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Metodología
 La naturaleza misma de la Gerencia Estratégica
obliga a una continua interacción entre la parte
conceptual y aplicación inmediata a situaciones
empresariales. Por esta razón, durante estos
cinco días hemos observado los lineamientos
que definen el marco conceptual de una
estrategia empresarial específica.

Alcances
Ud. deberá tener una idea para:
 Realizar un análisis del entorno y de la estructura
competitiva.
 Analizar la capacidad intrínseca de la empresa para
conocer las ventajas competitivas de ella.
 Establecer un Plan Estratégico que incluya la
definición de la misión y los objetivos empresariales
junto con las estrategias y políticas pertinentes para
alcanzarlos.

Alcances
 La Toma de decisiones que permiten dirigir
estratégicamente sus empresas y evaluar los
resultados estratégicos alcanzados.
 Utilizar herramientas administrativas que le
permitan prever y conocer los resultados de
decisiones que se toman en un entorno
competitivo.

Conceptos de
Dirección Estratégica
 Proceso de Planeamiento Empresarial
 Proceso decisorio que determina el destino final de la
empresa.
Necesidad de planificar
 Cambios en la filosofía determinística
 Acelerados cambios tecnológicos
 Dimensión internacional de la competencia
 Aumento de la complejidad de los negocios

Conceptos de
 Diferentes niveles de Planeamiento
Por el horizonte de tiempo considerado.
Por el nivel jerárquico involucrado.
 Evolución de Planeamiento Empresarial
Presupuesto Anual.
Presupuesto Plurianual.
Planeamiento Estratégico.
Gerencia Estratégica.

 Concepto de Gerencia Estratégica
 Definición:
Conjunto de decisiones y acciones que conducen a
desarrollar una estrategia efectiva que permita alcanzar
los objetivos de la empresa.
 Este proceso permite y facilita:
 Elaborar Plan Estratégico
 Definir negocio de la Empresa
 Obtener y mantener ventaja competitiva.
Conceptos de

 Condiciones para aplicar G.E.
 Conocimientos y actitud gerencial
 Habilidades anlíticas y administrativas
 Explicación detallada del modelo de G. E.
6.1 Misión y Objetivos de la Empresa
 Características de la misión actual
 Objetivos empresariales vigentes
 Nivel de cumplimiento
 Redefinición de la misión
 Establecimiento de objetivos.
Conceptos de

6.2 Diagnóstico del Entorno.
 Macro - entorno de la empresa.
 Competencia en sector industrial.
 Determinación de oportunidades y riesgos.
6.3 Diagnóstico de la Empresa.
 Análisis funcional.
 Aplicación de la cadena del valor.
 Determinación de fortalezas y debilidades.
6.4 Formulación alternativas estratégicas.
 Definición del negocio en el que compite la empresa.
 Estrategias genéricas disponibles.
Conceptos de

6.5 Selección Estrategia más conveniente.
 Parámetros de selección.
 Consideración de la dimensión de tiempo.
 Estrategias contingentes.
6.6 Selección de Estrategia seleccionada.
 Liderazgo Gerencial.
 Estructura Organizacional.
 Políticas Funcionales.
6.7 Evaluación de la Gestión realizada y de los
resultados alcanzados.
Conceptos de

La dimensión internacional en la Estrategia de la empresa.
Integración de actividades funcionales con criterios
geográficos.
Coordinación de negocios de carácter doméstico con
participación en mercados globales.
El concepto de globalización.
La complejidad de las operaciones internacionales.
Optimización global del uso de recursos escasos en el entorno
global cambiante.
Conceptos de

Los Estrategas de la Empresa
Funciones diferenciadas de los varios niveles de gerencia y
tiempo empleado en las funciones.
El Rol de la Junta General de Accionistas.
El Rol del Directorio.
Define la estrategia.
Aporta interpretaciones del entorno.
Designa al Gerente General (Ejecutivo en Jefe).
Evalúa la Gestión de la Gerencia.

