Módulo 1 Gestión General ITIL V4 2023.pdf

Gestión General.
2 Derechos reservados– © 2023 (NACHO) Luis Núñez.
• Propósito.
• Meta.
• Objetivos.
• Rol de la
comunicación.
• Procesos.
• Valor al negocio.
Gestión General
• Gestión de Arquitectura.
• Mejora Continua.
• Gestión de Seguridad de la Información.
• Gestión del Conocimiento.
• Reportes y Mediciones.
• Gestión de Cambio Organizacional.
• Gestión de Portafolio.
• Gestión de Proyectos.
• Gestión de Relaciones.
• Gestión de Riesgo.
• Gestión de Servicios Financieros.
• Gestión de la Estrategia.
• Gestión de Proveedores.
• Gestión de Personal y Talento.

Gestión de Arquitectura.
• Propósito.
• Conceptos Básicos.
• Cadena de Valor.

Gestión de la Arquitectura — Propósito.
4
• El propósito de la práctica de gestión de la arquitectura
es proporcionar una comprensión de todos los diferentes
elementos que componen una organización y cómo esos
elementos se interrelacionan, permitiendo que la
organización logre eficazmente sus objetivos actuales y
futuros. Proporciona los principios, estándares y
herramientas que permiten a una organización gestionar
cambios complejos de forma estructurada y ágil.
• Una práctica de gestión de la arquitectura completa debe
abordar todos los dominios de la arquitectura: negocios,
servicios, información, tecnología y medio ambiente.
Derechos reservados– © 2023 (NACHO) Luis Núñez.

Gestión de la Arquitectura — Beneficios.
5
1. Alcance definido para toda la organización.
2. Define un claro estado deseado acordado por todos los
involucrados.
3. Identifica puntos de optimización de manera integral.
4. Plantea una hoja de ruta y monitorea su cumplimiento e
impacto.
5. Habilita la gestión de cambios completos de una
manera ágil.

Gestión de la Arquitectura — Tipos.
6
• Arquitectura Empresarial:
• La arquitectura empresarial permite a la organización
considerar sus capacidades en términos de cómo se
alinean con todas las actividades detalladas necesarias
para crear valor para la organización y sus clientes.
Luego, estos se comparan con la estrategia de la
organización y se realiza un análisis de brechas del
estado objetivo frente a las capacidades actuales. Se
asignan las brechas identificadas entre la línea de base
y el estado objetivo y estas brechas de capacidad se
abordan de manera incremental. La «hoja de ruta»
describe la transformación del estado actual al futuro
para lograr la estrategia de la organización.

7
• Arquitectura de servicio:
• La arquitectura de servicio brinda a la organización una
vista de todos los servicios que entrega, incluidas las
interacciones entre los servicios y los modelos de
servicio que describen la estructura (cómo encajan los
componentes del servicio) y la dinámica (actividades,
flujo de recursos e interacciones) de cada servicio. Un
modelo de servicio se puede utilizar como plantilla o
anteproyecto para múltiples servicios.

8
• Arquitectura de sistemas de información, incluidas
arquitecturas de datos y aplicaciones:
• La arquitectura de la información describe los activos de
datos lógicos y físicos de la organización y los recursos
de gestión de datos. Muestra cómo se gestionan y
comparten los recursos de información en beneficio de
la organización. La información es un activo valioso
para la organización, con datos reales y de valor
medible. La información es la base para la toma de
decisiones, por lo que siempre debe ser completa,
precisa y accesible para quienes estén autorizados a
acceder a ella. Por tanto, los sistemas de información
deben diseñarse y gestionarse teniendo en cuenta
estos conceptos. Derechos reservados– © 2023 (NACHO) Luis Núñez.

9
• Arquitectura tecnológica:
• La arquitectura tecnológica define la infraestructura de
software y hardware necesaria para respaldar la cartera
de productos y servicios.
• Arquitectura ambiental: La arquitectura ambiental
describe los factores externos que impactan a la
organización y los impulsores del cambio, así como
todos los aspectos, tipos y niveles de control ambiental
y su gestión. El entorno incluye influencias de
desarrollo, tecnológicas, comerciales, operativas,
organizacionales, políticas, económicas, legales,
regulatorias, ecológicas y sociales.

Planear: La práctica de gestión de la arquitectura es responsable de desarrollar y
mantener una arquitectura de referencia que describa las arquitecturas actuales y
de destino para las perspectivas de negocio, información, datos, aplicaciones,
tecnología y entorno. Esto se utiliza como base para toda la actividad de la cadena
de valor del plan.
Mejorar: Muchas oportunidades de mejora se identifican mediante la revisión de
las arquitecturas comercial, de servicios, de información, técnica y ambiental.
Vincular: La práctica de gestión de la arquitectura facilita la capacidad de
comprender la preparación de la organización para abordar mercados nuevos o
desatendidos y una variedad más amplia de productos y servicios, y responder
más rápidamente a circunstancias cambiantes. La práctica de gestión de la
arquitectura es responsable de evaluar las capacidades de la organización en
términos de cómo se alinean con todas las actividades detalladas necesarias para
co-crear valor para la organización y sus clientes.
10
Cadena de Valor.

11
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: Una vez que se aprueba el desarrollo de un producto o
servicio nuevo o modificado, los equipos de arquitectura, diseño y construcción
evaluarán continuamente si el producto o servicio cumple con los objetivos de
inversión. La práctica de gestión de la arquitectura es responsable de la
arquitectura del servicio, que describe la estructura (cómo encajan los
componentes del servicio) y la dinámica (actividades, flujo de recursos e
interacciones) del servicio. Un modelo de servicio se puede utilizar como plantilla o
anteproyecto para múltiples servicios y es esencial para la actividad de diseño y
transición..
Obtener/Construir: Las arquitecturas de referencia (comercial, de servicio, de
información, técnica y ambiental) facilitan la identificación de qué productos,
servicios o componentes de servicio deben obtenerse o construirse.
Entregar y soportar: Las arquitecturas de referencia se utilizan continuamente
como parte de la operación, restauración y mantenimiento de productos y servicios.

Mejora Continua del Servicio (CSI).
• Propósito.

CSI — Objetivos.
13
• Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre las
oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida.
• Revisar y analizar los resultados de rendimiento del nivel
de servicio.
• Identificar e implementar actividades individuales para
mejorar la calidad del servicio y mejorar la eficiencia y
eficacia de los procesos que ITSM permite.
• Mejorar la rentabilidad de la entrega de servicios de TIC
sin sacrificar la satisfacción del cliente.
• Garantizar que se utilicen los métodos de gestión de la
calidad aplicables para apoyar actividades de mejora
continua.

14
Modelo de Mejora Continua del Servicio.
¿Cuál es
la Visión?
Visión y misión
negocio, metas
y objetivos.

15
¿Cuál es
la Visión?
Visión y misión
negocio, metas
y objetivos.
¿Dónde
Estoy ahora?
Evaluación
Línea base.

16
¿Cuál es
la Visión?
Visión y misión
negocio, metas
y objetivos.
¿Dónde
Estoy ahora?
Evaluación
Línea base.
¿Dónde
deseo estar?
Targets
Medibles.

17
¿Cuál es
la Visión?
Visión y misión
negocio, metas
y objetivos.
¿Dónde
Estoy ahora?
Evaluación
Línea base.
¿Dónde
deseo estar?
Targets
Medibles.
¿Cómo hago
para llegar?
Mejora en
Servicios
y procesos.

18
¿Cuál es
la Visión?
Visión y misión
negocio, metas
y objetivos.
¿Dónde
Estoy ahora?
Evaluación
Línea base.
¿Dónde
deseo estar?
Targets
Medibles.
¿Cómo hago
para llegar?
Mejora en
Servicios
y procesos.
¿He llegado?
Mediciones
y
Métricas.

19
¿Cuál es
la Visión?
Visión y misión
negocio, metas
y objetivos.
¿Dónde
Estoy ahora?
Evaluación
Línea base.
¿Dónde
deseo estar?
Targets
Medibles.
¿Cómo hago
para llegar?
Mejora en
Servicios
y procesos.
¿He llegado?
Mediciones
y
Métricas.
¿Cómo podemos
Mantener
el impulso?

Modelo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
(Ciclo Deming).
Servicios Gestionados.
Otros equipos,
e. g. Seguridad.
Requerimiento
de los Clientes.
Requerimientos
del Negocio.
Requerimiento de
servicios nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores,
clientes.

