Open session management 3.0
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Este documento presenta una introducción al enfoque de Management 3.0, el cual propone que las organizaciones puedan ser vistas como comunidades que evolucionan constantemente, donde las personas pueden realizar el trabajo que deseen siempre que se beneficie a la comunidad. Se explica que Management 3.0 se centra en lograr que las personas generen el mejor rendimiento conjunto posible equilibrando su motivación y compromiso. Finalmente, se mencionan los 6 ejes de Management 3.0: 1) energizar a las personas, 2) empoderar a los equipos, 3) aline
Open session management 3.0
- 1. Ocupar el recuadro oscuro con una imagen, y por encima de esta poner el logotipo de cliente en blanco y la línea inferior en blanco. Management 3.0 BCN MAD SCL MDE BOG LIM MEX MIA SFO SDQ GYE EZE Diciembre 2019
- 2. Hola! Quieres que las personas de tu equipo/organización se sientan motivadas y empoderadas para dar lo mejor siempre, pero los bonos, ascensos y promociones ya no surten el mismo efecto de antes. Conoce Management 3.0 un enfoque diferente que podrá ayudarte con este y otros problemas.
- 4. 4 Akira Bloise /akirabloise 20 Introducción Educación ● Arquitecto ● Especialista en Dirección de Proyectos Experiencia ● Agile Trainner Coach ● Scrum Master ● Consultora de proyectos ● Consultora PMO ● Project Manager
- 5. 5 Dario Bello /dario-bello-forero 20 Introducción Educación ● TSU en Informática ● Licenciado en Ciencias Gerenciales ● Maestría en Admin. Negocios Digitales Experiencia ● Strategic Management Manager ● Development Manager ● Scrum Manager ● Developer
- 6. 6 Rodrigo Salazar /rodrigo-salazar 20 Introducción Educación ● TSU en Informática ● Especialista en Gestión de Proyectos Experiencia ● Agile Coach ● Head of Agile ● Scrum Master ● Delivery Manager ● Project Manager
- 7. 7 Guillermo Lechuga /glechuga 20 Introducción Educación ● Lic. Diseño Gráfico Digital ● Maestría en Admin. Negocios Experiencia ● Agile Coach ● Scrum Master ● Development Manager ● Full Stack Developer ● Digital Graphic Designer
- 9. 9 Agenda Introducción 1. Introducción 2. Energizar a las personas 3. Empoderar a los equipos 4. Alinear restricciones 5. Desarrollar competencias 6. Aumentar la estructura 7. Mejorar todo 8. Preguntas y respuestas
- 10. 10 Management 1.0 Introducción La forma de gestión más clásica, basada en estructuras command and control. Es frecuente en organizaciones jerárquicas y rígidas, donde prima el orden y los patrones repetitivos (Administración Científica). La organización se maneja como si fuera una máquina, donde las piezas (dígase personas) son reemplazables cuando fallan.
- 11. 11 Management 2.0 Introducción En una organización Management 2.0, todos sus integrantes reconocen que las personas son su activo más valioso y los jefes y gerentes buscan convertirse en Líderes Serviciales. A pesar de ello, aún se mantiene el orden jerárquico estructural de la organización.
- 12. 12 Management 2.0 ¡Para muchas empresas, este modelo funciona muy bien! Sin embargo, la interacción entre colegas del mismo nivel jerárquico pero de distintas áreas es usualmente complicado, ralentizando la velocidad de respuesta ante el cambio (lo cual, aunque no lo vean, es aprovechado por la competencia). Introducción
- 13. 13 Management 3.0 Introducción La organización puede ser vista como una ciudad, una comunidad, un organismo que evoluciona constantemente, donde sus integrantes pueden ejecutar la labor que deseen, siempre y cuando la comunidad se beneficie de ello. A eso le llamamos Management 3.0.
- 14. 14 Management 3.0 Introducción La gestión se trata de seres humanos. La idea fundamental es lograr que las personas sean capaces de generar el mejor rendimiento conjunto posible, equilibrando la motivación y el compromiso de cada uno.
