Presentación (Expo 5)

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACION

INGENIERIA EN SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS

SIMULACION Y MUESTREO
ING. ROMNI YEPEZ

DICIEMBRE-2011

Bajaña Salazar Carlos Lozano García Belén Torres Agurto Michelle
Cruz Valle Annie Nagua Orozco Julián

CONCEPTOS Y TECNICAS PARA
PLANEAR Y EJECUTAR UNA
ESTRATEGIA

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL DICIEMBRE 2011

CAPITULO I CONCEPTOS Y TECNICAS PARA PLANEAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA

 Es el Plan de Acción de la Administración para operar el negocio y
dirigir sus operaciones.

 La elaboración de una estrategia representa:
• Compromiso administrativo.

• Atraer y satisfacer a los clientes.

• Competir con éxito

• Dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de

mercado.



• Prestar el servicio de internet de alta velocidad o banda ancha a los clientes por medio de modems
1 de Cable.

• Promover un servicio relativamente nuevo de video por demanda que permita a los sucriptores
2 digitales ver programas de televisión en el momento que deseen.

• Promover el servicio de video por demanda con decodificador para que los clientes soliciten y vean
3 películas con un menú de control remoto.

• Asociarse con Sony, MGM y otras compañias para expandir la videoteca de Comcast.
4

• Usar el protocolo VoIP para ofrecer a los suscriptores servicio telefónico por medio de internet a una
5 fracción del costo de otros proveedores.

• Usar sus ofertas de video por demanda y CDV para combatir la competencia de los proveedores de
6 televisión por satélite.

• Emplear una fuerza de ventas para vender publicidad a negocios que invirtieran algo del dinero
7 gastado en el patrocinio de programas de televisión abierta al patrocinio de televisión por cable.

• Mejorar de modo considerable el servicio a clientes de Comcast.
8



 Una empresa obtiene una
ventaja competitiva sustentable
cuando:
• Una buena cantidad de
compradores prefiere sus
productos o servicios con
respecto de las ofertas de sus
competidores.

• La base de esta preferencia

es duradera.



Obtener ventas y
participación de
mercado
Responder a las condiciones
cambiantes del mercado.
Diversificar los ingresos y
ganancias.

Fortalecer las capacidades Entrar en nuevos mercados
competitivas y corregir las MODELO DE
goegráficos o de productos o
debilidades. ACCIONES Y
salir de los existentes.
PLANTEAMIENTOS
COMERCIALES

Aprovechar las
Aplicados a la administración oportunidades de mercado y
de I&D producción. defenderse contra amenazas
externas.

Fortalecer la competitividad Fortalecer la posición en el
por medio de alianzas mercado.
estratégicas y sociedades
colaboradoras.



Elementos estratégicos
abandonados

Elementos estratégicos
proactivos
Iniciativas nuevas más los elementos
estratégicos en curso de períodos Versión más
Versión reciente de
anteriores.
anterior de la la estrategia
estrategia de de la
la empresa Reacciones adaptativas ante empresa
circunstancias cambiantes.

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
REACTIVOS
La estrategia de una empresa evoluciona de una versión a otra conforme los
directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos, establecen un conjunto
de elementos estratégicos proactivos-deliberados y adaptan la estrategia
mediante elementos estratégicos reactivos-adaptativos.


 Una estrategia no es ética sólo
porque conlleve acciones
legales; para alcanzar el criterio
de la ética, una estrategia debe
implicar acciones que pasen un
escrutinio moral y sean
superiores y no ser
ambiguas, inescrupulosas, dañin
as para los demás o
innecesariamente perjudiciales
para el ambiente.



 El modelo comercial de una
empresa explica las razones por
las cuales su planteamiento y
estrategias comerciales serán
rentables. Sin la capacidad de
rendir buena rentabilidad, la
estrategia no es viable y la
supervivencia del negocio está
en riesgo.



 Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación interna y
externa de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente
y mejorar su desempeño.
 Para distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son
útiles tres preguntas:

¿CÓMO SE AJUSTA LA
• Debe acoplarse a las fortalezas y
ESTRATEGIA A LA
debilidades, competencias y capacidades
SITUACIÓN DE LA
competitivas de la empresa.
EMPRESA?

¿LA ESTRATEGIA
CONTRIBUYE A OBTENER • Mientras mayor y más duradera sea la ventaja
UNA VENTAJA competitiva que la estrategia ayude a lograr; más
COMPETITIVA poderosa y atractiva será.
PERMANENTE?

• Aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las
¿LA ESTRATEGIA finanzas.
CONTRIBUYE GENERA UN
MEJOR DESEMPEÑO? • Aumento en la fortaleza competitiva y posición en
el mercado



Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o elaboren
proactivamente la forma de administrar la empresa.

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer
negocio.

Para ganar en el mercado se requiere de una estrategis bien concebida y
oportuna.

Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración.


EL PROCESO ADMNISTRATIVO DE
LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE
UNA ESTRATEGIA


CAPITULO II EL PROCESO ADMNISTRATIVO DE LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa
necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura
tecnología de producto-mercado-cliente.

Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el
desempeño y el progreso de la empresa.

Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la
empresa por el curso estratégico que trazó la administración.

Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en
la dirección, los objetivos, estrategias o la ejecución a largo plazo
con la base en la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.



Elaborar una Supervisar los
estrategia para Poner en
Revisión Establecer avances, evaluar el
alcanzar los marcha y
Estratégica Objetivos desempeño y
objetivos de la ejecutar la
emprender
visión estrategia
medidas
correctivas

Debe revisarse conforme se necesite con
base en el desempeño real, las
condiciones, las nuevas ideas y las
oportunidades.



 Elaborar una visión estratégica del
lugar donde la empresa debe
dirigirse y del futuro centro de
atención producto-mercado-cliente-
tecnología que debe ser.

 Proporciona un rumbo a largo
plazo, infunde en la organización
un sentido de acción propositiva y
comunica las aspiraciones de la
directiva a los inversionistas .



FASE 1:CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES CONSIDERACIONES
EXTERNAS INTERNAS

Son prometedoras las prospectivas de la Cuáles son las ambiciones de la
empresa si sólo se centra en su producto- empresa, Qué postura industrial debe tener
mercado-cliente-tecnología actual
El comercio actual de la empresa generará
Se avecinan cambios en el mercado y el el crecimiento y rentabilidad suficientes para
horizonte competitivo que aumenten o complacer a los inversionistas en los años
debiliten las posibilidades de la empresa. siguientes
Hay algún nuevo grupo y/o mercado Cuáles son las fortalezas organizacionales
geográfico que la empresa deba estar que deben aprovecharse en términos de
dispuesta a abordar. añadir nuevos productos o servicios y
Qué nuevas oportunidades de mercado comercializarlos de modo novedoso.
debe perseguir la empresa , Cuáles no La compañía está forzando demasiado sus
La empresa debe planear el abandono de recursos por intentar competir en muchos
algún mercado, segmento o grupo de mercados o segmento, algunos de ellos no
clientes en el que actualmente participa. rentables.




• No especifica hacia donde se dirige la empresa ni que hace
AMBIGUA O INCOMPLETA para prepararse para el futuro

• No indica si la directiva pretende alterar el centro de
NO VE HACIA ADELANTE atención del producto, mercado, cliente, tecnología.

• Es tan general que la empresa podría tomar cualquier
DEMASIADO AMPLIA dirección, perseguir cualquier oportunidad o entrar actividad
comercial.

• Carece de la facultad de motivar al personal o de inspirar
SOSA O POCO INSPIRADORA confianza en los inversionistas sobre la dirección o
perspectivas de la empresa.

POCO DISTINTIVA • No ofrece una identidad empresarial singular.

DEMASIADO DEPENDIENTE • No especifica el curo estratégico de la empresa.
DE LOS SUPERLATIVOS




 Comprender los beneficios de una clara declaración de visión

1. Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos
sobre la dirección de largo plazo de la empresa

2. Reduce el riesgo de tomar decisiones a ciegas

3. Es una herramienta para ganar el apoyo de los
miembros de la organización en los cambios
internos que contribuirán a hacer realidad la
visión

4. Ofrece un estimulo a los gerentes de menos
jerarquía par formar misiones
departamentales, establecer objeticos e idear
estrategias.

5. Ayuda a prepararse para el fututo.



 Vincular la visión con los valores de la empresa.
ACRONIMO PREMIER
Pasión Tener pasión para ganar y hacia nuestras
marcas, productos y gente, y de este modo
generar mas valor para nuestros
inversionistas.

Riesgo Crear una cultura en la que se fomenten y recompensen
el carácter emprendedor y los riesgos prudentes.

Excelencia Ser el mejor en relación con la calidad y con todo lo
que hacemos.

Motivación Para celebrar el éxito, reconocer y recompensar los
logros de individuos y equipos.

