mdgee

Módulo I
Alianza por la Calidad de la Educación
Programa Escuelas de Calidad
Modelo de Gestión
Educativa Estratégica

Alonso Lujambio
Secretaría de Educación Pública
José Fernando González Sánchez
Subsecretaría de Educación Básica
Juan Martín Martínez Becerra
Dirección General de Desarrollo de la Gestión
e Innovación Educativa
Daniel Hernández Ruiz
Coordinación Nacional del Programa Escuelas de Calidad

Modelo de Gestión

El Modelo de Gestión Educativa Estratégica es una propuesta de la Dirección General de Desarrollo
de la Gestión e Innovación Educativa de la Subsecretaría de Educación Básica, como parte de la política
educativa para la transformación de la gestión escolar y la mejora del logro educativo. Este proyecto ha sido
desarrollado e impulsado desde el año 2001 por el Programa Escuelas de Calidad.
Coordinación de la obra y contenidos
Evangelina Vázquez Herrera
Contenidos
Jorge Abraham Mejía Reyna
Aportaciones
J. Cruz Escalante Álvarez
Jorge Ramos Sánchez
María Angélica Villa Benítez
María Teresa Aranda Pérez
Mariano Segundo Gallegos
Colaboración
Coordinadores Generales y Académicos Estatales
del Programa Escuelas de Calidad
Cuidado editorial
Jorge Humberto Miranda Vázquez
Supervisión editorial
Tonatiuh Arroyo Cerezo
Servicios editoriales
Laura Varela Michel
“Este programa está financiado con recursos públicos aprobados por la Cámara de Diputados del H. Con-
greso de la Unión y queda prohibido su uso para fines partidistas, electorales o de promoción personal de los
funcionarios” Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
Segunda edición: 2010
D.R. © Secretaría de Educación Pública
Argentina 28, Colonia Centro Histórico,
C.P. 06020, México, D.F.
ISBN: 978-607-8017-35-5
Impreso en México
Distribución gratuita – Prohibida su venta

Contenido
Agradecimientos.........................................................................................9
Presentación..............................................................................................11
I. El Programa Escuelas de Calidad como referente
de la Gestión Escolar Estratégica............................................................. 13
1. ¿Qué es una escuela de calidad?....................................................................... 16
2. Diez años de aprendizajes................................................................................. 19
3. Una mirada externa al pec................................................................................ 24

II. El Cambio Educativo ...........................................................................31
1. Referentes internacionales.................................................................................31
Movimientos del cambio..............................................................................................33
Experiencias en gestión escolar.................................................................................35
La unesco: pilares de la educación y principios
de la calidad educativa..................................................................................................41
2. Referentes nacionales.........................................................................................45
pronae 2001-2006 ...................................................................................................46
prosedu 2007-2012..................................................................................................48
Reforma Integral de la Educación Básica .................................................................50
Experiencias nacionales en gestión y calidad educativa.........................................53
III. La Gestión Educativa.......................................................................... 55
1. Gestión institucional.............................................................................................58
2. Gestión escolar......................................................................................................60
3. Gestión pedagógica..............................................................................................62
4. Gestión educativa estratégica ............................................................................64
5. Las dimensiones de la gestión escolar: categorías
para el análisis de la realidad educativa.............................................................67
Dimensión Pedagógica Curricular...............................................................................68
Dimensión Organizativa...............................................................................................72
7

8
Dimensión Administrativa..............................................................................................74
Dimensión de Participación Social................................................................................75
6. Los Estándares de Gestión para la Educación Básica:
puntos de partida y llegada para la gestión educativa estratégica...........................77
IV. El Modelo de Gestión Educativa Estratégica...................................... 81
1. Propósito..................................................................................................................85
2. Componentes..........................................................................................................86
Liderazgo compartido......................................................................................................87
Trabajo colaborativo.........................................................................................................95
Planeación estratégica.....................................................................................................96
Participación social responsable.................................................................................. 100
Evaluación para la mejora continua............................................................................ 103
3. Principios de la gestión educativa..................................................................... 106
Autonomía responsable................................................................................................ 107
Corresponsabilidad........................................................................................................ 108
Transparencia y rendición de cuentas........................................................................ 109
Flexibilidad en las prácticas y relaciones................................................................... 111
4. Enfoque estratégico............................................................................................. 114
Pensamiento holístico................................................................................................... 115
Pensamiento sistémico................................................................................................. 117
Pensamiento estratégico.............................................................................................. 119
5. Herramientas del mgee....................................................................................... 122
Plan estratégico............................................................................................................. 123
Portafolio institucional.................................................................................................. 125
Pizarrón de autoevaluación.......................................................................................... 126
6. Prospectiva del Modelo de Gestión Educativa Estratégica.............................. 127
Fuentes de consulta..................................................................................133
Siglas y abreviaturas.................................................................................139
Anexo ........................................................................................................141

Agradecimientos
La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.
—Pablo Picasso
Recuperar lo aprendido es una gran tarea y es imprescindible agradecerlo; sobre
todo cuando el saber se ha generado por muchos. El mérito mayor es de los colec-
tivos escolares que, con base en referentes teóricos y metodológicos, experiencias
y actitudes profesionales, han emprendido un proceso de cambio para transformar
su gestión y con ello sus prácticas y relaciones.
De estas experiencias hemos aprendido todos y se ha contribuido a que más
actores se sumen a esta tarea fundamental; las Coordinaciones Estatales del
Programa Escuelas de Calidad (pec) han forjado condiciones para el diálogo
inteligente entre gestores de la calidad y tomadores de decisiones en las entidades
federativas, en pro de mejores resultados educativos.
Hacemos un reconocimiento a las autoridades educativas estatales que han visto
en el Modelo de Gestión Educativa Estratégica una posibilidad para que las escuelas,
los equipos de supervisión y todo el sistema en su conjunto alineen esfuerzos y
propósitos, desarrollen nuevas prácticas y formas de relación que les permita obtener
mejores aprendizajes, logros educativos y un perfil de egreso satisfactorio.
Agradecemos la crítica que retroalimenta y la propuesta que recrea; pues no
existe la última palabra cuando todos nos estamos ocupando de desarrollar una
nueva gestión educativa.
Corresponde a la Coordinación Nacional del Programa Escuelas de Calidad
retomar las lecciones valiosas del proceso vivido, sumadas a los aportes genero-
sos de académicos e instituciones que han contribuido con ideas sustantivas a dar
forma y sentido a esta propuesta.
9

Pensar el futuro de otra manera es cambiar ya el presente.
—Hervé Sérieyx
La escuela pública mexicana enfrenta retos que la llevan a asumirse como
promotora de cambio y de transformación social, lo cual fortalece su misión de cara
a las nuevas demandas de la sociedad a la que se debe.
Transformar la gestión de la escuela para mejorar la calidad de la educación básica
tiene varios significados e implicaciones; se trata de un proceso de cambio a largo plazo,
que tiene como núcleo el conjunto de prácticas de los actores escolares —directivos,
docentes, alumnos, padres de familia, supervisores, asesores y personal de apoyo—,
y conlleva a crear y consolidar distintas formas de hacer, que permitan mejorar la efica-
cia, la eficiencia, la equidad, la pertinencia y la relevancia de la acción educativa.
El Modelo de Gestión Educativa Estratégica (mgee) tiene la finalidad de
compartirlo con los actores educativos en los distintos niveles de incidencia de la
educación básica, para que las lecciones aprendidas a lo largo de diez años de su
implementación puedan ser adoptadas y adaptadas a su realidad singular y, de
esta manera, contribuir para que se sumen al cambio e implementen formas dis-
tintas en sus quehaceres cotidianos, lo que hará posible abrir nuevos senderos para
la transformación deseable y efectiva de la escuela de nuestros días, innovación
que hará trascender a la organización interna hacia horizontes más amplios en el
propio sistema educativo, donde se ponderen y exalten estrategias inteligentes
para alcanzar mejores logros en la educación pública mexicana.
Presentación
11

12
Ahora, más que nunca, es pertinente impulsar este Modelo y orientarlo hacia
los diferentes niveles de concreción de la gestión: Institucional, Escolar y Pedagó-
gica, con una visión transformadora para que, desde diferentes sectores, se ge-
neren estrategias inteligentes que abran paso a resultados educativos cada vez más
prometedores para los alumnos; razón de ser, fundamento y sentido de la escuela.
La Secretaría de Educación Pública, a través de la Subsecretaría de Educación
Básica, reconoce la experiencia del mgee que se implementa a través del Programa
Escuelas de Calidad y se ha propuesto hacerla extensiva a las entidades en el
marco del federalismo educativo, con el propósito de transformar la gestión en las
escuelas de educación básica, en el marco del Programa Sectorial de Educación
2007-2012.
De esta manera, la propuesta de gestión educativa con enfoque estratégico
que se presenta abre infinitas oportunidades y posibilidades de transformación de
prácticas, inercias y ataduras que impiden un cambio a profundidad en el sistema
educativo y, por lo tanto, en las escuelas.
La propuesta estimula contactos múltiples entre la escuela, la estructura y la
sociedad, que han de ser continuos y profundos, con objetivos claros y planeación
sistémica, con decisiones inteligentes, no remediales o sólo preventivas, sino para
el pleno desarrollo y cabal cumplimiento de los propósitos educativos, enfoque que
se ha de materializar en la cultura escolar cotidiana.
El Modelo de Gestión Educativa Estratégica permitirá desarrollar intervencio-
nes dirigidas a operar la diversidad del espacio estratégico de gestión de los usua-
rios quienes, afanados en transformar su realidad, habrán de imaginar y construir
cursos y escenarios alternativos de acción.
Los resultados que obtengan podrán cultivar nuevas experiencias, quizá nue-
vos modelos, y cuando esto ocurra, el mgee que aquí se presenta habrá cumplido
su propósito.

Hagamos historia, no la hemos terminado; no hemos dicho
nuestra última palabra como seres humanos dotados
de imaginación, sensibilidad, memoria y deseo.
Gobernemos el cambio para hacer historia.
—Carlos Fuentes
Desde el ciclo escolar 2001-2002, entra en vigor el Programa Escuelas de Cali-
dad (pec) y que a la fecha incorpora en la escuela pública mexicana un modelo de
autogestión basado en principios democráticos que la ubican como centro de toda
iniciativa del sistema educativo.
La puesta en marcha del Programa Escuelas de Calidad en el año 2001, en
2 mil 261 escuelas primarias, respondió a la política educativa implementada para
transformar la gestión escolar en México. Desde entonces, el pec promueve un
modelo de gestión escolar que impulsa el fortalecimiento de los directores, maes-
tros y padres de familia, para que decidan colectivamente, a través de un ejercicio
de planeación estratégica.
La planeación es necesaria para mejorar la gestión de la escuela en los asun-
tos pedagógicos, organizativos, administrativos y de participación social, bajo el su-
puesto de que, si transforman sus prácticas y relaciones, entonces habrá mejores condi-
ciones para mejorar el aprendizaje y los resultados educativos de todos los alumnos.
El pec, en coherencia con su enfoque dirigido a desarrollar las condiciones
institucionales que le permitan a la escuela gozar de una efectiva autonomía, se
propuso ampliar los márgenes de confianza para administrar de manera directa los
recursos que le ofrece el Programa y así financiar su Plan Estratégico.
I. El Programa Escuelas
de Calidad como referente
de la Gestión
Escolar Estratégica
13

14
Esta experiencia ha sido un importante aprendizaje de los actores escolares,
lo cual ha contribuido a la toma de decisiones corresponsable, a la transparencia de
los recursos públicos y la rendición de cuentas, como principios fundamentales de
la democracia.
El propósito del Programa Escuelas de Calidad (pec) se ha centrado en con-
tribuir al mejoramiento de los resultados educativos, a partir de la transfor-
mación de las formas de gestión de las escuelas, promoviendo la implementación
de un modelo de gestión educativa estratégica basado en la capacidad para
la toma de decisiones de manera corresponsable, en un liderazgo compartido
que impulse el trabajo colaborativo, en una participación social responsable, con
prácticas innovadoras que atiendan a la diversidad de los alumnos y a la evaluación para
la mejora continua, a través de un enfoque estratégico.
En esta búsqueda por mejorar la calidad del servicio educativo y la gestión
escolar, a partir del ciclo escolar 2002-2003 se dieron a conocer las Reglas de
Operación del Programa y los estándares de gestión escolar, con el fin de orientar
los desempeños deseables en una escuela de calidad. Por su parte, la evaluación
cualitativa aportó una serie de indicadores que permitieron dar seguimiento a los
estándares con base en las percepciones de los miembros de la comunidad escolar
(Loera, 2005).
Desde el 2003, el pec impulsa un modelo que se sustenta en los fundamen-
tos de la gestión educativa estratégica, se explica mediante tres conceptos claves:
reflexión, decisión y liderazgo, de acuerdo con el iipe-unesco (2003), y su finalidad
es integrar una nueva forma de entender y conducir la organización escolar.
También toma referencias del movimiento de reforma educativa denominado
“gestión centrada en la escuela” (Murnane, 2006), modelo popular en todo el
mundo desde los años 90 y que parte de algunos supuestos como los siguientes:
facultar a las comunidades escolares en la toma de decisiones redundará en el pla-
neamiento de la mejora escolar; la asignación de facultades favorecerá la rendición
de cuentas; y el empoderamiento de las escuelas generará un modelo de planea-
ción participativa en el que los maestros, directores y padres de familia asumirán
mayores responsabilidades respecto de las actividades educativas en beneficio del
aprendizaje de los alumnos.

15
Modelo de Gestión
A lo largo de estos años de esfuerzo compartido, y con base en las políticas
educativas nacionales, el pec se ha propuesto abrir espacios, para que en las prác-
ticas de gestión educativa se incorporen las innovaciones que emergen en otras
latitudes y se retomen las lecciones aprendidas en este proceso de reconstrucción y
reconceptualización de la gestión, sobre todo aquellas que se consideren relevantes
y pertinentes a las condiciones particulares de los centros escolares y del pro-
pio sistema.
En este devenir, es preciso enfatizar que, de origen, se apostó a un cambio
desde y para la escuela, pero con un sentido de alcance al sistema, es decir, en un
movimiento de abajo hacia arriba, del micro al macro sistema educativo.
Por ello, la sinergia producida en los colegiados escolares tiene ahora sus efec-
tos en la meso y macro estructura, pues la escuela demanda acciones profesionali-
zantes, asesoría pertinente, acompañamiento oportuno, articulación y vinculación
efectivas, fortalecimiento de competencias docentes y directivas, gobernabilidad
sistémica, corresponsabilidad de los niveles de gobierno, evaluación externa y
compromiso social por los resultados educativos, entre otras exigencias.
En este contexto, Bracho (2010) señala:
El Programa Escuelas de Calidad es uno de los elementos de la política na-
cional orientada a la reforma de la gestión educativa; desde su creación en
2001 se impuso como reto lograr una amplia reforma educativa basada
en el reconocimiento de la singularidad de cada comunidad escolar y en la
escuela como centro de atención del sistema educativo en su conjunto[…] El
producto esperado del pec es una Escuela de Calidad[…] el propósito del pec
es avanzar en la construcción de nuevos modelos de gestión escolar, práctica
docente y participación social que permitan transformar la cultura organiza-
cional y el funcionamiento de las escuelas públicas que voluntariamente
se incorporen al programa[…] (pp. 37-38).

16
1. ¿Qué es una escuela de calidad?
La reflexión teórica sobre calidad educativa es muy extensa y, evidentemente,
responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus concepciones
ideológicas; mucho se ha discutido sobre cómo mejorar la calidad de la educación;
sin embargo, al no contar con una definición clara de este concepto se sigue pro-
moviendo el debate por la calidad educativa.
Almaguer (2000), resalta que esta preocupación es una constante en los
programas gubernamentales y en la reflexión de los estudiosos del tema; enfatiza
que mientras ese debate no se inserte en una cultura nacional por la calidad, los
resultados seguirán siendo magros, con la dificultad agregada de una deficiente
evaluación objetiva, dada la exagerada carga política sobre el proceso educativo.
Es conocido que la inquietud por los resultados educativos trasciende a los
programas sexenales; es un elemento que subyace a las iniciativas en materia de
educación, y se ha visto rebasado por las apremiantes necesidades de expansión
de los servicios escolares en México.
Carlos Muñoz Izquierdo hace un recuento de la calidad educativa mexi-
cana, donde identifica como constante la cantidad sobre la calidad. Dice: “importa
atender, como sea, a un torrente de nuevos educandos en una mera expansión lineal
del sistema educativo”. (Muñoz: 1983). Se privilegia, de este modo, la cobertura
sobre la eficiencia de los servicios que se ofrecen.
Ornelas (1997) comenta que ya Silva Herzog afirmaba que lo que se había
ganado en extensión se había perdido en intensidad y que por su parte Jaime Torres
Bodet coincidía en que no había una mejoría notable en los resultados educativos,
aunque sí en su expansión. Como resultado de esa mayor cobertura se reconoce
el aumento en la matrícula, descenso en analfabetismo e incremento en la esco-
laridad promedio de la población, pero a costa de un deterioro cualitativo de la
educación, siendo el rendimiento escolar y la eficiencia terminal los criterios más
comunes para medir la calidad.
Apunta Ornelas (1997) que en investigaciones realizados por Guevara Nie-
bla y Sylvia Schmelkes se parte de la premisa de que el mero incremento en la

17
Modelo de Gestión
eficiencia terminal no representa mejoras en la calidad de la educación. En otras
palabras, los estudiantes acreditan el año, pero no los conocimientos. Plantean que
la escuela se moviliza hacia la calidad mediante la corresponsabilidad de directores
y maestros cuando éstos tienen metas y una visión compartidas y cuando partici-
pan en el análisis de resultados.
La Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe, de las Na-
ciones Unidas, reconoce que a partir de la Declaración de Dakar los países de la
región han realizado esfuerzos muy significativos de acuerdo con la obligatoriedad
y cobertura de la educación, así como en desarrollo curricular y formación docente;
sin embargo, también existe una serie de dificultades que inciden aún en los resul-
tados de aprendizaje y la calidad educativa. orealc-unesco, Santiago (2007).
Con estos antecedentes se puede constatar cómo la calidad educativa se de-
fine a partir de múltiples variables, donde el contexto es un asunto relevante. En un
intento por entender más claramente este concepto se parte del análisis de algunas
apreciaciones al respecto:
Schmelkes (1995) plantea que la calidad educativa debe entenderse como la
capacidad de proporcionar a los alumnos el dominio de los códigos culturales bási-
cos, las capacidades para la participación democrática, el desarrollo de la capacidad
para resolver problemas y seguir aprendiendo, y el desarrollo de valores y actitudes
acordes con una sociedad que prevea una mejor calidad de vida para sus habitan-
tes. Esta conceptualización sitúa como centro de la calidad educativa al aprendiza-
je de los alumnos y la formación de ciudadanos ante el desarrollo de la sociedad.
Para Latapí (1996) la calidad es la concurrencia de los cuatro criterios que
debieran normar el desarrollo educativo: eficacia, eficiencia, relevancia y equidad,
como paradigma de macroplaneación. En el plano micro, la calidad arranca en la
interacción personal maestro-alumno, en la actitud de éste ante el aprendizaje. Al
respecto, se consideran la gestión escolar y la gestión pedagógica como elementos
interrelacionados.
Es importante tener presente la definición de calidad educativa propuesta
por la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(orealc-unesco Santiago, 2007), que dice:

18
La educación de calidad, en tanto derecho fundamental de todas las perso-
nas, tiene como cualidades esenciales el respeto de los derechos, la equidad,
la relevancia y la pertinencia y dos elementos de carácter operativo: la efica-
cia y la eficiencia (p.34).
En este orden de ideas, ejercer el derecho a la educación es esencial para desarrollar
la personalidad de todo individuo, va más allá del acceso a la escuela; implica garan-
tizar el desarrollo de competencias para seguir aprendiendo. En este contexto, la
calidad de la educación debe tener presente lo siguiente:
Se establece que una educación es de calidad si ofrece los apoyos que cada quien
necesita para estar en igualdad de condiciones y así aprovechar al máximo las opor-
tunidades educativas y ejercer el derecho a la educación, con el propósito de alcan-
zar los máximos niveles de desarrollo y aprendizaje de acuerdo con sus capacidades.
En este marco, el pec define a una escuela de calidad como aquella que asume
en colectivo la responsabilidad por los resultados de aprendizaje de todos sus alum-
nos; se compromete con la mejora continua de los procesos y de los resultados
educativos; se constituye en un centro seguro y útil a su comunidad que cuenta con
infraestructura, equipamiento y tecnología de vanguardia; contribuye con equidad al
desarrollo integral de sus alumnos para que desarrollen las competencias reque-
ridas para alcanzar una vida plena que les permita una convivencia democrática,
su participación en el trabajo productivo y aprender a lo largo de su vida. Bracho
(2009) al respecto comenta:
Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el desarrollo
humano de un país, tanto para elevar la productividad como para fortalecer
la democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.
Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de
manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos recursos.
Garantizar el derecho a la no discriminación para que las personas, sea cual
fuere su origen o condición, tengan suficientes oportunidades educativas.

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Modelo de Gestión
El concepto de calidad en el pec ha estado centrado en dos direcciones: la
mejora de la calidad del servicio educativo y la mejora de los aprendizajes
de los estudiantes, entendiendo que ambos componentes están altamente
relacionados[…]
Por lo tanto, la estrategia de mejora de la calidad de las escuelas que pro-
pone el programa se encuentra sustentada en la construcción de un nuevo
modelo de gestión escolar con enfoque estratégico, es decir, una noción
clara y responsable del presente y futuro escolar, en un marco de decisiones
colectivas centradas en la escuela (pp. 59-60).
2. Diez años de aprendizajes
A lo largo de esta década, han sido muchas las experiencias registradas desde los
centros escolares de educación básica incorporados al Programa Escuelas de Calidad,
asimismo, las aportaciones de las Coordinaciones Estatales del pec contribuyen
anualmente para mejorar la operación y, además, los observadores externos han
realizado sugerencias para fortalecer el rumbo del Programa.
El pec desde el 2001 está en un proceso de evolución, generando desapren-
dizajes y nuevos aprendizajes que permiten contar con un Programa vigente que
gradualmente ha generado impactos significativos en la gestión escolar.
Esta evolución la podemos observar a partir del análisis de sus objetivos, el
primero de ellos estableció “fomentar la planeación participativa a nivel escolar,
incrementar la participación de la comunidad en la toma de decisiones, reducir la
carga administrativa para las escuelas participantes y proporcionar apoyo técnico
a las escuelas incorporadas al Programa” (Murnane, 2006, p.5); en la actualidad,
el objetivo plantea: “contribuir a mejorar el logro educativo en los alumnos de las
escuelas públicas de educación básica beneficiadas por el Programa mediante la
transformación de la gestión educativa.” (R.O., 2010)
A continuación, se presentan los objetivos y las acciones que han permitido
ese proceso de mejora continua dentro de la gestión escolar:

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pec I: Fomentar la transformación de los centros escolares públicos de edu-
cación primaria en escuelas de calidad.
Para ello se impulsó la transformación de la gestión escolar como un medio para el
mejoramiento del servicio que ofrecen las escuelas y del logro educativo de sus estudiantes,
a través del diseño de un proyecto en el que cada escuela podía definir sus propias metas,
estrategias y acciones específicas, todas orientadas a la atención de asuntos fundamen-
tales en el aseguramiento de la calidad educativa, entre ellos: la capacitación de los
directivos escolares para la transformación de la gestión escolar, el trabajo colegiado y
la vinculación entre la escuela y los padres de familia; atención en el cumplimiento del
calendario escolar y de la jornada diaria completa, de modo que se impartan clases con
regularidad, se fomente la asistencia y la puntualidad, y que el tiempo destinado a la
enseñanza se aproveche óptimamente, con el fin de contribuir en la construcción de una
cultura de corresponsabilidad, transparencia y rendición de cuentas.
Lo anterior, en un marco de colaboración entre autoridades educativas, directivos
escolares, personal docente, alumnos, padres de familia y la comunidad en general. Se
trabajó para superar los rezagos en infraestructura, equipamiento y mobiliario de las es-
cuelas primarias públicas, especialmente de las ubicadas en zonas urbanas marginadas;
se promovió el cofinanciamiento educativo entre los diferentes niveles de gobierno y los secto-
res sociales y productivos, y se vinculó la política de transformación de las escuelas con
los programas prioritarios de evaluación externa, formación de docentes y directivos,
participación social y modernización tecnológica, en el marco de un federalismo educativo
fortalecido.
pec II: Transformar la organización y el funcionamiento de las escuelas incor-
poradas al Programa, institucionalizando en cada centro escolar la cultura y el
ejercicio de la planeación y la evaluación a través de la reflexión colectiva, para
favorecer el logro de aprendizajes de todos los educandos mediante la partici-
pación responsable de todos los integrantes de la comunidad escolar, con el fin
de constituirse en una escuela de calidad.
Para lograr este objetivo se enfatizó a la escuela como unidad de cambio y aseguramiento
de la calidad, y a los alumnos como centro de toda iniciativa, reconociendo que la trans-
formación del centro escolar depende de sus condiciones específicas, de su historia y su
entorno social, así como del conocimiento, del proceso formativo y de la voluntad de las
personas; se impulsó en cada escuela una dinámica autónoma de transformación, con
libertad en la toma de decisiones y con responsabilidad por los resultados, como un medio
para el mejoramiento del servicio educativo; se recuperó el conocimiento y la experiencia

21
Modelo de Gestión
del docente para potenciar el mejoramiento de los procesos de enseñanza y de apren-
dizaje; se fortalecieron las capacidades de los directivos en materia de liderazgo académico,
administrativo y social, trabajo colegiado y evaluación como base para el mejoramiento
continuo de la calidad educativa, y la cercanía entre la escuela, los padres de familia, las
autoridades y la comunidad; se propuso fortalecer el papel pedagógico de jefes de sector,
supervisores y asesores técnicos, así como la construcción de redes horizontales entre las
escuelas y los sistemas educativos estatales, para el intercambio de experiencias y buenas
prácticas; se optimizó el uso de los recursos públicos mediante su administración directa
por parte de la comunidad escolar y se mejoraron las condiciones de organización educa-
tiva para el funcionamiento eficaz de la escuela. Se impulsó la constitución de los Consejos
de Participación Social en la educación, con miras a generar una cultura de correspon-
sabilidad, transparencia y rendición de cuentas, para ello se impulsó a nivel nacional la
primera jornada por la participación social; se continuó trabajando en la superación de
los rezagos en infraestructura y equipamiento de las escuelas, lo que permitió fortalecer
la figura del cofinanciamiento educativo y la articulación con otros programas prioritarios
establecidos en el pronae, como los que se refieren a evaluación externa, formación de
docentes y directivos, articulación de los tres niveles de educación básica, formación
ciudadana y cultura de la legalidad, participación social y modernización tecnológica, en
el marco de un federalismo educativo fortalecido y de una renovada coordinación intra
e interinstitucional.
pec III: Establecer en la escuela pública de educación básica un nuevo modelo
de autogestión, con base en los principios de libertad en la toma de decisiones,
liderazgo compartido, trabajo en equipo, prácticas docentes flexibles, acordes
a la diversidad de los educandos, a la planeación participativa, a la evaluación
para la mejora continua, a la participación social responsable y a la ren-
dición de cuentas, con el fin de constituirse en una Escuela de Calidad.
En esta etapa se dio mayor énfasis a la centralidad de la escuela, desde el principio de
constituirla como unidad de cambio y aseguramiento de la calidad, y a los alumnos como
centro de toda iniciativa, proponiendo para ello que en cada plantel exista una dinámica
autónoma de transformación, con libertad en la toma de decisiones, con mayor respon-
sabilidad por los resultados y por la práctica de valores; se puso especial interés en procurar
las condiciones necesarias para el funcionamiento eficaz, de manera que se cumpla con
el tiempo laborable establecido en el calendario escolar, que se fomente la asistencia y
la puntualidad, que el tiempo destinado a la enseñanza se aproveche óptimamente
y que cuente con infraestructura y equipamiento adecuados; se siguió trabajando en el
fortalecimiento de las capacidades de directores, docentes y demás actores educativos;
se promovió la construcción de redes horizontales entre las escuelas, así como entre los
sistemas educativos estatales, para el intercambio de experiencias y buenas prácticas;

22
se cuidó el uso eficiente de los recursos públicos mediante su administración directa por
parte de la comunidad escolar; se trabajó en el desarrollo de estrategias interinstitucio-
nales de impulso a la participación social, con el fin de involucrar a la comunidad en la vida
escolar y en la cultura del cofinanciamiento, de la transparencia y la rendición de cuentas.
En esta etapa, se promovieron diversas acciones para instalar el enfoque estratégico
de la planeación escolar con visión de mediano plazo (pete/pat).
pec IV: En esta etapa se mantiene el objetivo de pec III y se realizaron algunas
consideraciones con respecto a la inclusión en el fortalecimiento del papel
pedagógico de los responsables de los niveles educativos en sus diferentes
modalidades, en sus mesas técnicas y jefaturas de enseñanza, así como el de
los jefes de sector, supervisores y apoyos técnicos pedagógicos; se impulsaron
en cada escuela procesos sistemáticos de autoformación de los actores educa-
tivos, vía la reflexión colectiva; y se trabajó para hacer efectiva la igualdad de
oportunidades para el logro educativo de todos los educandos, independiente-
mente de sus capacidades y características individuales, de su origen social,
étnico o del ambiente familiar del que proceden.
pec V, VI y VII: Instituir en las escuelas públicas de educación básica incorpora-
das al Programa un modelo de autogestión enfocado a la mejora de los apren-
dizajes de los estudiantes y la práctica docente mediante una gestión escolar
estratégica que atienda con equidad a la diversidad, a partir de un esquema de
cofinanciamiento, participación social y rendición de cuentas.
Para ello se orientó la gestión escolar al fortalecimiento de la práctica pedagógica, en fun-
ción de las necesidades educativas de los alumnos identificadas por el colectivo docente
de las escuelas del Programa; se instaló en cada escuela incorporada una dinámica de trans-
formación de la gestión escolar, a través de la provisión de herramientas y métodos para su
planeación estratégica y su evaluación, con la concurrencia de las estructuras de educación
básica; se fortalecieron las estrategias de impulso a la participación social escolar con el fin
de fomentar la colaboración de la comunidad en la vida escolar, el cofinanciamiento, la
transparencia y la rendición de cuentas; y se trabajó en el desarrollo de mecanismos de
coordinación institucional federales, estatales y municipales que promuevan políticas
y acciones para la asistencia técnica y financiera, con el objeto de favorecer la capacidad de
autogestión y el funcionamiento regular de las escuelas incorporadas al Programa.

23
Modelo de Gestión
pec VIII y IX: Se trabajó en dirección hacia el mismo objetivo de las tres etapas
anteriores, fortaleciendo en cada escuela beneficiada una dinámica de trans-
formación de la gestión escolar, a través de la provisión de herramientas y
métodos para su planeación y su evaluación con enfoque estratégico, con la
concurrencia de las estructuras de educación básica. Se orientó la gestión es-
tratégica escolar al fortalecimiento de la práctica pedagógica, en función de las
necesidades educativas de los alumnos identificadas por el colectivo docente
de las escuelas del pec; se continuó con la implementación de estrategias para
impulsar la participación social con el fin de fomentar la colaboración de la
comunidad en la vida escolar, el cofinanciamiento, la transparencia y la ren-
dición de cuentas; y se mejoraron los mecanismos de coordinación institucio-
nal federales, estatales y municipales, con el objeto de favorecer la capacidad
de gestión y el funcionamiento regular de las escuelas incorporadas al pec en
un proceso de mejora continua.
pec X: Contribuir a mejorar el logro educativo en los alumnos de las escuelas
públicas de educación básica beneficiadas por el Programa mediante la trans-
formación de la gestión educativa.
En esta etapa se fortalece la visión de transformación de la gestión escolar a los siguientes
niveles del sistema, por lo que se habla no sólo de la transformación de la gestión escolar,
sino de la transformación de la gestión educativa con enfoque estratégico, mismo que
desde el 2003 se impulsa.
El propósito es que las demás estructuras y actores del sistema se alineen a los pro-
cesos de transformación de la gestión de las escuelas que se ha promovido, lo cual implica
la necesidad de que los microsistemas que integran el sistema educativo estatal y nacional
desarrollen nuevos aprendizajes organizacionales que favorezcan la gestión estratégica de
las escuelas y en conjunto se alineen visiones, esfuerzos y propósitos para lograr la tan
ambicionada calidad en la educación básica. Se sistematiza la propuesta que el PEC ha im-
pulsado, dando lugar a la propuesta del Modelo de Gestión Educativa Estratégica (mgee).
Pero más allá de los cambios que se han implementado a lo largo de diez años de
operación del PEC, cabe resaltar la experiencia de las escuelas incorporadas respecto de la
transformación de la gestión escolar, mismas que han servido de base para una serie de
evaluaciones externas implementadas al programa.

24
3. Una mirada externa al pec
El pec ha sido evaluado por instituciones externas, las cuales han hecho una serie
de observaciones y recomendaciones para mejorar la organización, la planeación,
la operación, el seguimiento y la evaluación del programa. Mariano Segundo (2009),
sintetiza las aportaciones de estas evaluaciones externas, de las cuales podemos
destacar lo siguiente:
cide. Coordinador de la Evaluación: Dra. Teresa Bracho González. Año: 2001-
2006. Objetivo: Evaluación del Programa Escuelas de Calidad.
• Que las autoridades educativas retomen del pec los elementos que han mostrado mayor
eficacia, con el fin de incentivar una propuesta sustantiva de política educativa para todo
el país y no sólo para las escuelas participantes en el Programa.
• Que el Programa continúe recibiendo de la comunidad el análisis crítico de sus compo-
nentes, el estudio propositivo de sus experiencias, que permitan derivar propuestas de
reforma escolar a futuro.
• El PEC reconoce la importancia y la responsabilidad de cada uno de los actores involu-
crados en el logro de las misiones de la educación.
Heurística Educativa. Coordinador de la Evaluación; Dr. Armando Loera
Varela. Año: 2001–2006. Objetivo: Evaluación de Calidad del pec.
Esta Evaluación Cualitativa, realizada por Armando Loera Varela y su equipo ha brindado
información determinante para la mejora y para reconocer las fortalezas del pec. Para ello,
estudiaron durante cinco años una muestra de escuelas primarias que participaron en el
programa desde el primer año, con el propósito de identificar los posibles efectos de los
componentes del Programa en el aprovechamiento escolar y en la vida de la escuela, así
como identificar las condiciones bajo las cuales se asocia el Programa con el aprove-
chamiento académico de los alumnos y de las escuelas y, de este modo, identificar lo que
Loera denominó buenas prácticas o prácticas exitosas de los maestros y de los directores
y su buen desempeño.
En relación con la gestión escolar, Loera (2007) menciona que las buenas prácticas se
identificaron por:
1) La disposición y el compromiso del personal de la escuela.
2) Ambiente de trabajo con buenas relaciones.
3) Reconocimiento social de la escuela.
4) Planeación institucional sistemática y colectiva.
(Continúa)

25
Modelo de Gestión
5) El trabajo conjunto y la toma de decisiones en colectivo.
6) Apoyo académico a estudiantes de bajo nivel de logro.
7) Planeación didáctica.
8) Optimización del tiempo efectivo del trabajo escolar.
9) Capacitación y actualización del personal docente.
10) Directores con liderazgo y reconocimiento de la comunidad escolar.
11) Mejora en las condiciones de infraestructura y de equipamiento.
12) El Consejo Técnico Escolar se orienta a cuestiones pedagógicas.
13) Las acciones del director están asociadas a un alto nivel de la calidad de la
gestión escolar.
Loera (2007) “mientras los directores dediquen más tiempo a cuestiones administrativas
—en lugar de las académicas— y a cuestiones ajenas a la escuela, se reducirá significati-
vamente la calidad de la gestión escolar”, de igual forma, “la calidad de la gestión se mejora
significativamente si el director se dedica a gestionar mejoras de infraestructura; si
maestros y directores analizan conjuntamente problemas de enseñanza y aprendizaje;
si el director se considera buen pedagogo y ha permanecido en la escuela por un buen
número de años” (p. 60). Como se aprecia en el estudio, la figura del director es im-
prescindible en la calidad de la gestión escolar. Y si bien es relevante su experiencia en el
cargo y el ser reconocido por su colectivo docente y por la comunidad educativa como
buen maestro, hace falta un mayor interés por mejorar los procesos y los resultados en su
centro educativo.
Responsable de la Evaluación: Dra. Claudia Santizo Rodall. Año: 2003.
Objetivos: Evaluar los grados de transparencia, rendición de cuentas y par-
ticipación social generados en el pec y que el pec origine una verdadera red de
política pública en que converjan tres componentes: supervisores sensibles y
motivados por el Programa, directores y docentes preocupados y capacitados
en gestión escolar, y algunos liderazgos de padres de familia activos.
• La planeación permite la construcción de acuerdos entre los miembros de las escuelas en
asuntos como el establecimiento de metas.
• Las Coordinaciones Estatales del pec deben fortalecer las estrategias de comunicación
entre los actores escolares y comunidad.
• El componente de participación social permite explicar, capacitar y formar a los padres
de familia para que puedan ayudar en casa con la educación de sus hijos.
• El pec invita a estimular una política de “salones de puertas abiertas”, reconoce a
aquellos docentes que están promoviendo cambios; a identificar las mejores prácti-
cas, apoyarlas y hacerlas del dominio público; y a la consolidación de las experien-
cias en las escuelas donde esas prácticas han mejorado y donde las redes de política
han encontrado su camino.