(Ciclo Deming).
Otros equipos,
e. g. Seguridad.
Requerimiento
de los Clientes.
Requerimientos
del Negocio.
Requerimiento de
servicios nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores,
clientes.
PLANIFICAR
Plan de gestión
de servicio
y
Servicios.

(Ciclo Deming)
Servicios Gestionados
Otros equipos,
e. g. Seguridad.
Requerimiento
de los Clientes.
Requerimientos
del Negocio.
Requerimiento de
servicios nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores,
clientes.
PLANIFICAR
Plan de gestión
de servicio
y
Servicios.
HACER
Implementar y correr
servicios
gestionados
y servicios.

(Ciclo Deming).
Otros equipos,
e. g. Seguridad.
Requerimiento
de los Clientes.
Requerimientos
del Negocio.
Requerimiento de
servicios nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores,
clientes.
PLANIFICAR
Plan de gestión
de servicio
y
Servicios.
HACER
servicios
gestionados
y servicios.
VERIFICAR
Monitorear,
medir
y
Revisar.

(Ciclo Deming).
Otros equipos,
e.g. Seguridad.
Requerimiento
de los Clientes.
Requerimientos
del Negocio.
Requerimiento de
servicios nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores,
clientes.
PLANIFICAR
Plan de gestión
de servicio
y
Servicios.
Responsabilidad de Gestión.
HACER
servicios
gestionados
y servicios.
VERIFICAR
Monitorear,
medir
y
Revisar.
ACTUAR
Hacer
Modificaciones.

(Ciclo Deming).
25
Otros equipos,
e. g. Seguridad.
Requerimiento
de los Clientes.
Requerimientos
del Negocio.
Requerimiento de
servicios nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores,
clientes.
PLANIFICAR
Plan de gestión
de servicio
y
Servicios.
Responsabilidad de Gestión.
HACER
servicios
gestionados
y servicios.
VERIFICAR
Monitorear,
medir
y
Revisar.
ACTUAR
Hacer
Modificaciones.
Satisfacción del
Cliente.
Satisfacción de
Equipos y Gente.
Servicios Nuevos o
cambiados.
Otros procesos,
negocios,
suplidores, clientes.
Resultados del
Negocio.

Planear: La práctica de mejora continua se aplica a la planificación de actividades,
métodos y técnicas para asegurarse de que sean relevantes para los objetivos y el
contexto actuales de la organización.
Mejorar: La práctica de mejora continua es clave para esta actividad de la cadena
de valor. Estructura los recursos y las actividades, lo que permite la mejora en
todos los niveles de la organización y la SVS.
26
Cadena de Valor.
Vincular; Diseñar y transicionar; Obtener/Construir; Entregar y soportar:
Cada una de estas actividades de la cadena de valor está sujeta a una mejora
continua y la práctica de mejora continua se aplica a todas ellas.

Gestión de la Seguridad de la Información.
27
• Propósito.

28
Gestión de la Seguridad de la Información —
Metas y Propósitos.
• Para alinear la seguridad de TIC con la seguridad del negocio.
• Garantizar que la seguridad de la información se gestione eficazmente
en todos los servicios y en todas las actividades de gestión de servicios.
El ISM debe considerarse dentro del marco general de gobierno
corporativo, que hace lo siguiente:
– Proporciona la dirección estratégica para las actividades de
seguridad.
– Asegura que los objetivos se alcancen.
– Garantiza que los riesgos de seguridad de la información se
gestionan adecuadamente.
– Garantiza que los recursos de información empresarial se utilizan de
manera responsable.
Objetivo de ISM: proporcionar un enfoque para todos los aspectos de la
seguridad de TIC y administrar todas las actividades de seguridad de TIC.

29
Propósitos.
• El propósito de la práctica de gestión de la seguridad de la
información es proteger la información que necesita la organización
para realizar sus actividades comerciales. Esto incluye comprender y
gestionar los riesgos para la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información, así como otros aspectos de la
seguridad de la información, como la autenticación (asegurarse de
que alguien sea quien dice ser) y el no repudio (asegurarse de que
alguien no pueda negar que tomó una acción).
• La seguridad requerida se establece mediante políticas, procesos,
comportamientos, gestión de riesgos y controles, los cuales deben
mantener un equilibrio entre:
– Prevención. Garantizar que no se produzcan incidentes de seguridad
– Detección. Detectar incidentes que no se pueden prevenir de manera
rápida y confiable
– Corrección. Recuperarse de incidentes una vez detectados.

Objetivos
• Para proteger los intereses de quienes confían en la
información.
• Para proteger los sistemas y las comunicaciones que
entregan la información.
• Conducir negocios de forma segura con otras
organizaciones.
El ISM está específicamente relacionado con el daño
resultante de:
• Confidencialidad.
• Integridad.
• Disponibilidad.

Conceptos Básicos.
• El marco de proceso y seguridad de ISM generalmente comprenderá:
– Política de Seguridad de la Información. El ISP incluye:
• Una política de control de acceso.
• Una política de control de contraseñas.
• Una política de Internet.
• Una política antivirus.
• Muchas otras políticas.
– Sistema de gestión de la seguridad de la información (SGSI).
• Marco para el diseño, implementación y aplicación de ISP.
– Estrategia de seguridad y estructura organizativa.
– Controles de seguridad.
– Análisis de riesgos y gestión de riesgos.
– Procesos de monitoreo (para asegurar el cumplimiento).
– Estrategias y planes de comunicación y capacitación.

Information Security Management System
(ISMS).
32
CONTROL
Organizar
Establecer marcos de trabajo
Asignar responsabilidades
MANTENER
Aprender
Mejorar
Planificar
Implementar
EVALUAR
Auditorías Internas
Auditorías Externas
Auto evaluaciones
Incidencias
de seguridad
PLAN
Acuerdos de Nivel de
Servicio.
Contratos subyacentes.
Acuerdos de Nivel
Operacional.
Declaraciones de políticas.
IMPLEMENTAR
Crear conciencia.
Clasificación y registro.
Seguridad personal.
Seguridad física.
Procedimiento de
Incidente de Seguridad
Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC.

Gestión Seguridad de Información — Roles.
• Gestor de Seguridad.
– Dueño del Proceso.
– Desarrolla y mantiene las Políticas de Seguridad de
Información.
– Comunica y publicita la conciencia de seguridad y
políticas.
– Realiza análisis de riesgo de seguridad y gestión de
riesgo.
– Monitorea y gestiona brechas de seguridad e incidentes.

Planear: La seguridad de la información debe tenerse en cuenta en todas las actividades de
planificación y debe integrarse en cada práctica y servicio.
Mejorar: La seguridad de la información debe considerarse en toda la actividad de la cadena
de valor de mejora para garantizar que no se introduzcan vulnerabilidades al realizar mejoras.
Vincular: Deben comprenderse y capturarse los requisitos de seguridad de la información
para servicios nuevos y modificados. Todos los niveles de participación, desde el operativo
hasta el estratégico, deben respaldar la seguridad de la información y fomentar los
comportamientos necesarios. Todas las partes interesadas deben contribuir a la seguridad de
la información, incluidos clientes, usuarios, proveedores, etc.
34
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La seguridad de la información debe considerarse a lo largo de esta
actividad de la cadena de valor, con el diseño de controles efectivos y la transición a la
operación. El diseño y la transición de todos los servicios deben considerar los aspectos de
seguridad de la información, así como todos los demás requisitos de utilidad y garantía.
Obtener/Construir: La seguridad de la información debe integrarse en todos los
componentes, en función del análisis de riesgos, las políticas, los procedimientos y los
controles definidos por la gestión de la seguridad de la información. Esto se aplica tanto si los
componentes se fabrican internamente como si se adquieren a proveedores.
Entregar y soportar: La detección y corrección de incidentes de seguridad de la información
debe ser una parte integral de esta actividad de la cadena de valor.