Innovación Innovar en todo, desde productos hasta procesos.

Entregar Facultades Facultar a la gente talentosa para que tome la
iniciativa y haga lo correcto.

Respeto Actuar con integridad y respeto para con todos.


OBJETIVOS FINANCIEROS



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS



FASE 2:ESTABLECER OBJETIVOS

Un mejor desempeño estratégico impulsa un
mejor desempeño financiero.

Se necesitan objetivos de corto como largo plazo.

La búsqueda implacable de un objetivo
estratégico ambicioso,

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Cuando una empresa persigue
La necesidad de objetivos en todos los niveles de implacablemente un objetivo
la organización. estratégico ambicioso, para
ello concentra toda la fuerza de
sus recurso y acciones
competitivas.
El establecimiento de objetivos debe ser
descendente y no ascendente.



 Formación de respuestas para los
cambios que se esperan en el
ambiente externo, al diseño de
movimientos competitivos y
planeamientos de mercado .

 Producir una ventaja competitiva
sustentable, a la construcción de
competencias y capacidades
competitivamente valiosas y a la
unificación de acciones
estratégicas iniciadas en diversas
partes de la compañía.



FASE 3:IDEAR UNA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Orquestada por el presidente Plan de toda la empresa con el propósito de manejar un
ejecutivo y otros altos conjunto de negocios.
En el caso de una
directivos. empresa con u n
INFLUENCIA EN AMBOS solo giro comercial
SENTIDOS estos dos noveles
Orquestada por los gerentes de cada ESTRATEGIA COMERCIAL de la jerarquía de
una de las líneas de negocio de la Una por cada giro comercial en que se diversificó la elaboración de
empresa, a menudo con asesoría e empresa. estrategias se
*Cómo fortalecer la posición en el mercado y construir
información de los encargados de las fusionan en uno
una ventaja competitiva.
actividades de las áreas funcionales *Acciones para construir capacidades competitivas solo
dentro de cada unidad comercial y otros
empleados.
INFLUENCIA EN AMBOS
SENTIDOS
ESTRATEGIA DE AREAS FUNCIONALES DENTRO
Creadas por los encargados de las DE CADA UNIDAD COMERCIAL
principales actividades funcionales *Añadir detalles pertinente s a los mecanismos de la
dentro de una unidad comercial estrategia comercial general.
particular, a menudo en colaboración *Proporcionar un plan para manejar una actividad
particular de forma que apoye la estrategia comercial
con otros empleados.
general.

INFLUENCIA EN AMBOS
Creadas por los gerentes de SENTIDOS
ESTRATEGIA OPERATIVA EN CADA UNIDAD
marca, operativos de las plantas, centros de COMERCIAL
distribución y unidades geográficas y los *Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial y
gerentes de actividades estratégicamente funcional.
importantes como operaciones publicitarias y *Proporcionar un plan para manejar actividades de
de internet; a menudo participan otros menores rangos con importancia estratégica.
empleados


FASE 4: APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA



FASE 4: APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA

Instalar sistemas operativos e información que permitan que el personal de la empresa efectúe
mejor sus papeles estratégicos.

Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía y, de ser necesario, modificar sus
deberes y conducta laborales para que se ajusten mejor a los requerimientos de una
ejecución exitosa de la estrategia.

Vincular las recompensas e incentivos directamente con el logro de los objetivos de
desempeño y a la buena ejecución de la estrategia.

Crear una cultura empresarial y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la
estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario par llevar adelante la aplicación y mantener las mejoras
en la forma de ejecutar la estrategia.



 Punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la
visión, objetivos o la estrategia, o bien métodos de ejecución de la
estrategia.

 Si una empresa encuentra cambios perturbadores en su
ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia.

 Si una compañía experimenta un deterioro en su posición en el
mercado o fallas persistentes de desempeño, los gerentes están
obligados a descubrir las causas.

 La ejecución pro-eficiente de la estrategia siempre es el resultado de un
gran aprendizaje organizacional; lo cual se logra de forma desigual: en
algunas áreas es algo mas rápido y en otras demuestra ser poco
irritante.

 Una ejecución exitosa de al estrategia implica la búsqueda incesante
de formas de mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y


FASE 5: EVALUAR EL DESEMPEÑO E INICIAR AJUSTES

1. Ser críticos y vigilar la dirección, estrategia
y planteamientos comerciales de la
empresa.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en
la elaboración y ejecución de una
estrategia.
3. Instituir un plan de compensación para los
ejecutivos superiores que los recompense
por las acciones y resultados en favor de
los intereses de los inversionistas.
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los
informes financieros.


EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE
UNA EMPRESA


CAPITULO III EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL
AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

Pensar
estratégicam
ente en el
ambiente Elaborar una
externo de la Seleccionar
visión Identificar
empresa la mejor
estratégica las opciones
estrategia y
del lugar estratégicas
modelo
hacia donde prometedora
comercial
la empresa s para la
para la
necesita empresa
Pensar empresa
dirigirse
estratégicam
ente en el
ambiente
interno de la
empresa

FIGURA 3.1 ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA
SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA A LA ELECCIÓN
DE UNA ESTRATEGIA


COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL
AMBIENE EXTERNO DE UNA EMPRESA
Condiciones
económicas
generales
Legislación y
regulaciones
Ambiente Industrial
Tecnología Y Competitivo Inmediato

Proveedore Productos
s Sustitutos

EMPRESA
Compradore
Compañía s
s rivales

Valores Nuevos
sociales y actores
Demografía
estilos de vida

FIGURA 3.2 COMPONENTES DEL MACRO AMBIENTE DE UNA
EMPRESA


PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo implica
el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para
responder siete preguntas:

1 ¿ Cuáles son las características económicas predominantes de
la industria?

2 ¿ Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de
la industria y qué intensidad tiene cada una?

3 ¿ Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos
tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la
industria?
4 ¿ Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién
no?


PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

5 ¿ Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

¿ Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
6

¿ Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la
7 rentabilidad?



¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
PREDOMINANTES DE LA INDUSTRIA?
Las características económicas predominantes de una industria se definen por
factores como:

Tamaño de mercado Tasa de crecimiento de mercado

Cantidad y dimensiones de los
Ritmo de innovación del producto
compradores y vendedores

Condiciones de oferta/demanda del
Ritmo del cambio tecnológico
mercado



¿ Qué clase de fuerzas
competitivas enfrentan los
miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?



¿ QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y
QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
El estado de competencia en una industria es un complejo de
presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado
general:
Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la
competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre
vendedores rivales en la industria.
Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores en el
mercado.

Presiones competitivas producto des medidas de las empresas de otras
industrias para obtener compradores para sus propios productos sustitutos.

Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la
colaboración proveedor - vendedor.

Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la
colaboración vendedor – comprador.



¿ QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS
MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA
UNA?
La forma de emplear el modelo de cinco fuerzas para determinar la
naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria
determinada es elaborar una ilustración de la competencia en 3 etapas:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Identificar las presiones Evaluar la fotaleza de las presiones
Determinar si la fortaleza colectiva
competitivas específicas que comprende cada una de las
de las cinco fuerzas competttivas
asociadas a cada una de las cinco fuerzas
permite ganar
cinco fuerzas. (vigorosa, intensa,
beneficios atractivos.
de moderada a normal,
o débil)



¿ QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Empresas de otras industrias
que ofrecen productos
sustitutos

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos
de empresas ajenas a la industria por ganar
compradores para sus productos

Rivalidad entre
Presiones
competitiva vendedores Presiones
Proveedores de s del poder competidores
competitiva
s del poder
materias de Presiones de
negociación competitivas por la
primas, compo del
competencia de una
negociación
del Compradores
nentes u otros proveedor y
mejor posición en el comprador
de la
mercado, mayores y de la
recursos e colaboració
ventas y participación colaboració
n
insumos proveedor- de mercado, y n
comprador-
vendedor ventajas
vendedor
competitivas.

Presiones competitivas de la amenaza de la entrada
de nuevos rivales

Nuevos actores potenciales

FIGURA 3.3 MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS: UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA
BÁSICA


PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA
MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE VENDEDORES
RIVALES.
La competencia entre rivales de una industria siempre es cambiante, en tanto inician
nuevos movimientos de ofensiva y defensiva, y destacan primero una mezcla de armas
competitivas y después otra en sus esfuerzos por mejorar sus posiciones en el mercado.

Dentro de este punto encontramos algunos factores que influyen en el ritmo de la rivalidad entre
competidores de la industria:
La rivalidad entre empresas se intensifica cuando los vendedores
competidores están activos en el lanzamiento de acciones frescas para
impulsar sus posiciones en el mercado y su desempeño comercial.
La rivalidad se intensifica conforme aumenta la cantidad de competidores y
éstos se asemejan en tamaño y capacidad.
La rivalidad suele ser mayor en mercados de lento crecimiento, y menor en
mercados de rápido crecimiento.
La rivalidad suele ser débil en industrias donde hay
tantos competidores que el efectivo de las acciones de
cualquier compañía se desvanece entre todos los
miembros de dicha industria; del mismo modo, a menudo
es débil cuando hay menos de cinco rivales.



