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Este documento presenta el plan de investigación para un proyecto que analizará cómo el Sistema de Aseguramiento de la Calidad influye en la Gestión Educativa del Colegio San Vicente de Paúl en Trujillo, Perú. Se describen los objetivos de investigar los conceptos clave relacionados con el aseguramiento de la calidad, analizar deficiencias en procesos de servicio, e identificar principales procesos, actividades e indicadores en la gestión educativa. El documento también incluye la formulación del problema, justificación, limitaciones,
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- 1. 1/62 UNIVERSIDAD PRIVADA CESAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN TÍTULO : “El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.” CURSO: Diseño del Trabajo de Investigación ASESOR: Dr. Carlos Monzón MAESTRANTES : Acuña Monzón, Karina Teresa. Zavala Toro, Miguel Ángel. TRUJILLO – PERÚ 2010
- 2. 2/62 I. GENERALIDADES:
- 3. 3/62 I.1. Titulo: “El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.” I.2. Autores: ACUÑA MONZÓN Karina Teresa. ZAVALA TORO Miguel Ángel. I.3. Asesor: Dr. Ing. CHAVEZ MONZÓN Cesar Alberto. I.4. Tipo de investigación: Cuasi experimental , Localidad: Trujillo – La Libertad Institución Educativa: C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl Trujillo Distrito: Trujillo Provincia: Trujillo. I.5. Duración del proyecto: Inicio: 13 de Abril ,2010. Término: 26 de Agosto ,2010 II. PLAN DE INVESTIGACIÓN:
- 4. 4/62 II.1. Planteamiento del problema: En la actualidad así como en el pasado hemos sido víctimas de fallas en la calidad de los productos y servicios recibidos, por ejemplo: asistimos a espectáculos culturales o sociales que no comienzan a tiempo, o cuando vamos a un restaurante y la comida no estuvo agradable (por una mala preparación, o porque falto el cocinero principal) o hubo demoras en servirla (por falta de algún insumo o no medir la capacidad de atención del establecimiento. La pérdida siempre la soporta el usuario por la falta de calidad. En todo el mundo, los clientes se están volviendo cada vez más exigentes respecto a las deficiencias en el servicio. La insatisfacción del usuario exige del que presta el servicio el cumplimiento de lo que ofrece, sino el cliente buscará otro lugar. En este sentido la calidad se ha convertido en un arma competitiva formidable para las organizaciones. Por lo tanto es muy importante asegurar la calidad, esto implica garantizar el cumplimiento de un ofrecimiento, transmitir confianza a alguien, de acuerdo con esto, a través del aseguramiento, la organización intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios. Existen instituciones educativas que no conocen las necesidades de los usuarios porque no tienen un sistema de información apropiado, principalmente no cuentan con una metodología que les genere esa información tipo “feedback”. Para resolver esto una de los principales objetivos de esta investigación es proponer un sistema que permita a las
- 5. 5/62 instituciones que prestan servicios, conocer las necesidades de sus clientes así como tener una técnica de evaluación. Nuestra investigación se centra en buscar el aseguramiento de la calidad en la gestión educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo, para ello hemos tomado la definición genérica de la ISO, que establece: La Gestión de Calidad incluye procesos y todas las actividades que la Dirección realiza en un esfuerzo por poner en práctica su política de calidad. Estas actividades incluyen la planificación de calidad, el control de calidad, el aseguramiento de calidad, y la mejora continua. Formulación del problema: ¿En qué medida el Sistema de Aseguramiento de la Calidad influye en la Gestión Educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl ciudad de Trujillo? ¿Cómo puede mediante el Sistema de Aseguramiento de la Calidad la I.E. lograr mejorar su relación social, económica y cultural dentro de la comunidad y su entorno? II.2. Justificación: Independientemente del sector o actividad en la que se desenvuelven las organizaciones requieren brindar satisfacciones a sus clientes en este caso a la comunidad en general, pero no solo satisfacción en el corto plazo es decir ofrecerle un servicio en el momento que lo requieren si no el de ofrecerles un servicio que supere sus expectativas Para ello debemos asegurar el funcionamiento de los procesos y actividades de manera tal que estos se mantengan constantes en el tiempo es decir de
- 6. 6/62 esta manera podremos ofrecer un servicio permanente en el largo plazo. Para ello debemos contar con herramientas que nos proporcionen esta seguridad en el cumplimiento de la satisfacción del cliente. Si bien uno de los objetivos es hacer lo que la organización desarrolle sus actividades de una mejor manera y más eficiente, también debemos contar con herramientas que no s ayuden a lograrlo, es así que la gestión por procesos nos ofrece una alternativa de gestión acorde con las exigencias de un sistema de gestión de calidad. Los beneficios que brindan los sistemas de gestión de calidad han sido aceptados y verificados por innumerables organizaciones logrando retos económicos, mediante el mejor manejo de los costos, la satisfacción y fidelidad de los clientes. La realidad del sistema de educativo peruano que depende del Ministerio de educación es una situación de crisis permanente en todos sus niveles. Las instituciones Educativa particulares son las que se encuentran brindando los servicios educativos con un cierto nivel de calidad. Si hablamos de un sistema de aseguramiento de calidad, este no existe, en la actualidad, lo que existe son oficinas de supervisión, de medición de calidad educativa que no cumplen con el objetivo de mejoramiento continuo de la calidad educativa. El aseguramiento de la calidad promueve la confianza, mejora, las comunicaciones y permite entender en una forma más clara las necesidades y expectativas de las empresas.
