Proyecto hobbide

Notas del editor

• #5: El modelo EFQM se identifica con un modelo de calidad total. “Total” significa calidad extendida al conjunto de las actividades de la organización. El objeto no es sólo asegurar la calidad de los servicios sino mejorar la calidad del conjunto de la gestión. Hemos mencionado que el aseguramiento se centra en la calidad del servicio y el proceso, aunque haya requisitos relativos a formación, planificación etc. El modelo EFQM ofrece una visión más amplia; así, el modelo toma en consideración como actúan y se implican los líderes (con la misión y los valores, con la mejora, con los clientes y grupos de interés, con la cultura de la calidad, con el cambio..), cómo se gestionan las personas (su formación, el reconocimiento, su desempeño, su implicación y asunción de responsabilidades, su contratación, su promoción, la comunicación..), los recursos (económicos, edificios, tecnología, de información y conocimiento..) y los procesos (estandarización, mejora e innovación, productos y servicios, producción y prestación de servicio, relaciones con clientes..) y, finalmente, algo fundamental en el modelo, cómo se gestiona la estrategia (basada en los grupos de interés y sus necesidades, en la información y el aprendizaje, actualizándola, desplegándola en los procesos..). El modelo también toma en consideración los resultados que se obtienen tanto aquellos que ha planificado la organización como los resultados en clientes, en las personas y en la sociedad. Las organizaciones pueden evaluarse frente al modelo comparando la realidad de su gestión – las evidencias- con las buenas prácticas ofrecidas por el modelo. La autoevaluación permite a las organizaciones discernir sus puntos fuertes y áreas de mejora , diseñar un plan de mejora de su gestión y valorar su progreso También pueden realizarse evaluaciones externas. Las organizaciones que fomentan el modelo EFQM, como Euskalit en nuestra comunidad, establecen premios a la gestión, (en la CAV la “Q de oro” y “Q de plata”) para las organizaciones que alcancen un nivel determinado (500 y 400 puntos) en una evaluación externa realizada por evaluadores de dichas entidades. No es objeto de esta presentación entrar en el detalle del modelo EFQM pero si puede ser interesante aportar la idea que nos hemos ido conformando según nuestra experiencia con el modelo y con las normas ISO. La primera idea importante es que si con la ISO el elemento tractor son los servicios, en EFQM son los resultados. La clave aquí es lo que la organización quiere lograr y, ese es el elemento tractor; los servicios y los procesos están, digamos, al servicio de los resultados; el modelo nos hace cuestionarnos qué es lo que debemos hacer – ISO no lo hace- para poder obtener los resultados que perseguimos. La segunda idea es que la estrategia establece los resultados que queremos lograr; además los resultados deben estar orientados a dar satisfacción a las necesidades y expectativas de los grupos de interés de nuestra organización, es decir, de todos aquellos colectivos que tienen determinados intereses y/o expectativas o esperan obtener determinados beneficios razonables de nuestra organización. Así pues los resultados representan los objetivos que persigue la organización y están determinados por la estrategia que es el elemento clave del modelo. La tercera idea es que EFQM no se presenta como un modelo de gestión antagónico a ISO sino más global y completo. De hecho EFQM recomienda “aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como por ejemplo, sistemas de calidad basado en la normativa ISO 9.000”, es decir, considera que ISO 9001 representa una buena práctica para estandarizar procesos. Nuestra experiencia es que la ISO ha resultado muy útil para diseñar los procesos y mantenerlos actualizados mediante las auditarías periódicas. La cuarta idea es que EFQM no es sólo un modelo de autoevaluación. Es, sobre todo, un modelo de calidad o excelencia en la gestión, es decir, una referente de buenas prácticas para ayudarnos a mejorar nuestras organizaciones
• #6: Las normas ISO 9000 establecen los requisitos para un sistema de gestión de la calidad. Las organizaciones que aspiran a obtener la certificación ISO deben someterse a una AUDITORÍA externa realizada por una organización acreditada (AENOR es la más reconocida y utilizada en la FP del País Vasco) que pruebe que tiene establecido, documentado, implantado un sistema de gestión de la calidad y que lo mantiene en el tiempo mejorando su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma. ISO representa el aseguramiento de la calidad y se basa en un enfoque a los servicios y procesos. La norma exige: establecer especificaciones de servicios (como es) y proceso (como se hace), objetivos o niveles de calidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si esos niveles se alcanzan, registrar las desviaciones (no-conformidades) y mejorar a través de las acciones correctivas, preventivas o de mejora. La acreditación proporciona confianza y prestigio ante los clientes y el mercado porque demuestra su capacidad ofrecer productos y servicios de acuerdo con los requisitos de los clientes. Esta confianza es más necesaria en la actualidad como consecuencia de la globalización e internacionalización creciente del mercado. Si hacemos un balance de la aplicación de las normas ISO en la FP del País Vasco, creo que hay que concluir que ha representando un avance importante en la organización de los centros (documentar lo que hacemos y cómo lo hacemos), en el control real de lo que hacemos y en la orientación a nuestros clientes alumnos. Podemos decir que ISO nos ha permitido afirmar que