PRESENTACION LA GERENCIA INTEGRAL (3).ppt

LA GERENCIA
INTEGRALY
COMPETITIVA
LIC. LEONEL REYES ESTRADA
PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
CONSULTOR
excempre@hotmail.com

03/12/25 Free template from www.brainybetty.com 2
LA GERENCIA INTEGRAL
GERENCIA
INTEGRAL
ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN CULTURA

EL GERENTE INTEGRAL
GERENTE
INTEGRAL
ESTRATEGA
ORGANIZADOR LIDER

LA ACCIÓN EMPRESARIAL
• LA GERENCIA INTEGRAL
ES EL ENFOQUE MÁS
RECIENTE PARA ESTUDIAR
LA ACCIÓN EMPRESARIAL,
ES DECIR, PARA ENTEDER
A LA VEZ LA MISIÓN DE LA
EMPRESA Y SU MODUS
OPERANDI

EL GERENTE INTEGRAL
MANEJA EL CAMBIO
ESO REQUIERE:
• SABER: Es decir, tener un
conocimiento mínimo de las ciencias
administrativas en cada función de
la empresa
• ENTENDER: Es decir, tener una
visión global de la acción
empresarial
• HABILIDADES: Particularmente en el
campo de la negociación y la
comunicación

EL GERENTE LÍDER

ASI VEN LOS EXPERTOS EL FUTURO
Tom Wise y Peter
Drucker la visualizan
como una empresa con
LIDERAZGO
COOPERATIVO

Reconocimiento
por un trabajo
muy bien hecho
Ser gerenciado por
personas que escuchan y
aplican ideas para
incrementar la
satisfacción de los
clientes
Responder a
lídereseficaces
Comprender el
resultado final
de la tarea
Trabajar con
personas que se
respeten
mutuamente
Oportunidades para
pensar y hacer, en lugar
de seguir instrucciones
robóticamente
Facilidad para
identificar los aspectos
más interesantes del
puesto, cargo o rol
Oportunidades
para desarrollar
nuevas
habilidades
Talento y trabajo con
un objetivo común :
Confianza Respeto
Apoyo mutuo
¿ COMO GARANTIZAMOS EL TRIUNFO ?

Controlar
permanentemente el
desempeño de estas
ocho variables en su
organización
Tecnología de
información
Variables críticas
para controlar las
organizaciones
actuales
¿QUÉ ESTAN HACIENDO LOS MEJORES PARA GARANTIZAR QUE LOS VENDEDORES
AVANCEN Y LAS VENTAS SE INCREMENTEN?
El liderazgo en las variables críticas del negocio
• Integración en
función del negocio
• Se utiliza para toma
de decisiones
El servicio
• Se plantea como
eje de la
rentabilidad
Negocio
Mercado
• Sinergia
• Conocimiento
• Dominio
Estructura
flexible
• Velocidad de
respuesta a los
cambios del
mercado
Personas y
equipos
• Compromiso,
actitud y sentido de
pertenencia
Foco y Fuerza
• Unidad estratégica
en el equipo
comercial
Cultura
• Del cliente
• De negocio
• De servicio Orientación
• Enfoque de la
organización
hacia el mercado

SI EL CAMBIO ES CONSTANTE NECESITAMOS:
Estructuras
flexibles
Personas
flexibles
Estrategias
flexibles
EMPRESAS 4 X 4
LA CLAVE DEL ÉXITO:
Cambio de modelos mentales
en las personas
EL ENTORNO DE LA GERENCIA SIGLO XXI.

ALGUNOS NO SON FLEXIBLES……

UNA GERENCIA CON NUEVOS RETOS
INFORMACIÓN
• Desagregada
• Veloz
• Cambiante
MERCADO
• Cambiante
• Exigente
• Competido
• Globalizado
ORGANIZACIÓN
• Con cultura y valores
propios
El reto:
LA EFECTIVIDAD
EL LIDER COMO
PERSONA
COMPETEN
CIAS VALORES Y
MODELOS
MENTALES
LIDERAZGO
NEGOCIO
• Proyectado para permanecer y
crecer
• Generando rentabilidad a los
accionistas
• Mostrando resultados en tiempo real
EQUIPO
• Con necesidades de
coaching y empowerment

EL CAMBIO DE
MENTALIDAD EN
LAS PERSONAS
PREMISA BÁSICA
“EL CAMBIO CONSTANTE”
Estructuras
flexibles Personas
flexibles
Estrategias
flexibles
NUEVA CONCEPCIÓN
DE ORGANIZACIÓN
Piramidal Matricial
Tridimensional
Estructura Proceso
Estrategia
NUEVA CONCEPCIÓN DEL
CARGO
CARGO
CARGO
TAREA
C A
T
=
=
NUEVA CONCEPCIÓN DE
MERCADO
“NUEVA CONCEPCIÓN DE
MERCADO”
Mercado de
demanda
Mercado de
oferta
NUEVOS RETOS DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN HUMANA
GARANTIZAR PERSONAS
Y EQUIPOS ALINEADOS,
ENFOCADOS AL NEGOCIO
Y AL MERCADO
INTEGRAR Y FACILITAR
LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN
ADMINISTRAR
EL CAMBIO
CREAR Y
CONSOLIDAR
CULTURA
Variables de cambio en
“la cultura de las organizaciones

LA
LA
ORGANIZACIÓN Y
ORGANIZACIÓN Y
EL ENTORNO CON
EL ENTORNO CON
BENEFICIOS
BENEFICIOS
1.
1. “
“El cambio” como variable crítica
El cambio” como variable crítica
2.
2. El cargo de LIDER como líder,
El cargo de LIDER como líder,
motor y potencializador.
motor y potencializador.
3.
3. El medio: Los accionistas, el
El medio: Los accionistas, el
mercado-estado-comunidad
mercado-estado-comunidad
LA GERENCIA
DEL SIGLO XXI
LA GENTE Y EL
LA GENTE Y EL
EQUIPO COMO
EQUIPO COMO
PROTAGONISTAS
PROTAGONISTAS
• TALENTO
TALENTO
• COACHING
COACHING
• EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
• RECURSO DE CAPITAL HUMANO
RECURSO DE CAPITAL HUMANO
•LIDERAZGO
LIDERAZGO
•COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
EL LIDER
EL LIDER
COMO
COMO
PERSONA
PERSONA
3 focos integrados en la nueva gerencia

NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
3.- PONER PRIMERO LO PRIMERO
2.- TENER UN FIN EN LA MENTE
1.- SER PROACTIVO
LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS
DEPENDENCIA
INDEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA
6.- SINERGIZAR
5.- PRIMERO ENTENDER y luego ser
entendido
4.- GANAR-GANAR o no hay trato
VICTORIAS
PRIVADAS
VICTORIAS
PUBLICAS
7.- AFILAR LA SIERRA
Stephen R. Covey

APTITUDES DEL BUEN
NEGOCIADOR
 Capacidad de realizar una
Capacidad de realizar una
profunda preparación.
profunda preparación.
 Capacidad de análisis para estudiar
Capacidad de análisis para estudiar
las propuestas de la parte contraria.
las propuestas de la parte contraria.
 Capacidad de fijar y priorizar
Capacidad de fijar y priorizar
objetivos.
objetivos.
 Capacidad de prever los objetivos
Capacidad de prever los objetivos
de la parte contraria.
de la parte contraria.