Rol del Gerente General.
Realiza todo el análisis estratégico.
Propone estrategias y políticas
Lidera aplicación de estrategia.
Dirige actividades de la empresa.
Características del Gerente General.
Valores del Gerente General
Respecto a la persona, cultura y tradiciones.
Responsabilidad social.
Compromiso con valores de la sociedad.
Ética Gerencial: veracidad, lealtad y honestidad.

Comportamiento y Actitudes del Gerente General
Liderazgo y responsabilidad.
Disposición para asumir riesgos.
Capacidad de autocrítica.
Creativo e innovador: agente del cambio organizacional.
Voluntad para compartir conocimientos y experiencias.
Conocimientos y experiencias
Del entorno de la empresa.
Concepto de áreas funcionales.
Metodología en la toma de decisiones.
Instrumentos analíticos.
Técnicas de comunicaciones.

Habilidades del Gerente General
Analítica e integradora
Resolución de conflictos
Estratégicas y tácticas
Establecer relaciones humanas
Organizativa de esfuerzo colectivo
Asimilar experiencias
Utilizar herramientas de gestión

Diagnóstico del Entorno
Actividad Actual de la Empresa.
¿Qué hace la empresa?.
Identificación del negocio (Sector).
Suposiciones implícitas.
¿Qué está pasando en el entorno?.
Análisis de la Rama Industrial.
Factores clave para el éxito.
Oportunidades y amenazas importantes.
Análisis Ambiental.
Relacionar factores relevantes de entorno con
oportunidades y amenazas.

Definir industria en que competimos.
Análisis y diagnóstico del Entorno:
Objeto: Determinar las amenazas y oportunidades que presenta el
entorno y prever los efectos de cambios.
Factores que afectan el diagnóstico:
Actitud y capacidad del Gerente.
Calidad y cantidad de información.
Razones para el diagnóstico.
Necesidad de centrar el diagnóstico para evitar la sobre
información.
Uso de escenarios más factibles.

Es preciso diferenciar entre análisis de un determinado factor
del entorno y el diagnóstico de su efecto sobre el atractivo de un
sector o rama industrial especifica.
Razones para el análisis y diagnóstico :
Responsabilidad gerencial al operar en una sociedad pluralística.
Complejidad de los negocios.
Aceleración de cambios ambientales.
Necesidad de determinar y pronosticar las oportunidades y
riesgos.
Proceso de adaptación al entorno.

Medición del atractivo de la Rama Industrial.
Variables usualmente medidas.
Rentabilidad promedio.
Expectativa de crecimiento.
Significación varía con eficiencia productiva de cada empresa.
Coexistencia de empresas con diversos grados de eficiencia.

Naturaleza e identificación del entorno.
Definir negocio donde competimos.
Factores relevantes externos:
Económicos.
Gobierno y dispositivos legales.
Mercado y competencia.
Tecnología y suministros.
Geografía y localización.
Sociales.

Competencia dentro del sector:
Ingresos nuevos competidores.
Rivalidad competidores actuales.
Poder de proveedores.
Poder de los compradores.
Posibilidad de sustitutos.
Definición de las Oportunidades y Amenazas para
determinar el atractivo del Sector.

Rivalidad entre actuales Competidores
Entendimiento de la cadena de transformación del
producto.
Etapas desde materia prima a producto final.
Subsectores dentro de la industria.
Información relevante en cada etapa.
Componentes del análisis del Perfil de Respuesta de la
Competencia.
Objetivos futuros.
Suposiciones básicas del competidor sobre si mismo y la
industria.
Estrategia actual.
Capacidad de los competidores.

Rivalidad entre actuales Competidores
Cambios significativos habidos en la estructura de la
Rama Industrial.
Movimientos recientes del líder.
Integración vertical y horizontal.
Pronósticos sobre nueva estructura de la Rama Industrial.