Gestión del Conocimiento.
• Propósito.
35

Gestión del Conocimiento — Propósito /
Objetivos.
• El propósito de la práctica de gestión del conocimiento es
mantener y mejorar el uso eficaz, eficiente y conveniente de
la información y el conocimiento en toda la organización.
• La gestión del conocimiento tiene como objetivo garantizar
que las partes interesadas obtengan la información
correcta, en el formato adecuado, en el nivel adecuado y en
el momento adecuado, de acuerdo con su nivel de acceso y
otras políticas relevantes.
• Objetivos:
– Servicios más eficientes y de mejor calidad, que reducen los
costos y mejoran la satisfacción del cliente.
– Mayor conocimiento del personal sobre el valor del servicio.
– Información de servicio adecuada y disponible.
36

Gestión del Conocimiento — DIKW.
Dato
Contexto
Entendimiento
Sabiduría
¿Por qué?
Conocimiento
¿Cómo?
¿Información
¿Quién, qué,
cuándo, dónde?
© Crown Copyright 2007. Reproduced under licence from OGC.
37

Planear: La gestión del conocimiento ayuda a la organización a tomar decisiones acertadas
sobre la cartera y a definir su estrategia y otros planes, y respalda la gestión financiera.
Mejorar: Esta actividad de la cadena de valor se basa en la comprensión de la situación y las
tendencias actuales, respaldada por información histórica. Conocimiento. La gestión
proporciona un contexto para la evaluación de los logros y la planificación de la mejora.
Vincular: Las relaciones en todos los niveles, desde el estratégico hasta el operativo, se
basan en la comprensión del contexto y la historia de esas relaciones. La gestión del
conocimiento ayuda a comprender mejor a las partes interesadas.
38
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: Al igual que con la actividad de obtener / construir cadenas de valor,
el conocimiento de las soluciones y tecnologías disponibles y la reutilización de la información
pueden hacer que esta actividad de la cadena de valor sea más efectiva.
Obtener/Construir: La eficiencia de esta actividad de la cadena de valor se puede mejorar
significativamente con un conocimiento suficiente de las soluciones y tecnologías disponibles
y mediante la reutilización de la información.
Entregar y soportar: La actividad en curso de la cadena de valor en esta área se beneficia
de la gestión del conocimiento mediante la reutilización de soluciones en situaciones estándar
y una mejor comprensión del contexto de situaciones no estándar que requieren análisis.

Reportes y Mediciones.
• Propósito.
39

¿Qué es Medición del Servicio?
40
• Medir e informar sobre el
rendimiento contra objetivos de un
servicio de extremo a extremo.
• Combina mediciones de
componentes para proporcionar
una vista de la experiencia del
cliente.
• Los datos pueden ser analizados
con el tiempo para producir una
tendencia.
• Los datos pueden recogerse en
múltiples niveles (por ejemplo, los
CI, procesos, servicios).

Baselines.
41
• Se utiliza como un punto de datos inicial para determinar si
es necesaria una mejora.
– Entonces, como marcadores o puntos de partida para una
comparación posterior.
• Establecido en diversos niveles:
– Metas y objetivos estratégicos.
– La madurez del proceso táctico.
– Métricas operativas y KPI.
• Donde no se han establecido líneas de base, los primeros
esfuerzos de medición se convierten en las líneas de base.
– Mejor tener datos para poner en duda, que ningún dato en
absoluto.

CSFs, KPIs y Métricas.
42
• Factor crítico de éxito (CSF): algo que debe suceder si un
proceso, proyecto, plan o servicio tenga éxito.
– Ejemplo CSF: proteger los servicios de TIC cuando se hacen
cambios.
• Indicador Clave de Eficiencia (KPI): una métrica importante,
que se utiliza para medir el logro de un factor crítico de
éxito.
• Métricas: algo que se mide y se informa para ayudar a
gestionar un proceso, servicio o actividad de TIC.
– Ejemplo métricas:
• Porcentaje de reducción de cambios no exitosos (KPI).
• Porcentaje reducción cambios que causan incidentes (KPI).
• Número de cambios no exitosos por período.
• Costo promedio de probar un cambio.

Tipos de métricas.
43
• Métricas de Tecnología:
típicamente componentes y
aplicaciones. Por ejemplo:
– Performance.
– Disponibilidad.
• Métricas de Procesos:
Critical Success Factors
(CSFs), Key Performance
Indicators (KPIs), métricas
de actividad para los
procesos de ITSM.
• Métricas de Servicio:
métricas de servicio de
extremo a extremo.

Planear: La medición y la generación de informes permiten tomar decisiones sobre la
estrategia y la cartera de servicios al proporcionar detalles sobre el rendimiento actual de
productos y servicios.
Mejorar: El desempeño se monitorea y evalúa constantemente para respaldar la mejora
continua, la alineación y la creación de valor.
Vincular: El compromiso con las partes interesadas se basa en información correcta,
actualizada y suficiente proporcionada en forma de paneles e informes.
44
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La medición y la generación de informes proporcionan información
para las decisiones de gestión en cada etapa antes de la puesta en marcha.
Obtener/Construir: La práctica garantiza la transparencia de todas las actividades de
desarrollo y adquisiciones, lo que permite una gestión e integración eficaces con todas las
demás actividades de la cadena de valor.
Entregar y soportar: La gestión continua de productos y servicios se basa en información de
rendimiento correcta, actualizada y suficiente.

Gestión de Cambio Organizacional.
• Propósito.
45

Gestión de Cambio Organizacional —
Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión del cambio
organizacional es garantizar que los cambios en una
organización se implementen sin problemas y con éxito, y
que se logren beneficios duraderos mediante la gestión de
los aspectos humanos de los cambios.
• Las mejoras invariablemente requieren que las personas
cambien la forma en que trabajan, su comportamiento y, a
veces, su función. Independientemente de si el cambio es
en una práctica, la estructura de la organización,
relacionada con la tecnología, o es la introducción de un
servicio nuevo o modificado, las personas son esenciales
para el éxito del cambio.
46

Objetivos.
• La práctica de gestión del cambio organizacional tiene
como objetivo garantizar que todos los afectados por el
cambio lo acepten y apoyen. Esto se logra eliminando o
reduciendo la resistencia al cambio, eliminando o
abordando los impactos adversos y proporcionando
capacitación, concientización y otros medios para asegurar
una transición exitosa al estado cambiado. La gestión del
cambio organizacional debe garantizar que se establezca y
mantenga lo siguiente durante todo el cambio:
– Objetivos claros y relevantes.
– Liderazgo fuerte y comprometido.
– Participantes dispuestos y preparados.
– Mejora sostenida.
47

Actividades.
Actividad: Ayuda a entregar:
Creación de un sentido de urgencia.
Objetivos claros y relevantes,
participantes dispuestos.
Gestión de los interesados. Participantes fuertes y comprometidos.
Gestión de patrocinadores. Liderazgo fuerte y comprometido.
Comunicación. Participantes dispuestos y preparados.
Empoderamiento. Participantes preparados.
Manejo de resistencia. Participantes dispuestos.
Reforzamiento. Mejora sostenida.
48

Planear: Las decisiones relativas al cambio a nivel de la cartera provocan el inicio de la
gestión del cambio organizativo para respaldar una iniciativa aprobada.
Mejorar: Sin una gestión adecuada del cambio organizacional, la mejora no puede
sostenerse.
Vincular: La práctica de gestión del cambio organizacional se involucra activamente con las
partes interesadas en todas las etapas de un cambio.
49
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La gestión del cambio organizacional es esencial para la
implementación de un nuevo servicio o un cambio significativo en uno existente.
Obtener/Construir: La gestión del cambio organizacional garantiza el compromiso y la
cooperación dentro y entre proyectos.
Entregar y soportar: La gestión del cambio organizacional continúa durante las operaciones
en vivo y el soporte para garantizar que el cambio se haya adoptado y se mantenga.

Gestión de Portafolio.
• Propósito.
50

Gestión de Portafolio — Propósito.
• El propósito de la práctica de Gestión de Portafolio es
garantizar que la organización tenga la combinación
adecuada de programas, proyectos, productos y servicios
para ejecutar la estrategia de la organización dentro de sus
limitaciones de recursos y financiación.
• La Gestión de Portafolio juega un papel importante en la
forma en que se asignan, implementan y gestionan los
recursos en toda la organización. Esto facilita la alineación
de recursos y capacidades con los resultados del cliente
como parte de la ejecución de la estrategia dentro de ITIL
SVS.
51

Gestión de Portafolio — Actividades.
• Desarrollar y aplicar un marco sistemático para definir y
entregar una cartera de productos, servicios, programas y
proyectos en apoyo de estrategias y objetivos específicos.
• Definir claramente los productos y servicios y vincularlos al
logro de los resultados acordados, asegurando así que
todas las actividades en la cadena de valor del servicio
estén alineadas con la definición de valor y los CSF
relacionados.
• Evaluar y priorizar propuestas de productos, servicios o
proyectos entrantes y otras iniciativas de cambio, en
función de las limitaciones de recursos, los compromisos
existentes y la estrategia y los objetivos de la organización.
52