Capacidad de Comunicación.
Capacidad de escucha activa.
Capacidad de observación.
Capacidad de síntesis.
Capacidad para no perder
nunca de vista los objetivos
iniciales.
APTITUDES DEL BUEN
APTITUDES DEL BUEN
NEGOCIADOR
NEGOCIADOR

Iniciar la negociación con el firme
Iniciar la negociación con el firme
propósito de llegar a un acuerdo.
propósito de llegar a un acuerdo.
Evitar a toda costa interrumpir a la
Evitar a toda costa interrumpir a la
otra parte.
otra parte.
No tener nunca prisa por finalizar la
No tener nunca prisa por finalizar la
negociación.
negociación.
Ser breves y concisos en nuestras
Ser breves y concisos en nuestras
exposiciones.
exposiciones.
ACTITUDES DEL BUEN
ACTITUDES DEL BUEN
NEGOCIADOR
NEGOCIADOR

Evitar que afloren resentimientos de
Evitar que afloren resentimientos de
anteriores negociaciones.
anteriores negociaciones.
Nunca se marche enfadado de una
Nunca se marche enfadado de una
negociación.
negociación.
Nunca se tome las estrategias de
Nunca se tome las estrategias de
la otra parte como algo personal.
la otra parte como algo personal.
ACTITUDES DEL BUEN
ACTITUDES DEL BUEN
NEGOCIADOR
NEGOCIADOR

 Check List:
Check List:
 Mis intereses:
Mis intereses: ¿Qué es
¿Qué es
lo que de verdad me
lo que de verdad me
importa?
importa?
 Sus intereses.:
Sus intereses.: ¿Cuáles
¿Cuáles
son sus posibles deseos?
son sus posibles deseos?
 Opciones.:
Opciones.: ¿A qué
¿A qué
posibles acuerdos
posibles acuerdos
podemos llegar?
podemos llegar?
PREPARACIÓN DE
PREPARACIÓN DE
LA NEGOCIACIÓN
LA NEGOCIACIÓN
Preparación Rápida

 Legitimidad:
Legitimidad:.¿Qué criterios
.¿Qué criterios
pueden convencernos a
pueden convencernos a
ambas partes de que el
ambas partes de que el
acuerdo es justo?
acuerdo es justo?
 Alternativas.:
Alternativas.: ¿Qué me
¿Qué me
ocurriría si me marchara sin
ocurriría si me marchara sin
un acuerdo?
un acuerdo?
 Compromiso.:
Compromiso.: En caso de
En caso de
llegar a un acuerdo, ¿nos
llegar a un acuerdo, ¿nos
comprometeríamos con
comprometeríamos con
alguna opción?
alguna opción?
PREPARACIÓN DE
PREPARACIÓN DE
LA NEGOCIACIÓN
LA NEGOCIACIÓN

Recogida de la información:
Nuestra Empresa:
Nuestra Empresa:
Nuestro Departamento.
Nuestro Departamento.
Nuestra política de Negociación
Nuestra política de Negociación
Negociaciones Anteriores.
Negociaciones Anteriores.
Antiguos Negociadores.
Antiguos Negociadores.
Clientes
Clientes
Proveedores
Proveedores
PREPARACIÓN
PREPARACIÓN
DE LA NEGOCIACIÓN
DE LA NEGOCIACIÓN
Preparación Exhaustiva

La Empresa con la que vayamos a negociar:
La Empresa con la que vayamos a negociar:
El Departamento con el que vayamos a negociar.
Las personas con las que vayamos a negociar.
Su política de Negociación.
Negociaciones Anteriores.
Antiguos Empleados.
PREPARACIÓN DE
PREPARACIÓN DE
LA NEGOCIACIÓN
LA NEGOCIACIÓN

 Aprende a separar la
Aprende a separar la
Persona del Problema.
Persona del Problema.
 Céntrate en los Intereses,
Céntrate en los Intereses,
no en las posiciones.
no en las posiciones.
 Inventa opciones para
Inventa opciones para
alcanzar una ganancia
alcanzar una ganancia
mútua.
mútua.
 Insiste en la utilización de
Insiste en la utilización de
criterios objetivos.
criterios objetivos.
Al Negociar
Al Negociar
Nego
Negoc
cia
iac
cion
ion Por
Por
Principios
Principios

 Las relaciones tienden a
Las relaciones tienden a
vincularse con el
vincularse con el
problema.
problema.
 La negociación por
La negociación por
posiciones pone las
posiciones pone las
relaciones y la esencia de
relaciones y la esencia de
la negociación en
la negociación en
conflicto.
conflicto.
APRENDEA SEPARAR LAS PERSONAS
DE LOS PROBLEMAS
Al Negociar
Al Negociar

PERCEPCION
•Ponte en el lugar de la otra parte.
•No establezcas sus posiciones
desde tus miedos.
•No los culpes de tus problemas.
•Discute la percepción de la otra
parte.
•Evita problemas: Haz tus
propuestas de acuerdo con los
valores de la otra parte.
Al Negociar
Al Negociar

EMOCION
•Identifica y comprende las
emociones
•Reconoce las emociones como
legítimas
•Permite que la otra parte se
desahogue
•No reacciones ante las
explosiones emocionales de la otra
parte.
•Usa gestos simbólicos
Al Negociar
Al Negociar

•Escucha de forma activa y date
cuenta de lo que se está
proponiendo.
•Habla para ser entendido.
•Habla sobre ti mismo, no sobre
ellos.
•Cuando hables, hazlo con un
propósito claro.
COMUNICACIÓN
Al Negociar
Al Negociar