Fuerzas que mueven la
Competencia en un Mercado
Competidores Potenciales
Competidores en el Sector
Industrial
Rivalidad de los
competidores existentes
Proveedores
Compradores
Sustitutos
Amenaza de
nuevos ingresos
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos
Poder negociador
de los productos

Las Amenazas de Nuevos Competidores
Ante competidores potenciales la empresa debe protegerse
creando barreras de entrada.
Los competidores potenciales pueden ser identificados entre
los siguientes grupos de empresas.
Las empresas externas al producto-mercado que podrían
fácilmente superar los obstáculos a la entrada.
Las empresas para las cuales una entrada constituiría una
sinergia manifiesta.

Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación
lógica de su estrategia.
Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una
integración hacia arriba o hacia abajo.
Las Posibles barreras de entrada son las siguientes:
Las economías de escala que obligan al competidor a
arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en
desventajas a nivel de costo.
Las necesidades de capital que pueden ser considerables.

Al costo de transferencia real o psicológico (que el
comprador debe soportar para pasar del producto del
proveedor establecido al producto del nuevo competidor).
El acceso a los canales de distribución.
Las desventajas de costos independientes a la escala de
producción (patentes, accesos privilegiados a las materias
primas, etc.).
El efecto de la experiencia del productor establecido.

La Amenaza de los Productos Sustitutos
Son los productos que desempeñan la misma
función para el mismo grupo de consumidores, pero
que se basan en una tecnología diferente.
Los productos sustituto impone un techo al precio
que las empresas del producto-mercado pueden
practicar.
A medida que el producto sustituto constituye una
alternativa interesante para el usuario, en cuanto al
precio practicado, el techo con que se topan estas
empresas es más resistente.

El Poder de Negociación de los Clientes
Los clientes detentan un poder de negociación frente a los
productores pues pueden influir la rentabilidad potencial de
una actividad obligando a la empresa a:
- disminuir precios,
- proporcionar servicios más amplios,
- ofrecer condiciones de pago más favorables: enfrentando a
un competidor contra otro.

Este poder de negociación de ciertas condiciones:
El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades
importantes en relación a la cifra de ventas.
Los productos comprados por el cliente representan una parte
muy importante de sus compras y de su costo.
Los clientes están seguros de poder encontrar otros
proveedores.
El costo de cambio de proveedores son reducidos para el
cliente (caso de transferencia).

Los clientes representan una amenaza real de integración
hacia arriba y son por lo tanto competidores peligrosos.
El cliente dispone de información completa sobre la
demanda, los precios reales de mercado y los costos del
proveedor.

El Poder de Negociación de los Proveedores
El poder de los proveedores frente a los productores reside en
el hecho de que:
Tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas.
Pueden reducir la calidad de los productos.
Delimitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
Proveedores poderosos pueden así hacer fuerza sobre la
rentabilidad de una actividad si los productores no tienen la
posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas
de costos aplicados.

Las condiciones que aseguran un poder elevado de
negociación de un proveedor son:
El grupo de proveedores está mas concentrado que el grupo
de clientes al cual vende.
El proveedor no está enfrentado a unos productos
susceptibles de sustituir un producto.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
El producto es un medio de producción importante para el
cliente.

El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o
ha creado unos costos de transferencia, que convierten al
cliente en cautivo.
El grupo de proveedores constituye una amenaza real de
integración vertical hacia abajo.

Factor Económico
Importancia del factor económico
La crisis actual de la economía y las expectativas futuras
afectan la gestión de la empresa.
Determinar efectos en la industria.
Rápidos cambios en la economía mundial.
Etapa del Ciclo de Negocios
Economía puede estar en etapa de:
 Depresión  Recesión
 Recuperación  Prosperidad
Cada faceta afecta diferentemente al sector
industrial / empresa.
La globalización disminuye efectos cíclicos.

Factor Económico
Tendencia inflacionaria o deflacionaria
Afecta precios de bienes/servicios.
Posibilidad de transferir en precio.
Posibilidad de imponer controles.
Política Monetaria y de Créditos
Principales aspectos a observar:
Emisión monetaria
Tasas de interés
Tasas de cambio
Efectos sobre ingresos e inversión.