26
cide. Responsables de la Evaluación: Dr. David Arellano Gault, Mtro. Manuel
Alamilla C. y Mtro. Edgar Guerrero C. Año: 2004. Objetivo: Alineamiento
estratégico del pec.
• Los estándares permiten contar y obtener efectos precisos, cuantificables y medibles:
el crecimiento de escuelas de calidad, el número de proyectos bien armados desde las
escuelas, la reducción del rezago educativo en alguna de sus modalidades y reducción de
la deserción.
• Los estándares generan objetivos de evaluación que no están asociados únicamente
con presupuesto o número de beneficiarios, por lo que se tiene que realizar evaluación
comportamental; y generar cambios en actitudes y dinámicas en las escuelas y en otros
sectores involucrados.
Hacia Una Cultura Democrática, A.C. (acude). Responsables de la Evaluación:
Robert G. Myers, José Francisco Martínez Preciado, Paola González y Brenda
Flores. Año: 2006. Objetivo: Proyecto de evaluación y acompañamiento.
• Es necesario que amplíe su concepto de calidad educativa, más allá de la noción de
gestión; en varios casos ha usado la capacitación en cascada como única estrategia
de formación.
• Cuenta con un área de oportunidad para mejorar la elaboración de los pete.
• Tiene especial atención en la capacitación para la construcción de indicadores y su
evaluación.
• Asume el reto de lograr la participación de las familias y de los miembros de la comunidad.
• Se puede convertir en el eje de articulación con otros programas, proyectos y recursos,
por ejemplo, con el de Reforma de Preescolar o el de participación social.
• Puede fortalecer el sistema de indicadores nacionales; promover una auténtica partici-
pación social activando y capacitando a los comités de participación social.
• Impulsa transformar la función supervisora de un enfoque de inspección a un enfoque
de acompañamiento.
• Utiliza la información de la evaluación externa como insumo para las propuestas
de mejora del sistema y de cada centro educativo.
• Promueve la documentación de las experiencias de innovación y mejora continua
de la calidad educativa.

27
Modelo de Gestión
Oxford Inglaterra (bm). Responsables de la Evaluación: Emmanuel Skoufias
y Joseph Shapiro. Año: 2006. Objetivo: Impacto del pec en indicadores de
desempeño escolar: Tasa de deserción, Tasa de reprobación, Tasa de repetición.
• La participación en el pec disminuye las tasas de abandono en 0.24 puntos, las de fra-
caso en 0.24 y las de repetición en 0.31 puntos.
• Aumenta la participación de los padres de familia en las escuelas pec y en la supervisión
de tareas en casa de los estudiantes.
• Los estudiantes inscritos y los padres de éstos muestran una alta expectativa para pro-
gresar a niveles educativos más avanzados.
ces Colegio de México. Responsables de la Evaluación: Dr. Patricio Solís y
Mtro. Marcelo de Luca. Año: 2005. Objetivo: Evaluación Social de la
Cobertura del Programa Escuelas de Calidad.
• Permite focalizar el proceso de selección de escuelas hacia aquellas que se sitúan en las
localidades de mayor marginación.
• Mejora los mecanismos que permiten una renovación más ágil del patrón de escuelas
y clarifica los criterios universales para la elegibilidad de las escuelas.

Responsables de la Evaluación: Manuel Antonio Ávila Carrasco, Nora Gabriela Rangel
Santana y Patricio Solís Gutiérrez. Año: 2005. Objetivo: Evaluación Social y Análisis
de Actores Involucrados en el pec.
• Importancia de la participación de los padres de familia en las actividades de la escuela
y el aprendizaje de los alumnos.
• Establecimiento de capacitación a padres a través de cursos, talleres o conferencias
para establecer formas de apoyo adecuadas para sus hijos.
• Fortalecimiento de los procesos de información y comunicación pública que expresen
con claridad los aciertos y límites del pec.
• Focalización de su cobertura hacia determinados grupos poblacionales con mayores
desventajas sociales.

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HARVARD. Responsables de la Evaluación: Richard J . Murane, John B. Willett
y Sergio Cárdenas. Año: 2006. Objetivo: ¿Ha contribuido el pec a mejorar la
educación pública en México? 3 Indicadores: Tasa de deserción. Tasa promedio
de reprobación estudiantil y Porcentaje de niños en situación de extra-edad.
• Las escuelas pec II encontraron maneras de apoyar el aprendizaje de los estudiantes
en riesgo.
• En el idh (Índice de Desarrollo Humano) el pec tuvo mayor impacto en los niveles alto
y medio.
• Uso de los resultados de excale.
• En próximas evaluaciones cuantitativas y cualitativas es muy necesario considerar un
contra factual. No es adecuado comparar simplemente los resultados estudiantiles de las
escuelas pec con las No pec, en la misma zona geográfica que parezcan tener las mismas
características.
• Mejorar la capacitación a los maestros acerca de cómo capitalizar los resultados del apro-
vechamiento escolar; simplificar la comprobación de gastos por parte de las escuelas, y
contar con una variación en los niveles de financiamiento.
coneval–cide. Responsable de la Evaluación: Dra. Teresa Bracho García. Año:
2007. Objetivo: Evaluación de Diseño del Programa Escuelas de Calidad (pec)
VII. Temas de evaluación: diseño, planeación estratégica, cobertura y
focalización, operación, percepción de la población objetivo y resultados.
• Aprovechar como insumo la experiencia de las escuelas beneficiadas y las planeaciones
escolares, los informes técnicos y pedagógicos; para conocer la problemática específica
de las escuelas urbano-marginales.
• Se requiere mejorar el funcionamiento general del Sistema de Información del Programa
Escuelas de Calidad (sipec), y establecer mecanismos para que las coordinaciones esta-
tales actualicen oportuna y adecuadamente la información.
• Se debe dar mayor precisión en las siguientes reglas de operación a los tres criterios de
selección de la población elegible, en caso de que existan los recursos para apoyar a
otras escuelas, las cuales no están contempladas en la definición de población potencial
prioritaria.
• Es necesario analizar objetivamente los resultados de las pruebas enlace y excale.

29
Modelo de Gestión
Grupo MAYAINK. Año: 2008. Objetivo: Levantamiento de encuestas de
impacto entre los actores escolares (padres de familia, alumnos, directores
de planteles y supervisores escolares) de escuelas incorporadas al Programa
Escuelas de Calidad (pec): Planeación de la escuela, Rendición de cuentas
y Habilidades pedagógicas.
• Considerar que el periodo de permanencia en el pec sea mayor a cinco años.
• Que la “desincorporación” sea progresiva.
• Que se integren Supervisiones al pec.
• Que el seguimiento sea periódico.
flacso. Responsable de la Evaluación: Dr. Francisco Miranda López. Año:
2008. Objetivos: 1) Consistencia en el diseño lógico y metodológico de los
planes estratégicos; 2) Debilidad en la construcción de una visión común que
dificultala consolidacióndeenfoquesestratégicosy3)problemasdecapacitación,
participación y apropiación efectiva de los instrumentos de planificación y de
gestión estratégica para construir ambientes de rendición de cuentas.
• Fortalecimiento del Programa a través de la capacitación y el acompañamiento técnico y
la congruencia y consistencia de las metas, en relación con los objetivos y de éstos hacia
la misión-visión y de las actividades en función de las metas: consistencia del pete.
coneval C-230 Consultores, S. C. Responsables de la Evaluación: Lucrecia
Santibañez/Raúl Abreu. Año: 2008. Objetivo: Evaluación Específica de
Desempeño 2008.
• Las evaluaciones de impacto que se han llevado a cabo, aunque son sólidas metodológi-
camente, reconocen sus limitaciones, por lo que se recomienda una evaluación de im-
pacto que permita identificar el efecto causal del Programa con datos que cubran todos
los años de operación.

30
Bracho (2009), comenta que las diferentes evaluaciones externas muestran
avances en la gestión escolar, debido a que el pec ha incidido en las formas de
trabajo y en la articulación de los diferentes niveles de gobierno, de los colectivos
escolares, padres de familia y sociedad civil, lo cual ha impactado en la calidad de
la educación en las escuelas incorporadas al Programa; sin embargo, se tiene
que reconocer que su impacto no ha sido el esperado de acuerdo con lo estipulado
en las diferentes reglas de operación.
Ante este rehacerse permanente, el pec impulsa año tras año nuevas y varia-
das estrategias que respondan a la equidad, a la pertinencia, a la relevancia, a la
eficiencia y a la eficacia dentro de los centros escolares, para favorecer la calidad
y el logro educativo. Estas aportaciones y aprendizajes las podemos identificar al
analizar las diferentes Reglas de Operación publicadas en el Diario Oficial de
la Federación en el periodo 2001–2010.

No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.
—Albert Einstein
Es importante señalar que, si bien el Programa Escuelas de Calidad tiene diez años
de implementarse y de generar experiencias y aprendizajes basados en la práctica
cotidiana de los centros escolares, también se reconoce que cuenta con elementos
teóricos conceptuales que lo respaldan, haciéndolo vigente en las políticas educati-
vas del orden mundial. Es un programa que ha implementado un modelo de gestión
que retoma las experiencias nacionales y las internacionales en esta materia con
el propósito de convertirse en una estrategia que contribuya al cambio educativo.
1. Referentes internacionales
En Gran Bretaña (MacGilchrist 1995) ha comenzado a difundirse la planificación
del desarrollo, ya que en ese país aun no hay una legislación que exija a las escuelas
elaborar un plan de mejora, a diferencia de otros países que tienen como premisa
su existencia, como el caso de España, y en algunas naciones se incluyen criterios de
inspección utilizados por las oficinas de los niveles educativos. En Gran Bretaña
se pugnaba por una orientación y por la necesidad voluntaria de que los centros
escolares se adaptaran a un proceso de desarrollo interno; en otras naciones, de
forma paulatina, terminó por asociarse con una responsabilidad externa obligada.
La planificación del desarrollo de la escuela puede verse desde perspectivas
diferentes y recibir nombres distintos en cada país, como consecuencia de la diver-
sidad de sus orígenes, de la autoevaluación y el análisis basado en la escuela, el
II. El Cambio Educativo
31

32
desarrollo del currículo y de la voluntad política necesaria para alcanzar una mayor
responsabilidad en la mejora de los centros y de los sistemas educativos mismos, lo
cierto es que se empieza a buscar una autonomía de los centros escolares para que
en un marco de corresponsabilidad se mejoren los resultados educativos.
Por otra parte, el Banco Mundial (Barrera-Osorio, 2010) se ha interesado
mucho por la administración escolar estandarizada1
como un movimiento que ha
tomado gran fuerza en la última década como estrategia de los gobiernos para
cumplir los objetivos de la Educación para Todos, compromiso contraído en Dakar,
y en el que destaca el objetivo 6, que se refiere a mejorar los aspectos cualitativos
de la educación lo cual supone realizar un cambio radical en los sistemas educati-
vos. Al respecto, Barrera-Osorio (2010) apunta:
Alrededor del mundo, los gobiernos están poniendo en práctica una varie-
dad de estrategias destinadas a mejorar la financiación y la prestación de
los servicios educativos y recientemente han mostrado un mayor interés
en mejorar la calidad y en aumentar la cantidad (en cuanto a tasas
de inscripción) de estos servicios. Una de esas estrategias es la descen-
tralización de la toma de decisiones educativas y sus defensores sostienen
que dicha descentralización estimula la demanda de una escuela de mayor
calidad y garantiza que se reflejen las prioridades y los valores locales de las
escuelas[…] Existen otros nombres para este concepto, pero todos refieren
que la descentralización de la autoridad del gobierno central hacia el nivel escolar.
La administración educativa descentralizada hace énfasis en el estableci-
miento escolar individual (representado por alguna combinación de direc-
tores, maestros, padres, estudiantes y otros integrantes de la comunidad esco-
lar) como principal autoridad en la toma de decisiones, y sostiene que este
cambio en la formulación de las decisiones redunda en un mejoramiento de la
prestación de la educación (pp. xvii-xviii).
1
En palabras de Malen, Ogawa y Kranz, citados en Felipe Barrera-Osornio (2010): “La administración
escolar descentralizada puede considerarse conceptualmente como una alteración formal de las estructuras
de gobernabilidad, como una forma de descentralización que identifica el establecimiento escolar individual
como la unidad primaria de mejoramiento y utiliza la distribución de la autoridad en la toma de decisiones como
medio primario a través del cual puede estimularse y mantenerse ese mejoramiento” … En términos genera-
les, los programas de administración escolar descentralizada delegan la autoridad sobre alguna(s) de las
siguientes actividades: asignación de presupuesto, administración de personal, pedagogía, mantenimiento e
infraestructura y control y evaluación. (pp. 1-2)

33
Modelo de Gestión
Profundicemos un poco en estos movimientos internacionales del cambio educa-
tivo y en las experiencias de gestión de las últimas décadas.
Movimientos del cambio
La dinámica internacional del cambio educativo trae consigo elementos que inter-
vienen de manera interactiva en este proceso de reconstrucción educativa. Por tal
razón, ha de comprenderse el qué debe cambiar y el cómo se puede lograr de la
mejor manera; simultáneamente enfatizar que el cambio, en su qué y su cómo,
se mantiene en un proceso de interacción y reconfiguración constante.
Fullan y Stiegelbauer (2000) consideran lo que señalan algunos autores en
el plano internacional, en lo que refiere a los movimientos del cambio en el ámbito
educativo; el problema de este asunto crítico es encontrarle sentido y darle signifi-
cado al cambio, es decir, responder a una serie de cuestiones relacionadas con la
reforma misma ¿vale la pena?, de aceptarse ¿qué generaría? y ¿qué se puede hacer
para que el efecto sea positivo?, entre otras cuestiones de alto valor.
Responder al qué debe cambiar y al cómo efectuar tal cambio, son las premi-
sas clave para la implementación de reformas educativas de largo alcance. Por ob-
vias razones, son difíciles de responder las cuestiones sobre el significado colectivo
del cambio requerido, demandado, exigido o visualizado por los propios sistemas.
Al respecto, Fullan y Stiegelbauer (2000) señalan que las innovaciones resul-
tan claras después de sus resultados exitosos, jamás se aprecian desde su origen
o por anticipado, y a falta de esta visión, es que los procesos son más lentos, poco
respaldados y altamente criticados.
En el proceso para comprender el significado del cambio, se interrelacionan
ideasenprodegenerarunavisiónclaraycompartidaacercadeloquehadelograrse.
Este es un primer paso para emprender acciones de mejora en colectivo. Un gran
desafío para aquellos que creen en la necesidad de vincular la eficacia de la escuela
y la mejora de la misma —resultados educativos y formas de gestión—, es identi-
ficar los mecanismos mediante estos dos aspectos del conocimiento se entretejen,
situación compleja, pero posible; por lo tanto, se continúa en la búsqueda analítica
y práctica para contar con elementos certeros que hagan posible coadyuvar con las

34
escuelas a realizar con éxito su proceso de transformación y, por supuesto, a
conseguir mejores resultados para todos sus alumnos.
Muchos defensores del cambio educativo están de acuerdo en que su obje-
tivo último es mejorar la calidad del aprendizaje. MacGilchrist (1995) sugiere que,
además, hay otros objetivos que aparecen como los medios fundamentales para
detonar el trabajo en la escuela, mediante ellos la escuela misma puede controlar
su propio trabajo. Estos objetivos nodales podrían resumirse en:
En esencia, las escuelas deben saber que se dirigen, en términos de logro y eficacia,
hacia la consecución de mejores experiencias de aprendizaje y resultados para
los alumnos.
Las finalidades señaladas envían mensajes de desarrollo y responsabilidad a
las escuelas y al propio sistema; fines asociados, evidentemente, a las nociones que
el sistema educativo mexicano ha impulsado en los colectivos escolares durante la
última década.
Los movimientos internacionales de reforma para la calidad educativa, como
el de eficacia escolar, el de mejora de la escuela y el movimiento de transformación
de la escuela, han influido a lo largo de la historia en las políticas educativas
Mejorar la enseñanza y el aprendizaje.
Incorporar e interpretar las exigencias de una política educativa externa.
Autorizar a la escuela a hacerse cargo de su propio desarrollo.
Hacer partícipes a los padres de los compromisos educativos desde el
marco legislativo.
Desarrollar mecanismos que permitan la supervisión y la responsabilidad
compartida.
Precisar los medios para coordinar el apoyo procedente de la estructura
educativa.
Seleccionar un enfoque y herramientas de gestión que puedan ser utiliza-
dos por directores para planificar sus procesos y controlar su presupuesto.

35
Modelo de Gestión
mexicanas, y de sus experiencias se han generado aprendizajes que hoy en día es-
tán dentro del sistema educativo; es por ello importante recordar brevemente sus
principales características.
El movimiento de eficacia escolar se basa en los resultados de aprendizaje de
los alumnos y en los factores del centro escolar que coadyuvan al logro de dichos
resultados, en el supuesto de que los estudiantes pueden alcanzar el máximo nivel
posible de aprendizajes, a pesar de los factores externos a la escuela.
El de mejora de la escuela se centra en la relación entre los profesores y la
cultura escolar para generar estrategias de mejora, a través del trabajo conjunto. Su
enfoque se sostiene en la capacidad de la escuela para generar su propio cambio y
mejorar los resultados de los alumnos.
Y el de transformación de la escuela que busca promover la capacidad de
cambio a partir de una concepción amplia de los resultados educativos de los alum-
nos y al centrar la innovación en la mejora de los procesos de aula. En este caso,
se observa la transformación de arriba-abajo, del sistema como soporte institucional
a la innovación de la escuela y de ésta al sistema educativo como generadora de
propuestas de cambio. Se suman premisas como la profesionalización de los acto-
res educativos, la implicación de la comunidad y la planificación del cambio.
La premisa del primer movimiento es hacer lo mismo pero más; la del se-
gundo, hacer lo mismo, pero mejor; mientras que el tercero plantea hacer cosas
diferentes para obtener resultados distintos. Es precisamente este último el que
recupera el mgee, que concibe al cambio como un proceso, no como un aconte-
cimiento y, como tal, requiere ser pensado, planificado, desarrollado, sostenido y
administrado de manera sistemática y permanente.
Experiencias en gestión escolar
En las últimas décadas se recuperan experiencias en gestión que a lo largo del tiem-
po han evolucionado y transformado la gestión educativa; estas experiencias pre-
sentan características similares de acuerdo con su tiempo y con su contexto, lo
que permite agruparlas en modelos generales, como lo apunta Casassus (2000):

36
En la gestión se puede identificar una secuencia de marcos conceptuales,
técnicos e instrumentales que han ido orientando el cambio institucional.
Estos modelos son: el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estra-
tégico situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional. Cada uno
de ellos constituye una forma de respuesta a limitaciones que presenta el
modelo anterior o a situaciones restrictivas del entorno de los modelos
anteriores. Cada nuevo marco conceptual no invalida el anterior, pero sí
representa un avance con respecto a él, generando una acumulación teórica
e instrumental (p. 7).
Modelo Normativo: La visión normativa se constituyó, entre los años 50
y 60 como un esfuerzo por introducir la racionalidad para alcanzar el fu-
turo desde las acciones del presente; se caracteriza por utilizar técnicas de
proyección y programación de tendencias a mediano plazo, por lo que en
el ámbito educativo se orienta a los resultados cuantitativos del sistema,
desde ampliar la cobertura a través de destinar más recursos económicos; su
premisa fue planear, para alcanzar el futuro proyectado; evidentemente, la
cultura normativa y vertical y la ausencia de la participación de la comunidad
fueron elementos característicos para este modelo.
Modelo Prospectivo: Para la década de los 70 se desarrolla una visión que
se fundamenta en la construcción de escenarios para llegar al futuro, de esta
manera, el futuro es previsible y múltiple y, por ende incierto, en con-
tradicción con el modelo normativo que plantea un futuro único y cierto;
ante esta situación, se desarrolla una planificación con visión prospectiva
que genera reformas profundas y masivas. Al mismo tiempo, se emplean es-
trategias como la micro planeación, los mapas escolares y el desarrollo de las
proyecciones de recursos; siguió siendo un estilo cuantitativo; considerar esce-
nariosimplicaeliniciodeestudioscomparativosydeprogramasregionales;man-
tiene la perspectiva racionalista; el manejo financiero sigue siendo el elemento
predominante, incluso para las decisiones sobre opciones y proyectos de gestión
de normas que permitan relacionar la organización con el entorno.
Modelo Estratégico: En los años 80 surge la noción de estrategia, la cual
posee tanto un carácter normativo (normas) como instrumental (los me-
dios para alcanzar lo que se desea). Este modelo consiste en la capacidad

37
Modelo de Gestión
de optimizar y articular los recursos que posee una organización (humanos,
técnicos, materiales y financieros); adopta una forma de hacer visible una
organización a través de una identidad institucional (análisis de tipo foda:
misión, visión, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), lo que
permitió que las organizaciones pudieran adquirir presencia y permanencia
en un contexto cambiante; y se reconocen las identidades organizacionales,
pero su visión de la acción humana se sitúa en una perspectiva competitiva.
Modelo Estratégico Situacional: A finales de los 80 y principios de los 90
se empieza a considerar este enfoque en la práctica de la planificación y de
la gestión educativa; este modelo reconoce el antagonismo de los intere-
ses de los actores en la sociedad y el tema de la viabilidad política, técnica,
económica, organizativa e institucional; considera el análisis y el abordaje
de los problemas que se presenten en el trayecto, para lograr el objetivo o el
futuro deseado; la realidad adquiere el carácter de situación en relación con
el individuo y con la acción de éste; por eso, una realidad plantea diversas
viabilidades, generando la búsqueda de acuerdos y el tratar de lograr consen-
sos sociales como criterio principal de gestión de los sistemas educativos.
Este proceso conduce a redefinir la unidad de gestión educativa; el objeto de
la gestión deja de ser el sistema en su conjunto; se divide en unidades más
pequeñas que se caracterizan por tener la competencia de determinar obje-
tivos propios, y a los cuales se pueden asignar recursos. La descentralización
educativa generó consecuencias importantes para la gestión.
Modelo de Calidad Total: En los años 90 la planificación, control y la me-
jora continua, con el enfoque estratégico, dan la pauta para la visión de
la calidad al interior de la organización. Las características de este modelo son: la
identificación de los usuarios y de sus necesidades, el diseño de normas y de
estándares de calidad; el diseño de procesos que conduzcan hacia la calidad, a
la mejora continua, a la reducción de los márgenes de error y el establecimiento
de los compromisos de calidad. Ante la necesidad de hacer evidente el resul-
tado del proceso educativo, este modelo generaliza el desarrollo de sistemas
de medición y evaluación de la calidad de la educación; analiza y examina los
procesos y a los que intervienen para orientar las políticas educativas, y se
concentra en los resultados.

38
Modelo de Reingeniería: Se sitúa en la primera mitad de los 90. Este modelo
considera el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco
de competencia global; implica optimizar los procesos existentes; es una recon-
ceptualización fundacional y rediseño radical, con el propósito de lograr me-
joras educativas; es un cambio radical ya que, debido a las características del
contexto, se requiere reconsiderar cómo está concebido el proceso la acción
humana es percibida básicamente como un cuestionamiento racional que
conduce a la práctica.
Modelo Comunicacional: Supone el manejo de destrezas comunicacionales
en el entendido que son procesos de comunicación que facilitan o impiden
que ocurran las acciones deseadas; el gestor es considerado como un coor-
dinador de acciones que resultan de las conversaciones para la acción; la
gestión es concebida como el desarrollo de compromisos de acción obtenidos
de conversaciones para la acción; y éstas se obtienen por medio de la capa-
cidad de formular peticiones y obtener promesas.
Finalmente, Casassus (2000) apunta que la secuencia de los siete modelos mues-
tra una trayectoria evolutiva: con el modelo normativo se parte de una situación
abstracta y determinista, para luego pasar por distintas etapas de concreción y
flexibilización, en esta evolución se tiene en primer lugar al sistema en su conjun-
to, para luego dar lugar a la organización en sus distintos niveles administrativos,
para finalmente terminar con las personas que constituyen la organización, todo
ello enmarcado en una serie de situaciones flexibles, cambiantes e indeterminadas,
que constituyen contextos de desequilibrio, frente a las cuales es necesario hacer
ajustes constantes mediante la innovación, para mejorar la gestión educativa;
en este sentido, emergen con fuerza las competencias de análisis contextuales
que le son propias a las perspectivas estratégica, de calidad total y de reingeniería.
Centrémonos en las experiencias de la última década, cuando la adminis-
tración escolar descentralizada, una de las distintas formas de gestión educativa,
ha adquirido relevante importancia por los beneficios que se han registrado en di-
versas latitudes de nuestro planeta; estos beneficios (Barrera-Osorio 2010) son:
• Más insumos y recursos provenientes de los padres (en efectivo o en especie).
• Uso más efectivo de los recursos, pues quienes toman las decisiones para
cada colegio conocen íntimamente sus necesidades.

39
Modelo de Gestión
• Mejora la calidad de la educación como resultado del uso más eficiente y
transparente de los recursos.
• Un entorno escolar más abierto y acogedor porque la comunidad participa
en su administración.
• Mayor participación de todos los interesados locales en los procesos de toma
de decisiones, que contribuyen a las relaciones más colegiadas y de mayor
satisfacción para todos.
• Mejordesempeñoestudiantilcomoresultadodemenorestasasderepetición,
de abandono y eventualmente mejores resultados de aprendizaje (p. xxii).
Durante 2008, el Banco Mundial dirigió un estudio en el que se analizaron más
de veinte experiencias con este tipo de gestión educativa denominada adminis-
tración escolar descentralizada; cabe señalar que entre ellas se consideró al Pro-
grama Escuelas de Calidad de México, y los resultados pueden consultarse en
Barrera-Osorio, 2010;2
de manera sintética en los siguientes párrafos se presentan
los resultados:
América Latina y el Caribe: En el Salvador se desarrolló el programa “Educo”
(Educación con participación de la Comunidad), cuyo rasgo distintivo es que cada
escuela cuenta con una Asociación Comunitaria de Educación (ace), integrada por
miembros de la comunidad, quienes reciben recursos directamente del gobierno y
se responsabilizan de la gestión escolar; este mismo camino se ha identificado en
Honduras, con su programa “Proheco” (Proyecto Hondureño de Educación Comu-
nitaria). En Guatemala, con “Pronade” (Programa Nacional de Autogestión para el
Desarrollo Educativo); en Nicaragua también se han identificado estos esfuerzos;
en Brasil, se le apuesta a la autoevaluación, planeación y mejor atención a sus
estudiantes y a la comunidad a través de su programa “pde” (Plan de Desarrollo
Escolar) con el apoyo del Fondo para el Fortalecimiento Escolar, que proporciona
apoyos para el cumplimiento de los objetivos de las escuelas; México aporta dos
experiencias, una en 1996 “age” (Apoyo a la Gestión Escolar), con apoyo
financiero y capacitación para mejoras escolares, y en 2001, con el “pec”
(Programa Escuelas de Calidad), con el propósito de ofrecer una mayor autonomía
2
Felipe Barrera-Osorio, Tazen Fasih y Harry Anthony Patrinos (2010). Toma de decisiones descentralizada
en la escuela. La teoría y la evidencia sobre la administración escolar descentralizada. Direcciones para el
Desarrollo. Desarrollo humano. Washington, EUA: Banco Mundial-Mayol Ediciones.

40
a las escuelas, a través del financiamiento de proyectos para mejorar la calidad edu-
cativa, por medio de una planeación estratégica, de la participación de los padres
de familia y del mejoramiento de la capacitación e infraestructura.
África: Ghana y Sudáfrica se incorporaron a una política de mejora en los rubros
de la administración escolar, de la capacitación, del control y de la evaluación, a
través del programa “Desarrollo Escolar Total”; Kenia desarrolló el programa “apm”
(Asociaciones de Padres y Maestros), que sugiere promociones y transferencias de
maestros y supervisa los gastos de la escuela y el programa “etp” (siglas en inglés:
Programa del Maestro Adicional) focalizado a las clases de primer grado, donde el
maestro tenía que responder y rendir cuentas al comité escolar.
Asia: En Hong Kong, China, se instituyó el programa Iniciativa de Administración
Escolar “smi” (siglas en inglés), otorgando autonomía a los comités de adminis-
tración escolar para la toma de decisiones referentes al personal y a la administración
en beneficio de la ejecución de los planes de estudio; en Camboya, el Proyecto de
Mejoramiento de la Calidad Educativa “eqip” (siglas en inglés) financia diversos
elementos, a partir de una lista de prioridades; y en Indonesia el Programa Asis-
tencia Operativa Escolar “bos” (siglas en indonesio) promueve las donaciones a
escuelas, en donde el comité escolar sólo puede tomar decisiones con respecto a los
gastos operativos.
Medio Oriente y África septentrional: Israel incorpora la administración escolar
descentralizada, promueve que las escuelas establezcan objetivos bien definidos,
un plan de trabajo claro y que realicen seguimiento y evaluación, para ello las es-
cuelas pueden manejar parte de su presupuesto y tienen autoridad sobre algunos as-
pectos laborales y en el establecimiento del consejo escolar; Qatar impulsó un sistema
de escuelas independientes que reciben financiamiento con la responsabilidad de
mejorar la calidad de la educación a través de “lineamientos de contrato”.
Otros países: Este tipo de experiencias, en materia de administración escolar
descentralizada, se han desarrollado por más de 25 años en Australia, Canadá y
Nueva Zelanda; en Inglaterra, el gobierno devolvió la autoridad y autonomía a los
padres y maestros, pero no se cuenta con evaluaciones rigurosas que brinden una
evidencia objetiva en el mejoramiento de los logros estudiantiles.

41
Modelo de Gestión
La UNESCO: pilares de la educación y principios
de la calidad educativa
Es preciso señalar que estos referentes internacionales toman fuerza a partir de la
Declaración Mundial sobre Educación para Todos, realizada en Jomtien, Tailandia,
en marzo de 1990, posteriormente, se evalúan y se fortalecen en el Foro Con-
sultivo Internacional sobre Educación para Todos celebrado en Dakar, Senegal, en
abril de 2000.
En este marco, en 1990, se reconoce que el mundo está en vísperas de un
nuevo siglo, cargado de promesas y de posibilidades, donde la educación básica
adquiere una importante relevancia para lograr transitar al siglo xxi con mejores
posibilidades de desarrollo, por lo que los participantes en la Conferencia Mundial
de la unesco en 1990, proclamaron la Declaración Mundial sobre Educación para
Todos: Satisfacción de necesidades básicas de aprendizaje.
En 1996 la Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI, pre-
sidida por Jacqes Delors, en su informe “La educación encierra un tesoro” señala
que mientras los sistemas educativos formales le dan prioridad a la adquisición
de conocimientos, en detrimento de otras formas de aprendizaje, es necesario
reconocer que se tiene que concebir la educación como un todo. En esa concep-
cióndebenbuscarinspiraciónyorientaciónlasreformaseducativas,enlaelaboraciónde
los programas y en la definición de nuevas políticas pedagógicas. Delors (1996),
destaca lo siguiente:
Para cumplir el conjunto de las misiones que le son propias, la educación
debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales que en el
transcurso de la vida serán para cada persona, en cierto sentido, los pilares
del conocimiento: aprender a conocer, es decir, adquirir los instrumentos
de la comprensión; aprender a hacer, para poder influir sobre el propio en-
torno; aprender a vivir juntos, para participar y cooperar con los demás en todas
lasactividades humanas; por último, aprender a ser, un proceso fundamental
que recoge elementos de los tres anteriores. Por supuesto, estas cuatro vías
del saber convergen en una sola, ya que hay entre ellas múltiples puntos de
contacto, coincidencia e intercambio (p. 91).