- 7. 7/62 (Científica): Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000). Esta familia se compone de una serie de normas que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad. Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000 de la familia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versión anterior del año 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios de gestión, que le confieren una clara “orientación hacia los resultados”, evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (según sea el alcance del sistema). Esto explica la base científica en la que se fundamenta la metodología. (Económico):Una Institución Educativa al asegurar un servicio estándar permite darle confianza a los clientes potenciales ya que mantenga una tendencia creciente es decir sea exitosa no sólo debe preocuparse por la cantidad de servicios brindados sin defectos sino que debe asegurar la calidad del servicio que presta, de tal forma que los clientes encuentren un servicio seguro digno de sus expectativas. Para ello debe establecer, aplicar un sistema que indique los procedimientos a seguir para implantar un sistema de aseguramiento de la calidad I.1. Limitaciones:
- 8. 8/62 Para el desarrollo de esta investigación encontramos algunas limitaciones: • Limitación de acceso dentro del plan estratégico de una institución educativa privada para el desarrollo de la investigación. • Escasos trabajos de investigación relacionados al tema a nivel Local, Regional y Nacional. • El tiempo de duración del proyecto en cuanto a la profundización de los procesos establecidos en la institución educativa. I.2. Antecedentes:
- 9. 9/62 I.3. (Preguntas de investigación): (deben estar relacionado con los objetivos específicos y tiene coherencia con los indicadores) I.3.1. ¿Qué conceptos claves están relacionados con el aseguramiento de la calidad? Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
- 10. 10/62 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor I.3.2. ¿Cómo analizar las deficiencias que se producen en un proceso de servicio? El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados. Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: • Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso. • Identificar la interrelación con otros procesos. • Definir las responsabilidades respecto al proceso. • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso. Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los
- 11. 11/62 procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunidades de mejora. I.3.3. ¿Cuáles son los principales procesos, actividades indicadores en la gestión educativa? Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia. En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ISO 9000:2000 condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.
- 12. 12/62 1.3.3.1 Procesos de la Gestión Educativa Para identificar los procesos existentes en un centro educativo primero necesitamos aclarar el concepto PROCESO: 1.3.3.1. Procesos de la Gestión Educativa Proceso Subprocesos PROCESOS ESTRATÉGICOS A Cargo de la Dirección de la Institución, tiene como objetivo definir políticas, objetivos y estrategias que permitan cumplir con eficacia, eficiencia y efectividad la misión institucional. 01.1 Proyecto educativo 01.2 Diseños curriculares 01.3 Reglamento Interno 01.4 Planificación General Anual (PGA) PLANIFICACION 01.5 Documento Organizacional 01.6 Plan de acción tutorial 01.7 Plan de pastoral 01.8 Memoria anual 01.9 Revisión del desempeño institucional
- 13. 13/62 02.1 Distribución de asignaturas y aulas 02.2 Elaboración de horarios ORGANIZACIÓN INICIAL DE 02.3 Distribución de funciones – órganos unipersonales CURSOS 02.4 Revisión de Proyectos curriculares 02.5 Planifican actividades, recursos y evaluaciones GESTIÓN 03.1 Elaboración presupuesto anual PRESUPUESTARIA 03.2 Planificación de inversiones y futuros recursos 04.1 Incorporación de nuevas líneas educativas INNOVACIÓN 04.2 Definen y ejecutan proyectos de investigación para mejorar EDUCATIVA la interacción entre la I.E. y su entorno. 05.1 Entrevista personal del tutor con alumnos TUTORÍA CON 05.2 Tutorías grupales ALUMNOS 05.3 Proyectos de educación en valores PROCESOS CLAVE (PC) ORIENTACIÓN, 01.1 Desarrollan Pruebas y test TUTORÍA Y 01.2 Elaboración de adaptaciones curriculares (significativas y SEGUIMIENTO no significativas) ALUMNADO 01.3 Orientación laboral y de estudios
- 14. 14/62 02.1 Reuniones de comienzo de curso 02.2 Circulares informativas INFORMACIÓN Y 02.3 Entrevistas personales con tutores o dirección ATENCIÓN A 02.4 Escuela de padres PADRES Y FAMILIAS 02.5 Actividades culturales y recreativas 02.6 Buzón de sugerencias
- 15. 03.1 Programaciones didácticas ACCIÓN DOCENTE 15/62 03.2 Control del aula (PROCESOS 03.3 Metodología docente PEDAGÓGICOS EN EL AULA) 03.4 Coordinación vertical y transversal (ciclos y departamentos) 04.1 Realización de pruebas EVALUACIÓN 04.2 Juntas de evaluación ACADÉMICA 04.3 Confección y entrega de boletines 05.1 Programación ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS 05.2 Información y preparación de la actividad (acción docente fuera 05.3 Valoración individual, seguimiento y valoración final del aula) del programa 06.1 Planificación ACTIVIDADES 06.2 Selección de monitores EXTRAESCOLARES 06.3 Organización y seguimiento de las actividades GESTIÓN DE 07.1 Prevención CONFLICTOS 07.2 Aplicación del Reglamento y resolución de casos DISCIPLINARIOS 08.1 Información y documentación 08.2 Entrevistas con los padres ADMISIÓN DE 08.3 Acogida y atención de nuevos alumnos ALUMNOS 09.1 Actividades para la convivencia 09.2 Actividades para la vivencia de la fe PASTORAL 09.3 Campañas
- 16. PROCESOS SOPORTE (PS) 01.1 Formación de personal 16/62 01.2 Selección de personal 01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones internas) GESTIÓN DE RECURSOS 01.4 Motivación y reconocimientos HUMANOS 01.5 Atención y acogida a nuevos miembros 01.6 Aplicación de acciones administrativas 01.7 Evaluación de desempeño 01.8 Registro de asistencia del personal docente y no docente 02.1 Becas y ayuda de libros PREPARACIÓN DE 02.2 Traslado de matrícula DOCUMENTOS OFICIALES Y 02.3 Matriculación PROCESOS 02.4 Expedientes y documentos de alumnos BUROCRÁTICOS 02.5 Distribución del correo DE SECRETARÍA 03.1 Reposición y renovación de material ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN DE 03.2 Reparación e instalaciones RECURSOS Y 03.3 Obras y mejoras MANTENIMIENTO DE LAS 03.4 Gestión de compras INSTALACIONES 03.5 Limpieza 04.1 Gestión de cobros de recibos GESTIÓN 04.2 Justificación de cuentas ADMINISTRATIVA 04.3 Contabilidad (RECURSOS