Gestión de Portafolio — Actividades.
• Implementar una evaluación estratégica de inversiones y un
proceso de toma de decisiones basado en la comprensión
del valor, los costos, los riesgos, las limitaciones de
recursos, las interdependencias y el impacto en las
actividades comerciales existentes.
• Analizar y rastrear inversiones basadas en el valor de
productos, servicios, programas y proyectos para la
organización y sus clientes.
• Monitorear el desempeño del portafolio general y proponer
ajustes en respuesta a cualquier cambio en las prioridades
organizacionales.
• Revisar el portafolio en términos de progreso, resultados,
costos, riesgo, beneficios y contribución estratégica. parte
de la ejecución de la estrategia dentro de ITIL SVS.
53

Gestión de Portafolio —Mapa.
Sistema de Servicio de Gestión de Conocimiento.
Portfolio de Servicio.
Ciclo de Vida del Servicio.
Pipeline de
Servicio.
Estatus del
Servicio:
Requerimientos.
Definido.
Analizado.
Aprobado.
Chartered.
Diseñado.
Desarrollado.
Construido.
Testeado.
Released.
Operacional.
Retirado.
Catalogo
de Servicio.
Servicios Retirados.
Visible a
Clientes/equipo
de soporte (el
Catálogo de
Servicio, con
campos
seleccionados
visibles).
Los Servicios se mueven
desde el Pipeline al Catálogo
en cualquier momento de
tiempo entre las fases de
«Chartered» y «Released»
dependiendo de cuándo el
proveedor de servicios desee
que el cliente lo vea.
54

Gestión de Portafolio — Tipos.
• Portafolio de productos / servicios. El Portafolio de
productos / servicios es el conjunto completo de productos
y / o servicios gestionados por la organización y representa
los compromisos y las inversiones de la organización en
todos sus clientes y espacios de mercado. También
representa los compromisos contractuales actuales, el
desarrollo de nuevos productos y servicios y los planes de
mejora continua iniciados como resultado de la mejora
continua. La cartera también puede incluir productos y
servicios de terceros, que son parte integral de las ofertas a
clientes internos y externos.
55

• Portafolio de Proyecto. El Portafolio de Proyectos se utiliza
para gestionar y coordinar proyectos que han sido
autorizados, asegurando que los objetivos se cumplan
dentro de las limitaciones de tiempo y costo y según las
especificaciones. La cartera de proyectos también garantiza
que los proyectos no se dupliquen, que se mantengan
dentro del alcance acordado y que los recursos estén
disponibles para cada proyecto. Es la herramienta que se
utiliza para gestionar proyectos individuales, así como
programas a gran escala que constan de varios proyectos.
56

• Portafolio de Clientes. El portafolio de clientes se mantiene
mediante la práctica de gestión de relaciones de la
organización, que proporciona información importante a la
práctica de gestión de la cartera. El portafolio de clientes se
utiliza para registrar todos los clientes de la organización y
es la visión del gerente de relaciones de los clientes
internos y externos que reciben productos y / o servicios de
la organización.
– La Gestión de Portafolio utiliza el portafolio de clientes para
garantizar que se comprenda bien la relación entre los
resultados comerciales, los clientes y los servicios.
Documenta estos vínculos y se valida con los clientes a través
de la práctica de Gestión de Relaciones.
57

Planear: La gestión del portafolio proporciona información importante sobre el estado de los
proyectos, productos y servicios actualmente en proceso o catálogo y qué objetivos
estratégicos se han diseñado para cumplir, lo cual es esencial para la planificación. La gestión
de la cartera también incluye la revisión de las carteras en términos de progreso, creación de
valor, costos, riesgo, beneficios y contribución estratégica.
Mejorar: La gestión del portafolio identifica oportunidades para mejorar la eficiencia y
aumentar la colaboración, eliminar la duplicación entre proyectos e identificar y mitigar
riesgos. Se asignan iniciativas de mejora y, si se aprueban, se pueden agregar a la cartera
correspondiente.
Vincular: Cuando la organización identifica oportunidades o demandas, las decisiones sobre
cómo priorizarlas se toman en función de la estrategia de la organización más la evaluación
de riesgos y la disponibilidad de recursos.
58
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar; Obtener/Construir; Entregar y soportar: La gestión del portafolio
es responsable de garantizar que los productos y servicios estén claramente definidos y
vinculados al logro de los resultados comerciales, de modo que estas actividades de la
cadena de valor estén alineadas con el valor.

Gestión de Proyectos.
• Propósito.
59

Gestión de Proyectos — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión de proyectos es
garantizar que todos los proyectos de la organización se
entreguen con éxito. Esto se logra planificando, delegando,
monitoreando y manteniendo el control de todos los
aspectos de un proyecto y manteniendo la motivación de
las personas involucradas.
• Los proyectos son uno de los medios por los cuales se
introducen cambios significativos en una organización, y
pueden definirse como estructuras temporales que se crean
con el propósito de entregar uno o más resultados (o
productos) de acuerdo con un caso comercial acordado.
Pueden ser una iniciativa independiente o parte de un
programa más amplio, junto con otros proyectos
interrelacionados, para piezas de transformación más
complejas.
60

Gestión de Proyectos — Enfoques.
• Existen diferentes enfoques sobre la forma en que se
entregan los proyectos, siendo los métodos en cascada y
Agile los más comunes:
– El método en cascada funciona bien en entornos donde los
requisitos se conocen de antemano (y es poco probable que
cambien significativamente) y donde la definición del trabajo
es más importante que la velocidad de entrega.
– El método ágil funciona mejor cuando los requisitos son
inciertos y es probable que evolucionen rápidamente con el
tiempo (por ejemplo, a medida que cambian las necesidades y
prioridades del negocio), y donde la velocidad de entrega a
menudo se permite sobre la definición de requisitos precisos.
61

Planear: La gestión de proyectos apoya la planificación estratégica y táctica con métodos y
herramientas.
Mejorar: Muchas iniciativas de mejora son grandes y complejas, por lo que la gestión de
proyectos es la práctica relevante para gestionarlas.
Vincular: La participación de las partes interesadas es un elemento clave para la ejecución
exitosa de cualquier proyecto. La gestión de proyectos proporciona a la organización
herramientas y técnicas de gestión de las partes interesadas.
62
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: El diseño de una práctica o servicio se puede gestionar como un
proyecto o una iteración en un proyecto más grande; lo mismo se aplica a algunas
transiciones.
Obtener/Construir: La obtención de nuevos recursos así como el desarrollo y la integración
se suele realizar como proyecto. Varias técnicas de gestión de proyectos son aplicables a
esta actividad.
Entregar y soportar: El diseño, la transición y el traspaso a los consumidores de servicios
internos o externos para la gestión operativa deben estar bien planificados y ejecutados para
garantizar que el negocio como siempre no se vea comprometido. La práctica de gestión de
proyectos garantiza que esto suceda.

Gestión de Relaciones.
• Propósito.
63

Gestión de Proyectos — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión de relaciones es
establecer y nutrir los vínculos entre la organización y sus
partes interesadas a nivel estratégico y táctico. Incluye la
identificación, análisis, seguimiento y mejora continua de
las relaciones con y entre las partes interesadas.
• La práctica de gestión de relaciones debe aplicarse a todas
las partes relevantes. Esto significa que la práctica
contribuye a todas las actividades de la cadena de valor del
servicio y a las múltiples corrientes de valor.
64

Gestión de Proyectos — Beneficios.
• Se entienden las necesidades y los impulsores de las
partes interesadas, y los productos y servicios se apropian
de manera apropiada
• La satisfacción de las partes interesadas es alta y se
establece y mantiene una relación constructiva entre la
organización y las partes interesadas.
• Las prioridades de los clientes para productos y servicios
nuevos o modificados, en consonancia con los resultados
comerciales deseados, se establecen y articulan de manera
eficaz.
• Las quejas y escalaciones de las partes interesadas se
manejan bien a través de un proceso comprensivo (pero
formal).
65

Gestión de Proyectos — Beneficios.
• Los productos y servicios facilitan la creación de valor para
los consumidores de servicios y para la organización.
• La organización facilita la creación de valor para todos los
grupos de interés, en línea con su estrategia y prioridades
• Los requisitos conflictivos de las partes interesadas se
median adecuadamente.
66

Planear: La gestión de relaciones proporciona información sobre los requisitos y expectativas
de los clientes internos y externos. También ayuda con la evaluación estratégica y la
priorización de carteras, así como con la evaluación de los espacios de mercado actuales y
futuros, que son aspectos esenciales de la planificación.
Mejorar: La gestión de relaciones busca armonizar y sinergizar diferentes relaciones
organizativas con clientes internos y externos para obtener beneficios específicos a través de
la mejora continua.
Vincular: La gestión de relaciones es la práctica responsable de interactuar con los clientes
internos y externos para comprender sus requisitos y prioridades.
67
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La gestión de relaciones juega un papel clave en la coordinación de
los comentarios de los clientes internos y externos como parte del diseño. También garantiza
que se eviten o minimicen las molestias y los impactos adversos para los clientes durante la
transición.
Obtener/Construir: La gestión de relaciones proporciona los requisitos y prioridades del
cliente para ayudar a seleccionar productos, servicios o componentes de servicio que se
obtendrán o construirán.
Entregar y soportar: La gestión de relaciones es responsable de garantizar que se
establezca y mantenga un alto nivel de satisfacción del cliente y una relación constructiva
entre la organización y sus clientes.