RIVALES.

La rivalidad aumenta cuando la demanda del comprador se reduce
significativamente y los vendedores se quedan con un exceso de capacidad
y/o inventarios.
La rivalidad aumenta conforme cuesta menos a los compradores cambiar
de marca.
La rivalidad aumenta conforme los productos de los vendedores rivales se
estandarizan cada vez más, y disminuye conforme los productos de los
rivales de la industria se diferencian más.

La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan
a los competidores a recortar precios o a emplear otra armas competitivas
para beneficiar su volumen unitario.

La rivalidad aumenta cuando uno o más competidores no
están satisfechos con su posición en el mercado y
emprenden medidas para reforzarla a costa de sus
competidores.



RIVALES.

La rivalidad es más volátil e impredecible conforme aumenta la
diversidad de los competidores en términos de visiones, medidas
estratégicas, objetivos, estrategias, recursos y países de origen.

La rivalidad aumenta cuando hay compañías fuertes ajenas a la
industria que adquieren empresas débiles y emprenden acciones
agresivas y bien fundadas para transformar a sus recientes
adquisiciones en competidores comerciales importantes.
Una estrategia poderosa y exitosa de
una empresa intensifica en gran
medida las presiones competitivas
sobre sus rivales, para que elaboren
respuestas estratégicas o se queden
rezagados.



PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE
VENDEDORES RIVALES

LA RIVALIDAD SUELE SER MAYOR CUANDO:
• Los vendedores competidores están activos en la realización de
“ARMAS” FRECUENTES movimientos nuevos para mejorar su posición en el mercado y su
desempeño comercial.
PARA COMBATIR A LOS
• La demanda del comprador crece con lentitud.
RIVALES Y ATRAER • La demanda del comprador se reduce abruptamente y los
COMPRADORES vendedores se quedan con un exceso de capacidad y/o inventario.
• La cantidad de rivales aumenta y todos tienen más o menos el
•Precios más bajos. mismo tamaño y capacidad competitiva.
•Más características , o Los productos de los vendedores rivales son bienes u otras cosas
mejores. poco diferenciables.
• Mejor desempeño del • Los costos del comprador para cambiar de marca son bajos.
producto. RIVALIDAD ENTRE • Uno o más rivales están insatisfechos con su actual posición y
VENDEDORES participación en el mercado y hacen movimientos más agresivos
• Mayor calidad.
para atraer más clientes.
• Mejor imagen y atractivo COMPETIDORES • Los rivales tienen estrategias y objetivos diversos y están en
de marca. ¿Cuán fuertes son las diferentes países.
• Más amplia variedad de • Empresas de otras industrias adquirieron recientemente a
modelos y estilos.
presiones competitivas
compañías competidoras más débiles e intentan fortalecerlas.
• Mayor/mejor red de las medidas de los • Uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y otros se
de distribuidores. rivales para ganar esfuerzan por mantenerse en el juego.
• Financiamiento con mejores posiciones en
intereses bajos. el mercado, más
• Mayores grados de
publicidad.
ventas y participación
LA RIVALIDAD SUELE SER MENOR CUANDO:
• Mayores capacidades de en el mercado, y • Los miembros de la industria sé mueven sólo de vez en cuando o
innovación de producto. ventajas de manera poco agresiva para ganar ventas y participación en el
• Mejor capacidad de competitivas? mercado a sus rivales.
servicio al • La demanda del comprador crece con rapidez.
cliente. • Los productos de los vendedoras rivales están bien diferenciados
y la lealtad del cliente es alta.
• Mejores capacidades de
• Los costos del comprador para cambiar de marca son altos.
dar a los compradores • Hay menos de cinco vendedores o tantos competidores que
productos a la medida. ninguna acción de las empresas tiene un efecto directo importante
en el comercio de los rivales.

FIGURA 3.4 ARMAS PARA COMPETIR Y FACTORES QUE AFECTAN ALA INTENSIDAD DE
LA RIVALIDAD.


PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA
DE NUEVOS ACTORES.
Varios factores determinan si la amenaza de nuevas empresas que entren en el mercado
plantea una presión significativamente competitiva.

PRIMER FACTOR SEGUNDO FACTOR
Se relaciona con el número Se relaciona con la
de probables candidatos probabilidad de que los
para entrar y los recursos candidatos para entrar
con que cuenten. enfrenten barreras alta o
bajas.

Las Las
barreras barreras
altas bajas hacen
reducen la más
amenaza probable la
competitiva amenaza
de la competitiva
entrada de la
potencial. entrada
potencial.



PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA
DE NUEVOS ACTORES.

Las barreras más comunes que deben saltar los candidatos son:

La presencia de economías
de escala considerables en Políticas regulatorias
la producción o en otras restrictivas.
áreas de operación. Sólidas preferencias de
marca y altos grados de
lealtad del cliente.
Desventajas de costos y Aranceles y restricciones
recursos no relacionadas comerciales
en la escala de las internacionales.
operaciones.

Altos requisitos de capital.
La capacidad e inclinación
Las dificultades de construir
de los titulares de la
una red de distribuidores o
industria por emprender
minoristas y asegurar un
iniciativas ambiciosas para
espacio adecuado en sus
bloquear la entrada a los
anaqueles.
interesados en hacerlo.



PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA DE NUEVOS ACTORES

LAS AMENAZAS DE LA
ENTRADA SON MAYORES
RIVALIDAD ENTRE CUANDO:
VENDEDORES
LAS AMENAZAS DE LA COMPETIDORES • La cantidad de candidatos
ENTRADA SON para entrar es grande y
MENORES CUANDO: algunos de ellos cuentan con
recursos que los harían
• La cantidad de contendientes importantes.
candidatos para entrar es • Las barreras de entrada son
pequeña. bajas o los candidatos pueden
• Las barreras para entrar saltarlas sin dificultad.
son altas. ¿ Qué fuerza tienen las • Los miembros existentes de
• Los competidores la industria pretenden
presiones competitivas extender el alcance de su
existentes luchan por asociadas a la
obtener ganancias mercado al entrar en
saludables. amenaza de la entrada segmentos o áreas
• Las perspectivas de la de rivales nuevos? geográficas en donde hasta
industria son riesgosas o entonces no tenían presencia.
inciertas. • Los recién llegados pueden
• La demanda del esperar obtener ganancias
comprador crece poco a atractivas.
poco o esta estancada. • La demanda del comprador
• Los miembros de la crece con rapidez.
industria responderán con • Los miembros de la industria
fuerza a los intentos de los son incapaces (o no están
recién llegados por dispuestos) a responder con
NUEVOS ACTORES fuerza a la entrada de los
obtener una parte del
POTENCIALES recién llegados.
mercado.

FIGURA 3.5 FACTORES QUE AFECTAN LA AMENAZA DE LA ENTRADA.



PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las
acciones de las compañías de una industria relacionada, siempre que los
compradores consideren los productos de ambas industrias buenos
sustitutos.
La intensidad de las presiones competitivas provenientes de los vendedores de productos
sustitutos depende de tres factores:

Si los sustitutos están disponibles con facilidad y con precios atractivos.

Si los compradores consideran a los sustitutos comparables mejores en
términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.

Si los costos en que incurren los
compradores al cambiar a los sustitutos son
altos o bajos.



PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPAÑÍAS DE LAS PRESIONES
OTRAS INDUSTRIAS COMPETITIVAS
QUE OFRECEN PROVENIENTES DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS SON
LAS PRESIONES SUSTITUTOS MAYORES CUANDO:
COMPETITIVAS
PROVENIENTES DE LOS • Los buenos sustitutos
SUSTITUTOS SON están disponibles o aparecen
MENORES CUANDO: nuevos.
¿ Qué intensidad tienen las • Los sustitutos tienen precios
• Los buenos sustitutos no presiones competitivas atractivos.
están disponibles con provenientes de las medidas • Los sustitutos son
facilidad o no existen. de empresas ajenas a la comparables o tienen mejores
• Los sustitutos son más industria para ganar características de desempeño.
caros respecto del compradores de sus • Los usuarios finales incurren
desempeño que ofrecen. productos? en costos bajos al cambiar a
• Los usuarios finales los sustitutos.
incurren en costos altos al RIVALIDAD ENTRE • Los usuarios finales se
cambiar a los sustitutos. VENDEDORES sienten más cómodos al usar
sustitutos.
COMPETIDORES

SEÑALES DE QUE ES FUERTE LA COMPETENCIA DE LOS SUSTITUTOS

• Las ventas de sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza (indicación de
que los vendedores de sustitutos obtienen compradores de la clientela de la industria en
cuestión).
• Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad.
• Las ganancias de los productores de los sustitutos están a la alza.

