Planificacion como proceso

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INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSION PUERTO ORDAZ
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA INDUSTRIAL
SECCION S
FACILITADOR REALIZADOR POR :
ING. Alcides Cadiz WILLIAMS ORTIZ
ANTONIO LOPEZ
PUERTO ORDAZ, MAYO 2015

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ÍNDICE
pág
Introducción ……………………………………………………………….. 3
Concepto de planificación………………………………………………. 4
Origen de la Planificación………………………………………………… 4
Corrientes o enfoques de la planificación……………………………… 6
Fases del proceso de planificación según varios autores con énfasis
en la fase de diagnóstico o de análisis de la situación.
9
Interrogantes……………………………………………………………….. 19
Conclusión …………………………………………………………………. 25
Bibliografía…………………………………………………………………… 26

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INTRODUCCIÓN
El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones. En el
plano personal como profesional, su éxito o fracaso está determinado en
parte por sus aciertos o desaciertos. Las organizaciones, como agrupaciones
humanas, no escapan a este proceso: evolucionan, involucionan y en su
extremo desaparecen como consecuencia de lo "bien" o "mal" que hayan
conducido su gestión. Conducir bien una organización supone decidir
correctamente. Pero la decisión en sí misma es producto de un proceso de
reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática,
ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la
planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que
contribuye a mejorar la calidad de las decisiones.

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CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
El concepto de planificación como un proceso tendiente a lograr objetivos
mediante la puesta en práctica de una política. Algunos estudiosos del tema,
la definen como:
“… un método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones entorno
al mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más
deseable, mediante la distribución de recursos entre fines múltiples,
cumpliendo los siguientes requisitos: la minimización de costos, la
maximación de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámicos entre
las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven
afectados por el uso que de ellos se haga”. (Castellano, 1998).
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos
y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
“la planificación es una disciplina metodológica como un proceso de reflexión
y acción racional que permite determinar lo que se ha de hacer en el
presente o en el futuro para lograr los objetivos proyectados. En fin, es la
previsión de las actividades y de los recursos, tanto humanos como
materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar, es un
proceso para determinar a donde ir de la manera más eficiente y económica
posible”. (Molina, 2006).
ORIGEN DE LA PLANIFICACIÓN
Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y
estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos como ya se
menciono hablaban de estrategos "general”, "ejercito", y utilizaban el verbo
como "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos. Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos
(siglo IV a.c.) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del
mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la
estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de
su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro
de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."

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Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque
hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una
muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento
estratégico. Según el Libro de Planificación Educativa de la Nacional abierta
la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad socialista, en 1918,
cuando la Unión Soviética logra concertar grandes masas de recursos para
satisfacer urgente necesidades sociales y económicas, surge como la
condición necesaria para organizar el socialismo basado en las aspiraciones
de igualdad hacia todos los miembros de un mismo país.
En las Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; "Planeación a
largo plazo" Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación
corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general
total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación
corporativa, y Planeación Estratégica. Más reciente aun Gerencia
Estratégica.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la
planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del
cambio. Como todas las teorías responden al contexto específico en que se
desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la
transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha
evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las
organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles
W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts",
describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos
etapas claramente diferenciadas:
1. La de análisis o planeación estratégica y
2. La de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de
metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el
control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el
turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo
que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos
más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo
el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento
de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las
oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo esta no es
un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un
marco referencial, que motive y movilice a todos los integrantes de la
organización. Como resultado desde su generalizada Introducción en la

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década del 60, el estilo de la Planificación Estratégica ha pasado por varias
fases.
Probablemente siempre haya existido la Planificación. Según Frederick W.
Taylor y Henry Fayol (1899 y 1916, respectivamente), la idea de planificar la
sociedad, surge en la segunda mitad del siglo XVIII.
CORRIENTES O ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN
Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso
planificador en organizaciones públicas y privadas: la
planificación administrativa, la planificación normativa y la
planificación estratégica.
La Planificación Administrativa
"Este enfoque nace y evoluciona conceptualmente a partir de la
Revolución Industrial. Las organizaciones empresariales funcionan
impulsadas por el proceso administrativo, a través del cual se combinan la
decisión, la acción y el resultado de la administración.
La combinación de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos
que debe realizar la empresa, requiere de un sistema que facilite el
desarrollo de las capacidades técnicas y administrativas para dirigir la
organización hacia el logro de los objetivos. De esta situación surge la
necesidad de aplicar el proceso planificador para obtener la mejor
combinación de los recursos.
Este tipo de planificación se caracteriza por:
 Nace y evoluciona en las organizaciones empresariales.
 Se relaciona con la dirección operacional de las organizaciones.
 Se relaciona progresivamente con la dirección estratégica de las
organizaciones".
La Planificación Normativa
"El modelo normativo representa la forma como debería funcionar un
sistema, entendido éste como el conjunto de funciones semejantes que la
sociedad tiene que desempeñar para asegurar su supervivencia.
Bajo este concepto, el sistema social está estructurado en lo económico, lo
político, lo social y lo cultural, y el desarrollo se alcanza con el crecimiento
económico.
Bajo esta definición, la planificación normativa se caracteriza por:
 Ser un método permanente.