Gestión de Riesgos.
• Propósito.
68

Gestión de Riesgos — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión de riesgos es
asegurar que la organización comprenda y maneje los
riesgos de manera efectiva. La gestión del riesgo es
fundamental para garantizar la sostenibilidad continua de
una organización y crear valor para sus clientes. La gestión
de riesgos es una parte integral de todas las actividades de
la organización y, por lo tanto, es fundamental para la SVS
de la organización.
• El riesgo normalmente se percibe como algo que debe
evitarse debido a su asociación con amenazas y, aunque
esto es cierto en general, el riesgo también se asocia con la
oportunidad.
69

Gestión de Riesgos — El riesgo debe ser:
• Identificado. Incertidumbres que afectarían la consecución
de objetivos en el contexto de una determinada actividad
organizativa. Estas incertidumbres deben considerarse y
luego describirse para asegurar que haya un entendimiento
común.
• Juzgado. Se debe estimar la probabilidad, el impacto y la
proximidad de los riesgos individuales para que puedan
asignarse y se comprenda el nivel general de riesgo
(exposición al riesgo) asociado con la actividad
organizacional.
• Tratado. Se deben planificar las respuestas adecuadas a
los riesgos, asignar propietarios y personas encargadas de
la acción, y luego implementar, monitorear y controlar.
70

Gestión de Riesgos — Análisis y Gestión:
Gestión de Riesgo (control). Análisis de Riesgo
(identificación).
Defina un marco de
trabajo.
Involucre y revise.
Identifique los
riesgos.
Obtener garantías
sobre la eficacia.
Identifique dueños
probables de
riesgo.
Implemente
respuestas.
Evalue los riesgos.
Asigne niveles aceptables
de riesgo.
Identificar las respuestas
adecuadas a los riesgos.
Definición de
riesgo:
incertidumbre del
resultado, ya sea
oportunidad
positiva o
amenaza
negativa.
71

Gestión de Riesgos — Principios.
• El riesgo es parte del negocio. La organización debería
asegurarse de que los riesgos se gestionen de forma
adecuada. Esto no significa que deban evitarse todos los
riesgos. Al contrario, es necesario asumir riesgos para
garantizar la sostenibilidad a largo plazo. Sin embargo, los
riesgos deben identificarse, entenderse y evaluarse frente a
los niveles de riesgo que la organización está dispuesta a
asumir (es decir, el apetito por el riesgo), y deben
gestionarse y supervisarse de forma adecuada.
72

• La gestión de riesgos debe ser coherente en toda la
organización. Es vital que la práctica de gestión de riesgos
se gestione de forma integral para lograr la coherencia en
toda la organización. Para asegurar la efectividad, debe
haber consultas continuas con las partes interesadas y la
flexibilidad adecuada para las diferentes partes de la
organización. Esta flexibilidad permitirá que se desarrollen
procedimientos de gestión de riesgos a medida de modo
que se aborden las unidades organizativas y / o las
circunstancias específicas del cliente.
73

• La cultura y los comportamientos de la gestión de riesgos
son importantes. La cultura y los comportamientos
apropiados demostrados por todos los niveles del personal
de la organización son fundamentales y deben integrarse
como parte de la «forma en que hacemos las cosas».
• ISO 31000: 2018 Gestión de riesgos.
– Estas directrices proporcionan una perspectiva general y
general del propósito y los principios de la gestión de riesgos.
Son aplicables a todos los niveles en cualquier tipo de
organización. ISO 31000 establece que «el propósito de la
gestión de riesgos es la creación y protección de valor» y que
la gestión de riesgos «mejora el rendimiento, fomenta la
innovación y apoya el logro de los objetivos»
74

Planear: La gestión de riesgos proporciona insumos esenciales para la estrategia y la
planificación de la organización, con un enfoque en los riesgos que pueden impulsar la
variabilidad de los resultados. Éstos incluyen:
• cambios en la demanda y las prioridades de los clientes.
• cambios legales y regulatorios.
• Competidores.
• dependencias de proveedores y socios.
• cambios tecnológicos.
• requisitos conflictivos de las partes interesadas.
75
Cadena de Valor.
Mejorar: Todas las iniciativas de mejora deben ser evaluadas y controladas continuamente
por la gestión de riesgos. La práctica establece una perspectiva importante para la
priorización, planificación y revisión de mejoras.
Vincular: La práctica de gestión de riesgos ayuda a identificar a las partes interesadas clave
y optimizar la participación en función de información como el apetito por el riesgo y los
perfiles de riesgo.

Diseñar y transicionar: Los productos y servicios deben diseñarse para abordar los riesgos.
Por ejemplo, deben ser escalables para soportar cambios en la demanda a lo largo del
tiempo. Para la organización, los servicios nuevos o modificados conllevan diferentes niveles
de riesgo que deben identificarse y evaluarse antes de que se apruebe el cambio. Si se
aprueba, los riesgos deben administrarse como parte del cambio, incluidos lanzamientos,
implementaciones y proyectos.
76
Cadena de Valor.
Obtener/Construir: La gestión de riesgos debe informar las decisiones sobre la obtención o
creación de productos, servicios o componentes de servicios.
Entregar y soportar: La gestión de riesgos ayuda a garantizar que la entrega continua de
productos y servicios se mantenga en el nivel acordado y que todos los eventos se gestionen
de acuerdo con los riesgos que introducen.

Gestión de Financiera de Servicios.
• Propósito.
77

78
Gestión Financiera — Objetivos.
• Visibilidad financiera y contable.
• Cumplimiento y control financiero.
• Comprender costos de la prestación de servicios.
• Entender el valor que los clientes obtienen utilizando los
servicios.
• Mejor toma de decisiones en todos el ciclo de vida
completo de servicios.
• Presupuesto basado en servicios busca comprender el
presupuesto y establecer modelos de financiamiento
basados en el costo total de brindar o consumir un
servicio.

Gestión Financiera — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión financiera de servicios
es apoyar las estrategias y planes de la organización para
la gestión de servicios asegurando que los recursos
financieros y las inversiones de la organización se utilicen
de manera eficaz.
• La gestión financiera del servicio apoya la toma de
decisiones del órgano de gobierno y la dirección de la
organización con respecto a dónde asignar mejor los
recursos financieros. Proporciona visibilidad de las
actividades presupuestarias, cálculo de costos y
contabilidad relacionadas con los productos y servicios.
Para ser eficaz en el contexto de la SVS, esta práctica debe
estar alineada con las políticas y prácticas de la
organización para la gestión de portafolio, gestión de
proyectos y gestión de relaciones.
79

Gestión Financiera — Propósito.
• La gestión financiera del servicio es responsable de
gestionar el presupuesto, el cálculo de costes, la
contabilidad y el cobro de las actividades de una
organización, actuando como proveedor de servicios y
consumidor de servicios:
• Elaboración de presupuestos / costes. Enfocada a predecir
y controlar los ingresos y gastos de dinero dentro de la
organización. Consiste en un ciclo de negociación periódica
para establecer presupuestos y un seguimiento continuo de
los presupuestos vigentes. Se enfoca en capturar los
pronósticos y demanda real de servicios. Traduce esta
demanda en costos operativos y de proyecto previstos que
se utilizan para establecer presupuestos y tarifas para
garantizar la financiación adecuada de productos y
servicios.
80

Gestión Financiera — Actividades.
• La gestión financiera del servicio es responsable de
gestionar el presupuesto, el cálculo de costos, la
contabilidad y el cobro de las actividades de una
organización, actuando como proveedor de servicios y
consumidor de servicios:
– Elaboración de presupuestos / costes. Enfocada a predecir y
controlar los ingresos y gastos de dinero dentro de la
organización. Consiste en un ciclo de negociación periódica
para establecer presupuestos y un seguimiento continuo de
los presupuestos vigentes. Se enfoca en capturar los
pronósticos y demanda real de servicios. Traduce esta
demanda en costos operativos y de proyecto previstos que se
utilizan para establecer presupuestos y tarifas para garantizar
la financiación adecuada de productos y servicios.
81

Gestión Financiera — Actividades.
– Contabilidad. Esta actividad permite a la organización dar
cuenta de la forma en que se gasta su dinero, lo que le
permite comparar los costos y gastos previstos con los reales
(en particular, la capacidad de identificar el uso y los costos
por cliente, servicio y actividad / centro de costos). Por lo
general, involucra sistemas contables, incluidos libros de
contabilidad, planes de cuentas y diarios.
– Cobranza. Esta actividad es necesaria para facturar
formalmente a los consumidores de servicios (generalmente
externos) por los servicios que se les prestan. Es importante
señalar que, si bien el cobro es una práctica opcional, todos
los servicios requieren un modelo de financiamiento, porque
todos los costos deben financiarse adecuadamente mediante
un método acordado.
82

83
Gestión Financiera — Caso de Negocios.
• Caso de Negocio.
– Una herramienta de apoyo a las decisiones y la
planificación que predice los resultados de una acción
propuesta.
– Utilizado para justificar las inversiones.
• Business Impact Analysis.
– La comprensión de los costos financieros de las
interrupciones del servicio.