FIGURA 3.6 FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITTUTOS.


PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR Y LA COLABORACIÓN
PROVEEDOR - VENDEDOR.
Las relaciones proveedor – vendedor representan una fuerza competitiva débil o
fuerte dependiendo de:
1. Si los proveedores principales ejercen un poder de
negociación suficiente para influir en los términos y
condiciones de la oferta en su favor.

2. La naturaleza y medida de la colaboración proveedor –
vendedor en la industria.
Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en
posición de ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos:

COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS EL PODER DE NEGOCIACION DEL
PROVEEDOR
Si el artículo que se provee está disponible con muchos otros proveedores
al precio de mercado.
Si unos cuantos proveedores grandes son los
principales abastecedores de un artículo particular.
Si es difícil o costoso para los miembros de la industria
cambiar sus compras de un proveedor a otro o cambiar a
insumos sustitutos atractivos.



Si hay poca oferta de algunos insumos necesarios.

Si algunos proveedores ofrecen un insumo diferenciado que aumenta el
desempeño o calidad del producto de la industria.

Si algunos proveedores ofrecen un insumo diferenciado que aumenta el
desempeño o calidad del producto de la industria.

Si algunos proveedores proporcionan equipo o servicios que generan mejoras
al eficientar el ahorro de costos en los procesos de producción de los miembros
de la industria.
Si los proveedores ofrecen un artículo que representa una fracción considerable
de los costos del producto de la industria.

Si los miembros de la industria son clientes importantes de los proveedores.

Si es prudente económicamente para los miembros de la industria integrar los
artículos los que han comprado a los proveedores desde fases tempranas de la
producción y fabricarlos ellos mismos.




Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en
posición de ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos:

COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS LAS SOCIEDADES VENDEDOR -
PROVEEDOR
Los vendedores establecen sociedades estratégicas con proveedores selectos con el fin
de:
1. Reducir el inventario y los costos de logística(por ejemplo, con entregas “justo
a tiempo”).

2. Acelerar la disponibilidad de componentes de vanguardia.

3. Aumentar la calidad de las partes y componentes que se adquieren y reducir
las tasas de defectos.

4. Aprovechar importantes ahorros de costos tanto para sí como para sus
proveedores.



PROVEEDOR - VENDEDOR
PROVEEDORES DE ¿ Qué tan fuertes son las
MATERIAS presiones competitivas del poder RIVALIDAD ENTRE
PRIMAS, PARTES, COMPO de negociación de los VENDEDORES
NENTES U OTROS proveedores y de la colaboración COMPETIDORES
INSUMOS vendedor - proveedor?

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR ES MÁS FUERTE CUANDO:
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de proveedores .
• Hay poca oferta de los insumos necesarios (lo que da a los proveedores una mejor posición para fijar precios).
• Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o desempeño de los productos del vendedor, o
es una parte valiosa o básica del proceso de producción del vendedor.
• Hay pocos proveedores de un insumo particular.
• Algunos proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de la producción de los miembros de la
industria y quizá convertirse en sus rivales.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR ES MÁS DÉBIL CUANDO:
• El artículo que se provee es una mercancía disponible con muchos proveedores al precio de mercado.
• Los costos de cambiar de proveedor para el vendedor son bajos.
• Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos.
• Aumenta la disponibilidad de los proveedores (lo que debilita en gran medida el poder de fijación de precios del
proveedor).
• Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor y las adquisiciones
continuas de grandes volúmenes son importantes para el bienestar de los proveedores.
• Los miembros de la industria amenazan con integrar las etapas tempranas de su producción y fabricar ellos mismos
lo que necesitan.
• La colaboración o sociedad del vendedor con proveedores selectos ofrece atractivas ganancias para ambas partes.

FIGURA 3.7 FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES.


NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y DE LA COLABORACIÓN
VENDEDOR - COMPRADOR.

Las relaciones vendedor – comprador representan una fuerza competitiva débil o
fuerte dependiendo de:
1.- Si algunos o muchos compradores tienen el suficiente
poder de negociación para obtener concesiones de
precios y otros términos y condiciones de ventas
favorables.

2.- El grado de importancia competitiva de las sociedades
estratégicas vendedor – comprador en la industria.
COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS EL PODER DE NEGOCIACION DEL
COMPRADOR
Cuando los costos de cambiar a las marcas competidoras o sustitutos son
relativamente bajos para el comprador.
Cuando la cantidad de compradores es pequeña o si un
cliente es particularmente importante para un vendedor.
Si la demanda de compra es débil y los vendedores se
esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos.




Si los compradores está bien informados acerca de los precios y costos de
los productos del vendedor.

Cuando los compradores plantean una amenaza verosímil de integrarse a
las primeras etapas de producción de los vendedores.

Si los compradores tienen la posibilidad de decidir si adquieren el producto
o cuándo lo hacen.




COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS LAS SOCIEDADES
VENDEDOR - COMPRADOR

 ¿La fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena
rentabilidad?
¿ La industria es atractiva o no competitivamente?

Ajustar la estrategia de la empresa a las condiciones competitivas

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa
de la mayor cantidad posible de presiones
competitivas.

2. Emprender acciones calculadas para producir
una ventaja competitiva sustentable con el fin
de aprovechar la competencia en favor de la
empresa.



NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y LA COLABORACIÓN
VENDEDOR - COMPRADOR
¿ Las presiones competitivas del
RIVALIDAD ENTRE poder de negociación del
VENDEDORES comprador y de la colaboración COMPRADORES
COMPETIDORES vendedor – comprador son
fuertes?
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR ES MAYOR CUANDO:

• Los costos de cambiar a otras marcas o a productos sustitutos son bajos para el comprador.
• Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al adquirir grandes cantidades.
• Las adquisiciones de grandes volúmenes por parte de los compradores son importantes para los vendedores.
• La demanda de compra es débil o esté en declive.
• Hay pocos compradores. por lo que cada uno es importante para los vendedores.
• La identidad del comprador añade prestigio a la lista de clientes del vendedor.
• Mejora la cantidad y la calidad de información disponible para el comprador.
• Los compradores tienen la capacidad de posponer sus adquisiciones si no les agradan las condiciones actuales que ofrecen los
vendedores.
• Algunos compradores significan una amenaza de integrarse a as primeras etapas de la producción de los vendedores y convertirse en
competidores importantes.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR ES MENOR CUANDO:

• Los compradores adquieren al artículo con poca frecuencia o en pequeñas cantidades.
• Los costos de cambiar a Otras marcas son altos para el comprador.
• Hay un aumento en la demanda de compra que crea un “mercado de vendedores”.
• La reputación de la marca de un vendedor es importante para un comprador.
• El producto de un vendedor particular añade calidad o desempeño muy importante para el comprador y no lo consigue con
otras marcas.
• La colaboración o asociación del comprador con vendedores selectos ofrece oportunidades atractivas pará ambas partes.

FIGURA 3.8 FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES.


¿ QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y
QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas importantes que
impulsan a sus participantes (competidores, clientes o proveedores) a alterar sus
acciones; las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes
principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas; tienen la mayor
influencia en la alteración del panorama de la industria.
Algunas fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macro-ambiente y
otras en la parte interna.

EL ANÁLISIS DE LAS FUERZA IMPULSORAS CONSTA DE TRES PASOS:

Identificar las fuerzas impulsoras de una industria.

Evaluar si los impulsores del cambio actúan, en conjunto, para que la
industria sea más atractiva o menos.

Determinar los cambios necesarios en la estrategia con el fin de prepararse
para los efectos de las fuerzas impulsoras.



IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS DE UNA
INDUSTRIA.
Muchos avances afectan de modo considerable a una industria lo bastante para
denominarlo fuerzas impulsoras. Algunos impulsores del cambio son únicos y
específicos de la situación particular de una industria, pero la mayoría de sus
impulsores y el cambio competitivo se clasifican en una de las siguientes
categorías:

Las nuevas capacidades y aplicaciones de la Internet.

Globalización creciente.

Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria.

Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa.

Innovación del producto.

Cambio tecnológico e innovación del proceso de fabricación.

Innovación del marketing.

Entrada o salida de empresas importantes.



INDUSTRIA.

Difusión de técnicas entre más empresas y países.

Cambios en costo y eficiencia.

Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de
mercancías (o por un producto más estandarizado en lugar de productos más
diferenciados).
Reducciones de la incertidumbre y riesgo comercial.

Influencia regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales.

Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad.

Innovación del marketing.

Entrada o salida de empresas importantes.



INDUSTRIA.

1. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet.
2. Globalización creciente.
3. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria.
4. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo.
5. Innovación del producto.
6. Cambio tecnológico e innovación en el proceso de fabricación.
7. Innovación en el marketing.
8. Entrada o salida del mercado de empresas importantes.
9. Difusión dé técnicas en empresas y países.
10. Cambios de costos y eficiencia.
11. Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados
en lugar de estandarizados (o por productos más estandarizados en
lugar de diferenciados).
12. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo comercial.
13. Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales.
14. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la
sociedad.

TABLA 3.2 FUERZAS IMPULSORAS MÁS COMUNES.



EVALUAR EL EFECTO DE LAS FUERZAS
IMPULSORAS.

Una parte importante del análisis de las fuerzas impulsoras es determinar si su
efecto colectivo aumentará o disminuirá la demanda del mercado, intensificará
más o menos la competencia y generará una mayor o menor rentabilidad en la
industria.

Para ello se necesitan respuestas a tres preguntas:

1. ¿ Las fuerzas impulsoras actúan de forma colectiva para que la
demanda del producto de la industria aumente o disminuya?

2. ¿ Las fuerzas impulsoras actúan para que la competencia sea más o
menos intensa?

3. ¿ Los efectos combinados de las fuerzas impulsoras generan una
rentabilidad de la industria mayor o menor?



DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA QUE TOME EN
CUENTA LOS EFECTOS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS

El análisis de las fuerzas impulsoras, cuando se realiza de manera
adecuada, obliga a los gerente a pensar en lo que se avecina y en lo que
necesita su empresa para estar preparada.

El beneficio real del análisis de las fuerzas impulsoras es ayudar a que los
gerentes comprendan los cambios estratégicos necesarios para prepararse
para los efectos de las fuerzas impulsoras.



¿ QUÉ POSICIONES OCUPAN LOS RIVALES EN EL MERCADO? ¿
QUIÉN OCUPA UNA BUENA POSICIÓN Y QUIËN NO?

El mapeo de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones en el
mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.

EVALUAR LAS POSICIONES EN EL MERCADO DE LOS
COMPETIDORES PRINCIPALES CON MAPAS DE
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y
posiciones en el mercado semejante.

El procedimiento para elaborar un mapeo estratégico es sencillo:

 Identificar las características competitivas que distinguen a las empresas en la industria.
Las variables comunes son precio/calidad(alta, mediana, baja), cobertura
geográfica(local, regional, nacional, global), grado de integración
vertical(ninguna, parcial, completa), variedad de líneas de productos(amplia, estrecha), uso
de canales de distribución(uno, algunos, todos) y grado de servicios que
ofrecen(ninguno, limitado, completo).fuerzas impulsoras de una industria.
 Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características
distintivas.
 Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.

 Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las
dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.


¿ QUÉ PUEDE SABERSE A PARTIR DE LOS MAPAS DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS?

Los mapas de grupos estratégicos son reveladores en varios aspectos.

Los mapas de grupos estratégicos revelan que empresas son competidores
cercana y cuales lejanas.

Dos razones explican por qué algunas posiciones son más atractivas que otras:

1. Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de la
industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.

2. Las ganancias potenciales de los grupos estratégicos varían debido a las
fortalezas y debilidades en cada posición del grupo en el mercado.



¿ QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE
REALICEN LOS RIVALES?

Los buenos informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa
para anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.

IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS, FORTALEZAS
Y DEBILIDADES DE RECURSOS DE LOS
COMPETIDORES
Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen tres
evaluaciones:
1. ¿ Qué competidor tienen la mejor estrategia? ¿ Qué competidores
parecen tener estrategias deficientes o débiles?

2. ¿ Qué competidores ocupan una posición para ganar participación
de mercado y cuáles parecen destinadas a perder terreno?

3. ¿ Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los
líderes de la industria en los cinco años siguientes? ¿ Alguno o
algunos de los competidores que están dando la pelea tienen
estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos
para vencer al actual líder de la industria?



PREDECIR LOS MOVIMIENTOS DE LOS RIVALES
Predecir los movimientos estratégicos de los competidores es la parte más difícil
y útil del análisis del competidor.
Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de
los rivales son las siguientes:

1. ¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de
unidades y su participación en el mercado? ¿Qué opciones
estratégicas es más probable que adopten: bajar precios, añadir
nuevos modelos y estilos, expandir sus redes de
distribuidores, entrar en nuevos mercados geográficos, aumentar
su publicidad para crear una mejor conciencia de marca, adquirir a
un competidor más débil o dedicarse más a las ventas directas
mediante su sitio en internet?
2. ¿Qué rivales tienen un fuerte incentivo, además de los
recursos, para emprender cambios estratégicos importantes, quizá
desplazarse a otra posición en el mapa de grupos estratégicos?




PREDECIR LOS MOVIMIENTOS DE LOS RIVALES

3. ¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos? ¿Qué rivales
pueden considerar hacer una adquisición y tienen las posibilidades
financieras para hacerlo?

4. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados
geográficos?
5. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados
geográficos?



¿ CUÁLES SON LOS FACTORES PRINCIPALES DE UN FUTURO
ÉXITO COMPETITIVO?

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los
competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar en el mercado:
 Los elementos particulares de la estrategia

Atributos del producto

Recursos

Competencias

Capacidades competitivas

Logros comerciales



¿ CUÁLES SON LOS FACTORES PRINCIPALES DE UN FUTURO
ÉXITO COMPETITIVO?

Una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la altura de todos los
factores principales de éxito de la industria y debe ser excelente en uno o dos de
ellos.

Además, las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores
principales d éxito:
1. ¿ Con qué bases los compradores del producto de la industria
eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es
decir, ¿ Cuáles son los atributos fundamentales del producto?

2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas
competitivas en el mercado, ¿ Qué recursos y capacidades
competitivas necesita una empresa para tener éxito en la
competitividad?
3. ¿ Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en
una desventaja competitiva significativa?



¿ LAS PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA REPRESENTAN UNA
OPORTUNIDAD ATRACTIVA PARA LA EMPRESA?

El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la
industria es emplear el análisis precedente para decidir si las
perspectivas de la industria representan una oportunidad comercial lo
bastante atractiva para la empresa.

Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
● El potencial de crecimiento de la industria.

● Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a
niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o
debilitarse.
● Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas
impulsoras prevalecientes.

● Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.

● Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones
regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de
capacidad, competencia creciente, etc.



¿ LAS PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA REPRESENTAN UNA
OPORTUNIDAD ATRACTIVA PARA LA EMPRESA?
● La posición competitiva de la empresa en la industria respecto de los
rivales. (Ser un líder consolidado o un contendiente bien ubicado en una
industria apagada puede representar una buena oportunidad de ganancias
aceptables; sin embargo, tener que pelear duro contra rivales mucho más
fuertes quizá no sea lo más prometedor para obtener un éxito comercial
futuro o buenos rendimientos sobre la inversión de los interesados, aunque
el ambiente de la industria sea atractivo.)
● El potencial de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales
más débiles, tal vez al convertir la situación de una industria relativamente
poco atractiva en una oportunidad en potencia gratificante para la empresa.

● Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o
contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria.
● Si la participación continua en esta industria añade una capacidad
importante a la empresa para tener éxito en otras en las que tenga
intereses comerciales.
El grado de atracción de una industria no es el mismo para todos sus
participantes, presentes o potenciales; el atractivo de las oportunidades que
representa una industria depende en gran medida de las fortalezas de recursos y
capacidades competitivas que tenga una empresa para aprovecharlas.

EVALUAR LOS RECURSOS Y LA
POSICION COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA


CAPITULO IV EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICION COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

 Se analizaran las técnicas de evaluación de las capacidades de
recursos, posición relativa de costos y fortaleza competitiva de una
empresa respecto a sus rivales .

 Cuatro herramientas analíticas que deben emplearse:
FODA, análisis de cadena de valor , benchmarking o puntos de
referencia y evaluación de fortaleza competitiva.



 Primero se destaca el planteamiento estratégico de una empresa.

 Alcance competitivo de la compañía dentro de la industria.

 Otro indicador de la estrategia de la empresa es si ha emprendido
acciones para mejorar su posición y desempeño competitivos.



 Permite evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo , la
mejor prueba cuantitativa de una estrategia proviene de sus
resultados.

 Dos mejores indicadores empíricos son:
 Si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos
declarados.
 Si es un actor superior al promedio en la industria.



 Si las ventas de las empresas crecen mas rápido, mas lento o mas o
menos al mismo ritmo del mercado.

 Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y
retiene a los actuales.

 Si los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen y como se
comparan con las empresas rivales.

 Si la fortaleza financiera y clasificación de crédito generales mejoran
o empeoran.

 La imagen o reputación de la empresa antes sus clientes.



 Se lo conoce como análisis FODA el cual proporciona un buen
panorama de la compañía.

 Ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los
recursos, de la empresa aprovecha las mejores oportunidades y las
proteja de las amenazas a su bienestar.



