Paradigma de la t
- 2. Edición ampliada América Latina Innovar en mercados emergentes: El paradigma de la grande 1 harvard business review
- 3. La innovación no sólo está relacionada con el producto y tecnologías avanzadas, donde las empresas de América Latina tienen poco que mostrar. Pero existe una enorme oportunidad de innovar en el modelo de negocios. Es la innovación de T grande y, como demuestra el caso de Cemex, puede catapultar a una compañía regional a las ligas globales. Por Alejandro Ruelas-Gossi C uando hablamos de innovación lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tec- nología, en industrias de alto atractivo que giran a alta forma especializada de tecnologías de la información (TI). Hoy, una buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en México está equipada con localiza- velocidad. Puesto así, parece haber poca esperanza de dores GPS y terminales de información. Esto les permite innovación en las empresas latinoamericanas, ya que no llegar con la mezcla exacta a los lugares de construcción cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnológico ni cuya demanda varía constantemente. Además, la empresa con los recursos de Investigación y Desarrollo (I&D) nece- garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 mi- sarios para competir en las grandes ligas. Así, las empresas nutos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Esto de la región quedan rezagadas al rol de meras espectadoras llevó a Los Angeles Times a escribir: “Cemex entrega más e imitadoras de las innovaciones ideadas por las empresas rápido que Domino’s Pizza”. Los clientes de la cementera pioneras de los países desarrollados, ¿cierto? Falso. no sólo reciben un servicio sustancialmente más sensible Detengámonos un momento en un ejemplo. A prin- a sus demandas, sino que los costos de entregar la mezcla cipios de los años 90 la empresa de cementos mexicana lista de cemento bajaron 35%. Cemex se enfrentaba a un desafío: cómo entregar en el ¿Cómo caracterizar lo realizado? Ningunas de las tec- mismo día y lo más rápido posible la mezcla de cemento nologías usadas por Cemex en este proceso son de por a contratistas que acostumbran cambiar sus pedidos a úl- sí especialmente innovadoras: ni las herramientas de la tima hora. En busca de una respuesta, los ejecutivos de plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal de información. Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 Pero la fusión de estas tecnologías en un nuevo proceso de la ciudad de Houston. Al comprobar que ahí eran ca- logístico es una admirable innovación. No es una innova- paces de reunir un grupo de paramédicos en un vehículo ción en el producto –la mezcla de cemento sigue siendo en sólo 10 minutos para salvar una vida, concluyeron que la misma–, pero sí en el modelo de negocios. debía haber también una forma de mejorar el proceso de Si restringimos el concepto de innovación a mejoras gra- entrega de sus mezclas. duales o radicales en los productos, o a la creación de nue- Inspirándose en el modelo de emergencias médicas, vos productos de alta tecnología, es poco lo que las empre- Cemex estableció un método de despacho usando un sis- sas de América Latina tienen que mostrar. Es un tipo de tema GPS conocido como GINCO: Gestión Integral del innovación que denomino de “t pequeña”, porque se centra Negocio de Concreto, un sistema que reposa en una plata- principalmente en un aspecto del negocio: el producto. febrero 2004 2
- 4. E l p a ra d i g m a d e l a T g ra n d e En contraste a la t pequeña, quiero introducir el con- su producto. La t pequeña es impulsada por la tecnología, cepto de innovación con mayúscula, con “T grande”. Se y requiere tener el conocimiento especializado mediante trata de innovaciones que se introducen en el modelo de patentes o licencias para poder agregar valor al producto. negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar Las innovaciones en la industria biotecnológica, por ejem- las reglas del juego competitivo. En este terreno de la in- plo, suelen ser impulsadas por la t pequeña. novación, las empresas latinoamericanas sí tienen mucho La economía de T grande, en cambio, ocurre cuando que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han una empresa busca su ventaja competitiva en otras áreas convertido en poderosos jugadores globales. La propia de funcionamiento de la organización, como operacio- Cemex es la tercera mayor empresa de su rubro en el nes, comercial, finanzas, marketing, entre otras. Hablamos mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500 millones de T grande porque el cambio proviene de más de una en más de 30 países. También destaca en este tipo de inno- fuente. La T grande, en lugar de enfocarse en el producto, vación la mexicana Corona, considerada la cuarta mayor implica cambios en el modelo de negocios y es impulsada marca