PREVENIR ES MEJOR QUE CURAR
•Construye una relación
de trabajo.
•Afronta el problema, no a
las personas.
Al Negociar
Al Negociar

CÉNTRATE EN LOS INTERESES, NO
EN LAS POSICIONES
•Los intereses definen el
problema.
•Detrás de unas posiciones
opuestas, existen intereses
mutuos, al igual que otros
opuestos y conflictivos.
Al Negociar
Al Negociar

¿CÓMO IDENTIFICAR INTERESES?
•Pregunta ¿porqué?
•Pregunta ¿porqué no?, y piensa en
sus posibles opciones.
•Date cuenta de que cada parte
tiene múltiples intereses.
•Los intereses más poderosos son
las necesidades humanas básicas.
Al Negociar
Al Negociar

HABLA SOBRE LOS INTERESES
 Reconoce sus intereses como
Reconoce sus intereses como
parte del problema.
parte del problema.
 Pon el problema antes que la
Pon el problema antes que la
respuesta.
respuesta.
 Mira hacia delante, no hacia
Mira hacia delante, no hacia
atrás.
atrás.
 Sé concreto pero flexible.
Sé concreto pero flexible.
 Sé duro con el problema, pero
Sé duro con el problema, pero
flexible con la persona.
flexible con la persona.
Al Negociar
Al Negociar

INVENTA OPCIONES PARA UNA
GANANCIA MUTUA
 Evita los diagnósticos
Evita los diagnósticos
prematuros.
prematuros.
 Brainstorming.
Brainstorming.
 Identifica los intereses
Identifica los intereses
comunes.
comunes.
 Plantea diversas alternativas.
Plantea diversas alternativas.
Al Negociar
Al Negociar

INSISTE EN UTILIZAR CRITERIOS
OBJETIVOS
 Desarrolla criterios
Desarrolla criterios
objetivos:
objetivos:
– Valores legítimos.
Valores legítimos.
– Procedimientos justos.
Procedimientos justos.
Al Negociar
Al Negociar

ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN
Perdedor
Perdedor -
- Ganador
Ganador
Perdedor-Perdedor
Perdedor-Perdedor
Ganador-Ganador
Ganador-Ganador
Ganador-Perdedor
Ganador-Perdedor

ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN
Emocional
Emocional Colaborativas
Colaborativas
Competitivas
Competitivas Racionales
Racionales

ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN
Perdedor
Perdedor -
- Ganador
Ganador
Ganador-Perdedor
Ganador-Perdedor
 No cumpliré el acuerdo.
 Me vengaré en la próxima negociación.
 No volveré a tratar con esta gente.
 Pondré todas las trabas posibles.

ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN
Perdedor
Perdedor - Ganador
- Ganador
¡¡Sé que ahora
¡¡Sé que ahora
estoy perdiendo,
estoy perdiendo,
pero esta posición
pero esta posición
me servirá
me servirá
para poder ganar
para poder ganar
en el futuro.!!
en el futuro.!!

ESTRATEGIAS DE
ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN
Perdedor-Perdedor
Perdedor-Perdedor
• No estoy dispuesto a volver a tratar con este tipo.
No estoy dispuesto a volver a tratar con este tipo.
• Todo se estropeó por su culpa.
Todo se estropeó por su culpa.
• Sus condiciones eran inaceptables …...
Sus condiciones eran inaceptables …...
• ……
…….¿Y ahora qué hago?
.¿Y ahora qué hago?

CARACTERÍSTICAS DE LA
CARACTERÍSTICAS DE LA
PROPUESTA INICIAL:
PROPUESTA INICIAL:
Condicional
Condicional
Clara y Concisa
Clara y Concisa
Flexible
Flexible
Realista
Realista
Elevada
Elevada

Tácticas de Negociación
Tácticas de Negociación
 Táctica 1: "La Humildad y La Ignorancia"
Táctica 1: "La Humildad y La Ignorancia"
– Consiste en mostrarse humilde e ignorante
Consiste en mostrarse humilde e ignorante
de ciertos aspectos sobre los que se está
de ciertos aspectos sobre los que se está
negociando, el oponente se siente superior, y
negociando, el oponente se siente superior, y
tiende a explicarnos desde su punto de vista
tiende a explicarnos desde su punto de vista
el asunto del que fingimos ser ignorantes,
el asunto del que fingimos ser ignorantes,
con ello podremos conocer realmente las
con ello podremos conocer realmente las
capacidades y conocimientos de nuestro
capacidades y conocimientos de nuestro
adversario, así como su estilo de negociación
adversario, así como su estilo de negociación
y de paso sabremos si trata de engañarnos.
y de paso sabremos si trata de engañarnos.
– Además conseguiremos un doble efecto que
Además conseguiremos un doble efecto que
es que el adversario se sienta halagado y se
es que el adversario se sienta halagado y se
sienta superior, situación que podremos
sienta superior, situación que podremos
aprovechar.
aprovechar.

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
 Táctica 2 : "Si no consigues una cena,
Táctica 2 : "Si no consigues una cena,
consigue un bocadillo“
consigue un bocadillo“
– Conviene desterrar las respuestas de "todo o
Conviene desterrar las respuestas de "todo o
nada", no hay nada absolutamente bueno, ni
nada", no hay nada absolutamente bueno, ni
absolutamente malo
absolutamente malo
– El negociador efectivo evita que se cierren
El negociador efectivo evita que se cierren
puertas a la negociación, una actitud de este
puertas a la negociación, una actitud de este
tipo, probablemente provocará que nos den
tipo, probablemente provocará que nos den
con la puerta en las narices.
con la puerta en las narices.
– El que lo quiere ganar todo, acaba perdiendo
El que lo quiere ganar todo, acaba perdiendo
mucho.
mucho.
– Conviene dejar siempre una puerta abierta
Conviene dejar siempre una puerta abierta
para seguir negociando, y esto lo
para seguir negociando, y esto lo
conseguiremos presentado varias ofertas en
conseguiremos presentado varias ofertas en
lugar de una sola.
lugar de una sola.

 Táctica 4: " El Disco rayado"
Táctica 4: " El Disco rayado"
– Consiste en decir permanentemente
Consiste en decir permanentemente
"
"no
no" a las propuestas de la otra parte, se
" a las propuestas de la otra parte, se
basa en ser inflexible y no ceder.
basa en ser inflexible y no ceder.
– El objetivo es el de desgastar al
El objetivo es el de desgastar al
oponente, indicándoles que no hay
oponente, indicándoles que no hay
alternativas posibles a menos que baje
alternativas posibles a menos que baje
aún más sus pretensiones hasta llegar a
aún más sus pretensiones hasta llegar a
nuestra posición.
nuestra posición.
– Es una táctica peligrosa ya que puede
Es una táctica peligrosa ya que puede
provocar la ruptura de las
provocar la ruptura de las
negociaciones.
negociaciones.