Política Fiscal
Impuesto a la Renta e Impuestos Indirectos.
Efectos sobre atractivo del sector y sobre niveles de consumo.
Balanza de pagos y Comercial
Efectos de superávit/déficit
Posibilidad de normas que intenten restablecer niveles de
equilibrio.
Factor Económico

Factor de Mercado
Factores de Demanda Primaria.
Cambios poblacionales.
Distribución del ingreso.
Ciclo de vida del producto.
Segmentación geográfica.
Tamaño del Mercado.
Características de la oferta.
Características de la demanda.
Balance oferta / demanda.

Factor de Mercado
Canales de Distribución utilizados
Relaciones con los productores.
Estado de la competencia
Cambios significativos habidos.
Política de fijación de precios.
Formación de bloques de países
Efectos en los flujos comerciales.
Asegurar mercados ampliados.
Financiamiento de inversiones.
Facilitación de trámites comerciales.

Factores Políticos
Factores Gubernamentales.
Legislación Normativa y de Control.
Oportunidades de hacer Negocio.
Comprador más importante.
Proporciona subsidios.
Protección productor nacional.
Amenazas a los Negocios.
Existencia de monopolios.
Empresas estatales en competencia.
Cambios políticos.

Factores Políticos
Partidarísmo Político.
Influencia en decisiones de gobierno.
Inestabilidad de autoridades.
Diferentes prioridades sectoriales.
Riesgo Político para la Empresa.

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Diagnóstico de la Empresa
La Cadena de Valor (CDV) desagrega la Empresa en las
Actividades Estratégicas relevantes.
Se gana ventaja competitiva (VC) realizando dichas
actividades más baratas o mejor que los competidores.
Aislar actividades distintas, tecnológica y estratégicamente.
Actividades primarias y de soporte.

Sistemas de Valores.
Ganar y mantener VC depende de entender la CDV de la
firma y cómo se acomoda en sistema de valores.
Las diferencias entre las CDV de los competidores son
fuentes de VC.
Valor: Lo que los compradores están dispuestos a pagar por
el producto.
Meta: Crear valor  Costo obtenerlo

Se trata de analizar y diagnosticar las fortalezas y debilidades
de la empresa para conocer sus ventajas estratégicas.
Factores financieros y de contabilidad
Estructura de Capital: Costo, disponibilidad, palanqueo.
Relaciones con los propietarios.
Condiciones tributarias ventajosas.
Procedimientos contables eficientes.
Políticas valorización de inventarios.

Factores de Mercadeo y Distribución.
Estructura de la competencia.
Mezcla de productos / servicios:
Calidad y complementación
Liderazgo en nuevos productos.
Lealtad de consumidores finales.
Estrategia de precios.
Canales de distribución.
Factores de Producción y Operaciones
Capacidad instalada: Obsolescencia.
Costos de operación comparativos.
Sistemas de programación y control.
Política de mantenimiento.

Factores de Personal y RR.LL.
Experiencia funcional balanceada.
Relaciones con el sindicato.
Costos mano de obra competitivos.
Factor de Recursos Corporativos

El Sistema de Valor de una
Empresa Diversificada
Cadena de Valor
de la Unidad de
Negocio
Cadenas de Valor
del Proveedor
Cadenas de Valor
del Comprador
Cadenas de Valor
del Canal
Cadena de Valor
de la Unidad de
Negocio
Cadena de Valor
de la Unidad de
Negocio
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Desagregación de la
Cadena de Valor Genérica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Logística
de
Entrada
Operaciones Logística
de
Salida
Mercadeo
& Ventas
Servicio
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICION
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE
MERCADEO
PUBLICIDAD
ADMINISTRACION
DE FUERZA
DE VENTAS
OPERACIONES
DE LA FUERZA
DE VENTAS
LITERATURA
TECNICA
PROMOCION

