejidad, se desarrollan a través de un
proceso bastante bien determinado, generalmente llamado ciclo del proyecto, que comprende,
comúnmente, cuatro fases: identificación, formulación, ejecución y seguimiento y evaluación, tal
como se puede apreciar en la figura siguiente.

8
Parte Dos: el enfoque del marco lógico

Identificación

Evaluación Formulación

Ejecución y Seguimiento

Identificación.

Primera aproximación del proyecto, que incluye el análisis de los participantes o
interesados en el proyecto, de los problemas que constituyen su razón de ser, de los objetivos que
se desean logar y de las estrategias que se plantean para la solución de los problemas.

Formulación.

Determinación de los aspectos detallados de un proyecto, que incluye, además de la
información recogida en la identificación, los indicadores de logro de los objetivos y resultados
esperados, las fuentes de verificación de los indicadores, los factores externos al proyecto que
pueden afectarlo, los estudios de viabilidad económica, social, medioambiental, etc., los
calendarios de actividades y los presupuestos.

Ejecución-Seguimiento.

La ejecución es la realización del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los
resultados especificados en el documento de formulación y con ello el objetivo esperado.
Paralelamente a la ejecución, se lleva a cabo el seguimiento, que es la supervisión continua o
periódica de la ejecución, para introducir, de ser el caso, los correctivos necesarios para el logro de
los objetivos.

Evaluación.

La evaluación consiste en hacer una apreciación sobre el proyecto terminado. Se trata de
determinar: a) si los objetivos se definieron en función de las necesidades insatisfechas de la
comunidad; b) el porcentaje logrado de cada objetivo; c) la eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad.
Una evaluación debe proporcionar información creíble y útil, que permita mejorar de forma
progresiva la gestión de los proyectos. Por eso se evalúan los mismos elementos clave en todas
las fases del ciclo del proyecto.

El método del Marco Lógico puede utilizarse en todas las etapas del proyecto vistas
anteriormente. En la identificación y valorización del problema central que afecta a una comunidad,
con la participación de los involucrados en el problema; en la formulación del proyecto, señalando
los indicadores de monitoreo y sus medios de verificación; en la ejecución para el logro de los
objetivos definidos, incluyendo la estimación de recursos y tiempo y, en la evaluación, que se
realiza prácticamente durante todas las fases para determinar si el proyecto está funcionando en
su conjunto, tanto a nivel de procesos como de resultados.

El Marco Lógico también puede utilizarse como herramienta para la efectiva participación
popular en la planificación, como respuesta a las necesidades comunitarias y el desarrollo de las

9

potencialidades y capacidades de la comunidad, a través del denominado por la LOCC Ciclo
5
Comunal, el cual comprende cinco fases :

• Diagnóstico: es la fase que caracteriza integralmente a las comunidades, identifica las
necesidades, las aspiraciones, los recursos, las potencialidades y las relaciones
sociales propias de la localidad.

• Plan: es la fase que determina las acciones, programas y proyectos que, atendiendo al
diagnóstico, tiene como finalidad, el desarrollo del bienestar integral de la comunidad.

• Presupuesto: es la fase que comprende la determinación de los fondos, costos y
recursos financieros y no financieros con los que cuenta y requiere la comunidad,
destinados a la ejecución de las políticas, programas y proyectos establecidos en el
Plan comunitario Integral.

• Ejecución: esta fase garantiza el cumplimiento de las políticas, programas y proyectos
en espacio y tiempo establecidos en el Plan Comunitario de Desarrollo Integral,
garantizando la participación activa, consciente y solidaria de la comunidad.

• Contraloría social: esta fase es la acción permanente de prevención, vigilancia,
supervisión, seguimiento, control y evaluación de las fases del ciclo comunal para la
concreción del Plan de Desarrollo Comunitario Integral y, en general sobre las acciones
realizadas por el Consejo Comunal, ejercida articuladamente por los habitantes de la
comunidad, la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, las organizaciones comunitarias
y la Unidad de Contraloría Social del Concejo Comunal.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD EN LAS
DIFERENTES FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO?

Si la razón de ser de los proyectos comunitarios es solucionar problemas de las
comunidades, es natural que las propias comunidades participen en las diferentes fases de
desarrollo de los proyectos, comenzando por la definición del problema. No hacerlo así
desnaturalizaría el proyecto y daría cabida a riesgos diversos, como por ejemplo, concebir
soluciones impuestas, con tecnologías no apropiadas, de estándares inadecuados o que no
respondan a determinados patrones culturales.

La participación de la comunidad rompe con el viejo esquema del paternalismo del Estado,
caracterizado por la imposición de proyectos a una comunidad, sin tomar en cuenta la opinión de
sus habitantes. Ahora son las comunidades las protagonistas en la construcción de su propio
desarrollo.

¿CUÁLES SON LAS FASES DEL MARCO LÓGICO?

El proceso del Marco Lógico comprende siete fases:

1. Análisis de involucrados o de partes interesadas en el proyecto.

2. Análisis de problemas (imagen de la realidad o de la situación actual).

3. Análisis de objetivos (imagen del futuro o de la situación deseada).

4. Análisis de alternativas (comparación de diferentes opciones combinadas para el
logro del objetivo del proyecto).

5. Estructura Analítica del Proyecto (EAP).

5 LOCC, artículo 45.

10

6. Diseño de la Matriz del Marco Lógico.

7. Evaluación.

Estructura Metodológica del Marco Lógico
1
Análisis de involucrados
2 3 4
Análisis de problemas Análisis de objetivos Análisis de alternativas

Opción 1

Opción 2

Evaluación 7 Estructura Analítica del Proyecto

Proyecto Evaluación 5
real
Indicador 1 Matriz del Marco Lógico 6

Indicador 2 Objetivos Indicadores M. Verificación Hipótesis
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Fuente: Área de Proyectos y Programación de Inversiones, ILPES.

Las primeras cuatro fases del proceso constituyen lo que se denomina fase de análisis
del proyecto, en la cual se logra una visión de la Situación Actual o realidad existente en la
comunidad objeto de la intervención. Las fases restantes -5 a 7-, conforman lo que se llama fase
de planificación, en la cual la idea original del proyecto que se concibió mediante el análisis, se
convierte en un plan operativo práctico para la solución del problema planteado y así logar la
Situación Futura o deseada. En esta fase se elabora la Matriz del Marco Lógico, se analiza la
lógica del proyecto, tanto vertical como horizontal, y se definen las actividades y recursos
necesarios para alcanzar los componentes o resultados del proyecto.

Explicación de cada una de las fases del Marco Lógico y su relación con el
ciclo del proyecto.

I. Identificación del proyecto.

1. Análisis de Involucrados o de partes interesadas.

Consiste en identificar los grupos y organizaciones que están directa o indirectamente
involucrados en el problema central definido, tomando en cuenta sus intereses, percepciones y
mandatos.

Las partes interesadas están formadas por beneficiarios del proyecto (grupo meta),
perjudicados por el proyecto, financistas, ejecutores y organizaciones civiles, políticas y religiosas.
Individuos u organizaciones, que pueden estar tanto a favor como en contra del cambio que se
propone con el proyecto. Desde este punto de vista, en un análisis de involucrados o de
participantes interesa conocer:

11

• Cuáles grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo
seleccionado.

• Los intereses de cada grupo en relación con la solución del problema planteado. Los
que apoyarían una determinada estrategia para superar el problema de desarrollo,
convirtiéndose en socios útiles para el proyecto, y lo que se opondrían a esa estrategia,
convirtiéndose en socios conflictivos y para quienes el proyecto es una amenaza a sus
intereses.

• El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u
obstaculizar la solución del problema y los recursos de que disponen.

• Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se comience a
ejecutar.

Es de vital importancia incluir en un cuadro, tanto los que están a favor de una solución
propuesta del problema, como los que se oponen a dicha solución. Si bien un grupo de
involucrados, que está a favor de una determinada solución propuesta, podría contribuir con sus
recursos al desarrollo del proyecto (diseñado para solucionar un problema de una comunidad, por
ejemplo), otro podría oponerse a su ejecución, mediante obstáculos. Es por ello que este análisis
constituye una herramienta para diseñar medidas que permitan maximizar el apoyo y minimizar la
resistencia de parte de los involucrados en la ejecución del proyecto.

El análisis se inicia elaborando una tabla de cuatro columnas y una fila para cada grupo
identificado, teniendo presente que no se consideran individuos en este análisis; únicamente
grupos, tal como se puede observar en el cuadro siguiente.

ANÀLISIS DE INVOLUCRADOS
G R UP O S IN T E R E S E S PR O B LE M A S R EC UR S O S Y
P E R C IB I D O S M A N D ATO S
G ru p o 1

G ru p o 2

G ru p o 3

G ru p o 4

Primera columna: grupos.

Son los involucrados directa o indirectamente o afectados por el problema de desarrollo y
sus posibles soluciones. Se pueden identificar los siguientes grupos:

• Grupos de la población, con base en características tales como localización, nivel de
ingreso, etnia, género, edad, etc., mujeres, niños, grupos indígenas y de la tercera
edad.

• Organizaciones del sector público: ministerios, gobernaciones y alcaldías, entre
otros.

• Organizaciones del sector privado: cámaras de producción, cámaras de comercio,
empresas importantes, etc.

12

• Organizaciones de la sociedad civil: incluye principalmente organizaciones no
gubernamentales y otras organizaciones sin fines de lucro, como los consejos
comunales.

• Organizaciones religiosas: incluye iglesias y otras organizaciones religiosas
influyentes en la comunidad.

• Grupos políticos: incluye partidos políticos.

Segunda columna: intereses.

Se colocan los intereses de cada grupo, en relación con el problema de desarrollo. Los
intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que esté perjudicado por el
problema de desarrollo.

Tercera columna: problemas percibidos.

Se colocan los problemas específicos o condiciones negativas de la manera que son
percibidos por el grupo de involucrados, en relación con el problema de desarrollo. Es importante
señalar que los problemas percibidos deben ser planteados en forma negativa; no deben
constituir soluciones “encubiertas”. Por ejemplo: no es correcto decir “no tenemos taller mecánico”;
y sí es correcto decir: “los vehículos están en mal estado”.

Cuarta columna: mandatos y recursos.

Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo de involucrados para
proporcionar un servicio o cumplir una función determinada. Los mandatos normalmente
corresponden a organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos
oficiales, como estatutos, que describen los objetivos o la misión de la organización.

En general, los grupos de la población (por ejemplo, mujeres, grupos indígenas, de la
tercera edad, etc.), como tales no tienen mandato, ya que no están formalmente constituidos.

Recursos, son los medios financieros y no financieros que el grupo puede poner a
disposición para contribuir a solucionar el problema de desarrollo (o para bloquear una solución
propuesta). Dentro de los recursos no financieros se pueden incluir:

- Mano de obra
- Influencia
- Grupos de presión

Es muy importante que la tabla esté permanentemente actualizada durante el diseño y la
ejecución del proyecto. Igualmente, se deberá tener presente, lo siguiente:

• El análisis de involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño del proyecto sino
que se revisa y actualiza permanentemente.

• El análisis de involucrados no es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de
los Problemas), sino que es uno de los elementos más dinámicos (cambia
permanentemente) del Marco Lógico.

Lo ideal como conclusión del análisis de involucrados es llegar a un consenso entre las
partes interesadas, con el propósito de evitar o minimizar los conflictos, de manera que el impacto
negativo en el proyecto sea el menor posible.

13

2. Análisis de problemas.

Consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto, entre factores negativos de
una situación existente. El análisis de problemas se inicia con la selección del problema central,
siguiendo el método que se explicó en la primera parte de esta Guía o cualquier otro método
6
similar. Luego se utiliza el instrumento metodológico conocido como “árbol de problemas” , en el
cual se identifican las causas y los efectos del problema. Las causas son las acciones
responsables de la situación planteada, que se representan como las raíces del árbol. Los efectos
son las consecuencias de la situación planteada como problema, que se representan como el
follaje del árbol. El problema enunciado constituye el tronco del árbol que se escribe en una tira de
cartulina y se coloca en el centro de una pizarra.

El árbol de problemas permite:

• La visión de los efectos del problema central. De esta forma se analiza y verifica su
importancia.

• La visión de la situación actual relacionada con el problema central enunciado.

• La visión de las causas asociadas al problema central, tanto endógenas como
exógenas, lo que permite la identificación de las raíces del problema.

¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS DEL PROBLEMA CENTRAL?

Las causas del problema central se identifican mediante una “lluvia de ideas”, cuyo
resultado se presenta en forma de una lista sin orden de prelación, esto es, que se van anotando
las ideas según vayan surgiendo de la discusión.

¿CÓMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LAS CAUSAS RELEVANTES?

Es posible, que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior, se haya obtenido una lista de
causas demasiado extensa que es necesario simplificar.

Se puede eliminar una causa por diversos motivos, como serían:

• No afecta al grupo social que se pretende beneficiar con la solución del problema, sino
a otros grupos sociales sobre los cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.

• No se puede modificar a través del proyecto planteado.

• Se encuentra repetida o incluida dentro de otra causa, de tal modo que sería incorrecto
considerar ambas causas.

• Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa del
mismo.

• No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera indirecta.

6 El diagrama árbol de problemas fue “importado” por la GTZ al área de la cooperación para el desarrollo desde el mundo

empresarial, donde tuvo su origen. Fue el ingeniero japonés, Kaoru Ishikawa quien los utilizó pro primera vez en 1952,
en la empresa Kawuasaki, para analizar los problemas de montaje.

14

¿CÓMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LAS CAUSAS?

Las causas se agrupan de acuerdo con su relación con el problema central. Esto implica
dividirlas por niveles: algunas afectarán directamente al problema –causas directas- y otras lo
afectarán a través de las anteriores –causas indirectas-. Un procedimiento que puede ayudar al
reconocimiento de la “causalidad entre las causas”, consiste en preguntar, para cada una de ellas,
¿por qué ocurre esto? Si la respuesta se encuentra en la lista ya elaborada, se habrán encontrado
diferentes niveles de causalidad.

Finalmente, se deberá realizar una descripción de las causas indirectas de último nivel,
pues son las que se atacarán directamente con el proyecto, incluyendo los argumentos utilizados
en el paso anterior para considerarlas como causas del problema central, y analizando
cuidadosamente la información cualitativa y cuantitativa que las sustentan como tales.