42
Por otra parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico señala
la importancia de la preparación de los jóvenes en la sociedad contemporánea y
de la facultad de las personas para intervenir con amplio criterio en la definición de
las políticas públicas que repercutan e influyan en su vida personal, social, profe-
sional y cultural (ocde 2007).
En el año 2000 en los Objetivos de desarrollo del milenio, acordados por la
Organización de las Naciones Unidas para reducir la pobreza mundial a la mitad
para el año 2015, se contempla lograr la enseñanza primaria universal y se señala
que “la calidad de la educación es tan importante como la matrícula”.
Este enunciado es conocido por 190 países que integran la onu, entre ellos
México (onu 2008); en este contexto, nuestro país no puede estar al margen de
este tema, que representa un reto más para la educación pública mexicana.
Es preciso señalar que cada país tendrá que establecer sus propias estrategias
para resolver el problema de la matrícula; sin embargo, para el asunto de la calidad
educativa, internacionalmente se han establecido cinco principios fundamentales
orealc-unesco (2007) que garantizarán este aspecto:
a) Equidad. Para no confundir equidad con igualdad, es conveniente aclarar
que son aspectos diferentes y a la vez inseparables. Se entiende por igual-
dad al tratamiento homogéneo que se da a las personas y por equidad al
tratamiento diferenciado dentro de esa igualdad. Una educación de calidad
con equidad, es aquella que se brinda a todos por igual, pero considera
las características y oportunidades que cada beneficiario requiere; es decir,
es importante la individualidad de los estudiantes, su contexto social, su
ámbito cultural y su entorno geográfico. La equidad es un ordenador de
diversidades, comprende principios de igualdad y diferenciación; al responder
alas necesidades de cada persona, asegura que todas tengan oportunidades
diferenciadas para hacer efectivo su derecho a la educación.
Es obligación de los sistemas educativos asegurar la equidad desde una triple
dimensión, a saber:

43
Modelo de Gestión
b) Relevancia. Una educación relevante es aquella que, partiendo de las
exigencias sociales y del desarrollo personal, genera aprendizajes signifi-
cativos. La relevancia se refiere al ¿qué? y ¿para qué? de la educación, al
aprendizaje de competencias para participar en los ámbitos y retos que im-
pone una sociedad del conocimiento; se refiere a la facultad para desarrollar
un proyecto de vida en relación con otros. Se relaciona entonces con los
más altos fines educativos, desde la perspectiva político-social situada en
un contexto y en un momento histórico determinado.
La relevancia de la educación debe dar cuenta del tipo de aprendizajes establecidos
como indispensables por y para la humanidad de nuestro siglo; de la posibilidad
de conocer, vivenciar, respetar los derechos y las libertades humanas fundamentales,
por lo que debe existir un equilibrio entre las demandas educativas sociales y las
de desarrollo personal de los individuos, en una idea holística de lo formativo.
c) Pertinencia. Este principio remite al significado que la educación tenga
para los beneficiarios directos, se debe tomar en cuenta los contextos
sociales y las características de los estudiantes, en congruencia con el
currículo a desarrollar; de tal forma que los contenidos educativos sean
eminentemente significativos, acordes y vanguardistas, que se puedan
apropiar, considerando la idiosincrasia, el momento histórico y los avances
científicos y tecnológicos en los procesos de enseñanza y aprendizaje.
Equidad de acceso, entendida como la oportunidad de incorporación a los
diferentes niveles educativos sin distinción de ninguna naturaleza.
Equidad en los recursos y calidad de los procesos educativos, que consiste
en establecer un trato diferenciado no discriminatorio de los recursos finan-
cieros, materiales, humanos, tecnológicos y pedagógicos, según las distintas
necesidades y capacidades de personas o grupos.
Equidad en los resultados de aprendizaje, donde independientemente del
origen social, cultural o geográfico, todos los estudiantes deberán alcanzar
resultados de aprendizaje equiparables, con ello, se fomenta escuelas inclu-
sivas que favorezcan el encuentro entre diversos grupos sociales.

44
La orealc-unesco (2007) se refiere también a la importancia de que los con-
tenidos de la educación sean significativos para personas de distintos estratos
sociales, culturas e intereses; de forma tal que pueda aprehenderse la cultura local,
nacional y mundial, para constituirse como sujetos universales, con autonomía,
autogobierno, libertad e identidad. La pertinencia, demanda la inclusión del ‘otro’,
pese a las diferencias culturales, de acceso al conocimiento, al aprendizaje, al éxito
escolar y a las oportunidades sociales.
d) Eficacia. Hace referencia a la medida y a la proporción en la que se al-
canzan los objetivos educativos, respecto de la equidad en la distribución
de los aprendizajes, de su relevancia y de su pertinencia. Es lo que se
observa y se valora como impacto de la educación.
La eficacia da cuenta de qué nivel y en qué medida los niños acceden y permane-
cen en la escuela, si son atendidas sus necesidades educativas, del egreso opor-
tuno de los estudiantes, del logro de los aprendizajes correspondientes en cada
nivel educativo y que los recursos estén distribuidos de manera que beneficien
los procesos de aprendizaje. En síntesis, la eficacia es la valoración de que las me-
tas educativas son alcanzadas por todos y de que no reproducen diferencias sociales,
traducidas en una inequitativa distribución de oportunidades.
e) Eficiencia. Se refiere a la relación entre los objetivos educativos espe-
rados y los aprendizajes logrados, mediante la utilización óptima de los
recursos destinados para ello. En el sistema educativo nacional se asocia
a la eficiencia con los niveles de logro de indicadores que se alcanzan en
un periodo determinado.
La eficiencia compromete un atributo central de la acción pública, el que ésta honre
los recursos que la sociedad, a través del Estado, destina para tal fin, por lo que la
obligación de ser eficiente toca a la garantía de un derecho ciudadano. Por tanto, la efi-
ciencia se concreta en la actuación responsable de los servidores públicos, al hacer
que los recursos destinados a la educación logren los propósitos de manera
óptima y oportuna. Pensar en estos principios de la calidad educativa conlleva
una seria intencionalidad de configurar políticas y acciones que apunten a una
educación de espectros más amplios.

45
Modelo de Gestión
El mgee pretende recuperar la propuesta derivada del debate internacional
relacionado con la búsqueda de consensos sobre la noción de calidad educativa, no
con el afán de establecer un concepto único y aplicable para todas las instancias
del sistema educativo nacional, sino con la intención de aportar elementos y abrir
espacios de discusión que generen significados compartidos, con el fin de que cada
instancia educativa, en su ámbito de competencia, se apropie de éstos y los imple-
mente en los términos concertados.
La premisa es comprender la educación como un derecho fundamental y
como un bien público irrenunciable, (orealc-unesco, 2007) que el Estado está
obligado a respetar, asegurar, proteger y promover con los ciudadanos; por lo tanto,
hablar de calidad en la educación ha de hacerse en el marco de los derechos y
de a obligaciones del Estado, cuestión que no se agota al proveer insumos, servi-
cios y productos presuntamente orientados a “elevarla”.
2. Referentes nacionales
En la actualidad, se analizan las transformaciones que, a un ritmo cada vez más
acelerado, se producen en el mundo contemporáneo, y las nuevas misiones y
funciones que una sociedad en constante evolución demanda a los sistemas
educativos.
El cambio y la acumulación permanentes del conocimiento exigen a los siste-
mas educativos una capacidad de actualización continua de sus currículos y de
sus cuerpos docentes; que la universalización del acceso y la heterogeneidad
sociocultural y económica crecientes reclaman de los sistemas educativos, y espe-
cialmente de la escuela, una alta capacidad para desarrollar estrategias y modali-
dades de funcionamiento y de enseñanza diferenciadas; que los cambios en el
mundo del trabajo necesitan la formación de un conjunto de competencias bási-
cas y potentes en todos los individuos; finalmente, que los requerimientos de
conformación de un ciudadano para la democracia del presente siglo exigen al
sistema educativo que asuma una mayor responsabilidad en la formación de la
personalidad de los individuos.

46
Ante esta vorágine, surgen las preguntas: ¿puede un sistema educa-
tivo hacerse cargo de estos nuevos desafíos con sus actuales estructuras de
organización y funcionamiento?, ¿son aptas las modalidades en que los sistemas
educativos se organizaron a lo largo de un siglo para responder adecuadamente
a los cambios en la sociedad del presente? y ¿qué es necesario cambiar?
En la última década, en México, se habla sobre el tema de la gestión en el
ámbito educativo. Se destaca, en la política del sector, el asunto de la transformación
de la gestión escolar como vía para mejorar la calidad educativa, de esta manera se da
inicio a una serie de experiencias orientadas para lograr dicho fin.
En materia de política pública educativa, por un lado, los últimos dos pro-
gramas sectoriales hacen énfasis en la transformación de la gestión escolar para
incrementar la calidad de los servicios educativos; por otro, la Reforma Integral de
la Educación Básica y la Alianza por la Calidad de la Educación establecen objetivos
y líneas estratégicas para fortalecer la gestión y el logro educativo; es por ello que
se ponen en marcha una serie de programas desde lo institucional y escolar hasta
el trabajo de aula.
pronae 2001-2006
El Programa Nacional de Educación 2001-2006 en su objetivo 2 (pronae 2001)
promueve la transformación de la organización y el funcionamiento de las escuelas
de educación básica como la vía más adecuada para la generación de ambientes
escolares favorables al logro de los aprendizajes, mediante la participación corres-
ponsable de alumnos, docentes, directivos y padres de familia.
Esta coyuntura político educativa que se manifiesta en el país, genera pautas
importantes para el despliegue de la gestión educativa con enfoque estratégico;
situación que da lugar, en el plano nacional, a un fuerte compromiso para efectuar
aportes nodales hacia mejores niveles de eficiencia y efectividad educativas.
En el pronae se tomó en cuenta la problemática de la escuela pública
mexicana en el arribo del siglo xxi. Partió de reconocer la tendencia de lo que ocurre
en la escuela y el aula, se consideró desde sus tradiciones y costumbres hasta la

47
Modelo de Gestión
complejidad de las interrelaciones que en su interior tienen lugar; el verticalismo de
las disposiciones y su observancia; el trabajo aislado de los docentes; la desvincu-
lación de la escuela y la comunidad; la falta de reconocimiento de su problemática
interna, de la búsqueda de soluciones adecuadas a su contexto y necesidades, entre
otros factores importantes. El Programa señaló que cada centro educativo diag-
nostique sus problemas y de planee la forma de resolverlos; cuente con el liderazgo
académico de sus directivos; con el trabajo colegiado de sus docentes; y tenga la ca-
pacidad de vincularse con la comunidad y fomentar su participación; de comunicar
al colectivo sus resultados y desarrollar procesos de mejora continua.
Lo que interesa precisar aquí son las concepciones que fueron derivándose de
este término fundamental, con la intención de acercarse a la noción que subyace
a la propuesta educativa de cambio que se ha implementado en los colectivos
escolares decididos a transformar sustantivamente las características de su gestión,
sus formas de organización, de funcionamiento, de la interacción entre docentes
y autoridades escolares y con la comunidad; sobre todo, comprometerse consigo
mismos por los resultados educativos, al procurar para todos sus alumnos oportuni-
dades diferenciadas para el aprendizaje.
Para alcanzar tal objetivo, en el contexto nacional se diseñaron líneas de
acción en la política pública educativa (pronae 2001), entre las que destacan:
a) Establecer condiciones necesarias —mediante modificaciones a la nor-
mativa, reorganización administrativa, fortalecimiento de la supervisión e
impulso a la participación social— para lograr el cumplimiento efectivo del
calendario escolar, el aprovechamiento óptimo del tiempo y la vigencia
de las normas organizativas que regulan el funcionamiento de las escuelas.
b) Fortalecer las facultades de decisión de directivos y colegiado escolar con
el fin de que establezcan medidas organizativas y pedagógicas adecuadas
para alcanzar los propósitos educativos y tengan la capacidad para decidir
su participación en programas o acciones extracurriculares convocados por
agentes internos y externos al sistema educativo.
c) Reorientar el ejercicio de la función de los directivos escolares y fortalecer
sus competencias profesionales, de tal modo que ejerzan eficazmente sus

48
funciones académicas y promuevan el mejoramiento continuo de la
calidad de la escuela.
d) Promover la transformación de la organización y el funcionamiento co-
tidiano de las escuelas —mediante la asesoría y la evaluación— con el fin
de establecer prácticas educativas en el aula y en la escuela, congruentes
con los propósitos fundamentales de la educación básica y los principios
de la convivencia democrática.
e) Extender el tiempo destinado a las labores propiamente educativas en la
jornada escolar, de acuerdo con las características de los diversos niveles
y modalidades de la educación básica y las necesidades de las escuelas, que
aseguren el logro del aprendizaje de los alumnos.
prosedu 2007-2012
Por su parte, el Programa Sectorial de Educación 2007–2012, entre otros aspectos,
reconoce que:
Si bien hemos avanzado considerablemente en ampliar la cobertura, sobre
todo en la educación básica, y en reducir las inequidades de género y regionales
de los servicios educativos, tenemos todavía graves rezagos. Nuestro siste-
ma educativo presenta serias deficiencias, con altos índices de reprobación y
deserción de los alumnos, y bajos niveles de aprovechamiento.
La formación escolar prevaleciente, como lo han demostrado las pruebas
nacionales e internacionales aplicadas en la educación básica y en la media
superior, no logra todavía desarrollar plenamente en los estudiantes las ha-
bilidades que les permitan resolver problemas con creatividad y eficacia,
y estar mejor preparados para los desafíos que les presentan la vida y la
inserción en el mercado laboral.
La exigencia de una educación de calidad ha de ser más radical y urgente en
las escuelas donde se forman los alumnos provenientes de los sectores más
desprotegidos y vulnerables. Para ellos la escuela es, muchas veces, la única
oportunidad de prepararse para un mejor futuro y romper así el vínculo que
liga la pobreza con la marginación y la ignorancia (prosedu, 2007 p.9).

49
Modelo de Gestión
La administración 2007-2012 se plantea seis objetivos estratégicos: elevar la
calidad de la educación para mejorar el logro educativo; ampliar las oportunidades
educativas e impulsar la equidad; impulsar el desarrollo y la utilización de tec-
nologías de la información y la comunicación; ofrecer una educación integral que
impulse el desarrollo de competencias y la adquisición de conocimientos; ofrecer
servicios educativos de calidad para formar personas con alto sentido de respon-
sabilidad social, que participen de manera productiva y competitiva en el mer-
cado laboral, y fomentar una gestión escolar e institucional que contribuya en la
mejora de los centros escolares.
Como podrá observarse, el contenido de estos objetivos se constituye como
un referente para el Modelo de Gestión Educativa Estratégica mgee, cuyo eje
responde a las intenciones del objetivo seis, que dice: “Fomentar una gestión
escolar e institucional que fortalezca la participación de los centros escolares
en la toma de decisiones, corresponsabilice a los diferentes actores sociales y
educativos, y promueva la seguridad de alumnos y profesores, la transparencia y la
rendición de cuentas.” (prosedu, 2007 p.14), el cual deriva en las siguientes líneas
estratégicas:
Reactivar la participación social en el ámbito de la educación básica: Es-
tablecer las bases para reestructurar y reactivar los Consejos Escolares de Partici-
pación Social, instituir la participación de los padres de familia en el seguimiento del
Plan Estratégico de Transformación Escolar; y desplegar esquemas de participación
social, de cofinanciamiento, de transparencia y de rendición de cuentas en las es-
cuelas beneficiadas por el Programa Escuelas de Calidad.
Verificar que el aula, la escuela y el maestro cuenten con las condicio-
nes para la operación adecuada de los servicios y establecer estándares de
normalidad mínima: Establecer mecanismos de contraloría social y de comuni-
cación directa entre las escuelas y las autoridades educativas; lograr una mejor
articulación entre los programas desarrollados por la Subsecretaría de Educación
Básica, organismos sectorizados, áreas responsables en las entidades federativas
y otras instituciones y organismos vinculados con la prestación de los servicios; y
apoyar a los supervisores de los diferentes niveles y modalidades de educación
básica, para que cuenten con las herramientas conceptuales, metodológicas,
de equipamiento y mantenimiento que les permitan contribuir con las escuelas

50
públicas que desarrollan procesos de transformación a partir de un nuevo modelo
de gestión escolar orientado a la mejora continua de la calidad educativa y al forta-
lecimiento de la transparencia y de la rendición de cuentas.
Impulsar la investigación y el desarrollo de innovaciones educativas y
el intercambio permanente entre los distintos actores del sistema: Impulsar
procesos de investigación e innovación para la mejora continua de los servicios
educativos; transformar la práctica educativa con base en evidencias derivadas de
la investigación e intercambio de información respecto a buenas prácticas educati-
vas; y utilizar el espacio virtual para compartir experiencias exitosas en la instru-
mentación de innovaciones educativas.
Además, incluye dentro de sus metas la capacitación y la participación de
directores y consejos escolares en el modelo de gestión estratégica en educación
básica, lo cual implica reconocer al Modelo que impulsa el Programa Escuelas de
Calidad como una estrategia que se ha fortalecido a través de diez años de expe-
riencia y que brinda la posibilidad de que las escuelas realicen acciones diferentes
para obtener distintos y mejores resultados educativos.
Reforma Integral de la Educación Básica
La Reforma Integral de la Educación Básica (rieb), se centra (seb, 2010) en
atender los retos que enfrenta el país de cara al nuevo siglo, mediante la formación
de ciudadanos íntegros y capaces de desarrollar todo su potencial, y en coadyuvar
al logro de una mayor eficiencia, articulación y continuidad entre los niveles que
conforman la educación.
Su propósito radica en ofrecerle a las niñas, los niños y adolescentes de nuestro
país un trayecto formativo coherente y de profundidad creciente de acuerdo con
sus niveles de desarrollo, con sus necesidades educativas y con las expectativas
que tiene la sociedad mexicana del futuro ciudadano; para ello implementa una
serie de estrategias que consideran la articulación entre los niveles que conforman
la educación básica; la continuidad entre la educación preescolar, primaria y se-
cundaria; y el énfasis en temas relevantes para la sociedad actual y en la formación
para la vida.

51
Modelo de Gestión
Poner en práctica esta reforma implica contar con planes y programas de estu-
dio actualizados, con enfoques de enseñanza pertinentes y con la definición de los
aprendizajes esperados por grado y asignatura; fortalecer la formación de directivos
y docentes; e impulsar procesos de gestión escolar participativos.
Para estar acordes a las tendencias educativas internacionales, la RIEB esta-
blece las del perfil de egreso de la educación básica y las competencias para la vida
que definen el tipo de ciudadano que se espera formar en su paso por la educación
básica. El perfil de egreso plantea un conjunto de rasgos y competencias para la
vida que los estudiantes deberán tener al término de su formación. Una compe-
tencia implica un saber hacer (habilidades) con saber (conocimiento), así como
la valoración de las consecuencias del impacto de ese hacer (valores y actitudes).
En otras palabras, la manifestación de una competencia revela la puesta en juego
de conocimientos, habilidades, actitudes y valores para el logro de propósitos en un
contexto dado.
Las competencias para la vida y los rasgos del perfil de egreso que propone la
rieb (sep, 2009) son las siguientes:
Competencias para la vida
• Competencias para el aprendizaje permanente. Implican la posibilidad
de aprender, de asumir y dirigir el propio aprendizaje a lo largo de la vida, de
integrarse a la cultura escrita, así como de movilizar los diversos saberes
culturales, lingüísticos, sociales, científicos y tecnológicos para comprender
la realidad.
• Competencias para el manejo de la información. Se relacionan con la
búsqueda, identificación, evaluación, selección y sistematización de infor-
mación; el pensar, reflexionar, argumentar y expresar juicios críticos; anali-
zar, sintetizar, utilizar y compartir información; el conocimiento y manejo de
distintas lógicas de construcción del conocimiento en diversas disciplinas y
en los distintos ámbitos culturales.
• Competencias para el manejo de situaciones. Son aquellas vinculadas con
la posibilidad de organizar y diseñar proyectos de vida, considerando diversos
aspectos: históricos, sociales, políticos, culturales, geográficos, ambientales,

52
económicos, académicos y afectivos, y de tener iniciativa para llevarlos a
cabo, administrar el tiempo, propiciar cambios y afrontar los que se pre-
senten; tomar decisiones y asumir sus consecuencias, enfrentar el riesgo y
la incertidumbre, plantear y llevar a buen término procedimientos o alterna-
tivas para la resolución de problemas, y manejar el fracaso y la desilusión.
• Competencias para la convivencia. Implican relacionarse armónicamente con
otros y con la naturaleza; comunicarse con eficacia; trabajar en equipo; to-
mar acuerdos y negociar con otros; crecer con los demás; manejar armóni-
camente las relaciones personales y emocionales; desarrollar la identidad
personal y social; reconocer y valorar los elementos de la diversidad étnica,
cultural y lingüística que caracterizan a nuestro país, sensibilizándose y sin-
tiéndose parte de ella a partir de reconocer las tradiciones de su comunidad,
sus cambios personales y los del mundo.
• Competencias para la vida en sociedad. Se refieren a la capacidad para
decidir y actuar con juicio crítico frente a los valores y las normas sociales y
culturales; proceder en favor de la democracia, la libertad, la paz, el respeto
a la legalidad y a los derechos humanos; participar tomando en cuenta las
implicaciones sociales del uso de la tecnología; participar, gestionar y de-
sarrollar actividades que promuevan el desarrollo de las localidades, de las
regiones, del país y del mundo; actuar con respeto ante la diversidad socio-
cultural; combatir la discriminación y el racismo, y manifestar una conciencia
de pertenencia a su cultura, a su país y al mundo.
Rasgos del perfil de egreso
• Utiliza el lenguaje oral y el escrito para comunicarse con claridad y fluidez
e interactuar en distintos contextos sociales y culturales. Además, posee
las herramientas básicas para comunicarse en una lengua adicional.
• Argumenta y razona al analizar situaciones, identifica problemas, formula
preguntas, emite juicios, propone soluciones y toma decisiones. Valora los
razonamientos y la evidencia proporcionada por otros y puede modificar,
en consecuencia, sus puntos de vista.
• Busca, selecciona, analiza, evalúa y utiliza la información proveniente de
diversas fuentes.

53
Modelo de Gestión
• Interpreta y explica procesos sociales, económicos, financieros, culturales
y naturales para tomar decisiones individuales o colectivas, en función del
bien común.
• Conoce y ejerce los derechos humanos y los valores que favorecen la vida
democrática, actúa en y pugna por la responsabilidad social y el apego a la ley.
• Asume y practica la interculturalidad como riqueza y forma de convivencia
en la diversidad social, étnica, cultural y lingüística.
• Conoce y valora sus características y potencialidades como ser humano;
sabe trabajar en equipo; reconoce, respeta y aprecia la diversidad de capaci-
dades en los otros, y emprende y se esfuerza por lograr proyectos personales
o colectivos.
• Promueve y asume el cuidado de la salud y del ambiente, como condiciones
que favorecen un estilo de vida activo y saludable.
• Aprovecha los recursos tecnológicos a su alcance, como medios para comu-
nicarse, obtener información y construir conocimiento.
• Reconoce diversas manifestaciones del arte, aprecia la dimensión estética y
es capaz de expresarse artísticamente. (p. 41-43)
Experiencias nacionales en gestión y calidad educativa
En México, el tema de la gestión escolar ha tenido un impulso importante desde
el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica de 1992, en
el cual se reconoce a la escuela como el centro del sistema educativo; posterior-
mente, se vislumbró la importancia de la planificación en la escuela y surgió un
proyecto de cooperación mixto México-España denominado “La gestión en la es-
cuela primaria”, cuya herramienta de planeación fue el Proyecto Escolar orientado
a resolver problemas; su premisa, la intervención pedagógica a partir del reconoci-
miento de un problema principal ubicado en el ámbito del aula y la enseñanza.
Esta experiencia, fue punto de partida para la generación de perspectivas
innovadoras. Entre ellas, se encuentra la Propuesta de Gestión Educativa de Calidad

54
para Telesecundaria, dirigida a directivos, que en 2001 propició conversaciones en-
tre la comunidad educativa de telesecundaria, en torno a nuevos temas como la
calidad de la educación; planeación estratégica; la escuela de calidad; el liderazgo;
el trabajo en equipo; la corresponsabilidad; la participación social y la democracia,
entre otros.
A partir de estas iniciativas mexicanas en el nivel de primaria y la modalidad
de telesecundaria, surgieron planteamientos diversos y formas de planeación
alternativas, como el plan de mejora, la planeación para la calidad total, el proyecto
operativo de centro y el proyecto institucional, entre otros.
Así, considerando estos antecedentes, en el ciclo escolar 2000-2001 el
Programa Escuelas de Calidad (pec), introduce su propuesta para transformar la
gestión de las escuelas de educación básica, a través del desarrollo de nuevas
y renovadas prácticas y de relaciones entre los actores escolares, orientadas a ase-
gurar el aprendizaje de todos los alumnos y el logro de los propósitos educativos de
la educación básica.

Es preciso considerar un cambio de los valores en la cultura educativa:
Frente a una actitud defensiva, la apertura;
frente al aislamiento profesional, la comunidad;
frente al individualismo, la colaboración;
frente a la dependencia, la autonomía;
frente a la dirección externa, la autorregulación…
—unesco
La gestión se caracteriza por una visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver alguna situación o para alcanzar un fin determinado.
Se define como el conjunto de acciones integradas para el logro de un objetivo a
cierto plazo; es la acción principal de la administración y eslabón intermedio entre
la planificación y los objetivos concretos que se pretenden alcanzar.
Mintzberg (1984) y Stoner (1996) asumen, respectivamente, el término
gestión como la disposición y la organización de los recursos de un individuo
o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el arte
de anticipar participativamente el cambio, con el propósito de crear permanente-
mente estrategias que permitan garantizar el futuro deseado de una organización;
es una forma de alinear esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
El concepto gestión tiene al menos tres grandes campos de significado y de
aplicación. El primero, se relaciona con la acción, donde la gestión es el hacer dili-
gente realizado por uno o más sujetos para obtener o lograr algo; es una forma de
proceder para conseguir un objetivo determinado por personas. Es decir, está en la
acción cotidiana de los sujetos, por lo que se usan términos comunes para designar
III. La Gestión Educativa
55

56
al sujeto que hace gestión, como el gestor, ya sea como rol o función, y a la acción
misma de hacer la gestión: gestionar.
El segundo, es el campo de la investigación, donde la gestión trata del proceso
formal y sistemático para producir conocimiento sobre los fenómenos observables
en el campo de la acción, sea para describir, comprender o para explicar tales fenó-
menos. En este terreno, la gestión es un objeto de estudio de quienes se dedican
a conocer, lo que demanda la creación de conceptos y de categorías para analizarla.
Investigar sobre la gestión es distinguir las pautas y los procesos de acción de los
sujetos, a través de su descripción, de su análisis crítico y de su interpretación,
apoyados en teorías, hipótesis y supuestos.
Por efecto, se han generado términos especializados que clasifican las for-
mas de hacer y de actuar de los sujetos; de ahí surgen las nociones de gestión
democrática, gestión administrativa y gestión institucional, entre otras.
El tercer campo, es el de la innovación y el desarrollo, en éste se crean nuevas
pautas de gestión para la acción de los sujetos, con la intención de transformarla o me-
jorarla, es decir, para enriquecer la acción y para hacerla eficiente, porque utiliza mejor
los recursos disponibles; es eficaz, porque logra los propósitos y los fines perseguidos,
y pertinente, porque es adecuada al contexto y a las personas que la realizan.
Estas nuevas formas de actuación se pueden construir a partir de la reflexión
de los sujetos sobre su propia acción (lo que expresa autonomía y capacidad de
autotransformación); el diseño y la experimentación de formas renovadas de acción
basadas en el conocimiento producido por la investigación (lo que supone pro-
cesos de formación y aprendizaje); y la invención de nuevas formas de acción
sustentadas en la generación de herramientas de apoyo a la acción (lo que exige
la difusión y el desarrollo de competencias para su uso). Gracias al proceso de
innovación de la gestión, se han generado conceptos que detonan una actuación
distinta de los sujetos.
La gestión en el campo educativo se ha clasificado, para su estudio, en tres
categorías de acuerdo con el ámbito de su quehacer y con los niveles de concreción
en el sistema: institucional, escolar y pedagógica, las cuales se representan en el
gráfico siguiente:

57
Modelo de Gestión
La cristalización de las acciones en los distintos niveles de gestión perfila un modelo
de gestión educativa; se apuesta a enfocar su organización, su funcionamiento y
sus prácticas y sus relaciones hacia una perspectiva gestora de resultados educati-
vos; así, el papel de los actores escolares cobra especial relevancia porque centran
su atención en la generación de dinámicas internas de cambio, que parten de revisar
cómo hacen lo que hacen y qué resultados están obteniendo. La misma dinámica
de trabajo implica una preocupación de éstos por hacer mejor las cosas, pero no de
manera aislada, sino en conjunto con los demás miembros de la comunidad escolar.
Este enfoque supone la construcción de una cultura de colaboración entre
los actores quienes, basados en el convencimiento colectivo de su capacidad para
gestionar el cambio hacia la calidad educativa, según Hopkins & Reynolds (2006),
empeñan sus esfuerzos por hacer sostenible ese cambio al actuar de manera deli-
berada por la transformación de sus propias prácticas como condición para mejorar
La gestión educativa y sus niveles de concreción
Gestión
Educativa
Sistema
Gestión
Institucional
Estructura
Gestión
Escolar
Comunidad
Educativa
Gestión
Pedagógica
Aula

58
los aprendizajes de los alumnos; de acuerdo con Bolívar (1999), es preciso formar
comunidades que se preocupen por aprender a hacer mejor las cosas. Finalmente,
como lo señala Hopkins, hacer una buena escuela depende de cada escuela.
Las ideas fuerza de la gestión institucional, escolar y pedagógica sostienen
que, en contextos inciertos y en condiciones cambiantes, es preciso reinventar,
sistematizar y mejorar continuamente los objetivos, estrategias, prácticas y cultura
de las organizaciones educativas. Se propone que no sólo las escuelas públicas
mexicanas, sino la meso y la macro estructuras del sistema educativo nacional
adopten y adapten el mgee en el marco de la reorientación de sus fines, el esta-
blecimiento de una filosofía y nuevos propósitos, así como la focalización de
esfuerzos que privilegien la mejora de sus relaciones como organización y de sus
prácticas educativas.
1. Gestión institucional
Ésta se enfoca en la manera en que cada organización traduce lo establecido en
las políticas; se refiere a los subsistemas y a la forma en que agregan al contexto
general sus particularidades. En el campo educativo, establece las líneas de acción
de cada una de las instancias administrativas.
Desde esta categoría la orientación, la generación de proyectos, de progra-
mas y de su articulación efectiva, no se agota en la dimensión nacional; resulta
impostergable una visión panorámica del hecho educativo, de las interrelaciones
entre todos los actores, en todos los planos del sistema mismo. Es preciso plan-
tear las necesidades y apoyarlas en las competencias de las organizaciones, de las
personas y de los equipos en cada uno de los ámbitos: nacional, estatal, regional
y local, porque se han puesto en el centro de la transformación del sistema edu-
cativo objetivos desafiantes: calidad con equidad para todos, profesionalización
docente y consolidación de escuelas inteligentes; entre otros asuntos de suma
trascendencia; además, porque resulta fundamental posicionar los principios de
autonomía, corresponsabilidad, transparencia y de rendición de cuentas.
En general, la gestión de las instituciones educativas comprende acciones de
orden administrativo, gerencial, de política de personal, económico-presupuestales,

59
Modelo de Gestión
de planificación, de programación, de regulación y de orientación, entre otras. En
este orden de ideas, la gestión institucional es un proceso que ayuda a una buena
conducción de los proyectos y del conjunto de acciones relacionadas entre sí, que
emprenden las administraciones para promover y posibilitar la consecución de la
intencionalidad pedagógica en, con y para la acción educativa.
Dicha acción educativa se vincula con las formas de gobierno y de dirección,
con el resguardo y la puesta en práctica de mecanismos para lograr los objetivos
planteados en el sector educativo hacia la calidad; en este marco, el hacer se rela-
ciona con evaluar al sistema, a sus políticas, a su organización y a su rumbo, para
rediseñarlo y reorientarlo al cumplimiento cabal de su misión institucional. Este
tipo de gestión no sólo tiene que ser eficaz, sino adecuada a contextos y realidades
nacionales, debido a que debe movilizar a todos los elementos de la estructura
educativa; por lo que es necesario coordinar esfuerzos y convertir decisiones en
acciones cooperativas que permitan el logro de objetivos compartidos, los cuales
han de ser previamente concertados en un esquema de colaboración y de alianzas
intra e interinstitucionales efectivas.
De acuerdo con Cassasus (2000), lograr una gestión institucional educa-
tiva eficaz es uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las estructuras
administrativas federales y estatales para abrir caminos y para facilitar vías de
desarrollo hacia un verdadero cambio educativo, desde y para las escuelas. Sobre
todo, si se entiende a la gestión como una herramienta para crecer en eficiencia, en
eficacia, en pertinencia y en relevancia, con la flexibilidad, la madurez y la apertura
suficientes ante las nuevas formas de hacer presentes en los microsistemas esco-
lares que, en poco tiempo, repercutirán en el macrosistema.
Numerosas acciones sistemáticas, que emergen en los centros y que están
dirigidas al logro de objetivos, avanzan con precisión y constancia hacia los fines
educativos, que no pueden hoy darse por alcanzados. Efectivamente, estos fines han
de estar presentes en cada decisión institucional que se tome, en cada priorización
y en cada procedimiento que se implemente en favor de una educación básica
de calidad.
Entonces, la gestión institucional educativa como medio y fin, que responde a
propósitos asumidos como fundamentales, que se convierte en una acción estratégica,

60
que tiene como objeto promover el desarrollo de la educación, que se com-
promete con el logro de resultados de calidad y que incluye una cultura evaluativa
como instrumento clave para el fortalecimiento institucional, vale potencialmente,
en su contenido y en su máxima expresión, tanto para la escuela como para el
Sistema Educativo Nacional.
Al momento, hay mucho por recorrer en el ámbito de la gestión institucional;
es preciso señalar que quienes intervienen y lideran en espacios de decisión, han
de convertirse en gestores de la calidad, por lo que es primordial orientar la toma de
decisiones, la formulación de políticas y el planteamiento de estrategias inteligentes
para contribuir totalmente en el mejoramiento del logro educativo, independiente-
mente de la jerarquía que se tenga dentro del sistema.
2. Gestión escolar
La gestión escolar ha sido objeto de diversas conceptualizaciones que buscan
reconocer la complejidad y la multiplicidad de asuntos que la constituyen. Así, des-
de una perspectiva amplia del conjunto de procesos y de fenómenos que suceden
al interior de la escuela (sep, 2001), se entiende por gestión escolar:
El ámbito de la cultura organizacional, conformada por directivos, el equipo
docente, las normas, las instancias de decisión y los actores y factores que
están relacionados con la ‘forma’ peculiar de hacer las cosas en la escuela, el
entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como
se logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comuni-
dad donde se ubica (p. 17).
De acuerdo con Loera (2003), se entiende por gestión escolar el conjunto de la-
bores realizadas por los actores de la comunidad educativa (director, maestros, per-
sonal de apoyo, padres de familia y alumnos), vinculadas con la tarea fundamental que
le ha sido asignada a la escuela: generar las condiciones, los ambientes y procesos
necesarios para que los estudiantes aprendan conforme a los fines, objetivos y
propósitos de la educación básica.
Tapia (2003-1) señala: convertir a la escuela en una organización centrada en
lo pedagógico, abierta al aprendizaje y a la innovación; que abandone certidumbres

61
Modelo de Gestión
y propicie acciones para atender lo complejo, lo específico y lo diverso; que sustituya
las prácticas que no le permiten crecer, que busque el asesoramiento y la orientación
profesionalizantes, que dedique esfuerzos colectivos en actividades enriquecedoras,
que concentre la energía de toda comunidad educativa en un plan integral hacia su
transformación sistémica, con una visión de conjunto y factible.
La Gestión estratégica procede del campo disciplinar de la administración
y de la organización escolar; parte de la crítica de los modelos (o modos) tradicionales
de administración escolar basada en teorías (Fayol) de división funcional del trabajo;
privilegia el trabajo en equipo, la apertura al aprendizaje y a la innovación; la cultura
organizacional cohesionada por visión de futuro; intervenciones sistémicas y estra-
tégicas e impulsa procesos de cambio cultural, para remover prácticas burocráticas.
Se basa en el diseño de estrategias de situaciones a reinventar para lograr los
objetivos e implica, también, el desarrollo de proyectos que estimulen la innova-
ción educativa. Se concreta a través de procesos de planificación estratégica que
permita diseñar, desarrollar y mantener proyectos de intervención, y asumir la com-
plejidad de los procesos organizacionales.
El enfoque estratégico de la gestión escolar consiste en las acciones que des-
pliega la institución para direccionar y planificar el desarrollo escolar, de acuerdo
con una visión y misión precisas, compartidas por todos los miembros de la co-
munidad escolar; considera la capacidad para definir la filosofía, los valores y los
objetivos de la institución, y para orientar las acciones de los distintos actores hacia
el logro de tales objetivos. Además, toma en cuenta la capacidad para proyectar la
institución a largo plazo y para desplegar los mecanismos que permitan alinear a los
actores escolares y los recursos para el logro de esa visión.
La gestión escolar adquiere sentido cuando entran en juego las experiencias,
las capacidades, las habilidades, las actitudes y los valores de los actores, para alinear
sus propósitos y dirigir su acción a través de la selección de estrategias y actividades
que les permitan asegurar el logro de los objetivos propuestos, para el cumplimien-
to de su misión y el alcance de la visión de la escuela a la que aspiran.