Planear: Los planes de todos los niveles necesitan financiación basada en información,
incluida la financiera. La administración financiera del servicio apoya la planificación con
presupuestos, informes, pronósticos y otra información relevante.
Mejorar: Todas las mejoras deben asignarse teniendo en cuenta el retorno de la inversión. La
gestión financiera del servicio proporciona herramientas e información para la evaluación y
priorización de mejoras.
Vincular: Las consideraciones financieras son importantes para establecer y mantener
relaciones de servicio con consumidores, proveedores y socios de servicios. Para algunas
partes interesadas (inversores, patrocinadores), el aspecto financiero de la relación es el más
importante. La práctica respalda esta actividad de la cadena de valor proporcionando
información financiera.
84
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La gestión financiera del servicio ayuda a mantener esta actividad
rentable al proporcionar los medios para la planificación y el control financieros. También
asegura la transparencia de los costos de los productos y servicios para el proveedor de
servicios, contabilizando los gastos de diseño y transición.
Obtener/Construir: La obtención de recursos de todo tipo se apoya en la presupuestación
(para asegurar la financiación suficiente) y la contabilidad (para garantizar la transparencia y
la evaluación).
Entregar y soportar: Los costos operativos continuos son una parte importante de los gastos
de la organización. Para las organizaciones comerciales, las actividades de prestación de
servicios en curso también son la fuente de ingresos. La gestión financiera del servicio ayuda
a garantizar una comprensión suficiente de ambos. El cobro apoya al proveedor de servicios
y al consumidor de servicios en sus relaciones con la facturación y los informes.

Gestión de la Estrategia.
• Propósito.
85

Gestión de la Estrategia — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión de estrategias es
formular las metas de la organización y adoptar los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr esas metas. La gestión de la estrategia establece la
dirección de la organización, enfoca el esfuerzo, define o
aclara las prioridades de la organización y proporciona
consistencia u orientación en respuesta al entorno.
• El punto de partida para la gestión de estrategias es
comprender el contexto de la organización y definir los
resultados deseados. La estrategia de la organización
establece criterios y mecanismos que ayudan a decidir
cómo priorizar mejor los recursos, las capacidades y la
inversión para lograr esos resultados, mientras que la
práctica asegura que la estrategia se defina, acuerde,
mantenga y cumpla.
86

Gestión de la Estrategia — Objetivos.
• Analizar el entorno en el que existe la organización para
identificar oportunidades que beneficiarán a la organización
• Identificar las limitaciones que podrían impedir el logro de
los resultados comerciales y definir cómo esas limitaciones
podrían eliminarse o reducirse sus efectos.
• Decidir y acordar la perspectiva y la dirección de la
organización con las partes interesadas relevantes, incluida
su visión, misión y principios.
• Establecer la perspectiva y la posición de la organización
en relación con sus clientes y competidores. Esto incluye
definir qué servicios y productos se entregarán a qué
espacios de mercado y cómo mantener la ventaja
competitiva.
87

Gestión de la Estrategia — Objetivos.
• Asegurarse de que la estrategia se ha traducido en planes
tácticos y operativos para cada unidad organizativa que se
espera que cumpla con la estrategia
• Asegurar que la estrategia se implemente mediante la
ejecución de los planes estratégicos y la coordinación de
esfuerzos a nivel estratégico, táctico y operativo.
• Gestionar cambios en las estrategias y documentos
relacionados, asegurando que las estrategias sigan el ritmo
de los cambios en los entornos internos y externos y otros
factores relevantes.
88

89
La orientación de la Estrategia del Servicio ayuda a las
organizaciones a responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué servicios debemos ofrecer ya quién?
• ¿Cómo nos diferenciamos de las alternativas de la
competencia?
• ¿Cómo podemos realmente crear valor para nuestros
clientes?
• ¿Cómo podemos hacer un caso para inversiones
estratégicas?
• ¿Cómo podríamos definir la calidad del servicio?
• ¿Cómo resolvemos las demandas conflictivas de recursos
compartidos, nube, big data, etc.?
Estrategia del Servicio — Metas.

Utilidad y Garantía (Warranty).
– Utilidad.
• ¿Qué hace el servicio?
• Requerimientos Funcionales.
• Características, entradas,
salidas…
• “fit for purpose”
– Garantía.
• ¿Cuán bien el servicio lo
hace?
• Requerimientos No-
funcionales.
• Capacidad, performance,
disponibilidad…
• “fit for use”
• Utilidad y Garantía define los servicios y trabajan juntos para crear valor
al cliente.

al cliente.
V/F
Fit for
purpose?
OR
¿Performance
suportada?
¿Restricciones
removidas?
UTILIDAD
– Utilidad.
salidas…
– Garantía.
hace?
funcionales.
disponibilidad…

al cliente.
GARANTIA
V/F
V/F
Fit for
purpose?
Fit for
use?
OR
AND
¿Suficientemente Disponible?
¿Capacidad suficiente?
¿Suficientemente Continuo?
¿Suficientemente Seguro?
UTILIDAD
¿Performance
suportada?
¿Restricciones
removidas?
– Utilidad.
salidas…
– Garantía.
hace?
funcionales.
disponibilidad…

al cliente.
UTILIDAD
GARANTÍA
V/F
V/F
V/F
Fit for
purpose?
Fit for
use?
OR
AND
V: Verdadero
F: Falso
AND
¿Suficientemente Disponible?
¿Capacidad suficiente?
¿Suficientemente Continuo?
¿Suficientemente Seguro?
¿VALOR
CREADO?
¿Performance
suportada?
¿Restricciones
removidas?
– Utilidad.
salidas…
– Garantía.
hace?
funcionales.
disponibilidad…

Planear: La gestión de la estrategia garantiza que la estrategia de la organización se haya
traducido en planes tácticos y operativos para cada unidad organizativa que se espera que
cumpla con la estrategia.
Mejorar: La gestión de la estrategia proporciona la estrategia y los objetivos que se utilizarán
para priorizar y evaluar las mejoras.
Vincular: Cuando la organización identifica oportunidades o demandas, las decisiones sobre
cómo priorizarlas se basan en la estrategia de la organización más la evaluación de riesgos y
la disponibilidad de recursos.
94
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar; Obtener/Construir; Entregar y soportar: La gestión de la
estrategia asegura que la estrategia se implemente mediante la ejecución de los planes
estratégicos en coordinación con estas actividades. También proporciona retroalimentación
para permitir la medición y evaluación de productos y servicios durante el diseño y la
transición.

Gestión de Suplidores.
• Propósito.

Gestión de Suplidores — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión de proveedores es
garantizar que los proveedores de la organización y su
desempeño se gestionen de manera adecuada para
respaldar la provisión perfecta de productos y servicios de
calidad. Esto incluye la creación de relaciones más
estrechas y colaborativas con proveedores clave para
descubrir y obtener nuevos valores y reducir el riesgo de
fallas.
96

Gestión de Suplidor — Objetivos.
• Gestionar las relaciones y el rendimiento del proveedor.
• Negociar y acordar contratos.
– Junto con la gestión de nivel de servicio (SLM).
– Garantizar que los contratos y los acuerdos estén alineados
con las necesidades empresariales y apoyen los acuerdos de
nivel de servicio.
• Gestionar los contratos a lo largo del ciclo de vida.
• Mantener una política de proveedores y una base de datos
de proveedores y contratos (SCD).