La forma práctica de jerarquizar las causas es la siguiente:

1. Se escriben por separado, en tiras de cartulina, las causas directas o de primer nivel y
se colocan en el nivel inmediatamente inferior al del problema, unidas a éste por líneas
que indican la causalidad.

2. Se continúa avanzando hacia abajo, colocando otras causas que se consideren dan
origen a las anteriores (cada una en un recuadro o tira de cartulina). Son las causas
indirectas o de segundo nivel. En este proceso, vale la pena destacar dos cosas: a) que
una causa directa o de primer nivel puede tener su origen en varias causas indirectas, o
viceversa, una causa indirecta puede vincularse con más de una causa directa y, b) que
las causas indirectas tienen primero consecuencias sobre las causas directas y luego
sobre el Problema Central.

Durante el proceso de establecer relaciones entre causas y efectos, debe evitarse escribir
“falta de…”, como un problema, lo que sería el caso de la falta de fondos para llevar adelante un
proyecto. Este tipo de afirmaciones se denomina soluciones ausentes. Ellas no describen la
situación negativa actual. De tal manera que, no es la falta de fondos en sí misma lo que constituye
el problema, sino lo que se origina como consecuencia de esa falta de fondos. Otro ejemplo de una
solución ausente es “falta de insecticida en la agricultura”. Se debe reemplazar esta frase con la
expresión “las semillas son atacadas por insectos”, que vendría a ser el verdadero problema. Si no
se evitan soluciones ausentes, se corre el riesgo de pensar que el problema tiene solamente una
solución. Así, por ejemplo, podría afirmarse erróneamente, que la adquisición de pesticidas podría
ser la solución del problema de ataques de insectos a las semillas.

A continuación se presenta el esquema de las causas directas e indirectas de un problema.
Luego, a título de ejemplo, se muestran las causas de un problema que hemos tomado como
7
ejemplo: “alta accidentalidad de automotores”, que confronta una empresa de autobuses .

Problema Central

Cau sa Directa: Cau sa Directa:

Cau sa in directa: Cau sa in directa:

Cau sa In directa: Cau sa in directa: Cau sa in directa:

7
Tomado de: EDGAR ORTEGON, JUAN FRANCISCO PACHECO y ADRIANA PRIETO. Metodología del marco lógico
para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie Manuales 42. Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES). Área de proyectos y programación de
inversiones. Naciones Unidas. CEPAL. Santiago de Chile, 2005.

15

Causas de la alta accidentalidad en una empresa de automotores

Alta accidentalidad de automotores

Imprudencia de Calles en mal estado Vehículos en mal estado
conductores

Vehículos obsoletos Mal mantenimiento
de vehículos

Fuente: Área de Proyectos y Programación de Inversiones. ILPES

Cuando se analizan las causas directas de un problema, se podrá observar que algunas de
ellas tienen una mayor relación con otras. En la media que el número de relaciones de una causa
con otras sea mayor y más intensas, se le puede calificar como causa importante.

Existe una técnica para evaluar la relación entre las causas de un problema y seleccionar
las causas más importantes, que consiste en una versión modificada de la Técnica Gamma,
8
siguiendo la metodología utilizada por FLAVIO CARUCCI T y que consiste en seguir los siguientes
pasos:

1. Ordenar las causas directas del problema tanto por filas como por columnas en una
matriz de doble entrada. De esta forma, las causas aparecen ordenadas de arriba abajo
y de izquierda derecha. Dado que las causas no pueden influenciarse a sí mismas,
todas las casillas correspondientes a la interacción de una causa con ella misma,
deberán marcarse con una X.

2. Evaluar el grado de influencia entre las causas. Se dice que una causa “A” influencia a
otra causa “B”, cuando al ser modificada la primera, la segunda se altera. Si la
alteración es significativa, la influencia de “A” sobre “B” será 3; si es mediana 2; si es
poca 1; si cualquier modificación de “A” no alterase “B”, la influencia sería nula (0), de
donde resulta la siguiente escala:

0: ninguna influencia
1: poca influencia
2: mediana influencia
3: mucha influencia

El análisis se realiza de izquierda derecha, iniciándolo con la primera causa de la
columna y evaluando su influencia sobre cada causa de la fila; así se continúa hasta
llegar a la última causa de la columna. En cada celda se va colocando el número que
corresponda de acuerdo con la escala utilizada. Así, en la matriz del ejemplo, vemos
que la influencia de la causa 2 (C2) sobre la causa 1 (C1) es mediana (2); sobre la
causa 3 (C3) es poca (1) y sobre la causa 4 (C4) es ninguna (0).

3. Realizar la sumatoria de los números para cada fila. Esta suma denominada suma
activa (SA), indica el grado de influencia que cada causa ejerce sobre las demás. A
mayor suma activa, mayor grado de influencia global tendrá la causa. En el ejemplo, la
suma activa de la causa (C2) es 6.

4. Realizar la sumatoria de los números para cada columna. Esta suma se denomina
suma pasiva (SP) e indica el grado de influencia que cada causa recibe de las demás. A

8
CARUCCI T., p. 54.

16

mayor suma pasiva, mayor la influencia que recibe la causa. En el ejemplo, la suma
pasiva de la causa (C2) es 1.

5. Determinar el índice de actividad para cada causa. Este índice se obtiene al dividir la
suma activa (SA) de cada causa entre su suma pasiva (SP). Las causas que obtengan
mayores índices de actividad son potencialmente clave. En el ejemplo, el índice de
actividad de la causa 2 (C) es:

SA C2/SP C2 = 6/1 = 6

6. Seleccionar las causas clave. En este paso, el equipo responsable del diseño del
proyecto deberá preguntarse: ¿si se eliminan o corrigen las causas potencialmente
clave, disminuye significativamente la intensidad de las manifestaciones del problema?
Si la respuesta es SÌ, se habrán validado los resultados de la matriz; si la respuesta es
NO, se deberán revisar los valores asignados en la matriz con el fin de detectar posibles
juicios equivocados durante el análisis.

Matriz causa-causa
Causas C1 C2 C3 C4 C5 C6 SA

C1 X 0
C2 2 X 1 0 2 1 6
C3 1 X
C4 0 X
C5 0 X
C6 0 X
SP 1
Fuente: Flavio Carucci. Elementos de Gerencia Local. ILDIS, FEGS.

Las causas más importantes identificadas, que CARUCCI denomina causas clave, serán
objeto de acciones destinadas a solucionarlas. No obstante, el alcance de estas acciones estará en
función de la gravedad o magnitud de cada causa, por lo que es necesario medirlas a través de
indicadores que permitan expresar cuantitativamente su gravedad o magnitud. Los indicadores
son las características o atributos (señal, muestra, observación) que pueden ser medidos. Se
utilizan tanto para expresar las causas importantes de un problema como para evaluar los
resultados y logros de los objetivos.

Ejemplo de indicador:

Problema: Insuficiente abastecimiento de agua potable en la comunidad El Peñón del Estado
Miranda.

Causa clave: Deficiente mantenimiento de tuberías.

Indicador:

Kilómetros de tuberías en mal estado
X 100
Kilómetros de tuberías

17

Medición:

5 Km. de tuberías en mal estado
X 100=25%
20 Km. de tuberías

Se podrá observar, que las causas importantes tienen una expresión cualitativa y un valor
que define su magnitud. Retomando el ejemplo, la forma correcta de expresar la causa importante
sería: “Deficiente mantenimiento de tuberías” (el 25% de las tuberías de agua de la comunidad El
Peñón se encuentran en mal estado).

¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS EFECTOS?

Los efectos del problema central, como consecuencias de la situación planteada, tienden a
ser más graves en la medida que no se formule y desarrolle el proyecto planteado como
intervención. Para identificar los efectos o repercusiones encadenados del problema central, se
puede formular la siguiente pregunta: ¿si el problema no se solucionara, que consecuencias
tendría? La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una “lluvia de ideas”, similar a la
que se realiza para definir las causas del problema, producto de la cual es la identificación de los
efectos del problema en una lista sin orden de prioridad.

Al llevar a cabo este paso, es importante considerar dos tipos de efectos:

• Los actuales, aquellos que existen actualmente y pueden ser observados, y

• Los potenciales, aquellos que aún no se producen, pero que es muy posible que
aparezcan de mantenerse la situación problemática actual.

¿CÓMO SE SELECCIONAN Y JUSTIFICAN LOS EFECTOS MÁS RELEVANTES?

Sobre la base de lista de efectos previamente elaborada, se seleccionan y justifican los
más relevantes y se eliminan los menos importantes, fundamentándose para ello en las siguientes
razones:

• El efecto se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sería repetitivo
incluir ambos.

• Se concluye que, en realidad, se trata de una causa del problema y no de un efecto.

• No es un efecto verdadero del problema planteado; pero lo es en forma indirecta. En
este caso, es particularmente importante sustentar la afirmación a través de información
estadística o estudios realizados al respecto).

¿CÓMO SE AGRUPAN Y JERARQUIZAN LOS EFECTOS?

Los efectos se pueden agrupar de acuerdo con su relación con el problema central. Así, se
reconocen efectos directos de primer nivel (consecuencias inmediatas del problema principal) y
efectos indirectos de niveles mayores (consecuencias de otros efectos del problema).
Igualmente, se debe describir un efecto final, relacionándolo con el nivel de satisfacción de las
necesidades humanas y/o el desarrollo de sus capacidades, es decir, con un incremento del
bienestar de la sociedad.

La forma práctica de jerarquizar los efectos es la siguiente:

18

1. Se escriben en una tira de cartulina los efectos directos o inmediatos del problema, que
se colocan en el nivel inmediato superior al del problema, conectándolos a éste con una
flecha.

2. Se pregunta para cada efecto directo, si hay alguno o varios efectos superiores
importantes que puedan derivarse de él. En caso positivo, se escriben éstos igualmente
en una tira de cartulina y se colocan en el segundo nivel, conectando cada uno con
flechas de abajo arriba con la causa del primer nivel que le da origen. Estos serían los
efectos indirectos o de segundo nivel.

• Se continúa así sucesivamente con el método para otros niveles superiores, hasta
llegar a un nivel que se considere como efecto final.

Es posible que un efecto directo contribuya a generar más de un efecto indirecto, o que un
efecto indirecto sea provocado por más de un efecto de los niveles más cercanos al tronco.

A continuación se presenta el esquema de los efectos directos e indirectos de un problema.
Luego, a título de ejemplo, se muestran los efectos del problema que hemos tomado como
ejemplo.

Efecto final

Efecto indirecto: Efecto indirecto:

Efecto Efecto Efecto Efecto Efecto Efecto
directo: directo: directo: directo: directo: directo:

Problema Central:

Efectos de la alta accidentalidad en una empresa de automotores

Altas pérdidas Imagen de la empresa
econ ómicas desmejorada

Pasajeros llegan tarde Alta frecu en cia de
al trabajo lesion es y mu ertes


¿CÓMO SE CONSTRUYE EL ÁRBOL DE PROBLEMAS?

El árbol de problemas no es otra cosa que la unión de los esquemas de causas y efectos.
También se le denomina árbol de causas-efectos, donde el problema central se coloca en el centro
del árbol.

19

Efectos indirectos E
f
e
c
Efectos directos t
o
s
Problema central enunciado

C
Causas directas
a
u
s
a
Causas indirectas s

A continuación se presenta el árbol de problemas de la empresa de automotores que
venimos utilizando como ejemplo.

Altas pérdidas Imagen de la empresa
econ ómicas desmejorada

Pasajeros llegan tarde Alta frecu en cia de
al trabajo lesion es y mu ertes


Impru den cia de Calles en mal estado Veh ícu los en mal estado
con du ctores

Veh ícu los obsoletos Mal man ten imiento
de veh ícu los

Fu en te: Área de Proyectos y Programación de In version es. ILPES

3. Análisis de objetivos.

El análisis de objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez
se han resuelto los problemas planteados en el árbol de problemas. Consiste en convertir los
estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados
positivos en un árbol similar al de problemas denominado árbol de objetivos.

Se debe tener presente que el problema central es único y, consecuentemente, también
será único el objetivo central del proyecto, que se considera como la proyección a futuro de una
situación que los afectados consideran deseable. Para construir el árbol de objetivos se convierte
primero, el Problema Central, en una situación positiva, que viene a ser el Objetivo General del
proyecto o tronco del árbol. Las raíces del árbol son los medios que permitirán al alcanzar los fines
que constituyen en follaje.

El árbol de objetivos permite:

• Describir la situación futura deseada una vez resueltos los problemas.

• Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia, y

• Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.

Es recomendable identificar primero los fines y luego los medios para alcanzar o
producir esos fines. Ello es así porque el árbol de objetivos muestra las relaciones medio-fin, en

20

lugar de las relaciones causa-efecto que muestra el árbol de problemas. Por lo tanto, empezamos
con el (los) fin (es) en la parte superior del árbol de objetivos y después identificamos los medios
que se necesitan para alcanzarlos.

¿CÓMO SE DETERMINAN LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS O FINES QUE SE
GENERARÁN CUANDO SE ALCANCE EL OBJETIVO CENTRAL?

Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se observarán cuando
se resuelva el problema identificado. Por este motivo, los fines se encuentran vinculados con los
efectos o consecuencias negativas del problema. Los fines podrían ser expresados, entonces,
como el “lado positivo” de los efectos.

Los fines se establecen a partir de las tarjetas o tiras de cartulina de los efectos, trabajando
de abajo arriba y partiendo del objetivo central. Al final encontramos que los fines directos se
correlacionan con los efectos directos y los fines indirectos con los efectos indirectos.

¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS MEDIOS PARA ALCANZAR EL OBJETIVO CENTRAL?

El procedimiento más sencillo para identificar los medios consiste en reemplazar las
causas que le dan origen al problema por hechos opuestos que contribuyan a solucionarlo. Existen
diferentes niveles de medios, al igual que en el caso de las causas:

a) Medios fundamentales: los que se relacionan directamente con el problema
central y que se derivan de las causas directas;

b) Medios de segundo nivel: los que se derivan a partir de las causas directas de
segundo nivel y,

c) Medios de primer nivel: los que se derivan de las causas de primer nivel.