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 Requerir un sistema de organización social compatible con la
conducta racional y un sistema de control.
 Contar con un plan (documento) con las decisiones de la autoridad
competente.
Seguir un proceso de elaboración del plan que tiene como etapas:
 diagnóstico;
 programación;
 ejecución y control;
 evaluación y revisión.
 Ser relevante para la decisión, la acción y la evaluación".
La Planificación Estratégica
"La planificación estratégica es un ejercicio intelectual que requiere
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y
determinación para planear constante y sistemáticamente. Se puede definir
como “es un proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las
decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se
expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.
Esta corriente de planificación se caracteriza por:
 Exigir al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para
la empresa, a las cuales debe prestar atención.
 Permitir simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante
los que se enfrenta la empresa, y con ello facilita tomar mejores
decisiones.
 Permitir de una manera efectiva considerar la empresa como un
sistema, y así evitar la sub-utilización de partes del sistema a costa
de éste como un todo.
 Proporcionar una estructura adecuada para la toma de decisiones a
todos los niveles.
 Ser un canal excelente de comunicación, a través del cual todo el
personal de la empresa trata con problemas que son sustancialmente
importantes, tanto para ellos, como para la misma empresa.
 Ser necesaria para el mejor desempeño de la empresa en el
desarrollo de sus funciones básicas".
Diferencias entre los enfoques de planificación
Las tres corrientes de la planificación previamente señaladas, presentan
diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho planificador se produce,

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en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a la
orientación metódica del esfuerzo planificador.
Contexto
En la planificación Administrativa, el proceso planificador se plantea desde
el contexto administrativo, mientras que la planificación Normativa orienta su
estrategia hacia la forma en que deberían funcionar los sistemas de
organización social. Por otra parte, en la planificación Estratégica, el hecho
planificador está orientado hacia la toma de decisiones.
Objetivos de cambio
En la planificación Administrativa, en objetivo de cambio que se persigue
es tanto el ambiente de la organización como los recursos con que se cuenta
(humanos, financieros, sistemas, etc.); bajo el enfoque de Planificación
Normativa, el objetivo de cambio está enfocado a los sistemas que
componen la organización. Por su parte, en la planificación estratégica, el
objetivo de cambio es el proceso de toma de decisiones para adecuarlo a los
cambios futuros que surjan del mismo.
Orientación metódica del esfuerzo planificador
En el enfoque Administrativo, el esfuerzo planificador está orientado hacia
la decisión, la acción y el resultado de la administración. El enfoque
Normativo, orienta el esfuerzo planificador hacia la creación de un plan de
funcionamiento de los sistemas, que tiene como etapas: diagnóstico;
programación; ejecución y control; evaluación y revisión. Por su parte, el
enfoque estratégico, orienta su esfuerzo planificador hacía el fortalecimiento
del proceso de toma de decisiones, para esto contempla las siguientes
etapas: revisión histórica, construcción de escenarios, previsión del futuro,
diseño de objetivos, diseño de estrategias y formulación de planes.
Sin embargo, y aún con todas estas diferencias,
Los tres enfoques señalados presentan como características comunes:
1. la logicidad del proceso, es decir, la afirmación objetiva de algo y su
posibilidad de realización;
2. la sistemicidad del proceso: la planificación funciona en un sistema
y de aplicarse a él adquiere su fisonomía funcional;
3. la factibilidad de desagregar la estrategia global en programas,
proyectos, actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar
sobre procesos y estructuras económicas, sociales, políticas, militares,
etc…, y la factibilidad de establecer plazos de ejecución (verticalidad
— horizontalidad — temporalidad).