de cerveza en el mundo, y que actualmente es la por “ideas”. cerveza de importación número uno en Estados Unidos, Un ejemplo que ilustra la innovación de T grande es el la Unión Europea y en la mayoría de los 150 países donde Grupo Modelo, que produce la cerveza Corona. Sin cam- se vende. O, en el ámbito regional, Kola Real que desde biar en nada su producto –de hecho, la empresa promo- Perú inició una marcha por conquistar los mercados de ciona fuertemente que su marca sea producida 100% en bebidas de Centroamérica y México. Y la lista continúa. México– Corona logró arrebatarle en 1997 a Heineken ¿Qué están haciendo distinto estas empresas? Como décadas de liderazgo como la cerveza importada de mayor afirma la teoría del caos, la vida encuentra su camino. Al venta en Estados Unidos. Las innovaciones en el modelo carecer de una trayectoria tecnológica, las empresas en de negocios que le permitieron a Corona ganar presencia América Latina y en las economías emergentes en ge- global provinieron, entre otras, de las áreas de marketing neral han definido su propia idea de innovación de T (la marca vende la idea de “playa, sol y diversión”, y ha grande. Ser consciente de esta ruta abierta de innovación sido extremadamente consistente en su publicidad) y co- y practicarla eficazmente abre todo un nuevo potencial mercial (fuera de México se ha posicionado como una de competitividad. marca premium, con un precio 30% a 40% más alto que En este artículo describiré un nuevo paradigma: la inte- las cervezas locales, rompiendo con la costumbre de las racción dinámica de la T grande y la t pequeña. Mostraré marcas latinas de apelar al consumidor hispano de Esta- cómo la T grande es un camino de innovación abierto dos Unidos). para las empresas latinoamericanas y quizás incluso un Cuando la T grande sí involucra un cambio en el pro- imperativo para las compañías regionales que no sólo bus- ducto, éste es decremental. Es decir, le quita atributos al can sobrevivir a la siguiente embestida innovadora ideada producto para lograr ampliar radicalmente los mercados en los laboratorios de I&D de las empresas de los países y el ámbito del negocio, y así ser más congruente con las desarrollados, sino que ambicionan competir de igual a necesidades de los consumidores de los mercados emer- igual en la arena de los negocios mundiales. gentes. Procter & Gamble, por ejemplo, decidió lanzar Durante más de 10 años he estudiado el desarrollo de una línea de pañales desechables “básicos” para América Cemex, tanto en mi función como ex ejecutivo y asesor Latina. Es decir, le quitó casi todos los atributos sofistica- externo de la empresa como en mi calidad de académico, dos que le habían asegurado primacía en los mercados y utilizaré principalmente el ejemplo de esta empresa desarrollados. Mediante esa innovación decremental la que ha sabido transformar la innovación de T grande empresa logró expandir en 12 veces el mercado de pañales en una práctica extendida, deliberada y consistente en en la región, quedándose con una sustancial participación su organización, cosechando extraordinarios resultados y transformándose en el líder regional en esa categoría. empresariales. T grande y t pequeña no son búsquedas excluyentes, sino que existe una interacción dinámica entre ambas. Son énfasis distintos en la actividad innovadora y por ello T grande vs t pequeña respuestas estratégicas de las empresas. Muchas empresas La economía de t pequeña ocurre cuando una empresa realizan ambos tipos de innovación. Las empresas se incli- basa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorar nan estratégicamente hacia uno u otro polo dependiendo de diversos factores, varios de las cuales coinciden con las Alejandro Ruelas-Gossi es profesor de estrategia en uni- diferencias entre las economías emergentes y las desarro- versidades en Estados Unidos, Europa y América Latina y lladas. Así, se puede afirmar que: miembro de consejos administrativos y consultor de empre- Mientras más commodity o indiferenciado es el sas multinacionales. Es director del Instituto de Alta Direc- producto, más grande la T. ción del Tecnológico de Monterrey. Puede ser contactado en Mientras menos commodity es el producto, más ruelas-gossi@itesm.mx. pequeña la t. 3 harvard business review