 Táctica 5 : "La conquista del Sí"
Táctica 5 : "La conquista del Sí"
– Se basa en la percepción psicológica de
Se basa en la percepción psicológica de
nuestro oponente, se trata de formular
nuestro oponente, se trata de formular
preguntas que implique el sí como
preguntas que implique el sí como
respuesta, por ejemplo:
respuesta, por ejemplo: ¿Piensa usted que si
¿Piensa usted que si
lo planteamos de esta manera, podríamos llegar
lo planteamos de esta manera, podríamos llegar
a buen fin?, o ¿Le parece adecuado que
a buen fin?, o ¿Le parece adecuado que
discutamos sobre la forma de pago?.
discutamos sobre la forma de pago?.
– La táctica se basa en la creencia de que a
La táctica se basa en la creencia de que a
base de repetir el "si", tantas veces, a la
base de repetir el "si", tantas veces, a la
hora de firmar el acuerdo final, la otra
hora de firmar el acuerdo final, la otra
parte esté psicológicamente predispuesta
parte esté psicológicamente predispuesta
a contestar también afirmativamente
a contestar también afirmativamente

 Táctica 6 : " A palabras necias….Oídos
Táctica 6 : " A palabras necias….Oídos
sordos"
sordos"
– Se usa para contrarrestar propuestas
Se usa para contrarrestar propuestas
inaceptables y totalmente desproporcionadas
inaceptables y totalmente desproporcionadas
efectuadas por la otra parte. Ante una postura
efectuadas por la otra parte. Ante una postura
desafiante con una propuesta desorbitada,
desafiante con una propuesta desorbitada,
efectuar una maniobra de contraataque
efectuar una maniobra de contraataque
igualmente ilógica.
igualmente ilógica. Ej.: Negociador A: "El precio
Ej.: Negociador A: "El precio
es de 2.000.000" Negociador B: "Por ese precio
es de 2.000.000" Negociador B: "Por ese precio
quiero 50 productos"
quiero 50 productos"
– Pero, si vemos que nos está probando, pero
Pero, si vemos que nos está probando, pero
no es una actitud desafiante, procederemos a
no es una actitud desafiante, procederemos a
simplemente fingir que no hemos oído la
simplemente fingir que no hemos oído la
propuesta y proseguiremos la negociación
propuesta y proseguiremos la negociación
como si nada hubiera ocurrido.
como si nada hubiera ocurrido.

 Táctica 7: " Tomémonos un descanso"
Táctica 7: " Tomémonos un descanso"
– Se trata de solicitar un pequeño
Se trata de solicitar un pequeño
aplazamiento en las negociaciones, no más
aplazamiento en las negociaciones, no más
de 30 minutos, en base a la dificultad para
de 30 minutos, en base a la dificultad para
lograr un acuerdo entre ambas partes en un
lograr un acuerdo entre ambas partes en un
punto concreto de la negociación.
punto concreto de la negociación.
– Lo que se espera es que sea la otra parte la
Lo que se espera es que sea la otra parte la
que reflexione y cambie su postura
que reflexione y cambie su postura
– También frenar una postura avasalladora
También frenar una postura avasalladora
de la otra parte, por medio de un receso, de
de la otra parte, por medio de un receso, de
forma que frenamos su ímpetu, y podemos
forma que frenamos su ímpetu, y podemos
preparar mejor nuestra defensa
preparar mejor nuestra defensa

 Táctica 8 : " Pide prestado un
Táctica 8 : " Pide prestado un
cuchillo para matar a tu enemigo"
cuchillo para matar a tu enemigo"
– Consiste en conseguir hacer uso de
Consiste en conseguir hacer uso de
recursos ajenos para conseguir los
recursos ajenos para conseguir los
objetivos propios.
objetivos propios.
– Consigue que tus competidores compitan
Consigue que tus competidores compitan
y se descarten entre ellos. Lo chinos son
y se descarten entre ellos. Lo chinos son
conocidos por el uso de esta táctica en
conocidos por el uso de esta táctica en
las negociaciones comerciales, al invitar a
las negociaciones comerciales, al invitar a
varios proveedores a la misma vez para
varios proveedores a la misma vez para
que presenten sus ofertas.
que presenten sus ofertas.

 Táctica 9 : "Haz mucho ruido por el
Táctica 9 : "Haz mucho ruido por el
este…., y ataca por el oeste"
este…., y ataca por el oeste"
– Se trata de , no proponer tus necesidades e
Se trata de , no proponer tus necesidades e
intereses reales al inicio, todo lo contrario,
intereses reales al inicio, todo lo contrario,
van surgiendo poco a poco, y sólo quedan
van surgiendo poco a poco, y sólo quedan
visibles muy al final del proceso negociador,
visibles muy al final del proceso negociador,
con el fin de cansar y desorientar a su
con el fin de cansar y desorientar a su
oponente.
oponente.
– Discuten deliberadamente pequeños
Discuten deliberadamente pequeños
asuntos, o hacen peticiones inesperadas y
asuntos, o hacen peticiones inesperadas y
ridículas, gastando mucho tiempo en
ridículas, gastando mucho tiempo en
discutir sobre ellas, para ocultarle a la otra
discutir sobre ellas, para ocultarle a la otra
parte el asunto principal
parte el asunto principal

 Táctica 10 : "Remueve las brasas
Táctica 10 : "Remueve las brasas
de debajo de la sartén"
de debajo de la sartén"
– Se trata de evitar el enfrentamiento
Se trata de evitar el enfrentamiento
directo con los puntos más fuertes de
directo con los puntos más fuertes de
tu oponente, por lo que busca el
tu oponente, por lo que busca el
remover la fuente de su fortaleza.
remover la fuente de su fortaleza.
– Es también conocida como "la táctica
Es también conocida como "la táctica
de la calidad frente al precio".
de la calidad frente al precio".
– Evita siempre el ataque frontal a sus
Evita siempre el ataque frontal a sus
puntos fuertes, ya que poseerán
puntos fuertes, ya que poseerán
argumentos de sobra para rebatir tus
argumentos de sobra para rebatir tus
ataques.
ataques.