Suplidores y Contratos.
• Suplidor.
– Un tercero responsable del
suministro de bienes o
servicios.
– Estos son requeridos por el
proveedor de servicios para
permitirles entregar servicios.
• Contrato.
– Un acuerdo jurídicamente
vinculante entre dos o más
partes para el suministro de
bienes o servicios.

Gestión de Suplidor — Actividades.
• Creación de un único punto de visibilidad y control para
garantizar la coherencia. Esto debe ser en todos los
productos, servicios, componentes de servicio y
procedimientos proporcionados u operados por
proveedores internos y externos, incluidos los clientes que
actúan como proveedores.
• Mantener la estrategia, la política y la información de
gestión de contratos del proveedor.
• Gestión de relaciones y contratos con proveedores internos
y externos. Esto debe hacerse al planificar, diseñar,
construir, orquestar, hacer la transición y operar productos y
servicios, trabajando en estrecha colaboración con la
gestión de adquisiciones y desempeño.

• Negociar y acordar contratos y acuerdos. Los acuerdos
deben estar alineados con las necesidades comerciales y
los objetivos del servicio. Es posible que los contratos con
proveedores externos deban negociarse o acordarse a
través de las funciones legales, de adquisiciones,
comerciales o de contratos de la organización. Para un
proveedor interno, deberá haber un acuerdo interno.
• Gestión del desempeño de los proveedores. Se debe
monitorear el desempeño de los proveedores para asegurar
que cumplan con los términos, condiciones y objetivos de
sus contratos y acuerdos, mientras se busca aumentar la
relación calidad-precio obtenida de los proveedores y los
productos / servicios que brindan.

101
Gestión de Suplidores: Base de datos de
Suplidores y Contratos (SCD).
Sistema de Gestión
del Conocimiento del
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas

102
Sistema de Gestión
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas
Evaluación de nuevos
proveedores y contratos

103
Sistema de Gestión
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas
Establecer nuevos
proveedores y
contratos

104
Sistema de Gestión
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas
Establecer nuevos
proveedores y
contratos
Gestión y rendimiento
de proveedores y
contratos

105
Sistema de Gestión
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas
Establecer nuevos
proveedores y
contratos
de proveedores y
contratos
Renovación y/o
terminación del
contrato

106
Sistema de Gestión
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas
Establecer nuevos
proveedores y
contratos
de proveedores y
contratos
Renovación y/o
terminación del
contrato
Categorización de
proveedores y
mantenimiento del SCD

107
Sistema de Gestión
Servicio (SKMS)
Estrategia
Suplidor
y políticas
Establecer nuevos
proveedores y
contratos
de proveedores y
contratos
Renovación y/o
terminación del
contrato
Categorización de
proveedores y
mantenimiento del SCD
Proveedores de
servicios y bases
de datos SCD
Reportes e información de
proveedores

Gestión de Suplidor — Abastecimiento,
estrategia con proveedores y relaciones.
• La estrategia del proveedor, a veces denominada estrategia
de abastecimiento, define el plan de la organización sobre
cómo aprovechará la contribución de los proveedores en el
logro de su estrategia general de gestión de servicios.
– Insourcing. Los productos o servicios son desarrollados y / o
entregados internamente por la organización.
– Outsourcing. El proceso de hacer que los proveedores
externos brinden productos y servicios que anteriormente se
brindaban internamente. La subcontratación implica la
sustitución, es decir, la sustitución de la capacidad interna por
la del proveedor.

– Fuente única o asociación. Adquisición de un producto o
servicio de un proveedor. Puede ser un único proveedor que
suministra todos los servicios directamente o un integrador de
servicios externo que gestiona las relaciones con todos los
proveedores e integra sus servicios en nombre de la
organización. Estas relaciones estrechas (y la
interdependencia mutua que crean) fomentan la alta calidad,
la fiabilidad, los plazos de entrega cortos y la acción
cooperativa.

– Varias fuentes. Adquisición de un producto o servicio de más
de un proveedor independiente. Estos productos y servicios se
pueden combinar para formar nuevos servicios que la
organización puede proporcionar a los clientes internos y
externos. A medida que las organizaciones se centran más en
una mayor especialización y compartimentación de las
capacidades para aumentar la agilidad, el abastecimiento
múltiple es cada vez más una opción preferida.
Tradicionalmente, las organizaciones han gestionado estos
proveedores por separado en diferentes partes de la
organización, pero existe un movimiento hacia el desarrollo de
una capacidad de integración de servicios internos o la
selección de un integrador de servicios externo.

Gestión de Suplidor — Evaluación y selección
de proveedores.
• La organización debe evaluar y seleccionar proveedores
basándose en:
– Importancia e impacto. El valor del servicio a la empresa,
proporcionado por el proveedor
– Riesgo. Los riesgos asociados con el uso del servicio.
– Costos. El costo del servicio y su prestación.
• Otros factores importantes en la evaluación y selección de
proveedores incluyen la voluntad o la viabilidad de un
proveedor para personalizar sus ofertas o trabajar de
manera cooperativa en un entorno de múltiples
proveedores; el nivel de influencia de la organización o
integrador de servicios en el desempeño del proveedor; y el
grado de dependencia de un proveedor de otros
proveedores.

• Planificación de proveedores. El propósito de esta actividad
es comprender los requisitos de servicio nuevos o
modificados y revisar la documentación empresarial
relevante para desarrollar una estrategia de abastecimiento
y un plan de gestión de proveedores, trabajando en
conjunto con otras prácticas como el análisis comercial, la
gestión de cartera, el diseño de servicios y la gestión del
nivel de servicio.
• Evaluación de proveedores y contratos. El propósito de esta
actividad es identificar, evaluar y seleccionar proveedores
para la prestación de servicios comerciales nuevos o
modificados.

• Negociación de proveedores y contratos. El propósito de
esta actividad es desarrollar, negociar, revisar, actualizar,
finalizar y adjudicar contratos con proveedores. El fracaso
de las negociaciones provocará un nuevo contrato, un
contrato actualizado o la rescisión del contrato.
• Categorización de proveedores. Este procedimiento tiene
como objetivo categorizar a los proveedores de forma
periódica y después de la adjudicación de contratos nuevos
o actualizados. Las categorías más utilizadas incluyen
proveedores estratégicos, tácticos y de productos básicos.

• Gestión de proveedores y contratos. El propósito de esta
actividad es asegurar que la organización obtenga una
buena relación calidad-precio y la entrega del desempeño
acordado del proveedor contra el contrato y los objetivos.
• Gestión de garantías. El propósito de esta actividad es
administrar los requisitos o cláusulas de garantía y hacer
reclamos de garantía cuando surge un problema de
garantía, junto con la administración de desempeño.

• Gestión del rendimiento. Esta actividad incluye la
configuración y seguimiento continuo de las medidas
operativas que se han acordado mutuamente con
proveedores internos y externos. Se centra en las medidas
clave, que luego se pueden consolidar en un cuadro de
mando del proveedor. El seguimiento permitirá la
identificación de problemas sistémicos y oportunidades de
mejora y proporcionará una base para la presentación de
informes.
• Renovación y / o rescisión de contrato. Este procedimiento
tiene como objetivo gestionar las renovaciones y
rescisiones de contratos, que se desencadenan mediante
revisiones específicas o periódicas del desempeño del
proveedor.

Planear: La gestión de proveedores proporciona la estrategia y el plan de abastecimiento
aprobados de la organización.
Mejorar: La práctica identifica oportunidades de mejora con los proveedores existentes,
participa en la selección de nuevos proveedores y proporciona una gestión continua del
desempeño de los proveedores.
Vincular: La gestión de proveedores es responsable de comprometerse con todos los
proveedores y de la evaluación y selección de proveedores; para negociar y concertar
contratos y convenios; y para la gestión continua de las relaciones con los proveedores.
116
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La gestión de proveedores es responsable de definir los requisitos
para los contratos y acuerdos relacionados con productos o servicios nuevos o modificados,
en consonancia con las necesidades y objetivos de servicio de la organización.
Obtener/Construir: La gestión de proveedores apoya la adquisición u obtención de
productos, servicios y componentes de servicios de terceros.
Entregar y soportar: El desempeño de los proveedores para los servicios en vivo se
administra mediante esta práctica para garantizar que los proveedores cumplan con los
términos, condiciones y objetivos de sus contratos y acuerdos.

Gestión de Personal y Talento.
• Propósito.

