Modelo de gestion
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El documento trata sobre la importancia de un adecuado modelo de gestión y su relación con la estrategia, el gobierno corporativo y la gestión del cambio. En particular, señala que un modelo de gestión efectivo debe enfocarse en tres pilares clave: procesos, personas y tecnología, los cuales deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización. Además, explica que la estrategia y el gobierno corporativo deben formar parte integral del modelo de gestión para asegurar el éxito de la dirección estr
Modelo de gestion
- 1. La importancia de un adecuado La importancia de un adecuado Modelo de Gestión y su correlación con la Estrategia, el Gobierno p y Corporativo y la Gestión del Cambio Jorge Rodríguez Grecco jorge.grecco@excellentia.com.uy
- 2. Objetivos de la charla Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del y compartir los pilares Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con : Mejora Continua j Visión Enfoque al cliente. Misión Procesos de Negocio Valores Sistemas de Gestión Personas Indicadores de Gestión. Sistemas de Información Gestión del Cambio La Gestión Estratégica El Gobierno Corporativo. El Gobierno Corporativo
- 3. LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos. Con el fin de que sus CULTURA operaciones sean ejecutadas con excelencia. MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen una ESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse a quienes no se desempeñan con excelencia. Estructura. Hay que propiciar una estructura EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo q hacen. p que
- 4. El modelo de gestión Debe enfocarse en tres pilares fundamentales de las organizaciones: los Procesos P procesos, las personas y la tecnología. Estos pilares deberán estar alineados con la visión, misión y valores. i ió i ió l Estrategia Solo con su conjunción e integración las organizaciones podrán alcanzar los objetivos Tecnología Personas propuestos. Su transformación es lo que permite asegurar resultados óptimos, minimizando los principales factores de riesgo para el logro j de los objetivos.
- 5. ¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia y el Gobierno Corporativo? •El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de la estrategia y su Gobierno Corporativo. •Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las siguientes preguntas: •¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa? ¿Q y g p •¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa? •¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
- 6. Públicos interesados en una empresa Públicos interesados en una empresa Nacional Antiguos Empleados Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos Local Activistas Negocio / Empresa Público en Público en general Ciudadanos particulares Grupos Medioambientales Comunidad Propietarios Grupos institucionales Consumidores Grupos cívicos Miembros del Consejo del Consejo Consumidores Responsabilidades Activistas en general del producto sociales Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
- 7. Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo Mecanismos Internos Mecanismos Mecanismos Accionistas Externos Externos Privados Delegan Regulatorios Directorio Leyes y Stakeholders regulaciones Mercados Nomina (por control) Reportan Estándares: Asesora monitorea Contables Reputación Auditoría Ejecutivos Controles Internos OPERACIÓN
- 8. ¿Qué se entiende por ¿Qué se entiende por Dirección Estratégica? La Dirección Estratégica es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la j , elección de un curso de acción.
- 9. ¿Qué distingue a unas organizaciones de otras? Q é di i i i d ? Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA No es: Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro Sino… Si son buenas o son malas Han incorporado la Dirección ... y las buenas son aquellas que: Estratégica y han asumido el reto de la Mejora Continua
- 10. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico Análisis Análisis Foto histórico FODA MISIÓN Problemas Estrategia Soluciones estratégicos general estratégicas Proceso VISIÓN compartida p Factores clave Grupos p Áreas clave externos implicados internas Matriz FODA Decisiones Acciones Líneas estratégicas estratégicas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando MODELO DE GESTIÓN
- 11. ¿Dónde diablos estamos? ¿Dónde diablos estamos? ¿Adónde vamos? FODA ¿De dónde venimos? Visión ¿Quiénes somos? Misión Mi ió
- 12. Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dónde Decime, mamá, ¿nosotros la llevamos? llevamos… …una vida decente?
- 13. Principios de la Mejora Continua Principios de la Mejora Continua Principios de la Mejora Continua 1. Enfoque al cliente E f l li 2. Liderazgo 3. Participación de los colaboradores 4. Gestión por procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua ejo a co ua 7. Decisiones basadas en hechos 8. 8 Relaciones de mutuo beneficio con los Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores
- 14. Hay que empezar siempre siempre por los puntos fuertes y las fuertes y las oportunidades, si no...!