- 17. 17/62 ¿Qué es el modelo TMM para pruebas de software? ¿Cómo realizar una propuesta de un sistema de aseguramiento de la calidad? ¿Cómo se puede mejorar la confianza de la población en los servicios educativos públicos y privados. ? Ofreciéndoles servicios que son ejecutados siguiendo una secuencia de procesos estándares, que les asegure la obtención de resultados similares en circunstancias similares. Estandarizando los servicios ofrecidos de manera que se cubran las expectativas de los clientes al recibir el servicio, podremos mejorar la confianza de la poblacion. I.4. Objetivos I.4.1. General : • Aplicar un sistema de aseguramiento de la calidad en el proceso de admisión, para mejorar la gestión educativa del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.
- 18. 18/62 I.4.2. Específicos • Definir y comprender los conceptos claves en todo proceso de aseguramiento de la calidad. • Definir los procesos claves de la Gestión Educativa. • Analizar las deficiencias que se producen en un proceso de servicio, es decir entre la calidad esperada y la percibida por los clientes. • Mencionar los principales procesos, actividades indicadores en la gestión educativa. • Mejorar la responsabilidad del personal por la calidad del servicio que ofrece. • Mejorar la confianza de la población en los servicios educativos públicos y privados. • Fomentar una cultura de calidad en todos los niveles que responda a los usuarios. I.5. Marco teórico: I.5.1. Evolución histórica del concepto de calidad El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
- 19. 19/62 Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad técnica de un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente. No obstante lo anterior, existe hoy en día un acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor quien en último término decide si un producto o servicio tiene calidad. El cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso, juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es él quien define en primer lugar la calidad. Descripción cronológica de las etapas del concepto evolutivo de la calidad y los objetivos que ellos persiguen: Etapa Concepto Finalidad o Satisfacer al cliente. o Satisfacer al artesano, Hacer las cosas bien sin por el trabajo bien Artesanal considerar costo o esfuerzo hecho necesario para ello. o Crear un producto único. Revolución Hacer muchas cosas no o Satisfacer una gran Industrial importando que sean de calidad demanda de bienes. o Obtener beneficios. (Se identifica Producción con
- 20. 20/62 Calidad). Asegurar la eficacia del Garantizar la disponibilidad de un armamento sin importar el armamento eficaz en la cantidad y el Segunda Guerra costo, con la mayor y más momento preciso. Mundial rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) o Minimizar costos mediante la Calidad Hacer las cosas bien a la Posguerra (Japón) primera o Satisfacer al cliente o Ser competitivo Postguerra (Resto Satisfacer la gran demanda de bienes Producir, cuanto más mejor del mundo) causada por la guerra Técnicas de inspección en Control de Satisfacer las necesidades técnicas Producción para evitar la salida Calidad del producto. de bienes defectuosos. o Satisfacer al cliente. Sistemas y Procedimientos de o Prevenir errores. Aseguramiento la organización para evitar de la Calidad que se produzcan bienes o Reducir costos. defectuosos. o Ser competitivo. Calidad Total Teoría de la administración o Satisfacer tanto al
- 21. 21/62 cliente externo como interno. empresarial centrada en la permanente satisfacción de las o Ser altamente expectativas del cliente. competitivo. o Mejora Continua. Asegurar la sustentabilidad de las No solo gestionar la calidad Modelos de organizaciones en el tiempo, a través sino desarrollar la Calidad de la Excelencia de la satisfacción de todas las partes gestión. interesadas, en su éxito. Fuente: Centro Nacional de productividad y Calidad de Chile (2005). Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia” 1. I.5.2. Calidad Según el diccionario libre WIKIPEDIA: La Calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un 1 Por Memo Pérez. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm
- 22. 22/62 objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del del producto, de vida, etc. • “La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el trabajo” 2 • La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y es el resultado de la visión, la planificación, la aplicación disciplinada del trabajo y la habilidad en toda empresa. • Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción del cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que haga de ella, una empresa competitiva. • Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". • Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". • Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad, "no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, 2 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltasar Galloso
- 23. 23/62 descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina". • Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” • Según Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y dietrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". • Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” • Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos” • Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”. • Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”. • Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”. • William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”. Con lo anterior podemos concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
- 24. 24/62 2.8.4. Catorce puntos de Deming para el aseguramiento de la competitividad Adoptar y poner en operación los siguientes catorce puntos, es señal de que la administración tiene el propósito de permanecer en el mercado y de proteger los intereses de los accionistas como de la fuente misma de trabajo. Tienen aplicación en cualquier tipo de organización, sea ésta pequeña o grande, de producción o de servicios (Gutiérrez, 2006: 167–185). 1. Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios, mantener como objetivo la competitividad y la permanencia en el mercado. 2. Nueva filosofía: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa o institución, los gerentes de planta o directores generales deben responsabilizarse y afrontar el liderazgo a conciencia. 3. La inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, para aminorar costos y aumentar la productividad. 4. Las compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, se deben crear relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en fidelidad y confianza. 5. Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar se obliga a ser continua, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación. 6. Entrenamiento: Capacitar a los trabajadores para conseguir mejores empleados y mayores resultados en calidad y costos.