62
3. Gestión pedagógica
Es en este nivel donde se concreta la gestión educativa en su conjunto, y está
relacionada con las formas en que el docente realiza los procesos de enseñanza,
cómo asume el currículo y lo traduce en una planeación didáctica, cómo lo evalúa y,
además, la manera de interactuar con sus alumnos y con los padres de familia para
garantizar el aprendizaje de los primeros.
La gestión pedagógica en América Latina es una disciplina de desarrollo re-
ciente, por ello su nivel de estructuración, al estar en un proceso de construcción,
la convierte en una disciplina innovadora con múltiples posibilidades de desarrollo,
cuyo objeto potencia consecuencias positivas en el sector educativo.
Rodríguez (2009) menciona que para Batista la gestión pedagógica es el
quehacer coordinado de acciones y de recursos para potenciar el proceso pedagógi-
co y didáctico que realizan los profesores en colectivo, para direccionar su práctica
al cumplimiento de los propósitos educativos. Entonces, la práctica docente
se convierte en una gestión para el aprendizaje.
Profundizar en el núcleo de la gestión pedagógica implica tratar asuntos
relevantes como la concreción de fines educativos, aplicación de enfoques curricu-
lares, estilos de enseñanza, así como formas y ritmos de aprendizaje; por lo cual, la
definición del concepto va más allá de pensar en las condiciones físicas y materiales
de las aulas; se centra en un nivel de especificidad que busca gestar una relación
efectiva entre la teoría y la práctica educativa.
La gestión pedagógica busca aplicar los principios generales de la misión edu-
cativa en un campo específico, como el aula y otros espacios de la educación formal
debidamente intencionada. Está determinada por el desarrollo de teorías de la educación
y de la gestión; no se trata sólo de una disciplina teórica, su contenido está influido,
además, por la cotidianidad de su práctica. De este modo, es una disciplina apli-
cada en un campo de acción en el cual interactúan los planos de la teoría, los de la
política y los de la praxis educativa.
La gestión pedagógica está ligada a la calidad de la enseñanza y su responsa-
bilidad reside principalmente en los docentes frente al grupo, para Zubiría (2006)
el concepto que cada maestro tiene sobre la enseñanza es el que determina sus
formas o estilos para enseñar, así como las alternativas que ofrece al alumno para

63
Modelo de Gestión
aprender. Para Harris (2002) y Hopkins (2000), el éxito escolar reside en lo que
sucede en el aula, de ahí que la forma en que se organizan las experiencias de
aprendizaje pueden marcar la diferencia en los resultados de los alumnos en rela-
ción con su desarrollo cognitivo y socioafectivo. Rodríguez (2009) coincide en
que, independientemente de las variables contextuales, las formas y los estilos
de enseñanza del profesor y su gestión en el aula son aspectos decisivos a conside-
rarse en el logro de los resultados, y se hacen evidentes en la planeación didáctica,
en la calidad de las producciones de los estudiantes y en la calidad de la autoeva-
luación de la práctica docente, entre otras.
Todo ello supone una capacidad de inventiva que le es característica al profe-
sorado y, además de manifestarse en una metodología, se refleja en la capacidad
de convertir las áreas de aprendizaje en espacios agradables, especiales para la
convivencia y óptimos para el desarrollo de competencias. Así, el clima de aula
determina, en gran medida, el impacto del desempeño docente y está ligado a las
relaciones interpersonales, las normas de convivencia, el trato entre compañeros de
grupo y la actitud colectiva frente a los aprendizajes; por lo tanto, el clima de aula
es un componente clave en el aseguramiento de resultados de la tarea pedagógica,
sin detrimento de otros factores asociados, como las tecnologías, los recursos
didácticos y la optimización del tiempo dedicado a la enseñanza.
Las formas de enseñanza de los docentes no pueden estar desligadas de los
estilos de aprendizaje de los alumnos, es necesario saber cómo aprenden y qué necesi-
tan para lograrlo, sin obviar las características y las condiciones que puedan estar en
favoroencontra.Porello,esimportantequealaplaneacióndeaulaleprecedaunejerci-
ciodeevaluacióndetalesparticularidades,conelfindefacilitarelprocesodeenseñanza
con estrategias pensadas para beneficiar el logro de los propósitos curriculares, tarea
que debe estar, evidentemente, ligada a los objetivos y a la visión institucionales.
La perspectiva de la gestión pedagógica en el Modelo de Gestión Educativa
Estratégica (mgee) retoma estos planteamientos, pues se reconoce que sin una
gestión organizacional del colectivo, alineada en sus propósitos y orientada al ase-
guramiento del aprendizaje de todos los alumnos de la escuela, respecto de lo que
deben aprender, de los tiempos para lograrlo y en los ambientes o climas escolares
adecuados para hacerlo, será más difícil aún superar los rezagos y las deficiencias
en la formación de los estudiantes.

64
Por ello, el mgee propone desarrollar liderazgos escolares que cohesionen y
den rumbo al colectivo escolar, a través del trabajo colegiado y de la incorporación
de los padres de familia y de actores en los asuntos educativos, para generar una
mayor corresponsabilidad por el aprendizaje de los estudiantes y el logro de los
propósitos educativos, donde la planeación y la evaluación permanente tengan
sentido para mejorar de manera continua las prácticas de los actores escolares
y sus relaciones.
4. Gestión educativa estratégica
La noción que subyace a la gestión estratégica constituye el hilo conductor del pro-
ceso de formación y desarrollo de competencias en educación. Se parte de la certeza
de que la gestión estratégica es una competencia en sí misma y al mismo tiempo una
metacompetencia porque involucra a varias en su aplicación.
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (iipe) de la unesco
(2000) señala que la gestión educativa es un conjunto de procesos teórico-
prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro
del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la
educación. Así, se entienden como gestión educativa, las acciones desplegadas por
los gestores que dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que integra
conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración de procesos que
tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la exploración
y a la explotación de todas las posibilidades, y a la innovación permanente como
proceso sistemático.
La gestión educativa se establece como una política desde el sistema para el
sistema; marca las relaciones, articulaciones e intercambios entre currículos, pro-
gramas de apoyo y propuestas que aterrizan en la escuela. Contiene, por lo tanto, a
las tres categorías de gestión señaladas: institucional, escolar y pedagógica, ya que
en conjunto forman parte del sistema educativo. Para que una gestión educativa
sea estratégica, ha de concretarse a partir de ciclos de mejoramiento constante
de procesos y de resultados, que se desarrollan con la implementación de ejercicios de
planeación y de evaluación.

65
Modelo de Gestión
De acuerdo con Pozner (2000), la gestión educativa estratégica es una nueva
forma de comprender, de organizar y de conducir, tanto al sistema educativo como
a la organización escolar; pero esto sólo es así cuando el cálculo estratégico situa-
cional y transformacional se reconoce como uno de sus fundamentos y sólo
en la medida en que éste precede, preside y acompaña a la acción educativa de
modo tal que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llega a ser un proceso práctico
generador de decisiones y de comunicaciones específicas.
Las principales características de la gestión educativa estratégica son:
a) Centralidad en lo pedagógico. Parte de la idea de que las escuelas son la
unidad clave de organización de los sistemas educativos consiste en la gene-
ración de aprendizajes para todos los alumnos.
b) Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización. Supone la
necesidad de que los diversos actores educativos posean los elementos in-
dispensables para la comprensión de nuevos procesos, de las oportunidades
y de las soluciones a la diversidad de situaciones.
c) Trabajo en equipo. Que proporcione a la institución escolar una visión
compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y cuáles son las concepciones
y los principios educativos que se pretenden promover. También tiene que
ver con los procesos que faciliten la comprensión, la planificación, la acción
y la reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo, que para ser
efectivos deben desarrollarse de manera colegiada.
d) Apertura al aprendizaje y a la innovación. Ésta se basa en la capacidad
de los docentes de encontrar e implementar nuevas ideas para el logro de
sus objetivos educacionales; así como para romper inercias y barreras, fa-
voreciendo la definición de metas y priorizando la transformación integral.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de encarar y resolver
sistemáticamente situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones,
aprender de la propia experiencia y de la de otros, y originar conocimiento
y trasladarlo a sus prácticas.

66
e) Asesoramiento y orientación para la profesionalización. Consiste en
que existan espacios de reflexión para la formación permanente, para “pen-
sar el pensamiento”, repensar la acción, ampliar el poder epistémico y la
voz de los docentes; se trata de habilitar circuitos para identificar áreas de
oportunidad y para generar redes de intercambio de experiencias en un plan
de desarrollo profesional.
f) Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro.
Sugiere plantear escenarios múltiples ante situaciones diversas, a partir de
objetivos claros y consensos de altura para arribar a estadios superiores como
institución; donde los actores promuevan una organización inteligente, rica
en propuestas y creatividad que estimulen la participación, la responsabilidad
y el compromiso compartido.
g) Intervención sistémica y estratégica. Supone visualizar la situación edu-
cativa, elaborar la estrategia y articular acciones para lograr los objetivos
y las metas que se planteen; hacer de la planificación una herramienta de
autorregulación y gobierno, para potenciar las capacidades de todos
para una intervención con sentido.
Con este panorama, el Modelo de Gestión Educativa Estratégica centra su aten-
ción en la concurrencia de los actores en los distintos ámbitos, para la discusión
inteligente de las políticas institucionales y de las maneras de intervención, en
función de propósitos educativos amplios, como la renovación curricular, la pro-
fesionalización docente, la definición del perfil de egreso, el aseguramiento de
resultados, el abatimiento del rezago, entre otros factores asociados a la calidad.
Es por ello que la gestión educativa estratégica cobra un fuerte sentido en razón
de que los docentes la asuman como un modo regular de pensar y hacer, para plan-
tear acciones siempre en función de retos y perspectivas de largo alcance.
En este contexto, se requiere vislumbrar nuevos caminos, nuevos cómos para
la construcción de una gestión educativa estratégica capaz de abrir al sistema edu-
cativo y, en específico, a las escuelas, al aprendizaje permanente que genere
respuestas a los retos actuales. En este enfoque de transformación, es necesario
plantearse ¿cuáles son las oportunidades que se abren?, ¿cuáles son las limitaciones
a superar?, ¿qué alternativas de acción han de diseñarse para superar viejos esque-
mas y concepciones anquilosadas? y ¿cómo han de implementarse?

67
Modelo de Gestión
Ante las situaciones prevalecientes ha de cuestionarse también, en un sentido
autocrítico, ¿qué puede aportar la gestión educativa estratégica en una etapa de
profundas transformaciones sociales, económicas y culturales?, ¿puede este para-
digma contribuir a alcanzar la calidad y la equidad en la educación?, ¿podrá propi-
ciar condiciones para la articulación de iniciativas e innovaciones que emergen y se
desarrollan en las escuelas? y ¿podrá movilizar, de alguna manera, esta perspectiva
al propio sistema educativo nacional? Los planteamientos son éstos y este es el
paradigma que se propone para buscar posibles respuestas, aportando componen-
tes clave que pongan en juego las capacidades de autogestión de los actores edu-
cativos en este proceso de búsqueda.
5. Las dimensiones de la gestión escolar:
categorías para el análisis de la realidad educativa
Una premisa fundamental en el proceso de cambio es entender lo que sucede al
interior de la escuela, para decidir qué acciones deben permanecer en ésta, cuáles
deben ser cambiadas, cuáles eliminadas y qué cosas nuevas se requiere hacer.
La dinámica escolar es compleja y resulta poco probable que se identifiquen los
elementos señalados si se intenta ver la totalidad de lo que sucede en ella, por lo
que es necesario analizarla por partes; una manera de hacerlo es “dividir” esa reali-
dad escolar en fragmentos, lo que permitirá observarla a detalle para emitir juicios
de valor y tomar decisiones claras.
Por ello, para aproximarnos a la realidad escolar y a sus formas de gestión
ésta se clasifica en dimensiones. Desde el punto de vista analítico, las dimensiones
son herramientas para observar, criticar e interpretar lo que sucede al interior de la
organización y del funcionamiento cotidiano de la escuela.
Las dimensiones de la gestión son el marco donde cobran vida, se relacionan
y resignifican, tanto los aspectos señalados en los Estándares de Gestión para la
Educación Básica, como los rasgos inherentes a los componentes del Modelo
de Gestión Educativa Estratégica. Es, precisamente, a través de estas “ventanas”
por donde se puede observar la dinámica, interactiva y vertiginosa de la realidad
educativa desde lo institucional, lo escolar y lo pedagógico.

68
Las dimensiones para hacer el análisis de la gestión de la escuela son cuatro:
pedagógica curricular, organizativa, administrativa y de participación social.
A continuación, se describen los contenidos que caracterizan a cada dimen-
sión, mismos que sugieren reflexión y análisis para reconocer lo que sucede en la
dinámica cotidiana; los resultados de este ejercicio de evaluación permitirán identi-
ficar la situación actual de la escuela.
Dimensión Pedagógica Curricular
El contenido de esta dimensión (SEP, 2006):
[...] permitirá reflexionar acerca de los procesos sustantivos y fundamen-
tales del quehacer de la escuela y sus actores: la enseñanza y el aprendizaje.
Para ello, se requiere analizar en lo individual y en lo colectivo lo que
representan ambos conceptos, sus significados respecto de lo que se sabe
de ellos y del valor que tienen en sí mismos, dentro de lo educativo y lo
didáctico.
Se propone la revisión de los factores que se relacionan fuertemente con
ellos, como son la planeación, evaluación, clima de aula, uso del tiempo
destinado a la enseñanza y recursos de apoyo, entre los más importantes
(p.20).
Revisar y reflexionar acerca del proceso de enseñanza puede llevar a reconocer la
relación entre el significado y la práctica que ejerce cada docente. Las formas
o estilos para enseñar a los alumnos muestran el concepto que tiene cada profe-
sor acerca de lo que significa enseñar y determina las formas que se ofrecen a los
estudiantes para aprender. Los docentes son los responsables de crear las condi-
ciones que favorecen la construcción de aprendizajes en sus alumnos a partir del
conocimiento que tienen de ellos y de sus necesidades.
Las formas y estilos de enseñanza de cada maestro pueden apreciarse en su
planeación didáctica, en los cuadernos de los alumnos y en la autoevaluación de
la práctica docente; conviene revisarlos y reflexionar acerca de las oportunidades
que ofrece a los alumnos para aprender. En virtud de lo anterior, la mejora de los
aprendizajes de los estudiantes constituye en sí misma, el sentido y la perspectiva

69
Modelo de Gestión
de la evaluación; en esta dimensión se requiere de la autoevaluación docente sobre
su hacer profesional, pues los resultados de sus alumnos son, en gran medida,
producto de su práctica cotidiana.
El profesor debe ser capaz de crear ambientes de aprendizaje exitosos que
emerjan de las capacidades y condiciones propias de la situación concreta de cada
comunidad educativa. Para ello, debe considerar los estilos de aprendizaje de los
alumnos, es decir, reconocer las formas con las cuales se desarrollan mejor y hacen
uso de herramientas cognitivas, como la observación, el razonamiento, el análisis,
y la síntesis, entre otras.
Además, debe tomar en cuenta las aptitudes y los ritmos de aprendizaje de
sus alumnos, es decir, reconocer sus capacidades en tiempo y forma para
desarrollar óptimamente las competencias comunicativas, de exploración y com-
prensión del mundo natural y social, de pensamiento matemático, de desarrollo
personal y para la convivencia; campos formativos que delinean el perfil de egreso
que se espera alcanzar en la educación básica nacional.
Tener conciencia de la diversidad de sus alumnos (sep, 2008) permite a los
maestros implementar alternativas pedagógicas dinámicas, flexibles, diferenciadas
y plurales. Ante las exigencias educativas actuales es preciso, como colegiado, pro-
fesionalizar las prácticas docentes para facilitar el desarrollo de competencias en
sus alumnos, que generen oportunidades para una mayor y mejor aplicación de los
aprendizajes adquiridos en el aula, en la escuela, en su comunidad y en el contexto
social próximo.
Para lograr lo anterior, el docente debe seleccionar las actividades didácticas
a implementar en el aula, lo cual permite que el profesor prevea el desarrollo de la
clase e identifique las modalidades de planeación más apropiadas. Para fortalecer el
hacer educativo, los docentes han de diseñar sus clases con actividades y recursos
didácticos que alienten procesos de aprendizaje significativos para sus alumnos; es
necesario conversar entre colegas para identificar y definir las estrategias de ense-
ñanza apropiadas para favorecer los aprendizajes. Al evaluar periódicamente a los
estudiantes, en lo individual como en lo grupal, se recupera el grado de avance de
los aprendizajes esperados;3
referentes sobre el desempeño y el nivel de logro de
las competencias básicas; estas “señales” permiten a los profesores retroalimentar
y orientar sus estrategias didácticas hacia las necesidades y los alcances de sus
alumnos.

70
Toda metodología didáctica (proyectos de aula, centros de interés, secuen-
cias didácticas, prácticas escolares, unidades de trabajo, entre otras), para generar
buenas prácticas docentes y para detonar el desarrollo de competencias en los
estudiantes, debe considerar características como:
a) Las capacidades, estilos y ritmos de aprendizaje de los alumnos.
b) La selección y priorización de contenidos curriculares relevantes.
c) El contexto social e intercultural.
d) El clima escolar y el ambiente áulico.
e) La acción del profesor en su diario hacer.
Efectivamente, un factor fundamental es la acción docente, que hace la diferencia
entre el aprender o no; entre propiciar el desarrollo de competencias para la vida4
de sus estudiantes o no hacerlo. Su función es primordial (sep, 2009) para que los
alumnos logren un desempeño polifuncional en múltiples situaciones y, sobre todo,
enriquezcan la perspectiva de sí mismos y del mundo en que viven, como ciudadanos
y como seres humanos sensibles e inteligentes.
Cabe señalar que el Programa Escuelas de Calidad cuenta con una serie de
estándares que brindan un referente más preciso de lo que se debe observar en esta
dimensión, mismos que son publicados en las reglas de operación del Programa.
3
Aprendizajes esperados: Los aprendizajes esperados revelan conceptos, habilidades, capacidades y ac-
titudes; son enunciados que incluyen los contenidos básicos que el alumno debe aprender para acceder
a conocimientos cada vez más complejos en un contexto de aprendizaje. (Extracto del documento Edu-
cación Básica. Primaria. Plan de estudios 2009. Etapa de prueba, primera edición, sep, 2008.)
4
Competencia para la vida: Una competencia implica un saber hacer (habilidades) con saber (conocimiento),
así como la valoración de las consecuencias de ese hacer (valores y actitudes), puestos en juego para el logro
de propósitos en contextos y situaciones diversas. No basta con poseer conocimientos, es necesario “movili-
zarlos” y ponerlos de manifiesto en situaciones cotidianas y complejas, lo cual supone la capacidad de visualizar
un problema y, al mismo tiempo, poner en juego los conocimientos pertinentes para resolverlo, reestructurarlos
en función de la situación, así como extrapolar o prever lo que hace falta. (Extracto del documento Edu-
cación Básica. Primaria. Plan de estudios 2009. Etapa de prueba, primera edición, sep, 2008.)

71
Modelo de Gestión
En el siguiente cuadro podrán observarse estos parámetros:
ESTÁNDARES DE LA DIMENSIÓN PEDAGÓGICA CURRICULAR
1. Fomento al
perfeccionamiento
pedagógico
• Tiene la finalidad de actualizar permanentemente a los maestros para apoyarlos
en su desempeño pedagógico. Una escuela que deposita en el equipo docente
una parte esencial de la apuesta por el aprendizaje de los alumnos, propicia la
formación entre pares y fomenta las innovaciones en la enseñanza.
2. Planeación
pedagógica
compartida
• Representa una de las tareas más importantes del profesor en ellas se expresan
los objetivos de aprendizaje, las estrategias y los recursos para alcanzarlos. Los
profesores revisan constantemente, ante sus compañeros, los planes para sus
clases. Es una puesta en común que indica la disponibilidad para intercambiar
observaciones y comentarios respecto de su perspectiva didáctica y sus criterios
de selección de contenidos.
3. Centralidad
del aprendizaje
• Para la escuela, el aprendizaje es el motivo central de su origen, pues se con-
sidera que se alcanza, los alumnos tendrán un mejor desarrollo y operarán con
más éxito dentro de la sociedad, serán individuos capaces de aprender a lo largo
de la vida y practicarán una convivencia social más equitativa.
4. Compromiso
de aprender
• La escuela motiva a los alumnos a trazar su propia ruta de aprendizaje, y los
maestros les muestran las posibilidades y las metas. La escuela dispone de
medios para que los docentes desarrollen actividades que propicien el com-
promiso de los alumnos con su propio aprendizaje, desarrollando habilidades de
disciplina y autocontrol.
5. Equidad en las
oportunidades
de aprendizaje
• En la definición de contenidos y estrategias de enseñanza se toman en consi-
deración las necesidades y los retos que plantean las condiciones específicas de
aprendizaje de los alumnos por su cultura, lengua, medio socioeconómico y ex-
pectativas futuras. La escuela no distingue entre sus alumnos, ni por cuestiones
de género, cultura o lenguaje, raza, nivel socioeconómico de la familia, lugar de
residencia, forma de vestir o preferencias personales.

72
Dimensión Organizativa
Esta dimensión considera la interrelación del colectivo docente y de éste con los
padres de familia. En ella están presentes los valores y las actitudes que prevalecen
en los actores escolares. Los valores traducidos en actitudes son los sustentos que
le sirven a la organización escolar para tomar las decisiones que supone más con-
venientes al enfrentar diversas situaciones.
Las organizaciones profesionales que respalda su proceder en un código
de ética bien cimentado, se aseguran de colocar en el centro de las decisiones a
los beneficiarios del servicio y a la misión institucional para su cumplimiento, cuyo
núcleo central se relaciona con ellos. Un criterio fundamental es el que tiene que
ver con el logro educativo. Si todas las decisiones obedecen a este criterio, los
aprendizajes del alumnado mejorarán y sus resultados serán superiores a los que
actualmente logran, porque la organización buscará promover nuevos conocimien-
tos, mayor desarrollo de habilidades y mejores actitudes que favorezcan el propósi-
to fundamental de la escuela pública mexicana.
Se sabe que en las organizaciones donde las relaciones son hostiles, conflicti-
vas,inflexibles,indiferentesodistantes—nogeneralizables,perosíprevalecientes—,
el ambiente de aula y escolar resulta poco favorable para la profesionalización del
personal y, en consecuencia, para la calidad de los aprendizajes de los estudiantes;
no se consigue la participación de todos los alumnos ni de los padres de familia
en las tareas de la escuela para su mejoramiento, por lo cual difícilmente se obtendrán
resultados satisfactorios.
Las organizaciones escolares que asumen profesionalmente la misión que les
ha sido encomendada y tienen su propia visión respecto de lo que quieren ob-
tener como resultados de calidad, se esfuerzan sistemáticamente por mejorar sus
procesos y resultados, siempre encuentran oportunidades de mejora, se organizan
para concentrarse en lo importante y buscan estrategias para impedir que lo urgente
se convierta en la prioridad, dan seguimiento sistemático a los acuerdos y asumen
compromisos de acción. Evalúan con periodicidad sus avances, modifican aquello
que no contribuye con lo esperado y utilizan la autoevaluación como herramienta
de mejora y sus indicadores como las evidencias de logro.

73
Modelo de Gestión
Por otra parte, en esta dimensión se considera también la asignación de
responsabilidades a los diferentes actores de la escuela: las comisiones docentes
(actos cívicos, seguridad e higiene, cooperativa o tienda escolar y guardias, entre
otras), así como la operación del Consejo Técnico Escolar.
Los estándares respectivos a esta dimensión son:
ESTÁNDARES DE LA DIMENSIÓN ORGANIZATIVA
6. Liderazgo
efectivo
• El director organiza a los maestros para orientarlos hacia la buena enseñanza
y a los alumnos para que aprendan. Genera acuerdos entre los integrantes de
la comunidad escolar, asegurándose de que se lleven a cabo y, por lo tanto, ganan-
do terreno en el logro de los objetivos planteados en tiempo y forma. Realiza
proyectos colectivos que reflejan un alto compromiso de los diversos actores
para llevar a cabo las estrategias decididas.
7. Clima de
confianza
• Un clima escolar orientado a la promoción del aprendizaje supone la existencia
de la comunicación, cooperación, intercambio, integración y de valores como el
respeto, la tolerancia y la confianza entre los actores integrantes de la comunidad
escolar. En este sentido, la escuela se establece como una comunidad abierta a la
autocrítica y dispuesta para desarrollar acciones de aprendizaje organizacional.
8. Compromiso
de enseñar
• La responsabilidad es la manifestación objetiva del compromiso; no sólo está
relacionada con el cumplimiento puntual de la normatividad, sino también con la
forma de asumir y aceptar los resultados obtenidos individual y colectivamente. El
compromiso y la responsabilidad pueden expresarse en varios aspectos, pero todos
importantes para que el proceso de enseñanza se ofrezca con mayor efectividad.
9. Decisiones
compartidas
• El centro educativo como una organización abierta incorpora las perspectivas
de toda la comunidad escolar para encontrar un camino más seguro y obtener
el apoyo necesario para conseguir las metas propuestas. En la escuela existe
un ambiente de libertad para expresar los puntos de vista de cada quien y
además se establecen los mecanismos para que esto suceda.
10. Planeación
institucional
• Aunque la planeación institucional a través de proyectos o planes de mejora
ya es algo frecuente en la organización de las escuelas, de cualquier forma se
enfatiza la necesidad de que el centro educativo cuente con una determinada
planeación a nivel de organización escolar, que le permita a todos tener siempre
presente el rumbo que se ha tomado con la finalidad de que los alumnos logren
un aprendizaje efectivo.
11. Autoevaluación
• Representa el mecanismo por el cual la escuela reconoce reflexivamente las
condiciones en las que se encuentra con la misión que le corresponde como
parte del sistema educativo. También tiene la finalidad de cotejarse con los es-
tándares. Este proceso es importante en vista de que permite, a todos los actores
de la comunidad escolar, observar con transparencia los resultados y los avances
relacionados con el desarrollo de actividades orientadas al aprendizaje de los
alumnos.
(Continúa)

74
Dimensión Administrativa
El análisis de esta dimensión permite el reconocimiento del tipo de actividades
que desde la administración escolar favorecen o no los procesos de enseñanza
y de aprendizaje con el propósito de que puedan modificarse para mejorar los ren-
dimientos educativos de los alumnos, las prácticas docentes y de los directivos, así
como del personal de apoyo y asistencia.
Las acciones de la dimensión administrativa se refieren a la coordinación
permanente de recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo, además de
garantizar acciones de seguridad e higiene y control de la información relativa a los
actores de la escuela, cumplimiento de la normatividad, así como la relación con la
supervisión escolar en sus funciones de enlace entre las normas y disposiciones de
la autoridad administrativa.
Los estándares respectivos a esta dimensión los podemos observar en el
siguiente cuadro:
ESTÁNDARES DE LA DIMENSIÓN ORGANIZATIVA
12. Comunicación
del desempeño
13. Redes escolares
14. Funcionamiento
efectivo del Consejo
Técnico Escolar
(cte)
• Al comunicar el desempeño, los integrantes de la escuela buscan obtener cono-
cimiento sincero acerca de la efectividad de sus acciones y decisiones cotidianas,
especialmente del nivel de aprendizaje. El director de la escuela es el primer
promotor de la rendición de cuentas de la escuela. Él promueve e implementa
los mecanismos adecuados para llevarla a cabo.
• Como comunidades de aprendizaje, las escuelas no se encuentran aisladas. No
representan ínsulas del sistema educativo ni de los acontecimientos relevantes
que existen en otros ámbitos. Por el contrario, aprenden al estar insertas en un
contexto de interacción constante.
• Constituye un foro idóneo para el trabajo académico que se realiza en la escuela.
Las conversaciones entre todo el personal docente (maestros y director) se en-
riquecen constantemente con el intercambio de ideas, experiencias y posiciones
respecto a la mejora del aprendizaje. En el cte se da el diálogo esperando reflexio-
nes generadas por acuerdos y desacuerdos entre los maestros. Lo que conlleva a
implementar modelos eficaces de enseñanza.

75
Modelo de Gestión
Dimensión de Participación Social
Esta dimensión involucra la participación de los padres de familia y de otros miem-
bros de la comunidad donde se ubica la escuela. Mediante el análisis habrá que iden-
tificar la forma en que el colectivo, directivo y docentes, conocen, comprenden y
satisfacen las necesidades y demandas de los padres de familia, así como la forma en
que se integran y participan en las actividades del centro escolar, principalmente
en aquellas que desde el hogar pudieran favorecer los aprendizajes de los estudiantes.
También se consideran las relaciones que se establecen con el entorno social
e institucional, en las que participan los vecinos y las organizaciones de la comuni-
dad, barrio o colonia, así como los municipios y organizaciones civiles relacionadas
con la educación.
Conviene revisar las características de las relaciones que la escuela establece
con las familias para apoyar corresponsablemente la formación integral de sus hijos. Un
punto clave que puede favorecerlas es mantenerlos informados de los conocimientos,
debilidades o ausencias que manifiestan sus hijos al inicio del ciclo escolar, así como de lo
que los profesores se proponen lograr en relación con los aprendizajes de los alumnos
al término del ciclo escolar, y cómo la familia puede apoyar para que esto suceda.
ESTÁNDARES DE LA DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
18. Optimización
de recursos
19. Control escolar
20. Infraestructura
• La escuela implementa acciones para garantizar el aprovechamiento de los
recursos humanos, técnicos, financieros y materiales en favor del aprendizaje de
los alumnos.
• La escuela es eficiente y eficaz en las acciones administrativas que garantizan
el control de la información del centro escolar: boletas, incidencias, reportes,
becas, estadísticas, informes, etc., con el propósito de ofrecer un mejor servicio
educativo.
• La escuela se organiza para contar con instalaciones que reúnan las condiciones
físicas básicas para promover un ambiente favorable a la enseñanza y al aprendizaje.

76
Los estándares que vienen a puntualizar esta dimensión son los siguientes:
Las cuatro dimensiones son importantes por sí mismas, y al ser parte del todo
se encuentran interrelacionadas; si se quisiera dar un ordenamiento a las mismas,
la dimensión pedagógica curricular ocuparía un papel preponderante, porque es
preciso focalizar los quehaceres de todas las dimensiones en torno a los aspectos
académicos, referidos al enseñar y al aprender.
ESTÁNDARES DE LA DIMENSIÓN DE PARTICIPACIÓN SOCIAL
15.Funcionamiento
efectivo del
Consejo Escolar de
Participación Social
(ceps)
16. Participación
de los padres en la
escuela
17. Apoyo al
aprendizaje en el
hogar
• Se compone de representantes de los diversos grupos de la comunidad escolar:
de alumnos, de maestros, de padres de familia, personas en general de la comuni-
dad y el director. Sus propósitos también varían en relación con el cte, los cuales
se orientan al apoyo y desarrollo de actividades de gestión que tienen que ver
directamente con el aprendizaje de sus hijos en la escuela.
• La escuela incorpora a los padres de familia en diversas actividades que tienen
conexión con el aprendizaje. Desde la escuela se convoca a los padres de familia
para que acudan a ella con múltiples motivos, como el de participar en las clases
que se imparten a los hijos, participar en actividades creativas junto a ellos o en
talleres donde se les dan elementos para apoyar de mejor manera el aprendizaje.
• Cuando los padres de familia se incorporan de esta forma a la escuela, tienen
más posibilidades de brindar el apoyo que requieren sus hijos. El aprendizaje es más
significativo y eficaz cuando en el hogar los alumnos hay padres de familia capaces
de continuar en parte con la tarea de enseñar. Además, la comunidad en general
apoya el desarrollo integral de los alumnos estimulando la permanencia en la
escuela y promoviendo valores y actitudes favorables a la vida escolar.

77
Modelo de Gestión
Es decir, resulta fundamental desarrollar nuevas formas de organización, de
administración y de participación social-comunitaria que apuntalen los procesos y
las prácticas orientados al aprendizaje y mejoramiento del logro educativo; la re-
visión de la información que aporta el análisis de los contenidos de las dimensiones
debe ser útil para reflexionar sobre lo que es necesario modificar o fortalecer, lo cual
es determinante para la toma de decisiones de los colectivos escolares, respecto
a sus prácticas y relaciones, considerando como criterio fundamental el desarrollo
formativo integral de todos sus alumnos.
Tomar decisiones acerca de lo que es necesario cambiar o fortalecer, a partir de
la información derivada del análisis de las dimensiones, implica la puesta en prác-
tica de los componentes del mgee: liderazgo, trabajo colaborativo, participación
activa y corresponsable de los padres de familia y tutores, planeación estratégica
y evaluación permanente.
6. Los Estándares de Gestión para la Educación Básica: puntos
de partida y llegada para la gestión educativa estratégica
Las dimensiones de la gestión escolar, al ser herramientas de análisis, permiten
identificar los procesos que se llevan a cabo al interior de la organización escolar
para identificar nuevas formas de iniciar o incrementar su mejora. En ese sentido,
los estándares educativos muestran con precisión los asuntos básicos que debiesen
trabajar en la escuela y en el aula, y también son referentes para realizar compara-
ciones entre estos y la dinámica escolar y áulica.
La propuesta de estándares, planteada desde el pec para la educación básica
surge a partir de construir el imaginario de la escuela a la que se aspira, ellos refieren
los asuntos básicos que deben estar presentes, sin que resulte limitativo, es decir,
una escuela que en su operación cotidiana se guía por los estándares podrá aspirar
a mejorar en todos los planos, pues la tan ambicionada calidad educativa no tiene
límites, siempre podrá mejorarse, porque es creada y recreada por las personas y en
ello no existe punto final.
Los estándares, al ser una referencia que permite comparar la situación de la
escuela, orientan sobre el contenido de la planeación escolar, de manera que,

78
al contrastar la dinámica escolar y áulica con los estándares, es posible identificar lo
que sí se está atendiendo y aquello que falta atender; de allí que aporta elementos
para tomar decisiones sobre lo que el colectivo se comprometerá a aprender
y hacer, para mejorar los procesos y resultados educativos.
En este caso, los estándares no son prescriptivos, sino referencias que sirven
de guía para dar rumbo a las acciones que emprende el colectivo, por lo que son
pautas para construir la visión de institución que se requiere tener en un futuro.
Un estándar puede ser entendido como un parámetro que sirve para reco-
nocer los asuntos clave necesarios de cambiar, ajustar o potenciar, para favorecer las
decisiones del colectivo a formular acciones para que en el mediano o largo plazo le
permita alcanzar a cada uno de ellos y estimulen su interés por seguir mejorando su
hacer cotidiano y desarrollar innovaciones. De acuerdo con Loera (2010):
En política educativa se entiende por estándar la descripción de caracterís-
ticas básicas o deseables como ideales o metas relativas a actores, especí-
ficamente maestros, directivos, personal de apoyo, padres de familia, estu-
diantes; insumos, como materiales didácticos, libros de texto, tecnología,
currículo, calendario, normas y reglas; procesos, como liderazgo, trabajo en
equipo, participación social, evaluación, planeación escolar y de aula, activi-
dades del Consejo Técnico, atención de conflictos, o de resultados, como ni-
veles de desempeño en exámenes estandarizados por los estudiantes, nivel
de satisfacción de expectativas, entre otras, que se establecen formalmente
como mínimo aceptable, como ejemplo de buena práctica o modelo por
costumbre, normas o por autoridades.
Los estándares para la gestión de escuelas de educación básica repre-
sentan los parámetros del quehacer educativo a escala escolar; se estable-
cen como guías sobre cómo y para qué la escuela se organiza para constituirse
en plataforma del aprendizaje de los alumnos. Los estándares pretenden ser
orientadores en las comunidades escolares, tanto en procesos de autoeva-
luación como en referentes para identificar grados de avance en la mejora
académica.
Para concretar en la práctica los estándares es necesario desglosarlos en aspectos
específicos, criterios operativos o indicadores.