- 15. 15 Martie: Los 6 ejes de Management 3.0 Introducción 1. Energizar a las personas 2. Empoderar a los equipos 3. Alinear restricciones 4. Desarrollar competencias 5. Hacer crecer la estructura 6. Mejorar todo Pensamiento complejo Liderazgo
- 17. 17 Los líderes se preguntan Energizaralaspersonas ¿Cómo motivamos a las personas? ¿Cómo podemos mejorar el compromiso?
- 18. 18 Motivación y compromiso Energizaralaspersonas Las personas son la parte más importante de una organización y los gerentes deben hacer todo lo posible para mantener a las personas activas, creativas y motivadas.
- 19. 19 Modelo CHAMPFROGS Energizaralaspersonas ● Se ocupa específicamente de identificar los principales motivadores de las personas en el contexto laboral. ● Toma en consideración elementos intrínsecos y extrínsecos que influyen en su motivación.
- 20. 20 Energizaralaspersonas Las 10 Motivaciones de las personas Curiosidad (Curiosity) Honor (Honor) Poder (Power) Maestría (Maestry) Aceptación (Aceptance) Libertad (Freedom) Relaciones (Relatedness) Status (Status) Metas (Goal) Orden (Order)
- 21. 21 Energizaralaspersonas Actividad (Moving Motivators) https://management30.com/product/moving-motivators/ ● Identifica y ordena tus motivadores. ● Comparte con tu equipo. ● Mueve hacia arriba (Positivo), hacia abajo (Negativo) o deja en el centro (Neutral). Más información:
- 23. 23 Empoderamiento Empoderaralosequipos Las personas se comportan de acuerdo a cómo son tratadas.
- 25. 25 La necesidad de control Empoderaralosequipos Una persona no puede tener toda la información necesaria para tomar buenas decisiones.
- 26. 26 La necesidad de control Empoderaralosequipos Cada persona tiene una percepción incompleta de todo el trabajo y sus implicaciones. Es por eso mejor distribuir el control entre todos.
- 28. 28 Delegación de decisiones Empoderaralosequipos Los gerentes regularmente temen perder el control cuando los equipos toman decisiones...
- 29. 29 Delegación de decisiones Empoderaralosequipos También regularmente los trabajadores creativos no tienen idea de cómo asumir la responsabilidad.
- 30. 30 Delegación de decisiones Empoderaralosequipos La expectativa es que los equipos de primera línea hagan todo, excepto por las cosas que eligen delegar hacia arriba. Frédéric Laloux, Reinventing Organizations
- 32. Delegar no es algo sencillo y mucho menos prescriptivo, se debe buscar el equilibrio adecuado. ¡Y no se encuentra de inmediato!
- 33. 33 Delegación de decisiones Empoderaralosequipos No gestiones a las personas, gestiona el sistema. No empoderes a las personas, empodera a tu organización.
- 35. 35 Autoorganización Alinearrestricciones La autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por lo tanto es necesario proteger a las personas y recursos compartidos y dar a la gente un propósito claro y objetivos definidos.
- 36. 36 Cultura Alinearrestricciones ¿Cómo cultivamos una gran cultura organizacional? ¿Cómo creamos un ambiente de trabajo del que la gente esté orgullosa?
- 37. 37 Cultura Alinearrestricciones ● Tener escrito los valores y principios organizacionales no es suficiente. ● La cultura se basa en comportamientos. ● El liderazgo debe nutrir la cultura. ● Coherencia en los valores, lenguaje protocolos y cultura. ● Avanza sin vacilaciones, itera. ● La cultura es producto de un comportamiento consistente.
- 38. 38 Cultura Alinearrestricciones ● El truco es invitar y/o desalentar ciertos comportamientos. ● Crea guías. ● Promulga los valores con historias. ● Día de los valores. ● Crea Límites.
- 39. 39 Manos a la obra Alinearrestricciones
- 40. 40 Reflexión Alinearrestricciones Cuando nos eliminan cualquier referencia del pensamiento ético, tendemos a desviarnos a la deshonestidad. Pero si se nos recuerda la moralidad en el momento en que nos sentimos tentados, entonces es mucho más probable que seamos honestos
- 42. 42 Capacitación Desarrollarcompetencias Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los miembros no están suficientemente capacitados.
- 43. 43 Inhibidores del empoderamiento Desarrollarcompetencias Los gerentes deben contribuir al desarrollo de la competencia de los equipos.