- 5. El paradigma de la T grande Cuando la T grande sí involucra un cambio en el producto, éste es decremental. Es decir, le quita atributos al producto para lograr ampliar radicalmente los mercados y el ámbito del negocio. Mientras más rápido es el ciclo tecnológico del mente de un departamento específico, el de Investigación producto, más pequeña la t. y Desarrollo. La t pequeña sigue un camino lineal de in- Mientras más lento es el ciclo tecnológico del novación pues puede preverse que la innovación surgirá producto, más grande la T. de esa unidad de la empresa. La innovación no fluye desde La economía de t pequeña es impulsada por tecnología. todas las áreas de la empresa. La economía de T grande es impulsada por “ideas”. En la T grande, en cambio, esa claridad no está presente. Mientras más desarrollada es la economía, más La T grande sigue un camino no lineal de innovación. pequeña la t. La falta de trayectoria tecnológica en las empresas cuyo Mientras menos desarrollada es la economía, más motor es la T grande lleva a que el esfuerzo innovador grande la T. emane de toda la firma. No se asocia con un departa- Cada empresa deberá escoger en qué polo enfocarse, si mento específico. La innovación “encuentra su camino” en t pequeña o en T grande, de acuerdo a sus competen- en todas las áreas de la empresa. cias, al grado de avance tecnológico de su entorno, a los La evolución biológica puede ser usada como una me- mercados y sectores en que actúa, a la madurez del ciclo táfora para explicar el paradigma de la T grande. En la del producto con el que compite y por lo tanto a su grado evolución de una serie de organismos que coexisten en de comoditización. En los países desarrollados ése es uno una biosfera particular, no hay “claridad” sobre qué orga- de los dilemas clave de las empresas. Y los errores de én- nismo presentará primero una variación en su camino de fasis estratégico cuestan caro, como lo demuestra la expe- adaptación biológica al ambiente. Frente a un ambiente riencia de Apple y Compaq en los años 80 (vea el recuadro hostil y que nunca deja de cambiar, los organismos desa- “El costo de equivocarse de T a t”). En los mercados emer- rrollan variaciones como mecanismos de defensa. En las gentes, en cambio, ese dilema es menor debido a que las firmas impulsadas por la T grande, las diferentes áreas empresas no suelen contar con los recursos y el historial de la organización también desarrollan “variaciones” para tecnológico necesario para destacar en innovaciones de t poder sobrevivir. No hay “claridad” sobre qué departa- pequeña, es decir, en innovaciones tecnológicas centradas mento producirá una “variación exitosa”. De la misma en el producto. Pero la buena noticia es que eso permite, forma que el esfuerzo evolutivo está presente en toda la e incluso exige, buscar innovaciones de T grande. biosfera, el esfuerzo innovador está presente en todas las ¿Significa esto que la t pequeña carece de importancia áreas de la organización. como fuente de innovación para la empresa latinoameri- En la biosfera, la evolución biológica sucede mediante cana? Por supuesto que no. Las organizaciones en la re- tres procesos generalmente identificados como variación, gión deben poner atención a la t pequeña, pero como selección y retención/diseminación. De manera análoga, consumidores y adaptadores de ésta (por ejemplo, vía in- la empresa impulsada por la T grande aplica tres cate- novación decremental). Pero su ventaja competitiva ra- gorías de procesos de innovación: variación, que son los dica más en cómo utilizar esa base tecnológica para faci- mecanismos para detectar y estimular sugerencias de in- litar la innovación en los modelos de negocios, que en novaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles el cambio tecnológico en sí. El ejemplo de cómo Cemex de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos enfrentó su desafío logístico ilustra este punto: aprovechó para transferir las innovaciones a las diversas operaciones lo mejor en TI en localización y en telecomunicaciones de la compañía. para desarrollar una innovación que mejoró sustancial- Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condicio- mente su servicio a los clientes. nes para la evolución, en las firmas impulsadas por la T grande también se establecen condiciones previas para Creando la biosfera de innovación promover una atmósfera donde surja la innovación. Y, como veremos, Cemex ha sido especialmente exitosa en para la T grande crear esta biosfera. Cuando se trata de t pequeña existe claridad respecto de La economía de t pequeña no ha jugado un papel im- dónde radicará la innovación: será en el producto, y por portante en la industria del cemento. De hecho, desde que consiguiente, el esfuerzo innovador provendrá normal- se inventó el cemento moderno en Inglaterra a principios febrero 2004 4