Cabe mencionar que la última fila de medios es particularmente importante, pues está
relacionada con las causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Es
por ello que los medios de la última fila reciben el nombre de medios fundamentales.

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL ÁRBOL DE OBJETIVOS?

El árbol de objetivos se construye a partir de la unión de los esquemas de medios y fines,
colocando en el centro, como tronco del árbol el objetivo central.

En el siguiente gráfico se muestra el árbol de objetivos correspondiente al caso de la
empresa de automotores antes señalada.

21

Pérdidas Imagen de la empresa
económicas mejorada
reducidas
Fines

Pasajeros llegan a tiempo Frecuencia disminuida de
al trabajo lesiones y muertes

Accidentalidad reducida de
los automotores

Prudencia de Calles en buen estado Vehículos en buen estado
conductores
Medios

Vehículos renovados Buen mantenimiento
de vehículos
Fuente: Área de proyectos y programación de inversiones. ILPES

4. Análisis de Estrategias de Solución.

En el Análisis de Estrategias de Solución se identifican las diferentes acciones para
cada uno de los medios o formas de solucionar el problema y alcanzar el objetivo planteado como
solución del problema. Para ello se utiliza como herramienta el árbol de objetivos, seleccionando
los medios que están en la parte inferior del árbol, es decir, aquellos que no tienen otro medio que
los genere y que están en correspondencia con las causas independientes ubicadas en la parte
más baja del árbol del problema. Pueden existir diversas acciones, mientras mayor su número
mejor.

Es importante verificar también la coherencia entre causa, medio y acción, por la
relación lógica que existe entre estos tres aspectos del análisis. En este sentido, la relación se
puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa
que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para
hacer efectivo este medio se debe identificar una acción que lo operacionalice. Si se esquematiza
resulta lo siguiente:

Relación entre acción y problema

Acción Medio Causa Problema

Fuente: ILPES, Área de proyectos y programación de inversiones

El esquema muestra, de izquierda derecha, que la acción que se propone permite obtener
medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar que exista
coherencia entre estos elementos para así no caer en inconsistencias que afectarían el análisis.

Una vez definidas las acciones para cada medio, se configuran las estrategias viables
pertinentes. Para ello se sigue el siguiente procedimiento:

• Se clasifican las acciones en tres tipos: complementarias, excluyentes y fuera del
dominio del grupo. Las primeras son las factibles en conjunto con otras acciones. Las
segundas, por el contrario, no son factibles en conjunto, por lo que deberán ser
rechazadas y, las terceras, están fuera del alcance de los promotores del proyecto.

• Se verifica el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y se agrupan
las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias
configura una alternativa. En el caso de la empresa de automotores, se podrían plantear
las siguientes acciones para cada uno de los medios del árbol de objetivos:

22

o El componente prudencia de los conductores, puede lograrse con las siguientes
acciones: A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en el
manejo seguro.

o El componente vehículos renovados, puede lograrse con las siguientes
acciones: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación de vehículos.

o El componente buen mantenimiento de vehículos, puede logarse con las
siguientes acciones: A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o B. Crear
unidad de mantenimiento.

Para el componente calles en buen estado, no se identifican acciones debido a que se
considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone que debe comunicarse de este
problema a las autoridades competentes. En la Matriz del Marco Lógico que veremos más
adelante, se considera a los medios que están fuera del alcance del ejecutor del proyecto, como un
un supuesto que condiciona el éxito del proyecto.

Sobre la base de las acciones propuestas, se pueden definir estrategias, como por
ejemplo:

Estrategia 1: Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos
conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.

Estrategia 2: Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores,
capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.

Selección de la estrategia óptima:

Después de haberse planteado las estrategias, se evalúa cada una de ellas para
seleccionar la que se considere óptima para alcanzar los objetivos deseados, utilizando los
siguientes criterios:

• Recursos disponibles, materiales, financieros y humanos.

• Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.

• Papel que desempeña cada una de las partes implicadas en el proceso.

• Riesgos identificados en cada una de las estrategias para el logro del objetivo de
carácter general.

• Posible efecto generado por el logro de los diferentes objetivos valorados.

• Vinculación entre las distintas estrategias y las personas seleccionadas como
beneficiarios prioritarios.

El análisis de estrategias puede complementarse mediante la aplicación de los siguientes
métodos:

a) Matriz de Evaluación de Estrategias.

Consiste en una tabla donde las filas representan las opciones a evaluar y las columnas los
criterios de evaluación. El procedimiento consiste en anotar cada estrategia definida en las filas de
la columna “descripción de la solución”, para luego proceder a la evaluación propiamente dicha.
Para ello, será preciso responder a las preguntas de la fila “factores en consideración”, una vez
que los integrantes del grupo de trabajo se hayan puesto de acuerdo sobre los criterios que van a
ser finalmente aplicados.

23

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS
Mejoramiento del abastecimiento de agua

Factores en consideración:
T iempo: ¿Qué tan pronto puede implantarse la solución?
Costo: ¿Cuán costosa resulta ser la implantación de la solución?
Impacto: ¿Cuál es el impacto de la solución?
Factibilidad: ¿Existen los recursos necesarios para la solución?

Descripción de Tiempo Costo Impacto Factibilidad Puntuación Posición
la solución

Fuente: Manual para la formulación de planes de gestión local (PGL). PROGECI.

Las respuestas a las preguntas formuladas y sus valores (distribuidos en una escala de 1 a
5) están contenidas en la Tabla de Valoración de los Factores para la Evaluación de Opciones
Estratégicas, que se muestra a continuación.

TABLA DE VALORACIÒN DE LOS FACTORES PARA LA EVALUACIÒN DE
OPCIONES ESTRATÈGICAS
CRITERIO 1 2 3 4 5

Tiempo Muy largo Largo Mediano Corto Inmediato

Costo Demasiado Costoso Algo Poco Muy poco

Impacto Muy poco Poco Algo Alto Muy alto

Factibilidad Muy poca Poca Algo Alta Muy alta

Otros

Fuente: Manual para la formulación de planes de gestión local (PGL). PROGECI.

En función del valor atribuido a cada respuesta, se llenan las columnas “tiempo”, “costo”,
“impacto” y “factibilidad”, además de la correspondiente a cualquier otro criterio que se considere
pertinente incorporar, como por ejemplo, “urgencia”. Al terminar de llenar la matriz, se totalizarán
los valores ubicados en cada fila, anotándose el resultado en la columna “puntuación”. La
jerarquización de mayor a menor definirá la “posición”: a mayor puntuación, mayor valor.

El método requiere de operaciones de cálculo extremadamente sencillas y permite una
visualización y comprensión rápida del resultado. Su ventaja fundamental radica en que permite un
resultado basado en criterios y no en una apreciación global, por cuanto esta última se prestaría a
la subjetividad e imaginación de los participantes.

b) El análisis FODA

El análisis FODA o análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
constituye una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios para la
implantación de acciones y medidas correctivas en el diseño y desarrollo de un proyecto. En inglés,
las siglas de este análisis son: SWOT: Strengths; Weaknesses; Oportunities and Threats. En el
análisis FODA se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que

24

representan las influencias del ámbito externo en la organización responsable del proyecto, con el
propósito de anticipar escenarios que permitan reorientar el rumbo de la organización.

Fortalezas: ventajas intrínsecas de la organización.
Oportunidades: ventajas que puede aprovechar del entorno
Debilidades: desventajas intrínsecas de la organización.
Amenazas: desventajas que pueden venir del entorno.

El resultado del análisis FODA podría ser una matriz de balance interno y externo, con
cuatro estrategias resultantes, como se observa en el siguiente cuadro:

Fortalezas Debilidades
Oportunidades FO DO
Amenazas FA DA

Estrategia Fortalezas Oportunidades: Esta consiste en el uso de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategia Fortalezas Amenazas: Plantea el uso de las fortalezas internas con la finalidad
de evitar las amenazas.

Estrategia Debilidades Oportunidades: Esta estrategia indica que se deben vencer las
debilidades aprovechando loas oportunidades.

Estrategia Debilidades Amenazas: La estrategia a definir en estas condiciones intenta
reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas.

El análisis FODA se constituye así en una herramienta que permite tener una visión mucho
más aproximada de la situación existente en la unidad operativa que llevará adelante el proyecto.

II. Formulación del proyecto.

1. Estructura Analítica del Proyecto (EAP).

Una vez escogida la estrategia óptima para la solución del problema, se construye la
Estructura Analítica del Proyecto –EAP-, que se puede definir como la esquematización del
proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable
expresada en sus rasgos generales, a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que
resume la intervención en cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito (el objetivo central del
proyecto), componentes (productos) y actividades, y que da pie a la definición de los
elementos del Resumen Narrativo de la Matriz del Marco Lógico del Proyecto. El fin y el propósito
se toman del árbol de objetivos original, mientras que los componentes y actividades deberán
construirse a partir de la información producto de los estudios de viabilidad financiera, económica,
técnica, legal y ambiental que se utilizaron en el análisis de alternativas. Con la estructura analítica
del proyecto se busca garantizar la coherencia interna del proyecto, encadenando la secuencia
lógica dada entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin, lo que viene a constituir
la Matriz del Marco Lógico (MML), en la cual se busca el cumplimiento de la siguiente relación: con
los recursos (humanos, técnicos y materiales) se emprenden las actividades y con éstas se
alcanzan los componentes (resultados) que llevan al logro del propósito y,
consiguientemente, a los fines.

Para construir la EAP se aconseja seguir los siguientes pasos:

1. Partiendo de abajo arriba, de igual manera que un árbol, se establece una jerarquía
vertical, de tal modo que las actividades aparezcan en la parte inferior del árbol. Se
sube un nivel para los componentes, otro para el propósito y finalmente en la parte
superior se encontrarán los fines del proyecto.

25

La secuencia sería la siguiente:

FIN

PROPÓSITO (OBJETIVO CENTRAL)

PRODUCTO O
COMPONENTE

ACTIVIDAD

La EAP para el ejemplo de la empresa de automotores sería la siguiente:

Estructura Analítica del Proyecto

Pérdidas Imagen de la empresa Frecu en cia disminuida de
econ ómicas redu cidas mejorada lesion es y mu ertes

los automotores

Programa de Calles Veh ícu los Taller de
capacitación de pavimen tadas n u evos man ten imiento ren ovado
con du ctores adqu iridos
desarrollado

Con tratar Seleccion ar Cotizar Hacer Dotar el Con stru ir
docen tes participan tes valores licitación n u evo taller in fraestru ctu ra

Fu en te: Área de Proyectos y Programación de In version es. ILPE S

En este ejemplo se tomaron los niveles superiores del árbol, que son los más importantes
para la empresa.

- Pérdidas económicas disminuidas.
- imagen de la empresa mejorada.
- Frecuencia disminuida de lesiones y muertes.

2. El problema central se identifica con el Propósito: accidentalidad reducida de los
automotores.

3. Se identifican los productos o componentes, partiendo de la información obtenida en la
identificación de alternativas.

Continuando con el ejemplo, los componentes serían:

- Prudencia de conductores.
- Calles en buen estado.
- Vehículos en buen estado.

Para identificar las actividades, se asocian éstas con la estrategia que se seleccionó por
ser la más viable y conveniente, y que en nuestro ejemplo podría ser la Estrategia 1, que incluye,
como hemos visto: contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos
conductores, capacitación en manejo seguro y compra y reparación de vehículos.

26

4. Resumen narrativo de objetivos y actividades.

Partiendo de la EAP, se establece una relación con la Matriz del Marco Lógico –próximo
paso-, en cuanto se refiere a la columna de objetivos y actividades, tal como se muestra en el
cuadro siguiente, para el ejemplo de la empresa de automotores.

LA EAP Y LA COLUMNA DE OBJETIVOS DE LA MML

Pérdidas Imagen de la empresa
Fin
económicas mejorada
reducidas

Pasajeros llegan a tiempo Frecuencia disminuida de
al trabajo lesiones y muertes

Propósito
los automotores

Prudencia de Calles en buen estado Vehículos en buen estado Componentes
conductores

Vehículos renovados Buen mantenimiento
de vehículos

Contratación Capacitación Compra de Reparación Contratación Crear unidad
Actividades
nuevos en manejo vehículos de vehículos de servicios de mantenimiento
conductores seguro de mantenimiento

Nota: las alternativas se presentan en cuadros con fondo gris

Fuente: Área de Proyectos y Programación de Inversiones. ILPES

Para cada uno de los componentes señalados en la figura anterior, se deberá diseñar un
programa en el que se indiquen las distintas actividades a cumplir para su ejecución. Así, por
ejemplo, en el caso de los automotores, para el componente Prudencia de los Conductores y la
Actividad Capacitación en Manejo Seguro, podría estructurarse un programa de capacitación de
conductores cuyas actividades serían, entre otras, las siguientes:

- Diseño de cursos.
- Arrendamiento de salas.
- Contratación de profesores.
- Selección de participantes por curso.
- Puesta en marcha de los cursos.
- Evaluación de los cursos.

De manera similar, para la actividad compra de vehículos, habría que cotizar vehículos a
través de una licitación y para crear una unidad de mantenimiento, si esta fuese la acción incluida
dentro de la estrategia seleccionada, se requeriría construir la infraestructura y dotar el nuevo
taller.

5. Matriz del Marco Lógico.

La Matriz del Marco Lógico (MML) es un resumen de lo que el proyecto pretende hacer y
cómo, cuáles son los supuestos clave y cómo los insumos y productos del proyecto serán
monitoreados y evaluados. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificación y comunicar,
en un solo cuadro, la información esencial sobre un proyecto. Debe ser revisada, modificada y

27

mejorada en todo el proceso y ejecución. La MML se representa en una tabla de cuatro por cuatro
(4 columnas y 4 filas), como se observa en la figura siguiente. .

Matriz de Marco Lógico

Resumen Indicadores Medios de Supuestos/
Narrativo de verificación riesgos
Objetivos

Fin Indicadores de
impacto
Propósito Indicadores de
propósito Sistema de
Entorno
Monitoreo y
Componentes Indicadores de evaluación
producto
Actividades Indicadores de
procesos e insumos

La Matriz del Marco Lógico en forma detallada es la siguiente:

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Alternativa: Descripción:
Responsable de la ejecución:
RESUMEN INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS/
NARRATIVO OBJETIVAMENTE VERIFICACIÓN HIPÓTESIS
DE OBJETIVOS VERIFICABLES FACTORES
EXTERNOS
Fin Medidas (directas e In stru men to de Acon tecimientos,
in directas) de medida de los con diciones o
(Objetivo
con secu ción del Fin . in dicadores del decision es fu era
general) Fin . del con trol del
proyecto,
n ecesarias para
con segu ir el Fin .