- 25. 25/62 7. Liderazgo: Adoptar el liderazgo de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer mejor su trabajo. 8. El miedo: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo. 9. Barreras: Permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, admitiendo la colaboración y la detección temprana de fallas. 10. Slogans: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad. 11. Cuotas: Sustituir las cuotas con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos. 12. Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean nerviosismo y disputas internas. 13. Capacitación: Establecer un programa interno de educación y actualización, además de permitir la participación en la elección de las áreas de autodesarrollo. 14. Transformación: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, pero hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad Base Metodológica: CICLO DEMING y liderazgo. MEJORA DE PROCESOS: Aplicación del Ciclo de la Mejora Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemática y estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro CATÁLOGO. Para ello es crítico definir “por dónde empezar” PLANIFICACIÓN APLICACIÓN (definir (formación e herramientas) implantación) REVISIÓN EVALUACIÓN (mejora) (indicadores)
- 26. 26/62 2.8.5. Principios de calidad de Ishikawa Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más adelante. Conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial, es precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Otero (2003) resume algunos de los elementos clave de su filosofía: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
- 27. 27/62 9. La gerencia superior no se debe disgustar cuando los subordinados les presenten hechos. 10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. 2.8.6. Aseguramiento de la calidad, El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se consolidaría el término. En esta época, los empleados del departamento de inspección de WESTERN ELECTRIC fueron transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Las acciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de control por parte de Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para resolver problemas fue la base del moderno aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de
- 28. 28/62 producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década. Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación, producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones técnicas del servicio.
- 29. 29/62 Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios. La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estándares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el
- 30. 30/62 que cada vez se encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. 3. 2.8.7. Sistemas de calidad: Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema sea muy efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del sistema de calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente nuevo. Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando muchas de los operaciones que especifican las normas. Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad Si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede haber otras, como: • Mejorar el desempeño coordinación y productividad. • Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes. • Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de sus clientes. 3 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltazar Galloso
- 31. 31/62 • Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo, evidencia a los clientes, de las capacidades de la organización. Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o Certificación / registro. • Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones públicas). Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema de calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se están logrando mejoras valiosas y económicamente viables. Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los problemas. Esto significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que tratan de como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y a todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así como el negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el alcance de la aplicación. Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de sistemas de calidad y en particular la serie ISO 9OOO son nuevos, confunden la calidad del producto con el concepto de administración de la calidad. £1 uso de normas sobre productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones al
- 32. 32/62 mejoramiento de la calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa y no se excluyen uno del otro. No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva, papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de administración y ésta es la base sobre la que se construye el sistema de calidad. Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente hacer cambios y adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o ayudan de alguna manera a la empresa. En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas, pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización más vale contar con uno. 2.8.7.1. Serie de Normas ISO Hace unos años atrás existían normas de sistemas de calidad desarrolladas para las necesidades militares e industrias nucleares y en menor medida para el comercio y la industria, pero por su contenido y terminología no lograron tener el suficiente alcance internacional. La importancia adquirida por las normas ISO9000, hasta el punto deser adoptadas como normas internacionales en muchos países se debe a que aplican para todo tipo de producto y servicio en todas las etapas de los procesos aplicados, brindando parámetros sobre las características que debe poseer un sistema de gestión, mas no como es la aplicación de esta, dando de esta manera una característica de
- 33. 33/62 flexibilidad en su empleo. Las normas ISO 9000 fueron elaboradas y actualizadas por el comité técnico 176 de la organización internacional de normalización (ISO), publicadas inicialmente en 1987. Estructura de las versiones 2000 de las normas ISO: Norma Titulo ISO 9000-2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario. ISO 9001-2000 Sistemas de gestión de la Calidad, Requisitos (Única con fines de Anula y reemplaza a las normas 9001-1994, Certificación) 9002-1994,y 9003-1994. ISO 9004-2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño. Anula y reemplaza a la norma 9004-1994. ISO 19011-2000 Directrices para la auditoría de calidad y ambientales. En proceso de emisión. Fuente: Revista Iberoamericana de Educación (ISSN 1681-5653) 2.8.8. Enfoque epistemológico - Investigaciones Aplicativas: parten del hecho de que, dentro de la secuencia de trabajo de la Línea, existen teorías cuya verosimilitud ha