- 6. E l p a ra d i g m a d e l a T g ra n d e del siglo 19, su proceso de producción ha variado poco. dad de Guadalajara. El propósito era entender los hábitos En cambio, la economía de T grande sí ha permitido mu- de consumo y los problemas que enfrenta esa población. chas innovaciones. O para ponerlo en palabras de un alto Una de las cosas que los ejecutivos de Cemex descubrie- ejecutivo de la empresa, “(en Cemex) tenemos una bolsa ron en terreno es que 20% de los casi US$ 12.000 millones llena de trucos”. que los inmigrantes mexicanos en Estados Unidos envían La alta gerencia de Cemex sabía que las buenas ideas a sus hogares en México se destina a la construcción. Por pueden surgir de los lugares más recónditos de la empresa desgracia, entre 10% a 20% de ese dinero se esfumaba en y que se necesitaba una atmósfera propicia para estimular costos y comisiones de transferencia. Con esta informa- la innovación. Eso llevó a la alta dirección a imponerse tres ción, en 2001 Cemex comenzó un proyecto piloto en Los desafíos para crear una serie de precondiciones: estimular Angeles, California, llamado Construmex. Mediante este experimentos a lo largo de toda la organización; seleccio- sistema, los trabajadores mexicanos pueden ir a una ofi- nar aquellos experimentos de mayor impacto, y diseminar cina de Cemex en Los Angeles y recibir asesoría sobre pla- los experimentos rápidamente en toda la empresa. nos y materiales necesarios para un proyecto específico. Para no dejar dudas acerca de que la innovación en el Después de pagar los productos, Cemex se comunica con modelo de negocios, o de T grande, es de alta prioridad el distribuidor local en México que reúne los materiales para la empresa, la dirección de Cemex México formalizó y se los entrega a los familiares. Así, Cemex ha logrado el proceso de innovación. Por un lado instauró el Comité incursionar en un mercado que mueve más de US$ 2.000 de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres millones al año y de cuya existencia apenas sospechaba directores y un consultor externo, que está a cargo de defi- antes de iniciar este proyecto. nir un pequeño número de plataformas de innovación, las Pero éste no fue el único experimento. Debido a la falta que siempre están alineadas con la estrategia corporativa de la empresa. Cada plataforma cuenta con un equipo de trabajo que tiene la misión de buscar respuestas in- novadoras a diversas preguntas. Algunas de las recientes El costo plataformas son: cómo lograr avances en manufactura, de equivocarse de T a t desarrollo de soluciones integradas para viviendas accesi- bles, y hacer más fácil para los clientes realizar negocios con Cemex. Para la mayoría de las empresas en América Latina, Por otro lado, la empresa creó el Banco de Ideas, una la gran oportunidad de innovar radica más que nada en la base de datos electrónica para captar las ideas de todos T grande, es decir en introducir innovaciones al modelo de los empleados en todos los niveles jerárquicos. Cada em- negocios. Pero las empresas en países desarrollados cuentan pleado de Cemex México ha sido capacitado para incor- con un amplio historial de trayectoria tecnológica y con porar sus ideas a esta base. Esto no sólo refleja la firme poderosas y bien financiadas unidades de Investigación y creencia de la alta dirección de que las innovaciones de Desarrollo (I&D), lo que les permite un fuerte énfasis en T grande pueden emanar desde cualquier departamento innovaciones de t pequeña, es decir, en el producto mismo. o nivel, sino que permite a Cemex impulsar deliberada- Así, se da una interacción entre la t pequeña y la T grande mente una estrategia de contagio de la innovación a lo en cuyo centro está la pregunta clave de cuál debe ser largo de toda su organización. el foco estratégico de la empresa en distintas etapas del Al establecer el Comité de Innovación con sus equipos desarrollo de un producto y de maduración de un mercado. de plataforma y el Banco de Ideas, Cemex generó una Un típico error es no tener un foco estratégico claro y biosfera interna donde se identifican, seleccionan, adop- pretender innovar tanto en el modelo de negocios como en tan y diseminan las innovaciones. el producto mismo. Este error se paga caro, pues no entrega señales claras a la empresa y el mercado sobre cuáles son Innovación de T grande en las prioridades de negocios de la organización. Otro error es enfatizar el tipo de innovación equivocado para las condi- marketing y financiamiento ciones del mercado y de desarrollo del producto. Una de las plataformas de innovación de Cemex constató La industria de la computación ilustra bien esta interac- que la proyección del crecimiento de la demanda de ce- ción y la necesidad de poner énfasis en uno u otro tipo de mento en los países emergentes es cinco veces mayor que innovación. la del mundo desarrollado. Y el consumo de cemento en Dell fue la primera empresa en darse cuenta de que el sacos, que representa el mayor porcentaje en los mercados sector debía ser impulsado por la T grande, concretamente emergentes, proviene fundamentalmente de las perso- en logística, para comprimir la cadena de valor. Su eslogan nas más pobres. Ante esta perspectiva, Cemex reunió un “No hay nadie entre Dell y sus clientes” es elocuente. En equipo de ejecutivos dispuesto a trabajar durante un año en un barrio extremadamente pobre de la populosa ciu- 5 harvard business review