 Táctica 11 : "Roba las vigas y cambia los
Táctica 11 : "Roba las vigas y cambia los
pilares"
pilares"
– Se trata de utilizar varias técnicas de
Se trata de utilizar varias técnicas de
reposición para lograr los propósitos
reposición para lograr los propósitos
encubiertos de los negociadores.
encubiertos de los negociadores.
– Es común que tras largos periodos de
Es común que tras largos periodos de
discusión en los que no logran los objetivos
discusión en los que no logran los objetivos
previstos, se cambien los negociadores, el
previstos, se cambien los negociadores, el
lugar de negociación e incluso los términos
lugar de negociación e incluso los términos
de la misma.
de la misma.
– Al comenzar las negociaciones de nuevo, los
Al comenzar las negociaciones de nuevo, los
nuevos miembros empezarán por el
nuevos miembros empezarán por el
principio, y los acuerdos logrados
principio, y los acuerdos logrados
previamente serán negados y
previamente serán negados y
desautorizados.
desautorizados.

 Táctica 12 : "Pide prestada la
Táctica 12 : "Pide prestada la
carretera para la gran conquista"
carretera para la gran conquista"
– Trata con tus oponentes uno a uno, utiliza
Trata con tus oponentes uno a uno, utiliza
a un oponente como trampolín para llegar
a un oponente como trampolín para llegar
a otro competidor, y una vez que lo has
a otro competidor, y una vez que lo has
hecho, despréndete del primero.
hecho, despréndete del primero.
– Los negociadores pueden estar menos
Los negociadores pueden estar menos
interesados en concluir un trato, que en
interesados en concluir un trato, que en
obtener la mayor cantidad de información
obtener la mayor cantidad de información
posible, que posteriormente puedan
posible, que posteriormente puedan
poner en uso en negociaciones paralelas
poner en uso en negociaciones paralelas
con otros competidores.
con otros competidores.

Conozca a sus subordinados
• Nombre
completo.
• Edad
• Lugar de nacimiento.
• Estado civil.
• Número de hijos y datos sobre ellos.
• Tiempo de servicio.
• Aficiones e intereses.
• Apodo por el que cariñosamente se
le trata, si lo tiene.
¿QUÉ CONOCE USTED DE CADA SUBORDINADO?

Diga de entre sus subordinados quien es:
• El más instruido.
• El más entusiasta.
• El más inteligente.
• El más alegre.
• El más querido por los demás.
• El de más confianza.
• El de mayor edad.
• El que más coopera.
• El que trabaja con más rapidez.
• El que tiene más deseos de superación.
• El que tiene más prestigio.
• El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado.
• El que lleva más tiempo en la empresa.
• El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.
Conozca a sus subordinados

En tiempos
de PAZ se
necesitan
Gerentes...
…en tiempos
de crisis se
requieren
Líderes.

Liderazgo
Capacidad de influir en el comportamiento de una persona o grupo para
que se esfuerce con buena disposición hacia el logro de ciertos objetivos
•Claridad de metas
personales
•Decidir por
convicciones personales
•Espacio para el
crecimiento personal
•Integridad: Sentir,
Pensar, Decir y hacer.
•Contribuir activamente
al desarrollo de una
organización.
•Crear una visión para el
área propia.
•Formar y conducir
equipos
•Facilitar el desarrollo de
otros
•Generar autonomía
•Generar adhesión a
objetivos superiores
•Contribuir al liderazgo
personal de otros
AMBITOS DE LIDERAZGO
Liderazgo
Personal
Liderazgo
Estratégico
Liderazgo
De Equipos

Voluntad
Relación entre las necesidades humanas y la empresa
El cliente da a
cambio
Dinero. Es un comprador
hoy
Repita la compra.
Es cliente
Fidelización. Cliente fiel.
Lealtad, nos
recomienda.
Persona Cuerpo Inteligencia Voluntad
Necesidades Materiales Cognoscitivas
Afectivas
Dimensión Tener Saber - Hacer
Ser - Servir
Qué da la empresa
al empleado?
Dinero, Status,
Información, Contrato de
trabajo, premios o castigos
Equipos auto dirigidos,
enriquecimiento del puesto
empowerment, cauces de
acción, formación, etc.
Ayuda para superarse
como persona, gratitud,
estima, confianza, justicia,
equidad.
Qué se puede pedir
al empleado?
Bienes, servicios,
productividad, cumplir el
contrato laboral, función
normal, tarea.
Iniciativa, creatividad,
sugerencias, ideas,
ingenio, poner atención en
lo que hace.
Lealtad, identificación,
capacidad de sacrificio por
la empresa.
Dimensión de la
Organización
EFICACIA ATRACTIVIDAD UNIDAD o CONFIANZA
MUTUA
La Organización
se basa en…
ESTRATEGIA COMPETENCIA
DISTINTIVA
MISION INTERNA
El cliente recibe Una solución: Producto o
Servicio indiferenciado
La solución a su
necesidad sentida:
Producto o servicio
diferenciado. Imagen de
marca
CALIDAD TOTAL: La
solución a su necesidad
real (problema real)

Mtro. Arturo Monzón González
• Que sus líderes se interesen
por ellos.
• Que se le reconozcan sus
méritos.
• Que se les diga cual es su
misión dentro del grupo.
• Que se les dedique a tareas
para las cuales tienen
especial habilidad.
• Que se les enseñe cómo
hacer su trabajo.
• Que se les dé un trato justo,
imparcial y cortés.
Los subordinados quieren
• Que se les dé la oportunidad
para demostrar sus
habilidades.
• Que se les escuche.
• Que se les mantenga
informados sobre los asuntos
que les afectan.
• Que se les deleguen ciertos
cometidos.
• Que se respeten sus
sentimientos.
• Que se cumplan las promesas
que se les hacen.

Da poder
Delega apoyando con
 Herramientas
 Entrenamiento
 Sistemas de trabajo y
medición.
LA
ORGANIZACIÓN
EMPODERA
CUANDO
LA PERSONA
ESTA
EMPODERADA
CUANDO
 Se responsabiliza
(asume el éxito o
el fracaso)
 Aporta mejoras.
 Se automonitorea
 Toma iniciativas.
 Asume riesgos.
EL EMPODERAMIENTO DEBE SER “DEMANDADO”
EL EMPODERAMIENTO DEBE SER “DEMANDADO”
 Generar conciencia
sobre capacidad,
valores,
responsabilidad.
 Generar espacio para
actuar (proyectos)
 Solidarizarse con el
empleado
 Garantizar que los
recursos sean
provistos por la
organización.
EL
“ LIDER ”
DEBE
EMPODERAMIENTO
EMPRESA LIDER EMPLEADO

“¡Estudios demuestran que
logramos ÉXITO...
15% por nuestros conocimientos
y 85% por nuestra ACTITUD!”