hacemos lo que decimos que hacemos y podemos demostrarlo. Pero también es cierto que ISO tiene algunas limitaciones. Aunque la norma vigente incluye otros requisitos relativos a la planificación, la formación, la gestión de recursos, la comunicación, la evaluación de la satisfacción de clientes, el diseño, la mejora continua (que le acercan a los modelos de calidad total), en lo fundamental ISO 9.001 está orientado –al menos en la práctica- a gestionar la calidad de productos y servicios; de hecho se siguen certificando servicios. Es fácil caer en la tentación de usar la certificación como simple mejora de la imagen; la manera de hacerlo es certificar un servicio parcial o accesorio del centro y utilizar la certificación como si fuera el conjunto de la organización quien se haya certificado. Otra tentación es formular objetivos modestos para, de esta forma, no tener desviaciones. Existe un temor a las “no-conformidades” porque tenerlas parece implicar un mal trabajo de las personas afectadas, de manera que esto se evita poniendo objetivos fácilmente alcanzables y/o poco importantes; la consecuencia es que todo va bien pero no se mejora; por otro lado, hay que evitar la componente personal y centrarse en el análisis de causas de las desviaciones; no siempre se hace así y es frecuente realizar análisis formales sin profundizar demasiado. Por el contrario trabajar con objetivos realistas pero retadores puede causar “no-conformidades” pero ayuda mucho más a mejorar si nos centramos en buscar las causas y no los culpables. Quizá la mayor limitación según nuestra experiencia es que se certifican servicios, los que la organización ofrece; sin embargo, es evidente que la FP se debe cuestionar si los servicios que actualmente ofrece son los que debe ofrecer. Estamos hablando por ejemplo de integrar los tres subsistemas de formación profesional (inicial, continua y ocupacional), hablamos de aprendizaje a lo largo de la vida, de reconocimiento de la competencia. Todo esto significa que los centros deben cuestionarse si los servicios que ofrecen son los que deben ofrecer, si deben abordar otros servicios. También deben preguntarse como responder mejora a las necesidades y expectativas de sus clientes y de los grupos de interés. La cuarta tiene que ver con la propia alineación entre centros y sistema de FP. En nuestro caso por ejemplo estamos desarrollando el 2º Plan Vasco de FP; además la Vice-consejería ha diseñado su plan estratégico hasta 2010. Todos estos planes implican a los centros y, de una forma u otra, necesitamos que los objetivos de los centros y sistema estén alineados.
• #7: Si hacemos un balance del trabajo realizado con EFQM en nuestros centros, creo que hay que concluir que ha representando un avance importante en nuestra concepción de la gestión, más integral y más actual (cómo deberíamos hacer lo que hacemos), en una mayor orientación a los resultados y a la mejora. Podemos decir que EFQM nos ha ayudado a hacer cada vez mejor las cosas adecuadas, es decir, lo que debemos hacer. Además nos ayuda a conocer y controlar los resultados y a detectar las mejoras que podemos desarrollar en los centros. En cuanto a las limitaciones de EFQM, hemos encontrado las siguientes: Las adaptaciones del modelo han sido utilizadas con frecuencia para contextualizar el modelo a diferentes realidades como la educativa particularmente a finales de los 90; estas adaptaciones se basaban en adaptaciones de lenguaje pero también en la eliminación de áreas que no aplicaban al sector; la realidad es que el modelo se vaciaba de contenido en ocasiones de forma alarmante. Al respecto nosotros optamos por desarrollar guías de interpretación del modelo pero manteniendo su contenido. Las evaluaciones internas han sido siempre motivo de confusión porque la percepción de los evaluadores sobre las evidencias de gestión suele resultar muy diferente; ello es debido a que es necesario un alto nivel de conocimiento para evaluar con el modelo, nivel que es difícil que pueda ser adquirido por número amplio de personas del centro. Las evaluaciones externas han sido motivo de problemas, porque se otorgan premios asociados a puntuaciones; en nuestro caso, además, los centros tienen establecido el objetivo de lograr 400 puntos para el año que viene. El hecho es que se producen quejas por la poca calibración de los evaluadores, producto de sus diferentes grados de conocimiento del sector y experiencia con el modelo. La elaboración de las memorias que ha resultado muy compleja y difícil; requiere de un gran conocimiento del modelo y de un nivel de especialización en su redacción de tal forma que no es fácil de abordar sin ayuda externa. Por otro lado, en las memorias se tiende a presentar lógicamente los resultados positivos obviando en lo posible lo negativo. Esto crea cierta falta de alineación entre centros y sistema. También representa un problema la “comparación con el mejor” que requiere el modelo; desde nuestro punto de vista debemos hablar de contribución de los centros a los resultados del sistema. Por último el modelo se organiza por criterios pero los centros se gestionan de forma transversal; es decir, cualquier elemento de gestión como la la formación inicial, la gestión de personas, de recursos, de la formación del profesorado etc. Incluye actividades que tienen que ver con el liderazgo, las personas, los resultados etc. Por esta razón resulta difícil deducir del modelo claramente qué es lo que debemos gestionar bien en el centro y cómo hacerlo. En este sentido una lectura horizontal del modelo por ejes transversales resulta más apropiada según nuestra experiencia y en esa línea estamos trabajando ahora.