 Fortaleza Competitiva: Es algo que la empresa hace bien o un
atributo que aumenta su competitividad en el mercado.

 La fuerza de los recursos adoptan varias formas:

• Operaciones de costos bajos
• Experiencia tecnológica
• Capacidades excelentes en administración de
la cadena de abastecimiento.
• Talentos de publicidad
• Experiencia en ofrecer un buen servicio al
cliente



• Plantas y equipos de vanguardia.
ACTIVO FIJO
• Instalaciones de distribución en todo el
VALIOSOS mundo.

ACTIVOS HUMANOS
• Empleados talentosos en áreas básicas.
Y CAPITAL
• Conocimiento de vanguardia en
INTELECTUAL tecnología
VALIOSO

• Sistemas probados de control de calidad.
ACTIVOS
• Propiedad de recursos naturales
ORGANIZACIONALE importantes.
S VALIOSOS • Cantidades considerables de efectivo

ACTIVOS • Una marca llamativa o reconocida
INTANGIBLES • Reputación del liderazgo tecnológico.
VALIOSOS



 La eficiencia de una empresa para efectuar diversas facetas de sus
operaciones varia de la competencia en el desempeño de una
actividad a una competencia básica.


 Es algo de lo que la empresa carece o realiza mal o una condición
que la coloca en desventaja en el mercado.

 Las debilidades de los recurso de una compañía se relacionan con :
a) Habilidades , experiencia o capital intelectual inferior del negocio.
b) Deficiencias de activos fijos , organizacionales o intangibles
completamente importantes.
c) Falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales.

 Las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos
de una compañía y representan pasivos competitivos.



 Es un gran factor en la elaboración
de la estrategia de una empresa.

 Los administradores no pueden
idear una estrategia adecuada
para la empresa sin identificar
primero sus oportunidades
comerciales y evaluar el
crecimiento y potencial de
ganancias que implica cada una.



 Los factores de ambiente externo de una
empresa plantean amenazas para su rentabilidad
y bienestar competitivo .

 Las amenazas externas tal vez no representan
mas que un grado moderado de adversidad o
quizá sean tan alarmantes para la compañía .

 En contada ocasiones la sacudidas del mercado
generan una amenaza de muerte súbita que
lleva a una empresa a una crisis inmediata y a
una batalla por supervivencia.



 Las dos partes mas importantes
del análisis de FODA son llegar a
conclusiones a partir de sus listas
sobre la situación general de la
empresa y convertirlas en
acciones estratégicas para que la
estrategia se ajuste mejor a las
fortalezas de recursos y las
oportunidades de mercado, para
corregir las debilidades
importantes y defenderse de las
amenazas externas.



 Mientras mas se eleven los
costos de una empresa respecto
de los de sus rivales, será mas
vulnerable competitivamente.

 Una de las señales mas
reveladoras de la fortaleza o
precariedad de la posición
comercial de una empresa es la
competitividad de sus precios



 Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las
actividades de soporte relacionadas.

 Todas las actividades diversas que
desempeña una compañía se
combinan internamente para
formar una cadena de valor
llamada así porque el propósito
ulterior de las actividades de una
empresa es hacer cosas que al
final creen valor para los
compradores.



Actividades
Y
Costos
primarios

Actividades
Y
Costos
De soporte



 La competitividad de costos de
una empresa depende no solo de
los costos de sus actividades
internas, sino también de los de
las cadenas de valor de sus
proveedores y aliados en etapas
mas adelantadas de su canal de
distribución.



Cadenas de Cadenas de Cadenas de valor
valor valor en etapas posteriores
relacionada de la del canal
s con empresa
el proveedor



 Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de valor de una
empresa son adecuados



 Se determina con el análisis de la cadena de valor y
benchmarking, la competitividad de precios de una empresa es
necesario pero no suficiente.

 Debe efectuarse una evaluación mas cabal de la fortaleza
competitiva general de la empresa.

 Se debe implicar la elaboración de clasificaciones de fortaleza
cuantitativa para la empresa y sus competidores fundamentales en
cada factor de éxito de la industria y en cada capacidad de recursos
competitivamente básica



 Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta la empresa y
compilar una lista de preocupaciones de problemas y obstáculos
crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la
atención de la administración.

 Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones
especificas es el paso siguiente, después de elaborar la lista de
aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de
la directiva.

 Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos os
aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero
y competitivo de la empresa en los siguientes años.


¿CÓMO IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
SELECCIONADA?


CAPITULO VI ¿CÓMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA SELECCIONADA?

 Muchas empresas se encuentran inmersas en dos carreras
competitivas:

• Para forjar una presencia
CARRERA comercial en muchos
GLOBAL mercados nacionales.

• Aprovechar las oportunidades
CARRERA DE en las fronteras de la
OPORTUNIDADES tecnologías de punta.



 Una alianza estratégica consiste en cinco factores, en contraste con
un arreglo de negocios conveniente:

2.- Ayuda a
1.-Básica para que la forjar, sustentar o 3.- Ayuda a bloquear
empresa alcance un aumentar una una amenaza
objetivo importante. competencia básica o competitiva.
ventaja competitiva.

4.- Ayuda a abrir
5.- Disminuye un
nuevas oportunidades
riesgo significativo de
comerciales
una empresa.
importantes.



 Las razones más comunes por las cuales las empresas forman
alianzas estartégicas son:

Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías o
productos prometedores.

Subsanar deficencias en su propia experiencia
técnica y de fabricación.
Integrar al personal y la experiencia necesaria
para crear nuevos conjuntos de habilidades y
capacidades.
Mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimiento, obtener economías de escala
en la producción y/o marketing.
Adquirir o mejorar el acceso al mercado
mediante acuerdos de marketing conjunto.



 Una compañía que compite por el liderazgo de negocios global
necesita las alianzas para:

Entrar en mercados
nacionales críticos de
forma rápida.

Obtener conocimiento
interno sobre mercados
y culturas desconocidos.

Acceder sa habilidades y
a competencias valiosas.



 Una empresa que compite para forjarse una posición sólida en una
industria del futuro necesita las alianzas para:

Establecer una punta de lanzamás fuerte que les
permita participar en la industria deseada.

Dominar nuevas tecnologías y construir experiencias y
competencias nuevas más rápido de lo que sería
posible por sí sola.

Ampliar las oportunidades en la industria objetivo.



 La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y
sociedades colaboradoras es una función de seis factores:

3.- Reconocer que
2.- Ser sensibles a
1.- Elegir un buen la alianza debe
las diferencias
socio. beneficiar a ambas
culturales.
partes.

6.- Controlar el
4.- Asegurar que proceso de
5.- Estructurar el
ambas partes aprendizaje y
proceso de toma de
cumplan sus después ajustar la
decisiones.
compromisos. alianza con el
tiempo.


• Depende de que los socios trabajen bien.
ESTABILIDAD DE • Responder y adaptarse a las condiciones
UNA ALIANZA cambiantes internas y externas.
• Disposición a renegociar los términos si las
circunstancias lo exigen.

• No cumplen las expectativas.
FRACASO DE UNA • Objetivos y prioridades divergentes.
ALIANZA • Incapacidad de trabajar en conjunto.
• Condiciones cambiantes que hacen
obsoleto el propósito de la alianza.



 Combinar las operaciones de dos
empresas, mediante fusión o
adquisición, es una opción
estratégica atractiva con la cual
obtenemos:
 Economías en las operaciones

 Fortalecer las competencias y

competitividad resultantes de la
empresa.
 Abrir caminos para nuevas
oprtunidades comerciales.


 Implica expandir la diversidad de
actividades en la compañía hacia las
etapas tempranas y o superiores del
suministros, hacia los usuarios finales.
 Pretenden una integración Plena (al
participar en todas las etapas selectas de
la cadena de valor de la industria) o;
 Una integración Parcial (ganar posiciones
en etapas selectas de la cadena de valor
total de la industria.)



INTEGRACION A LAS ETAPAS TEMPRANAS PARA INTEGRARSE A LAS ETAPAS POSTERIORES PARA
OBTENER MAYOR COMPETITIVIDAD MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

 Para la integración a las etapas  Tiene mejor acceso a los
tempranas sea una estrategia usuarios finales y mejor
visible y rentable, la empresa visibilidad comercial.
debe ser capaz de:
1. Obtener las mismas economías
de escala que sus proveedores
externos.
2. Igualar o superar la eficiencia de
producción de los proveedores
sin menoscabo de calidad.



1. Las empresas integradas verticalmente que invierten grandes
sumas en una tecnología particular o en la fabricación de partes y
componentes a menudo tardan mas en adoptar avances
tecnológicos o métodos de producción mas eficientes en
comparación con empresas parcialmente integradas o no
integradas.