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FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN SEGÚN VARIOS AUTORES
CON ÉNFASIS EN LA FASE DE DIAGNÓSTICO O DE ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN.
A la hora de describir el proceso de planificación se puede identificar una
serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso
de planificación es racional y está sujeto al análisis científico de los
problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas
(Eckles et al, 1982)
A continuación se hará una breve descripción de las etapas o pasos
propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y
por escrito; pero la planificación diaria encomendada al supervisor es
instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales Stoner (1995)
plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de
planificación.
Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la
organización y después establecer metas que la traduzcan a términos
concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de
los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades,
este primer paso es clave.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización
y su estrategia.
Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que
los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en
que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también
proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este

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análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas
competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la
organización frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de
los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto
paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las
amenazas que enfrenta.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la
estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la
estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente,
más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores
pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del
desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar
enfoques estratégicos opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas
En un caso dado probablemente existan varias opciones para cerrar una
brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados,
los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o
reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las
existentes.
Evaluación de opciones estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratégicas.
 La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y
objetivos congruentes.
 Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos
descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe
distinguirlos de los aspectos sin importancia.

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 Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organización.
 La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales
directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán
seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las
operaciones diarias de la organización. Sin importar si la estrategia se
registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a
planes operativos apropiados.
Paso 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores
deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o
decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de
seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes
fases:
Reconocimiento de las oportunidades existentes
Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes
oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso
advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la
empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este
sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen
sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más
recursos con algún nuevo producto financiero?

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Selección de los objetivos del plan
El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el
plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un
sentido a las demás fases de la planificación.
Identificación y creación de alternativas
Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los
objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores
alternativas no son siempre las que resultan evidentes.
Evaluación de las alternativas
Cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los
objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e
inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse
el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los
recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
Selección de una alternativa
Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener
confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que
no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las
alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable para
tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
Seguimiento del plan
Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los
directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un
seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia
de alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas
necesarias para llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a
continuación.
Conocimiento de la oportunidad
Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es
estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad
es el punto real para comenzar a planificar.

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Establecimiento de objetivos
La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de
objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada.
Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a
poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.
Establecimiento de premisas
Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener
acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas
son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables,
y los planes existentes en la empresa.
Determinación de líneas alternativas
La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y
examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no
son aparentes en forma inmediata.
Evaluación de líneas alternativas
Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los puntos
débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos
factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción
puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso
de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero
involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la
empresa en el largo plazo.
Selección de una alternativa de acción
La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan
es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.
Formulación de planes derivados
En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no esta
completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes
derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los
ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes
necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en
cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para
cada actividad derivada de un plan principal.

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Formulación de metas
 Identificación de los actuales objetivos y estrategias.
 Análisis ambiental.
 Análisis de los recursos.
 Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.
 Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.
 Toma de decisiones estratégicas.
 Puesta en práctica de las estrategias.
 Medición y control del progreso.
Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de
la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza
una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a
aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben
cumplir algunos requisitos básicos:
 Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona
o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnóstico.

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 El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)
para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico. El consultor manejará la información que se obtenga del
proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados
generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la
información.
 También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados
del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
 El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
 La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.
 La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el
consultor (observación).
 La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres
aspectos claves:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los
elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

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Perspectivas del diagnóstico organizacional.
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales,
una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y
técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de
diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural
 Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva
funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales
de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con
la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos,
métodos y la interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,
grupal, departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
 Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el
trabajo en equipo.

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Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la
entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la
entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el
análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite
recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor
cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de
una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién,
que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente
entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La
entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación
organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es
descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en

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que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia
que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y
desarrollo de la cultura de una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones,
ritos, mitos, filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse
a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más
manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el
diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las
siguientes categorías y elementos:
Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En
cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el
cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables
establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende
más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