Propósito Medidas (directas e In stru men to de Acon tecimientos,
(Objetivo in directas) de medida de los con diciones o
con secu ción del in dicadores del decision es fu era
específico) Propósito. Propósito. del con trol del
proyecto,
n ecesarias para
con segu ir el
Propósito.

Componentes Medidas (directas e In stru men to de Acon tecimientos,
(Resultados) in directas) de medida de los con diciones o
con secu ción de los in dicadores de los decision es fu era
Compon entes. Compon entes. del con trol del
proyecto,
n ecesarias para
con segu ir los
Compon entes.

Actividades Medios Recursos/ Acon tecimientos,
Bien es y servicios Costos con diciones o
(Acciones)
n ecesarios para Costes de los decision es fu era
llevar a cabo el medios. del con trol del
proyecto. proyecto,
n ecesarias para
con segu ir las
Actividades..

Las columnas suministran la siguiente información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y actividades.

2. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos (resultados específicos a
alcanzar).

28

3. Los medios o fuentes de verificación de los indicadores.

4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al
proyecto.

Las filas de la matriz presentan información para cada uno de los objetivos enunciados en
la columna Resumen Narrativo de Objetivos, acerca de los tipos de indicadores (impacto,
propósito, producto, procesos e insumos), medios de verificación y supuestos o riesgos presentes
en el entorno.

Previo a la descripción de los elementos del marco lógico, se muestra en el siguiente
cuadro, las acepciones sinónimas utilizadas en las diferentes variantes de este enfoque.

Objetivo Fin Objetivo Objetivo de
gen eral global desarrollo
Objetivo Propósito Propósito Objetivo
específico in mediato
Resu ltados Compon entes Compon entes Objetivos
in stru mentales
Actividades Actividades Actividades Actividades

2.1 Resumen narrativo de objetivos.

Los objetivos son logros, éxitos y metas cumplidas. No son objetivos: trabajos por realizar
o tareas por cumplir. Por ejemplo, al definir un objetivo, hay gran diferencia entre decir: “escuela
construida” y “construir una escuela”. En el primer caso, escuela construida se entiende como la
edificación terminada con una capacidad e instalaciones determinadas, para un nivel de
preescolar, primaria u otro similar. Constituye, por consiguiente el producto terminado y no el
proceso para logarlo. En el segundo caso, construir una escuela significa especificar las
actividades o tareas que habría que realizar para construirla.

Los objetivos deben ser:

• Realistas, es decir, posibles de realizar con los recursos disponibles dentro de las
condiciones generales dadas.

• Eficaces, es decir, no sólo deben responder a los problemas presentes, sino a
aquellos que existirán a futuro.

• Coherentes, esto es, vinculados con otros, sin que su cumplimiento imposibilite el
logro de otros.

• Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.

Los objetivos de la Matriz del Marco Lógico son lo siguientes:

• Fin (objetivo general u objetivo de desarrollo): El Fin representa la contribución
significativa del proyecto a la solución del problema, luego de que el proyecto haya
estado en funcionamiento por un período razonable. El Fin justifica el proyecto y debe
responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué el proyecto es importante para los
beneficiarios y la sociedad? Desde este punto de vista, el Fin representa los impactos
esperados o efectos derivados del Propósito del proyecto, después de completar su
ejecución. Por ejemplo, si el problema en el sector salud es una alta tasa de mortalidad
materna e infantil en la población de bajos ingresos, el Fin sería reducir la tasa de
mortalidad materna e infantil en dicha población.

29

• Propósito (objetivo específico): El Propósito describe el efecto directo o resultado
esperado que se logrará después de completar la ejecución del proyecto, especificando
el cambio o resultado final deseado, el lugar donde se producirá dicho cambio y la
población que será afectada. El Propósito debe responder a la siguiente pregunta: ¿Por
qué el proyecto es necesario para los beneficiarios? Por ello el propósito es una
hipótesis sobre lo que debería ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los
Componentes. El título del proyecto debe coincidir normalmente con el enunciado del
Propósito, con indicación expresa del objetivo y el ámbito del proyecto, aunque en las
intervenciones de carácter integral puede ser necesario definir más de un Fin u objetivo
específico, lo que nos lleva a estudiar la posibilidad de realizar un proyecto por cada
objetivo específico identificado. Por otra parte, se requiere, por razones de claridad, que
todo proyecto tenga solamente un Propósito, siendo ésta la regla de oro en el diseño de
proyectos y el punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.

• Componentes (productos o resultados): Los Componentes son las obras, servicios,
estudios y capacitación específicos que ofrece el responsable del proyecto –Alcaldía o
Consejo Comunal, por ejemplo- sobre la base del presupuesto asignado. Los
Componentes deben responder a la siguiente pregunta: ¿Qué entregará el proyecto?
Cada uno de los Componentes será necesario para logar el Propósito, y es razonable
suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito.
Los Componentes son el contenido del proyecto. En la MML, los Componentes o
Resultados se expresan en obras construidas, equipos instalados, capacidad
institucional desarrollada, comunidad educada y/u organizada.

Para determinar los Componentes de un proyecto, se deberán tomar en cuenta los
siguientes aspectos:

o Que se refieran a acciones bajo control del equipo ejecutor del proyecto.

o Que definan la estrategia básica del proyecto.

o Que se expresen con frases que sugieran la idea de hechos realizados o de
productos terminados.

No es conveniente, sin embargo, utilizar más de tres a cinco componentes por proyecto.
Un número mayor sería objeto de un programa. De igual manera, los bienes y servicios
que se consideren indispensables, pero que por alguna razón no pueden incluirse en
los componentes, se anotarán en la columna de supuestos.

• Actividades (acciones principales): Las Actividades constituyen el conjunto “de lo que
hacemos”, esto es, las tareas o acciones que deben ser realizadas para producir cada
Componente del proyecto. Las Actividades deben responder a la siguiente pregunta:
¿Qué se hará? En el Marco Lógico sólo se describen las actividades principales para
cada componente, en orden cronológico, sin mayores detalles, y en un número no
mayor de siete. Conviene, igualmente, especificar los recursos, medios o insumos
necesarios para su ejecución.

2.2 Indicadores.

Los indicadores aportan la información necesaria para verificar el progreso hacia el logro
de los objetivos establecidos en el proyecto. Un indicador es un algoritmo o fórmula que expresa
la relación cualitativa o cuantitativa entre dos o más variables y que sirve para medir cuánto se ha
logrado del objetivo, como el impacto del proyecto a nivel de Fin, el efecto directo a nivel de
Propósito y los productos a nivel de Componentes. Un indicador debe ser objetivamente
verificable.

30

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLEN LOS INDICADORES?

Las funciones que cumplen los indicadores son las siguientes:

• Constituyen la base del seguimiento y evaluación del proyecto. Es por ello que los
indicadores deben ser, por el papel que cumplen, suficientes como para poderse
utilizar en diferentes momentos y no sólo al final del proyecto.

• Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Componente (Producto), de
Propósito y de Fin.

¿CÓMO SE EXPRESAN LOS INDICADORES?

Los indicadores se expresan de forma que puedan ser verificables en términos de cantidad
y tiempo. Un indicador no verificable será desechado. Es por ello que para cada indicador deberá
describirse la fuente o medio de verificación. Así, por ejemplo, un indicador para medir los niveles
de desnutrición de la población infantil podría ser: número de niños desnutridos entre número total
de niños por cien. Si el número de niños desnutridos es 3.000 y el total de niños 30.000, el
resultado nos indica que el 10% de los niños están desnutridos.

¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS DE UN BUEN INDICADOR?

• Ser prácticos: lo cual significa:

o Medir lo que es importante.
o Mínimo en su número, pero suficientes para medir cada objetivo.
o Referirse a metas realizables.
o Eficientes en su costo para medir cada objetivo.
o Realista en cuanto no deben referirse a algo que no ocurrirá.

• Independientes: esto es, que reflejen el resultado especificado en el objetivo y no los
medios utilizados para alcanzar el resultado.

• Focalizados: (específicos, medibles), es decir, que especifiquen el grupo objetivo, la
cantidad, calidad, tiempo y lugar.

¿CÓMO SE CLASIFICAN LOS INDICADORES?

Los indicadores se pueden clasificar en tres grupos: los de fin y propósito, los de
componentes y los de actividades.

• Indicadores de Fin y Propósito: son los que miden el cambio atribuible al proyecto y
los que permiten tomar decisiones sobre la necesidad de componentes adicionales.
Se les denomina también indicadores de objetivos. Los indicadores de Fin o Propósito
se construyen sobre la base de datos existentes. Ejemplo de un indicador de Fin y de
Propósito, sería reducir a menos de 1.000 coliformes totales por 100 ml de agua, en
una playa específica y para un determinado año.

• Indicadores de Componentes: son descripciones breves de las obras, servicios,
estudios y capacitación específicos que ofrece el responsable del proyecto, en cuanto
se refiere a cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, para un proyecto de educación
habría de señalar que se trata de 10 escuelas técnicas, ubicadas en tales y cuales
ciudades, cada una con capacidad para 1.000 alumnos por año, y con el equipamiento
especificado por las normas.

31

• Indicadores de Actividades: son los que describen la actividad que se realiza para
lograr el componente y de su presupuesto asignado. Varían de acuerdo con el
elemento del componente que se desea medir, por lo cual son diferentes para cada
tipo de proyecto.

También pueden los indicadores clasificarse en directos e indirectos.

• Indicadores directos, son los que comprenden a las variables directamente
relacionadas al objetivo a medir. Por ejemplo, si el objetivo es reducir la mortalidad, un
indicador apropiado podría ser la tasa de motilidad infantil en tanto por mil.

• Indicadores indirectos, llamados también PROXYs, son formas aproximadas de
medir determinados objetivos. La variable utilizada no tiene una relación directa con el
objetivo que se busca medir.

¿CUÁLES SON LOS TRES ATRIBUTOS DE UN INDICAOR?

• Calidad, que se refiere a la variable empleada: por ejemplo, tasa de mortalidad
infantil, ingreso per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestadas,
casos de violencia familiar atendidos, etc.

• Cantidad, que se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por
ejemplo: reducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil;
incremento del ingreso per-cápita en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del
8% al 5%, etc.

• Tiempo, que se refiere al período en el cual se espera alcanzar el objetivo y que,
usualmente, está vinculado a la duración del proyecto.

Ejemplos de indicadores que cumplen con los atributos antes explicados:

o La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998, se ha
reducido en 50% (40 por mil a 20 por mil).

o Incremento del ingreso per-cápita en 10% durante 2 años.

o Reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y
diciembre de 2000.

¿CÓMO SE SELECCIONAN LOS INDICADORES?

Un consejo que se deberá tener en cuenta sobre los indicadores es su número reducido.
Esto hace necesario la definición de criterios para decidir si un indicador es adecuado o no, o
jerarquizar un conjunto de indicadores. Para ello se utiliza el esquema desarrollado por la Oficina
de Evaluación del Programa de Desarrollo de Naciones Unidas (UNDP), que consiste en un cuadro
en el cual: primero, se trascribe de la primera columna de la Matriz del Marco Lógico a la primera
columna del cuadro, el resumen narrativo de objetivos; segundo: se trascribe de la misma matriz,
los indicadores por objetivo; tercero: se definen los criterios aplicables a los indicadores, como son:
(A), el sentido del indicador es claro; (B): existe información disponible o se puede recolectar
fácilmente; (C): el indicador es tangible y se puede observar; (D), la tarea re recolectar datos está
al alcance de la dirección del proyecto y no requiere expertos en su análisis; E): el indicador es lo
bastante representativo para el conjunto de resultados esperados. Un criterio adicional que debe
ser evaluado es que los indicadores sean independientes, es decir, que no exista una relación de
causa efecto entre el indicador y el objetivo que se evalúa.

Los indicadores seleccionados se clasifican en la tercera columna del cuadro, para lo cual
se asigna el valor de 1 a cada uno de los cinco criterios anteriores. Así, un indicador que cumpla

32

todos los criterios de la UNDP alcanzaría 5 puntos en esta escala de clasificación. Finalmente, en
la última columna se seleccionan los indicadores con mayor puntuación, que serán los que se
incluirán en la Matriz del Marco Lógico.

PONDERACIÓN PARA SELECCIÓN DE INDICADORES

Resumen Clasificación de
Nivel Indicadores
narrativo indicadores Puntaje
Selección
Total
Fin A B C D E F G H

Propósito

Componentes

Actividades

Fuente: Handbook of monitoring and evaluating f or results. UNDP

2.3 Fuentes o medios de verificación.

Las fuentes o medios de verificación constituyen la base para la supervisión y la
evaluación del proyecto y deben indicar dónde el ejecutor o el evaluador puede obtener la
información acerca de los indicadores. Para ello resulta de gran utilidad construir un cuadro para
cada indicador, como el que se presenta a continuación, donde se resume los principales aspectos
que se deben tener en cuenta en la planeación de la recolección de los datos. Es conveniente que
los indicadores sean fácilmente verificables, mediante información disponible en fuente confiable,
procurando que exista la posibilidad de una fuente de verificación para cada indicador. Un
indicador sin fuente de verificación no es confiable, por lo que debe ser considerado como un
indicador inútil.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN POR INDICADOR

Resumen Medios de verificación
Nivel Indicadores
narrativo
Responsable
Fin Fuente de Método de Método Frecuencia de
información recolección de análisis recolección
Propósito

Componentes

Actividades

Fuente: Handbook of monitoring and evaluating for results. Evaluation office UNDP

En este cuadro, al igual que en el anterior, se trascribe a la primera columna, el resumen
narrativo de objetivos y los indicadores por objetivo. Luego, se indica la fuente de donde proviene
la información, el método de recopilación de la información - forma de recopilarla, sea a través de
encuestas, observación directa, grupos focales, muestreo-, el grado de desagregación (género,
edad, grupo étnico) y la unidad de análisis (individuos, familias, comunidades). Posteriormente, se
especifica el método de análisis - conteo, sumar o utilizando formulas estadísticas- y el tipo de
análisis que se efectuará (comparación de datos, estudio costo-eficiencia, costo-efectividad, causa-
efecto). Finalmente, se establece la frecuencia de la información (mensual, trimestral, semestral,
una vez al año) y la persona o institución que será el responsable de recopilar, analizar y divulgar
la información.