Gestión de Personal y Talento — Propósito.
• El propósito de la práctica de gestión de la fuerza laboral y
el talento es garantizar que la organización cuente con las
personas adecuadas con las habilidades y el conocimiento
adecuados y en los roles correctos para respaldar sus
objetivos comerciales. La práctica cubre un amplio conjunto
de actividades enfocadas en la participación exitosa de los
empleados de la organización y los recursos humanos,
incluida la planificación, el reclutamiento, la incorporación,
el aprendizaje y el desarrollo, la medición del desempeño y
la planificación de la sucesión.

Gestión de Personal y Talento — Definiciones.
• Velocidad organizacional. La velocidad, eficacia y eficiencia
con la que opera una organización. La velocidad
organizacional influye en el tiempo de comercialización, la
calidad, la seguridad, los costos y los riesgos.
• Competencias. La combinación de conocimientos,
destrezas, habilidades y actitudes observables y medibles
que contribuyen a mejorar el desempeño de los empleados
y, en última instancia, dan como resultado el éxito de la
organización.
• Habilidades. Una competencia o destreza desarrollada en
el pensamiento, la comunicación verbal o la acción física.
• Capacidad. El poder o aptitud para realizar actividades
físicas o mentales relacionadas con una profesión u oficio.

Gestión de Personal y Talento — Definiciones.
• Conocimiento. La comprensión de hechos o información
adquirida por una persona a través de su experiencia o
educación; la comprensión teórica o práctica de un tema.
• Actitud. Un conjunto de emociones, creencias y
comportamientos hacia un objeto, persona, cosa o evento
en particular.

Gestión de Personal y Talento — Actividades.
• Planificación de la fuerza laboral. Traducir la estrategia y los
objetivos de la organización en las capacidades
organizativas deseadas y luego en competencias y roles.
• Reclutamiento. La adquisición de nuevos empleados y
contratistas para llenar los vacíos identificados relacionados
con las capacidades deseadas.
• Medición del desempeño. La entrega de evaluaciones y
mediciones de desempeño regulares contra roles de trabajo
establecidos basados en competencias predefinidas.

Gestión de Personal y Talento — Actividades.
• Desarrollo personal. El uso por parte de un empleado de los
roles laborales publicados y los marcos de competencia
para planificar de manera proactiva el crecimiento y el
avance personal.
• Aprendizaje y desarrollo. Educación dirigida y
oportunidades de aprendizaje experiencial utilizando varios
métodos formales y no formales.
• Mentoría y planificación de sucesiones. Actividades
formales de planificación de sucesión, participación y tutoría
proporcionadas por el liderazgo..

Planear: La planificación de la fuerza laboral es un resultado específico de esta actividad de
la cadena de valor, ya que el liderazgo y la administración evalúan sus capacidades
organizacionales actuales en relación con los requisitos futuros para los recursos de la
organización, así como los productos y servicios definidos dentro de la cartera de servicios.
Mejorar: Todas las mejoras requieren personas suficientemente capacitadas y motivadas. La
práctica de gestión de la fuerza laboral y del talento garantiza la comprensión y el
cumplimiento de estos requisitos.
Vincular: La gestión de la mano de obra y el talento está estrechamente vinculada a esta
actividad de la cadena de valor. Trabaja con prácticas como la gestión de relaciones, la
gestión de solicitudes de servicio y la mesa de servicio para comprender y pronosticar los
requisitos cambiantes de la demanda de servicios, y cómo esto afectará y dirigirá las
actividades de planificación de la fuerza laboral y gestión del talento.
123
Cadena de Valor.
Diseñar y transicionar: La gestión del talento es importante para esta actividad de la cadena
de valor. Se presta especial atención al conocimiento, las habilidades y las habilidades
relacionadas con los sistemas y el pensamiento de diseño.
Obtener/Construir: La gestión del talento se centra específicamente en el conocimiento, las
habilidades y las habilidades relacionadas con la colaboración, el enfoque en el cliente, la
calidad, la velocidad y la gestión de costes.
Entregar y soportar: La gestión del talento se centra específicamente en el conocimiento,
las habilidades y las habilidades relacionadas con el servicio al cliente, la gestión del
rendimiento y las interacciones y relaciones con el cliente.

Modelo RACI.
124
• Un modelo RACI se puede utilizar para ayudar a definir las
funciones y responsabilidades.
• En él se identifican las actividades que deben ser realizadas
junto a las diversas personas y roles involucrados.
• RACI es un acrónimo de las cuatro funciones principales de:
– Responsable - La persona o personas responsables de llevar a
cabo el trabajo.
– Acontables – Dueño de la calidad y resultados finales.
– Consultado - Las personas que son consultados y cuyas
opiniones son solicitadas.
– Informados - Las personas que se mantienen actualizados del
progreso.

125
Director Gestión
de Servicios
Gerente Nivel
de Servicio
Gerente de
Problemas
Gerente de
Seguridad
Gerente de
Procura
Actividad 1 AR C I I C
Actividad 2 A R C C C
Actividad 3 I A R I C
Actividad 4 I A R I
Actividad 5 A R
Ejemplo Modelo RACI.

Ejemplo Modelo RACI.
126
Director Gestión
de Servicios
Gerente Nivel
de Servicio
Gerente de
Problemas
Gerente de
Seguridad
Gerente de
Procura
Actividad 1 AR C I I C
Actividad 2 A R C C C
Actividad 3 I A R I C
Actividad 4 I A R I
Actividad 5 A R
Note que: Hay siempre una y solo una persona
acontable para cada Actividad.

Rol — Dueño del Servicio.
127
• El propietario Servicio es
responsable de un servicio en
particular.
– La iniciación y la transición
(después de que el servicio
ha sido fletado).
– Mantenimiento y soporte
continuo.
– Seguimiento e informes.
– La identificación de
oportunidades de mejora.

128
Aseguramiento de
Accountability
Creación Valor
Utilización Recursos
GOBERNANZA EMPRESARIAL
Gobernanza Corporativa
i.e. Conformidad
Gobernanza de Negocio
i.e. Performance
Gobernanza Empresarial.

129
Gobernanza.
Cumplimiento Corporativo
Gobernanza
Corporativa
Asegura la provisión de una estrategia corporativa y
plan de negocios. Establece las políticas corporativas y
permite a la dirección estratégica, objetivos, metas críticas
de éxito y áreas de resultados clave.

130
Gobernanza.
Gobernanza
Corporativa
Gobernanza TIC
Conformidad TIC
Asegura la adhesión legal de la industria y
los requisitos regulatorios.
Asegura el diseño y operatividad de
políticas de TIC, procesos y controles clave.
Establece políticas de TIC, las normas y principios
y asegura la alineación de la estrategia de TIC
estrategia de negocios corporativa.

Gobernanza.
131
TIC Gestión
de Servicio
Gobernanza
Corporativa
Gobernanza TIC
Conformidad TIC
Establece, habilita y ejecuta la estrategia de TIC.
Establece un modelo operativo para asegurar alta calidad, la provisión de servicios de TIC compatibles.
Asegura áreas de resultados clave eficaces.
Asegura la adhesión legal de la industria y
los requisitos regulatorios.
Asegura el diseño y operatividad de
políticas de TIC, procesos y controles clave.
Establece políticas de TIC, las normas y principios
y asegura la alineación de la estrategia de TIC
estrategia de negocios corporativa.

Responsabilidades Dueño del Servicio
132
¿Cuál de las siguientes actividades no forma parte de las
responsabilidades del propietario del servicio?
a. Representar al servicio de toda la organización.
b. Participar en la negociación de los SLA y OLA.
c. Trabajar con el Administrador de CSI para identificar y
dar prioridad a la mejora del servicio.
d. Administrar el catálogo de servicios.

Responsabilidades Dueño del Servicio
133
¿Cuál de las siguientes actividades no forma parte de las
responsabilidades del propietario del servicio?
a. Representar al servicio de toda la organización.
b. Participar en la negociación de los SLA y OLA.
c. Trabajar con el Administrador de CSI para identificar y
dar prioridad a la mejora del servicio.
d. Administrar el catálogo de servicios.

Tipos de Métricas
134
¿Cuál de los siguientes no es un tipo de métrica que se
describe en el libro de ITIL CSI?
a. Métricas Tecnología.
b. Métricas Procesos.
c. Métricas Funcionales.
d. Métricas de Servicio.

Tipos de Métricas
135
¿Cuál de los siguientes no es un tipo de métrica que se
describe en el libro de ITIL CSI?
a. Métricas Tecnología.
b. Métricas Procesos.
c. Métricas Funcionales.
d. Métricas de Servicio.

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