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INTERROGANTES
1. ¿Cuál es la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente?
¿Cuál es la diferencia entre pensar y pensar estratégicamente?
¿Cómo se relacionan el pensar y pensar estratégicamente?
 Planificar:
 Se planifica en forma grupal o individual para otras personas.
 No se planifica a futuro sino para el mismo día basándose en el ayer.
 Se rige por una sola línea primera se planifica, luego se ejecuta y
finalmente se evalúa.
 Se planifica con datos, informes técnicos y diagnósticos ya
elaborados.
 Algunos elementos pasan a tercer plano, se delegan aspectos
puntuales para la ejecución.
 La evaluación se considera como una etapa de análisis y después.
 Se planifica sin tomar en cuenta las necesidades e intereses se hace
de forma técnica para que otro ejecute.
 Los que ejecutan en el plan se involucran al finalizar la planificación.
 El planificador termina su vinculación con la entrega del proyecto y se
desvincula de los resultados obtenidos.
Planificar Estratégicamente:
 La planificación estratégica se orienta a futuro.
 La planificación, la ejecución y la evaluación se trabajan en conjunto
se retroalimentan constantemente.
 Se realiza el diagnóstico del conocimiento adquirido y reflexivo de lo
observado.
 Se toman en cuenta las necesidades e intereses del o los individuos.
 La misma persona que planifica, piensa en las posibilidades y el cómo
llevar a cabo la planificación.
 Se realiza en cualquier terreno o sitio de trabajo, es participativa y se
hace con las personas interesadas.
 El planificador está presente durante todo el proceso, se hace
responsable de los resultados en conjunto con el resto de los
integrantes.
 Los participantes son involucrados desde el principio, se analiza la
realidad en conjunto y se planifica con ellos.
 Pensar: Es lo que distingue a los seres humanos del resto de animales.
Pensar es asimismo lo que diferencia entre sí cada uno de los humanos.
Las empresas tampoco son iguales debido a que piensan diferente y, en

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consecuencia, hacen diferente. En el caso de las compañías, piensan
estratégicamente distinto por lo que realizan estrategias dispares.
 Pensar estratégicamente: Es el arte de ganarle la mano al
adversario sabiendo que éste está intentando ganarnos la mano a
nosotros. Es un arte de aplicación diaria, fundamentado en unos
cuantos principios básicos que constituyen la incipiente ciencia de la
estrategia.
Para muchos emprendedores pensar estratégicamente resulta clave para
alcanzar el éxito.
2. ¿La concepción del planificar es igual entre los autores de libros
o fuentes que traten sobre el tema? Ejemplos: ¿los tipos de
planificación que plantea corredor (2004) son los mismos que plantea
Molins (2007)? Si la respuesta es no ¿en que está la diferencia?
No, debido a que:
Según Molins (2007): La planificación es un trabajo a realizar y el
resultado que la misma produce es que dicha planificación es la actividad
humana de carácter racional y que tiende a la definición de una conducta a
seguir con el objetivo de lograr la transformación de la realidad para la cual
se definen y coordinan objetivos a lograr, sobre la base del análisis previos
de los hechos observados en la realidad presente y sus condicionamientos
históricos y de la proyección de su tendencia que observa el sistema a
planificar.
Corredor Julio (2004), expresa que la planificación es una etapa de la
administración y ha figurado constantemente en su devenir histórico, y
argumenta “Todo proceso es susceptible de ser expresado en etapas, La
humanidad misma se estudia por edades: edad antigua, edad media,
moderna y contemporánea, pero lo importante de este proceso no son las
etapas sino los cambios que se generan en este período.
3. ¿Qué relación hay entre planificar y tomar decisiones? ¿Què
relación puede existir entre planificar y la connotaciòn de la decisiòn
que se tome ( sus consecuencias para la empresa u organizaciòn), así
como la vinculación de tal connotación en relaciòn con la estrategia,
por ende, con la planificación estratégica?
La toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso
de acción entre varias alternativas. Ahora bien, conforme aumenta la
complejidad de la situación aumenta la diversidad de las decisiones y la
forma en que se toman, va de una toma de decisiones instintiva a
procesos guiados por el pensamiento racional.

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En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo
que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas
últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión,
cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para así poder darle solución.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele
existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro
de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar,
la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la
empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en
forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan
son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán
más estructuradas (programadas).
4.- ¿Qué diferencia hay entre las fases o pasos de los distintos
enfoques o tipos de planificación que encontraron durante la
investigación? ¿Son los pasos o fases del proceso de planificar iguales
o similares a los de planificar estratégicamente?
Gorostegui, 1989 Koontz & O´Donnell;
1967
Stonert (1995)
Reconocimiento de
las oportunidades
existentes
Conocimiento de la
oportunidad
Formular metas
Selección de los
objetivos del plan
Establecimiento de
objetivos
Identificar objetivos
Identificación y
creación de
alternativas
Establecimiento de
premisas
Analizar los recursos