- 15. Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que g g q deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN GERENCIA CONVENCIONAL ESTRATÉGICA É ESTRATÉGICA Necesidades Necesidades Expectativas Expectativas Éxito Éxito del Cliente del Cliente del cliente GERENCIA POR GERENCIA POR GERENCIA POR INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
- 16. Modelo de Gestión Alineación con la Estrategia e interrelación entre... PROCESOS TECNOLOGIA PERSONAS ESTRATEGIA
- 17. Otra forma de descomponer p el Modelo de Gestión Procesos Roles / ¿Están alineados con la con la Actividades Estrategia? Sistemas Flujo/ distribución de distribución de información
- 18. Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para pasar de un estadio de “información” a un estadio de“conocimiento”, lo que nos p q permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente Mis Clie te Mi Clientes Compras p Finanzas Cuentas Corrientes Atención de Cli t Clientes A ti Activos Ventas Reclamos Cuentas a Pagar Producción Mi Empresa
- 19. Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA y para nuestro NEGOCIO Datos Valor a nuestro Negocio Información I f ió Resultados Conocimiento Acciones A i
- 20. Mas allá de la información, es clave el diseño de los procesos de negocio en procesos de negocio en “los momentos de la verdad” SATISFACCION LEALTAD DEL CLIENTE Co erísticas de servicio o omportam RETENCIÓN Resultado del Servicio (Qué damos) Centro el mientos de en el PROFUNDIZACIÓN Cliente Proceso del Servicio el cliente Caracte (Cómo lo damos) REFERENCIACIÓN RESULTADOS PARA LA EMPRESA
- 22. Los adecuados procesos de Negocio, harán que el Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto CLIENTES. CLIENTES Resultados Servicio CIRCULO VIRTUOSO ... Los clientes son la razón de ser de una empresa Las remuneraciones las pagan los Oportunidades clientes
- 23. Conociendo el Modelo de Gestión Conociendo el Modelo de Gestión (nuestra metodología de abordaje) Diagnóstico de situación La satisfacción de clientes externos e Análisis de los principales procesos de la organización organización. Las internos La visión, ó herramientas misión y Indicadores de gestión. informáticas valores utilizadas Satisfacción de clientes internos y externos El negocio de la Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores empresa de gestión y las Las ventajas Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas Identificación de personas claves. Cualidades y Las principales Management y estructura funcional de la organización. logros de la oportunidades organización de mejora Identificación de oportunidades de mejora mejora.
- 24. Problemas comúnmente encontrados en las empresas (nuestra experiencia a lo largo de los años) Los procesos de la No existen mecanismos Existen procesos empresa no están formales para la No existen indicadores engorrosos e claramente definidos ni medición de la de gestión. ineficientes. documentados. satisfacción de clientes. Tareas y y No esta del todo clara Existen problemas de p Desmotivación en las Desmotivación en las responsabilidades de la visión o estrategia de comunicación entre las personas. cada rol confusas. la organización. áreas. La información se Los sistemas de gestión No se obtiene encuentra duplicada no están diseñados de fácilmente información Falta de trabajo en facilitando la acuerdo a las como apoyo para la equipo. inconsistencia y inconsistencia y necesidades de la necesidades de la toma de decisiones. dificultando el análisis. empresa.
- 25. Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización f d d ó i ió crea, desarrolla y captura valor.
- 26. Bloques de q construcción ó de un Modelo d M dl De Gestión De Gestión
- 27. Construcción de un Modelo de Gestión Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
- 28. Construcción de un Modelo de Gestión Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
- 29. Construcción de un Modelo de Gestión Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
- 30. Construcción de un Modelo de Gestión Relación con el cliente Business Model Generation Book.
- 31. Construcción de un Modelo de Gestión Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
- 32. Construcción de un Modelo de Gestión Recursos clave Business Model Generation Book.
- 33. Construcción de un Modelo de Gestión Actividades clave Business Model Generation Book.
- 34. Construcción de un Modelo de Gestión Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
- 35. Construcción de un Modelo de Gestión Estructura de costos Business Model Generation Book.