- 7. El paradigma de la T grande de acceso al crédito para financiar proyectos de construc- diseño y un pequeño aporte para financiar proyectos del ción, la gente en los barrios de Guadalajara ha desarrollado fondo. Después de tres años, unas 13.000 familias estaban por años un fondo común llamado “tanda”. La tanda se ha participando en el proyecto y la empresa proyecta incorpo- convertido en el sistema de financiamiento y ahorro de la rar unas 800.000 más en los próximos años. gente de escaso ingreso en México. Se trata de una especie Otra empresa mexicana, Elektra, también captó el men- de lotería organizada por los líderes más respetados de la saje de que para poder vender al gran volumen de gente comunidad. Cada semana, decenas de familias contribuyen con escasos ingresos, el mecanismo de “tanda” debía ser con un monto preestablecido a esa lotería. Y cada semana el sistema de crédito. Elektra es hoy la mayor cadena de una familia recibe el monto total para destinarlo a sus dis- tiendas para el hogar en ese país, y todos sus productos tintas necesidades. La lotería continúa semana tras semana se venden en “pagos semanales” (emulando las “tandas”). hasta que finalmente todos los números han sido seleccio- Elektra ya esta incursionando también en el mercado his- nados. Pero el costo financiero para cada familia aumenta pano de los Estados Unidos, con gran éxito en Los Angeles. en la medida que tiene que esperar durante semanas para Y del mismo modo que Cemex, Elektra también descubrió obtener el monto de la tanda. Tras enterarse de esto, Cemex que un porcentaje de los envíos se destina a la compra creó nuevos experimentos. Los expertos en marketing de de sus productos, de modo que en sus tiendas en los Esta- la empresa hablaron con algunos de los organizadores de dos Unidos se pueden pagar los productos que después se estas loterías, generalmente mujeres, y les sugirieron que recogen en México. Es nuevamente una innovación de T Cemex los ayudase a establecer un sistema similar de fondo grande. El producto de la empresa en nada cambió, pero común con el objetivo de financiar proyectos de construc- la innovación fue en el modelo de negocios. ción de viviendas. Cemex ofreció asesoría en construcción, 1984, precisamente cuando Dell reconoce la necesidad de un cio. El mercado apreciaba la mejora que ofrecía Compaq en enfoque innovador de T grande, Apple y Compaq se inclinan la relación precio/desempeño y le dio el liderazgo de mercado hacia la t pequeña y pierden el juego. por un tiempo. Pero su ventaja no duró mucho. Compaq ven- Veamos primero el caso de Apple. Steve Jobs no se percató día a través de distribuidores. Estaba tan concentrada en la t de que la industria de la computación, que inicialmente pequeña, que no se preocupaba por la logística. La apuesta de apuntó hacia el estrato superior de consumidores, comenzaba Compaq no perduró y pronto Dell le arrebató el liderazgo. Al a hacerlo hacia la base de la pirámide, donde los usuarios final, Compaq sería adquirida por HP . son más sensibles al precio y menos a los atributos más La dura batalla por el mercado computacional demuestra sofisticados del producto. Así, Jobs introdujo LISA, una super que la pregunta clave que debe resolver una empresa es si computadora que era fácil de usar (todo se podía hacer con el debe concentrarse en T grande o t pequeña ¿Cómo saber a mouse), pero muy cara (costaba US$ 10.000). Jobs tuvo con dónde ir? Lo que puede iluminar la respuesta es la vieja y LISA una estrategia de t pequeña, pero el mercado de compu- querida teoría de la oferta y la demanda. Desde el punto de tadoras ya estaba masificándose, exigiendo precios menores, vista de la oferta, la señal de agotamiento de la estrategia de es decir, demandando innovaciones del tipo T grande. Poco t pequeña es cuando la curva de la oferta se vuelve asintótica, tiempo después de LISA, el consejo de administración empujó es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempe- a Steve Jobs para que abandonase la compañía. ño apenas aumenta. Ésa es una clara señal de alerta para La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venir cambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visión debe entre innovaciones de t pequeña y de T grande, evidenciando combinarse con el punto de vista de la demanda. Hay veces en muchos momentos una falta de foco estratégico. Al poco que aunque la I&D produzca aumentos importantes en el tiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs se desempeño o en el número de atributos de un producto, la dio cuenta de que debía apostar a una estrategia de T grande, demanda ya no quiere más de eso, sino que se está yendo entre otras cosas mediante innovaciones decrementales en hacia la base de la pirámide, como muestra el caso de la los productos. Así lanza a un precio muy atractivo la línea computadora LISA de Apple. iMac, computadora al que se retiran el floppy drive y otras Así, la interacción dinámica entre la innovación de T características que el cliente no valora tanto, pero que fue in- grande y de t pequeña está determinada por una acción troducida como la “computadora para la generación Internet”. simultánea de la demanda y de la oferta. Se requiere ser un En el caso de Compaq, su estrategia era de t pequeña e gran observador de tendencias para acertar en qué debe estar incremental, es decir, ofrecía mayor desempeño al mismo pre- puesto el énfasis estratégico en cada etapa. febrero 2004 6
