Matriz boston 1
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Este documento describe varias matrices de estrategia que pueden usarse para analizar el portafolio de negocios de una organización multidivisional. Explica la Matriz BCG, la Matriz IE, y la Matriz de la Gran Estrategia, incluyendo sus cuadrantes, regiones y celdas, y las estrategias recomendadas para cada sección. También incluye ejemplos de cómo aplicar estas matrices a empresas pesqueras y de telefonía móvil.
Matriz boston 1
- 1. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones multidivisionales, ayuda a determinar la posición competitiva de las divisiones o productos, en términos de su participación relativa del marcado y el conocimiento de las ventas de la industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones o productos y facilita el manejo del portafolio del negocio.
- 2. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ESTRELLAS II SIGNOS DE INTERROGACION I VACAS LECHERAS III PERROS IV POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA GENERACIÓN CAJA BAJA 0.0 MEDIA .50 ALTA 1.0 ALTA +20 MEDIA 0 BAJA -20 TASADECRECIMEITNO DELASVENTASENLAINDUSTRIA USOCAJA
- 3. CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS SEGÚN SU UBICACIÓN EN LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG a. SIGNO DE INTERROGACIÓN • Baja participación relativa del mercado, aunque compiten en una industria de alto crecimiento. • Las necesidades de efectivo son altas • La generación de caja es baja • La organización debe decidir si fortalece con estrategias intensivas o desinvertir. b. ESTRELLAS • Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. • Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad. • Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante. • Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y aventuras conjuntas.
- 4. c. VACAS LECHERAS • Alta participación relativa del mercado pero compiten en una industria de bajo crecimiento. • Generan exceso de liquidez para sus necesidades. • Este exceso es recolectado para otros propósitos. • Deben ser administrados para mantener una posición sólida el mayor tiempo posible. • Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de producto y diversificación concéntrica. • Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias aplicables. d. PERROS • Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento. • Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias de Liquidación, desinversión o reducción.
- 5. MATRIZ (BCG) DE UNA EMPRESA PESQUERA ESTRELLAS ? VACAS LECHERAS PERROS POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA BAJA 0.0 MEDIA .50 ALTA 1.0 ALTA +20 MEDIA 0 BAJA -20 TASADECRECIMEITNO DELASVENTASENLAINDUSTRIA DIVISIÓN INGRESOS EN MILLONES DE USS % DE INGRESOS UTILIDADES BRUTAS % PARTICIPACIÓN DE MERCADO CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA 1. Harina de pescado 7,841.00 87.2% 31.0% 28.00% 5% 2. Aceite 946.00 10.5% 72.0% 14.50% 18% 3. pescado 209.00 2.3% 40.0% 5.00% -15% TOTAL 8996.00 100% 143.0% 47.50% 1 2 3
- 6. MATRIZ (BCG) DE UNA EMPRESADE TELEFONIA MOVIL ESTRELLAS ? VACAS LECHERAS PERROS POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA BAJA 0.0 MEDIA .50 ALTA 1.0 ALTA +20 MEDIA 0 BAJA -20 TASADECRECIMEITNO DELASVENTASENLAINDUSTRIA DIVISIÓN INGRESOS USS % DE INGRESOS UTILIDADES (USS) % DE UTILIDADES PARTICIPACIÓN DE MERCADO TASA DE CRECIMIENTO 1. Pospago 278,671 29% 17,073 30% 56% -10 2. Control 145,537 15% 4,878 9% 48% 10 3. Prepago 544,476 56% 35,436 61% 55% 5 TOTAL 968,684 100% 57,387 100% 62 % 38 % 30 % 70 % 9% 91 %
- 7. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE) La matriz IE también es una matriz de portafolio, por que en ella se grafican cada una de las divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en una de 9 celdas por medio de 2 divisiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división. Las divisiones son representadas en la matriz IE, por un círculo, cuyo tamaño es proporcional al porcentaje de su contribución a las ventas y por la sección sombreada del círculo, que corresponde al % de su contribución a las utilidades de la organización. Esta matriz ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar las complejidades de los negocios, pues son múltiples los factores internos y externos determinantes del éxito evaluados para llegar a esos puntajes al ofrecer nueve celdas en lugar de 4.