33

2.4 Supuestos.

Los Supuestos representan los factores externos a la gobernabilidad de la gerencia del
proyecto, que pueden afectar las Actividades, Componentes, Propósitos y Fin del mismo. Son
verdaderos riesgos para el proyecto si están fuera del control de la gerencia del proyecto, como por
ejemplo, la posibilidad de inestabilidad de un terreno en donde se proyecta construir una escuela.

Resulta útil iniciar la identificación de los supuestos con una lluvia de ideas de todos los
factores que pudiesen ser considerados como riesgos del proyecto. Estos factores pueden ser
clasificados sectorialmente, por ejemplo, si es un riesgo financiero, político, social, ambiental o
legal. El siguiente cuadro puede ayudar a esta tarea.

FACTORES DE RIESGO

Resumen
Nivel Factores de riesgo
narrativo

Financiero Político Social Ambiental Legal

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Fuente: Área d e pro yecto s y p ro g ramació n de inversio nes, ILPES.

Para la selección de los supuestos se tomará en cuenta cuáles de los factores postulados
en la actividad 1, cumplen con los elementos descritos anteriormente. De este modo, se
seleccionan los supuestos que sean externos, importantes y con una probabilidad de ocurrencia
media. En caso de supuestos clasificados como fatales (externo, importante y con baja posibilidad
de ocurrencia y sin posibilidades de rediseño del proyecto), se deberán identificar y formular
acciones que al ser desarrolladas incrementen la probabilidad de ocurrencia de esos factores.

Ejemplo de Matriz del Marco Lógico correspondiente a la empresa de automotores.

34

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

Resumen narrativo de objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos
FIN • Tasa de lesiones baja 40%. Encuestas Se establece cultura del
1. Reducir pérdidas económicas. • Tasa de mortandad baja 50%. buen conducir y el respeto a las
2. Mejorar la imagen de la empresa. • Pérdidas se reducen en 60%. normas de tránsito.
• Grado satisfacción usuarios Autoridades logran buen
supera el 80% el primer año. funcionamiento del tránsito.
PROPÓSITO Accidentalidad reducida Estadísticas de la empresa. De propósito a fin 3: el tránsito
Reducir los accidentes de automotores. • 40% en el año uno. fluye eficientemente.
• 70% en el año dos.
• 90 % en el año tres.
COMPONENTES Capacitado el 100% el año 1, Registros internos de la Vías urbanas en buen estado.
1. Conductores capacitados. empresa. Pasajeros,transeúntes y
2. Calles y vehículos en buen estado. conductores de la ciudad se
comportan con prudencia.
ACTIVIDADES Bs. 5.000 Control de mantenimiento. De 3. Se ,mantieneprecio de
1. Contratación nuevos conductores. Bs. 3.000 los vehículos.
2. Capacitar a conductores. Bs. 16.000
3. Renovar vehículos. Bs. 10.000
4. Mejorar mantenimiento. T. 34. 000

2.5 Lógica de un proyecto.

El principio subyacente en el enfoque del marco lógico es la relación causa efecto. De
manera que mientras más estrechos sean los vínculos de causa efecto entre los objetivos y entre
éstos y los demás componentes, mejor será el diseño del proyecto.

La lógica de un proyecto puede enfocarse de dos formas: vertical y horizontal.

Lógica vertical.

La lógica vertical es la que establece la relación causa efecto entre los distintos niveles de
objetivos (las relaciones de actividades a resultados, de resultados a propósito y de propósito a fin)
y describe las condiciones necesarias para que un proyecto tenga éxito.

Si el proyecto está bien diseñado, lo que sigue es válido, por la aplicación de la lógica
vertical:

• Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
Componente.

• Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto.

• No falta ninguno de los Componentes necesarios para logar el Propósito del proyecto.

• Si se logra el Propósito del Proyecto, se contribuirá al logro del Fin.

35

• Se indica claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades.

• El Fin es una respuesta al problema más importante de la comunidad.

Una forma gráfica de visualizar la lógica vertical de un proyecto (interdependencia entre los
objetivos), se presenta en la siguiente figura.

entonces

Fin
entonces
si
Propósito
entonces
si
Componentes

si
Actividades

Si llevamos a cabo las Actividades (Acciones), producimos los Componentes
(resultados). Si producimos los Componentes, deberíamos logar el Propósito (objetivo
específico). Si logramos el Propósito, deberíamos hacer una contribución significativa al logro del
Fin (objetivo general).

Lógica horizontal.

La lógica horizontal establece la relación entre objetivos y supuestos y aclara la
probabilidad de que el proyecto tenga éxito, bajo un contexto social y general dados. En otras
palabras, la lógica horizontal garantiza la coherencia interna del proyecto y asegura su viabilidad
en el contexto global del ámbito del proyecto.

El siguiente gráfico ilustra la lógica horizontal entre los supuestos, medios de verificación,
indicadores y objetivos, en una secuencia de derecha izquierda.

LÓGICA HORIZONTAL

Resumen Narrativo de Indicadores Medios de Supuestos
Objetivos Verificación
Fin
Propósito
Componentes
Actividades

Fuente: Área de Proyectos y Programación de Inversiones. ILPES.

9
2.6 Matriz del Marco Lógico de un Programa .

Cuando se trata de proyectos particularmente grandes o complejos, con más de un efecto
directo o Propósito, se recomienda más de una matriz de Marco Lógico, o Marco Lógico en

9Sobre esta sección de la Guía y las correspondientes a las fases de ejecución y seguimiento y evaluación del ciclo del
proyecto, el autor se ha basado en: Banco Interamericano de Desarrollo, Oficina de Apoyo Regional de Operaciones
(ROS), Oficina de Gestión de Cartera y Seguimiento de Proyectos (PMP). El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos.
BID, Noviembre de 2004. Pág. 40 y 41. En internet, consultar la página de PRODEMHON.

36

cascada, siguiendo la siguiente regla: Programa igual a múltiples proyectos, como en el siguiente
cuadro:

Matriz del marco lógico de un programa

Fin del Programa
Propósito del Fin de los Proyectos
Programa
Proyectos P-1 P-2 P-n
P-1 Propósito Propósito Propósito
P-2
P-n
Componentes Componentes Componentes
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
n. n. n.

En el Sistema del Marco Lógico (SML):

El Programa tiene un solo Propósito
El Programa está integrado por Proyectos (en lugar de Componentes)
El Propósito del Programa es el Fin de los Proyectos que lo integran

FUENTE: Banco Interamericano de Desarrollo, Oficina de Apoyo Regional de Operaciones (ROS), Oficina de Gestión
de Cartera y Seguimiento de Proyectos (PMP). El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos. BID, Noviembre de 2004.

En la matriz se observa:

• El Programa tiene un solo Fin.
• El Programa está integrado por dos o más proyectos.

• El Propósito del Programa es igual al Fin de cada proyecto que lo integra.

• Cada proyecto tiene un propósito y unos componentes que lo integran.

A nivel comunal, por ejemplo, los fines superiores más frecuentes tienen que ver con el
fortalecimiento de la capacidad del Consejo Comunal, la modernización de su administración, el
mejoramiento de la capacidad de respuesta a las demandas de la comunidad, etc.

III. Ejecución y seguimiento.

1. Ejecución.

La ejecución es la etapa donde se lleva a cabo el proyecto, según los términos aprobados
en la formulación. Existen varias modalidades de ejecución de un proyecto. Si la institución que
aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se denomina ejecución directa. Si ejecuta otra
institución diferente se denomina ejecución indirecta. Si se combinan varias de las modalidades
anteriores se denomina ejecución mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden
recogidas en un convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto.

Al iniciar el proyecto se hacen planes operativos detallando el trabajo a realizar por cada
uno de los trabajadores del proyecto.

37

2. Seguimiento o monitoreo.

Durante la ejecución del proyecto y no en otras etapas del ciclo del mismo, es necesario
hacer el seguimiento o monitoreo de lo que se va avanzando y compararlo con lo planificado
inicialmente, para que, en caso de que haya desviaciones negativas, se introduzcan las medidas
correctivas o, en su caso, se reformule el proyecto.

El seguimiento de un proyecto es la supervisión continua o periódica de la ejecución del
mismo. En este sentido, no sólo habrá que seguir la evolución física del proyecto, sino también los
cambios y los impactos (intencionales o no) que produce.

El seguimiento se debe hacer día a día por todas las personas que participan en el
proyecto. No obstante, periódicamente se preparan informes escritos, donde se recoge, para cada
periodo, la descripción del proyecto, la descripción general de la marcha del proyecto en relación
con los objetivos y resultados previstos, las actividades realizadas, el presupuesto ejecutado, la
actualización del calendario de actividades de ser necesario, la relación de gastos realizados, la
actualización de las previsiones presupuestarias, la valoración de seguimiento y las
recomendaciones.

En el informe final se debe describir con detalles la justificación económica del proyecto,
siendo recomendable que las cuentes estén auditadas.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO?

Sistema de seguimiento es el conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos,
que se utilizan para obtener información periódica sobre la situación del proyecto.

Un sistema de seguimiento bien diseñado dará respuesta a las siguientes preguntas:

QUÉ información es relevante para nosotros (indicadores).

CÓMO debería ser recolectada y analizada (métodos).

QUIÉN se involucrará en cada fase (responsabilidad).

Igualmente, el seguimiento perseguirá los siguientes objetivos:

• Proporcionar indicadores, a corto plazo, sobre el progreso o retraso en el logro de
los objetivos y en la consecución de resultados.

• Tomar decisiones sobre medidas que permitan corregir los problemas que se
presenten durante la ejecución del proyecto.

• Posibilitar el fortalecimiento de los resultados positivos logrados en la ejecución del
proyecto.

• Determinar si el proyecto concebido es o no pertinente.

• Contribuir a fomentar el espíritu de responsabilidad y el aprendizaje que se deriva
del desarrollo del proyecto.

• Contribuir a reforzar las acciones para el seguimiento y evaluación de las
instituciones participantes.

38

IV. Evaluación y viabilidad.

Evaluación es el análisis de los resultados y efectos de un proyecto al final de su ejecución,
con el fin de utilizar la experiencia obtenida como fuente de aprendizaje para otros proyectos.

Durante el proceso de evaluación se mide:

La eficiencia: significa hacer las cosas bien. Indica la relación entre dos magnitudes como
son, por ejemplo, la producción y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar el nivel de
producción. En otros términos, la eficiencia permite conocer si las actividades de un proyecto se
ejecutaron, administraron y organizaron al menor costo posible y si se maximizó la entrega de
productos y servicios. (Menor tiempo).

La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, por eso se dice: cuando un grupo
alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz. De
manera que la eficacia se refiere a hacer las cosas debidas y el logro de los resultados en relación
con las metas y el cumplimiento de los objetivos establecidos. Para ser eficaz se deben priorizar
las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permitan alcanzarlos mejor y más rápidamente,
sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Ejemplo de indicadores de
eficacia son: porcentaje de cobertura de la población objetivo, porcentaje de hectáreas con
seguridad de riego explotadas por los agricultores.

El impacto: se refiere a los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no
previstos del proyecto, analizados en relación con los beneficiarios y otros afectados.

La pertinencia: es medida que justifica el proyecto en relación con las prioridades de
desarrollo.

Otro aspecto a ser tomado en cuenta en la evaluación de un proyecto, son los cambios del
ambiente y las condiciones exógenas que podrían modificar los objetivos y resultados
originalmente planteados.

La viabilidad consiste en un análisis de la forma cómo los efectos positivos del proyecto
continuarán presentes después de haber finalizado la ayuda financiera. Un proyecto es viable
cuando beneficia al grupo destinatario durante un largo periodo.

Existen diferentes tipos de evaluación asociados al ciclo de vida del proyecto. Algunas
tipologías de evaluaciones son:

• La evaluación ex ante evalúa durante la etapa de preparación, el contexto
socioeconómico e institucional: problemas identificados, necesidades detectadas,
población objetivo, insumos y estrategias de acción.

• La evaluación intra se desarrolla durante la ejecución. Se evalúan las actividades
del proceso mientras estas se desarrollan, identificando los aciertos, los errores,
las dificultades.

• La evaluación post se corresponde con la finalización inmediata de la ejecución
del proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.

• La evaluación ex post se realiza tiempo después (meses o años) de concluida la
ejecución, evalúa los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y
se centra en los impactos del proyecto.

39

¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE SEGUIMIENTO O MONITOREO Y EVALUACIÓN?

El Monitoreo y la Evaluación están interrelacionados pero no son sinónimos. Mientras que
el monitoreo es un proceso continuo y permanente (todos los días, semanas, meses en la
ejecución del proyecto), la evaluación se realiza en períodos establecidos, entre lapsos más largos.
El monitoreo es un proceso continuo de análisis, observación y sugerencias de ajustes para
asegurar que el proyecto esté encarrilado a alcanzar su objetivo. La evaluación, por su parte,
permite la formulación de conclusiones acerca de lo que se observa a una escala mayor, aspectos
tales como el diseño del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como los no previstos.

RESUMEN DE LA METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO.

A continuación se presenta un cuadro donde se resume las fases de la metodología del
Marco Lógico.

RESUMEN DE LA MET ODOLOGIA DEL MARCO LÓGICO

SIT UACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA

Diagnóstico Identificación de los
participativo fines

Identificación del Identificación de los
problema central medios

Análisis de Construcción del
involucrados o árbol de objetivos
participantes
Proposición y
Identificación y análisis de
priorización alternativas
de las causas del
problema Construcción de la
Estructura Analítica
Identificación y del Proyecto
priorización de
los efectos del Construcción de la
problema Matriz del Marco
Lógico
Construcción del
árbol del problema Evaluación

40

PARTE TRES

ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE UN PROYECTO.