Cadena del Valor para una Empresa
de Manufacturas
DESARROLLO
DE LA
TECNOLOGIA
ADQUISICION
GERENCIA
DE
RECURSOS
HUMANOS
Reclutamiento
Entrenamiento
Reclutamiento
Diseño del
Sistema
Automatizado
Desarrollo
del Sistema
de Información
Investigación y
Desarrollo
Ayuda de Ventas y
Literatura Técnica
Servicio de
Computación
Servicio de
Transporte
Servicio de
Agencia Media.
Abastecimientos.
Viaje & Subsistencia.
Servicio de
Transporte
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Manipuleo
de Entrada
de
Material
Inspección
de Entrada
Repuestos
Recojo y
Despacho
Fabricación
del Producto
Control de
Calidad
Operación de
Plantas
Procedimiento
de Orden
Embarque
Propaganda
Promoción
Fuerza de
Venta
Servicio
Sistema de
Respuesta a
Necesidades
del Cliente
Reclutamient
o
Diseño
del
Producto
Diseño de
Maquina
Diseño de
Procesos
Procedim
iento de
pruebas
Manuales de
Servicio y
Procedimientos
Repuestos Viajes
& Subsistencias
Materiales Otros
repuestos
Repuestos
Eléctricos/
Electrónicos
Abasteci
mientos
Energía
Logística de
Entrada
Operaciones Logística de
Salida
Mercadeo &
Ventas
Servicio

La Misión distingue a la empresa de sus competidoras y
establece la razón última de su existencia.
Necesidades de definir una misión.
Misión Empresarial

Partes de la declaración de misión
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Actitud hacia objetivos económicos
Filosofía: valores y aspiraciones
Auto-concepto de ventajas competitivas
Imagen pública deseada
Efectividad conciliatoria
Calidad inspiradora.
Misión Empresarial

Funciones de los objetivos.
Dan legitimidad a la organización.
Son base para la toma de decisiones.
Reflejan perspectiva, interés y valores de los directivos.
Sirven como elementos de coordinación.
Facilitan la supervisión y control.
Proporcionan patrones de evaluación.
Conceptualización de los Objetivos

Naturaleza de los objetivos.
Existen objetivos múltiples.
Se da una referencia de tiempo.
Ponderación por importancia.
Problema de medición.
Objetivos oficiales y operativos.
Traducción de Objetivos Nacionales.
Elementos de un Objetivo / Meta
Contenido
Medida
Tiempo

Proceso de Formulación y Comunicación.
Interacción niveles jerárquicos.
Traducción a todos los niveles.
Pautas para evaluación periódica.
Capacitación.
Relaciones con Entorno y Empresa.
Consecuencias de Evaluación y Cumplimiento
Cambiar los objetivos.
Cambiar la estrategia.
Cambiar la gerencia.

Estrategias genéricas.
Por nivel de crecimiento.
Crecimiento Estables (Status-Quo)
Crecimiento incremental
Generación utilidades y liquidez
Pausa estratégica
Crecimiento abierto
Interno: Horizontal y Vertical
Externo: Adquisiciones y fusiones
Reducción
Reflotamiento
Liquidación
Formulación de la Estrategia

Por utilización Ventaja Competitiva.
Liderazgo de Costos.
Diferenciación.
Segmentación de la industria.
Aprovechamiento factor tiempo.
El Proceso de Selección Estratégica.
Factores Gerenciales para elegir la Estrategia
Percepción de dependencia externa.
Actitud hacia el riesgo.
Resultados de estrategias anteriores.
Relaciones de poder gerenciar.
Estructura organizacional.
Impacto de funcionarios subalternos.

Dimensión tiempo y la selección.
Estrategias contingentes.
Escenarios alternativos.
Respuesta cambios del entorno.
Revisión de planes estratégicos.

Tiene una clasificación similar a la matriz BCG.
En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la
capacidad competitiva de la empresa son elevados, la
orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento
ofensivo. (Las “estrellas” de la matriz BCG).
En la zona A, los atractivos y las posibles son muy
débiles, la orientación estratégica es la de mantenimiento
si inversión o la des-inversión. (Los “pesos muertos” de
la matriz BCG).
La Matriz de “Atractividad - Competitividad”

La zona B es intermedia, la ventaja competitiva es
débil, pero el atractivo del mercado de referencia es
alto. (Los “dilemas” de la matriz BCG). La estrategia a
seguir es la del desarrollo selectivo.
En la zona D se tiene la situación inversa. La ventaja
competitiva es fuerte pero el atractivo del mercado bajo
una estrategia llamada de “perfil bajo”, consiste en
defender la posición sin incurrir en gastos elevados.
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas
mal definidas y a menudo dificiles de interpretar.
La Matriz de “Atractividad - Competitividad”

Portafolio de Sectores Estratégicos
Modelo B.C.G.