- 8. E l p a ra d i g m a d e l a T g ra n d e Innovación de T grande en bautizado como “San Lunes”, cuando el ausentismo labo- ral aumenta drásticamente después del fin de semana. producción Como resultado, a menudo el contratista no alcanzaba sus Otra innovación de T grande provino de la plataforma metas de producción. Cómo hacer más fácil para los clientes realizar negocios con Al escuchar estas quejas, la mayoría de las empresas de Cemex y surgió en una conversación con un contratista es- cemento respondería: “Disculpe, pero su rotación y au- pecializado en construir casas para sectores de baja renta. sentismo laboral no es nuestro problema”. No así Cemex. El contratista señaló que su problema no era tanto vender La frustración de los constructores no sólo ayudó a cris- las casas (las viviendas eran financiadas por el gobierno), talizar el pensamiento del equipo sobre un nuevo micro sino “el tiempo que demora construir una casa”. Como problema –la velocidad de la construcción–, sino que los trabajadores de la construcción se cambian constan- también incentivó una propuesta de solución práctica. temente de trabajo, el contratista perdía hasta 20% de El equipo de Cemex propuso una forma de reducir la su equipo cada semana. Además estaba el factor cultural cantidad de trabajo: usar moldes de metal donde se pu- Creando la atmósfera de innovación de T grande Las buenas ideas pueden surgir en los lugares más recónditos de la organización. Pero la innovación es como la vida misma: para que emerja, es necesario que exista una biosfera propicia. Esto implicó en Cemex crear una serie de precondiciones. Así, el reto de la alta direccion ha sido: Estimular experimentos a lo largo Seleccionar aquellos experimentos que Diseminarlos rápidamente a de toda la organizacion sean los de mayor impacto lo largo de toda la compañia En 2000, Cemex México creó el Comité de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultor externo. El comité recibió todo el apoyo de la alta dirección de Cemex Norteamérica, y fue su propio presidente, Francisco Garza Zambrano, quien lo impulsó y quien participa activamente en las actividades del Comité. Las responsabilidades del comité son : Definir un pequeño número de Seleccionar cuatro a seis Proveer de estructura al “temas”, que son las plataformas equipos cuya tarea es identificar proceso de innovacion que guiarán los procesos de tres oportunidades de innovación de T grande. innovacion. Estos temas están al modelo de negocios. Estas Los miembros de las plataformas completamente alineados con la oportunidades deben ser de innovación reciben estrategia corporativa de la consistentes con las plataformas de entrenamiento en cómo identificar organización. T grande, y contar con 12 a 18 ideas una oportunidad; en cómo generar Algunas de las plataformas de impacto por año. ideas para llegar a una brecha en recientes en Cemex han sido: Los equipos están integrados por el mercado; y cómo formular un · Cómo proveer de soluciones hasta 10 personas, quienes durante plan de accion. integradas de construcción y que tres a cuatro meses dedican un 25% El proceso de innovación en sean accesibles al mayor número de su tiempo a las plataformas. Cemex emula a los boot-camps de gente; Participar en ésto es considerado de los emprendedores. · Cómo contribuir al desarrollo una asignacion privilegiada, no solo regional; porque la innovación es una · Cómo hacer que sea más fácil prioridad expresa de la alta gerencia, para los clientes tener negocios sino también porque le da a los con Cemex. miembros del equipo una gran visibilidad. Deben concebir planes de acción detallados para implementar sus ideas. 7 harvard business review