79
Modelo de Gestión
Los criterios operativos o indicadores de los estándares contribuyen a identifi-
car los niveles de avance o logro que tiene el colectivo escolar en su aplicación, por
ello pueden verse como elementos que contribuyen el seguimiento y evaluación,
al mostrar qué tanto la escuela está transformando su gestión y con ello su cultura
escolar para asegurar lo sustantivo: el aprendizaje y el logro educativo de todos los
estudiantes.
Los Estándares de Gestión para la Educación Básica cuentan con una des-
cripción que explica su significado, lo cual permite organizarlos en cada una de las
dimensiones de la gestión; cada estándar se desagrega en criterios operativos o
indicadores para orientar su aplicación.
Se pretende que al considerar los estándares como criterios de calidad para
la mejora continua, se establezcan relaciones colaborativas en el colectivo escolar
para acordar los compromisos y las metas que contribuirán al logro de resultados
satisfactorios.
El Modelo de Gestión Educativa Estratégica es abierto y flexible, referente
para impulsar procesos de transformación con visión prospectiva. La organización
escolar, a partir de sus resultados de autoevaluación, identifica los estándares
que habrá de alcanzar y los concreta en su misión y su visión, en sus objetivos y
en sus metas.
El resultado final del análisis comparativo, inicial, intermedio y final de la
institución, a través de los estándares y sus criterios operativos, es que desarrolle
capacidades autogestivas para que tome decisiones de manera informada y se con-
vierta en una organización que aprende de sus aciertos y errores en el camino hacia
la calidad.

Lo que no se escribe, no existe.
—Margarita Zorrilla
Un modelo es una representación de una parte de la realidad, se elabora, para fa-
cilitar la comprensión y estudiar el comportamiento de algún aspecto en particular,
asociado con el conocimiento previo y la experiencia. Ésta es subjetiva, en tanto su
conocimiento es concreto, porque refiere a una situación que puede inferirse desde
premisas y supuestos; para ser comprendida por un número mayor de personas,
es necesario darle forma y sentido.
Para contextualizar el Modelo de Gestión Educativa Estratégica (mgee) es
preciso comprender su finalidad, al respecto, Mata (2004) cita a Johnson-Laird,
quien comenta que nuestro conocimiento del mundo depende de nuestra habilidad
para construir modelos, es decir, representaciones mentales acerca del mismo, por
ello, los modelos nos llevan a comprender y a explicar sistemas físicos y sociales
con los que interaccionamos continuamente y, de esta manera, anticipar y predecir
sus comportamientos; es importante señalar que un modelo no representa todos
los elementos de la realidad, el sujeto sólo incorpora a éste los aspectos de los siste-
mas que son objeto de interés.
Un modelo educativo es, entonces, una representación de carácter conceptual
de la compleja realidad educativa; surge a partir de aproximaciones sucesivas a las
interacciones y a las prácticas que ocurren en ésta; permite comprender una parte de
la realidad, por lo tanto, requiere de un esfuerzo de clasificación, cualificación y recu-
peración de elementos comunes en un grupo altamente representativo, que pueda
ser trasladado para su aplicación en escenarios similares, dada su naturaleza genérica.
IV. El Modelo de Gestión
81

82
Se han desarrollado diferentes modelos de intervención y de mejora de la
gestión escolar, basados en plataformas teóricas y metodológicas. En el caso del
Modelo de Gestión Educativa Estratégica (mgee), cuyo sustento es la gestión es-
tratégica, la cual se relaciona con organizaciones que se concentran en la atención
de asuntos sustantivos y desarrollan prácticas y relaciones que se ocupan de ase-
gurar los resultados esperados. En este sentido, las organizaciones cuya gestión es
de carácter estratégico han aprendido a transitar de prácticas y relaciones norma-
tivas o burocráticas a una orientación estratégica, centrada en lo importante, en
lo que no puede dejar de atenderse y está relacionada permanentemente con
el logro de los objetivos y las metas que les permitan cumplir con su misión para
alcanzar la visión de futuro a la que aspiran.
Hablar del mgee supone un saber complejo y en evolución permanente, que
se integra por aspectos representativos y relevantes del quehacer de un grupo de
actores educativos, en un espacio y momento determinados. Este modelo se de-
fine como el conjunto de representaciones valiosas que clarifican los factores y los
procesos de transformación de la gestión en sus distintos niveles de concreción.
De esta manera, de acuerdo con Loera (2004) el mgee recupera compo-
nentes clave derivados de los movimientos de cambio educativo que recono-
cen los rasgos más relevantes y aportan fundamentos emanados del proceso
de transformación educativa de las escuelas beneficiadas por el Programa Es-
cuelas de Calidad. Así, emerge una propuesta innovadora con el propósito
de contribuir y orientar la transformación de la gestión de las escuelas, con
un enfoque estratégico.
El pec surge como estrategia de política educativa, con el fin de contribuir
a superar los obstáculos5
para la mejora del logro educativo; la propuesta del pec
5
Algunos de esos obstáculos son el estrecho margen de la escuela para tomar decisiones, el desarrollo
insuficiente de una cultura de planeación, la ausencia de evaluación externa del sistema educativo y las es-
cuelas, la escasa retroalimentación de información para mejorar su desempeño, los excesivos requerimien-
tos administrativos que consumen tiempo, las condiciones poco propicias para el desarrollo de un liderazgo
efectivo de los directivos, la escasa vinculación real de los actores escolares, el ausentismo e incumplimiento
de los 200 días laborales, el uso poco eficaz de los recursos disponibles, la limitada participación social, las
prácticas docentes rutinarias con modelos únicos de atención a los educandos, así como las deficientes
condiciones de infraestructura y equipamiento. Referente: Programa Nacional de Educación 2000-2006.

83
Modelo de Gestión
da origen al mgee. En estas condiciones se contemplaron con precisión las
capacidades de autogestión de los actores en los distintos niveles educativos, con
el propósito de impulsar estadios más altos de autonomía responsable en los colec-
tivos escolares y potenciar la toma de decisiones, la implementación de estrategias
de mejora en su contexto y desde su propia intervención en escenarios de corto,
mediano y largo plazos.
Esta caracterización de escuela se refleja en el mgee, ya que concibe a la
calidad educativa como la amalgama entre la gestión institucional, la escolar
y la pedagógica; y reconoce como una prioridad fundamental para la mejora de la
gestión, el desarrollo de mayores niveles de autonomía responsable en cada estadio
de la gestión, con un enfoque centrado en el fortalecimiento de los procesos de ense-
ñanza y de aprendizaje, y de la organización escolar, para la atención y el desarrollo
de las competencias de los alumnos, en el marco del aprender a aprender, aprender a
hacer, aprender a convivir y aprender a ser; considerando los principios de la calidad:
equidad, pertinencia, relevancia, eficiencia y eficacia (ver 2.1.3 La unesco: Pilares
de la Educación y Principios de la Calidad Educativa).
El Modelo de Gestión Educativa Estratégica se conformó en el contexto
del sistema educativo nacional, con base en las tendencias y las recomendaciones del
ámbito local e internacional, con el propósito de apoyar a los centros escolares en
la mejora de la calidad de los servicios que ofrecen y los aprendizajes de los estu-
diantes, a partir del desarrollo de las competencias de todos los actores escolares
para la práctica de liderazgo, trabajo colaborativo, participación social responsable,
planeación estratégica, evaluación para la mejora continua, como asuntos claves
de gestión para enfrentar los retos globales del siglo xxi, en un marco de correspon-
sabilidad, transparencia y rendición de cuentas.
El mgee tiene fundamento en el Artículo 3 de la Carta Magna, el cual señala
que la educación que imparta el Estado tenderá a desarrollar armónicamente to-
das las facultades del ser humano y fomentará el amor a la patria y la solidaridad
internacional, en la independencia y en la justicia; en la “Ley General de Edu-
cación” (dof;1993), que establece el desarrollo de un proceso educativo ba-
sado en principios de libertad y responsabilidad que aseguren la armonía entre
educandos y educadores, que promoverá el trabajo en grupo, la comunicación y el
diálogo entre educandos, educadores, padres de familia e instituciones.

84
Una representación gráfica del mgee implica una mirada tridimensional
y dinámica de interacción entre sus elementos, lo que permite una comprensión
amplia del mismo. En un intento por comunicarlo en su máxima expresión, se visualiza
de la manera siguiente:
Como se puede apreciar en el esquema anterior, en el centro del mgee se encuen-
tra la comunidad educativa, representada por todos los actores educativos de los
diferentes niveles del sistema, razón y núcleo fundamental de este Modelo, en el
marco de una nueva gestión educativa.
En el centro superior de un segundo plano, se ubican los componentes re-
queridos para la operación del mgee: Liderazgo Compartido, Trabajo Colaborativo,
Participación Social Responsable, Planeación Estratégica y Evaluación para la Mejora
Continua, todos ellos interdependientes, pues la aplicación de uno, implica la puesta
en práctica de los demás. En la parte inferior de este mismo segundo plano

85
Modelo de Gestión
se encuentran las herramientas de seguimiento a la gestión escolar (Dimensio-
nes, Plan Estratégico —mediano y corto plazos—, Pizarrón de Autoevaluación
y Portafolio Institucional) las cuales son medios para asegurar que las acciones
planeadas y realizadas permiten el avance y la concreción de la misión y de la
visión de la escuela.
Alrededor de este plano central se identifican dos flechas que cierran el círculo,
con el fin de enfatizar que, para la aplicación de los componentes del mgee y sus
herramientas de seguimiento, es fundamental desarrollar procesos de aprendizaje
permanente para que entre los actores escolares se asesoren y acompañen, además
de recibir de otros actores externos asesoría y acompañamiento sistemáticos
y contextualizados.
Los Principios de la Calidad y de la Gestión Educativa son la plataforma sobre
la cual se sustenta el mgee. Ambos como referentes de las prácticas y relaciones de
los actores educativos, en su dinámica cotidiana.
Un referente fundamental para orientar la gestión educativa se integra por
los estándares, para efecto de este Modelo y en particular de la gestión escolar
contamos con los Estándares de Gestión para la Educación Básica, los cuales con-
tribuyen al reconocimiento de lo que debe estarse realizando (punto de partida)
y al mismo tiempo muestran lo que debe lograrse (punto de llegada) en el aula,
desempeño docente y en la gestión escolar.
1. Propósito
Como se ha mencionado, la gestión educativa estratégica ofrece amplias posibili-
dades para el desarrollo de nuevas y renovadas prácticas y relaciones de los actores
educativos tendientes a favorecer las competencias del perfil de egreso de los
estudiantes de educación básica. En este sentido, el propósito fundamental del
mgee es fomentar progresos constantes en las formas de gestión para potenciar
las condiciones que detonen mejores resultados de logro educativo, al pro-
mover competencias colectivas y prácticas innovadoras de gestión institucional,
escolar y pedagógica, donde cada actor escolar asuma su compromiso con la
calidad educativa.

86
Por ello, el Modelo de Gestión Educativa Estratégica genera un proceso de
mejora continua que parte de un esfuerzo colectivo por sistematizar, comprender
y aplicar los conceptos fundamentales que lo conforman. Su naturaleza flexible
permite un compromiso serio por la acción educativa, que es compleja, singular y
diversa, y necesita ser sintetizada, abstraída y esquematizada mediante los elemen-
tos que más le caracterizan.
En este sentido, el mgee aporta elementos, su proyección y sus significados;
así como la posible correlación entre éstos, en un intento por poner en marcha nue-
vas formas de hacer en educación. Es decir, imprimir una cultura de transformación
constante y progresiva de la gestión institucional, escolar y pedagógica que decante
en los resultados de logro educativo; que tenga su razón de ser en las escuelas y en
los colectivos, donde lo cotidiano transcurra en un clima organizacional, innovador y
abierto al aprendizaje para desarrollar la tarea fundamental de formar para la vida.
Este enfoque propone avanzar en la construcción de nuevas formas de gestión,
práctica docente y de participación social, que permitan transformar la cultura organiza-
cional y el funcionamiento de las escuelas públicas de educación básica; la estrategia
es apoyar las acciones que cada centro escolar decida para mejorar tanto la calidad del
servicio educativo como los resultados de aprendizaje, a través de una reorientación
de la gestión institucional —federal y estatal— para ampliar los márgenes de decisión
escolar; de asesoría y de acompañamiento especializado que enriquezca el proceso de
transformaciónescolar;conaperturadeespaciosparalaparticipaciónsocialresponsable
y la provisión de recursos financieros administrados directamente por la escuela.
Así, el mgee busca generar prácticas innovadoras, alentar el trabajo colegiado
orientado a resultados con objetivos precisos, considerar a la evaluación como base
para el mejoramiento continuo y transformar la escuela en una institución dinámica
que genere oportunidades diferenciadas para que todos sus estudiantes logren
aprendizajes relevantes para su vida presente y futura.
2. Componentes
Para la definición de sus particularidades, el Modelo de Gestión Educativa Estra-
tégica se integra por diversos elementos que le dan sentido y soporte, entre ellos
se encuentran sus componentes, los cuales se vinculan e interrelacionan; ninguno

87
Modelo de Gestión
tiene privilegio sobre otro y el grado determinado de atención que merecen es por
el usuario del Modelo, a partir de la realidad de su contexto y de acuerdo con las
necesidades y características de su ámbito de incidencia.
El objetivo de los componentes del Modelo es intervenir de manera proactiva,
en función de logros educativos concretos y de las circunstancias del contexto,
para orientar el cambio y la transformación escolar a través del fortalecimiento
del liderazgo y del trabajo colaborativo, guiados por una misión y una visión com-
partidas, apoyadas en la corresponsabilidad social; en este sentido, se convierten
en pilares fundamentales para impulsar el cambio y la transformación de los cen-
tros escolares.
A continuación, se describen cada uno de los componentes del mgee para que
los colegiados escolares analicen sus alcances y determinen alternativas viables
para su desarrollo y su fortalecimiento en pro de los procesos de mejora continua
de cada centro educativo.
Liderazgo compartido
Aunque el liderazgo se asocia con el desempeño del directivo, por ser considerado
el líder por excelencia de una institución, es necesario admitir la existencia de una
estructura organizativa, donde hay una micropolítica que determina el rol de los
actores, para poder identificar otros liderazgos. Pensar en el liderazgo de manera
unipersonal sería creer que sólo el directivo puede desarrollarlo, no obstante debe
advertirse que en cada institución o instancia educativa suele haber liderazgos no
reconocidos o no compartidos, por lo que es necesario considerar las competencias
que ofrece cada uno de los actores escolares y aprovecharlas para fortalecer la pla-
neación, la ejecución, el seguimiento y la evaluación de algunos de los procesos,
con el fin de favorecer el involucramiento y el compromiso sostenidos de todos los
involucrados, para mejorar nuestros resultados educativos.
La cuestión es ¿cómo compartir los diferentes liderazgos al igual que las diver-
sas potencialidades de una organización? y ¿cómo hacer que las competencias de
quienes integran una organización puedan potenciarse en función de un liderazgo
conjunto?

88
Este componente pretende plantear esas y otras preguntas, asumiendo que
puede haber muchas respuestas, por ejemplo, de quien ejerce un liderazgo institu-
cional que no precisamente está determinado por un nombramiento, sino que lo
construye y lo aplica día a día; o de quien tiene un liderazgo natural, mas no oficial,
es decir, quien es líder, pero no directivo; o bien, de quien no es líder por con-
siderarlo un atributo que no le corresponde o que no puede desarrollar; son situa-
ciones diferentes que dan cuenta de que existen valores del liderazgo por descubrir
y, más aún, por aprovechar.
Textualmente, cuando se aborda el tema de liderazgo se asocia al directivo,
esto parte de investigaciones hechas con quienes de manera regular lo ejercen, que
son precisamente los directivos; no obstante, en estas investigaciones6
citadas por
Loera (2003), se ha encontrado que una “buena escuela” no sólo parte de tener
“un buen director”, sino que el éxito de éste está asociado a las estrategias que em-
plea, a las actitudes que asume y a la particular forma de dirigir la institución, aun
prescindiendo de la presencia física en determinada actividad escolar; esto es,
se delegan responsabilidades, se comparte el compromiso y se potencia a otros
para que actúen e intervengan.
Para Loera (2003), el liderazgo es:
La capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el logro de las metas del grupo. Esta definición supone
cuatro aspectos: 1) Capacidad para usar el poder (autoridad formalmente
6
Loera (2003): Dada la gran diversidad de enfoques sobre este tema, la selección de las teorías que
aquí se presentan se apoya en las investigaciones realizadas por Beare, CaldweIl y Millikan en escuelas de
educación básica, cuyo propósito fue analizar las teorías de liderazgo y su aplicabilidad a los ambientes
educativos. Las conclusiones de estos investigadores indican que cada teoría contempla parcialmente una
realidad que es mucho más compleja. Sin embargo, creen necesario que el directivo escolar se incline hacia
un estilo transformacional (más que transaccional), pero que debe tener presente el nivel de madurez de
sus colaboradores y la situación contextual en que se encuentre, aspecto que maneja la teoría del liderazgo
situacional. Por tanto, lo que aquí se pretende es brindar un marco de referencia que permita entender la
contribución del liderazgo del directivo a la eficacia de la escuela, pues hay que reconocer que en muchos
casos los directivos son empíricos, es decir, que no han sido preparados para dirigir, y su tendencia a actuar
es acorde con su propia personalidad o con “modelos aprendidos de sus anteriores figuras de autoridad”
(Torres 1998, p. 61); aunque esto es más sencillo, no es lo más recomendable, porque los resultados no
siempre son satisfactorios. (pp. 8-9)

89
Modelo de Gestión
delegada por la institución) de modo responsable, 2) Capacidad para com-
prender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de motivación
en distintos momentos y situaciones, 3) Capacidad para inspirar (el ob-
jetivo) y 4) Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente
de respuesta a las motivaciones y fomento de éstas. (p. 8)
Surge, entonces, otra categoría que merece la pena valorar: la de un “buen líder”,
que viene a potenciar a la del director, porque hay algunos que tienen la posibilidad
de desarrollar aún más su liderazgo.
Esta categoría implica desarrollar una serie de competencias, como analizar las
interrelaciones existentes dentro de un sistema, entender los problemas de forma
no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo; trabajar en equipo y
desarrollar procesos para elaborar visiones compartidas; aprender de la experiencia
y de los errores; cuestionar supuestos y certidumbres; desarrollar la creatividad y
los mecanismos para la transferencia y difusión del conocimiento; así como generar
una memoria organizacional, entre otras.
También requiere de una serie de atributos y cualidades, como la anticipación,
la proyección, la concertación, la animación, la empatía y la asertividad, aunque
para ello no existe una formación específica establecida, son cualidades que se
conforman con la experiencia en el campo, se obtienen en procesos formativos
personales y de desarrollo profesional.
El Sistema Educativo Nacional, históricamente ha promovido la formación de
directivos sobre la marcha; es decir, se nombran directivos por antigüedad, por vía
escalafonaria o por algún tipo de mérito, sin que previo al ejercicio de la función
exista alguna preparación sistemática o formación inicial para el desempeño
del cargo.
Cuestión por la que el directivo acude a colegas o a su jefe inmediato su-
perior para obtener información y recibir capacitación técnica. Indudablemente
que esa estrategia es funcional para la transmisión del conocimiento, el desarrollo
de destrezas y aptitudes, principalmente administrativas, lo que contribuye a una
gestión normativa centrada en la eficiencia y en la cobertura; pero dicha “prepara-
ción” empírica no es viable para atender los retos actuales de la función directiva.

90
Para poder lograr este tipo de retos, se requieren directivos con un perfil pro-
fesional, a la altura de la complejidad de los procesos a coordinar, liderar y dirigir;
sobre todo líderes que impulsen cambios en los diferentes ámbitos de incidencia
y aporten sus potencialidades en beneficio de los propósitos compartidos.
Un buen liderazgo es determinante para lograr los propósitos que resultan
fundamentales para la calidad educativa, la transformación de la organización y el
funcionamiento interno de las escuelas, así como de la gestión de la función su-
pervisora; el desarrollo de una gestión institucional centrada en la escuela y el ase-
guramiento de los aprendizajes y, en general, el alineamiento de toda la estructura
educativa hacia el logro educativo.
Con el propósito de revisar algunas definiciones que dan cuenta de la evo-
lución conceptual, en seguida se hace un recorrido por lo que ha sido el liderazgo
desde la visión de los investigadores, con el fin de concretar una noción básica del
tipo de liderazgo que se quiere proyectar.
El liderazgo directivo efectivo es definido por Kotter (1990) como el pro-
ceso de conducir a un grupo de personas en una determinada dirección por medios
no coercitivos, es decir, el papel que juega el directivo, que va más allá del desempeño
del puesto en función del nombramiento, que se preocupa y se ocupa del desarrollo
de los procesos, al igual que de las personas. Así, prevalece un interés superior por
lograr los objetivos y por cumplir las metas, que además son compartidas por el
equipo de docentes, personal de apoyo, padres de familia y alumnos.
También se puede entender al liderazgo como un conjunto de prácticas
intencionadamente pedagógicas e innovadoras; diversidad de prácticas que bus-
can facilitar, animar, orientar y regular procesos complejos de delegación, negociación,
cooperación y formación de los actores educativos.
El liderazgo dinamiza las organizaciones educativas para recuperar el sentido
y la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr apren-
dizajes potentes y significativos para todos los estudiantes.
Para que un individuo pueda desarrollar un liderazgo necesita tener cono-
cimiento del sector, y también una visión compartida con sus colaboradores,
conducirse con honestidad y compromiso con los intereses colectivos y capacidad
para relacionarse con las personas.

91
Modelo de Gestión
Es importante destacar que el liderazgo no es una atribución directa, sino una
particularidad personal en construcción permanente y que se expresa en prácticas
concretas y en ámbitos específicos; para ello se requiere enfocar el ejercicio del
liderazgo en un plano de relaciones horizontales y mantener, ante todo, un clima
laboral agradable entre los colegas y los compañeros del centro de trabajo que se
comparte, que no sólo contribuya a la administración eficaz de la organización, sino
que desarrolle el potencial para producir cambios necesarios y útiles.
Ahora bien, existen definiciones, estilos y tipologías del liderazgo, que para
el caso de este documento no se desglosarán, sino sólo se hará un breve recorrido
por algunos de los tipos y estilos de liderazgo más característicos, en el afán de
trascender de un liderazgo centrado en lo individual hacia uno compartido por una
comunidad en su conjunto, como señala Elmore (2000).
De acuerdo con momentos y competencias; a este liderazgo algunos inves-
tigadores como Murillo (2005) lo denominan liderazgo distribuido, y no es una
tipología suficientemente desarrollada e implementada, es apenas un nuevo marco
teórico conceptual para analizar y enfrentar los liderazgos predominantes con el fin
de detonar prácticas concretas donde, por un lado, se defina el papel del director y,
por otro, se generen las condiciones para que los demás miembros de la comunidad
se involucren en torno a una misión y una visión comunes.
Por su parte, el liderazgo transformacional es uno de los paradigmas que más
han sido adoptados por los directivos en la orientación de sus funciones, éste se
define como aquel que retoma las condiciones individuales y estimula el desarrollo
intelectual. En el caso de la organización escolar, Pascual (1993) agrega un factor
más, denominado tolerancia psicológica, entendida como los factores interdepen-
dientes que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que motiven a
sus colaboradores para que hagan más de lo que en principio esperaban hacer, que
eleven los niveles de confianza y consigan, además, superar sus propios intereses
inmediatos, como dice Maureira (2004), en beneficio de la misión y de la visión
de la organización.
Casares (2003) señala que directores escolares y administradores de es-
cuelas deben ser verdaderos líderes, “no sólo administradores”, sino ejecuti-
vos emprendedores orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y
crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administración

92
escolar,esdecir,unlídernopuedeconformarseconasegurarsedeque“todomarche
bien”, sino que debe buscar permanentemente fórmulas y estrategias que logren
que “todo esté mejor”, involucrando al equipo de colaboradores en esa búsqueda,
en la formulación de propuestas y alternativas de solución.
Visto así, el liderazgo transformacional, según Bernal (2001), puede ser el
más eficaz y el adecuado para dirigir u organizar los centros de trabajo o las de-
pendencias, siempre hacia el cambio y hacia la mejora y, dado que se está frente a
una situación caracterizada especialmente por la variable del “cambio”, se presenta
hasta ahora como el que mejor se adapta a la situación que viven los centros de
trabajo y las dependencias de servicios educativos.
Por tanto, reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los centros de tra-
bajo es y será siempre una parte concomitante a la calidad educativa; es por ello
que debe ser considerado factor para la transformación de la gestión directiva.
En el caso de los centros educativos, si se considera que el director es el ad-
ministrador de la organización llamada “escuela” como señala Owens (1976), y
entre las funciones que le competen está una esencial: ejercer liderazgo, enton-
ces, “independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una insti-
tución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación
incide en todos los procesos; en el comportamiento del personal, de los alumnos,
de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea
y personal, y otros”, sostiene Rosales (2000).
En este sentido, el director líder favorece que la comunidad educativa pueda
idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar su pro-
fesionalización. Además, Rosales (1997) cita a Ferrer, quien establece que el líder
propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva-lógica, refuerza la satisfacción,
el rendimiento y la eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y
agente de cambio; Hampton (1983) identifica este tipo de liderazgo como lideraz-
go participativo y lo describe como aquél que le da importancia tanto a la tarea como
a la persona. Para Bolívar (2001), el liderazgo participativo dota de voz a los colegiados
escolares y permite la corresponsabilidad por las acciones emprendidas, al instaurar en
las escuelas una cultura con parámetros internos para lograr el bien común como
cualidad del grupo. Esto no implica que el director pierda su liderazgo, simplemente

93
Modelo de Gestión
éste se vuelve más efectivo cuando logra que todos participen en igual medida,
conlleva un cambio en las relaciones de poder y en el control social en la toma de deci-
siones; así se refuerza la autonomía y el autoaprendizaje, al fomentar organizacio-
nes que aprenden orientadas hacia la mejora.
Gerstner (1996), atinadamente, señala que toda aquella escuela que quiera
ser exitosa deberá contar con un líder efectivo. En realidad, el liderazgo efectivo es
el rasgo que distingue a las mejores escuelas; en toda escuela que ha mejorado
drásticamente el desempeño de los alumnos, que ha cambiado las actitudes de los
estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay individuos visio-
narios y empeñosos que muestran el camino.
El realizar esta breve descripción de las tipologías permite determinar las prác-
ticas establecidas o recurrentes e identificar que es necesario impulsar el cambio
cultural que entraña el compromiso y la implicación de todos los miembros en la
marcha, el funcionamiento y la gestión, donde el directivo pasa de ser un mero gestor
burocrático a ser el principal impulsor del desarrollo profesional de sus compañeros,
al incorporarlos en el logro de la visión común, promover acuerdos y metas comunes
en un clima de colaboración, apertura y confianza, lo más lejos posible de la com-
petitividad entre las partes y el individualismo. Este ejercicio directivo supone una
práctica democrática, “dispersa” en la organización en su conjunto, en vez de ser
un ejercicio exclusivo de los líderes formales.
Esta desafiante propuesta, de acuerdo con Murillo y Muñoz-Repiso (2002),
implica aprovechar las competencias, los esfuerzos e ilusión de toda la comunidad
involucrada “enrolando” a los distintos miembros, según la actuación requerida,
más que delegando tareas y responsabilidades. En este sentido, la coordinación
y el aprendizaje colectivo se hacen imprescindibles y se abren múltiples posi-
bilidades, no sólo en el logro de los objetivos comunes, sino también en el de-
sarrollo de las personas y de la organización, pues en la medida en que todos
desempeñan un rol de líder, la frontera entre líder y seguidores,se disipa, sin que
por ello se corra el riesgo de perder el rumbo y el sentido de la organización, ni la
responsabilidad de cada uno de los miembros; se trata pues, de una nueva forma
de trabajar coordinadamente por un grupo de personas que deciden y actúan de
manera colaborativa.

94
Al impulsar este componente en el mgee, se espera que las entidades del
sistema educativo cuenten con liderazgos sólidos que emprendan e implementen
procesos de transformación y que adopten una cultura de calidad en el desarrollo de
las instituciones, desde dentro, pero también desde fuera de los centros; se consti-
tuye como una prioridad, porque se reconoce como condición para lograr procesos
de calidad; atender la necesidad formativa sobre el liderazgo es el primer compro-
miso a cubrir, aunque debe reconocerse que formar directivos como líderes no pue-
de quedarse al margen del desarrollo institucional y del resto de los integrantes del
equipo; implica, también un proceso de autoformación y de introspección hacia las
propias experiencias y las de otros directivos que han sido exitosos en el desarrollo
de sus funciones, de ahí la importancia de favorecer espacios de intercambio, como
encuentros y foros donde, entre colegas, se aborden los temas de interés común.
Al respecto, Morán (2008) afirma que los principales factores que han per-
mitido a los directivos generar experiencias exitosas son el trabajo en equipo, la
buena comunicación, la adecuada visión y planeación, el apoyo de colaboradores
y la libertad de acción, entre otros. Asimismo, distingue como prácticas decisivas
para lograr un liderazgo efectivo el que los directivos puedan hacer lo siguiente:
Desafiar los procesos, es decir, atreverse a innovar, a crear y a intervenir en
los procesos establecidos.
Inspirar una visión compartida, donde el beneficio colectivo trascienda más
allá del conocimiento y potencial individual.
Habilitar a otros para que actúen, entendiendo que el poder de decisión debe
ser un ejercicio desconcentrado y compartido, para que “otros” sean tam-
bién líderes y desarrollen sus potencialidades; es una nueva forma de
promover la relación líder-liderados.
Modelar el camino, lo cual significa que cada líder tiene como una de sus
más finas funciones la liberación permanente, desde sus posibilidades, de
aquellos obstáculos que puedan inhibir el desarrollo del liderazgo de otros.
��Dar aliento al corazón, es decir, que debe haber una fuerte carga anímica y mo-
tivacional generada desde la posición del líder hacia todos los colaboradores.

95
Modelo de Gestión
Estos serían unos primeros apuntes, para mostrar que el liderazgo implica respon-
sabilidad y capacidad de dirigir y compete a colaboradores diversos.
Trabajo colaborativo
Un equipo es un conjunto de individuos con habilidades complementarias, que
dependen unos de otros para establecer y cumplir propósitos y metas compartidas.
Cuando estas personas suman esfuerzos para resolver un objetivo común consi-
guen desarrollar una buena comunicación, altos niveles de confianza, cooperación
y colaboración. Para distinguir la efectividad en un trabajo de equipo, habrá que remi-
tirse a su capacidad de organización, a su funcionamiento y a sus resultados.
La colaboración se refiere a la expresión de una cultura efectiva de apoyo, en-
caminada a dotar a la institución escolar de una visión compartida acerca de hacia
dónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que
se quieren promover.
La conformación de equipos de trabajo se da en tiempos y formas diversas,
esto no significa tácitamente que sus miembros trabajen en colaboración, pues se
presentan implicaciones necesarias de reconocer, como la adaptación de los nue-
vos miembros a las formas de trabajo existente, la conjunción de liderazgos, la
apropiación de los propósitos de grupo, la inclusión en tareas colectivas y la aporta-
ción de la individualidad para la construcción colectiva, entre otras.
Estas implicaciones se convierten en tarea fundamental de una organización;
se requiere de esfuerzos que tienen sentido siempre y cuando se concentren en
lograr la concurrencia de factores como voluntad, decisión y participación por parte
de los miembros del grupo, de los que muestran alguna resistencia a los propósitos
generales y de los que se integran. Establecer dinámicas de colaboración en un
equipo se convierte, entonces, en una tarea compleja y permanente, pues de ello
depende el funcionamiento del equipo.
Un trabajo colaborativo en las instituciones educativas implica procesos que
faciliten la comprensión, la planificación, la acción y la reflexión conjunta acerca
de qué se quiere hacer y cómo. Establecer un sistema de colaboración contribuye
a la generación de un clima organizacional —en el ámbito del sistema educativo,

96
escuela y aula— que posibilite la libre expresión, la comunicación bidireccional, el
diálogo en el tratamiento y en la resolución de conflictos, la confianza, la armonía
y el respeto en las relaciones interpersonales, donde se lleguen a acuerdos y
se cumplan.
Unclimade“colegas”esunacondiciónclaveparaasegurareléxitodelospropósi-
tosfundamentalesdelequipo;puedefacilitartareasdeorganizaciónparaenfrentarretos
complejos y representa, además, una plataforma para enfrentar otros desafíos.
En suma, se entiende al trabajo colaborativo como la conjunción de esfuerzos
de una organización educativa para lograr objetivos comunes en el marco de una
cultura efectiva de apoyo, encaminada a alcanzar una visión compartida; impulsar
este componente supone una comunicación abierta, el intercambio de ideas y el
aprovechamiento de la pluralidad de estrategias en un estricto orden profesional.
Este componente enfatiza una dinámica de trabajo que caracteriza y enor-
gullece a los equipos, que haga trascendentes los logros y trastoque aspectos de
carácter cultural, razones de peso por las cuales el mgee incluye al trabajo colabora-
tivo y sus anexos como, precedentes que sientan bases y generan perspectivas de
desarrollo colectivo, fundamentales en un proceso de mejora continua.
Planeación estratégica
Dada su particularidad, este componente ha sido el más desarrollado y el que ha
generado mayores innovaciones, porque retoma el sentido del qué, del cómo, del
cuándo y del para qué se planea. Desarrollar la planeación, en las escuelas que han
“vivido” el mgee, requirió de un instrumento estratégico que dinamizara los demás
componentes y, al mismo tiempo, facilitara la intervención sobre la gestión esco-
lar desde la perspectiva de los actores educativos. Éste fue el Plan Estratégico de
Transformación Escolar (pete).
En el ámbito de la meso estructura educativa se han construido propuestas de
intervención, desde los planos nacional y estatal, en el mismo sentido que las escuelas
pero aplicado al contexto de la supervisión escolar, a través del Plan Estratégico
de Transformación de la Supervisión Escolar (petse), o de la Zona Escolar (petze).

97
Modelo de Gestión
La planeación estratégica es definida como el proceso sistémico y sistemático
para la mejora continua de la gestión, derivado de la autoevaluación y basado en
consensos; que direcciona las acciones de un colectivo hacia escenarios deseados
a mediano plazo; es participativa cuando se involucra a los alumnos, padres de familia,
maestros, al director, al supervisor, jefe de sector o de enseñanza, entre otros actores
interesados en el diseño, en la ejecución y en el seguimiento del plan escolar.
El carácter participativo de la planeación denota su principal atributo e ilustra
la tendencia del Modelo de Gestión Educativa Estratégica en su conjunto.
Este precepto supera de entrada, los criterios y los alcances de los ejercicios
de planeación tradicional, porque sitúa a los responsables en el papel de estrategas
y diseñadores de escenarios susceptibles de construirse.
En un sentido amplio, la planeación estratégica es el conjunto de procesos de
diseño, desarrollo y operación de proyectos de intervención que relacionan las me-
tas y las competencias institucionales con las demandas y las oportunidades. Es un
proyecto que parte de las situaciones existentes y se orienta a las metas y a los
objetivos con una clara visión, también considera los aspectos de implementación
y su respectiva evaluación.
La planeación estratégica situacional es concebida como un proceso continuo
y sistemático de análisis y de diálogo entre los miembros de una comunidad educa-
tiva específica, para seleccionar una dirección de acciones clave de resultados que
cambian situaciones al superar resistencias.
Cuando la planeación es un proceso que se realiza de forma permanente, par-
ticipativa y con base en consensos, no hay un planificador sino un facilitador de la
planificación situada dentro de la comunidad educativa; misma que se convierte en
un sistema autogestivo. Para efectos de evitar ambigüedades7
entre el signifi-
7
Caldera (2004). Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación.
El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para asig-
nar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido para la elabo-
ración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la
planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar la economía o la sociedad.

98
cado y el uso de los términos planeación (ser) y planificación (hacer), desde esta
perspectiva, la primera hace alusión a lo que se piensa transformar y la segunda al
modo de concretar y documentar lo que se piensa.
La planeación estratégica aplicada a la gestión educativa intenta responder a
preguntas como ¿qué propósitos institucionales fundamentales (misión) se intentan
cumplir?, ¿qué cambios se deben realizar en las formas tradicionales de gestión para
lograr tales propósitos? y ¿cómo se van a realizar esos cambios?
Las estrategias son el camino que se debe transitar para lograr los objetivos y
las metas planteadas, en tanto los compromisos son la garantía que se establece para
cumplirlos. En este sentido, atiende tanto a objetivos como a medios y al proceso
de crear una viabilidad para éstos. El fin de la planeación es exponer las bases para
acuerdos generales y el establecimiento de oportunidades para la atención de nece-
sidades.
Aplicar las políticas y los programas institucionales para impulsar la calidad del
sistema educativo requiere de la formulación de estrategias creativas y eficaces,
que orienten los recursos hacia el logro de los resultados definidos en la política
educativa actual. Por ello, esta visión favorece la planeación estratégica en las
instancias educativas, al considerar lo siguiente:
Evitar la “parálisis por el análisis”, que ocurre cuando los resultados es-
tratégicos son insuficientes para satisfacer las demandas de la sociedad.
Dar un tratamiento adecuado a las resistencias personales para adoptar la
cultura de la planeación y evaluación institucionales como estrategias de
mejoramiento continuo de la calidad educativa.
Mantener la continuidad en la elaboración y aplicación de planes estratégi-
cos para obtener los resultados esperados.
La planificación ha sido entendida como la tecnología de anticipación de la acción política en materia social
y económica. (Tomás Miklos, Criterios Básicos de Planeación: p. 1)

99
Modelo de Gestión
Desarrollar la planeación estratégica contribuye a que las instituciones educativas
no solamente reaccionen ante las demandas de sus universos de atención, si no
también permite monitorear los avances y tomar decisiones oportunas; requiere
de lo siguiente:
Para que contribuya a la mejora continua la planeación debe ser realista y objetiva;
considerar datos, hipótesis o supuestos; apuntar hacia la construcción conjunta y ba-
sarse en un compromiso compartido por quienes intervienen en el proceso educativo.
Ésta, se expresa en planes estratégicos y se concreta en programas anuales de trabajo,
donde se organizan todas las acciones institucionales al pensar día con día obtener
resultados en un mes o en un año, pero sin olvidar la visión estratégica, es decir,
los resultados que se quieren lograr a mediano y largo plazos.
En el marco del mgee, la planeación estratégica considera elementos básicos
como la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, las metas, las acciones e indi-
cadores, que son referentes para la institución en términos del alcance máximo de los
propósitos bajo su responsabilidad. Además, delimitan el campo de acción de la insti-
tución y permiten a los actores educativos contar con un panorama general respecto
de las grandes líneas de trabajo y los resultados por alcanzar. Del mismo modo, de-
finen la población beneficiaria y canalizan los esfuerzos en la dirección adecuada. Por lo
tanto, y de acuerdo con Loera (2003), sirven como base en el proceso de planeación,
programación y presupuestación. Precisamente, el factor “planeación” es crucial en los
procesos de transformación, pues lo que se planifica es justamente el cambio.
Claridad en la misión y la visión de futuro.
Considerar los valores que comparte el personal de la institución educativa.
Contemplar la realización de un balance de los recursos físicos, humanos,
académicos y económicos con los que se cuenta para responder a las expec-
tativas y satisfacer las necesidades de la sociedad.
Proyección de las acciones y decisiones a realizar en el corto, mediano y
largo plazo.
Evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazos.

100
Participación social responsable
La participación social parte de las opiniones de la sociedad y sus organizacio-
nes como evaluadoras de las políticas públicas para que éstas sean modificadas o
reelaboradas al ejercer cierta presión considerando el bien común. En el caso de la
escuela está referida a la participación de los padres de familia, de la comunidad
y organismos interesados en el acontecer del centro educativo, en cooperar con el
colegiado en la formulación y en la ejecución del plan escolar, tomando decisiones
conjuntas y realizando tareas de contraloría social.
Los órganos oficiales que desde la escuela estimulan dicha relación, aunque
no son limitativos, son los Consejos Escolares de Participación Social (ceps), y las
Asociaciones de Padres de Familia (apf); sin ser las únicas formas de coordinación
entre actores educativos, se reconocen como necesarias para la toma de acuerdos
que beneficien a la comunidad escolar.
La sociedad está constituida por grupos de personas que actúan recíproca-
mente, que tienen actividades que se centran alrededor de objetivos comunes, que
comparten creencias, actitudes y conductas colectivas; cuando se pertenece a gru-
pos organizados con intereses afines, la relación personal es más directa y existen
mayores oportunidades de establecer vínculos estrechos y definitivos que logran
un beneficio común.
Con la colaboración de la comunidad se origina una nueva actitud ante las
autoridades escolares y municipales; la población, a través de su participación
colectiva, procura resolver aquellos problemas que están dentro de sus posibili-
dades en corresponsabilidad con el fin de asegurar el bienestar general.
Con el desarrollo de la participación social se crea capital social, entendido
como el conjunto de normas y vínculos que permiten la acción colectiva. El capi-
tal social, según el Banco Mundial, apunta Viteri (2007), no sólo es la suma de
instituciones que apuntalan una sociedad, sino la suma de relaciones y normas
que conforman la cantidad de las interacciones sociales que la caracterizan, lo que
viene a constituir el vínculo que las mantiene unidas, el cual se funda en el valor
intrínseco y colectivo de las comunidades y en las corrientes que surgen de estos
grupos para apoyarse mutuamente.

101
Modelo de Gestión
Robert Putnam (2002) establece que el capital social8
se refiere al valor
colectivo que permite que prospere la colaboración y el aprovechamiento por parte
de los actores individuales, de las oportunidades que surgen en las relaciones sociales.
En los últimos años se han destacado tres “fuentes” principales del capital
social: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales. El capital social
puede revitalizar la cohesión social, entendida como una disposición mental y de
actitud para crear el espíritu de la comunidad.
Las sociedades que han incrementado el logro educativo de manera exitosa (Fin-
landia, Corea, Japón, Nueva Zelanda y Reino Unido, entre otras), confirman constan-
temente que la participación social en el ámbito escolar contribuye en forma muy
significativa; en el ámbito nacional, las evaluaciones de calidad de los centros escolares
tambiénratificanquelasescuelasdignasdeimitaciónporconvertirseenescuelasdealta
eficacia social destacan entre sus avances el incremento del logro educativo.
El mgee propone este importante componente, por considerar ineludible la
responsabilidad de la escuela al vincular acciones con la comunidad de la que forma
parte. La dimensión de capital social de la escuela se constituye por lo siguiente:
a) La consolidación de la comunidad escolar, considerando la permanencia de
los directores y de los maestros en la escuela; la cultura de trabajo colectivo
(a través del Consejo Técnico Escolar) y el diseño de un proyecto de mejora
académica de manera participativa, con responsabilidad en su ejecución y
en sus resultados.
8
Putnam (2002) define el capital social como el conjunto de atributos que están presentes en una sociedad
y que constituyen intangibles que favorecen los emprendimientos: la confianza, la reciprocidad y la acción social
con arreglo a normas compartidas. Estos atributos potencian formas de acción social que propenden a los
acuerdos y la acción en común por la vía de redes o de conductas asociativas. El capital social no es la participa-
ción grupal en sí misma, sino los factores intangibles que lo explican y que generan consecuencias positivas;
distingue entre dos clases de capital social: el capital vínculo y el capital puente. El vínculo se da cuando la
persona socializa con otros semejantes de la misma edad, raza, religión, entre otras. Pero para crear socieda-
des pacíficas en un país multiétnico se necesita otra clase de vínculo, el que tiende puentes. Putnam afirma
que los que cuentan con ambos tipos de vínculo se fortalecen mutuamente.

102
b) Relaciones basadas en la confianza entre directores, maestros, padres de fa-
milia y el Consejo Escolar de Participación Social, debido a que cada quien
conoce el alcance de sus responsabilidades, se puede conversar amplia y
abiertamente sobre los problemas. Las relaciones son armoniosas porque
se cuenta con mecanismos para negociar conflictos y se intenta regular las
relaciones personales con base en normas claras, algunas de ellas decididas
por el propio colectivo.
c) El compromiso explícito de maestros, padres y directivos por el aprendizaje
significativo de los alumnos, de manera que se consideran aliados en una
tarea común. Los profesores solicitan a las madres (aunque eventualmente
a otros miembros de las familias) apoyo en actividades de enseñanza, tanto
en el hogar como en la escuela. Las madres no solamente refuerzan lo que
enseñan los maestros, sino también comparten y estimulan competencias
académicas y sociales propias, al aprovechar los recursos de la comunidad, de
la familia y de la escuela.
No es posible concebir una escuela que busca incrementar su calidad, que no
incluya la valiosa colaboración del sector padres de familia, porque en el paradigma
de una nueva escuela pública, la calidad se concibe como un asunto que no sólo le
corresponde al docente, sino que tanto las autoridades como los padres de familia
y la comunidad misma, deben estar involucrados.
Pero la participación de los padres no se da por sí sola, se requiere crear condi-
ciones desde la escuela y por cada docente con su grupo, en un claro afán de per-
filar una relación que vaya más allá de la cooperación económica o la presentación
de calificaciones parciales.
Se requiere generar dentro del propio plan de aula, acciones intencionadas con
el fin delograrque los padres de familia apoyen a sus hijos en las tareas escolares con
conocimiento pleno de propósitos, procedimientos y alcances, que den sentido al in-
terés compartido por lograr un mejor desarrollo de las competencias de los alumnos.
La participación social está presente en todos los ámbitos de la gestión edu-
cativa, ya que les corresponde tanto a los tomadores de decisiones como a las meso
estructuras negociar o convenir la participación de los diversos organismos de la
sociedad; también, promover que en los ámbitos cercanos a las escuelas se
establezca esta condición.

103
Modelo de Gestión
Evaluación para la mejora continua
Este componente se define como la valoración colectiva y crítica de los procesos
implementados en sus fases de planeación, desarrollo e impacto, caracterizada por
una actitud de responsabilidad por los resultados propios y de apertura a juicios
externos, factores fundamentales para la toma de decisiones.
Los individuos, al igual que las instituciones, tienden a hacer juicios de valor
referentes a determinados aspectos de la vida cotidiana; en el ámbito de la edu-
cación se considera que la importancia de emitir tales juicios consiste en que estén
orientados a un destino predeterminado: la mejora continua de los procesos. Así,
se busca superar el enfoque tradicional de la evaluación educativa que se limita a
la calificación y a la acreditación y, en un momento dado, a controlar o sancionar
de manera cuantitativa el fenómeno educativo, que es esencialmente cualitativo.
El término “evaluación” es común en la vida cotidiana de las escuelas; está
presente en el lenguaje de los docentes, de los directivos y, evidentemente, de las
autoridades educativas. Si se profundiza un poco, es posible observar que se utiliza
como sinónimo de pruebas, exámenes, test; instrumentos todos que son parte de
un proceso de medición. Asimismo, la evaluación se suele asociar con el término
y la acción de calificar, relacionado más con la acreditación. Lo anterior, de acuerdo
con Tapia (2003-1), es sólo parcialmente correcto, pues la significación del tér-
mino alude a aspectos particulares de la evaluación.
Si se observa a la evaluación en su sentido riguroso y se considera como es-
trategia o método de trabajo de los directivos y maestros, cobra un significado más
amplio, como se aprecia en la definición de Olga Apud (2000):
Es un proceso o conjunto de actividades programadas de reflexión sobre la
acción, apoyado con procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e
interpretación de información con la finalidad de emitir juicios fundamentados
y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de un programa
[de acción] y formular recomendaciones para tomar decisiones que per-
mitan revisar las acciones presentes y mejorar las acciones futuras. (p. 32)
Otra conceptualización dada por Casanovas, en Ruiz (1995), refiere que la
evaluación es:

104
Un proceso sistemático de recogida de datos incorporado al sistema
general de actuación educativa, que permite obtener información válida y
fiable para formar juicios de valor acerca de una situación. Estos juicios, a
su vez, se utilizarán en la toma de decisiones consecuente, con objeto de
mejorar la actividad educativa valorada. (p. 169)
Se trata de acciones que implican un proceso de conocimiento: recopilar y analizar
información, formular juicios de valor, tomar decisiones y diseñar nuevas formas
de acción.
En esta dinámica es fundamental que las distintas instancias educativas se
asuman en constante mejoramiento, que realicen los ejercicios evaluativos como
puntos de partida, de llegada y de reorientación de la tarea educativa, sus méto-
dos, sus formas y sus fines.
La evaluación como medio para la revisión de los procesos y resultados en
el aula, en la escuela, en la zona o sector y en los niveles del sistema permite la
formulación de estrategias y de acciones de intervención propias para cada situa-
ción, mismas que deben discutirse, acordarse y consensuarse para potenciar la
satisfacción colectiva en función de mejoras sustanciales.
Para tal efecto, se requiere de una evaluación inicial que sirva como punto de
partida y comparación respecto de las posibles mejoras, así como la evaluación
de seguimiento y la final, para reconocer el alcance de las metas, como punto de
llegada, en un ciclo escolar.
En este sentido, cada ciclo de planeación tiene como instrumento y eje trans-
versal a la evaluación. El ciclo de mejora puede representarse de la siguiente manera:

105
Modelo de Gestión
En la medida en que se implementen ejercicios de evaluación, con tendencia a la
mejora, se elevan las expectativas de cada actor educativo. Ahora bien, establecer
una cultura de evaluación orientada a la mejora, habilita a los actores educativos para
actuar con oportunidad ante diversos escenarios, pues los ejercicios de valoración
permiten no solamente determinar los avances sobre lo planteado, sino la formu-
lación de mejoras a la planeación misma.
Una vez realizadas las actividades de la planeación, es necesario cerrar el ejerci-
cio con una evaluación sumativa o de los resultados que, como su denominación lo
indica, permite identificar los logros y resultados que se hayan obtenido al concluir
el ciclo escolar, y puede ser el elemento principal en el diseño de un nuevo ciclo, en
virtud de identificar el grado de satisfacción del conjunto de acciones ejecutadas y,
en forma particular, reconocer las satisfacciones e insatisfacciones para que pue-
dan ser objeto de reprogramación en otros términos o desde otras estrategias.
El producto de un ejercicio de evaluación sumativa siempre deberá ser una
nueva planeación, para que el ciclo de mejora continúe.
EVALUACIÓN

106
La evaluación para la mejora continua adquiere una especial relevancia al con-
siderarse la principal fuente de información para la toma de decisiones, de ahí la
necesidad de realizar ejercicios de evaluación formativa o de proceso a medio ciclo
escolar, pues de éstos depende el seguimiento oportuno de las acciones proyectadas
en la planeación operativa a través del Programa Anual de Trabajo (pat).
Existen, para tal efecto, herramientas como el Portafolio Institucional y el
Pizarrón de Autoevaluación, entre otras, que pudieran ser utilizadas por cada cen-
tro o instancia para autoevaluarse, ya que permiten hacer un balance de los avances
que se tienen respecto a los objetivos y a las metas planteadas, así como los logros
o las dificultades que se están presentando en la realización de las acciones.
En el contexto del mgee, la evaluación es un componente imprescindible
a la planeación, pues no es posible diseñarla y medir su avance e impacto en la
mejora que estamos buscando sin valorar; al mismo tiempo, para realizar el ejer-
cicio de evaluar y de planear es fundamental la puesta en práctica del liderazgo,
del trabajo colaborativo y del involucramiento de los padres de familia y de otros
actores externos; y todo lo anterior en un plano que les permita tomar decisiones
responsables en un marco de corresponsabilidad, transparencia y de rendición
de cuentas.
El ejercicio de los componentes del mgee ofrece amplias oportunidades para
dialogar, compartir observaciones y preocupaciones, y construir o fortalecer el tra-
bajo colectivo entre actores educativos. Es también útil para modificar las formas
de ver y entender lo que acontece en el hacer cotidiano. Al respecto Zabalza cita a
Antonio Bolívar, quien dice que la evaluación: “implica generar procesos y formas
de trabajo colegiado dirigidas a autorrevisar lo que se hace, repensar lo que se
podría cambiar y consensuar planes de acción” (Zabalza, 1994; pp. 915-944).
3. Principios de la gestión educativa
Es importante mencionar que tanto los principios de calidad como de gestión son
transversales al desarrollo y al ejercicio de los componentes del mgee, es decir, la
base del liderazgo, del trabajo colaborativo, de la participación social, del diseño
de la planeación y la realización de la evaluación, son principios que rigen la forma
como los docentes se relacionan y ejercen en la práctica los componentes.

107
Modelo de Gestión
Autonomía responsable
Esta cultura de trabajo diferente genera compromiso y responsabilidad en
el colectivo, al otorgarle al centro escolar un nivel de autonomía para decidir el
rumbo que ha de tomar en función del logro educativo de sus estudiantes, es por
ello que la toma de decisiones deberá relacionar el desempeño de los actores
escolares con los resultados educativos para generar acuerdos y compromisos que
respalden las acciones en favor del aprendizaje de los alumnos.
La gestión estratégica implica la toma de decisiones centrada en los estu-
diantes. De esa manera, si el criterio fundamental para tomar decisiones son los
alumnos, entonces estaremos siendo coherentes y congruentes con reconocer a la
escuela y al alumnado en el centro de toda iniciativa y ampliar el margen de decisión
para que suceda lo anterior.
En este aspecto, la investigación y las políticas educativas han sido orienta-
das, en las últimas décadas, a recuperar la capacidad interna de las escuelas para
tomar decisiones respecto a la resolución de asuntos internos que les competen.
La promoción del desarrollo de ciclos de mejora en los centros escolares,
donde los actores presentan un frente común para optimizar sus procesos y re-
sultados, privilegia las decisiones internas que consideran la opinión y la voluntad
de agentes externos, independientemente de la jerarquía institucional, quienes a
partir de una visión y misión compartidas promueven la innovación de estrategias
y acciones desde su propia concepción y realidad.
Se pretende que los centros educativos tengan mayor libertad de operación e
innovación en sus planes y proyectos; pero eso implica que la estructura de la autori-
dad educativa no sólo fomente, sino que favorezca y apoye con información y
herramientas a la escuela para que no sólo tome decisiones, sino que lo haga con
responsabilidad en función del aprendizaje y el logro educativo de sus alumnos.

108
Corresponsabilidad
Este principio de la gestión educativa estratégica alude al hecho de que implementar
un enfoque estratégico requiere poner en práctica un trabajo colaborativo y un lide-
razgo compartido, y esto supone que cada uno de los integrantes del colectivo asuma
la responsabilidad que les corresponda a partir de la visión escolar establecida.
La toma de decisiones corresponsable es un proceso complejo y de múltiples
dimensiones, que no puede ser restringido a un único ámbito, en un solo tiempo
ni ser generado por un único actor. Sólo se entiende si se considera a los distintos
actores educativos quienes, a través de sus prácticas, ponen en funcionamiento
procesos de toma de decisiones compartidas.
El primer gran cambio que los actores escolares experimentan al implementar el
mgee es que, a partir de la identificación del estado de su gestión, formulan ciclos de
mejora en los cuales tienen el poder de tomar decisiones de carácter local o específico
ante una situación dada, sin que su decisión sea supeditada a la autorización de otras
instancias, como ocurría con el modelo predominante en el siglo pasado.
Visto desde otro ángulo, en la medida en que los actores de una institución
toman decisiones locales, incluso ante una situación global, se aproximan a la cons-
trucción de una escuela diferente, inserta en la localidad de la que forma parte, que
se desarrolla a partir y por encima de sus debilidades.
Así, este principio de la gestión educativa estratégica o la gestión que apoya
la toma de decisiones en función de lo que es mejor para los alumnos hace una
diferencia entre la gestión que tiene un margen muy estrecho para tomar decisio-
nes y no necesariamente en favor de los alumnos; es una cualidad que distingue a
una escuela vanguardista, de aquella anclada a viejos modelos que se concretaban
a seguir instrucciones.
Por otro lado, se pretende romper con las formas tradicionales de control, don-
de la base del fenómeno educativo, que son los alumnos y los profesores, ejerce
libremente sus derechos de enseñar y de aprender, en una relación centrada en el
propósito que los vincula; ser corresponsable de las decisiones implica serlo con los
procesos y los resultados educativos.

109
Modelo de Gestión
Transparencia y rendición de cuentas
Este principio permite establecer estrategias de información a la comunidad edu-
cativa de las actividades y de los resultados de la gestión; comprende el clima orga-
nizacional y el áulico, el proceso de enseñanza y el aprendizaje de los alumnos, el
desempeño profesional, la participación social y la administración de los recursos.
Es una denominación compuesta usada como traducción del término anglo-
sajón accountability, aunque su aplicación no es transferible a nuestra cultura. Tie-
ne sus orígenes en el sector privado pero ha proliferado en el sector público para dar
a conocer los resultados del ejercicio en dependencias, organismos, instituciones,
programas y proyectos financiados con recursos del erario público.
En educación, de acuerdo con Poggi (2008), el concepto se difunde en un
contexto reciente, caracterizado por aspectos como los siguientes:
Una redefinición del papel del Estado.
El fortalecimiento del discurso sobre autonomía escolar.
El establecimiento de mecanismos para tomar decisiones.
La producción de estándares y el desarrollo de sistemas de evaluación
focalizados en resultados académicos.
A nivel macro del sistema, la rendición de cuentas se relaciona con el reconoci-
miento del grado en que un sistema cumple con su encomienda social. En el nivel
micro, las diferencias contextuales son determinantes para dar a conocer los resul-
tados esperados, razón por la cual no es posible expresar un criterio específico
sobre los resultados de una escuela, si éste procede de mecanismos estandari-
zados aplicados a planteles educativos; de ahí la importancia de que un centro
escolar mantenga una línea de expresión de resultados en función de sus propios
alcances, no en función de los alcances de un conjunto de escuelas.
Cuando se mantiene una estrecha comunicación con la comunidad y con los
padres de familia como los directos beneficiarios de la labor educativa, significa que:

110
Por lo tanto, la escuela debe prever canales específicos para recibir las quejas y
demandas de los padres y determinar un modo específico para escucharlos. De lo
contrario, los descontentos se expresan y amplifican afuera de la escuela en forma
especulativa.
La transparencia y la rendición de cuentas implica un cambio cultural basado
en la confianza y en el convencimiento de que lo realizado es por el bien común y
por encima de intereses personales; consiste en formar y recuperar el capital social
al interior de las comunidades con la escuela como su promotora.
La transparecia y la rendición de cuentas son fuente generadora de confianza,
valorsinelcualdifícilmentepuedenconcretarselasmásprofundasaspiracionesdeun
equipodetrabajoquedesarrollaunafunciónpública.Rendircuentassuponemostrar
a la comunidad qué se hace y cómo se hace, con lo cual se generan condiciones para
solicitar una colaboración más amplia de ésta, pues una comunidad bien informada
está dispuesta a apostarse en favor de los asuntos relacionados con la fuente que
genera la información y, en un dado caso, convertirse en la proyectora y difusora
de esa información.
Rendir cuentas en los aspectos administrativo y financiero no es suficiente,
han de considerarse los alcances colectivos en la transformación de la gestión y, de
forma primordial, comunicar ampliamente el desarrollo de competencias y niveles
de logro académico de los alumnos, lo que representa la importancia de este prin-
cipio de la gestión educativa.
Se les informa de los resultados de sus hijos antes de que sea el informe
oficial y se les proporciona opciones para mejorar los resultados del alumno
desde la casa.
Se les avisa sobre la ejecución de la planeación y se les permite opinar si
los resultados no han sido los esperados.
Se comunica a la comunidad en general los logros de la escuela y se reco-
noce la participación de los padres en un esquema de corresponsabilidad,
en donde ellos piden pero también rinden cuentas.

111
Modelo de Gestión
Flexibilidad en las prácticas y relaciones
Este principio no solamente refiere a las prácticas y relaciones en el aula, también
de la organización escolar y de todos los actores: alineamientos, acuerdos, etcétera,
para atender lo importante; si bien, la escuela es un nivel y el aula es otro debemos
tener claridad de que en ambas partes debe ocurrir lo mismo en cuanto a las
prácticas y relaciones, para que la innovación se dé, lo que implica poner en prác-
tica un pensamiento flexible.
Schmelkes (2009) comenta que las transformaciones globales, sociales,
económicas y culturales hacen necesario que los sistemas educativos estén alertas
a estos cambios para que puedan incorporarlos a su quehacer de manera pertinente
y relevante, lo que conlleva a las escuelas, en lo particular, y a todo el sistema edu-
cativo, en lo general, a ser flexibles en sus prácticas y en sus relaciones para poder
adaptarse a ese nuevo contexto.
Esta característica hace hincapié en que es preciso respetar e impulsar la auto-
gestión de las organizaciones educativas para que, en el ámbito de su competencia,
responda a la población que beneficia al satisfacer sus demandas con un sentido de
empatía y responsabilidad. Las políticas, los programas y los proyectos educativos,
desde su diseño, consideran el punto de vista de los beneficiarios; además, se man-
tiene la posibilidad de hacer las adaptaciones correspondientes en los diferentes
niveles de concreción y temporalidad sin que se contravengan las normas y los
criterios básicos de operación. Al respecto, Namo de Mello (1998) señala:
Hoy en día existe una necesidad de cambio constante para adaptarse a las
nuevas circunstancias que demanda el desarrollo. Debe tenerse presente la
necesidad de proceder a diseñar un sistema organizativo que se caracterice
por su capacidad de adaptabilidad al entorno, por su flexibilidad para
responder a aquellas situaciones no previstas o a aquellas demandadas por
los usuarios y los actores de los sistemas. (p. 94)
En este contexto, la propuesta que el mgee hace a los colectivos, respecto a las
formas y los fines de sus prácticas y relaciones va más allá de conformarse con
lograr un conjunto de contenidos curriculares, debe asegurar que los alumnos de-
sarrollen competencias que les permitan integrarse y desenvolverse con plenitud
en los niveles educativos posteriores y en la vida misma.

112
Por ello, resulta indispensable reflexionar sobre las diferentes y nuevas formas
para lograr lo siguiente:
Organizar grupos.
Aprovechar los espacios.
Crear ambientes de aprendizaje favorables.
Utilizar las Tecnologías de la Comunicación y la Información.
Crear estrategias y secuencias didácticas que impliquen a los alumnos el
ejercicio de sus múltiples inteligencias y en la formación valoral.
Analizar todas aquellas formas de gestión educativa susceptibles de ser trata
das en el marco de la mejora escolar.
Respecto a la dimensión pedagógica, la educación que se imparte en el sistema
educativo tiene que adaptarse a las características de los estudiantes en los diver-
sos contextos sociales y culturales, lo cual exige transitar de una pedagogía de la
homogeneidad a una de la diversidad, para potenciar los procesos de enseñanza y
de aprendizaje, optimizando el desarrollo personal y social. Las instancias educativas
han de partir de la singularidad que las caracteriza, para propiciar las formas de ges-
tión pertinentes que la lleven a cumplir con sus propósitos institucionales.
De acuerdo con Loera (2006), las prácticas docentes flexibles son actividades
de los maestros orientadas a asegurar aprendizajes en los estudiantes; se aso-
cian a la configuración del ambiente áulico, la estructura de los procesos de enseñan-
za y de aprendizaje, y la gestión de los recursos instruccionales.
En el Modelo de Gestión se asume que un docente, antes de enseñar, debe
tener la disposición de aprender; aprender de los demás y de su propia práctica, con
el fin de que pueda acumular el “saber” y desarrollar el “saber hacer”, resolviendo
situaciones complejas.
El mayor reto del equipo docente es alinear la planeación estratégica escolar
con la didáctica, de tal modo que los principios filosóficos que se proponen en el
Modelo de Gestión Educativa se consoliden en la gestión de los aprendizajes; por
ejemplo, al plantearse valores que enmarcan la relación de los sectores de la co-
munidad escolar en su plan, éstos deben “vivirse” en los espacios de aprendizaje,
principalmente en el aula, sólo así pueden constituirse los grupos escolares como
organizaciones que aprenden.

113
Modelo de Gestión
Anticiparse al fracaso escolar significa que cada profesor, desde el momento
de planear, considera los saberes previos, las características, capacidades, los estilos
y ritmos de los estudiantes, que le permitan propiciar oportunidades diferencia-
das. Debe ubicar, atender y, en su caso, canalizar a los alumnos que por alguna
razón (condición física, psicológica, emocional, socioeconómica, familiar o cul-
tural), tienen mayores dificultades de aprendizaje y, por ende, están expues-
tos a reprobar o a desertar.
Ubicar y atender desde un enfoque preventivo a un estudiante en situación de
vulnerabilidad, contribuye a una mayor equidad, condición para la calidad edu-
cativa. Para ello, deberá contar con la información que arrojan las evaluaciones
externas de carácter internacional, nacional y estatal; datos que aportan elemen-
tos para el diálogo y la discusión entre docentes, para plantear estrategias que
permitan elevar el nivel de logro de la escuela a partir de la atención efectiva de los
alumnos. Además, deberá compartir con sus colegas y con los servicios de asesoría
interna y externa estas situaciones que le representen un factor de riesgo.
De ahí la importancia de reconocer que una práctica docente frontal, discur-
siva, unidireccional y homogénea, no puede atender las condiciones de los estu-
diantes como individuos para ser reconocidos diferenciadamente y, por lo tanto, no
se atiende a su diversidad.
Por otra parte, se apuesta a que el equipo de docentes centre su preocupación
y responsabilidad por orientar y reorientar permanentemente su desempeño frente
al grupo, todas las acciones de la institución hacia el cumplimiento de la misión
pedagógica, que determinen una práctica docente abierta, flexible, dinámica, pla-
neada y sistemática, enfocada al logro de aprendizajes significativos y de calidad
para sus alumnos.
En la actualidad en el Sistema Educativo Nacional se gestan reformas que se
orientan al aspecto curricular. No obstante, el mismo sistema asume y reconoce
que no hay reforma que pueda lograr resultados si no es atendida y ejercida por el
docente, por esa razón, se sigue considerando como el eje principal de la reforma
educativa y sobre quien recae la mayor de las responsabilidades: lograr que los
estudiantes aprendan lo que tienen que aprender en el tiempo destinado para ello.

114
4. Enfoque estratégico
Dentro de las directrices aprobadas en las Cumbres de los países iberoamericanos
como en las Declaraciones de la unesco (onu, 2000) se enfatiza destacar los nue-
vos roles de los sistemas educativos, cómo la escuela debe ampliar sus vínculos con la
comunidad, la necesidad de que los estudiantes se formen como ciudadanos más
plenos, que estén preparados para enfrentar los desafíos de este siglo y que se de-
sarrollen en ellos valores propios de una comunidad democrática, equitativa y justa.
Para Ortiz (2006), a la escuela no le basta con ser eficiente, debe ade-
más ser eficaz. Ambas categorías son indispensables y complementarias y hoy
se requiere, manejar criterios de calidad para que la escuela responda a las ne-
cesidades que satisfagan a la comunidad educativa, de acuerdo con los criterios
de pertinencia. Estos cambios solo se logran si se transforman los estilos y
las estrategias de dirección en los diferentes niveles, en especial, la escuela, dándo-
le una nueva orientación a las formas tácticas y operativas, en el mediano, corto y
largo plazos, con un enfoque estratégico.
De acuerdo con el iipe-unesco (2000), el enfoque estratégico comienza
con la reflexión y la observación del proceso a desarrollar, comprendiendo lo esen-
cial y determinando las estrategias que aseguren el logro de los objetivos. De esta
manera, la planeación educativa implica pro actividad, participación y un fuerte
compromiso social.
Según este enfoque, los centros escolares y las demás estructuras del sistema
educativo exploran qué se espera de éstos; los primeros, en cuanto al desarrollo del
aprendizaje y al logro de los propósitos educativos en todos los estudiantes; y las
segundas, en la satisfacción de expectativas de la sociedad en el marco educativo.
Para dilucidar esta cuestión, es preciso explorar la situación interna prevaleciente
y fortalecerla con una visión externa, lo cual redunda en el análisis de naturaleza
prospectiva que confronte activamente el presente en función del futuro y facilite
la identificación de las estrategias que permiten ir de la situación actual al futuro
que se ambiciona.
Así, el enfoque estratégico propicia la cohesión organizacional cuando de-
sarrolla acuerdos básicos sobre las prioridades institucionales. Además, posibilita

115
Modelo de Gestión
la identificación de los aspectos clave, es decir, desarrollar medios eficientes para
impactar en aspectos que aumentan sustancialmente su eficacia social. Con base
en los acuerdos grupales y del conocimiento interno y externo, se propicia la pla-
neación escolar estratégica. Esto implica el desarrollo de diferentes tipos de
pensamiento, que facilitarán el proceso que requiere este enfoque.
Pensamiento holístico
El Modelo de Gestión Educativa Estratégica se constituye en una respuesta
integral a los retos educativos enmarcados en una sociedad del conocimiento glo-
balizada. La aplicación del MGEE conlleva el desarrollo del pensamiento holístico,
el cual garantiza contar con un panorama integral de la realidad escolar, analizando
los factores pedagógicos, administrativos, organizativos y de participación social
que impactan en el logro educativo y que hacen que cada escuela sea singular.
Wompner (2008) reconoce que estamos frente a un reto que sobrepasa la
educación clásica, para iniciar una educación acorde con la naturaleza del ser, una
formación holística defendida por la unesco. Hoy sabemos que la educación clá-
sica plantea que la visión del mundo genera más problemas que soluciones, por lo
que es fundamental un cambio que permita educar de forma diferente, para una
sociedad sustentable, de manera integral, con una visión holística del ser humano
del siglo xxi.
La educación holística entiende al mundo como un sistema de componentes
inseparables, interrelacionados y en constante movimiento, donde el mundo natu-
ral es un mundo de infinitas variedades y complejidades; multidimensional, que no
contiene líneas rectas, ni formas regulares, donde las cosas no suceden en secuencia
sino todas juntas.
El pensamiento holístico se constituye por la visión que busca totalidades,
en lugar de fragmentaciones; describe la tendencia de la naturaleza a crear con-
juntos mediante el ordenamiento o agrupación de muchas unidades, “percibe las
cosas en su conjunto y no analiza sus partes“. “Ve el bosque más que los árboles”.
Según Smuts, las realidades básicas naturales son conductos irreductibles que no
es posible separar para analizarlos según sus componentes sin perder su cualidad
holística” (Yturralde, 2010, p. 1).

116
Yturralde(2010)comentaqueestetipodepensamientoesmuyimportantepara
el desarrollo de la creatividad, pues permite a los líderes, directivos, científicos o artistas
considerar las distintas situaciones y oportunidades como un “todo”; deben ver las si-
tuaciones como un todo, para así evaluar la incidencia de los diferentes impactos inde-
pendienteso relacionados, que en el gran impacto se genera sobre el resto y el todo.
Senge (1994) sintetiza la importancia que tiene el pensamiento holístico: “El
punto de vista de cada persona constituye una pers-pectiva única acerca de una
realidad más amplia. Si yo puedo ‘mirar’ a través de tu perspectiva y tú de la mía,
veremos algo que no habríamos visto a solas”.
Desarrollar este tipo de pensamiento requiere de esfuerzo y práctica constan-
te, de la lectura especializada, y sobre todo el ejercicio cotidiano, es decir, alcanzar e
instaurar el pensamiento holístico conlleva per se la superación del individuo; impli-
ca romper en la práctica paradigmas educativos de un modelo burocrático, como:
“La escuela es la única institución que brinda educación”, “la eficiencia escolar
radica en el cumplimiento en tiempo de planes y programas”, “la calidad educativa
depende de la infraestructura de las escuelas”, “el excelente alumno es aquel que
domina el conocimiento”, “las mejores escuelas son las de mejores resultados en
las pruebas estandarizadas”, entre otros.
El pensamiento holístico da la oportunidad de transformar la gestión esco-
lar, porque permite observar con mayor amplitud el mundo que se vive dentro de
la escuela; porque rebasa con mucho las posturas parciales, emergentes o urgentes
para otras instancias; además, se posiciona como una estrategia comprensiva para
reestructurar la educación en todos sus aspectos: la naturaleza y el contenido del
currículo, la función del docente y los estudiantes, la manera en cómo el proceso de
aprender es enfocado, la importancia de los valores y el desarrollo de la inteligencia,
la forma en cómo el colectivo trabaja de manera colaborativa y corresponsable, la
visión articuladora de proyectos y programas educativos, el redimensionamiento
de la participación de los padres de familia, así como la generación de procesos de
mejora continua guiados por una misión y una visión escolar a partir de su realidad
educativa.
El asumir este tipo de pensamiento dentro de un centro escolar genera un
cambio en los procesos de enseñanza y aprendizaje, en toda la labor educativa. La
Honorable Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo xxi (unesco)
ha señalado un conjunto de recomendaciones para orientar la educación hacia las

117
Modelo de Gestión
necesidades e intereses de las comunidades del nuevo milenio; recomendaciones
y otras más surgidas de diferentes experiencias educativas son recogidas por la
educación holística, llegando a construir una propuesta integral y estratégica para
educar a los seres humanos en un nuevo sentido de la experiencia humana.
En este contexto, la educación holística es considerada por la unesco (onu,
2000) como el nuevo paradigma educativo para el siglo xxi, a partir de los cuatro
pilares de la educación que es necesario desarrollar en las comunidades educativas:
Aprender a aprender, Aprender a hacer, Aprender a vivir juntos y Aprender a ser;
su relevancia la adquiere por ser una visión integral de la educación que va más allá del
cumplimiento de planes y programas de estudio.
La educación holística reconoce que los seres humanos buscan significación,
no solamente datos o destrezas, como aspecto intrínseco de un desarrollo completo
y sano, partiendo de la premisa de que sólo los seres humanos sanos y realizados
pueden crear una sociedad sana. La educación holística cultiva las aspiraciones
más altas del espíritu humano.
Para el mgee, el pensamiento holístico es determinante, ya que todos sus
elementos intervienen en la mejora continua para alcanzar la escuela que se quiere
a partir de la escuela que se tiene. El mgee plantea estrategias integrales, al considerar
el todo que constituye al centro escolar.
Pensamiento sistémico
Para introducirnos en el análisis del pensamiento sistémico es necesario partir de
la definición de sistema. Para la teoría general de los sistemas (Bertalanffy, 2004),
éste se define como un conjunto de elementos que, relacionados ordenadamente
entre sí, contribuyen a determinado objeto; los elementos parten de un principio
de interacción, y a su vez, son sistemas; es decir: todo lo que nos rodea tiene una
vinculación entre sí.
El pensamiento sistémico observa, analiza y reflexiona el todo y sus partes,
así como las conexiones entre éstas; va más allá de identificar una situación causa-
efecto, es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las
partes que los protagonizan; permite mayor comprensión y capacidad para poder
influir o interactuar con ellos; posibilita descubrir patrones que se repiten en los

118
acontecimientos; es útil para realizar previsiones y prepararse hacia el futuro, pro-
porciona métodos eficaces y mejores estrategias para afrontar los problemas.
Para Senge (1994), el pensamiento sistémico es una sensibilidad hacia
las interrelaciones que hacen que un sistema sea único y sea posible identificar
aquellas situaciones que permitirán generar procesos de mejora dentro del propio
sistema; este tipo de pensamiento favorece diseñar soluciones inteligentes y estra-
tégicas para resolver sus problemas.
El pensamiento sistémico (Checkland, 2008) es una disciplina para ver tota-
lidades, un marco para ver interrelaciones, en vez de cosas; una oportunidad para
ver patrones de cambio, en vez de “instantáneas” estáticas; es el análisis y la com-
prensión de un conjunto de principios que abarcan campos diversos; es también un
conjunto de herramientas y técnicas que permiten la comprensión de una realidad
para mejorarla.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión del
concepto “retroalimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse
o contrarrestarse entre sí. Éste ofrece una estrategia para describir una gama de
interrelaciones y posibilidades de cambio, lo cual ayuda a ver los patrones más pro-
fundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
Al respecto, Martínez Rizo (2009) comenta que para dar cuenta de la calidad
educativa hay que basarse en el modelo sistémico, cuyos componentes son:
El contexto o entorno, que plantea necesidades al sistema educativo y, al
mismo tiempo, le ofrece recursos: la demanda social de educación, su com-
posición y su distribución especial; las condiciones de vida de la población,
así como su capital cultural y educativo, son algunos de los elementos
del contexto.
Los insumos que recibe el sistema educativo de su entorno permiten su ope-
ración e incluyen recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros.
Los procesos del sistema se refieren no sólo al acceso y a la trayectoria de
los alumnos, sino también a la gestión y al funcionamiento de los planteles,
incluyendo procesos pedagógicos en el aula; de gestión escolar en cada
centro educativo; de gestión o administración en mayor escala en los niveles
de zona escolar, de región y nacional.

119
Modelo de Gestión
Los productos o resultados del sistema, de corto y largo plazo. Los primeros
incluyen los referidos al logro escolar (conocimientos, habilidades, actitudes
y valores); los segundos se relacionan con la influencia de la educación
en la transformación cultural y la mejora de los estándares de vida de la po-
blación adulta.
Los objetivos son orientadores en la forma en que se organizan los procesos
para utilizar los recursos, de manera que se generen los resultados esperados.
La visión transformadora del mgee hace posible la apertura y el compromiso con la
mejora continua de la acción educativa, donde todos sus elementos se comple-
mentan, implican, imbrican, correlacionan y muestran su interdependencia.
En este contexto, el pensamiento sistémico del mgee explicita el sentido de
sus principios y componentes, su proyección y sus significados, y aporta una correla-
ción entre éstos, en un intento por explicarlos y alcanzar una nueva forma de ver,
de entender y de hacer, es decir, una nueva cultura educacional donde lo cotidiano
transcurra en un clima para desarrollar la tarea fundamental de formar para la vida.
Favorecer el desarrollo de cada uno de estos principios y componentes no implica
que se traten por separado, pues la línea que los divide es muy frágil, y ante una
situación específica de la cotidianidad escolar puede entrar en juego más de uno
de ellos, por lo que no existe entonces una forma única de interconexión. De
ahí la importancia del pensamiento sistémico para el estudio de cada elemento, pero
en función de la interdependencia con los otros.
Pensamiento estratégico
Senge (1994) señala que el aspecto más sutil del pensamiento estratégico consis-
te en saber qué debe suceder, pero no basta con idear, es necesario tener una per-
cepción de la realidad como “un todo”, para comprender su complejidad, analizar
sus interrelaciones y actuar en consecuencia, por lo tanto, quien hace la reflexión
y la observación no puede desprenderse de esa realidad, porque es parte de ella.
Uno de los resultados paralelos más esperados en el enfoque de planeación
estratégica es el desarrollo del pensamiento estratégico, al que Kaufman y Herman
(1991) definen como un cambio de perspectiva en que la organización es vista
como una misión donde los esfuerzos conjuntos redundan en un beneficio común.

120
El pensamiento estratégico es definido por Ortiz (2006) como una actitud
extrovertida, voluntarista, anticipada, crítica y abierta al cambio, que se ha plasma-
do en los conceptos de organización, planeación y dirección estratégica, lo anterior
constituye su base fundamental. El pensamiento estratégico requiere:
Tener una actitud extrovertida y abierta.
Ser prospectivo, prever los futuros posibles.
Sustentar una sólida base de principios y valores que sirvan de marco axiológico.
Pasar de reacciones reactivas a proactivas.
Desear y anticiparse a los cambios.
Satisfacer las necesidades de la comunidad educativa, en especial del estudiante.
Lograr la interrelación entre los componentes de la escuela y de ésta con
el entorno.
Explorar la complejidad de la realidad, profundizar en el diagnóstico estratégico.
Ajustar el rumbo de la escuela, saber hacia dónde se dirige.
Propiciar una mayor participación, compromiso y desarrollo individual y colectivo.
Tomar decisiones en colegiado, en equipo, en especial, por el colectivo.
Concebir las funciones de dirección de forma integrada, como parte de un
mismo proceso.
Establecercompromisosalargoplazo;peroenunaconcepcióndevisióndefuturo.
Construir, en el colectivo, una cultura estratégica.
De acuerdo con el contexto descrito, el desarrollo y ejercicio del pensamiento sis-
témico, estratégico y holístico es fundamental, sin ellos se complica aplicar el
enfoque, pues implica mayores competencias.
En este sentido, una intervención holística, sistémica y estratégica supone
identificar y seleccionar las alternativas a seguir; elaborar la ruta de acciones a
implementar, para lograr los objetivos que se persigan; supone hacer de la planifica-
ción una herramienta para el trabajo cotidiano, el funcionamiento y la organización
y, desde luego, considerar las competencias para orientar la intervención hacia la
transformación.

121
Modelo de Gestión
ENFOQUEESTRATÉGICODELMGEEENFOQUEESTRATÉGICODELMGEE
PENSAMIENTO HOLÍSTICO
• Permite observar la totalidad del centro escolar al otorgarle significado al trabajo educativo.
• Organiza y ordena la realidad de los centros educativos en conjuntos de información:
Dimensiones pedagógica curricular, organizativa, administrativa y de participación social.
• Permite al colectivo escolar considerar las diferentes situaciones y oportunidades como un
“todo” y no como aspectos aislados.
• Ubica las acciones educativas dentro de un marco integral en donde prevalece el Aprender
a aprender, Aprender a hacer, Aprender a vivir juntos y Aprender a ser.
PENSAMIENTO SISTÉMICO
• Permite observar, analizar y reflexionar el todo y sus partes, así como las conexiones entre
éstas.
• Brinda una mayor comprensión y capacidad para poder influir o interactuar en el centro
escolar.
• Permite descubrir patrones que se repiten en los acontecimientos.
• Facilita el poder realizar previsiones y prepararse hacia el futuro, proporcionando métodos
eficaces y mejores estrategias para lograr la transformación escolar.
• Explica el sentido de los principios y componentes del mgee, su proyección y sus significados.
• Aporta una correlación entre las partes del todo impulsando una nueva forma de ver,
entender y hacer, es decir, una nueva cultura educacional, donde lo cotidiano transcurra en
un clima para desarrollar la tarea fundamental de formar para la vida.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• Parte del análisis y reflexión de los elementos que le dan vida a un centro escolar y permite
plantear una visión de a dónde se quiere llegar.
• Implica una actitud creativa, innovadora, crítica y reflexiva que permite romper para-
digmas educativos y enfrentarse a las situaciones de cambio.
• Permite identificar cuáles son aquellas situaciones prioritarias a abordar y que tendrán un
mayor impacto para alcanzar la visión escolar establecida.
• Permite el desarrollo de competencias para el trabajo colaborativo, la toma de decisiones
compartida y para el seguimiento y la evaluación de las acciones.
• Desarrolla la capacidad proactiva que permite construir escenarios posibles de transfor-
mación en el centro escolar, así como la habilidad para anticiparse a los cambios en función
de su realidad y visión escolar.

122
5. Herramientas del mgee
Recordemos que el mgee impulsa la transformación de las diferentes estructuras del
sistema educativo a partir del reconocimiento de una realidad en la que, a través
de una serie de principios y componentes, se trabaja para alcanzar la misión y la visión
acordadas por el colectivo; es por ello que la implementación de este enfoque requiere
de herramientas de planeación, seguimiento y evaluación, que le den objetividad y
concreciónalosobjetivos,lasmetas,estrategiasyactividadesquesehayanplanteado.
Se debe destacar que los principios y componentes del mgee, al igual que
sus herramientas, requieren un tratamiento estratégico en tanto la creación de diver-
sas condiciones para asegurar el cumplimiento de los propósitos. De ahí la importancia
que el personal de supervisión, asesores, equipos académicos regionales y las propias
estructuras de nivel, se involucren en el diseño de estrategias de comunicación, el
uso de las herramientas propuestas. El apoyo a los procesos de transformación de
la gestión escolar es fundamental y requiere, necesariamente, un reenfoque de la
gestión institucional que se concrete en orientaciones claras y precisas, en asesorías
profesionalizantes, en materiales y guías diseñados acorde a las necesidades, así como
de esfuerzos importantes de articulación y de vinculación entre programas y proyec-
tos educativos.
Este apartado incluye una breve descripción de las herramientas del Modelo
de Gestión Educativa Estratégica, gracias a las cuales, hasta el momento, han teni-
do importantes efectos en el contexto escolar. El propósito es contar con aproxi-
maciones que permitan dilucidar ¿de qué manera se concretan los supuestos del
mgee en aplicaciones prácticas? Para información complementaria9
se recomienda
remitirse a los documentos Plan Estratégico de Transformación Escolar,10
Buenas
escuelas públicas mexicanas11
y Caja de herramientas para colectivos esco-
lares,12
editados por la Secretaría de Educación Pública (sep) a través del pec,
disponibles en bibliotecas escolares, centros de maestros e Internet.
9
Consulta en: http://basica.sep.gob.mx/pec y www.heuristicaeducativa.org
10
sep (2006). Plan Estratégico de Transformación Escolar. Documentos para fortalecer la Gestión Escolar.
México: seb-dgdgie-pec.
11
sep (2007). Buenas escuelas públicas mexicanas. Estudio de casos excepcionales de la evaluación cua-
litativa del Programa Escuelas de Calidad. México: seb-dgdgie-pec.
12
sep (2007). Caja de herramientas para colectivos escolares. Buenas prácticas de gestión y participación
social en las escuelas públicas mexicanas. México: seb-dgdgie-pec.

123
Modelo de Gestión
Plan estratégico
Es la herramienta para desarrollar la planeación estratégica que ha propuesto el pec
a partir de considerar que si los maestros, directivos, alumnos y padres de familia
forman una auténtica comunidad escolar, ésta tendría la capacidad de identificar
sus necesidades, problemas y metas realizables orientadas hacia la mejora de la
calidad del servicio educativo. Para el logro de lo anterior, se tuvo como propósito
que la institución escolar construyera, con la participación de todos sus integrantes,
un plan estratégico propio en el marco de los propósitos educativos nacionales. Así,
el pec durante 2003, promovió en las escuelas identificar su situación expresar su
misión y visión, valores, acuerdos y compromisos; sus objetivos, estrategias metas
e indicadores, acciones y actividades en un proyecto de desarrollo a mediano plazo
—Plan Estratégico de Transformación Escolar (pete)— y en Programas Anua-
les de Trabajo (pat), lo que permitirá generar condiciones propicias para lograr el
cambio planificado.
A partir de la definición de elementos y formatos, así como de la afinación
de criterios y mecanismos de promoción y concertación, en las reglas de operación de
la tercera etapa (dof, 2003) se expresó con precisión el enfoque:
Avanzar hacia una gestión educativa estratégica para convertir a la escuela
en una organización centrada en lo pedagógico, abierta al aprendizaje y a la
innovación; que abandona certidumbres y propicia actividades emergentes
para atender lo complejo, lo específico y lo diverso; que sustituye a la auto-
ridad fiscalizadora por el asesoramiento y la orientación profesionalizantes;
que en lugar de dedicar el esfuerzo a actividades aisladas y fragmentadas,
concentra la energía de la comunidad en un plan integral y sistémico con
visión de futuro (p. 4).
La incorporación del pete como nuevo instrumento de planeación, a decir de Loera
(2003), fue compleja, principalmente para las escuelas que ya desarrollaban un
proyecto escolar enfocado a un problema principal; tan sólo discernir entre “plan”,
“programa” y “proyecto” requirió más de un ciclo escolar y aún se continua en esa
precisión. De igual forma, identificar el estado de la gestión (autoevaluación) en
función de las dimensiones y formular un plan a mediano plazo (cinco o seis años),
no tenía precedentes en la cultura de la planeación en el sector educativo. No obstan-
te, con la participación de los equipos de asesoría, poco a poco se superaron las

124
limitaciones técnicas, se aclararon las nociones y los procedimientos para la
construcción de esta herramienta de planeación a partir de la comprensión de sus
elementos de fondo, como es el caso del enfoque estratégico, lo que propició una
revisión profunda de sus elementos, a partir de las adaptaciones que se habían ve-
nido gestando en las entidades federativas, para concretarse en un planteamiento
nacional consensado, depurado y sintetizado, mismo que fue publicado en 2006.13
Las observaciones más recurrentes que justificaron las modificaciones de la
propuesta inicial, (sep 2006) hicieron referencia a la falta de tiempo de los colectivos
escolares para seguir una ruta que implica múltiples actividades y tareas, imprecisión
para la integración de varios componentes metodológicos, así como la ausencia de
orientaciones para realizar el seguimiento de las acciones planeadas y ejecutadas, y su
valoraciónsistemáticaparamejorargradualmenteelservicioqueofrecelaescuela,apre-
ciaciones derivadas de reuniones de trabajo con directivos que habían implementado la
versión inicial del pete y que derivó en la afinación de su ruta metodológica.
A partir de entonces, el pete hace énfasis en el enfoque de orientación de las
actividades que la escuela realiza y su estrecha relación con los resultados esperados
de la planeación, partiendo del cambio de percepción de los actores, internos y
externos, poniendo en manos de éstos la responsabilidad de intervenir para trans-
formar sus formas de gestión.
En este sentido, el pec se convierte en una estrategia para guiar dicho pro-
ceso con sustento en la creación, el desarrollo y fortalecimiento de las capaci-
dades de gestión de los actores escolares, aunque con la exigencia de desarrollar
nuevas formas de liderazgo, trabajo colaborativo, participación de los padres de
familia y con los miembros de la comunidad, para tomar decisiones y actuar en
función de aspiraciones de largo alcance.
El pete se concretó a tener como elementos básicos: la autoevaluación
de la gestión escolar, la misión y visión (valores y compromisos), los objetivos, las
metas y los indicadores, las estrategias y las actividades y el respectivo Programa
Anual de Trabajo (pat), así como estándares referenciales e indicadores para su
seguimiento.
13
sep. (2006). Plan estratégico de Transformación Escolar. Documentos para fortalecer la Gestión Esco-
lar. México: seb-dgdgie-pec.

125
Modelo de Gestión
El pat, por su parte, es la herramienta de planeación operativa derivada del
pete, que recupera los objetivos y las metas correspondientes al ciclo escolar próximo
alineados a las dimensiones y a determinados estándares, que desglosa las acciones
a realizar con la especificación de los nombres de los responsables de llevar a cabo
o coordinar dichas acciones; incluye también los plazos o periodos previstos para la
realización, los recursos necesarios en caso de que la acción lo requiera y los costos
estimados de los recursos cuando éstos tienen que adquirirse o cuando la acción
implica financiar algún servicio. Al mismo tiempo, este documento, además de ser
un ejercicio de programación, sirve para elaborar el presupuesto del recurso dispo-
nible para un ciclo escolar.
El pete y el pat son medios para desarrollar procesos de mejora para la
transformación escolar, parten de la decisión de cambiar prácticas de gestión buro-
cráticas por otras que generen mejores resultados; ahora bien, el pete adquiere
relevancia en la medida en que las formulaciones y los planteamientos escritos se
convierten en acciones y transformaciones reales; en tanto instrumento de planea-
ción o herramienta para la reorganización, es muy importante, pero pierde sentido
si no se lleva a cabo lo que se propone o si las acciones no generan en paralelo una
modificación de las prácticas que perfilen a la comunidad en su conjunto hacia el
logro de una mayor calidad educativa.
Portafolio institucional
Esta herramienta, para el seguimiento de las acciones derivadas de la planeación,
permite al colectivo escolar y, en específico, al director llevar un control de insumos,
productosyevidenciasdelostrabajosmásrelevantes.Parasuóptimofuncionamien-
to es necesario que se determine la forma en que se va a integrar la información
generada durante el proceso; resultado de las actividades realizadas por el equipo
docente en reuniones de trabajo o por efecto del uso de determinados instrumentos
de captación de información (cuestionarios, encuestas, entrevistas, entre otros).
Para su conformación, se puede disponer de una carpeta, caja, cajón o archivo
electrónico, donde se reúnan expedientes de documentos e información producida
o recopilada, a modo de un archivo técnico; así como un diario de trabajo, a modo
de memoria o bitácora de todo el proceso.

126
Para Loera (2003), es una colección de documentos elaborados a lo largo del
tiempo, de tal forma que constituya una secuencia cronológica de textos, gráficos,
tablas, imágenes y otros elementos que permitan observar aspectos específicos de
la historia y de la gestión de la escuela. Bernhardt, citado en sep (2007), señala
que la información que se recaba permite entender las acciones que se presentan
en la escuela, con el propósito de propiciar mejoría continua y sistemática.
El Portafolio se convierte en un elemento para la autoevaluación, que estable-
ce un proceso sistemático para deliberar de manera informada y pública acerca del
mérito de decisiones o de acciones para incentivar la mejora, con el fin de generar
condiciones de aprendizaje y empoderamiento de los docentes, pues a partir de los
documentos que lo conforman se puede entender el plan y los logros de la escuela. Si
el Portafolio no adquiere esta dinámica, sería sólo un “archivo escolar”.
En ese sentido, el contenido del Portafolio permite obtener y analizar informa-
ción de los avances y logros generados en la acción cotidiana de la escuela, ya sea
para fines de autoevaluación o evaluación externa, lo cual denota, que es alimenta-
do por diversos actores, accesible a diversos usuarios, conformado por documentos
relevantes y producciones escolares debidamente seleccionadas entre otras de sus
características.
Pizarrón de autoevaluación
Es una herramienta para la evaluación de procesos y resultados, que contiene ele-
mentos escritos y gráficos montados sobre un espacio físico determinado
—podría adaptarse un pizarrón escolar, una pared, una lona, entre otros—, que
permiten dar seguimiento a los avances de estándares, objetivos y metas, así
como rendir cuentas de los resultados obtenidos tras haber realizado una
autoevaluación de la gestión escolar, y que podría efectuarse a mitad o al final del
ciclo escolar.
El Pizarrón de Autoevaluación permite a la escuela identificar cuál es el sentir
de todos los miembros de la comunidad educativa respecto de los logros adquiridos
y lo que falta por hacer. Estas apreciaciones reflejan la percepción de la calidad del
servicio ofrecido y debe ser considerada para la elaboración de un nuevo pat y, si
fuera necesario, el ajuste a la planeación estratégica como documento integrador.
Toma como base los estándares que propone el pec para darle una visión más

127
Modelo de Gestión
amplia al proceso de seguimiento. Además, propone la figura de un acompañante
que, a través de su mirada externa, ayude en los procesos de reflexión del colectivo
docente, que consiste en cuestionar lo que se considera una certidumbre, recomen-
dar y sugerir nuevas formas de intervenir en la gestión.
El colectivo escolar tiene la libertad de decidir quién es la persona idónea para
fungir como su “acompañante”; se podría invitar al supervisor, al asesor de la zona,
a otro directivo, algún miembro del Consejo Escolar de Participación Social o a un
académico de la región.
Esta herramienta también es un apoyo a la escuela en su proceso de autoeva-
luación, mediante el análisis y la sistematización de la información que aquí se
registra, así como los compromisos comunes con los diversos actores.
Otro elemento que se puede considerar en el Pizarrón de Autoevaluación
es su Tablero de estándares, que consiste en destinar un espacio donde se puedan
registrar estos referentes con la finalidad de tenerlos a la vista para ser selecciona-
dos, adecuados o adicionados a la planeación estratégica del colectivo.
Hasta este punto se han abordado diferentes elementos del mgee tales como
Propósito, Componentes, Principios de la Gestión Educativa, Enfoque Estratégico
y Herramientas, sin embargo, es importante señalar que también se encuentran
en este documento los Principios de la Calidad Educativa. Por otra parte, dentro
de las Herramientas del Modelo tenemos a las Dimensiones de la Gestión Esco-
lar cuya descripción se puede consultar en el apartado correspondiente. De esta
manera, el contenido del mgee, objeto de este capítulo, quedaría cubierto en su
totalidad dándole al lector el panorama completo del esquema presentado al inicio
de este apartado.
6. Prospectiva del Modelo de Gestión Educativa Estratégica
El Programa Sectorial de Educación 2007-2012, en sus temas transversales
estableceenelapartadoE1.2que,“serequierefortalecerlascapacidadesdeplaneación
y toma de decisiones de la escuela, a partir de los resultados de evaluación, para
que se traduzcan en mejoras de los procesos de enseñanza y de aprendizaje, en el eje
de la mejora institucional” y “mejorar el desempeño de las unidades administrativas

128
de la sep, mediante el control de sus procesos, la alineación de sus estructuras
organizacionales e implementar modelos de dirección que contribuyan a mejorar
la calidad educativa y la percepción ciudadana de los servicios que brinda la Secre-
taría” (apartado G.1), así como “lograr una mejor articulación entre los programas
desarrollados por la sep, organismos sectorizados, áreas responsables, en las entidades
federativas y otras instituciones y organismos vinculados con la prestación de
los servicios, de manera que se evite la duplicación y la existencia de estructuras
paralelas y se refuerce la gestión de las autoridades educativas de las entidades
federativas” (apartado 6.4).
Se puede observar que la política educativa en México se enfoca a establecer
modelos de gestión a nivel de sistema, para permitir la articulación y la formación
de redes de aprendizaje entre las diferentes estructuras con impacto directo en
las formas de gestión de las diferentes instancias del sistema educativo, principal-
mente en la escuela.
Como se ha expuesto, esto implica una visión donde la escuela, como unidad
de cambio y centro de atención del sistema, retroalimente a éste y le brinde insu-
mos para establecer nuevas líneas de acción.
Los elementos que contiene el Modelo de Gestión Educativa Estratégica se
reconocen como básicos para identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar
seguimiento a un plan de intervención que conduzca a la transformación del centro
escolar y al mejoramiento del logro educativo. Nunca serán todos los elementos
que se requieren para asegurar los resultados de un plan de mejora, tal vez sean
los suficientes para iniciar un proceso de intervención y, definitivamente, no
son los únicos que se pueden considerar, pues los resultados dependen de otros
factores asociados a la forma de intervenir la realidad que se vive en cada
instancia del sistema educativo, como el contexto mismo, las necesidades, las
condiciones organizativas internas, el momento histórico, el compromiso y la actitud
de los actores educativos, entre otros.
La vigencia de los modelos tiene como límite la satisfacción de las necesidades
de sus beneficiarios. Por lo que respecta al mgee y considerando los principios de la
calidad educativa, éste no se circunscribe a un tiempo o a un alcance determinados,
pero sí se perfila como una política educativa en tanto resulte factible a las prioridades
y a la aplicación práctica en los distintos contextos del sistema educativo nacional.

129
Modelo de Gestión
El mgee no es prescriptivo ni limitativo y, dada su naturaleza flexible, ha de
considerarse como:
Ante esta prospectiva, el mgee se constituye en un referente para orientar cambios
y transformaciones sistémicos en favor del desarrollo de innovaciones que se con-
creten en efectivos y satisfactorios resultados educativos, generando los siguientes
beneficios:
�� Los actores escolares aprenden a trabajar en colectivo, desarrollan la co-
laboración como un criterio para organizarse, tomar decisiones y centrar
el aprendizaje de todos los alumnos como valor fundamental de la escuela
pública mexicana.
El director de la escuela aprende e implementa formas de liderar para el logro
de los propósitos educativos e incluso se dispone a compartir su liderazgo
para el logro de lo sustantivo.
Medio para detonar nuevos procesos de gestión institucional y escolar:
nuevas relaciones y nuevas prácticas.
Respuesta a la necesidad sustantiva del sistema: mejorar el aprendizaje
y el logro educativo de todos los estudiantes, a partir de fortalecer la
gestión escolar y la gestión pedagógica.
Guía para orientar los procesos de transformación con sentido y pertinen-
cia hacia una cultura que se responsabiliza por el logro de los propósitos
educativos, con transparencia y rendición de cuentas.
Propuesta que privilegia el aprendizaje permanente de todos los integran-
tes de la organización y promueve la innovación.
Estrategia articuladora que vincula los objetivos y las acciones de los
diferentes programas y proyectos a los propósitos educativos.
Oportunidad para redimensionar y concretar la participación social en un
sentido de compromiso y corresponsabilidad.
Detonador de procesos profesionalizantes para los actores que intervie-
nen en la gestión educativa.

130
�� Los colectivos escolares se aprecian como organizaciones que pueden de-
sarrollar alto compromiso por el aprendizaje de sus alumnos y están pendien-
tes de sus procesos y de sus resultados para mejorar de manera permanente.
Desarrollamejoresprácticasymejoresrelacionesquepermiteneficientareltiempo
paratomardecisionesenfavordelaprendizajedetodoslosalumnosdelaescuela.
Los integrantes del colectivo asumen y comparten una misma misión y visión,
indispensables para colaborar a favor del logro de los propósitos educativos.
Los colectivos se relacionan de manera eficiente y mejoran sus prácticas
cotidianas, aprovechan mejor el tiempo destinado al aprendizaje.
Se transforma la gestión escolar para apoyar fundamentalmente la gestión
del aula —pedagógica—, al focalizar y dar atención diferenciada a los
estudiantes que se encuentran en riesgo de fracaso escolar, y estimular el
progreso sostenido de los demás estudiantes.
�� El director y los maestros se disponen para que los padres de familia se in-
volucren y asuman el compromiso por el aprendizaje de sus hijos, lo que
significa que los padres de familia participan más en las acciones que apoyan
el aprendizaje y no solamente en aportar recursos financieros o en especie.
Impulsa una nueva cultura que permite hacer uso de la corresponsabilidad
por los procesos y los resultados educativos, la transparencia de los recursos
financieros y de la rendición de cuentas de sus logros, como procesos clave
en la transformación de su gestión: nuevas relaciones y prácticas.
Los colectivos planean sus actividades con un enfoque estratégico, tomando
como criterio fundamental las prioridades educativas de sus estudiantes; luego
ejecutanlaplaneación, revisan lo que favorece o no a los propósitos planteados y,
ensucaso,proponennuevasaccionesconelfindeasegurarlosresultadosesperados.
El diálogo y la planeación favorecen la articulación y la alineación de los
propósitos y las acciones de los diferentes programas y proyectos federales y
estatales, a los propósitos sustantivos de cada escuela.
�� Favorece la comprensión y la articulación de los niveles que integran la edu-
cación básica.
Impulsa la profesionalización de los docentes responsables de gestionar y
asegurar los propósitos educativos de la educación básica.
Una nueva cultura de trabajo profesional que asegura en el corto, mediano
y largo plazo, mejores resultados educativos, comunidades escolares más in-
tegradas, eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos,
materiales y financieros, así como la disminución gradual de quejas y demandas,

131
Modelo de Gestión
conflictos, ausentismo, reprobación, deserción y resultados educativos
insuficientes e insatisfactorios, con el apoyo de una participación social
más responsable.
La evolución natural del mgee tiende a consolidar las aplicaciones citadas en
el marco de la equidad, la pertinencia, la relevancia, la eficacia y la eficiencia, princi-
pios de la calidad, y permite identificar, documentar y sistematizar las buenas prácticas,
para ser compartidas y dialogadas entre pares y agentes educativos diversos a
través de la conformación de redes y de verdaderas organizaciones que aprenden.
En este marco, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi-
cos colabora con México en el diseño e implementación de las reformas educativas
para mejorar la calidad de la educación en las escuelas. Durante este Proyecto
de Colaboración, la Dirección de Educación de la ocde apoya proporcionando
análisis, asesoramiento y capacitación en los rubros de liderazgo de la escue-
la, profesionalización del docente, políticas educativas, evaluación e incentivos
para la implementación de las reformas. Entre los productos de esta colaboración
se puede destacar un taller realizado con los Coordinadores Estatales del pec, don-
de una de las conclusiones (ocde, 2010) versó en lo siguiente:
Los representantes de la ocde vieron el potencial del pec para ser una
palanca clave para la aplicación de muchas de sus recomendaciones para
el liderazgo escolar, gestión y participación social, el financiamiento pec se
puede utilizar para apoyar la innovación y experimentación en el desarrollo
de líderes, por ejemplo, mediante asociaciones entre escuelas y pasantías.
De igual forma, durante todo el tiempo del proyecto de colaboración de la ocde
con México, se observó que algunas recomendaciones,14
de este organismo, están
estrechamente alineadas con los objetivos del pec.
14
1. Desarrollar un marco de estándares de dirección para la gestión y el liderazgo escolar basados en la me-
jora de los resultados escolares. 2. Profesionalizar la formación, la selección y la contratación de los líderes
escolares basándose en los e��stándares de liderazgo. 3. Construir espacios para generar un liderazgo pe-
da��gógico y capacidad docente entre escuelas y grupos de escuelas, estimulándolas a trabajar juntas. 4. For-
talecer la autonomía escolar y favorecer la innovación. 5. Reducir las desigualdades en el financiamiento de
las escuelas y racionalizar los programas para alcanzar un programa flexible que se adapte a las necesidades
escolares. 6. Fortalecer la participación social, asignando a los consejos escolares mayor responsabilidad con
respecto a la escuela y a la escuela mayor responsabilidad con respecto a la comunidad.