REALIDAD
EN REALIDAD LOS GERENTES NI SON SERES
INDEFENSOS NI TODOPODEROSOS. EN TODA
ORGANIZACIÓN EXISTEN RESTRICCIONES
INTERNAS QUE LIMITAN LAS OPCIONES DE LAS
CUALES DISPONE UN GERENTE EN EL
MOMENTO DE DECIDIR.
ESTAS RESTRICCIONES INTERNAS SON
RESULTADO DE LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN. ADEMÁS LAS RESTRICCIONES
EXTERNAS QUE PROVIENEN DEL ENTORNO DE
LA ORGANIZACIÓN INCIDEN EN LA
ORGANIZACIÓN Y RESTRINGEN LA LIBERTAD
DE LA GERENCIA.

REALIDAD
LOS BUENOS GERENTES DEBEN SER
CAPACES DE INFLUIR Y CAMBIAR SU
CULTURA Y EL AMBIENTE.

CULTURA ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES
TIENEN UNA
PERSONALIDAD A LA CUAL
LLAMAREMOS SU
CULTURA.

SISTEMA DE SIGNIFICACIÓN COMPARTIDA
POR LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN QUE DETERMINA, EN
GRAN MEDIDA LA FORMA EN QUE
ACTÚAN SUS EMPLEADOS Y QUE
DISTINGUEN A ESTA DE OTRAS
ORGANIZACIONES. REPRESENTA UNA
PERCEPCIÓN COMÚN COMPARTIDA POR
LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.
LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS
QUE GOBIERNAN LA FORMA EN QUE SUS
MIEMBROS DEBEN COMPORTARSE.

LA CULTURA ES UNA PERCEPCIÓN POR LO
QUE LOS INDIVIDUOS PERCIBEN LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN EN
FUNCIÓN DE LO QUE VEN O ESCUCHAN
DENTRO DE ELLA.
INDEPENDIENTEMENTE DEL LUGAR QUE
OCUPEN LOS INDIVIDUOS DENTRO DE
LA ORGANIZACIÓN O DE CUALES SON
SUS ANTECEDENTES ELLOS TIENDEN A
DESCRIBIR LA CULTURA DE ESTA EN
TÉRMINOS SIMILARES POR LO QUE LA
CULTURA ES COMPARTIDA.

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL ES TAMBIÉN
DESCRIPTIVA. SE REFIERE A
LA FORMA EN QUE LOS
MIEMBROS PERCIBEN A LA
ORGANIZACIÓN, NO A SI ESTA
LES AGRADA O NO. SE TRATA
DE UNA DESCRIPCIÓN NO DE
UNA EVALUACIÓN.

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE
RIESGOS – GRADO EN EL CUAL
SE ALIENTA A LOS EMPLEADOS
A SER INNOVADORES Y ASUMIR
RIESGOS.
2) ATENCIÓN A LOS DETALLES –
GRADO EN EL CUAL SE ESPERA
QUE LOS EMPLEADOS
DEMUESTREN PRECISIÓN,
ANÁLISIS Y ATENCIÓN A LOS
DETALLES.

3) ORIENTACIÓN HACIA LOS
RESULTADOS – GRADO EN EL CUAL LOS
GERENTES ENFOCAN SU ATENCIÓN EN
LOS RESULTADOS O EFECTOS, Y NO EN
LAS TÉCNICAS Y PROCESOS MEDIANTE
LOS CUALES SE LOGRÓ OBTENER ESOS
RESULTADOS.
4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS –
GRADO EN EL CUAL LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS TOMAN EN
CONSIDERACIÓN EL EFECTO DE LOS
RESULTADOS SOBRE LAS PERSONAS
QUE ESTÁN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN.

5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO
– GRADO EN EL CUAL LAS
ACTIVIDADES DE TRABAJO ESTÁN
ORGANIZADAS EN TORNO DE
EQUIPOS, NO DE INDIVIDUOS.
6) AGRESIVIDAD – GRADO EN EL
CUAL LAS PERSONAS SON
AGRESIVAS Y COMPETITIVAS, EN
LUGAR DE MOSTRARSE
ACCESIBLES Y SERVICIALES.

7) ESTABILIDAD – GRADO EN EL
CUAL LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN PONEN ENFASIS
EN MANTENER EL STATUS QUO,
EN OPOSICIÓN AL CRECIMIENTO.

CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS
DÉBILES
CULTURAS FUERTES -
ORGANIZACIONES DONDE
LOS VALORES CLAVES SE
EXALTAN CON INTENSIDAD Y
ESTÁN AMPLIAMENTE
COMPARTIDOS POR LO QUE
ESTAS CULTURAS EJERCEN
UNA MAYOR INFLUENCIA
SOBRE LOS EMPLEADOS.

UNA CULTURA SERÁ FUERTE,
INTERMEDIA O DÉBIL EN
DEPENDENCIA DE DIFERENTES
FACTORES COMO SON:
- TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
- TIEMPO DE OPERACIÓN DE LA
COMPAÑÍA.
- MAGNITUD DE LA ROTACIÓN DE
LOS EMPLEADOS.
- INTENSIDAD CON LA CUAL SE
ESTABLECIÓ LA CULTURA.
LOS EMPLEADOS EN LAS
CULTURAS FUERTES ESTÁN MAS
COMPROMETIDOS CON SU
EMPRESA QUE LOS DE LAS
CULTURAS DÉBILES.

¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
RELATOS – LOS “RELATOS” DE LA
ORGANIZACIÓN CONSISTEN DE ORDINARIO EN
LA NARRACIÓN DE ACONTECIMIENTOS O SOBRE
PERSONAS IMPORTANTES, E INCLUYEN TEMAS
COMO LOS FUNDADORES DE LA ORGANIZACIÓN ,
LA VIOLACIÓN DE REGLAS, LOS EXITOS DE
PERSONAS, REDUCCIONES DE LA FUERZA DE
TRABAJO, REUBICACIONES DE EMPLEADOS,
REACCIONES ANTE ERRORES DEL PASADO, Y LA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE LA
ORGANIZACIÓN. ESTOS RELATOS ANCLAN EL
PRESENTE EN EL PASADO, PROVEEN
EXPLICACIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS
ACTUALES Y LES IMPARTEN LEGITIMIDAD, Y
MUESTRAN POR MEDIO DE EJEMPLOS TODO
AQUELLO QUE ES IMPORTANTE PARA LA
ORGANIZACIÓN.