2. La integración a etapas tempranas o
posteriores sujeta a una compañía para que
depende de sus propias actividades internas
y fuentes de abastecimiento y en potencia
da como resultado una menor flexibilidad
para ajustarse a las preferencias cambiantes
del consumidor.



3. Plantea toda clase de problemas de
ajustes de capacidad.
4. A menudo exige cambios radicales en la
habilidades o capacidades de la empresa.
5. Puede perjudicar la flexibilidad operativa
de una empresa cuando se tratara de
alterar el uso de algunos, es diferente
diseñar un componente que fabrica un
proveedor y diseñar uno que se fabrique
en la compañía.



ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN:
ESTRECHAR LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO.

La subcontratación (outsourcing) implica encargar algunas actividades de la cadena de
valor a empresa externas.

Los dos grandes motivos de la subcontratación son que:

1. Los externos a menudo llevan a cabo mejor o con
menos costos algunas actividades.

2. Permite que una empresa concentre todas sus
energías en las actividades que constituyen el
centro de su experiencia (sus competencias
básicas) y que son más críticas para su éxito
competitivo y financiero.




CUÁNDO SON VENTAJOSAS LAS ESTRATEGIAS DE
SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación que opera en la cadena de valor para reducir las fronteras
del negocio de una empresa toma sentido cuando:

● Los especialistas externos desempeñen mejor o con menos costos una
actividad.

● La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una
ventaja competitiva sustentable no socave sus competencias
básicas, capacidades o conocimiento técnico.

● Reduzca el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la
tecnología y/o de las preferencias de los compradores.

● Mejore la capacidad de innovación de la empresa.




CUÁNDO SON VENTAJOSAS LAS ESTRATEGIAS DE
SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación que opera en la cadena de valor para reducir las fronteras del
negocio de una empresa toma sentido cuando:

● Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad
organizacional y reduzca el tiempo necesario para colocar nuevos productos
en el mercado.

● Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma
expedita y eficiente.

● Permite a una empresa concentrarse en su negocio principal, aprovechar sus
recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien.

El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas
actividades, o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades.



ESTRATEGIAS DE OFENSIVA: MEJORAR LA POSICIÓN DEL
MERCADO Y CONSTRUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios comportamientos y principios:

1. Centrarse de forma implacable en construir una ventaja competitiva y
después esforzarse por convertirla en una decisiva.

2. Emplear el elemento sorpresa y no hacer lo que los rivales esperan y para lo
cual están preparados.

3. Aplicar recursos para los cuales los competidores estén menos preparados
para defenderse.

4. No conformarse con las cosas como están y manifestar una fuerte tendencia
al cambio, a emprender acciones que impulsen la posición competitiva frente
a los rivales..




Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:

1. Ofrecer un producto igualmente bueno o mejor con un menor precio.

2. Adelantarse a los competidores al ser el primero en adoptar las tecnologías
de nueva generación o entrar primero en el mercado con productos de
nueva generación.

3. Procurar la innovación continua del producto para ganar ventas y
participación de mercado a expensas de rivales menos innovadores.

4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas(rivales o de otra
clase).

5. Atacar deliberadamente los segmentos de mercado en los que un rival
importante tenga grandes ganancias.




Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:

6. Atacar las debilidades competitivas de los rivales.

7. Maniobrar en torno a los competidores y concentrarse en captar territorio
comercial desocupado o poco competido.

8. Usar tácticas de “atacar y retroceder” o de “guerra de guerrillas” para ganar
ventas y participación de mercado de rivales complacientes y distraídos.

9. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición de ventaja que los
rivales no pueden o no deseen imitar.



 Las empresas con una mentalidad de
ofensiva necesitan analizar a sus rivales
por atacar, así como la forma de desplegar
su ataque.

 Mejores objetivos de ataques ofensivos:

 Lideres de mercados vulnerables:
Son adecuados cuando una empresa
líder en termino de tamaño y
participación de mercado no es un
verdadero líder en lo referente a la
atención correcta del mercado.



 EMPRESAS EN ASCENSO CON DEBILIDADES EN ÁREAS DONDE EL
CONTENDIENTE ES FUERTE: Son un objetivo en especial atractivo
cuando las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de un
contendiente se ajustan bien para explotar sus debilidades.

 EMPRESAS EN APRIETOS A PUNTO DE CAER: Retar a un rival muy
presionado de modo que se disminuya aun mas su fortaleza financiera y
posición competitiva.
 EMPRESAS PEQUEÑAS LOCALES Y
REGIONALES CON CAPACIDAD LIMITADAS:
Debido a que las empresas pequeñas suelen tener
experiencia y recursos limitados , los contendientes
con capacidad mas amplias suelen llevarse a sus
mejores y mayores clientes.



 Las mejores ofensivas emplean las fortalezas de recursos de
una empresa para atacar a los rivales en las áreas competitivas
donde son débiles.

 Las iniciativas de ofensiva que explotan las
debilidades del rival representan una mejor
oportunidad de éxito que retar sus
fortalezas, sobre todo si sus debilidades
representan vulnerabilidades importantes y
puede tomarse por sorpresa a los rivales
débiles, sin defensa propia.



En el mercado competitivo todas las empresas están sujetas a retos
de ofensivas por parte de los rivales.

 Es tan importante discernir el
momento de fortalecer la posición
actual de mercado de una empresa
con acciones defensivas como lo es
tomar la iniciativa y lanzar estrategias
de ofensiva.



 Hay muchas formas de tender obstáculos en el camino de los
posibles contendientes.

Ejemplo un defensor :
Puede participar de tecnologías alternas como disque
contra los ataques de los rivales con nuevas
tecnologías.
Puede introducir nuevas característica, nuevos modelos o ampliar la líneas
de producto.

Puede conceder descuentos por volumen o mejores términos de
financiamiento a los distribuidores para desanimarlos de experimentar con
otros proveedores y forzar a los competidores a usar otros puntos de venta
para distribución..

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL NOVIEMBRE 2011 DICIEMBRE 2011


 Es uno de los problemas estratégicos mas
grandes que enfrentan los ejecutivos de
empresas en todo el mundo es la función
que debe desempeñar su sitio de internet
en la estrategia competitiva.

 Hoy en día las empresas deben lidiar con
el problema estratégico de cómo usar su
sitio de internet para colocarse en el
mercado: usarlo solo para difundir
información de su producto o para operar
una tienda electrónica de ventas directas
por internet.



 Tienen dos grandes atractivos para
las empresas mayoristas y minoristas:

 Son medios económicos de expandir
su alcance geográfico y dan a los
compradores tanto existentes como
potenciales , otra opción para
comunicarse con la compañía, buscar
información del producto, comprar o
resolver problemas de servicio al
cliente.



Una empresa que decide usar las ventas por
internet como su método exclusivo de
comercialización debe considerar varios
problemas estratégicos:
 ENTREGAR ALGÚN VALOR ÚNICO A LOS COMPRADORES: los negocios en internet
por lo general deben atraer al publico con precios bajos, mejor información
del producto, opciones personalizadas de compra o un servicio atento.

 PROCURAR UNA VENTAJA COMPETITIVA CON BASE EN COSTOS
BAJOS, DIFERENCIACIÓN O MEJOR VALOR POR EL DINERO: el planteamiento de
la cadena de valor de un vendedor de costos bajos, atributos
diferenciadores o una ventaja de mejores costos.

 SI TENDRÁ UNA OFERTA AMPLIA O ESTRECHA DEL PRODUCTO: Una estrategia de
ofrecer mucho para comprar de una sola vez , tiene el atractivo económico
de contribuir a repartir los costos operativos fijos en una cantidad mayor
de artículos y una base mayor de cliente, ejemplo Amazon.com

ESTRATEGIA, ETICA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL


CAPITULO X ESTRATEGIA, ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

 Se relaciona con la aplicación de
principios y normas éticas
generales a los actos y
decisiones de las empresas y al
comportamiento de sus
empleados.



 En todas las
sociedades, organizaciones y
grupos de individuos se dan
nociones de lo correcto e
incorrecto, de lo justo e injusto, de lo
moral e inmoral. De lo ético o
carente de ética. Pero hay tres
corrientes de pensamientos sobre la
medida en que las normas éticas
pasan entre las culturas y si las
empresas multinacionales pueden
aplicar las misma normas morales
en todos los lugares donde operan.