- 44. 44 Elementos de equipos competentes Desarrollarcompetencias Comunicación del equipo Estructura de competencia de equipos Tensión creativa Competencias individuales Ayudar a los demás
- 45. 45 ¿Qué necesita un equipo? Desarrollarcompetencias ● Propósito compartido ● Herramientas y tecnologías ● Procesos y prácticas ● Habilidades blandas
- 46. 46 Competencias individuales Desarrollarcompetencias ● Lidera mediante el ejemplo ● Fomentar y habilitar el autoaprendizaje ● Training ● Coaching ● Aprendiendo de fallas / experimento
- 47. 47 Matriz de competencias Desarrollarcompetencias 1 4 2 1 0 5 5 0 1 1 Competencias Nivel de competencia requerido Miembros del Equipo
- 49. 49 Escalando la estructura organizacional Aumentarlaestructura ¿Cúal es la mejor estructura organizacional? ¿Cómo escalamos el negocio de una manera ágil ?
- 50. 50 Aumentarlaestructura ¿Cómo lograr el equilibrio estructural? ● Ley de Conway. ● Jerarquías versus redes. ● Especialización versus generalización. ● Centralización versus Descentralización. ● Explotación versus exploración.
- 51. 51 ¿Cuáles son los patrones para equilibrar? Aumentarlaestructura ● Perfiles tipo T. ● Unidades de valor. ● Equipos pequeños - semi estables. ● Comunidades de práctica. ● Asignación abierta. ● Reglas locales.
- 52. 52 Ejemplo Aumentarlaestructura ● Ambidestreza ● Especialización - Generalización ● Eficiencia - Efectividad ● Centralización - Descentralización ● Explotación - Exploración
- 53. 53 Manos a la obra ... Aumentarlaestructura ● https://management30.com/practice/meddlers/
- 54. 54 Reflexión Aumentarlaestructura Queremos ser ágiles, flexibles y queremos aprender de manera efectiva y rápida. La tensión en nuestros días es que queremos que nuestras empresas sean flexibles y creativas, pero solo sabemos cómo tratarlas como sistemas de cajas con un número limitado de flechas entre ellas. – Esko Kilpi
- 56. 56 Las personas, equipos y organizaciones deben mejorar continuamente para aplazar el error durante el tiempo que sea posible. ¿Y ahora, qué sigue? Mejorartodo
- 57. 57 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 58. 58 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 59. 59 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 60. 60 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 61. 61 Mejorartodo A muchas personas no les gusta la idea de fallar.
- 62. 62 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 63. 63 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 64. 64 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 65. 65 Mejorartodo Se necesita crear un entorno seguro para experimentar y fallar
- 66. 66 Matriz de Celebración Mejorartodo ERROR EXPERIMENTO PRÁCTICA APRENDER FRACASO ÉXITO
- 67. 67 ¿Deberíamos celebrar el éxito o el fracaso? ¿Podemos celebrar ambas cosas? ¿Y ahora, qué sigue? Mejorartodo
- 68. 68 Experimentar para mejorar Mejorartodo Lo que necesitas hacer como compañía es maximizar la cantidad de experimentos que puedes hacer por unidad de tiempo. - Jeff Bezos, Harvard Business Review
- 70. 70 Cierre 8
- 71. 71 Actividad Cierre Preguntas y respuestas “No hay pregunta que no valga la pena hacer” Chat Escribe Chat Escribe Chat Escribe
- 72. 72 Próximas OpenSessions Cierre Chat Escribe Chat Escribe Fecha Tema 23 enero, 2020 Energizar a las personas 27 febrero, 2020 Empoderar a los equipos 26 marzo, 2020 Alinear restricciones 23 abril, 2020 Desarrollar competencias 28 mayo, 2020 Hacer crecer la estructura 25 junio, 2020 Mejorar todo
- 73. 73 Próximos Trainings Cierre Chat Escribe Chat Escribe Fecha Ubicación Trainer 14-15 diciembre, 2019 México Guillermo Lechuga Enero, 2020 Online Guillermo Lechuga, Darío Bello Febrero, 2020 Perú Rodrigo Salazar
- 75. ¡Gracias! Akira Bloise Dario Bello Guillermo Lechuga Rodrigo Salazar /akirabloise /dario-bello-forero /glechuga /rodrigo-salazar