- 8. I II III IV V VI VII VIII IX TOTAL PONDERADO EFI REGIONES Y CELDAS EN LA MATRIZ IE Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 Bajo 1.0 a 1.99 1.0 1.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 TOTALPONDERADOEFE REGIÓN CELDAS PRESCRIPCIÓN ESTRATEGIAS 1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas integración 2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos 3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir defensivas 1 2 3
- 9. INVERTIR INTENSIVAMENTE PARA CRECER INVERTIR SELECTIVAMENTE Y CONSTRUIR DESARROLLARSE PARA MEJORAR INVERTIR SELECTIVAMENTE Y CONSTRUIR DESARROLLARSE SELECTIVAMENTE PARA MEJORAR COSECHAR O DESINVERTIR DESARROLLARSE SELECTIVAMENTE Y CONSTRUIR CON SUS FORTALEZAS COSECHAR DESINVERTIR
- 10. I II III IV V VI VII VIII IX TOTAL PONDERADO EFI MATRIZ IE DE UNA EMPRESA PESQUERA Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 Bajo 1.0 a 1.99 1.0 1.0 2.0 3.0 4.0 3.0 2.0 TOTALPONDERADOEFE DIVISIÓN CATEGORÍA VENTAS % VENTAS % UTILIDAD BRUTA EFE EFI 1 Unidad de negocio US$ 8,996,000 100% 35.5% 2.45 2.66 2.66 2.45
- 11. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) Es esta herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización el fundamento de la matriz esta en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado fuerte o débil.
- 12. CUADRANTE ICUADRANTE II CUADRANTE IVCUADRANTE III POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Rápido crecimiento del mercado MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) Lento crecimiento del mercado POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
- 13. CUADRANTE ICUADRANTE II CUADRANTE IVCUADRANTE III POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Rápido crecimiento del mercado ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) Lento crecimiento del mercado POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL •Desarrollo de mercados •Penetración en el mercado •Desarrollo de productos •Integración horizontal •Desposeimiento •liquidación •Desarrollo de mercados •Penetración en el mercado •Desarrollo de productos •Integración vertical hacia adelante •Integración vertical hacia atrás •Integración horizontal •Diversificación concéntrica •Atrincheramiento •Diversificación concéntrica •Diversificación horizontal •Diversificación conglomerada •Desposeimiento •Liquidación •Diversificación concéntrica •Diversificación horizontal •Diversificación conglomerada •Aventura conjunta
- 14. POSICIÓN ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES POR SU UBICACIÓN EN LA MATRIZ GE CUADRANTE I •Excelente posición estratégica para las organizaciones •Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentración en los mercados (penetración en el mercado, desarrollo de mercados), y en los productos (desarrollo de productos). •No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien notablemente sus ventajas competitivas. •Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos, las estrategias de integración vertical hacia adelante y hacia atrás, u horizontal pueden ser efectivas. •Cuando una organización del cuadrante I está muy comprometida con un solo producto, la diversificación concéntrica puede reducir el riesgo asociado con una línea de productos estrecha. •Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente cuando sea necesario (tomar ventaja de las oportunidades en varias áreas). CUADRANTE II •Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su aproximación presente al mercado. •A pesar de que su industria está creciendo, no tienen capacidad para competir efectivamente, deben determinar por que su aproximación no es efectiva, y como cambiar para mejorar su competitividad.
- 15. •El crecimiento rápido del mercado exige que las organizaciones consideren, como primera opción, estrategias intensivas (y no de integración o diversificación), sin embargo si a las organizaciones les faltan competencias distintivas o ventajas competitivas, la alternativa deseable suele ser la integración horizontal. Como último recurso podría considerarse la desinversión o liquidación. La desinversión puede generar fondos para adquirir otros negocios o para comprar acciones. CUADRANTE III •Las organizaciones en este cuadrante compiten en un mercado de lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil. •Deben hacer cambios drásticos rápidamente para evitar una mayor caída y posible liquidación. •Deben seguir estrategias de reducción de activos y costos (atrincheramiento) como primera opción. •La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras áreas. •Si todo lo demás falla, las opciones finales son la desinversión o la liquidación. CUADRANTE IV •Posición competitiva fuerte, pero crecimiento lento del mercado. •Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de diversificación hacia áreas de crecimiento más prometedor. •Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitado. Seguir con éxito estrategias de diversificación concéntrica, conglomerada u horizontal. también aventuras conjuntas.
- 16. CUADRANTE ICUADRANTE II CUADRANTE IVCUADRANTE III POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Rápido crecimiento del mercado MATRIZ DE LA GE PARA UNA EMPRESA PESQUERA Lento crecimiento del mercado POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL PESQUERA
- 17. CUADRANTE ICUADRANTE II CUADRANTE IVCUADRANTE III POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Rápido crecimiento del mercado MATRIZ DE LA GE DE UNA EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA Lento crecimiento del mercado POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL GENERACIÓN ELÉCTRICA