En la parte dos de este trabajo, se vieron los pasos a seguir para el diseño de un proyecto
bajo el enfoque del Marco Lógico. Esta parte de la Guía se destina a hacer una explicación sobre
los elementos básicos para la estructuración de un proyecto, que sirvan de fuente informativa
para la solicitud de financiamiento ante los organismos correspondientes.

Los elementos son:

• Población beneficiaria.
• Localización del proyecto.
• Tamaño del proyecto.
• Calendario de actividades.
• Presupuestos.
• Especificaciones técnicas de la obra o servicio.
• Análisis ambiental.

Explicación de cada uno de los elementos:

• Población beneficiaria.

Es necesario conocer adecuadamente la población asociada a la necesidad planteada
10
como problema central, que SANIN denomina población objetivo y nosotros beneficiarios del
11
proyecto o población beneficiaria . A este respecto, SANÍN considera tres tipos de población,
como son las siguientes:

o Población de referencia: es una cifra de población global, que se toma como marco de
referencia para el cálculo, comparación y análisis de la demanda del bien o servicio que
el proyecto va a satisfacer. En el caso de los proyectos a nivel de comunidad, la
población de referencia viene a ser la base poblacional de la comunidad, que fue
identificada en la “fotografía de la comunidad” que se hizo previamente al análisis de
problemas. A este respecto, la Ley de los Consejos Comunales, en el Art. 4° numeral 3,
,
al referirse a la base poblacional de la comunidad, dispone lo siguiente:

[…] Es el número de habitantes dentro del ámbito geográfico que integra una
comunidad. Se tendrá como referencia para constituir el Consejo Comunal: en el
ámbito urbano entre ciento cincuenta y cuatrocientas familias; en el ámbito rural a partir
de veinte familias y para las comunidades indígenas a partir de diez familias
manteniendo la indivisibilidad de la comunidad y garantizando el ejercicio del gobierno
comunitario y la democracia protagónica […].

10 HÉCTOR SANIN ANGEL, Guía Metodológica General para la Preparación y Evaluación de Proyectos de Inversión
Social. FONVIS-BID-ILPES, Programa de Inversión Social Local –PROINSOL-, Caracas, 1992, p. 62.
11
Los beneficiarios también se pueden clasificar en dos tipos: directos e indirectos. Los directos son aquellos que
requieren de los servicios del proyecto para satisfacer la necesidad identificada como problema y es con ellos que el
proyecto va a trabajar más de cerca. También se le denomina población carente o población objetivo. Los beneficiarios
indirectos son el resto de los habitantes o pobladores de la comunidad, con los cuales se relacionan los beneficiarios
directos. Pongamos un ejemplo: en un proyecto de rehabilitación para menores de doce años adictos a las drogas, los
beneficiarios directos son, por supuesto, los jóvenes adictos. Sin embargo, también se benefician los familiares de los
jóvenes y la comunidad en general, que serían los beneficiarios indirectos.

41

o Población afectada: es el segmento de la población de referencia que requiere de los
servicios del proyecto para satisfacer la necesidad identificada. También llamada
población carente. Así, por ejemplo, para el problema de insuficiente abastecimiento de
agua para una comunidad determinada, la población afectada vendría a ser el número
de personas de la comunidad que no dispone del servicio de agua potable y que se
estima en un 25% del total de la población.

o Población objetivo: es aquella parte de la población afectada a la que el proyecto está
en condiciones reales de atender, una vez examinados los criterios y restricciones del
proyecto. Son los usuarios del proyecto. En nuestro anterior ejemplo, la población
objetivo sería un 70 % de la población afectada.

Naturalmente, dice SANÍN, el ideal es que la población objetivo sea igual a la población
afectada, es decir, que el proyecto pueda atender efectivamente la totalidad de la población
necesitada. No obstante, restricciones de índole tecnológica, financiera, cultural, institucional,
generalmente hacen que la demanda supere la capacidad de atención, por lo que en muchos
casos será necesario aplicar criterios de factibilidad y definir prioridades para atender el porcentaje
de población carente que permitan los recursos disponibles (por ejemplo, preguntarse por los
estratos de la población que padecen con mayor nivel de rigor o de riesgo el problema). El
porcentaje no atendido del proyecto se constituirá en una población objetivo postergado, la cual
será objeto de atención por parte de las autoridades públicas, para planes posteriores que se
ejecutarían tan pronto se disponga de los recursos necesarios, o mediante otro tipo de acciones.
La población objetivo es la meta del proyecto y se considera la base de su dimensionamiento.

Por otra parte, se requiere conocer adecuadamente la población afectada, en cuanto a:

o Sus diferentes características, especialmente las que sean relevantes para el
tratamiento del problema, como las socio-económicas, culturales, edades, grado de
avance del problema;

o Su dimensión geográfica: zona donde está ubicada y áreas de influencia
correlacionadas con el problema;

o Su dimensión temporal: volumen actual de la población afectada y estimación del
crecimiento de dicha población durante los próximos años.

La información sobre la población se puede tomar directamente de estudios realizados o
de estudios especiales que hayan sido elaborados por entidades a las que le otorgamos
confiabilidad. Pero esta es una situación excepcional, ya que los censos de población se llevan a
cabo entre períodos bastante prolongados (normalmente cada diez años) y, en ausencia de
censos, los estudios específicos realizados puntualmente en el municipio también son la
excepción.

Normalmente, los datos que se publican de los resultados censales contemplan datos
agregados: la población total del municipio, descompuesta entre hombres y mujeres y entre área
urbana y zona rural. Si se desea conocer la población a un nivel menor (por ejemplo, un conjunto
de barrios que puedan constituir una comuna, distrito, o parroquia, según la nomenclatura del
caso), se requiere extender la consulta específica a las instituciones nacionales o estadales que
provean información estadística, precisando cartográficamente (sobre mapas) el contorno espacial
12
al que se refiere la consulta .

12
Para la estimación de la población se pueden acudir a la Oficina Central de Estadística e Informática, la cual dispone
del programa “REDATAM” Plus (Recuperación de Datos Censales para Áreas Pequeñas por Computador).

42
Parte Tres: elementos básicos para la estructuración de un proyecto

• Localización del proyecto.

Se define como localización del proyecto el lugar geográficamente más conveniente para
el proyecto, en términos de mayores beneficios para la sociedad con el menor costo posible.

Existe un conjunto de elementos que inciden de manera positiva o negativa en la
localización del proyecto. Estos elementos reciben el nombre de factores locacionales, que
actúan como orientadores, determinantes o restrictivos de la decisión.

A continuación presentamos una lista de factores locacionales, advirtiendo de antemano
que la importancia de cada uno de ellos está asociada a la naturaleza del proyecto comunitario y a
las circunstancias especiales que puedan rodear el problema.

o Ubicación geográfica de la población de referencia y de la población objetivo.

o Localización de materias primas e insumos.

Factor de gran importancia cuando se trata de proyectos productivos de
transformación, en los que, por razones de costos o de determinantes
tecnológicas, deben ser localizados en un sitio o zona determinados.

o Vías de comunicación, medios de transporte y otros servicios públicos básicos
existentes y próximos al sitio seleccionado para el proyecto.

De existir estos servicios, se evita hacer inversiones adicionales para el traslado de
personal, materias primas y productos terminados. Ello requiere, sin embargo,
analizar el sistema de circulación y tránsito urbano, la red de vías principales y
secundarias, flujo de tránsito, puntos de embotellamiento y facilidades de
estacionamiento, especialmente cuando se trata de proyectos que generen mucha
afluencia de vehículos, como centros de abastecimiento, terminales de trasporte
colectivo, estaciones de cuerpos de bomberos y centros asistenciales, entre otros.

o Dotación de otros servicios públicos básicos, como abastecimiento de agua
potable, cloacas, electricidad, etc.

o Planes reguladores municipales y de ordenamiento urbano aprobados por el
Concejo Municipal.

o Tamaño y topografía del terreno seleccionado para el proyecto.

• Tamaño del proyecto.

El tamaño de un proyecto, especialmente los productivos, depende de varios factores
condicionantes, como son, entre otros:

o Población objetivo.

o Número de usuarios por año (Ej. número de camas en proyectos de salud; número
de pasajeros en proyectos de terminales de pasajeros; número de microbuses o
autobuses en proyectos de trasporte colectivo público).

o Área disponible del terreno.

o Financiamiento.

o Tecnología.

43

o Localización.

o Disponibilidad de insumo.

• Calendario de actividades.

Un proyecto se puede planificar con distintos grados de detalle. Para ello se utiliza el
calendario de actividades, el cual permite presupuestar con un margen pequeño de error. El
calendario de actividades registra la distribución en el tiempo de las actividades del proyecto,
durante su período de ejecución, así como el plan de desembolsos correspondiente a cada objetivo
específico. El más utilizado por su sencillez es el denominado diagrama de GANTT. En este
diagrama, la primera columna se utiliza para describir las actividades por realizar y las siguientes,
para indicar la unidad de medida temporal más apropiada (días, semanas, meses…). Para cada
actividad se marca el período o períodos en que se ejecutará. No obstante, si se desea mayores
detalles se puede elaborar un Plan de Actividades, en el cual se identificará, para cada actividad,
lo siguiente: a) el producto que va a generar su ejecución; b) tiempo de duración de la actividad; c)
fecha de inicio; d) fecha de culminación; e) personas responsables y, f) costos totales.
13
A continuación se presenta el ejemplo de un cronograma de actividades .

1. Fecha:
Cuadro N°1
CALENDARIO DE ACTIVIDADES
Ejemplo: para conseguir el resultado de “10 sistemas de riego instalados”
se siguió el siguiente cronograma.
Actividades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Diagnóstico de
las fincas
Construcción de
pozos
Instalación de
bombas
Capacitación de
mecánicos
Sistema de riego

Se debe tener presente que no todas las actividades se pueden realizar en cualquier época
del año, por cuanto ello está condicionado por el clima, los ciclos de trabajo, y otros factores
contingentes. De igual forma, la ejecución de un proyecto va a depender de los desembolsos que
haga el organismo que financia el proyecto, lo que obliga a hacer ajustes en el calendario.

• Presupuestos.

En los presupuestos se detallan los costes del proyecto y la disponibilidad de fuentes de
financiamiento, identificando y desagregando claramente cada uno de los rubros o categorías del
gasto, como son: a) personal, b) materiales y servicios, c) activos reales (maquinarias y equipos), y
d) otros costos.

o Personal o recursos humanos: incluye costo de personal solamente por
concepto de honorarios profesionales, no así, beneficios laborales contractuales.

13
Estos diagramas y los cuadros que siguen fueron tomados de Guía para la Formulación de Programas y Proyectos de
Protección Integral a ser financiados por los Fondos de Protección, del Consejo Nacional de Derechos del Niño y del
Adolescente (CDNA).

44

o Materiales, suministros y servicios: incluye costos totales y unitarios de los
materiales, suministros y servicios que se requerirán para la ejecución del
proyecto.

o Activos reales: comprende los gastos totales y el precio unitario de compra de
mobiliario y equipos para las instalaciones físicas del proyecto.

o Otros: incluye cualquier otro costo que no se pueda incorporar en los rubros antes
señalados.

Para facilitar la distribución de los costos se aconsejan los siguientes formatos (Cuadros 2
al 6):

Cuadro N°2
DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS DE PERSONAL
1. Fecha:

4. TIEMPO DE 5. REMUNERACIÓN 6. COSTO
2. TIPO DE 3. NÚMERO DE CONTRATACIÓN (Bolívares) TOTAL
CARGOS CARGOS (Bolívares)
HORAS DÍAS MESES HORAS DÍAS MESES

Coordinador del
Proyecto

Facilitador

Asesor

Otros

7. TOTAL

Cuadro N°3
DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS
Materiales, suministros y servicios
1. Fecha:

2. TIPO DE 3. UNIDAD DE 4. CANTIDAD 5. COSTO 6. COSTOS
MATERIAL , MEDIDA UNITARIO (Bs.) TOTALES (Bs.)
SUMINISTROS Y
SERVICIOS

Costos Directos

Materiales:

Suministros:

Servicios:

7. T OTAL

45

Cuadro N°4
Activos reales (mobiliario y equipos) 1. Fech a:

5. COSTO 6. COSTOS
2. TIPO DE 3. UNIDAD 4. CANTIDAD UNITARIO TOT ALES
ACTIVO DE (Bs.) (Bs.)
MEDIDA

Costos
Directos

Mobiliario:

Equ ipos:

Cuadro N°5
Otros costos
1. Fecha:

5. COSTO 6. COSTOS
2. TIPO DE 3. 4. UNITARIO TOTALES
COSTO UNIDAD CANTIDAD (Bs.) (Bs.)
DE
MEDIDA

Costos Directos

7. TOTAL

Cuadro N°6
Resumen
1. Fecha:

3.MONT O
2. TIPOS DE COST O
3.1.Directos

Bs. %

4. PERSONAL (Honorarios Profesionales)

5. MATERIALES, SUMINISTROS Y
SERVICIOS

6. ACTIVOS REALES (Mobiliario y Equipos)

7. OTROS COSTOS

8. TOTAL

En cuanto se refiere a las fuentes de financiamiento, el siguiente cuadro resulta de gran
utilidad.

46

Cuadro N°7
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
1. Fecha:

2.TIPO DE FINANCIAMIENTO 3. MONTO
Bs. %

4 FONDO NACIONAL DE PROTECCIÓN

5. APORTES PROPIOS

6. DONACIONES

7. APORTES DEL SECTOR PÚBLICO (Gobernaciones, Alcaldías u otros).

8. APORTES INTERNACIONALES

9. OTROS APORTES

10. TOTAL

Fuente: CONSEJO NACIONAL DE DERECHOS DEL NIÑO Y DEL ADOLESCENTE (CDNA). Guía para la Formulación
de Programas y Proyectos de Protección Integral a ser financiados por los Fondos de Protección.

Finalmente, es conveniente elaborar un calendario de desembolsos, que indique los
montos que se reciben en cada fase del proyecto, expresados en cifras absolutas y relativas
(porcentual). El anticipo se considera como el primer desembolso.

Cuadro N°8
CALENDARIO DE DESEMBOLSOS

FASE PRODUCTO DESEMBOLSOS
MONTO FECHA
Bs. %

An ticipo

Fase 1:

Fase II:

Fase III:
TOTAL

• Especificaciones técnicas de la obra o servicio.