- 36. Construcción de un Modelo de Gestión 2 Propuesta de valor Trata de resolver problemas Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las 7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relación con el cliente Mediante la realización de propuestas de valorr Se establecen y mantienen con una serie de actividades cada segmento de clientes fundamentales 1 Segmentos 8 Red de partners de clientes Algunas actividades se Al ti id d Uno o varios externalizan y algunos segmentos de clientes recursos se adquieren fuera de la empresa 5 Flujos de ingreso Flujos de ingreso 9 Estructura de costos 3 Canales de distribución y Los ingresos son el resultado de Los elementos del modelo de 6 Recursos clave Son los medios necesarios para comunicaciones propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través de descriptos anteriormente descriptos anteriormente la comunicación, la distribución y la comunicación la distribución y los canales de venta Business Model Generation Book.
- 37. RESUMEN: La Gestión Estratégica es la herramienta pa a e oca el Modelo de Gestión y e a e ta para enfocar Gest ó con ello lograr los Resultados Estratégicos Misión (¿Porqué existimos?) Misión (¿Porqué existimos?) Valores (¿En qué creemos?) Visión (¿Qué queremos ser?) i ió ( Q é ?) Estrategia (Nuestro Plan de juego) Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?) Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?) MODELO DE GESTIÓN ‐ Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos A i i t S ti f h Clientes Fieles Cli t Fi l Procesos Ef ti P Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas Motivadas y Focalizadas
- 38. y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo para alinear el Modelo de Gestión li l M d l d G tió The Execution Premium, Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
- 39. … y el Plan Comercial Estrategia Mercado Objetivo
- 40. Para lograr esos objetivos Estratégicos y un a a og a esos objet os st atég cos y u adecuado Modelo de Gestión debemos de trabajar en la Gestión del Cambio t b j l G tió d l C bi CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
- 41. Las barreras críticas para la aceptación del cambio involucran a las personas. Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
- 42. Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio: 1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio: •Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología. •Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan de cambio. 2. Los métodos formales de gestión del cambio: •Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto. •Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. •Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción. 3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación: •Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización. •Definir visión y dirección del cambio claramente. Definir •El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado. •Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio. 4. 4 Grado de inversión en la gestión del cambio: •Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto. •Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados entrenados.
- 43. La gestión del cambio entonces debe atender en forma simultánea simultánea… Liderazgo Misión y Estrategia Valores Prácticas de Gestión Sistemas, Políticas y Estructura Procesos (inc. RRHH) Clima Valores y Necesidades Roles y Habilidades Motivación Individuales Fuente: Adaptado por Deloitte
- 44. Además debemos determinar la profundidad de la transformación para dimensionar su impacto en la dimensionar su impacto en la organización ¿Que Buscamos? MODELO OBJETIVO
- 45. Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas … Los fracasos comunes en los proyectos son debido a: Resistencia del personal 82% Inadecuado Apoyo Organizacional 72% Expectativas no realistas 65% Mala gestión del proyecto 54% Urgencia del cambio no clara g 46% Habilidades inadecuadas equipo líder 44% Alcance no definido 44% Mala gestión del cambio l ó d l b 43% Falta de visión por procesos 41% Perspectiva tecnológica no integrada 36% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Porcentaje de Organizaciones Fuente: Deloitte
- 48. Resumen: Las transformaciones requieren una alineación de toda la organización de toda la organización
- 49. Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo de maduración, evolucionando de… de maduración evolucionando de •No Conocer •No Conocer •No Poder •No Querer •No Querer
- 50. Conclusiones
- 51. estamos ante un estamosanteun mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más d d dí á complejo y robusto p j y
- 52. La dinámica del L di á i d l cambio y el caos y de vivir en sistemas complejos influyen complejosinfluyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios. hacernegocios Fractal Structure
- 54. Analicemos nuestro propio modelo de negocio. modelo de negocio Diseñemos nuevos Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos. ideemos juguemos
- 56. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS CON LOS CLIENTES DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN ESTRUCTURA FLUJOS DE DE COSTOS INGRESOS Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
- 57. Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de Gestión G tió PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad PLAN LIDERES RECURSOS CU SOS ACCION Lentitud PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños
- 58. Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su Libro , los siguientes comportamientos: ACTITUD ACTITUD + YO ÉXITO LOGRO EQUIPO Q DUEÑO La semilla del fracaso esta sembrada en el MEJORA éxito cuando el éxito se define como un CONTINUA destino.