- 9. El paradigma de la T grande diera verter el cemento y así construir en forma rápida cemento, Cemex ahora también vende soluciones de las paredes y el suelo. construcción. Estos moldes ya estaban disponibles en Estados Uni- En su innovación en el modelo de negocios, Cemex dos y Europa (las plataformas de innovación de Cemex ofrece a los distribuidores servicios logísticos que abarcan investigaron que el país con la construcción más rápida todo el espectro de la industria de la construcción. En era Finlandia, donde por razones climáticas sólo existe México más del 75% del cemento se vende en sacos. Estos un plazo de cuatro meses para terminar la obra), pero sacos se comercializan generalmente en pequeñas tiendas había dos obstáculos para aplicar los moldes en México. de construcción, donde el cemento representa alrededor Primero, si se vertía la mezcla lista en los moldes, se de la mitad del negocio. Cemex seleccionó 1.000 distribui- formarían burbujas de aire en las paredes que harían dores, de los 4.000 que existen en el país, y comenzó a la construcción más insegura estructuralmente. En un ofrecer valiosos servicios alrededor del cemento. país con frecuentes terremotos esto no era un problema A partir de esto la compañía creó Construrama, un pro- menor. Segundo, los moldes eran demasiado caros para grama de tipo franquicia para distribuidores y tiendas de la mayoría de los constructores locales. Al formular los materiales de construcción. Cemex invirtió US$ 10.000 en problemas, el equipo se enteró de que la propia em- cada tienda, los que se destinaron a la construcción de una presa había desarrollado recientemente una forma más nueva fachada, a letreros de Cemex, a una computadora y fluida de mezcla lista que sería perfecta para esta apli- a un software de rastreo de inventario. Cemex capacitó a cación, ya que llenaría los moldes en forma pareja. Y los distribuidores de Construrama en diversas habilidades el segundo tema se resolvió con un nuevo programa de manejo del negocio, tales como marketing, planeación de Cemex Capital, el brazo financiero de la empresa, financiera, impuestos y control de inventarios. A cambio, que ayudaría a los contratistas a comprar los moldes recibe la lealtad a su marca. requeridos. Por supuesto que Cemex no fabrica el gran espectro El Comité de Innovación aprobó el proyecto que pron- de los materiales de construcción. La idea es aprovechar tamente se convirtió en una nueva oferta exitosa de la capacidad logística de la empresa para administrar la Cemex. Durante el primer año del proyecto, Cemex espe- cadena de suministro entre las empresas manufactureras raba que en México se construyeran 30.000 casas de esta y la red de distribuidores. El proyecto resultó tan atractivo forma. que Cemex pretende ahora llevar Construrama a otros Este caso muestra una innovación técnica en el pro- países. Mediante esta innovación de T grande, Cemex se ceso de producción (la utilización de moldes y una nueva convirtió en una “compañía nodo” en el proceso de cons- mezcla), pero motivada y surgida desde el área comercial trucción. (cómo clientes contratistas pueden acelerar el proceso de La innovación en T grande no sólo se produce al in- construcción de este tipo de casas). Sumado a las innova- terior de la organización, sino también hacia fuera de ciones en el área de financiamiento resultó en una modi- ella. Del mismo modo en que la innovación en T grande ficación del modelo de negocios en el segmento de casas involucra a cada área de la organización, hacia fuera de populares financiadas por el gobierno. Existe una interac- la organización la concepción del modelo de negocio ción dinámica entre T grande y t pequeña, como la que se amplia a la concepción de la visión del cliente. La hubo en el uso de GPS y el modelo GINCO en el área manera más pragmática de cambiar el paradigma de de logística. Pero en ambos casos el foco estratégico está vender productos a vender soluciones, es observar el puesto en la innovación de T grande. modelo de negocios desde el punto de vista del cliente. En el fabricante de maquinaria agrícola John Deere, por Innovación de T grande en la cadena ejemplo, también se realizó un cambio de paradigma del tipo T grande. Se planteó un cuestionamiento similar de suministros al de Cemex, y la empresa descubrió que de cada dólar Las economías en desarrollo están inundadas de produc- usado en el proceso agrícola, 35 centavos se gastan en tos que tienen poca o ninguna oportunidad de diferen- el equipo agrícola, y el resto en fertilizantes, manteni- ciación. Y Cemex se enfrentaba precisamente a ese de- miento y otras áreas. El nuevo paradigma, en consecuen- safío: ¿cómo lograr una diferenciación competitiva del cia, es vender también soluciones para el campo, y no cemento que es, o es percibido, como un commodity? El sólo tractores. área comercial de la empresa y su plataforma de innova- ción Cómo entregar soluciones integrales a constructores y Innovación de T grande contratistas dio con una respuesta eficaz. De cada dólar que se invierte en construcción, sólo en la organización de cinco a siete centavos se gastan en cemento, ¿en qué “Dirigir una empresa que opera en países tan diversos se gastan los otros 93 a 95 centavos? Y la respuesta llevó como Egipto, Filipinas, Costa Rica y Estados Unidos cla- a otra innovación de T grande. En lugar de vender sólo ramente exige un lenguaje común”, aseguró Lorenzo febrero 2004 8
