Presentacion6
- 1. Gestión del Tiempo Planificación del Alcance, Tiempo y Costo Ing. William Ernest, PMP Julio, 2011
- 2. Ley de Murphy “Cualquier cosa que pueda fallar, fallará”
- 3. Síndrome del Estudiante • Se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzará a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo ¿Les resulta conocido?
- 4. Ley de Parkinson • El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine. Muchas veces cuando conocemos la estimación de tiempo sabemos que podemos invertir nuestros esfuerzos en otras actividades.
- 5. ¿Qué es una restricción? • ¿Limitación? • ¿Obstáculo? • ¿Reducción? • ¿Cuello de Botella? ¿Qué nos impide ir más rápido?
- 6. Restricción • Es todo aquello que impida el logro de la meta del proyecto, sistema o empresa. La cadena se rompe por el eslabón más débil.
- 7. ¿Qué pasa cuando planificamos mal las restricciones? Incumplimiento de Plazo Incumplimiento de Costos Reducción del Alcance Calidad Defectuosa Cambios Impactos de una mala planificación de restricciones.
- 8. ¿En los proyecto manejamos restricciones? Presupuesto Alcance Tiempo Calidad Recursos En nuestros proyectos siempre estamos lidiando con restricciones.
- 9. ¿Enfoque Sistémico? En una manada de búfalos la manada avanza a la velocidad de su miembro más lento.
- 10. ¿Qué puede ser una restricción? • Un individuo • Un equipo • Una metodología • La ausencia de una herramienta ¿En nuestros proyectos que limita nuestra velocidad?
- 11. ¿Qué no es una restricción? • Restricción no es sinónimo de recurso escaso. • El enfoque debe ser con los recursos que cuento ¿Qué nos impide ser mas productivos? Si conocemos con anterioridad la escasez de recursos nuestras estimaciones en tiempo deben de realizarse bajo estos supuestos. El enfoque debe ser: ¿Con lo recursos disponibles como podríamos ser más eficientes?
- 12. ¿Cuál es la meta en términos de tiempo de un proyecto? • Terminar a tiempo. • Terminar lo antes posible. • Terminar de acuerdo con el cronograma. Hay diferentes metas en nuestros proyectos.
- 13. ¿Y que nos impide cumplir con nuestra meta? • Murphy • Parkinson • Síndrome del Estudiante Esos son: Nuestros Enemigos
- 14. ¿Cómo tratamos de evitarlo? • Sobreestimar actividades • Estimar duraciones de acuerdo con la peor experiencia. • Sobreestimación Jerárquica Así evitamos tropezar con nuestros enemigos, por lo tanto siempre estamos sobreestimando.
- 15. Desperdicio • Si tenemos tanta sobreestimación ¿Por qué los proyectos terminan tarde? • ¿Qué pasa con el seguro que tenemos? ¿Adonde se van nuestras sobreestimaciones?
- 16. Desperdicio ¿Qué pasa cuando una actividad termina antes? Los ahorros en tiempo se El tiempo se aprovecha para desperdician, porque “mejorar” hasta que se consuma el es mejor invertir en tiempo. mejorar el producto. No se comunica por temor a que a Nadie quiere futuro se le “recorten” los tiempos demostrar que tiene disponibles. capacidad de hacer Los recursos de la actividad siguiente las tareas en un podrían no estar disponibles. menor tiempo del Aún si recursos están disponibles, la estimado. sensación de que “vamos a tiempo” hace que no se inicie la siguiente actividad.
- 17. Desperdicio • ¿Qué pasa cuando una actividad termina después? – El atraso se acumula y la siguiente actividad inicia tarde y con presión para tratar de recuperar el tiempo perdido. – En el caso de actividades consecutivas los retrasos se acumulan pero los adelantos no, sino que se “desperdician”. Las perdidas se socializan, pero las ganancias no se capitalizan.
- 18. ¿Cuál es nuestra restricción? • La Ruta Crítica. • En nuestra principal restricción en un proyecto.
- 19. ¿Cómo evitamos los problemas comentados? • Utilizamos un enfoque en la mejora global y no local. • Se cambia el enfoque de asegurar que se cumpla con la estimación de las tareas e hitos intermedios y más bien se centra la atención en la fecha de finalización del proyecto. • Se eliminan las fechas de entrega de tareas del Plan del Proyecto.
- 20. Ruta Crítica • Desarrollado en 1956 por la cía DuPont y los consultores Remington Rand • Inicialmente fue aplicado a programas de mantenimiento industrial • Considera las interrelaciones entre actividades para establecer la secuencia de actividades que determinan la duración del proyecto • Estas actividades se conocen como actividades críticas porque si se atrasan el proyecto se atrasa (no tiene nada que ver con la importancia relativa de la actividad)
- 21. Ruta Crítica • Secuencia más larga de actividades que determina la duración total del proyecto
- 22. Ruta Crítica • Se diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), en que usa tiempos determinísticos.
Notas del editor
- #3: Ampliamenteconocida.
- #4: ¿Les resultaconocido?
- #5: Muchas veces cuando conocemos la estimación de tiempo sabemos que podemos invertir nuestros esfuerzos en otras actividades.
- #6: ¿Qué nos impide ir más rápido?
- #7: La cadena se rompe por el eslabón más débil.
- #8: Impactos de una mala planificación de restricciones.
- #9: En nuestros proyectos siempre estamos lidiando con restricciones.
- #10: En una manada de búfalos la manada avanza a la velocidad de su miembro más lento.
- #11: ¿En nuestros proyectos que limita nuestra velocidad?
- #12: Si conocemos con anterioridad la escasez de recursos nuestras estimaciones en tiempo deben de realizarse bajo estos supuestos. El enfoque debe ser: ¿Con lo recursos disponibles como podríamos ser más eficientes?
- #13: Hay diferentes metas en nuestros proyectos.
- #14: Nuestros Enemigos
- #15: Así evitamos tropezar con nuestros enemigos, por lo tanto siempre estamos sobreestimando.
- #16: ¿Adonde se van nuestras sobreestimaciones?
- #17: Los ahorros en tiempo se desperdician, porque es mejor invertir en mejorar el producto. Nadie quiere demostrar que tiene capacidad de hacer las tareas en un menor tiempo del estimado.
- #18: Las perdidas se socializan, pero las ganancias no se capitalizan.
- #19: En nuestra principal restricción en un proyecto.