ÉTICA Y TEORIA
ESCUELA DEL ESCUELA DEL DE LOS
UNIVERSALISMO RELATIVISMO CONTRATOS
ETICO ETICO SOCIALES
INTEGRADOS
Los mismo principios o
normas éticas universales
basadas en las ideas
Las mismas normas de lo que
colectivas de muchas culturas
es y lo que no es ético
y sociedades se combinan
resuenan entre los pueblos Las culturas y los valores
para formar un “contrato
de la mayor parte de las sociales tienen valores y
social” que todos los
sociedades, cualesquiera que normas divergentes de lo que
individuos y en todas las
sean las tradiciones locales y es correcto e incorrecto; por
situaciones tienen el deber de
normas culturales; por eso, lo que es o no ético debe
obedecer. En los límites de
ende, las normas éticas juzgarse a la luz de los usos y
este contrato social, culturas
comunes de los empleados costumbres sociales del
o grupos sociales pueden
de empresas que operan en lugar, y varía entre las
especificar otros actos
diversos mercados culturas y naciones.
inaceptables; sin
nacionales y circunstancias
embargo, las normas éticas
culturales.
universales tienen la
precedencia sobre las normas
éticas locales.



• Normas altas de GERENTE • DELIBERADOS
conducta tanto en sus INMORAL • Sostienen la firme
actos como en los que se opinión de que negocios
espera sobre como llevar y ética no se mezclan.
los negocios de la • No les preocupa omitir
empresa. • No tienen consideración las consideraciones
• Guardianes del por los criterios éticos de éticas en sus decisiones
comportamiento ético y los negocios, ni prestan y actos.
piensan que es muy atención a los principios • Sostienen firmemente la
importante ejercer al tomar decisiones y idea que todo se vale.
liderazgo ético. llevar a cabo los
• Pueden ser ambiciosos y negocios de la compañía.
• Su filosofía es que los • INDELIBERADOS
tener un impulso
poderoso por el buenos empresarios no • Prestan mucha atención
éxito, pero buscan la pueden dedicar tiempo a al concepto de ética
prosperidad comercial cuidar los interese de los comercial.
dentro de los confines de demás ni debatirse sobre • Informales, desinteresad
la norma y espíritu de lo lo que es correcto hacer. os o indiferentes al hecho
que esGERENTE
ético y legal. • La gente agradable está de que ciertas decisiones
en segundo lugar y la comerciales de las
MORAL naturaleza competitiva de empresas pueden tener
los negocios exige que efectos perjudiciales en
uno pisotee a los demás GERENTE
otros.
o que sea pisoteado. AMORAL



 La mayoría de los gerentes pone
mucha atención en el cuidado en
que su estrategia se enmarque
dentro de los limites de lo que es
legal, pero las pruebas que
tenemos indican que no siempre
tienen tanto cuidado para verificar
que todos los elementos de sus
estrategias se encuentran en el
marco de lo general se considera
ético.



Vigilancia
insuficiente, de modo
que la búsqueda Una cultura empresarial
Presiones intensas
demasiado tenaz u que pone la
sobre los gerentes para
obsesiva de ganancias rentabilidad y el buen
que alcancen o
personales, riquezas y desempeño comercial
superen los objetivos
otros intereses egoístas por encima del
de desempeño.
se desestima o escapa comportamiento ético.
a la atención de los
supervisores.



Ofrecer
descuentos
especiales y de fin
de trimestre par Fijar reservas
inducir a los excesivas para
distribuidores y reestructurar los
farmacias locales a cobros y luego
aumentar sus revertir
existencias de algunos, según
cierta medicinas fuera
de receta, una necesario, para
práctica que impulsar las
conoce como utilidades de la
saturar el canal. operación.

Enviar alertas de Hacer repetidas
aumento de ventas pequeñas
precios de ultimo de activos que
minuto par incitar fueran suficientes
las compras y para que las
reforzar sus ganancias se
utilidades declararan como
operativas. adiciones a las
utilidades
operativas, mas
que asentarlas

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
INTERNAS


CAPITULO XII ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS



Estas ofrecen guías descendentes sobre como hay que hacer
ciertas cosas.
•Sirven para alinear las acciones y las conductas de los
empleados de la compañía con los requisitos de ejecución de una
buena estrategia.
•Pone limites a las acciones independientes y ayuda a superar la
resistencia al cambio.
ESTABLECER •Canaliza los esfuerzos de individuos y grupos en la vía del
apoyo a la estrategia.
POLÍTICAS Y
PROCEDIMIENT Ayuda a la realización congruente de las actividades cruciales para
OS la estrategia de las unidades organizacionales distribuidas
geográficamente.

Promueve la creación de un ambiente de trabajo que facilita la
buena ejecución.



 Los esfuerzos de la administración por identificar y adoptar las
mejores practicas, son una herramienta poderosa para promover la
excelencia operativa y la mejor ejecución de las estrategias.

COMO FUNCIONA EL PROCESO DE
IDENTIFICAR E INCORPORAR LAS
MEJORES PRACTICAS
 Una mejor practica es una técnica para realizar una actividad o
proceso que por lo menos una compañía ha demostrado que
funciona muy bien.
 Para que una técnica sea calificada de mejor practica,:
 Debe tener un historial comprobado de que reduce
significativamente los costos,
 Mejora la calidad o e l desempeño,
 Acorta los requisitos de tiempo, redobla la seguridad o
 Porporciona algun resultado operativo muy positivo.



Establecer el
benchmarking
con objeto de
identificar la
mejor practica
para realizar una Adaptar la mejor
actividad. practica par al a
compañía; luego
implantarla. No dejar de
comparar el
desempeño de la
compañía con los
mejores de la Establecer el
industria y del benchmarking
mundo. con objeto de
identificar la
mejor practica
para realizar una
actividad.



PROGRAMAS DE
REINGENIERIA DE ADMINISTRACION DE CONTROL DE
PROCESOS LA CALIDAD TOTAL CALIDAD SEIS SIGMA
COMERCIALES (ACT)
• Producir beneficios • Se concentra en la • DMAMC
operativos producción de bienes de • Definir que constituye un
sobresalientes. calidad y en por defecto.
• El tiempo transcurrido completo las • Medir, reunir datos para
entre la recepción del expectativas de los averiguar por que, como
producto y la entrega se clientes. y con que frecuencia
reduce. • Filosofía de gestión de ocurre este defecto.
• En algunos casos la un grupo de practicas • Analizar después de
reingeniería solo ha comerciales que subraya reunir los datos y
producido resultados el mejoramiento continuo analizar las estadificas.
modestos, por la falta de en todas las fases de las • Mejorar, implantar la
compromisos operaciones. mejor practica
genuinos, de todos • Exactitud absoluta al documentada como el
modos a demostrado realizar las tareas, hacer método estándar.
que es una herramienta participar y facultar a los • Controlar, la compañía
útil para modernizar el empleados de todos los enseña a los empleados
esfuerzo de trabajo de la niveles, el diseño del antiguos y nuevos la
compañía y acercarla a trabajo en equipos. técnica de la mejor
la excelencia operativa. practica.



 Están pensadas para fomentar la eficiencia y reducir
costos, aumentar la calidad de los productos y acrecentar la
satisfacción de los clientes.
REINGENIERÍA PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO
 Busca ganancias sustantivas.  Subrayan el progreso gradual y se
 Se pueden usar primero par tener empeña por obtener ganancias
un diseño básico que arroje milimetradas un a y potra vez en
rápidas y radicales en el una corriente interminable.
desempleo de los procesos  Se usan después de la
comerciales-. reingeniería o de la implantación
de las mejores practicas, o para
dar mejoras graduales.ble.



 Los gerentes pueden dar los siguientes pasos para materializar todo
el valor de las iniciativas de ACT o SIGMA:
1. Un compromiso visible, inequívoco e inflexible con la calidad total y el
mejoramiento continuo, incluyendo una visión de calidad y
especifica, objetivos mensurables para reforzar la calidad y hacer
mejoras continuas.

2. Incitar a la gente q que adopte comportamientos a favor de la
calidad, además de lo siguiente:
a) Seleccionar con rigor a los que solicitan trabajo y contratar únicamente a
los que tiene las actitudes y las aptitudes correctas para un desempeño
de calidad.
b) Proporcionar capacitación de calidad a los empleados
c) Usar equipos y ejercicios de formación para reforzar y promover el
esfuerzo de los individuos.
d) Reconocer y recompensar los esfuerzos de individuos y equipos de
manera periódica y sistemática.
e) Insistir en la prevención, no es la inspección.


3. Facultar a los empleados para que la
responsabilidad de prestar un gran servicio
o mejorar los productos quede en las
manos de los que hacen, mas que de
quienes supervisan.

4. Usar sistemas en línea para dar a todas las
partes las ultimas mejores practicas y
experiencia real con estas, para acelerar
su difusión y adopción en toda la
organización.

5. Declarar que el desempeño puede y debe
ser mejorado porque los competidores no
se duermen en sus laureles y los clientes
siempre buscan lo mejor.



 Las estrategias de la compañía no pueden ejecutarse sin varios
sistemas internos de operaciones comerciales.
 Los sistemas operativos no solo permiten ejecutar mejor la
estrategia, sino que también fortalecen las capacidades de la
organización, quizá lo suficiente para dar una ventaja competitiva
sobre los rivales.


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