¿COMO APRENDEN LOS
RITUALES – LOS RITUALES SON
SECUENCIAS REPETTIVAS DE
ACTIVIDADES CON LAS CUALES SE
EXPRESAN Y REFUERZAN LOS
VALORES CLAVES DE LA
ORGANIZACIÓN Y LAS METAS MAS
IMPORTANTES, Y SE DEFINE
ADEMÁS QUIENES SON LAS
PERSONAS PRESCINDIBLES E
IMPRESCINDIBLES (RITUALES DE
TITULARIDAD, ETC.).

¿COMO APRENDEN LOS
SÍMBOLOS MATERIALES – SON
LOS SIMBOLOS MATERIALES
QUE INDICAN AL TRABAJADOR
QUIEN ES IMPORTANTE, EL
GRADO DE IGUALITARISMO
QUE DESEA LA ALTA GERENCIA
Y LOS TIPOS DE
COMPORTAMIENTO QUE LA
EMPRESA ESPERA Y
CONSIDERA APROPIADOS.

¿COMO APRENDEN LOS
LENGUAJE – CON EL TIEMPO LAS
ORGANIZACIONES DESARROLLAN
EXPRESIONES PECULIARES PARA
DESCRIBIR EL EQUIPO, EL
PERSONAL CLAVE, LOS
PROVEEDORES, LOS CLIENTES O
LOS PRODUCTOS RELACIONADOS
CON SUS NEGOCIOS. ESTE LÉXICO
UNA VEZ QUE SE ASIMILA ES COMO
UN DENOMINADOR COMÚN QUE
UNE A LOS MIEMBROS DE UNA
DETERMINADA CULTURA.

EL GERENTE
ORGANIZADOR

• LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
NO ES CONTROLAR DESDE EL TOPE;
ES DARLE A UN GRUPO DE
PERSONAS LOS MEDIOS PARA
LLEVAR A CABO UNA TAREA
• EL GERENTE ORGANIZADOR HACE
MAS QUE DEFINIR LAS TAREAS DE
CADA UNO Y DISEÑAR UN
ORGANIGRAMA CON LINEAS DE
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
• TIENE QUE PENSAR EN TODA LA
ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA, Y
LA ORGANIZACIÓN SOLAMENTE ES
UNA PARTE DE LA ESTRUCTURA

LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA
PUEDE DIVIDIRSE SEGÚN DOS
ASPECTOS:
• LA ESTRUCTURA FORMAL
O ESQUEMA
ORGANIZACIONAL
• LA ESTRUCTURA
INFORMAL O ESTRUCTURA
SOCIAL

LA ESTRUCTURA FORMAL
COMPRENDE:
• LA ORGANIZACIÓN PROPIAMENTE DICHA,
REPRESENTADA POR UN ORGANIGRAMA
• EL SISTEMA DE OBJETIVOS QUE RIGE CADA
PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
• EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y DE DECISIÓN.
QUIEN TIENE ACCESO A QUE TIPO DE
INFORMACIÓN? QUIEN DECIDE SOBRE QUE?
• EL SISTEMA DE INCENTIVOS EN CADA NIVEL DE
LA ORGANIZACIÓN

LA ESTRUCTURA
INFORMAL COMPRENDE:
• LAS RELACIONES ENTRE LOS INDIVIDUOS QUE
HABITAN LA ORGANIZACIÓN Y SUS
COMPORTAMIENTOS
• LAS RELACIONES DE PODER (FORMAL E
INFORMAL)
• LAS EXPECTATIVAS MUTUAS DE LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIÓN
• LA INTERACCIÓN DE SUS COMPORTAMIENTOS

• LA ESTRUCTURA FORMAL EXISTE SOBRE
EL PAPEL-PROCEDE DE UN DISEÑO
ORGANIZACIONAL-MIENTRAS QUE LA
ESTRUCTURA SOCIAL TRADUCE LA
REALIDAD DE LA VIDA EN LA EMPRESA,
IMBUIDA EN SU CULTURA
LA ESTRUCTURA ES
CONTINGENTE, ES DECIR,
DEPENDE DE LA
ESTRATEGIA

EL GERENTE
ESTRATEGA

• UN ESTRATEGA ES ALGUIEN QUE TIENE LA
OSADIA DE PENSAR QUE PUEDE CONTROLAR SU
FUTURO, EN CIERTA MEDIDA. EL GERENTE
ESTRATEGA FORJA EL PORVENIR DE SU
EMPRESA, MANEJANDO Y NO CONTEMPLANDO,
LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SU
ENTORNO
ESTRATEGIA
EMPRESA ENTORNO

¿Hacia dónde se dirige la
organización?
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Internos
Clientes
Financiero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Inernos
de Negocio
Clientes
Financiero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
Modelo del cliente

PENSAMIENTO
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico individual involucra la
El pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado para
aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.
determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es la
El pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con una
coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados
para todos los involucrados.
.

El Pensamiento Estratégico
• La aplicación del juicio experimentado que
La aplicación del juicio experimentado que
permita la definición de la dirección futura.
permita la definición de la dirección futura.
• El conocimiento generalizado en toda la
El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propio
El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.
hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de la
Sentirse partícipe de los logros de la
organización.
organización.

No es simplemente la creación de grandes estrategias.
Implica también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de
la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en
la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.

• El pensamiento estratégico implica la
participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
 Operativas
Operativas
 Administrativas
Administrativas
 Técnicas
Técnicas
 De control
De control
• Y requiere la participación de todos los
niveles organizacionales

Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Descubrir el significado de las partes
Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Análisis de sus componentes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia
El arte del pensamiento
estrategico

Determinar el punto critico
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un
problema ya que ha sido detectado proporciona una presión
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Políticas
- I.M.
-Informes
-Descripción de funciones

HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE
DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE
TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR.
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios
no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte

El estratega innovador se
base en...
ANÁLISIS
•Conocimiento medio
ambiente interno
•Conocimiento de la
clientela
•Conoc. De los segmentos
•Conoc. De la competencia
•Conoc. De sus fortalezas
•Conoc. De sus debilidades
•Conoc. De los productos
ELASTICIDAD
MENTAL
• Pensamiento estratégico
• Innovación
• Creatividad
• Estrategia
• Táctica
• Estrategia innovadora

LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONE
ESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
• Ventaja competitiva ... LA CLAVE
• Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.

TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”

INICIATIVAS
INICIATIVAS
AGRESIVAS
AGRESIVAS
Las armas del estratega innovador:
Pensamiento táctico
 Consistencia
 Coherencia
 Buen grupo gerencial
 Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones
geniales
SU BUSQUEDA
SU BUSQUEDA

 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las
cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
 Disciplina diaria
 No es para hacer los planes al fin de año
 Esto es un cambio a largo plazo
 Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
 Es una actividad creadora
 Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas

Peligros para el pensamiento
estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la
superior.

La oportunidad es vital.
Recuerde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápido, hay que actuar ahora, mañana es
tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir
Peligros para el pensamiento
estrategico

FUNDAMENTOS DE LA
FUNDAMENTOS DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

MISIÓN
MISIÓN

La Misión es una declaración duradera
de la razón de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
MISIÓN
MISIÓN
Fundamentos Estratégicos
Es una afirmación que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende
funcionar.

MISIÓN
MISIÓN
La misión describe:
 el concepto de la empresa,
 la naturaleza del negocio,
 la razón para que exista la
empresa,
 la gente a la que le sirve,
 y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN
UN ENUNCIADO DE MISIÓN
 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período
de tiempo indefinido?
 Distingue a su organización ?
 Especifica algunas fronteras o el alcance?
 Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
 Identifica valores que guíen el comportamiento?
 Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

VISIÓN
VISIÓN

La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
VISIÓN
VISIÓN
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.

VISIÓN
 La visión se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un interés marcado en el futuro de
la empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que es
una visión es simple: Cristalización de lo que los
líderes desean que sea la empresa, en un periodo
de tiempo especifico. La visión nos ayuda a
definir a que nos vamos a dedicar.
 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de
los directivos de la organización.

¿POR QUÉ UNA VISIÓN?
 Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos

Impacto de una visión
efectiva
¿Cual es el objetivo?
O
b
j
e
t
i
v
o
Sin Visión
Sin Visión Con Visión
Con Visión

Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio,
económico y
competitivo en el cual
se anticipa que la
empresa deberá
competir
4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo
fundamental para lograr
su visión; una
descripción de cómo la
empresa lograra el éxito
3. Objetivos Fundamentales
Definición del rol que la
empresa adoptara; una
descripción de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
éxito futuro
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares
en que la empresa
competirá
Visión
“Un enunciado
estimulante,
basado en un
panorama del
futuro, que refleja
las aspiraciones
de la empresa”

Construyendo una visión
estratégica
Visión
Aspiraciones de Desempeño
Valores
Enfoque de los
Enfoque de los
negocios
Habilidades
y
y competencias
claves
A C D
B
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de
Negocios
Ambiente
futuro del
sector
Misión

Marco conceptual
• Captura la razón de
ser de una
organización
• Describe una
realidad que perdura
en el tiempo
• Expresa una aspiración
de la organización
• Describe un cambio que
motiva al personal
• Se desarrolla en un lapso
de tiempo especifico
• Motiva a actuar

Misión Visión

Valores
Los valores
representan
las convicciones
convicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
éxito.

Llamados también principios corporativos, son el
conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.
Valores

Objetivos de largo plazo
Representan las
Representan las
posiciones estratégicas
posiciones estratégicas
que se desean alcanzar en
que se desean alcanzar en
un momento dado del
un momento dado del
futuro. Deben ser
futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
alcanzables, medibles y
retadores.
retadores.

ESTRATEGIAS
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, y otros
organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
futuros.
• Es un proceso para la determinación de la
Es un proceso para la determinación de la
dirección en la cual la organización necesita
dirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.
moverse para cumplir con su misión.
Estrategias

¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
– La creación de productos/servicios cuyo
valor excede el costo de proveerlos
– La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
Estrategias

• Aspiraciones de desempeño a
largo plazo
• Compartir las creencias de ¨cosas
que haremos/no haremos¨
• Capacidades que nos
distinguen y nos diferencian
• Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
• Rol definido para programas de
adquisición, alianzas
estratégicas, o ventas de
negociación o expansión.
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
• Segmentos del mercado
• Ventajas competitivas
• Posicionamiento
• Desarrollo de negocios
• Diferenciación
• Crecimiento
Estrategias

Diferencias entre misión,
visión y estrategia
Cristalización de lo que
los lideres desean que
sea la empresa
Guía el desarrollo de la
estrategia y organización
Describe una nueva
realidad inspiradora
Se puede lograr dentro
de un periodo especifico
Se usa primordialmente
al interior de la empresa
Plan que explica como
ganarles a los
competidores de hoy y
mañana
Lista una serie de
acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a análisis,
prueba y error,
experiencias
Misión Estrategia
Visión
+
Descripción del porque
la empresa existe
Provee un contexto
para todas las
decisiones dentro de la
organización
Describe una realidad
duradera
Útil para entes internos
y externos
Su logro puede ser
infinito

ANÁLISIS DEL
ANÁLISIS DEL
PORTAFOLIO
PORTAFOLIO

Portafolio
(Matriz de Productos)
Herramienta utilizada para destinar
recursos entre productos o unidades
estratégicas de negocios basado en
la participación relativa en el
mercado y la tasa de crecimiento
del mercado

Matriz BCG
Crecimiento
del
mercado
Dominancia en el mercado
Alto Bajo
Bajo
Alto
?
?
$
$

Matriz BCG
Dominancia en el Mercado
Alto Bajo
Crecimiento
del
mercado
Bajo
Alto
Alto crecimiento
Lidera el mercado
Requiere capital, alto retorno
Bajo crecimiento
Alta cuota de emrcado
Grandes utilidades
Bajo crecimiento
Baja cuota de mercado
Flujo mínimo de dinero
Alto crecimiento
Baja cuota de mercado
Necesita capital
Pobres utilidades
$
$

Ejemplo de una matriz BCG
Computadoras
Portátiles
(ESTRELLA)
Palmtop
(Niño
Problema)
Computadoras
Personales
(Vaca)
Mainframe
(Perro)
Crecimiento
del
Mercado
Bajo
Alto
Dominancia en el Mercado
Alto Bajo

?
Matriz BCG: consejos para la toma
Matriz BCG: consejos para la toma
de decisiones
de decisiones
Invertir
Pensar
estratégicamente
Ordeñar
Controlar o
eliminar

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