- 34. 34/62 aumentado gracias a un cierto número de contrastaciones y, además, del hecho de que en el mundo de las necesidades de desarrollo existen requerimientos que pueden ser satisfechos aprovechando esas teorías. Su objetivo central está en proveer tecnologías o esquemas de acción derivados de los conocimientos teóricos construidos dentro de la secuencia de la Línea. Estas investigaciones carecen, propiamente hablando, de preguntas. Más bien tienden a establecer una relación productiva, ingeniosa y creativa, entre las posibilidades de un modelo teórico, por un lado, y las dificultades o necesidades que se confrontan en el terreno de la práctica, por otro lado. Mientras en los tres tipos anteriores de investigación el "Problema" es una pregunta formulada desde una actitud de ignorancia, en las investigaciones aplicativas el "Problema" es una cierta situación práctica formulada desde una actitud de expectativas de cambio, situación que resulta deficitaria, inconveniente o mejorable y que puede ser transformada o manejada mediante un cierto prototipo de control situacional. Las operaciones estandarizadas de las investigaciones aplicativas son las siguientes: descripción de la situación deficitaria, exposición del modelo teórico que resulta aplicable a esa situación, construcción del prototipo de control situacional (definición de la propuesta de solución) mediante derivación del modelo teórico, prueba del prototipo, determinación de las opciones de producción e implementación del prototipo. La relación fundamental que estas investigaciones mantienen con los enfoques epistemológicos está en que cada investigador aplicativo elige aquellas teorías que fueron construidas
- 35. 35/62 dentro de su propio enfoque: así, por ejemplo, las aplicaciones empiristas-inductivas derivarán soluciones a partir de teorías empiristas- inductivas, y así sucesivamente. En la Tabla 1 se presenta un resumen de esta clasificación de Enfoques Epistemológicos. Más adelante volveremos sobre este tema, para correlacionar el concepto de Enfoques Epistemológicos con el de Estilo de Pensamiento (Tabla 2). Enfoque naturaleza del método de método de lenguaje objeto de contrastac. estudio conocim. hallazgo Empirista- Representación de Inducción Experimental Aritmético- Relaciones Inductivo patrones de matemático causa- regularidad o efecto, frecuencia. repeticiones de eventos. El conocimiento es un acto de descubrimiento. Racionalista- Modelación de Deducción Análisis Lógico- Relaciones Deductivo procesos lógico-formal matemático entrada- generativos. y proceso- experimental salida El conocimiento es un acto de Invención. Introspectivo- Construcción Introspección Consenso Verbal Símbolos Vivencial simbólica (con)vivencia experiencial académico valores subjetiva del Normas mundo social y cultural. creencias
- 36. 36/62 El conocimiento es actitudes un acto de Comprensión. Tabla 1: Enfoques Epistemológicos (Tomado de Hernández, A. y Padrón, J. (1996): Referencias Básicas en la Producción de una Tesis Doctoral. Material para Curso-Taller. San Juan de los Morros: Colegio de Economistas) 2.8.8.1. Por que aplicar la Norma ISO 9001 • Una tendencia en el ámbito de la regulación de los sistemas educativos es el desarrollo o fortalecimiento de sus sistemas de aseguramiento de la calidad. • Todos los sistemas educativos exitosos tienen un marco de aseguramiento de la calidad efectivo y que establece claras y explicitas responsabilidades para todos los niveles y actores del sistema educativo. • Los países exitosos en el aseguramiento de la calidad tienden a separar institucionalmente las funciones de definición e implementación de políticas educativas de las funciones de monitoreo, evaluación y fiscalización. La norma ISO 9001:2000, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de
- 37. 37/62 la Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas. (Yzaguirre, L.E. : Calidad Educativa e ISO 9001-2000 en Mexico.) Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma ISO 9001:2000 parecería adecuado, al menos así lo entiendo yo, optar a la certificación externa por algún organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditación (E.N.A.C.) para realizar auditorías de sistemas de calidad en empresas del ámbito educativo. Este paso, con una finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningún problema si el trabajo realizado ha seguido las indicaciones expuestas y se encuentra debidamente implantado en las actividades realizadas por el personal de nuestro centro. Respecto a la certificación externa, sería interesante destacar algunas ventajas que constituyen los argumentos para mi recomendación: Es un reconocimiento público y notorio a que los sistemas de gestión de nuestro centro educativo se encuentran establecidos conforme a estándares de validez universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse como una exigencia en el futuro...) Es una “obligación asumida” públicamente, puesto que a partir de su concesión entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe, más duro que la obtención inicial. A este respecto, tan sólo una reflexión ¿cómo explicaríamos a nuestros “competidores” la pérdida del sello de calidad?. Es una herramienta de cohesión y motivación interna, más que una amenaza por la presión del auditor. Generalmente el grupo humano del centro “cerrará filas” y depurará la implantación de los procesos para
- 38. 38/62 evidenciar la solidez de su sistema y así, superar con éxito las evaluaciones para el seguimiento del centro. Es una señal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que además podrá reforzar la “sensación de afinidad” con el centro de algún colectivo (por ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en su ámbito profesional, también se vea implicado en el mantenimiento de una certificación de calidad. Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendación por la consecución de dicho certificado, habría que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia la consecución de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado confirmar dicha apreciación con una reflexión que, a menudo, compartimos con nuestros alumnos: “Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una sólida gestión por procesos). Generalmente, el aprobado es la consecuencia lógica del buen aprendizaje...” He vivido, en alguna ocasión, implantación de Sistemas de Gestión de Calidad con una excesiva presión por la certificación, y puedo afirmar –sin miedo a equivocarme- que esos Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar situaciones de crisis y caos institucional. (Manuel Portero Ortiz) 2.8.9. Gestión Educativa: La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos
- 39. 39/62 pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales. Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo laboral. La Gestión Educativa consiste en: • Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones. • Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en la administración de recursos • Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta como los logros y problemas de la misma organización. • Comprometer a todos los actores institucionales • Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece
- 40. 40/62 2.8.10. La calidad de la Educación exige: - Que tenga por finalidad poner al educando a la altura de su época, de modo que debe ser como de si mismos puede ser y no como los demás ya fueron. - Que sus planteamientos y realizaciones estén de acuerdo con los propósitos, características y necesidades de nuestro país. - Que los estudiantes, de todos los niveles, se desarrollen felices en la tierra que viven y vivan conforme a ella. Se sientan orgullosos de su identidad nacional. -Que deposite en cada alumno toda la obra humana que le ha antecedido para que sea el resumen del mundo viviente, puesto a nivel de su tiempo. -Que prepare al educando para el trabajo, fuera del trabajo no hay educación completa posible. - Que la institución educativa se relacione con el medio donde está fijada y se ponga al servicio de la comunidad. - Que el hombre se eduque integral y permanentemente. - Que los docentes asuman su rol de educador y orientador. Finalmente, la calidad de la educación depende de nuestros cambios de actitudes, se soporta en la capacidad de innovación que estemos dispuestos a introducir en nuestras instituciones educativas. El dinamismo y la permeabilidad para el cambio aseguran el éxito. La calidad educativa se puede resumir en una serie de elementos con los cuales la escuela debe contar como ente particular y como parte importante de
- 41. 41/62 un sistema educativo estatal y nacional, como un organismo influyente, a través de sus estudiantes, en el presente y en el futuro como mecanismo de desarrollo social. La calidad educativa es el conjunto de procesos que de manera natural, efectúa y repercute en los resultados de los alumnos, tangible, entre otros aspectos, a través de sus resultados académicos, y el hecho de una accesible incorporación al siguiente ciclo escolar o siguiente nivel educativo (Yzaguirre, 2005: 32). El solo hecho de saber si los estudiantes aprenden o no, o cuánto aprenden, resulta insuficiente para determinar si un proceso educativo es de calidad, de igual manera podemos preguntar: ¿Qué aprenden? Será posible su desempeño en el plano personal, social y laboral. Esta mirada plantea dos asuntos importantes: a) La pertinencia de los aprendizajes en relación a las características, necesidades, demandas y realidad específica de los sujetos que aprenden y su contexto social. b) La relevancia de los aprendizajes, es decir aquello que resulta esencial garantizar a los estudiantes, qué logros de aprendizaje responderán éstos a los desafíos que caracterizan al Perú de hoy. Como podemos observar, pertinencia y relevancia pueden ser vistos tanto en relación a los sujetos individuales como respecto a los colectivos sociales, al interior de éste último aparecen temas como la ciudadanía, la interculturalidad, la globalización, la productividad, entre otros.
- 42. 42/62 En esta manera de comprender la calidad educativa, un indicador puede ser, por ejemplo. • Desarrollo insuficiente de una cultura de planeación. • Ausencia de evaluación externa y feeback para su mejora. • Escasa vinculación efectiva de los alumnos, padres y docentes. • Uso poco eficaz de los recursos disponibles en la escuela. • Ausentismo. • Practicas docentes rutinarias. • Deficientes condiciones de infraestructura y equipamiento. 2.8.11 Procesos y Actividades Una vez establecido el planteamiento estratégico de nuestro proyecto, la dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarán la implantación de esos planes operativos y concretos que introduzcan sucesivas mejoras en el Centro hasta alcanzar la Visión. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos serían las siguientes: Identificación Inventario Clasificación Mapa de Selección de de Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos 2.8.12. Clasificación de procesos: • PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar directrices (planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro
- 43. 43/62 educativo. Generalmente sus elementos de entrada son información sobre el entorno, disponibilidad de recursos, etc. y sus salidas son los propios planes operativos o de gestión. • PROCESOS CLAVES (también llamados “de negocio”): son procesos cuya finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos del centro educativo. Son aquellos procesos mediante los cuales, los alumnos, padres, etc. configuran su percepción sobre nuestro centro educativo. Son los procesos mediante los cuales el centro se relaciona con el exterior. En este sentido, es importante destacar que “clave” no significa “importante” ni “crítico”. Esto lo veremos en la Fase V de este capítulo. • PROCESOS SOPORTE (también llamados “de gestión”): son los procesos responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro necesita para desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se identifican cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones, financiación y documentación. 2.8.13. Procesos y Actividades a seguir en la implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad: Para lograr el objetivo, La norma ISO 9001, ha planteado una serie de procesos que garantizan el correcto funcionamiento del Sistema de Calidad: diagnostico, planificación, documentación del sistema, implantación y control y mantenimiento. En simultáneo se desarrolla la formación o capacitación del personal involucrado en el sistema.