En las especificaciones técnicas de la obra o servicio se incluirá: la descripción del material
a ser utilizado y la cantidad necesaria; el requerimiento o no de obras de urbanización como cercas
perimetrales, vías de acceso, canalización de aguas servidas y aguas de lluvia, acometidas de
agua potable y energía eléctrica y señalizaciones. Igualmente, se requiere estimar la vida útil del
proyecto y las economías de escala, si fuere el caso.

• Análisis ambiental.

Este análisis se hace para los principales factores ambientales que pudieran ser afectados
por el proyecto, en sus distintas fases, como son:

o Medios físicos naturales: suelo, agua, aire y flora.

o Medios socioeconómicos: economía local e impacto del proyecto en la población
objetivo.

47

48

APÉNDICES

49

I
14
GUÍA GENERAL PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES COMUNITARIOS

1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA-NECESIDAD Y FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.

• ¿Cuál es el problema o necesidad que el proyecto pretende atender?
• ¿El problema está clara y adecuadamente definido?
• ¿La definición del problema (necesidad social) en el documento-proyecto refleja las
expectativas de la comunidad?
• ¿Cuál ha sido la participación de la comunidad en la definición del problema-
necesidad?
• ¿Están bien formulados los objetivos? ¿Cuál es la pertinencia y adecuación de los
objetivos a la situación-problema definida?
• ¿En qué medida los objetivos formulados están bajo el alcance y control de la
institución responsable del proyecto?

2. ANÁLISIS DE LA POBLACIÓN OBJETIVO Y DEMANDA.

• ¿A quién está dirigido el proyecto?
• ¿El proyecto cubre la totalidad de la población necesitada (la afectada por el
problema o carente del servicio)?
• Si no, ¿por qué? ¿Es posible ampliar la población objetivo?
• ¿Qué nivel de cobertura del proyecto abarca los grupos más pobres de la
población?

3. ANÁLISIS DE ASPECTOS FÍSICO-TÉCNICOS.

• El producto (bien o servicio) del proyecto ¿es el medio idóneo para la solución del
problema o satisfacción de la necesidad identificada? ¿Hay otras alternativas para
solucionar el problema?
• ¿Está debidamente justificada la localización del proyecto?
• ¿Se consideraron otras alternativas de localización?
• ¿Por qué se desecharon?
• ¿Existe relación entre el tamaño definido del proyecto y la demanda actual?

4. EVALUACIÓN DE ASPECTOS FINANCIEROS.

• Los conceptos del programa de inversiones ¿corresponden a rubros necesarios?
¿hay elementos suntuarios indispensables?
• Si se contemplan aportes de la comunidad (en dinero, especie o en trabajo), ¿se
ha verificado el nivel de compromiso respectivo?
• ¿Cuál es el monto de la solicitud de financiamiento? ¿Se ha estimado
correctamente el monto de la solicitud de financiamiento ante los organismos
competentes?

14Resumen hecho sobre la base de: HÉCTOR SANIN ANGEL, Guía Metodológica General para la Preparación y
Evaluación de Proyectos de Inversión Social. FONVIS-BID-ILPES, Programa de Inversión Social Local –PROINSOL-,
Caracas, 1992, p. 190-203.

51

5. ANÁLISIS INSTITUCIONAL.

• ¿Cuáles son los antecedentes de capacidad y de eficiencia institucional del
Consejo Comunal responsable del proyecto? ¿ha cumplido a cabalidad con los
proyectos o actividades que le corresponde o que le han sido encomendados?
• ¿Cuenta el Consejo Comunal con el personal idóneo básico para llevar a cabo el
proyecto?
• ¿Qué acciones específicas se deben poner en práctica para la incorporación y
capacitación de personal?
• ¿Si el proyecto se basa en la participación comunitaria, serán aprovechadas
adecuadamente as posibilidades organizativas de la propia comunidad?

6. ANÁLISIS DE ASPECTOS JURÍDICOS.

• ¿Se ha constituido y funciona el Consejo Comunal de acuerdo con las
disposiciones de la Ley de los Consejos Comunales?
• ¿Respeta el proyecto las disposiciones previstas en el ordenamiento jurídico del
suelo urbano, en el plan regulador del Municipio?
• ¿Respeta normas vigentes sobre protección del patrimonio histórico-cultural?
• ¿Hay ajustes a las normas y estatutos que regulan los procesos de licitación,
contratación y adquisición?
• Si se prevén expropiaciones o indemnizaciones, se ha verificado si son
jurídicamente procedentes.

7. EVALUACIÓN SOCIOECONÓMICA.

• ¿Está destinado el proyecto a favorecer a los grupos más pobres de la comunidad?
• ¿Se han hecho estimaciones que validen el proyecto? (beneficios sociales
mayores a los costos sociales).
• ¿Se ha propuesto el proyecto un objetivo de generación de empleo? Caso positivo,
¿qué indicadores arroja?
• ¿Se ha discutido con la comunidad los efectos sociales del proyecto?

8. EVALUACIÓN ECOLÓGICA O AMBIENTAL.

• ¿Se han considerado los efectos ambientales del proyecto?
• ¿Genera el proyecto efectos ambientales negativos?
• Si los genera ¿cuáles son? ¿de qué magnitud?
• ¿Qué medidas correctivas se han contemplado o se pueden proponer en caso de
efectos ambientales negativos?

9. PRIORIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA SOCIAL.

• ¿Se cuenta con un diagnóstico actualizado de necesidades locales?
• ¿Se han ordenado según su importancia las necesidades de la comunidad?
• ¿Se han formulado otros proyectos que pudieran competir por recursos?
• ¿Cuál sería el orden de estos proyectos de acuerdo con su importancia?
• ¿Cuál es la posición del proyecto en comparación con otros, de acuerdo con la
opinión de la población más necesitada de la comunidad?

52
Guía general para la evaluación de proyectos sociales comunitarios

II
REQUISITOS PARA LA PRESENTACIÓN DE UN PROYECTO

Una vez formulado el proyecto debe ser presentado por el órgano de ejecución –Consejo
Comunal, en la mayoría de los casos- a la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, para su
aprobación. Posteriormente, se someterá a la consideración del Ministerio para la Participación
Popular y el Desarrollo Social (MINPADES), cumpliendo con los requisitos exigidos en cada caso.
La presentación de un proyecto ante el organismo oficial para la solicitud de financiamiento es de
suma importancia. Normalmente, el proyecto entra a competir con otros por los recursos,
obteniendo apoyo sobre sus propios méritos como: claridad, coherencia, innovación, etc. De ser
aprobado el proyecto, el Servicio Autónomo Fondo Nacional de los Consejos Comunales
transferirá los recursos necesarios para su ejecución al Banco Comunal correspondiente.

Aquí se presentan los requisitos generales de la propuesta de un proyecto, incluyendo los
que específicamente exige MINPADES.

1. Resumen ejecutivo.

Propósito:
Presentar una visión global de la solicitud y de las características principales del proyecto,
con información breve y precisa de aspectos que se detallan más adelante. El resumen debe
contener, como mínimo:
• Nombre del proyecto y localización. El nombre reflejará lo que se va a hacer y una idea
general de los resultados que se desean alcanzar. En tal sentido, el nombre del proyecto
procurará coincidir con el objetivo específico esperado de la intervención. Por ejemplo:
“Proyecto de abastecimiento de agua potable para la comunidad tal ubicada en…”.

La localización se refiere a la ubicación geográfica o lugar donde se realizará el proyecto.
De ser posible se presentará un plano con dicha localización.

• Fecha de elaboración del documento. Se refiere a la fecha en que fue elaborado el
documento para la presentación del proyecto.

• Nombre de la entidad responsable de la ejecución del proyecto. Identificar el nombre
de la organización encargada de la ejecución del proyecto. En el caso de proyectos a nivel
de comunidad, la entidad responsable es el Consejo Comunal. Se debe, entonces,
presentar un resumen de dicho Consejo, que incluya el nombre de sus integrantes,
organización y experiencia en la administración de proyectos, entre otros.

• Nombre de la entidad a la que se presenta el proyecto. En general, los proyectos
sociales comunitarios se presentan al Ministerio para la Participación Popular y el
Desarrollo Social (MINPADES).

• Duración estimada del proyecto. Se indicará el período total estimado del proyecto -
meses o años-, señalando las fechas previstas de inicio y finalización.

• Otras entidades públicas o privadas que participen en el proyecto y a qué título.
Señalar si el proyecto es financiado por el Servicio Autónomo Fondo Nacional de los
Consejos Comunales solamente, o con la colaboración de otras instituciones públicas o
privadas.

• Resumen de costos de inversión, operación y mantenimiento. Se indicará el monto
estimado para la ejecución del proyecto, desagregándolo por el coste a ser financiado por

53

el Servicio AutònomoFondo Nacional de los Consejos Comunales y por otras instituciones
públicas o privadas.

Notas:

o Todos los datos del Resumen Ejecutivo deben aparecer en la caratula de la carpeta
donde se presenta el proyecto.

o Para dejar constancia del inicio del proyecto, se llenará el Acta de Ejecución
suministrada por MINPADES.

o El proyecto se presentará a las autoridades competentes, mediante una carta de
presentación, en la cual se indiquen datos tales como: nombre del proyecto, nombre
de la organización que presenta el proyecto (Consejo Comunal, por ejemplo),
dirección y teléfono del responsable del proyecto y un resumen sobre los objetivos
del proyecto, sus beneficiarios directos y los costos de ejecución previstos.

2. Descripción resumida del proyecto.
Se trata de una descripción global del proyecto, que incluya todos los elementos y datos
relevantes del mismo, de forma breve y concisa.

Propósito.
Presentar un resumen de los principales aspectos del proyecto, sobre la base del Marco
Lógico.
Contenido básico:
1. Antecedentes: Descripción del contexto dentro del cual se ha identificado la necesidad
de acometer el proyecto, refiriéndose, al menos, a los siguientes dos elementos:

• Presentación panorámica de los problemas locales bajo sus diferentes aspectos:
sociales, políticos, económicos, culturales, ecológicos, financieros, institucionales y
tecnológicos.

• Descripción del problema principal o necesidad social, que el proyecto pretende
resolver, y una explicación de cómo se ha llegado a la identificación del mismo.

2. Población beneficiaria.

Indicar la población beneficiaria del proyecto tanto directa como indirecta.

Aspectos técnicos.

Propósito:

Presentar la información que permita la comprensión de los objetivos y de las
características técnicas del proyecto.
Contenido básico:
1. Tamaño.

• Indicar el tamaño actual y futuro escogido para el proyecto expresado en unidades
de mayor conveniencia: número de beneficiarios, extensión geográfica, etc.

• Justificar la selección del tamaño.

54
Requisitos para la presentación de un proyecto

2. Localización: indicar, describir y justificar el área geográfica o lugar escogido para el
proyecto, acompañada con mapas ilustrativos de la microlocalización, en los que sea
visible las ventajas de la propuesta.

3. Análisis de objetivos. Breve descripción de la situación actual que desea mejorarse.
Incluye tanto el objetivo general como el objetivo específico.

4. Análisis de alternativas y justificación de la intervención elegida. Resumen descriptivo
de la alternativa seleccionada, demostrando por qué es una buena solución al
problema, esto es, las razones que han llevado a la selección de la estrategia adoptada,
entre todas las posibles, para alcanzar el objetivo específico concreto.

5. Resultados esperados. Breve descripción de los productos y servicios que se van a
realizar durante la ejecución del proyecto.

6. Actividades previstas. Resumen de las acciones que la entidad ejecutoria del proyecto
llevará a acabo para la consecución de los resultados.

Financiamiento y evaluación financiera.

Propósito:

Presentar los recursos requeridos para la ejecución de los calendarios y demostrar que
están garantizadas las condiciones financieras para la operación y mantenimiento del proyecto.

Contenido básico:

1. Flujo y fuentes de financiamiento de la inversión.

2. Flujo y fuente de financiamiento de la operación y mantenimiento.

Impacto ambiental.

Todo proyecto debe tener una breve descripción del impacto ambiental que significa su
ejecución y operación. Se indicará, entre otros aspectos, si el proyecto propuesto requiere de tala
de bosques, o si disminuye la producción y calidad del agua. Si erosiona el suelo o se necesita
previamente de un saneamiento básico.

Otros requisitos exigidos por el MINPADES.

1. Acta de la Asamblea Constitutiva del Consejo Comunal responsable del proyecto.

2. Acta de aprobación de la propuesta en asamblea de ciudadanos y ciudadanas.

3. Registro de Información Fiscal (RIF).

4. Certificado de la apertura de la cuenta bancaria en BANFOANDES.

5. Nombre de la cooperativa responsable de la ejecución del proyecto y Registro ante la
Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP).

6. Llenar la Planilla de Avance de Ejecución de Proyectos Comunitarios, una vez que el
proyecto se haya iniciado y durante su ejecución, sobre la base del Calendario de
Ejecución del Proyecto.

7. Registro de todos los gastos en que se incurra durante la ejecución del proyecto, en la
Planilla de Relación de Gastos.

55

8. Memoria fotográfica que abarque desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. La
memoria fotográfica debe incluir fotografías del lugar donde se ejecutará el proyecto, de
las obras en ejecución y del proyecto concluido y listo para su operación. Se debe
señalar, además, nombre del proyecto, ubicación de la comunidad, parroquia, municipio
y estado.

9. Solicitar las facturas por la compra de materiales y pago de servicios a nombre de la
cooperativa responsable del proyecto, en formato autorizado por el SENIAT.

10. Talonario de recibos, para dejar constancia por duplicado de los pagos efectuados por
concepto de mano de obra. Se deberá tener un archivo con la fotocopia de la cédula de
identidad del personal contratado para la ejecución del proyecto.

11. Fotocopia del Registro de Información Fiscal (RIF) de la Asociación Cooperativa
responsable del proyecto, para uso de los miembros encargados.