• #9: Para avanzar en la línea diseñada por el Plan Vasco de FP, la VC de FP y AP encargó a la agencia la tarea de CREAR UN MODELO DE GESTIÓN, AUTOEVALUACIÓN y MEJORA PARA LA F. P. DEL PAÍS VASCO, BASADO EN EFQM y que permita alinear a los centros y sistema.
• #11: Optamos por una visión transversal de manera que el conjunto de los ejes transversales que se diseñen incluya todos los criterios y subcriterios y todas las áreas del modelo EFQM
• #12: El proceso seguido en el diseño del modelo de gestión fue: 1) Redactar las áreas de nuestro sistema de gestión a partir de una revisión de las áreas del modelo EFQM e incluyendo, en su caso, áreas propias Los criterios que seguimos fueron: Partir de que TODAS las del modelo EFQM son aplicables. Adecuar el texto para facilitar la interpretación pero sin perder contenido. Incorporar áreas propias de la FP del País Vasco (Plan Vasco de FP, Estrategias de la Viceconsejería). Incluir aclaraciones (diccionario o glosario de términos) para una mejor comprensión de los conceptos. 2) Estructurar el modelo de la FP en ejes y temas de gestión, que tuvieran una coherencia interna y se identificaran con la gestión de los centros. Para ello había que “colocar” las áreas de nuestro modelo en cada uno de esos ejes y temas de gestión. 3) Ordenar las áreas de gestión en cuatro etapas (Analisis de información, planificación, acción y evaluación). 4) Identificar los indicadores que permiten evaluar la calidad de la gestión en cada tema asociándolos con las áreas más relevantes de manera que se pueda establecerse relaciones causa efecto entre gestión y resultados.
• #13: Los ejes y temas en que se estructura el modelo de gestión son los siguientes. GOBIERNO DEL CENTRO. Este eje incluye los siguientes temas de gestión: Posicionamiento estratégico, Estructura de procesos, Planificación económica y financiera, Gestión de activos y recursos y la Gestión del cambio. GRUPOS DE INTERÉS. Este eje incluye los siguientes temas de gestión: Posicionamiento y definición de mercado, Alianzas y colaboraciones, Orientación a grupos de interés y Prestación de servicios. PERSONAS DEL CENTRO. Este eje incluye los siguientes temas: Marco de gestión de personas, Líderes como gestores de personas y la Formación y desarrollo. COMUNICACIÓN Y CONOCIMIENTO. Este eje incluye los siguientes temas: Gestión de la comunicación y la Información y conocimiento. CREATIVIDAD Y MEJORA Este eje incluye los siguientes temas: Contexto de creatividad y aprendizaje y la Innovación y mejora.
• #14: Para identificar y asociar los indicadores a las áreas de gestión se ha partido de los indicadores que utilizan los centros (Sareka y Hetel-Euskalit), de los del panel de indicadores de la FP (Agencia) y los que sugiere el propio modelo EFQM. En total se han considerado 1.200 indicadores. Los centros utilizan actualmente sobre 400 indicadores aunque muchos son muy similares. El equipo ha asociado todos estos indicadores a los temas de gestión y ubicado en el área más adecuada. El equipo apreció que la mayoría de indicadores se concentraban más en determinados temas de gestión, como por ejemplo la prestación de servicio, faltando en otros; también se concentran más en las etapas de acción. También es frecuente que los sistemas de cálculo de un mismo indicador sean diferentes y que un mismo indicador mide aspectos diferentes de la gestión según el centro. Así pues, el equipo ha asociado los indicadores existentes a los temas de gestión y, dentro de ellos a una etapas y área de gestión específica. Posteriormente ha establecido prioridades y seleccionado los indicadores según su relevancia, evitando redundancias y un número excesivo de indicadores.