- 44. 44/62 2.8.14. Identificación de las etapas de la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad Diagnostico Planificación Documentación Formación Implantación Control y Certificación Mantenimiento 5 www.normas9000.com 2.8.15. Metodología para la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad Esta metodología es recomendada para la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad 5 1. Elaborar el plan del proyecto 2. Seleccionar un equipo directivo ISO 9001. 2.1. Seleccionar a una o varias personas para llevar a cabo el Análisis de la situación; resultará útil que tengan cierta experiencia en sistemas de calidad o en auditoría. 3. Llevar a cabo un diagnostico.
- 45. 45/62 3.1 Elaborar el diagnostico puede durar entre 2 y 3 días. Dependerá del tamaño de su empresa, del número de auditores, de la situación de su actual sistema de calidad y de la experiencia de sus auditores. 4. Asignar responsabilidades a un equipo de trabajo o a una persona para que adapte o desarrolle cada procedimiento del sistema de calidad y el manual de calidad mediante la documentación. 4.1 Programar una o dos reuniones. Esto debe establecerlo el jefe de proyecto y a la Alta Dirección. 5. Capacitar a los empleados acerca de ISO 9001 mediante un programa de formación o capacitación. 5.1 Concientizar a los empleados en el proyecto y sepan qué se tiene que hacer, quién se verá involucrado y por qué se está implementando ISO9001. 5.2 Planificar la capacitación antes de las reuniones del Equipo de Trabajo de manera que aquellos que estén involucrados en los grupos de trabajo hayan recibido capacitación antes de su primera reunión. 6. Celebrar reuniones de equipo para revisar los procesos y procedimientos, basándose en los resultados del diagnostico. 7. El equipo directivo ISO 9001 revisará los procedimientos una vez finalizados.
- 46. 46/62 8. El jefe de proyecto capacitará a los auditores internos mediante la formación de auditores. 10. El sistema se empleará durante varios meses (6), durante los cuales se recopilarán registros y se efectuarán mejoras para de esta manera ejercer el control y mantenimiento. 11. Se realizara las coordinaciones para optar por la certificación del sistema. 5 www.normas9000.com 2.8.16. Procedimiento del Diagnostico A. Programar el Diagnostico 1. Revisar el Plan del Proyecto: a. Seleccionar a quienes llevaran a cabo el diagnostico. b. Programar el Diagnostico e informar a todos los empleados acerca de lo que se está haciendo y por qué. c. Enviar un boletín informativo para comunicar a los empleados que se efectuará dicho
- 47. 47/62 análisis, quién lo efectuará, cuándo y por qué se va a llevar a cabo. 2. El programa del Diagnostico o de la auditoría a. Establecer si va a efectuar la auditoría por área de las instalaciones. b. Dividir las instalaciones en áreas controlables. Programar el tiempo necesario para auditar cada uno de los apartados de la norma aplicables a esa área. c. Asignar al equipo de trabajo la cobertura de las diversas áreas de las instalaciones. d. Ordenar las listas de comprobación para el diagnostico de forma que cada auditor tenga los apartados de la norma que sean aplicables a las áreas que ellos cubran. B. Llevar a cabo la Auditoría de Diagnostico 1. Seguir el programa que preparado. Ir a cada una de las áreas de las instalaciones para evaluar el sistema de calidad actual. Centrarse en el diseño del sistema actual y en su conformidad con los requisitos de ISO 9001. 2. Tomar notas acerca de aquello que está en orden y de lo que tendrá que desarrollarse y modificarse. Tomar notas completas, documentos de referencia y ejemplos. C. Reportar
- 48. 48/62 1. Resumir lo que se ha descubierto a través de la auditoría en formato de lista de tareas. Identificar distintas categorías dentro de las tareas. • Procesos que se adhieren a la norma y están documentados. • Procesos que se adhieren a la norma y deben documentarse. • Procesos que no se adhieren a la norma y deben volver a diseñarse. • Procesos que la norma establece pero que no se están implementando Identificar para cada requisito (o conjunto de requisitos) de la norma, la situación del sistema actual. El Equipo Directivo de ISO 9001 empleará esta información al tiempo que asignará las responsabilidades y periodos de tiempo a los Equipos. A los Equipos de Trabajo se les asignará la responsabilidad de desarrollar un procedimiento. I.1. Hipótesis: I.2. Variables: Independiente : Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Dependiente : Gestión Educativa
- 49. 49/62 2.10.1. Definición conceptual: 2.10.2. Definición operacional: 2.10.3. Indicadores: II. METODOLOGIA : 1. Enunciar preguntas bien formuladas y verosímilmente fecundas. 2. Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastables con la experiencia para contestar a las preguntas. 3. Derivar consecuencias lógicas de las conjeturas. 4. Arbitrar técnicas para someter las conjeturas a contrastación. 5. Someter a su vez a contrastación esas técnicas para comprobar su relevancia y la fe que merecen. 6. Llevar a cabo la contrastación e interpretar sus resultados. 7. Estimar la pretensión de la verdad de las conjeturas y la fidelidad de las técnicas. 8. Determinar los dominios en los cuales valen las conjeturas y las técnicas, y formular los nuevos problemas originados por la investigación. II.1. Tipo de estudio: APLICATIVO II.2.Diseño y estudio:
- 50. 50/62 II.3.Población y muestra: II.4.Método de investigación: • Selección del modelo de sistema de aseguramiento de la calidad. • Elección de la Institución Educativa para el estudio. • Coordinación con la dirección de la institución educativa para la implantación. • Diagnostico y evaluación de la situación actual de la institución y su documentación. • Organización del equipo de implantación. • Información, formación y entrenamiento. • Implantación o Diseño y elaboración del manual de calidad. o Elaboración de procedimientos respecto a los procesos claves. • Selección de los procesos clave, a través de una matriz de doble impacto de los objetivos estratégicos y estrategias básicas sobre los procesos del mapa de procesos. • Inclusión de los indicadores estratégicos como indicadores de los procesos clave seleccionados, cuantificándolos para cada curso al inicio de éste. • Verificación del diseño y medición de los indicadores por auditorias. II.5.Técnicas e instrumentos de recolección de datos: II.5.1. Lluvia de ideas.