Nota: Una información más completa sobre la forma de presentar proyectos sociales para su
financiamiento, se encuentra en el siguiente documento: Proyectos Sociales no Reembolsables:
manual para la elaboración y presentación de solicitudes. Edición de la Gerencia de Programas
Sociales del Banco de Desarrollo Económico y Social de Venezuela (BANDES). Disponible en la
siguiente dirección electrónica: www.bandes.gob.ve

56
Requisitos para la presentación de un proyecto

III
GLOSARIO

Actividades
Acciones a realizar para producir cada Componente (producto) del proyecto, que implican costo o
utilización de recursos. Las Actividades se encuentran en la cuarta celda de la primera columna del
Resumen Narrativo de Objetivos de la Matriz del Marco Lógico.
Ámbito geográfico
Territorio que ocupan las y los habitantes de la comunidad, cuyos límites geográficos se establecen
en Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas de acuerdo con sus particularidades y considerando la
base poblacional de la comunidad.
Análisis de estrategias
Apreciación crítica de las distintas estrategias para alcanzar los objetivos y selección de una o
varias de ellas para incluirla en el proyecto propuesto, como solución del problema.
Análisis FODA
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que representan las influencias
del ámbito externo en la organización responsable del proyecto. En inglés, las siglas de este
análisis son: SWOT: Strengths; Weaknesses; Oportunities and Threats.
Árbol de objetivos
Representación en forma de diagrama de las relaciones “medio-fin” de las intervenciones del
proyecto propuesto, planificadas de manera lógica, basándose en el análisis de problemas.
Árbol del problema
Representación en forma de diagrama de una situación negativa con sus causas y efectos.
Áreas de trabajo
Son ámbitos de gestión que se constituyen en relación con las particularidades, potencialidades y
los problemas más relevantes de la comunidad. El número y contenido de las áreas de trabajo
dependerá de la realidad, las prácticas tradicionales, las necesidades colectivas y olas costumbres
de cada comunidad. Las áreas de trabajo agruparán varios comités de trabajo.
Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas
Estará conformada por los habitantes de la comunidad mayores de quince años, conforme a las
disposiciones de la Ley Orgánica de los Consejos Comunales.
Base poblacional de la comunidad
Es el número de habitantes dentro del ámbito geográfico que integra una comunidad. Se tendrá
como referencia para constituir el Consejo Comunal. En el ámbito urbano entre ciento cincuenta y
cuatrocientas familias; en el ámbito rural, a partir de diez familias, manteniendo la indivisibilidad de
la comunidad y garantizando el ejercicio del gobierno comunitario y la democracia protagónica.
Beneficiarios
Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del proyecto, también se le denomina
población meta.
Calendario de actividades
Distribución de las actividades del proyecto durante su período de ejecución, identificando las fases
que comprende, para determinar el plan de desembolsos, de ser el caso, y los objetivos
específicos correspondientes. El calendario más utilizado por su sencillez es el denominado
diagrama de GANTT.
Causas
Lo que se considera como origen o fundamento del problema y sus efectos.
Ciclo comunal
Marco de las actuaciones de los consejos comunales que se materializa en un proceso para hacer
efectiva la participación popular y la planificación participativa que responde a las necesidades
comunitarias y contribuye al desarrollo de las potencialidades y capacidades de la comunidad.
Ciclo del proyecto
Proceso de elaboración del proyecto que incluye tanto el diseño como la su formulación, ejecución,
seguimiento y evaluación.
Comité de trabajo
Colectivo o grupo de personas organizadas para ejercer funciones específicas, atender
necesidades y desarrollar las potencialidades de cada comunidad.

57

Componentes
Obras, servicios, estudios y capacitación específicos que se requiere produzca el responsable del
proyecto con el presupuesto que se le asigna.
Comuna
Forma de organización social y económica basada en la propiedad colectiva. No existe la
propiedad privada.
Comunidad
Núcleo espacial básico e indivisible constituido por personas y familias que habitan en un ámbito
geográfico determinado, vinculadas por características e intereses comunes; comparten una
historia, necesidades y potencialidades culturales, económicas, sociales, territoriales y de otra
índole.
Comunidad indígena
Grupo humano formado por familias indígenas asociadas entres si, pertenecientes a uno o más
pueblos indígenas, que están ubicados en un determinado espacio geográfico y organizado según
las pautas culturales propias de cada pueblo, con o sin modificaciones provenientes de otras
culturas (Ley de los Consejos Comunales, artículo 4º, numeral 2).
Coste
Recursos monetarios necesarios para desarrollar cada una de las actividades del proyecto en cada
una de sus fases.
Costes de funcionamiento y mantenimiento
Recursos monetarios necesarios para que el proyecto, más allá de su ejecución, pueda lograr sus
objetivos.
Diseño del proyecto
Proceso previo de identificación de la necesidad que da origen al proyecto para su solución final.
Economía comunal
Conjunto de relaciones sociales de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes,
servicios y saberes desarrolladas por las comunidades bajo formas de propiedad social al servicio
de sus necesidades, de manera sustentable y sostenible, de acuerdo con lo establecido en el
Sistema Centralizado de Planificación y en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación.
Efectos
Consecuencias de la situación planteada como problema y que se harían más graves en caso de
no formularse y desarrollarse el proyecto que se plantea como solución.
Eficacia de un proyecto
Grado de cumplimiento de los objetivos de un proyecto, sin considerar necesariamente los
recursos asignados para ello. Ejemplo de indicadores de eficacia son: porcentaje de cobertura de
la población objetivo, porcentaje de hectáreas con seguridad de riego explotadas por los
agricultores.
Eficiencia de un proyecto
Describe la relación entre dos magnitudes como son la producción y los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar el nivel de producción. En otros términos, permite conocer si las
actividades de un proyecto se ejecutaron, administraron y organizaron al menor costo posible y se
maximizó la entrega de productos y servicios.
Ejecución de un proyecto
Realización del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados especificados en el
documento de formulación y con ello el objetivo esperado.
Estrategias de solución
Combinación de acciones complementarias para solucionar el problema.
Estructurar el proyecto
Ordenar los elementos del proyecto.
Evaluación
Valoración y reflexión sobre las distintas etapas del ciclo del proyecto, incluso durante su diseño y
posterior a la ejecución.
Factible
Que se puede hacer. Permite comprobar si los objetivos del proyecto pueden cumplirse realmente.
Fase de ejecución
Fase del proyecto en la que éste se lleva a cabo hacia la realización de los objetivos.

58
Glosario

Fin
Contribución significativa del proyecto a la solución del problema, luego de haber estado en
funcionamiento por un período razonable.
Formulación del proyecto
Estructuración de todos los aspectos detallados del proyecto, incluyendo espacio, tiempo y
recursos.
Fuentes de verificación (medios)
Base del sistema de información para el seguimiento y la evaluación del proyecto.
Gestión
Acciones que exigen el cumplimiento de los objetivos y metas aprobados por la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas, de cada una de las unidades de trabajo que integran el Consejo
Comunal.
Identificación del proyecto
Primera aproximación al proyecto, que incluye el análisis de los participantes, de los
problemas que constituyen su razón de ser, de los objetivos que se desean logar y de las
estrategias que se plantean para la solución del problema.
Impacto de un proyecto
Cambios y efectos positivos y negativos previstos o no previstos del proyecto, analizados en
relación con los beneficiarios y otros afectados.
Indicador
Algoritmo o fórmula que expresa la relación cuantitativa o cualitativa entre dos o más variables
y que sirven para medir el logro de un objetivo –impacto del proyecto a nivel de Fin, efecto
directo a nivel de Propósito, productos a nivel de Componentes. Los indicadores especifican
los resultados esperados en términos de cantidad, calidad y tiempo o plazo. El indicador debe
ser objetivamente verificable.
Involucrados
Individuos, grupos de personas, instituciones o empresas que, directa o indirectamente,
ejercen influencia o son influenciados por el proyecto. Localización del proyecto
Lugar o ubicación física y/o geográfica más conveniente para el proyecto, en términos de
mayores beneficios para la sociedad con el menor costo posible.
Lógica del proyecto
Relación causa efecto entre los objetivos del proyecto y entre éstos y los demás componentes
del mismo.
Lógica horizontal
Relación entre objetivos y supuestos de un proyecto. Aclara la probabilidad de que el proyecto
tenga éxito, bajo un contexto social y general dados.
Lógica vertical
Relación causa efecto entre los distintos niveles de objetivos (las relaciones de actividades a
resultados, de resultados a propósito y de propósito a fin) y describen las condiciones
necesarias para que un proyecto tenga éxito.
Marco Lógico
Herramienta de análisis estructurado que permite facilitar el proceso de identificación, diseño,
ejecución y evaluación de políticas, programas, proyectos y diseños organizacionales, pudiendo
aplicarse en cualquier fase de sus respectivos procesos de planificación.
Matriz del Marco Lógico
Herramienta para la concepción, diseño, ejecución, seguimiento en el desempeño y evaluación
de un proyecto. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificación y comunicar, en un
solo cuadro, la información esencial sobre un proyecto.
Monitoreo (seguimiento)
Implica identificar logros y debilidades en la etapa de ejecución del proyecto, para tomar las
acciones correctivas necesarias.
Organizaciones comunitarias
Organizaciones que existen o pueden existir en el seno de las comunidades y que agrupan a
un conjunto de personas con base en objetivos e intereses comunes, para desarrollar
actividades propias en el área que les ocupa.
Período de arranque
Período inicial de la ejecución del proyecto.

59

Pertinencia de un proyecto
Justificación del proyecto en relación con las prioridades de desarrollo.
Plan Comunitario de Desarrollo Integral
Es el documento técnico que identifica las potencialidades y limitaciones, las prioridades y los
proyectos comunitarios que orientarán al logro del desarrollo integral de la comunidad.
Plan de trabajo
Calendario que contiene las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los resultados
y el objetivo específico del proyecto.
Población afectada
Segmento de la población de referencia que requiere de los servicios del proyecto para
satisfacer la necesidad identificada. También se le denomina población carente.
Población beneficiaria
Población asociada a la necesidad planteada como problema central del proyecto.
Población de referencia
Cifra de la población global que se utiliza para el cálculo, comparación y análisis de la
demanda del bien o servicio que el proyecto va a satisfacer. En el caso de los proyectos
sociales comunitarios, la población de referencia viene a ser la población de la comunidad
objeto del proyecto.
Población objetivo
Parte de la población afectada a la que el proyecto está en condiciones reales de atender, una
vez examinados los criterios y restricciones del proyecto. Son los usuarios del proyecto.
Potencial
Fuerza o poder disponible.
Problema comunitario
Estado de carencia o necesidad que afecta las condiciones de vida y la integración social de
una comunidad, en especial, la de sus sectores más pobres.
Programa
Serie de proyectos con un propósito común, el cual es el fin de cada proyecto que lo integra.
Propósito (objetivo de desarrollo)
Efecto directo o resultado esperado que se logrará después de completar la ejecución del
proyecto, especificando el cambio o resultado final deseado, el lugar donde se producirá dicho
cambio y la población que será afectada.
Proyecto social comunitario
Conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar objetivos, en un tiempo y espacio
determinado, combinando trabajo organizado, aprovechamiento de recursos y coordinación de
esfuerzos, de modo que sus efectos permanezcan en el tiempo y modifiquen una situación que
afecta negativamente la vida de un grupo de personas, produciendo cambios favorables para su
desarrollo.
Redes socioporoductivas
Articulación e integración de los procesos productivos de las organizaciones socioporoductivas
comunitarias, para el intercambio de saberes, bienes y servicios, basados en los principios de
cooperación y solidaridad; sus actividades se desarrollan mediante nuevas relaciones de
producción, comercio, distribución, cambio y consumo, sustentables y sostenibles, que contribuyen
al fortalecimiento del Poder Popular.
Seguimiento
Supervisión continua o periódica de la ejecución de un proyecto, durante la cual se pretende
identificar problemas y logros para corregir, de ser el caso, el proyecto original.
Sistema de seguimiento
Conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos para obtener la información
adecuada sobre la situación del proyecto en cada momento de su ciclo.
Sostenible
Probabilidad de que el flujo de beneficios del proyecto pueda continuar después de que se
agoten los medios financieros que, originalmente, contribuyeron a su desarrollo.
Suponer
Considerar como cierto o como posible.
Supuesto
Hipotético, posible.

60
Glosario

Supuestos para la ejecución del proyecto
Factores externos fuera de la gobernabilidad de la gerencia del proyecto, que pueden afectar las
Actividades, Componentes, Propósitos y Fin del proyecto. Los supuestos pueden ser de distinta
naturaleza, como ambientales, financieros, sociales, institucionales, políticos, climatológicos; no
obstante considerados de manera individual o en grupos, pueden llevar el proyecto al fracaso.
Sustentable
Según la Declaración de Río de 1992, el desarrollo sustentable satisface "las necesidades de las
generaciones presentes, sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus
propias necesidades". En términos simples, esta actividad surge como una manera de responder a
las exigencias de la comunidad, principalmente en las áreas ecológica o ambiental, económica y
social. Estos tres pilares se entrelazan entre sí en un triángulo que es dinámico y que, por ende,
cambiará de acuerdo a la región donde se desee aplicar. También dependerá de los problemas
que aquejen a ese determinado espacio, actores a intervenir, características de dicho territorio, etc.
Términos de referencia
Definición de las tareas que incumben al contratista e indican el contexto general, los
objetivos, las actividades planificadas, los insumos esperados y los productos, el presupuesto,
los calendarios y la descripción del trabajo.
Viabilidad
Análisis de la forma cómo los efectos positivos del proyecto continuarán presentes después de
haber finalizado la ayuda financiera. Un proyecto es viable cuando beneficia al grupo destinatario
durante un largo periodo.
Vocero y vocera
Es la persona electa mediante proceso de elección popular, con el fin de coordinar el
funcionamiento del Consejo Comunal y la instrumentación de las decisiones de la Asamblea de
Ciudadanos y Ciudadanas.

61

BIBLIOGRAFÍA

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ESPAÑOLA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL (AECI). Manual de Gestión del Ciclo
de un Proyecto. s.f.

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PROYECTOS (PMP). El Marco Lógico para el Diseño de Proyectos. 2004.

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marco lógico: 10 casos prácticos. Cuaderno para la identificación y diseño de proyectos de
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Gerencia Social (FEGS), Caracas, 1999.

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marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y
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Económica y Social (ILPES). Área de proyectos y programación de inversiones. Naciones
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Curso Taller Formulación y Evaluación de Proyectos Sociales Comunitarios: componente
Nº 3 Herramientas de la Gerencia Social Comunitaria, del Programa Básico de
Capacitación en Gerencia Social Comunitaria, Octubre, 2003.

63

Marco logico

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