132
132
En este contexto y de acuerdo con Loera (2004) el Modelo de Gestión
Educativa Estratégica, impulsa un liderazgo académico, promueve una alta capa-
cidad organizacional, orienta académicamente al Consejo Técnico Escolar, dirige la
planeación escolar y didáctica al logro de aprendizajes, optimiza el tiempo, y la aten-
ción especial a estudiantes con bajo logro educativo se fortalece con el apoyo
externo y de los padres de familia en el aprendizaje de sus hijos, y que rinde cuentas;
todo, para generar un cambio en el centro escolar que favorezca el logro educativo
de los estudiantes, con lo que el mgee adquiere una importante relevancia para
fortalecer y contribuir en la mejora del Sistema Educativo Nacional.

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APF: Asociación de Padres de Familia
CEE: Centro de Estudios Educativos
CEPS: Consejo Escolar de Participación Social
CIDE: Centro de Investigación y Docencia Económicas
CTE: Consejo Técnico Escolar
DGDGIE: Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación
Educativa
DOF: Diario Oficial de la Federación
ENLACE: Evaluación Nacional del Logro Académico en los Centros
Escolares
EPT: Educación Para Todos
FCE: Fondo de Cultura Económica
FLACSO: Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales
IDANIS: Instrumento de Diagnóstico para los Alumnos de Nuevo
Ingreso a Secundaria
IIPE: Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación
LLECE: Laboratorio Latinoamericano de Evaluación de la Calidad
de la Educación
MGEE: Modelo de Gestión Educativa Estratégica
OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OEI: Organización de Estados Iberoamericanos
OREALC: Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe
PAT: Programa Anual de Trabajo
PEC: Programa Escuelas de Calidad
PETE: Plan Estratégico de Transformación Escolar
PETSE: Plan Estratégico de la Supervisión Escolar
PETZE: Plan Estratégico de la Zona Escolar
Siglas y abreviaturas
139

140
PISA: Por sus siglas en inglés, Programa Internacional de Evaluación
de estudiantes
PRONAE: Programa Nacional de Educación 2001-2006
PROSEDU: Programa Sectorial de Educación 2007-2012
REICE: Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia
y Cambio en Educación
RIEB: Reforma Integral de la Educación Básica
ro: Reglas de Operación del Programa Escuelas de Calidad
SEB: Subsecretaría de Educación Básica
SEN: Sistema Educativo Nacional
SEP: Secretaría de Educación Pública
UNESCO: Por sus siglas en inglés significa: Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

Esta propuesta de estándares es el producto de la integración de dos fuentes de
información cuyos referentes se han construido a través de la experiencia de diez
años del Programa Escuelas de Calidad, de la puesta en marcha y evaluación de di-
ferentes modelos educativos a lo largo de la historia del sistema educativo mexica-
no y de diversos resultados de investigaciones realizadas en el campo de la gestión
escolar. Así, hablamos de los Estándares de Gestión Escolar, Práctica Docente y
Participación Social del PEC y los Estándares para la gestión de escuelas elaborados
por Heurística Educativa, el Centro de Estudios Educativos y Servicios Integrales
de Evaluación y Medición Educativas1
que sirvieron de base para el diseño de los
estándares de la presente propuesta desarrollada por la Subsecretaría de Educa-
ción Básica.
Recordemos que los estándares se conciben como referentes, criterios y nor-
mas, que sirven de guía para identificar dónde estamos y a partir de ese recono-
cimiento definir hacia dónde y hasta dónde va a llegar el colectivo escolar, por lo
que son un insumo para construir la escuela que se quiere tener en un futuro.
Son parámetros o puntos de comparación que sirven para reconocer los asun-
tos clave que es necesario lograr, de modo que favorezcan las decisiones que lleven
a formular acciones que en el mediano o largo plazos permitan acercarse y alcanzar
cada uno de estos.
Son, además, un conjunto de proposiciones que estimulan el interés por
desarrollar innovaciones, al orientar todas las actividades del plan estratégico hacia
el logro de los mismos.
Anexo
Estándares de Gestión
para la Educación Básica
141
1
Consulta: cee/siema/he (2008). Referentes para la mejora de la educación básica. Estándares para la
gestión de escuelas. Documento de trabajo. México: Centro de Estudios.

142
Resulta fundamental que cada integrante del colectivo escolar revise los
estándares, tomando en cuenta su caracterización y los criterios que consideran
cada uno de ellos de modo que, al reunirse en colegiado, se tenga una idea más pre-
cisa de su contenido y se favorezca un intercambio más provechoso, fluido y útil,
que permita realizar la actividad de contraste con los aspectos que no favorecen la
gestión pedagógica (procesos de enseñanza y de aprendizaje) y la gestión escolar.
Para lograr mayor claridad en el análisis y realizar una mejor sistematización
de la información que nos permita tener un estatus más específico de cada uno de
los estándares, se hace necesario organizarlos en las cuatro dimensiones de la
gestión escolar: Pedagógica Curricular, Organizativa, Administrativa y de Participa-
ción Social.
En este sentido, los Estándares de Gestión para la Educación Básica adquieren sin-
gular importancia porque contribuyen a analizar y calcular la distancia que existe
entre lo que plantean los estándares (escenario deseable) y la situación actual del
centro escolar, a partir de realizar un ejercicio de autoevaluación. Los resultados
de la autoevaluación escolar son los insumos con los cuales podrá definirse la
misión y la visión de la escuela a la que se aspira y, con ello, el planteamiento de lo
que es necesario hacer desde cada una de las dimensiones de la gestión para construir
una escuela que asegura el logro educativo de todos sus estudiantes.
DIMENSIÓN DE
PARTICIPACIÓN
SOCIAL
DIMENSIÓN
PEDAGÓGICA
CURRICULAR
DIMENSIÓN
ORGANIZATIVA
DIMENSIÓN
ADMINISTRATIVA ESTÁNDARES
DE GESTIÓN
Parámetros
para realizar la
autoevaluación
escolar: puntos
de partida
Parámetros
para alcanzar la
misión y visión
escolar: puntos
de llegada
LA ESCUELA:
Centro de Transformación Educativa

143
Modelo de Gestión
A continuación se enuncian los 20 Estándares de Gestión para la Educación Básica.
Cadaunopresentasudescripciónyloscriteriosoperativos,quedefinencómoconcretar
las tareas de los actores escolares en la práctica cotidiana. Los criterios operativos
pueden identificarse también como los indicadores de cada estándar, de los cuales
habrá que resguardar las evidencias que muestren su realización.
DIMENSIONES DE LA GESTIÓN ESCOLAR
ESTÁNDARES DE GESTIÓN PARA LA EDUCACIÓN BÁSICA
ORGANIZATIVA
6. Liderazgo efectivo
7. Clima de confianza
8. Compromiso de
enseñar
9. Decisiones compartidas
10. Planeación institucional
11. Autoevaluación
12. Comunicación del
desempeño
13. Redes escolares
14. Funcionamiento
Técnico Escolar
PEDAGÓGICA CURRICULAR
1. Fomento al
perfeccionamiento
pedagógico
2. Planeación
pedagógica
compartida
3.Centralidad del
aprendizaje
4. Compromiso
de aprender
5. Equidad en las
oportunidades de
aprendizaje
PARTICIPACIÓN SOCIAL
15. Funcionamiento
Escolar de Participación
Social
16. Participación de los
padres en la escuela
17. Apoyo al aprendizaje
en el hogar
ADMINISTRATIVA
18. Optimización
de recursos
19. Control escolar
20. Infraestructura

144
ESTÁNDAR
1. Fomento al perfeccionamiento pedagógico
DESCRIPCIÓN CRITERIOS OPERATIVOS
La capacitación y actualización de los maestros,
después de su preparación profesional inicial, se
ofrece principalmente desde el sistema educati-
vo. Tiene la finalidad de actualizar permanente-
mente a los maestros para apoyarlos en su desem-
peño pedagógico.
Sin embargo, una vez que los maestros es-
tán en la escuela, esta capacitación tiene un im-
pacto determinado en gran parte por la institución
escolar. La escuela debe implementar medios
para que existan procesos de formación entre
maestros (pares) y garantizar que lleven a la
práctica estos aprendizajes.
Por eso, una escuela abierta, que deposita en
el equipo docente una parte esencial de la apues-
ta por el aprendizaje de los alumnos, propicia la
formación entre pares y disminuye los celos pro-
fesionales que impiden compartir innovaciones
en la enseñanza.
Se sabe que en algunas escuelas un maestro
se distingue de los demás, llevando un peso extra
que se carga en el proceso pedagógico que su
tarea le impone.
Puede ser que cuando este tipo de maestros
cambia de centro de trabajo, la escuela que que-
da atrás decae y la que lo��recibe mejora. Esto in-
dica la carencia de una plataforma que le permita
tener una planta docente de alto nivel generada
a partirdeuna formación compartida en la que el
aprendizaje es tarea de todos.
En la escuela:
• El director participa en la capacitación y
actualización de sus maestros.
• Los profesores buscan y están motivados
para asistir a cursos para su capacitación y su
actualización profesional, relevantes para el
contexto de su escuela.
• Los profesores conversan sobre los desempe-
ños de los demás, apoyan en la definición de
estrategias de mejora de los desempeños
docentes y se retroalimentan de manera
profesional.
• Se evalúan los logros del perfeccionamiento
de los profesores, considerando los resultados de
los desempeños de los alumnos.
• Las acciones de perfeccionamiento docente
ofrecidas por el sistema educativo se analizan
y valoran en reuniones con todos los profesores.

145
Modelo de Gestión
La planeación pedagógica representa una de las
tareas más importantes del profesor mediante la
cual expresa los objetivos de aprendizaje, junto con
las estrategias y los recursos para alcanzarlos.
En una escuela abierta, los profesores revisan
constantemente, junto con sus compañeros, los
planes para sus clases. Es una puesta en común
para intercambiar observaciones y comentarios
sobre su perspectiva didáctica y sus criterios de
selección de contenidos. De todo esto existen,
como resultados, sugerencias que alimentan la
totalidad de los maestros que participan, sintién-
dose más estimulados hacia su propio trabajo.
Es en un ambiente como el descrito que los
maestros reciben y ofrecen retroalimentación
sobre sus propias prácticas, descubriendo sus
aciertos y carencias, que ante los demás podrán
verse como parte del desempeño de cualquier
maestro. De igual forma, se dan a conocer inno-
vaciones que un profesor en lo individual pueda
compartir, como algunas modalidades diferentes
de planear, el empleo original de recursos didác-
ticos o, bien, la forma en que cada profesor
revisa y evalúa su propia planeación.
Por otro lado, se percatan de la forma en
que la planeación de cada quien atiende a todos
los alumnos y los mecanismos que se emplean
para lograrlo; si la planeación toma en cuenta a
los alumnos que tienen algún tipo de desventa-
ja en el aprendizaje o si se considera el nivel
socioeconómico de algunos o, bien, si la pla-
neación realizada en el papel tiene las variantes
necesarias para atender a los alumnos, según el
ritmo de aprendizaje de cada uno.
Los docentes:
• Conversan entre sí para intercambiar ex-
periencias sobre su planificación de clases.
• Comparten entre sí modalidades diferentes de
su planeación didáctica para atender diferen-
tes tipos de alumnos.
• Dan a conocer a sus compañeros la utilidad de
algunos recursos didácticos.
• Acuerdan entre ellos el tipo de registro que
se lleva de los alumnos con características
especiales.
• Evalúan mutuamente su planeación didáctica.
• Analizan en común los resultados de los alumnos
y los cambios que requieren en su práctica
pedagógica.
• Diseñan en común sus estrategias para atender
eficazmentealosalumnosenrezagoacadémico.
ESTÁNDAR
2. Planeación pedagógica compartida

146
ESTÁNDAR
3. Centralidad del aprendizaje
Para la escuela el aprendizaje es el motivo central
que le da origen, pues se considera que con ello los
alumnos tendrán un mejor desarrollo y operarán
con más éxito dentro de la sociedad, se asumirán
como individuos capaces de aprender a lo largo
de la vida y de contribuir con dicho aprendizaje
constante a una convivencia social más equita-
tiva para todos.
En la escuela:
• Las metas y los objetivos centrales del plan de
mejora se relacionan con el incremento en los
niveles de aprendizaje de los alumnos.
• La valoración del nivel de desempeño de los
maestros considera los resultados de apren-
dizaje de los alumnos.
• Las reuniones que convoca el director con sus
maestros tienen como tema central el apren-
• Las reuniones que convoca el director con los
padres de familia tienen como tema central el
• Se toman decisiones y acciones para mejorar
las condiciones de aprendizaje de los alumnos.
• Se toman decisiones y acciones para atender
eficientemente a los alumnos con problemas
de aprendizaje.
• Se analizan los resultados de evaluaciones ex-
ternas asignando prioridad a las necesidades
de aprendizaje de los alumnos.
• Se realizan esfuerzos metodológicos para de-
sarrollar evaluaciones de desempeño autén-
tico en los alumnos, trascendiendo exámenes
estandarizados o de opción múltiple.

147
Modelo de Gestión
ESTÁNDAR
4. Compromiso de aprender
La escuela motiva a los alumnos a trazar su
propia ruta de aprendizaje, y los maestros les
muestran las posibilidades y las metas. La es-
cuela dispone de medios para que los docentes
desarrollen actividades que propicien el compro-
miso de los alumnos hacia su propio aprendizaje,
al trascenderhabilidadesdedisciplinayautocontrol.
En el aula:
• Los alumnos están informados sobre los obje-
tivos de su aprendizaje.
• Los alumnos diseñan parcial y gradualmente
las estrategias y la ruta que han de seguir para
su propio aprendizaje.
• El alumno sabe de sus limitaciones en el apren-
dizaje y pide apoyo cuando lo necesita.
• Los maestros están disponibles para atender a
los alumnos cuando piden su apoyo en alguna
tarea o trabajo de aprendizaje.
• Los alumnos tienen altas expectativas en su
aprendizaje.
• Los alumnos consideran valioso para su vida
presente y futura su propio aprendizaje.
ESTÁNDAR
5. Equidad en las oportunidades de aprendizaje
En la definición de contenidos y estrategias de
enseñanza se toman en consideración las nece-
sidades y los retos que plantean las condiciones
específicas de aprendizaje de los alumnos por
su cultura, lengua, medio socioeconómico, ne-
cesidades educativas especiales y expectativas
futuras. Los alumnos que integran la escuela acu-
den para aprender, sean o no concientes de ello;
sin embargo, la escuela trata de que todos los
alumnos descubran que tal es el motivo central de
su ingreso y permanencia. La escuela no distin-
gue en su oferta entre sus alumnos, ni por cues-
tiones de género, cultura o lenguaje, raza, nivel
socioeconómico de la familia, lugar de residen-
cia, forma de vestir o preferencias personales.

Los docentes:
• Disponen de actividades específicas para
atender a los alumnos de bajos logros
académicos.
• Disponen de tiempo especial para los alum-
nos que así lo requieren.
• Disponen de espacios y materiales especiales
para los alumnos que requieren mayor apoyo
para el aprendizaje.
• Disponen e implementan actividades y ejerci-
ciosadaptadosalasnecesidadesdelosalumnos.
• Se comunican con los padres de los alum-
nos con discapacidades para conversar con
ellos sobre sus logros de aprendizaje.

148
ESTÁNDAR
6. Liderazgo efectivo
El director organiza a los maestros para orientar-
los hacia la buena enseñanza, para que los alum-
nos aprendan. El director genera acuerdos entre
quienes configuran la comunidad escolar, con la
seguridad de que éstos se lleven a cabo y, por lo
tanto, avanzar en el logro de los objetivos esta-
blecidos en la planeación realizada en tiempo y
forma. Concerta las estrategias para alcanzar los
objetivos, siendo incluyente con el equipo y la
comunidad escolar.
Estimula el desarrollo de las convicciones
del equipo y de la comunidad escolar a través
de la reflexión colectiva sobre la importancia del
aprendizaje. Estas convicciones se traducen en
proyectos colectivos que reflejan un alto com-
promiso de los diversos miembros para llevar a
cabo las estrategias decididas. El director con-
voca a obtener mayores logros académicos,
se asegura de que se lleven a cabo, ofrece los
apoyos necesarios para cumplirlos y los liga con
los objetivos planeados, directa o indirectamente
al aprendizaje.
El director:
• Promueve que los docentes formen un sólo
equipo de trabajo.
• Impulsa la participación de profesores y padres
en decisiones y acciones relevantes para me-
jorar el nivel de aprendizaje.
• Desarrolla una visión compartida entre la co-
munidad escolar sobre la mejora académica
continua.
• Logra los compromisos necesarios de la co-
munidad escolar para mejorar los niveles de
aprendizaje.
• Maneja adecuadamente los conflictos suscita-
dos en la escuela.
• Gestiona permanentemente recursos para que
la escuela funcione de la forma más adecuada
posible.
• Lleva a cabo intercambios de experiencias
directivas con otras escuelas.
• Dedica el tiempo necesario y suficiente a las
tareas académicas que respaldan más el apren-
• Logra el apoyo de la comunidad para alcanzar
los objetivos escolares planeados.
• Satisface a la comunidad por su forma de con-
ducir la escuela.
• Satisface a los profesores con la conducción
que hace de la escuela.

149
Modelo de Gestión
ESTÁNDAR
7. Clima de confianza
Un clima escolar orientado a la promoción del
aprendizaje supone l��a existencia de la comuni-
cación, la cooperación, el intercambio, la inte-
gración y el establecimiento de valores, como
el respeto, la tolerancia y la confianza entre los
miembros de la comunidad escolar. Es responsa-
bilidad del director, junto con el equipo docente,
que exista un ambiente de esta naturaleza en la
escuela, al consolidar su capital social organiza-
cional, es decir, la capacidad de trabajo coope-
rativo, basado en confianza y reciprocidad. En
este sentido, la escuela se establece como una
comunidad abierta a la autocrítica y dispuesta a
desarrollar acciones de aprendizaje organizacional.
En la escuela:
• Existe comunicación sincera entre todos los
actores de la comunidad escolar.
• Se promueve la cooperación académica dirigi-
da a mejorar el aprendizaje.
• Existe intercambio de ideas y materiales para
el aprendizaje entre los profesores y, en general,
en el equipo escolar.
• Se orienta la integración de la comunidad esco-
lar hacia a los mismos objetivos dirigidos al
aprendizaje.
• Se promueven las condiciones para una buena
convivencia y relación mutua, como el respeto;
latoleranciaalasideasylaconfianzaquedeposita
la comunidad en sí misma como condición in-
dispensable del trabajo de conjunto.
ESTÁNDAR
8. Compromiso de enseñar
El compromiso por enseñar se expresa en la pro-
fesionalización y responsabilidad. La responsabili-
dad es la manifestación objetiva del compromiso;
no sólo está relacionada con el cumplimiento pun-
tual de la normatividad, sino también con la forma
de asumir y aceptar los resultados obtenidos in-
dividual y colectivamente. El director demuestra
eficiencia y eficacia en el asesoramiento y acom-
pañamiento para que se asuma la responsabilidad
de los niveles de aprendizaje de los alumnos. El
compromiso y la responsabilidad se expresan en el
desempeño de la jornada diaria de labores y con
el máximo cumplimiento indicado por el calen-
dario escolar y los planes y programas de estudio
para que el proceso de enseñanza se ofrezca con
mayor efectividad.
En la escuela:
• Se dedica tiempo extraclase a actividades aca-
démicas complejas.
• Se incentiva que los maestros mejoren co-
tidianamente su práctica pedagógica.
• Se induce a involucrarse en el plan de mejora
y a cumplir con la responsabilidad asumida.
• Se comprometen a lograr en conjunto un
aprendizaje efectivo de los alumnos, junto
con maestros y padres de familia.

150
ESTÁNDAR
9. Decisiones compartidas
La escuela, como una organización abierta, in-
corpora las perspectivas de toda la comunidad
escolar para encontrar un camino más seguro y
obtener el apoyo necesario para conseguir las me-
tas propuestas. En la escuela existe un ambiente de
libertad para expresar los puntos de vista de cada
persona y se establecen los mecanismos para que
esto suceda. Esto no queda sólo como un discur-
so, sino que las perspectivas se recogen para ser
discutidas, valoradas e incorporadas al esquema
de decisiones que se hayan tomado con fines de
mejorar el aprendizaje de los alumnos.

En la escuela:
• Existe un ambiente de libertad para expresar
propuestas de profesores como del resto de la
comunidad escolar.
• Se establecen condiciones y mecanismos
para definir acuerdos.
• Se aseguran procedimientos para actuar con-
forme a los acuerdos establecidos.
ESTÁNDAR
10. Planeación institucional
Contar con ��una determinada planeación a ni-
vel de organización escolar, que le permita a
todos tener siempre presente el rumbo que se
ha tomado con la finalidad de que los alumnos
obtengan un aprendizaje efectivo. Para que la
escuela alcance el estándar relacionado con
la planeación, no es suficiente que ésta se haya
elaborado; ya que el diseño del plan es el prin-
cipio de las acciones que habrán de desarro-
llarse para conseguir las metas, pero apenas es
un punto de partida. Es uno de los temas más
delicados de la organización escolar, pues dele-
ga responsabilidades y el liderazgo del director
juega un papel central.

El plan de mejora:
• Considera la participación de la comunidad
escolar para su elaboración.
• Prioriza el aprendizaje de los alumnos.
• Distribuye las responsabilidades de las comisio-
nes de trabajo entre el colectivo escolar.
• Involucra a los profesores y padres de familia
en la coordinación y ejecución de actividades.
• Considera actividades para el cumplimiento
de las metas y los compromisos asumidos para
la mejora de la escuela.
• Considera el programa de trabajo del ceps.

151
Modelo de Gestión
ESTÁNDAR
11. Autoevaluación
La autoevaluación escolar representa el me-
canismo por el cual la escuela reconoce reflexi-
vamente las condiciones en las que se encuentra
en relación con la misión que le corresponde
como parte del sistema educativo. También tiene
la finalidad de cotejarse de acuerdo con los es-
tándares.
Ésta es una de las más importantes ini-
ciativas que el director incluye en su plan de
actividades desde el principio del ciclo escolar.
Este proceso es importante porque permite a la
comunidad escolar observar con transparencia
los resultados y los avances de la escuela relacio-
nados con el desarrollo de actividades orientadas
al aprendizaje de los alumnos. Al mismo tiempo,
ofrece los elementos palpables y verificables que
permiten mejorar la retroalimentación en los
ámbitos que se detecten con esa necesidad.
En la escuela:
• Se cuenta con un sistema abierto y público de
información que registra los progresos aca-
démicos de los alumnos.
• El director se reúne periódicamente con los
profesores y con los padres de familia para
analizar los indicadores de la escuela, como
asistencias (alumnos y profesores), desercio-
nes de alumnos, niveles de aprovechamiento
académicos de los alumnos, etcétera.
• El director analiza, junto con los profesores,
las mejoras que ha tenido para el aprendizaje
de los alumnos el hecho de que los docentes
hayanasistidoacursosdepreparaciónprofesional.
• Se reconocen las fortalezas y las debilidades
académicas de la escuela, y se definen accio-
nes para profundizar las fortalezas y disminuir
las debilidades.
• Se producen conversaciones informadas y es-
tructuradas entre los miembros de la comuni-
dad escolar.
• Se elaboran mecanismos para dar seguimiento
oportuno al desempeño de los alumnos.

152
ESTÁNDAR
12. Comunicación del desempeño
Se refiere a que la escuela dispone de medios
para que los padres conozcan los avances de
sus hijos, implementa mecanismos para que
los padres no sólo reciban información sobre el
aprovechamiento de sus hijos, sino para que en-
cuentren espacios en la escuela donde discutir
y reflexionar sobre la preparación académica de
los alumnos.
Al comunicar el desempeño, los integrantes
de la escuela buscan obtener conocimiento sincero
sobre la efectividad de sus acciones y decisio-
nes cotidianas, especialmente sobre el nivel de
aprendizaje. Por su parte, el director de la es-
cuela rinde cuentas de todos los aspectos que
intervienen en los procesos de enseñanza y
de aprendizaje.
En la escuela:
• El director rinden cuentas académicas a los
padres y a la comunidad.
• Se dispone de medios para dar a conocer a
los padres de familia los avances académicos
de los alumnos.
• Los padres de familia participan activamente
en el análisis de los resultados académicos de
los alumnos.
• Los padres de familia están satisfechos con la
información que les da la escuela sobre las
actividades académicas.
• La supervisión escolar es convocada para las
reuniones de maestros cuando se presentan
los resultados de los alumnos.
• Se reconocen responsabilidades en los resulta-
dos académicos de los alumnos.

153
Modelo de Gestión
ESTÁNDAR
13. Redes escolares
Como comunidades de aprendizaje las escuelas no
se encuentran aisladas, no representan ínsulas del
sistema educativo ni de los acontecimientos rele-
vantes que existen en otros ámbitos; Por el con-
trario, aprenden a estar insertas en un contexto de
interacción constante.
El director de la escuela, en este aspecto, se
convierte en el actor central (junto con la supervi-
sión escolar) para impulsar la formación de redes
escolares. Las escuelas, en general, tienen posibili-
dades de aprender de otras escuelas quizás me-
diante la identificación de lo que hacen las mejores
(benchmarking), lo que se consideran experiencias
exitosas o simplemente por pasar tener problemas
semejantes y contrastar las maneras de confron-
tarlos. Puede ser que en el intercambio de estas
experiencias surjan ideas nuevas que abran mayo-
res y mejores posibilidades de abordarlos para una
adecuada solución. Las redes escolares no son algo
nuevo; existen antecedentes lejanos. Sin embargo,
el plus actual de las redes escolares reside en el
avance de tecnologías permitiendo que la inter-
comunicación se dé con gran rapidez.
De esta manera, cada escuela no puede consi-
derarse aislada del resto del sistema educativo o de
los acontecimientos dados en otros contextos que
afectan el desenvolvimiento interno de la escuela,
por lo que algunos elementos que componen las re-
des escolares pueden aprovecharse para fortalecer
los procesos de aprendizaje. Los supervisores y los
asesores técnico-pedagógicos pueden jugar un pa-
pel clave en la promoción de las redes de escuela, al
interior de sus zonas y entre zonas escolares.
En la escuela:
• Se conocen los logros educativos de otras es-
cuelas (dentro o f��uera de la misma zona esco-
lar), conelfindeaprenderymejorarsusprocesos.
• Se busca apoyo, acompañamiento o asesoría
con otras escuelas (dentro o fuera de la zona
escolar).
• Los profesores platican con los de otras es-
cuelas (dentro o fuera de la zona escolar)
para ver la forma en que han superado los
obstáculos de enseñanza y de aprendizaje.
• Se solicitan y se obtienen recursos académi-
cos de otra escuela cuando no cuenta con
ellos.
• Se conoce las experiencias de las demás es-
cuelas (dentro o fuera de la zona escolar)
respecto a sus avances pedagógicos.
• Se usan medios tecnológicos para informar de
las actividades y resultados de otras escuelas.
• Se usan medios tecnológicos para mejorar el
conocimiento del mundo, de la sociedad y de
las ciencias.
• Los directivos, profesores o el personal de
apoyo (médico, trabajo social, técnicos)
colaboran con la formación de los colectivos
de otras escuelas.
• Se realiza un trabajo académico colaborativo
con las demás escuelas de la zona escolar.

154
ESTÁNDAR
14. Funcionamiento efectivo del Consejo Técnico Escolar (cte)
El Consejo Técnico Escolar (cte) constituye un
foro idóneo para el trabajo académico que se
realiza en la escuela. Las conversaciones entre
todo el personal docente (maestros y director)
se enriquecen constantemente con el intercam-
bio de ideas, experiencias y posiciones respecto
a la mejora del aprendizaje. En el cte se da el
diálogo esperado que el personal docente pro-
duce en espera de que las reflexiones (generadas
por acuerdos y desacuerdos) entre los maestros
fructifiquen en modelos eficaces de enseñanza.
El cte:
• Orienta el trabajo académico de la escuela.
• Expone los problemas que los maestros tienen
en los procesos de enseñanza y de aprendizaje.
• Toma decisiones con base en evaluaciones y
da seguimiento a los avances.
• Se constituye como un espacio para mejorar la
capacitación de los maestros. .
• Propiciaintercambiosdeexperienciasdemaestros
que tienen éxito en su enseñanza.
• Da seguimiento a las actividades y resultados
del plan de mejora escolar..
ESTÁNDAR
15. FuncionamientoefectivodelConsejoEscolardeParticipaciónSocial(ceps)
Sus propósitos varían en relación con el CTE,
pues se orientan más al apoyo y desarrollo de
actividades de gestión de recursos. En algu-
nas escuelas es quizá la tarea más importante
que se realiza a partir de aquí. Sin embargo, el
CEPS se constituye como un órgano de apoyo
directo en el ámbito académico que aún no ha
sido aprovechado en gran parte de las escuelas.
La Ley General de Educación, en su artículo 69,
faculta a los padres de familia para que, emplean-
do este órgano, opinen sobre asuntos pedagó-
gicos que tienen que ver directamente con el
aprendizaje de sus hijos en la escuela.*
* Cfr. Orientaciones para activar la participación social en
las escuelas de Educación Básica, Capítulo II. Consejos de
Participación Social, pp. 34–37.
En el ceps:
• Se reúnen periódicamente para tomar deci-
siones informadas sobre el aprendizaje de los
alumnos.
• Se discuten los avances académicos de la
escuela.
• Sus decisiones y actividades tienen relación
con la mejora de los procesos de enseñanza y
de aprendizaje.
• La gestión de recursos se relaciona con la me-
jora del ambiente de aprendizaje en la escuela.
• Se participa activamente en el proceso de
autoevaluación de la escuela.
• Se conoce el plan de mejora de la escuela
con el propósito de elaborar su programa
de trabajo y evitar duplicidad o empalme de
actividades.*
* Cfr. Orientaciones para activar la participación social en
las escuelas de Educación Básica, Capítulo II. Consejos de
Participación Social, pp. 33–34.

155
Modelo de Gestión
ESTÁNDAR
16. Participación de los padres en la escuela
La escuela incorpora a los padres de familia en
diversas actividades que tienen conexión con
el aprendizaje. Desde la escuela se convoca
a los padres de familia para que acudan a ella
con múltiples motivos, como participar en las
clases que se imparten a los hijos, participar en
actividades creativas junto a ellos dentro de la
escuela, en talleres donde se les dan elementos
para apoyar de mejor manera el aprendizaje, en-
tre otros. Este tipo de actividades no se llevan
a cabo a través del ceps, sino que la escuela las
planea con el objeto de obtener mayor apoyo de
los padres de familia en el aspecto académico.
En la escuela:
• Existe un alto grado de incorporación de pa-
dres de familia en las discusiones colectivas.
• Las percepciones y opiniones de los padres de
familia se analizan y se toman en cuenta por
directivos y maestros.
• La planeación de las actividades se realiza de
manera colectiva, incorporando las opiniones
de los padres de familia.
• Los padres de familia están satisfechos con el
acceso a la información de las actividades.
• Los padres de familia participan activamente
en las actividades relacionadas con el plan de
mejora.
• Se llevan a cabo procesos de capacitación,
como los talleres “Escuela para Padres”, para
facultar su participación.
• Los padres de familia acuden para conocer el
aprovechamiento de sus hijos.
ESTÁNDAR
17. Apoyo al aprendizaje en el hogar
Cuando a los padres de familia se les involucra y
corresponsabiliza en diversas actividades de la es-
cuela, tienen más posibilidades de brindar el apoyo
que requieren sus hijos. El aprendizaje es más sig-
nificativo y eficaz cuando el maestro encuentra en
el hogar de sus alumnos, padres de familia compro-
metidos en apoyar la tarea de enseñar. Además, la
comunidad en general apoya el desarrollo integral
de los alumnos estimulando la permanencia en la
escuela y promoviendo valores y actitudes favora-
bles a la vida escolar.
Los padres de familia:
• Apoyan a sus hijos en las tareas escolares.
• Cuyos hijos obtienen bajos logros académicos
son convocados y orientados para apoyar la
mejora del aprendizaje de sus hijos.
• Reciben cursos y talleres que les hacen saber
cómo ayudar mejor a sus hijos en los estudios.
• Son estimulados para apoyar actividades de
los maestros en sus clases.
• Observan y participan en como la escuela re-
cupera la cultura de la comunidad.

156
ESTÁNDAR
18. Optimización de recursos
La escuela implementa acciones para garantizar
el aprovechamiento de los recursos humanos,
técnicos, financieros y materiales en favor del

La escuela:
• Trabaja los 200 días de clase establecidos en el
calendario escolar.
• Respeta los horarios de trabajo y de receso es-
tablecidos durante la jornada.
• Aprovecha eficaz y eficientemente el tiempo
dedicado a la enseñanza.
• Se coordina con el contraturno (en caso de
haber) para articular las planeaciones en los
asuntos relacionados con el aprovechamiento
de los recursos.
• Se establece estrategias de cuidado y man-
tenimiento del edificio y muebles.
• Define establece estrategias para el aprovecha-
mientodelapapeleríaydelosinsumosdidácticos.
• Organiza su calendario de reuniones internas,
externas y de profesionalización para no afectar
el tiempo destinado a la enseñanza.
ESTÁNDAR
19. Control escolar
La escuela cumple en tiempo y forma con las
acciones administrativas que garanticen el con-
trol de la información del centro escolar: bole-
tas, incidencias, reportes, becas, estadísticas,
informes, entre otros, sin menoscabo de los
procesos de enseñanza y de aprendizaje y con el
propósito de ofrecer un mejor servicio educativo.
La escuela:
• Cuenta con su información estadística de
manera organizada y actualizada.
• Cumple en tiempo y forma con la información
requerida: actas, boletas, trámite de becas,
certificados, informes, estadísticas, programa
de trabajo y reportes, entre otros.
• Cuenta con un registro de los avances logra-
dos en su plan de mejora.
• Cuenta con el programa de trabajo del ceps.
• Cuenta con un control administrativo sobre
los recursos humanos, materiales y financieros.

157
Modelo de Gestión
ESTÁNDAR
20. Infraestructura
La escuela se organiza para que las instalaciones
cuenten con las condiciones físicas básicas para
promover un ambiente favorable a la enseñanza
y aprendizaje.
En la escuela:
• Cuenta con las aulas necesarias para cubrir su
demanda educativa.
• Cuenta con sanitarios, en buenas condiciones,
para alumnos y docentes.
• Cuenta con las instalaciones hidrosanitarias y
eléctricas adecuadas.
• Tiene aulas en condiciones de favorecer los
procesos de enseñanza y de aprendizaje.
• Cuenta con un espacio y equipo que promue-
van el uso de las tecnologías de la información
y de la comunicación.
• Cuenta con espacios que favorezcan el apren-
dizaje de los alumnos: áreas verdes, patio, área
de juegos, canchas y otros.
• Cuenta con instalaciones que garanticen un
ambiente saludable y de seguridad para los
alumnos.
• Cuenta con los materiales didácticos e insu-
mos para garantizar el logro de los objetivos
y las metas planeados.
• Cuenta con instalaciones y equipo para uti-
lizar las tecnologías de la información y de
la comunicación: Enciclomedia, Red Escolar,
Habilidades Digitales para Todos, entre otros.

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