22
Evaluación de las
alternativas
Determinación de
líneas alternativas
Determinar el grado
de cambio
estratégico
Selección de una
alternativa
Evaluación de líneas
alternativas
Tomar decisiones
Seguimiento del plan Selección de una
alternativa de acción
Puesta en practica
Formulación de planes
derivados
Medición y Control
Los pasos de la planificación ayudan a mejorar la coordinación entre los
miembros de la empresa, así como mejorar la visión interna y del entorno
empresarial y ayuda a la administración a adaptarse al medio combatiente.
Mientras que los pasos de planificar estratégicamente tienen como
propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la
empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y
procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
5.- ¿Cuál es la diferencia entre planificar (planificación) y planear
(planeación)?
 Planeación: Es la acción de efecto de planear, es decir, trazar un
plan. Implica tener uno o varios objetivos a cumplir, junto con las
acciones requeridas para que este objetivo pueda ser alcanzado.
La planeación significa proyectar la utilización efectiva de los
medios para lograr el futuro deseado.
 Planificación: Implica además un proceso de toma de decisiones,
un proceso de previsión (anticipación), visualización
(representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar
acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan
tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo,
debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de casualidad
personal u organizacional.
6.- ¿Qué vinculación puede establecer entre la fase de diagnostico o
de análisis de la situación en un proceso de planificación y el

23
planteamiento de un problema en un proceso de metodología de la
investigación?
Existe vinculación debido a que en el diagnostico de la situación de un
proceso tiene como propósito identificar y analizar las tendencias, fuerzas
y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e
implantación de estrategias.
Mientras que en el planteamiento de un problema se desarrolla situación
actual y análisis de la misma para así comprender su origen y relación,
durante la redacción de las causas, consecuencias y técnicas estratégicas
para la solución del mismo.
7.- Métodos usados para el análisis situacional, pasos para realizar un
análisis situacional o diagnostico de la situación actual.
El FODA como método de análisis situacional, es de gran ayuda,
identifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con el fin
de evaluar la situación real de la empresa o personal en el campo interno y
externo, estudiando a profundidad cada uno de los factores y de esta
manera generar las estrategias más adecuadas en cada caso ya que
permite explotar o subutilizar las fortalezas y oportunidades (campo
interno) para sobreponer las debilidades y amenazas (campo
externo). Dada la práctica y facilidad con que dicho análisis se puede
realizar tanto a nivel empresarial como personal, se tiene que es una
herramienta de mucha importancia para identificar en lo empresarial los
giros estratégicos que los empresarios deben realizar con el fin de
mantener sus empresas con un alto rendimiento y en lo personal para
subsanar fallas ya sea en habilidades, cualidades o desempeño laboral y
de este modo ser un mejor recurso humano.
El procedimiento de análisis FODA incluye los siguientes pasos:
1. Identificación de los criterios de análisis.
2. Determinación de las condiciones reales de actuación en
relación a las variables internas y externas del análisis.
3. Asignación de una ponderación para cada una de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz).
4. Cálculo de los resultados.
5. Determinación del balance estratégico y una herramienta de
planeación estratégica en las empresas.
6. Graficación y análisis de los resultados.

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CONCLUSIÓN
La existencia misma de la planificación se fundamenta en hechos
centrales de la vida moderna: escasez de los recursos frente a necesidades
múltiples y crecientes y la complejidad, turbulencia, incertidumbre y
conflictividad que caracterizan a las actividades humanas y su entorno. La
planificación es una respuesta a ese conjunto de dificultades, una manera de
enfrentarlas.
La importancia de la planificación es una forma de abordar problemas
específicos, descomponerlos en partes manejables y encontrarles solución.
Y otra, menos visible, tomándola como vehículo que permite traducir
conocimientos en acción, paso que frecuentemente no se maneja
inmediatamente después de haber obtenido esos conocimientos, sino luego
de un proceso más o menos largo de ensayo y error. Internalizando estos
dos conceptos, la planificación como solucionadora de problemas y como
vehículo para operativizar conocimientos, puede llegar a convertirse en una
actitud mental para el uso cotidiano, en todos los aspectos personales o
profesionales de cualquiera.

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BIBLIOGRAFÍA
BONILLA, MARÍA (MAYO DE 2006), Planificación: Concepto e importancia,
UNIVERSIDAD FERMIN TORO. MAESTRIA EN GERENCIA Y
LIDERAZGO EDUCATIVO. BARINAS documento en línea. Disponible:
http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/planificacion.html
ANABEL PACHANO, (documento en línea) Etapas del Proceso de
Planificación.

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