- 10. E l p a ra d i g m a d e l a T g ra n d e La T grande sigue un camino no lineal de innovación. No se asocia con un departamento específico, sino que “encuentra su camino” en todas las áreas de la empresa. Zambrano, CEO de Cemex, en una reunión con analistas innovación en sí. realizada en Houston en julio de 2001. “Y no me refiero Como muchas economías en desarrollo sufren de una al inglés, que es nuestro lenguaje operativo, sino a in- infraestructura de telecomunicaciones pobre (lo que sirve formes comunes, sistemas comunes, prácticas comunes para justificar la ausencia o retraso de la información so- y plataformas tecnológicas comunes, de manera tal que licitada por la matriz), Cemex tuvo que instalar teléfonos podamos conversar los unos con los otros de manera satelitales en cada fábrica. El sistema satelital sirvió como eficiente y eficaz”. columna vertebral para una nueva plataforma compu- La innovación de T grande que vino a responder a este tacional que conectó todas las fábricas, depósitos y ofi- desafío fue bautizada como “The Cemex Way”. Se trata de cinas de la empresa. La información en tiempo real de la creación de un lenguaje y prácticas comunes para toda cada entidad en Cemex impulsó la atmósfera adecuada la organización que la alta dirección fue implementando para que el proceso de diseminación de las innovaciones a medida que la empresa crecía globalmente debido a una surgiera naturalmente. agresiva estrategia de adquisiciones. Paralelamente, la intensa demanda de información por En cierto modo, podemos decir que la innovación or- parte del CEO Lorenzo Zambrano produjo un resultado ganizacional es una suerte de “madre de todas las inno- doble. Por una parte, el desarrollo de una base común de vaciones” en Cemex, porque le ha permitido crear una prácticas y conocimiento de negocios. Por otra, la transfe- plataforma cultural común. Ésta permite alentar, seleccio- rencia de conocimiento a través de las diferentes áreas de nar y diseminar las innovaciones que pueden emerger producción. Cada gerente de fábrica sabía que si en el sis- en cualquier parte y nivel de la empresa. Además, “The tema de información de Zambrano no se reflejaba que se Cemex Way” también diferencia a la empresa de sus prin- estaban cumpliendo las metas de los indicadores comunes cipales competidores, la mayoría europeos, cuyo modelo acordados, seguramente ese gerente de fábrica recibiría de internacionalización es más difuso desde el punto de una llamada del CEO. En consecuencia, el gerente consul- vista organizacional. El modelo europeo en este sector se taba con las plantas que no mostraban discrepancia para centra en tener participaciones en una variedad de mer- descubrir qué hacían diferente. Éste es un buen ejemplo cados locales, resultando en un portafolio de participacio- de innovación de T grande. Tradicionalmente en la indus- nes, pero con poca transferencia de conocimiento. En la tria del cemento, las unidades de producción trabajaban compañía mexicana, en cambio, aspiran a “transformar como un conjunto de islas independientes y desconecta- conocimiento en rentabilidad, y el Cemex Way es nuestra das. La industria del cemento era concebida como local. herramienta para acelerar e intensificar ese proceso”, en Cemex cambió las reglas de la industria, convirtiendo una palabras del propio Zambrano. industria doméstica y estática en una gran industria global Este lenguaje y prácticas comunes se tradujeron en y sumamente dinámica. una serie de iniciativas para enfrentar el acelerado cre- cimiento de la empresa producto de las adquisiciones. Ninguna de las innovaciones de esta empresa ha sido en el Así, Cemex creó equipos multiculturales que supervisan producto mismo. El cemento sigue siendo cemento. Pero la integración pos-fusión y alienta reuniones mensuales en muchos casos sus innovaciones han logrado cambiar con los gerentes de país (pocas multinacionales reúnen las reglas del juego competitivo del sector. a sus gerentes de país con tanta frecuencia, pero Cemex La innovación no es monopolio de los países más avan- cree que la comunicación frecuente y cara a cara es clave zados tecnológicamente. Éstos han desarrollado sin duda para la innovación). Así, mientras que en 1992 le tomó 18 ventajas en la innovación en el producto y en la creación meses integrar las adquisiciones españolas, la adquisición de productos intensivos en tecnología. Pero las oportuni- de Southdown en 2001 llegó al nivel estándar en sólo cua- dades para innovar en los modelos de negocios, es decir, tro meses. de realizar innovaciones de T grande, están plenamente La infraestructura de TI ha sido un vehículo crucial abiertas y son un camino fértil para las empresas de Amé- para lograr este lenguaje común. La TI sirvió como he- rica Latina y los países emergentes en general. rramienta –y condición previa– para muchas de las inno- vaciones de T grande de Cemex, pero no fue el foco de la Reimpresión r0402k–e 9 harvard business review