Participación Relativa en el Mercado
ALTA BAJA
Crecimiento
de
la
Demanda
CU = Contribución a
la Utilidad
CC = Contribución al
Crecimiento
$ e
DILEMAS
ESTRELLAS
PESOS MUERTOS
VACAS LECHERAS
CU O
CC +
CU +
CC -
CU -
CC +
CU O
CC -

Visión Financiera del Portafolio de
Sectores Estratégicos
Ciclo de Mercado
BAJA
ALTA
Crecimiento
de
la
Demanda

$
e
$

e
Participación del Mercado
Ciclo Financiero
ALTA
BAJA
Tasa de Rentabilidad
Tasa
de
Inversión
 Ciclo del Éxito
 Ciclo del Fracaso





Matriz FORD (OPEDEPO, DOFA, FODA, FLOA,
SWOT: STRENGHTS - WEAKNESSES - OPORTUNIETIES - THREATS )
Estrategias
F O
Estrategias
F R
Estrategias
D O
Estrategias
D R
OPORTUNI-
DADES
RIESGOS
FORTA-
LEZAS
DEBILI-
DADES

La Aplicación de la Estrategia
Aplicar con éxito la estrategia consiste en tomar decisiones
que favorecerán una gestión exitosa.
Obtención de liderazgo necesario.
Cambio liderazgo a nivel apropiado.
Refuerzo de la motivación gerencial.
Participación en desarrollo de futuras estrategias.

Desarrollo de políticas Funcionales.
Asignación de Recursos.
Formulación y desarrollo de políticas.
Especificar como se hará realidad la estrategia escogida.
Establecer mecanismo seguimiento.
Ejemplo de política financiera.
Adecuar Estructura Organizacional.
Relación entre estrategias y estructuras organizacionales.
Estructura funcional.
Estructura Divisional.
Estructura Matricial.

Existencia de la mejor Organización.
Todas las formas funcionan.
Depende del tamaño del negocio, volatilidad, complejidad,
características personas y dependencias del entorno.
Desarrollo de un clima favorable que apoye la aplicación de la
estrategia.
Política Financiera coherente con una Estrategia de crecimiento,
(ejemplo).
Fuente de donde se conseguirán los fondos. estratégicos para
crecer:
Internamente : (dividendos).
Externamente : cómo y dónde.

Determinar Efectos del Crecimiento sobre el Flujo de Caja
Capital de trabajo requerido
Estructura de Capital deseada
Decisión sobre la proporción de capital social deseada.
Proporción de endeudamiento.
Costo de capital resultante.
Estructura de Propiedad del Negocio
Ampliación del capital social.
Reducción del control de la empresa.
Estructura de los Activos
Balance entre fijos y corrientes.
Exposición a la inflación.
Limitaciones a los inventarios.
Cuentas por cobrar razonables.

Política de Control / Registro Contable.
Sistema de Información Gerencial.
Tipo de contabilidad utilizada.
Política registro de inventarios.
Política registro de mantenimientos.
Periodicidad de la Información.
Relevancia y uso de la información.

Formación de Alianzas Estratégicas.
Utilización de recursos globales.
Especialización en diferentes etapas productivas.
Integración de actividades en diferentes ámbitos geográficos.
Acceso a diferentes mercados.
Compartir beneficios y riesgos.

Estrategia General
CRECIMIENTO
Estrategia de Crecimiento
DIVERSIFICACION CONCENTRICA
Sub-Estrategia
- Consolidar Mercado Interno
- Desarrollar Mercado Externo
políticas FUNCIONALES

Variables del Diseño Organizacional
POLÍTICAS Y FUNCIONALES
POTENCIAL HUMANO
MERCADOTECNIA
PRODUCCION
FINANZAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
LOGISTICA

Esquema del Plan Estratégico
Definición del negocio / sector industrial en el
que compite la empresa.
Enumerar las amenazas / oportunidades que
presenta el entorno.
Enumerar las fortalezas / debilidades de la
empresa.
Enunciar las alternativas estratégicas
disponibles.
Establecer la misión y objetivos estratégicos.

Esquema del Plan Estratégico
Seleccionar la estrategia más conveniente.
Definir las políticas funcionales correspondientes
a la estrategia seleccionada.
Asignar los recursos necesarios.
Definir lineamientos de Planes Operativos.
Establecer criterios de evaluación de la Gestión
Gerencial.

Alcances de la Evaluación de Gestión
Necesidad de Evaluar la Gestión.
Conocimiento de resultados empresa.
Responsabilidad con Propietarios.
Oportunidad de corregir errores.
Factor motivacional de gerentes.
Propietarios y Directores en el Rol de Evaluadores de
Gestión.
Conocer el entorno y la empresa.
Analizar información recopilada.
Enjuiciar gestión gerencial.
Sugerir posibles mejoras de gestión.

Alcances de la Evaluación de Gestión
Evaluación de Gestión en Empresas.
Esfuerzo organizado con fin económico.
Rentabilidad ¿Para quién?.

Dimensiones de la Evaluación de Gestión
Teleológica: ¿Para qué evaluar?
(causa final) Finalidad de las cosas
Ética: ¿Por qué evaluar?
Enmarcar decisiones dentro de
normas
Teorica: ¿Qué evaluamos?
Componentes, sistemas, regímenes
Metodología: ¿Cómo evaluamos?
Ontología: ¿En base a qué evaluar?
Administrativa: ¿Quién, dónde y cuándo evaluar?

Evaluación de Resultados Estratégicos
Finalidad de la evaluación.
Asegurar que la Gerencia esté cumpliendo con objetivos
establecidos.
Comprobar que el plan estratégico se aplique
apropiadamente.
Modalidad de Evaluación.
Comparar los resultados obtenidos con el nivel de
cumplimiento esperado de los objetivos.

Aspectos principales a evaluar.
Cumplimiento de los objetivos.
Cumplimiento del Plan Estratégico.
Periódicamente en cada empresa:
Programa de inversiones.
Ejecución programa y presupuesto operativo.
Criterios de evaluación.
Consistencia interna de políticas.
Consistencia con el entorno.
Utilización óptima de los recursos asignados a la empresa

Grado de docilidad.
Ajuste al horizonte de tiempo.
Factibilidad de alcanzar los objetivos.
Decisiones después de la evaluación.
Ajustar los objetivos establecidos.
Revisar la estrategia escogida.
Evaluar la gestión gerencial.
Administración por objetivos.
Precisiones necesarias por diferentes niveles
jerárquicos.

Criterios Cuantitativos de Evaluación
Utilización de Criterios Numéricos permite en la mayoría de
los casos:
Auto-comparación histórica: Evolución.
Posibilidad de comparar con industria.
Utilizar modelos (EDP) sofisticados.
Tener apreciación rápida de situaciones.
Aspectos negativos de la utilización de sólo criterios
numéricos.
Rigidez en el análisis.
Sólo indica, sin explicar variación.
Emitir juicios injustos sobre una gestión gerencial sin tener
en cuenta cambios del entorno.
Tendencia a sobre-simplificar.

Problema de acceso a información.
Criterios de producción:
Utilización de capacidad instalada.
Volumen de producción total.
Mano de obra empleada.
Relación de producción a capital y mano de obra empleada.
Valor agregado.
Costo unitario promedio.

Criterios Financieros / Comercialización.
Ventas / Ingresos Totales.
Precios / Tarifas Unitarias.
Utilidades Operativas / Netas.
Rentabilidad ¿Para quién?.
Tasa de crecimiento de inversión.
Generación de Divisas.

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