- 51. 51/62 II.5.2. Lista de verificación. II.5.3. Mapa de procesos. II.5.4. Ficha de caracterización de procesos. II.5.5. Diagrama de flujo. II.5.6. Matriz de Relaciones entre procesos claves y requisitos de la norma ISO 9001:2000 II.6. Métodos de análisis de datos: METODOLOGIA 6.2 Metodología propuesta basada en las recomendadas en internet y reagrupadas para el desarrollo de la tesis. Planificación Diagnostico Formación Documentación Implantación Implementación Control y Mantenimiento
- 52. 52/62 6.2.1. Implementación según la clasificación de los procesos.
- 53. Procesos Actividades PROCESOS ESTRATÉGICOS 53/62 Planificación 02.1 Coordinar la planeación de la implantación del SGC indicando funciones concretas, cronograma y requerimiento de RRHH y RRFF. 02.2 Definir los objetivos perseguidos, las responsabilidades, disponibilidad e recursos y los procesos de auditoría y certificación. 02.3 Formar un equipo interno de trabajo con las responsabilidades de: • Fijar los objetivos del proyecto. • Describir el proyecto. • Preparar un plan general del proyecto. • Difundir la información. • Capacitar a los empleados en el SGC • Preparar la documentación. • Establecer los grupos de trabajo. • Estudiar, evaluar y comentar borradores. • Llevar a cabo el seguimiento y control de la implantación. Diagnostico 01.1 Recopilar la información necesaria, externa e interna para conocer en detalle la actividad de la empresa. 01.2 Analizar la información recopilada para determinar el nivel de cumplimiento con la norma. 01.3 Establecer el Plan de acción de mejoras parea cumplir con el proyecto de la implantación.
- 54. 54/62 6.3. Requisitos de la norma ISO 9001: 2000, relacionados al cumplimiento para la Auditoria: 4 Sistema de Gestión de Calidad 4.1 Requisitos generales (organización) 4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1. Generalidades 4.2.2. Manual de Calidad 4.2.3. Control de documentos 4.2.4. Control de registros 5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de Calidad 5.4. Planificación 5.4.1. Objetivos de Calidad 5.4.2. Planificación del Sistema de gestión de Calidad 5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad 5.5.2. Representante de la Dirección 5.5.3. Comunicación interna 5.6. Revisión por la Dirección 5.6.2. Información para la Revisión / 5.6.3. Resultados de la Revisión
- 55. 55/62 6 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, Toma de conciencia y Formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7 Realizacion del producto (Servicio) 7.1 Planificación de la Realización del producto 7.2 Procesos relacionados con los clientes 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el product 7.2.3 Comunicación con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
- 56. 56/62 7.3.2 Elementos de entradas para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.4.1Proceso de Compras 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la Producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la Producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del Cliente 7.5.5 Preservación del Producto 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición 8 Medición, Análisis y Mejora. 8.1 Generalidades
- 57. 57/62 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1. Satisfacción del Cliente 8.2.2. Auditoría Interna 8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 / 3 Acciones Correctivas / Preventivas Enfoque de los procesos en concordancia con los requisitos de la norma: Control de documentos Mejora Institucional Medición y análisis Auditorías internas Planeamiento Enseñanza Admisión Políticas Items de la ISO RRHH PEI 9001:2000 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4 x 5.1,5.2,5.3,5.6,6.1 x 5.4, 5.5 x 6.2 x
- 58. 58/62 7.1, 7.3 x 7.2 x 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3 x 7.5.4, 7.5.5 x 8.2.1,8.2.3,8.2.4,8. 3, 8.4 x 8.2.2 x 8.5 X _ CRONOGRAMA Noviembre Diciembre CRONOGRAMA DE Setiembre Octubre Febrero Agosto Enero Mayo Junio Julio IMPLANTACION 1 Planificacion X 2 Diagnostico X 3 Formacion X X X 4 Documentacion X X X X 5 Implementacion X X X Control y 6 Mantenimiento X X X 7 Auditoria Interna X III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS: