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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

AUTOR: JAVIER LLANOS RETE

Recursos Humanos II

Clave:

Plan:

2005

Créditos:

Licenciatura:

Administración

Semestre:

3

Área:

Recursos humanos

Hrs. Asesoría:

4

Hrs. Por semana:

4

Requisitos: SERIACIÓN ANTECEDENTE

1356
8

OBLIGATORIA:
Recursos Humanos I
Tipo de asignatura:

Obligatoria

(x)

Optativa

(

)

Objetivo general de la asignatura
Al finalizar el curso, el alumno instrumentará herramientas dirigidas al
acrecentamiento y evaluación del capital humano dentro de un ambiente laboral
seguro con énfasis en mejorar la calidad de vida del empleado. Asimismo,
describirá los criterios principales para realizar una auditoria a la función de
administración de recursos humanos e identificará las tendencias futuras de ésta.

1

Temario oficial (horas sugeridas 64)
1.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (12 hrs.)

2.

TEORÍA DEL CAPITAL HUMANO Y LA INVERSIÓN EN EL CAPITAL
HUMANO (12 hrs.)

3.

ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (10 hrs.)

4.

HIGIENE, SEGURIDAD Y CÁLIDAD DE VIDA (12 hrs.)

5.

AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (10 hrs.)

6.

¿HACIA DÓNDE VA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (8
hrs.)

Introducción
Fue hasta la aparición y progreso de la teoría de las relaciones humanas (1932)
que se da énfasis a la motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de grupo en
las organizaciones y a la cual le siguieron la teoría del comportamiento
organizacional (1957) y la teoría del desarrollo organizacional (1962). Si bien es
cierto que su desarrollo obedeció a un contexto social y evolución de las
relaciones sociales de producción, también es cierto que dentro de la dinámica
social y económica que se manifiesta hoy en día, en el entorno nacional y mundial,
requiere sea revisada nueva y cabalmente, la orientación humana del recurso
humano en las organizaciones.
Como lo señala Chiavenato1 (1997), el mundo de hoy es una sociedad compuesta
de organizaciones, entonces con mayor juicio toda sociedad se encuentra
estrechamente relacionada por medio de sus células productivas y que forman
parte, junto con la investigación y la pluralidad política, del crecimiento y desarrollo
social y económico de una sociedad. En términos generales las empresas operan
con recursos humanos y no humanos y es así que la vida de las personas,

1

Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, p.p. 462-464.

2

depende también de las organizaciones, porque éstas a su vez dependen de la
actividad humana y de su trabajo.

Para las empresas la actividad humana es tan necesaria como trascendente. Para
que el experto aproveche y oriente en beneficio de ambas partes esta actividad, su
trabajo debe seguir un continuo: planeación, integración, organización, dirección y
control. El administrador de recursos humanos tiene una gran responsabilidad
llena de desafíos dadas las condiciones actuales.

Independientemente de que el hombre vivencie el trabajo según su conflictiva,
necesidades y grado de motivación, es esta complejidad lo que convierte a la
gestión de los seres humanos, inmersos en una organización influyéndose y
retroalimentándose ambos mutuamente, una actividad difícil para el administrador.
Los individuos hacen a las organizaciones, y ante un entorno actual tan inestable,
la mayor oportunidad de crecimiento se ubica en la gestión del factor humano, ello
les procurará su estabilidad y existencia en condiciones de inestabilidad y
constante cambio.

La administración hoy demanda compenetrar la realidad mediante herramientas
teórico-prácticas de otras disciplinas para lograr sus objetivos de manera más
precisa, de acuerdo con las condiciones imperantes del mundo actual. No puede
asumir el camino de la inflexibilidad porque estará condenada a transitar caminos
y escenarios que ya han cambiado y a cometer errores producto del cruce de
enfoques rígidos y realidades obsoletas. En esta labor, la administración se está
abriendo a la transdisciplinariedad, que le permitirá analizar, evaluar y extraer de
la realidad, la información más conveniente para la toma de decisiones.
Por ello la incursión de otras técnicas tales como la grafología en los procesos de
selección de recursos humanos, la inteligencia emocional y la programación
neurolingüística en el diseño de planes y programas de capacitación y de
3

desarrollo del potencial humano, no deben sorprender al administrador de hoy,
quien se enfrenta a un mundo que cambia constantemente y le presenta retos que
requieren soluciones inmediatas. Nos referimos a un nuevo profesionista de los
recursos humanos que además de un alto nivel de preparación formal, requiere
también de las cualidades humanas que le impriman a su labor el característico
perfil del administrador humanista de mente abierta y flexible ante los cambiantes
paradigmas que impone la realidad.
Por ello en el tema 1 se revisa la

definición, propósitos e importancia de la

capacitación para la efectividad de las organizaciones, la diversidad de conceptos
relacionados con la función de capacitación, el marco normativo y finalmente el
proceso de la administración de la función de capacitación.
En el tema 2 se realiza un análisis de la teoría del capital humano, concepto de la
inversión del capital humano, así como, las técnicas utilizadas para este fin,
asimismo, se analiza la decisión de invertir en capital humano desde una
perspectiva social y personal y, finalmente se describen las principales críticas a
esta teoría.
En el tema 3 se describe la importancia de la evaluación del desempeño, las
funciones de la administración de recursos humanos en la evaluación, los
objetivos de esta función, las técnicas y los métodos tradicionales para efectuarla.
Finalmente se describen los principales errores en la función de evaluación del
desempeño y el método de administración de capital humano.
En el tema 4 se revisan los conceptos de seguridad, higiene y calidad de vida en
el trabajo. Se señala también el marco normativo de la seguridad e higiene, los
elementos para evaluarlas y desarrollarlas. Finalmente se examinan los factores y
modelos de la calidad de vida en el trabajo.

4

En el tema 5 se describen los aspectos clave de la auditoría a la función de
administración de recursos humanos, quiénes deben desplegar una auditoría, sus
beneficios, premisas, criterios y métodos más destacados.
Por último en el tema 6 revisamos los principales mecanismos teóricos que
auxilian el quehacer de la administración de recursos humanos y de los nuevos
senderos que ha tomado debido a las condiciones cambiantes de hoy en día.

5

TEMA 1. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo particular
Describir la función de la capacitación y el desarrollo de recursos humanos como
estrategia para la competitividad dentro del contexto de las organizaciones.
Temario detallado
1.1.

Capacitación: definición, propósitos e importancia de la capacitación para la
efectividad de las organizaciones

1.2.

Definición de terminología:
1.2.1.

Entrenamiento

1.2.2.

Adiestramiento

1.2.3.

Desarrollo

1.2.4.

Educación



Trascendencia de la educación



1.3.

La educación base del crecimiento y realización humana
La educación en México antes del siglo XXI

Sistemas de capacitación
1.3.1.
1.3.2.

La capacitación en el trabajo

1.3.3.

La capacitación individual

1.3.4.

La capacitación externa

1.3.5.
1.4.

La capacitación en aulas

Otros

Marco legal y normatividad en materia de capacitación en México
1.4.1.
1.4.2.

Ley Federal del Trabajo

1.4.3.
1.5.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STyPS)

Elaboración de planes y programas de capacitación y adiestramiento
1.5.1.

Planes y programas de capacitación: definición

6

1.5.2.

Métodos, técnicas e instrumentos de diagnóstico de necesidades
de capacitación

1.5.3.

Señalamiento de objetivos

1.5.4.

Proceso de enseñanza–aprendizaje y consideraciones teóricas del
aprendizaje

1.5.5.

Técnicas de enseñanza-aprendizaje: definición y tipos

1.5.6.

Medios auxiliares de la capacitación: definición y tipos

1.5.7.

Elaboración de cartas descriptivas

1.5.8.

Situación y organización física de las aulas

1.5.9.

Evaluación de los programas de capacitación y adiestramiento

1.6.

Caso práctico

1.7.

Seguimiento de la capacitación

1.8.

Tendencias de la capacitación en el siglo XXI
1.8.1.

La capacitación basada en competencias

1.8.2.

La capacitación en las organizaciones que aprenden

1.8.3.

La capacitación y la programación neurolingüística

1.8.4.

La capacitación y el empowerment

Introducción
Uno de los aspectos esenciales en el desarrollo de los recursos humanos en las
empresas está vinculado con la capacitación, porque funge como sistema
detonador en el camino hacia la competitividad dentro de los actuales escenarios,
en los cuales la sobrevivencia organizacional es tema de preocupación. Dentro de
este tema destacan la tarea de definir conceptos básicos para comprender este
importante subsistema de recursos humanos, tales como entrenamiento,
adiestramiento, educación y desarrollo; así mismo es imprescindible señalar la
trascendencia de la educación en México, base de la educación, y de los diversos
sistemas de capacitación. El marco legal también es de suma importancia, por lo
que será necesario puntear las disposiciones legales en materia de capacitación.
Finalmente es esencial mencionar la puesta en marcha de este subsistema y
realizar un breve recorrido por las diferentes etapas por las que discurre, para,
7

posteriormente, referirlo hacia las nuevas tendencias del mismo sistema, como lo
son la programación neurolingüística, competencias laborales, empowerment y la
administración de la capacitación respecto de las organizaciones que aprenden y
administran el conocimiento.
1.1.

Capacitación: definición, propósitos e importancia de la capacitación
para la efectividad de las organizaciones

“La capacitación es la asimilación y adquisición de conocimientos de carácter
técnico, científico y administrativo”. 2 Este elemento es de fundamental relevancia,
permite que el trabajador eleve el grado de desempeño en las funciones que
integran al puesto, su beneficio se extiende a lo largo de la vida y permite que las
empresas incrementen el valor de su capital humano. Es una de las mejores
inversiones que puedan realizar las empresas, administrada inteligentemente y
apareada

con

un

sistema

de

identidad

bien

instrumentado,

generará

trabajadores y empleados fieles, preparados y en vías de crecimiento y
proyección. Además la capacitación, tal como lo cita Werther y Davis3 , es una de
las principales fuentes de bienestar para el personal.
Los directivos actualmente reconocen que el factor humano debe estar mejor
preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el conocimiento
que le permita responder a las nuevas exigencias que los avances tecnológicos y
teóricos plantean. Por ello, la capacitación deberá ser un servicio asesor interno
de calidad, diseñado para obtener beneficios en el futuro en el que la idea
primordial sea el desarrollo del factor humano para beneficio de la empresa y del
individuo mismo.
1.2.

Definición de terminología:
1.2.1. Entrenamiento

2
3

Fernando Arias Galicia, Administración de recursos humanos, p. 319.
William B. Werther, et al., Administración de personal y recursos humanos, p. 148

8

Entrenar es conducir a alguien hacia un lugar o posición determinada. Arias señala
que “entrenar es prepararse para realizar esfuerzo físico y mental y poder
desempeñar una labor, forma parte de la educación. Agréguese que el
entrenamiento se programa a corto plazo. El entrenamiento es un proceso por
medio del cual las personas asimilan conocimientos, aptitudes y habilidades
relacionados con objetivos bien definidos”. 4
1.2.2. Adiestramiento
Por otro lado adiestrar es hacer hábil a alguien, es hacerlo diestro. Señala Méndez
que “el adiestramiento implica la formación de habilidades que se logran con el
ejercicio práctico y sistemático de actividades productivas que conducen a la
especialización. Debido a que se concentra en el desarrollo de habilidades
motoras para casos específicos dentro de las empresas, se programa en el corto
plazo”.5
1.2.3. Desarrollo
El desarrollo incluye una serie de conceptos, los cuales integran paulatinamente la
personalidad, contempla hábitos, rasgos, educación, inteligencia, temperamento,
carácter, patrones de conducta consistentes, emociones, afectos, etc. Dentro de
un marco empresarial el desarrollo se enfoca hacia algunos de los anteriores
aspectos para beneficio del individuo y de la organización.
1.2.4. Educación
El término educar hace alusión, de acuerdo con Arias, a “la adquisición intelectual,
de los bienes culturales que rodean al individuo, desde los aspectos técnicos,
científicos y humanísticos, hasta
6

las técnicas de uso de utensilios y

herramientas”. Un individuo al educarse está

invirtiendo en sí mismo

e

incrementa su capacidad humana y de compra, porque aspira a mejores

4

Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos, p. 416
José Silvestre Méndez Morales, Economía y la empresa, p. 60
6
Fernando Arias Galicia, op. cit., p. 312
5

9

posibilidades de ingreso. Así la educación es un aspecto que se desarrolla y por
medio de él se asimilan diversos aspectos al largo plazo.



La educación base del crecimiento y realización humana

Debido a que la educación está orientada a la adquisición intelectual, una de las
bases fundamentales para la autorrealización humana es la expansión hacia la
asimilación de los aspectos humanísticos y culturales, y también como parte
complementaria es el conocimiento conectado con la ciencia y la tecnología. El
individuo crece y se desarrolla inmerso dentro de una comunidad que lo influye
con estos elementos, la autorrealización dependerá de la forma en que aproveche
estos estímulos provenientes de la sociedad en su conjunto.



Trascendencia de la educación

Al incorporarse el individuo a la sociedad que le presenta variados componentes
para su crecimiento, el proceso educativo es uno de los medios más importantes
para lograr la autorrealización, y con ello su crecimiento como ente biológico social
y cultural. Las repercusiones a futuro de la educación recibida por un individuo se
basan en un proceso que se dilata a lo largo de la vida y extiende sus raíces hacia
los ámbitos laboral, familiar y personal, mismos que producen un ser bien
integrado, adaptado y autorrealizado.



La educación en México ante el inicio del siglo XXI

El mundo actual está planteando nuevos escenarios, más sofisticados,
cambiantes, inciertos, competitivos, llenos de oportunidades para quienes se
plantean las circunstancias inestables como un reto, el mundo, irremediablemente,
está globalizado. Actualmente debe reconocerse que el factor humano debe estar
mejor preparado para enfrentar los cambios en el mundo actual y poseer el
conocimiento que le permita responder a las nuevas exigencias que los avances
tecnológicos y teóricos plantean, porque el capital humano es y será siempre la
fuente de riqueza trascendental para las organizaciones y la sociedad.

10

1.3.

Sistemas de capacitación
1.3.1. La capacitación en aulas

Una de las modalidades mediante las cuales el capital humano incrementa su
valor es por medio de la capacitación que recibe a lo largo de sus estudios
técnicos o profesionales. Mediante esta modalidad la capacidad se ve
incrementada y constituye una de las inversiones más importantes que el capital
humano realiza para elevar su nivel de vida, porque este cúmulo de
conocimientos, habilidades y capacidades asimilados dentro de las aulas,
conforma uno de los elementos que ofrece para hacerse contratar.

1.3.2. La capacitación en el trabajo
Las organizaciones destinan, evaluando sus necesidades y prioridades, beneficios
y desventajas; lugares físicos diseñados para los fines de capacitación, lejos de
distracciones, cómodos y bien ventilados. De esta manera los empleados y
trabajadores no tienen que desplazarse a lugares lejanos y ajenos a la
organización.

1.3.3. La capacitación individual
En ocasiones el individuo busca por sus propios medios y movido por su iniciativa,
basado en el objetivo de superación personal y profesional, capacitación en
diversas áreas de conocimiento (área cognoscitiva), habilidades (área psicomotriz)
y actitudes (área afectiva), fuera de la empresa que lo ha contratado. Con la
finalidad de elevar su calidad de vida y de integrar sus aspiraciones al mundo de
trabajo, busca por sí mismo el crecimiento integral, porque constituye una forma
de inversión y, al mediano y largo plazo, elevar su valor como elemento de trabajo.

11

1.3.4. La capacitación externa
Uno de los apoyos que las organizaciones buscan cuando no poseen la
infraestructura para llevar a cabo la capacitación al interior de sus espacios, es la
capacitación que ofrecen otras organizaciones poseedoras de infraestructura
intelectual y física, para que, por medio de contratos comerciales bien establecidos
(outsourcing), ambas cubran sus respectivas necesidades en materia de
capacitación.

1.3.5. Otros
Una de las modalidades de capacitación que permiten el incremento de los
conocimientos sin tener que desplazarse a otros sitios fuera de la empresa para
recibir la capacitación, es la denominada capacitación a distancia (capacitación
virtual). Ésta se efectúa debido a que el desplazamiento implicaría la generación
de costos o la inversión de tiempo, lo cual puede no resultar benéfico para la
organización. Esta modalidad incluye la asimilación de conocimientos por medio
de la conexión por la Internet de tal manera que los cursos y los exámenes son
impartidos y efectuados, respectivamente, mediante esta conexión.

Otra modalidad, dentro de la función de capacitación, es la capacitación que se
programa y recibe el empleado, fuera del país. Este tipo de capacitación está
vinculado con los planes de desarrollo desplegados sólo para personal clave y
valioso, que se ha decidido desarrollar mediante planes de vida y carrera. Los
cursos se toman en el extranjero debido a su importancia o circunstancias
especiales, tales como el tema del curso, el objetivo (como puede ser la
asimilación de conocimientos y habilidades propios para maniobrar nuevas
tecnologías), el ambiente y otros factores.

1.4.

Marco legal y normatividad en materia de capacitación en México

Uno de los principales logros, producto del proceso histórico de las relaciones
obrero patronales, y para beneficio de ambas partes, fue sin duda la
12

fundamentación legal, por medio de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos y la Ley Federal del Trabajo, de incorporar la capitación como
dispositivo de desarrollo y crecimiento personal y mejoramiento del desempeño.

1.4.1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
En la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, artículo 123
apartado A fracción XIII, se señala que las empresas están obligadas a
proporcionar a sus trabajadores capacitación o adiestramiento para el trabajo,
cualquiera que sea la actividad de aquella.
1.4.2. Ley Federal del Trabajo
La Ley Federal de Trabajo puntualiza, en el Art. 123 fracción XV, los derechos de
recibir capacitación, las obligaciones de los trabajadores en esta materia, registro
de constancias, etc., la obligación de los patrones de proporcionar capacitación y
adiestramiento a los trabajadores, así como los propósitos de la capacitación entre
otros aspectos.
1.4.3. Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STyPS)
De acuerdo con el Diario Oficial del 18 de abril de 1997 se publicó el acuerdo en
materia de capacitación y adiestramiento respecto a las obligaciones legales y el
llenado de formatos para la realización de los trámites administrativos ante la
Secretaria del Trabajo y Previsión Social. Los representantes legales de las
empresas adquieren de esta forma las obligaciones legales, en esta materia, ante
la STPS.

1.5.

Elaboración de planes y programas de capacitación y adiestramiento

La función de capacitación se cumple mediante la integración de un Plan de
Capacitación y la programación correspondiente, mismos que se elaboran
conjugando información heterogénea tomada de variadas fuentes.

13

El resultado de la conjugación de las indagaciones recabadas y el trabajo
intelectual reflexivo, será la composición de un plan de capacitación, lo que
permitirá programar (programación) las acciones estratégicas pertinentes para
cubrir las necesidades de capacitación, elevar la productividad y contribuir a los
planes y objetivos globales de la organización.
1.5.1. Planes y programas de capacitación: definición
A pesar de ser el diagnóstico de necesidades etapa previa a la planeación y
programación de capacitación, señalaremos que un plan de capacitación es la
determinación del proyecto a mediano o largo plazo, producto de trabajo reflexivo
e intelectual de la estrategia global a desplegar hacia toda la organización y que
coadyuve a elevar la productividad y alcanzar los objetivos globales mediante esta
función de recursos humanos. En la práctica se concentra este proyecto mediante
un documento denominado Plan Maestro de Capacitación.

Ahora bien, un programa de capacitación es un documento guía que permite la
puesta en marcha del plan de capacitación, desglosa el conjunto de acciones
de capacitación, sistematizadas y jerarquizadas, para su ejecución y en el cual se
especifican las actividades, tiempo y recursos necesarios para su implantación.

La programación de la capacitación es diseñar el plan de trabajo,

incluye

estrategias y acciones pertinentes que tienen como objetivo atender las
necesidades detectadas en una etapa anterior (diagnóstico de necesidades) y que
se encuentran enfocadas hacia la transmisión de conocimientos, adquisición de
habilidades y asimilación de actitudes para cumplir en forma efectiva las
funciones, tareas y responsabilidades de cada puesto en la empresa.

14

1.5.2. Métodos,

técnicas

e

instrumentos

de

Diagnóstico

de

Necesidades de Capacitación (DNC)
Las técnicas para la detección de necesidades pueden ir desde el planteamiento
de una pregunta elaborada en forma escrita o verbal, hasta un diseño muy
complejo de investigación.
Un método es el conjunto de pasos ordenados que han de seguirse para alcanzar
un fin. En este contexto, una técnica es similar en tanto que es el conjunto de
procedimientos y métodos de una ciencia. Entre los métodos y técnicas e
instrumentos para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación se encuentran
por ejemplo la entrevista, observación, encuesta, tarjetas, periodo de actuación,
corrillos,

comités,

entrevistas

de

salida,

reuniones

interdepartamentales,

simulaciones, evaluación de méritos, planeación de carrera, análisis comparativo
del desempeño real contra el ideal en cada puesto o puestos tipo y los exámenes
administrados a empleados.
Un instrumento es aquello que sirve de medio para alcanzar un fin o facilitar un
trabajo, por ello los instrumentos para efectuar un diagnóstico de necesidades de
capacitación son lista de verificación, cuestionario, formato para entrevista, tarjetas
con descripciones de funciones y tareas propias de un puesto, descripciones de
puesto, formatos de evaluación del desempeño, exámenes escritos y pruebas
psicométricas.
1.5.3. Señalamiento de Objetivos
Debido a que la información surgida a partir de la DNC es el principal detonador
para el diseño de planes y programas de evaluación, así como de las técnicas y
rubros principales para la evaluación de los mismos, los objetivos primordiales del
DNC son entre otros7 :

7

Javier Llanos Rete, Integración de recursos humanos, p. 219

15



Determinar si los problemas de la organización, relacionados con el
factor humano, son efectivamente por falta de capacitación o ajenos a
dicha causa.



Identificar si los problemas detectados se originan en los trabajadores y
empleados o son propios de la operación de la empresa a otro nivel o
ámbito de acción.



Determinar las acciones a desarrollar para hacer frente a las
deficiencias identificadas.



Enlistar las áreas de oportunidad que se combatirán con acciones
estratégicas de capacitación.

1.5.4. Proceso

de

enseñanza–aprendizaje

y

consideraciones

teóricas del aprendizaje
El proceso de enseñanza-aprendizaje conforma la integración de dos conceptos
interdependientes, se afectan mutuamente en beneficio de la transmisión y
recepción de conocimientos orientados a un fin. Este proceso es el “conjunto de
pasos sistemáticos ordenados, su propósito es brindar los instrumentos teórico
prácticos que permitan la modificación gradual y sistemática de la conducta del
participante, orientados a desarrollar y perfeccionar conocimientos, habilidades y
actitudes que se apliquen en el desempeño eficiente de sus actividades diarias”. 8
Toda acción estratégica de capacitación debe considerar, además de los
pormenores que presenta la definición del proceso enseñanza aprendizaje, las
características de las personas que participarán en dichas acciones, así como
demás condiciones que permitan la adecuada transmisión y asimilación del
conocimiento. Para lo cual el experto debe considerar las diversas teorías del
aprendizaje y de esta manera se realice con eficiencia la función de capacitación,
se encamine hacia el incremento de la productividad y al crecimiento y
autorrealización del individuo.

8

Arturo Morales Castro, El ABC del docente, pp. 4-5.

16

1.5.5. Técnicas de enseñanza-aprendizaje: definición y tipos
Las técnicas de enseñanza aprendizaje son el conjunto de procedimientos y
métodos, que tienen como objetivo la transmisión del conocimiento y de la
adquisición de habilidades, aptitudes y de la modificación de actitudes; sirven
como apoyo del instructor para facilitar el aprendizaje y son esencial en la
programación de la misma. Las principales técnicas de enseñanza – aprendizaje
están clasificadas en dos:
Técnicas de instrucción
Técnicas de enseñanza –
aprendizaje
Técnicas grupales
Técnicas de Instrucción
Estas técnicas generan efectividad dentro del proceso de enseñanza-aprendizaje
por medio de la generación de comunicación dirigida y enfocada a determinados
temas. Se clasifican en técnica demostrativa, técnica interrogativa y técnica
expositiva.
Técnicas Grupales
Tienen la finalidad de integrar a los participantes, romper el hielo, facilitar el
compañerismo, crear un ambiente de confianza y proveer la participación para la
reflexión. Se dividen en técnicas de integración y facilitadoras de aprendizaje.

1.5.6.

Medios auxiliares de la capacitación: definición y tipos

Los medios auxiliares o recursos didácticos son los materiales o instrumentos que
apoyan al instructor en el proceso de enseñanza-aprendizaje para hacerlo
eficiente, eficaz, versátil, creativo e interactivo. La selección de los mismos
dependerá de: objetivos de entrenamiento o capacitación, área a la que se
enfocará la capacitación (psicomotriz, afectiva o cognoscitiva), nivel de puesto de

17

los participantes, características de los recursos didácticos, infraestructura
disponible, grado de profundidad del conocimiento y experiencia del instructor.

Los Recursos didácticos más utilizados son:

Medio

Material y apoyo didáctico



Audiovisual

Películas,
videos,
televisión,
diapositivas,
transparencias, equipo de cómputo, etc.



Visual

Pizarrón, pintarrón, libros, modelos a escala,
equipo, acetatos, rotafolios, manuales, etc.



Audible

Discos, grabaciones en cinta y radio.
Cuadro 1.1. Recursos didácticos

1.5.7.

Elaboración de cartas descriptivas

La carta descriptiva es el documento que permite el registro de los eventos de
capacitación, uso de los métodos y las técnicas didácticas, objetivos, materiales,
apoyos y referencias bibliográficas. Gracias a este documento se logra el control y
monitoreo de las acciones de capacitación a ejecutar, se elabora una por cada
estrategia de capacitación.
Los principales componentes de una carta descriptiva son:
1. Área de información general (formato 1)
a. El título del curso / evento / actividad, fecha de elaboración y nombre
del facilitador o instructor que la elaboró
b. Duración total
c. Requisitos de los participantes
d. Objetivo de aprendizaje genérico o clave
e. Descomposición del objetivo genérico
2. Área de información relevante (formato 2)
a. Temas y subtemas a desarrollar, en orden progresivo
b. Objetivos terminales y específicos

18

c. Tiempo estimado para cada tema
3. Área de información específica (formato 3)
a. Número progresivo, conforme al formato anterior
b. Desarrollo de actividades de aprendizaje
c. Técnicas de Enseñanza a emplear
d. Medios de comunicación o apoyos didácticos
e. Dinámica de evaluación a aplicar
f. Bibliografía
La carta descriptiva se materializa en un formato cuya estructura puede ser
como el que se muestra enseguida. Es importante comentar que puede
presentarse vertical o de manera apaisada, dependiendo de las necesidades y
el estilo de cada facilitador, deberá cuidarse que contenga la información mínima
necesaria para que cumpla su cometido. 9
CARTA DESCRIPTIVA
(Formato 1 “INFORMACIÓN GENERAL)

Curso / evento / actividad: _____________________________________________
Fecha: _______________ Nombre del Facilitador: _________________________
___________________________ Duración Total: _________________________
REQUISITOS DE LOS PARTICIPANTES
Descripción de la experiencia requerida:
Descripción de la escolaridad mínima:
Aspectos Físicos:
Puestos y áreas a los que se dirige:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE GENERICO O CLAVE

DESCOMPOSICIÓN DEL OBJETIVO DE APRENDIZAJE

9

Jesús Carlos Reza Trosino, Cómo diseñar cursos de capacitación y desarrollo de personal, pp.
16-18, 29, 36.

19

CARTA DESCRIPTIVA
(Formato 2 “INFORMACIÓN RELEVANTE)
TEMAS Y

OBJETIVOS TERMINALES

TIEMPO

No.
SUBTEMAS

Y ESPECÍFICOS

20

CARTA DESCRIPTIVA
(Formato 3 “INFORMACIÓN ESPECÍFICA)

No.

TECNICAS

MEDIOS

ACTIVIDADES

EVALUACIÓN

BIBLIOGRAFIA

21

1.5.8. Situación y organización física de las aulas
Como consecuencia de las fases de ejecución del plan de capacitación y por
supuesto de la programación, cada evento de capacitación debe ser afín con el
cuidado de las instalaciones y el ambiente físico en donde se efectuarán las
acciones de capacitación, porque de ellos depende una adecuada asimilación de
conocimientos y del efectivo proceso de enseñanza-aprendizaje. El lugar en donde
se realizarán las diferentes modalidades y eventos de capacitación debe cumplir
con condiciones que aseguren un adecuado aprovechamiento por parte de los
participantes y garantizar la efectividad en la asimilación de los conocimientos,
entrenamiento de habilidades y asimilación de la importancia para la modificación
de las actitudes.
1.5.9. Evaluación

de

los

programas

de

capacitación

y

adiestramiento
La evaluación es el proceso integral, consistente y metódico que permite medir
hasta qué punto se han alcanzado los objetivos trazados, es decir permite inferir el
grado

de

efectividad

de

los

programas

de

capacitación

y

responde

fundamentalmente al cuestionamiento:
¿Se resolvió el o los problemas detectados en la DNC mismos que sirvieron para
establecer objetivos de aprendizaje en la fase de programación?
De acuerdo con Rodríguez10 la evaluación entre otros aspectos debe ser:



Ejecutada en equipo. Deberá abarcar diferentes puntos de vista de
acuerdo con la perspectiva de los diversos participantes en el proceso
de capacitación.



Integral. Engranada a los procesos y objetivos de la empresa y no
como función aislada.



Específica. De tal manera que permita destacar las debilidades y
oportunidades y responda a los propósitos para los cuales fue creado.

10

Mauro Rodríguez Estrada, Formación de Instructores, pp. 130 - 132

22

1.6.

Caso práctico

Elabora un plan Estratégico de Capacitación y con base en él construye la
programación de la capacitación y la carta descriptiva de un curso cualquiera, el
cual deberá estar articulado con el plan de capacitación y la programación de la
misma.
1.7.

Seguimiento de la capacitación

El seguimiento constituye el elemento base para alimentar nuevamente el
proceso de mejora de la capacitación. Evaluar los resultados y los costos de los
programas ejecutados a nivel de toda la organización y su impacto en el
desempeño y la productividad, es fundamental porque sirve de información insumo
para renovar y darle nuevo cauce, acorde con el movimiento del contexto en el
que se encuentra inmerso el negocio, y de la planeación de la capacitación
correspondiente al siguiente periodo.
Esta actividad, el seguimiento, debe desplegarse de manera dinámica, actual,
consistente, oportuna e integral; y concentrarse en la obtención de información
para la toma de decisiones respecto de sus contribuciones a los objetivos globales
de la organización, su posición en el mercado y su desarrollo11.
Para dar cumplimiento a la etapa de Seguimiento será esencial analizar la
información derivada de los costos y beneficios obtenidos, posteriormente este
análisis deberá integrarse a todo el sistema de capacitación y de sus
contribuciones reales a la productividad y la contribución al logro de objetivos
globales de la organización.

Así, es imprescindible establecer los costos y beneficios de la capacitación y
compararlos, entre otros elementos se encuentran:

11

Javier Llanos Rete, op. cit., p.236

23

En la estimación de los costos se incluyen:



Sueldos y honorarios de instructores



Transporte y viáticos



Equipo e instalaciones, en caso de ser rentados



Horas-hombre invertidos en la planeación

En los beneficios:



Mejora en la calidad del producto o servicio o incremento de las ventas



Incremento de los índices de productividad



Fortalecimiento de las relaciones y disminución de conflictos en las
relaciones laborales



1.8.

Progreso en el clima laboral

Tendencias de la Capacitación en el Siglo XXI
1.8.1. La capacitación basada en competencias

En años recientes, la certificación de competencias laborales, ha generado un giro
a la capacitación, misma que se programa hoy en las organizaciones. Se alinea
con unidades de competencia y elementos de competencia, de esta forma la
evaluación y reconocimiento de habilidades rescata, no solo la competencia
profesional o técnica, es decir, la preparación formal, sino también la experiencia
profesional o técnica propia del individuo. Con este giro, la capacitación, cristaliza
un naciente enfoque sobre una serie de capacidades específicas y la excelencia
en la ejecución de las mismas.
Este nuevo énfasis está orientado a la creatividad y colaboración de los individuos
en la organización, por lo tanto, el conocimiento, experiencia y técnica están más
sistematizados, administrados y orientados hacia una ocupación o familia de

24

ocupaciones, quienes deberán ser complementadas con la educación formal, el
contexto organizacional y con el plan de carrera.

Con ello la capacitación no solo sufre modificaciones en su enfoque, junto con ella
lo hacen también algunas funciones de recursos humanos tales como la
evaluación del desempeño, reclutamiento, selección, plan de carrera, análisis y
valuación de puestos.

La competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo evaluada en
términos de desempeño y ubicado en un contexto laboral determinado, es reflejo
de habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes

necesarias para la

realización exitosa de un trabajo.

1.8.2. La capacitación en las organizaciones que aprenden
Con este antecedente, producto de la experiencia y el aprendizaje de los
administradores a los largo de los años, se incorpora en el análisis del trabajo una
serie de variables y fenómenos propios del ser humano que adicionan mayor
complejidad a la administración del trabajo de los individuos, pero también le
inyectan un fuerte matiz humano. Actualmente este giro es tan vigente como
necesario debido a que se reconoce el rol de la motivación en el trabajo, el
liderazgo, la comunicación, los conceptos de la orientación al cliente, evaluación
del desempeño, enfoque hacia la calidad, entre otros tantos aspectos.
Las bases del aprendizaje organizacional son básicamente12 las siguientes:


El aprendizaje de las organizaciones se enfoca a conseguir las metas
propuestas.



Sigue un sistema lógico.



Está conectado pero no imitado por el nivel individual.

12

Luz María Montoya, “Aprendizaje Organizacional, estrategia competitiva”, en Adminístrate Hoy,
p. 9.

25



Discurre por pequeños fracasos.



Se genera mediante la experiencia directa y la experiencia de otros.

1.8.3. La capacitación y la programación neurolingüística
En innegable que la administración hoy demanda la incorporación de herramientas
teórico-prácticas de otras disciplinas para lograr sus objetivos de manera más
precisa, de acuerdo con las condiciones imperantes en el mundo actual. En esta
labor la administración se está abriendo a la transdisciplina, que le permitirá
analizar, evaluar y extraer de la realidad la información más conveniente para la
toma de decisiones.
Una de las herramientas que ha incorporado para lograr con mayor precisión dado
el giro más complejo que han tomado las nuevas realidades es la programación
neurolingüística.
1.8.4. La capacitación y el empowerment 13
El empowerment surge como demandante necesidad de sincronizar a las
organizaciones a las rápidas y profundas transformaciones del ámbito externo
actual nacional e internacional. Los novedosos cambios, estilos de operación que
este concepto demanda, y la apremiante acomodación, constituyen el apremio que
la realidad actual les plantea. El ámbito externo y sus intrincados matices en los
diversos ámbitos demanda que las organizaciones cambien la línea de sus
productos consistentemente, sus características y ciclo de vida de los mismos,
además de corresponder mediante enfática flexibilidad en sus operaciones; mayor
y más rápida capacidad de respuesta, la relación con los proveedores y clientes
debe sufrir también una transformación verdadera.
El cúmulo de empleados y trabajadores deberá entonces poseer mayor número de
habilidades y conocimientos respecto de las diligencias internas asignadas.
13

Terry Wilson, Manual del empowerment, cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores, p.p.1527.

26

También ellos deberán movilizar su capacidad de respuesta, acertada y en
tiempos breves. En esta línea de ideas la capacitación es un elemento
imprescindible para las organizaciones que por medio del empowerment, se
imponen frente a las condiciones cambiantes que el mundo actual renueva
constantemente.
Bibliografía del tema 1
ARIAS GALICIA, Fernando, Administración de recursos humanos, México, Trillas,
1999.
CHIAVENATO, Adalberto, Administración de recursos humanos, Colombia,
McGraw Hill, 1998.
LLANOS RETE, Javier, Integración de recursos humanos, México, Trillas, 2005.
MÉNDEZ MORALES, José Silvestre, Economía y la empresa, México, McGraw
Hill, 1997.
MONTOYA, Luz María, “Aprendizaje organizacional, estrategia competitiva” en
Adminístrate hoy, México, Gasca Sicco, Agosto 2002, págs. Año IX, 2002. (num.
100)
MORALES CASTRO, Arturo, El ABC del docente, México, Universidad Autónoma
de Campeche, 2002.
REZA TROSINO, Jesús Carlos, Cómo diseñar cursos de capacitación y desarrollo
de personal, México, Panorama, 1997.
RODRÍGUEZ ESTRADA, Mauro, Formación de instructores, México, McGraw-Hill,
1991.

27

WERTHER, William B, et al., Administración de personal y recursos humanos,
México, McGraw Hill, 1996.
WILSON, Terry, Manual del empowerment, cómo conseguir lo mejor de sus
colaboradores, Barcelona, Gestión 2000, 2000.
Actividades de aprendizaje
a.1.1. Visite las páginas en la Intenet de la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social y revise cuidadosamente los artículos relacionados con la
capacitación en la Ley Federal del Trabajo, específicamente el artículo 132.
a.1.2. Integre equipos de trabajo y busque en textos de otros autores, sobre todo
aquellos textos que aparecen en la bibliografía básica, las definiciones
clave de cada tema de la unidad y amplíe los criterios que las definiciones
presentan.
Cuestionario de autoevaluación
1.

Defina capacitación.

2.

Especifique la importancia que tiene la capacitación

en las

organizaciones.
3.

Defina los conceptos entrenamiento, desarrollo, adiestramiento y
educación.

4.

¿Qué es la capacitación en aulas y en el trabajo?

5.

Describa cuál es el marco y fundamento legal de la capacitación.

6.

¿Qué es un plan de capacitación?

7.

¿Qué es un programa de capacitación?

8.

¿Cuáles son las técnicas de enseñanza - aprendizaje?

9.

¿Cuáles son los medios auxiliares de capacitación?

10. ¿Cómo se efectúa la evaluación de la capacitación?

28

Examen de autoevaluación
1.

Es la asimilación y adquisición de conocimientos de carácter técnico,
científico y administrativo.
a)
b)
c)
d)
e)

2.

Adiestramiento
Entrenamiento
Capacitación
Habilidades
Desarrollo

Concepto que hace alusión a la preparación para realizar esfuerzo físico y
mental y poder desempeñar una labor, forma parte de la educación.
a)
b)
c)
d)
e)

3.

Capacitación
Desarrollo
Entrenamiento
Educación
Adiestramiento

Concepto que implica la formación de habilidades que se logran con el
ejercicio práctico y sistemático de actividades productivas que conducen a la
especialización.
a)
b)
c)
d)
e)

4.

Adiestramiento
Desarrollo
Capacitación
Educación
Entrenamiento

Es la adquisición intelectual, de los bienes culturales que rodean al individuo,
desde los aspectos técnicos, científicos y humanísticos, hasta las técnicas
de uso de utensilios y herramientas.
a)
b)
c)
d)
e)

Educación
Desarrollo
Adiestramiento
Entrenamiento
Capacitación

29

5.

Artículo de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos que
señala la obligación de las empresas para proporcionar a sus trabajadores
capacitación o adiestramiento para el trabajo.
a)
b)
c)
d)
e)

6.

Artículo 123, apartado A, fracción XIII
Artículo 12, apartado B, fracción VI
Artículo 5º, apartado C, fracción VII
Artículo 120, apartado A, fracción XIII
Artículo 123, apartado A, fracción IX

Documento que desglosa el conjunto de acciones de capacitación,
sistematizadas y jerarquizadas, para su ejecución y en el cual se especifican
las actividades, tiempo y recursos necesarios para su implantación.
a)
b)
c)
d)
e)

7.

Plan secundario de capacitación
Ejecución de la capacitación
Programación de la capacitación
Plan de trabajo de capacitación
Plan mensual

Etapa que utiliza técnicas como la observación, cuestionario, encuesta, que
pueden ir desde el planteamiento de una pregunta elaborada en forma
escrita o verbal, hasta un diseño muy complejo de investigación.
a)
b)
c)
d)
e)

8.

Búsqueda del diseño de objetivos
Técnicas de enseñanza aprendizaje
Diagnóstico de necesidades
Técnicas de comunicación grupal

Conjunto de procedimientos y métodos, que tienen como objetivo la
transmisión del conocimiento y de la adquisición de habilidades, aptitudes y
de la modificación de actitudes.
a)
b)
c)
d)
e)

Técnicas de enseñanza
Diagnóstico de necesidades

30

9.

Tienen la finalidad de integrar a los participantes, romper el hielo, facilitar el
compañerismo, crear un ambiente de confianza y proveer la participación
para la reflexión.
a)
b)
c)
d)
e)

Técnicas de comunicación interna
Técnicas de instrucción
Técnicas grupales

10. Las bases del aprendizaje organizacional son las siguientes, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

Elaborar cada periodo el plan de trabajo en capacitación
Sigue un sistema lógico
Se enfoca a conseguir metas concretas
Discurre por pequeños fracasos
Está conectado pero no imitado por el nivel individual

31

TEMA 2. TEORÍA DEL CAPITAL HUMANO Y LA INVERSIÓN EN EL CAPITAL
HUMANO
Objetivo particular
Identificar la concepción e importancia

de la teoría del capital

humano y su

inversión, así como las técnicas de las que se auxilia, desde la perspectiva social y
personal.
Temario detallado
2.1.

2.1.1. Costos y beneficios de la capacitación en el trabajo
2.1.2. ¿Quiénes pagan los costos de capacitación en el trabajo?

2.2.

La Teoría del Capital Humano

2.3.

Inversión en capital humano: concepto

2.4.

Modelo de inversión en capital humano empleando el Método de valor
actual
2.4.1. La decisión de invertir en capital humano desde una perspectiva
personal
2.4.2. Determinación de los costos directos e indirectos por invertir en
capital humano
2.4.3. Determinación de los beneficios económicos o corriente de
ganancias futuras por invertir en capital humano
2.4.4. Fórmula para el cálculo del valor actual o valor presente de los
beneficios o ganancias futuras por invertir en capital humano

2.5.

Modelo de inversión en capital humano empleando la Tasa interna de
rendimiento
2.5.1. Fórmula de tasa interna de rendimiento para evaluar la decisión de
invertir en capital humano
2.5.2. Tasa interna de rendimiento: implicaciones y consideraciones
32

2.6.

La decisión de invertir en capital humano desde una perspectiva social

2.7.

Análisis de la inversión en capital humano con base en la Ley de
Rendimientos Decrecientes

2.8.

Criticas a la teoría del capital humano

Introducción
Una de las preocupaciones actuales de las organizaciones que han valorado la
riqueza y complejidad del factor humano, se concentra en la determinación
respecto de las inversiones que realizan en materia de capacitación y planes de
carrera. Por ello las herramientas cuantitativas que en este tema se tocan, son de
relevancia y despejan gran parte de estas preocupaciones en las inversiones del
recurso humano.

Requiere detenerse a reflexionar en determinar los costos por capacitación,
beneficios y la claridad en torno de quién o quiénes pagan los costos de la
capitación. La definición de capital humano, su inversión y la aplicación para los
cálculos de dichas inversiones son temas centrales en este apartado.

Otro tópico no menos importante lo constituye el establecimiento de las reglas de decisión
con base en el cálculo del Valor presente neto y la Tasa interna de rendimiento. Finalmente
la preocupación de estas inversiones desde una perspectiva social y las críticas a la misma
teoría, enriquecerán el tema y la reflexión de los estudiantes respecto de este tópico.
2.1.

2.1.1. Costos y beneficios de la capacitación en el trabajo

Los costos en capacitación representan una inversión para la organización, porque
mediante dichas erogaciones se busca alcanzar una serie de objetivos
encaminados en su conjunto al aumento de la productividad y de la calidad de
los productos y servicios. Los costos que se realizan, para fines de capacitación,
incluyen desde inversiones en artículos de consumo humano y se coordinan en la
33

operación de las acciones de capacitación, hasta las que se efectúan por la
construcción de inmuebles, o remodelación de las áreas y espacios físicos,
destinados para efectos de capacitación.
La evaluación del costo beneficio es una aspecto de relevancia en la fase de
evaluación y la de seguimiento de la capacitación, porque con este criterio y su
comparación con el logro de objetivos se puede determinar la eficiencia de los
planes y programas de capacitación. Entre los criterios a evaluar en la estimación
de costos pueden señalarse los siguientes14:









Equipo e instalaciones, en caso de ser rentados






Horas-hombre invertidos en la capacitación



Material didáctico utilizado

Werther y Davis15 señalan que los beneficios de la capacitación para las
organizaciones y los individuos son entre otros:



Reduce la tensión y permite el manejo de las áreas de conflicto



Promueve la comunicación en toda la organización



Permite el logro de metas individuales



Es una herramienta para alcanzar los objetivos de la planeación
estratégica



Ayuda a abatir y mantener costos bajos en diferentes áreas de la
empresa

14
15

Javier Llanos Rete, Integración de Recursos Humanos, p. 237.
William B. Werther, et al., Administración de personal y recursos humanos, p. 149.

34

2.1.2.

¿Quiénes pagan los costos de capacitación en el trabajo?

En términos generales un costo son los recursos sacrificados o perdidos para
alcanzar un objetivo específico y puede originar beneficios presentes o futuros16.
En esta línea de ideas, los costos por capacitación corren a cargo de ambas
partes involucradas, la organización y el individuo. La primera porque en busca de
efectividad o elevar la productividad, los costos por no implantar programas de
capacitación impactan en toda la organización; el segundo porque al no participar
o no mostrar el empeño e interés adecuado en el involucramiento de los planes y
programas de capacitación, repercute a futuro en sus objetivos personales y
profesionales.
2.2.

La Teoría del capital humano

La Teoría del capital humano17 supone que el aumento de la productividad está
determinado por las inversiones acumuladas en educación, formación en el trabajo
y otros factores. Los beneficios de invertir en educación universitaria por ejemplo,
se expresan en forma de futuras ganancias adicionales. Existen dos formas para
comparar los beneficios y los costos de una inversión de capital humano; el valor
actual neto y la tasa interna de rendimiento.
2.3.

Inversión en capital humano: concepto

La inversión en capital humano se define como todas aquellas inversiones
enfocadas o aplicadas a los gastos de educación y formación, orientadas a elevar
la productividad y los consecuentes dividendos, mismos que una persona
registrará u obtendrá ante el contexto del mercado de trabajo.

16
17

Juan García Colín, Contabilidad de costos, p. 10.
Campbell R Mcconnell, et. al., Economía laboral, p.123.

35

2.4.

Modelo de inversión en capital humano empleando el Método de valor
actual18
2.4.1. La decisión de invertir en Capital Humano desde una
perspectiva personal

Debido al nivel cada vez más competido del mundo del trabajo y de su
internacionalización, hoy se sabe que una sólida y adecuada formación profesional
son elementos para el crecimiento y desarrollo económico al largo plazo. En esta
línea de ideas, una formación polivalente puede permitir que un individuo se
enfrente al mercado de trabajo altamente competido y a los mercados
crónicamente inestables. Por ello, tanto para las organizaciones como para el
individuo las inversiones en capacitación y en la formación a largo plazo resultan
muy atractivas.
Para el individuo, poseer una formación profesional altamente calificada le permite
ofrecer a las organizaciones una gama sólida y amplia de conocimientos que les
permita calificar de manera positiva ante la competencia en el mercado de trabajo.
Por esto una formación individual con niveles de estudio más elevados le permite
ofrecer un trabajo intelectual más sofisticado, productivo y creativo a la
organización. De esta forma, cualquier acción que tienda al mejoramiento y la
depuración de las habilidades y capacidades del individuo en beneficio de su
productividad (potencial) es considerada una inversión de capital humano.

2.4.2. Determinación de los costos directos e indirectos por invertir
en capital humano
Cualquier acción o actividad emprendida en busca de elevar la productividad debe
ser evaluada en términos de comparar sus beneficios a futuro contra sus costos.

18

Ibidem, p. 90.

36

Así, los costos directos (o de bolsillo) son aquellos que se realizan para cubrir
necesidades de inmediato plazo y que se encuentren relacionados directamente
con el objetivo de elevar la productividad (es decir, no se deben incluir gastos por
alimentación, rentas de inmuebles, manutención, entre otros).
Los costos indirectos (o de oportunidad) son aquellas ganancias a las que se
renuncia o que se dejan de lado si no se emprende alguna acción específica
concebida como aquella que elevará la productividad del individuo.

Por ejemplo si un individuo invierte en educación universitaria los costos directos a
los que incurre son gastos para matricularse, gastos por compra de libros, por
pasajes, etc. Los gastos indirectos serán por ejemplo las ganancias a las que se
renuncia (sueldos y prestaciones) por no estudiar una carrera universitaria y por
consecuencia no ingresar al mercado de trabajo.
2.4.3. Determinación de los beneficios económicos o corriente de
ganancias futuras por invertir en capital humano
El concepto corriente de ganancias futuras por invertir en capital humano se
inserta dentro del cálculo del valor presente neto, pero debe concebirse como
aquel cúmulo de beneficios vislumbrados y se distribuyen a lo largo de varios
años, un periodo, representado por la vida productiva de un individuo, es decir,
una vez ingresado al mercado de trabajo, la corriente de ganancias futuras están
representadas por las ganancias adicionales (sueldo y beneficios) columbradas al
cabo de un año, más aquéllas al término de dos años, más, las sumadas al
término de tres años y así sucesivamente.

Finalmente la decisión asumida de invertir o no en capital humano, se encuentra
tasada con base en la duración de la corriente de ganancias adicionales y la
magnitud de su diferencia. Es decir, al invertir en capital humano, entre mayor en
cantidad sea esta corriente (entre más joven sea un individuo por ejemplo al

37

ingresar a una carrera universitaria) mayores serán los beneficios, porque los años
de recibir ganancias adicionales en el futuro serán mayor en número.
2.4.4. Fórmula para el cálculo del valor actual o valor presente de
los beneficios o ganancias futuras por invertir en capital
humano
Debido a que los costos y los beneficios se originan en momentos distantes entre
sí o desiguales, surge la necesidad de aplicar la fórmula del Valor Presente Neto,
porque de esta manera se comparan los costos y los beneficios en un tiempo
igual, en el presente.
Por la razón de que el dinero se alquila, es mejor disponer de él en el presente,
para hacer uso de él y ponerlo a trabajar mediante costos directos y alcanzar el
objetivo, que disponer de él en el futuro, puesto que se le necesita en el presente,
a esto se le denomina preferencia temporal. Las personas prefieren consumir hoy
que en el futuro, dadas las circunstancias altamente cambiantes y la incertidumbre
que impera hoy en día.
La predilección de disponer de una suma de dinero en el momento presente exige
un pago (interés) por él. Por ejemplo, si se desea saber la equivalencia de un
dólar, por ejemplo, gastado en un año, dada una tasa de interés; con un dólar en
la mano el día de hoy, utilizamos la fórmula siguiente, esta permitirá determinar el
valor futuro de una cantidad de dinero que una persona tiene hoy:

Va (1 + i) = V1
Va = valor actual o presente, por ejemplo un dólar
V1 = Valor (de un dólar) dentro de un año
i = Tipo de interés

38

Por ejemplo si deseamos saber cuánto vale un dólar dentro de un año, dada una
tasa de interés del 10% el día de hoy:
1 dólar (1+.10) = 1.10
Es decir, con una tasa de interés del 10%, 1.10 dólares recibidos dentro de un año
valen hoy un dólar.
Pero como el objetivo se concentra en indagar el valor actual de futuros gastos e
ingresos, así formulamos entonces la interrogante: ¿cuánto valdrían hoy 1.10
dólares que se recibirán dentro de un año?

Se despeja entonces Va para obtener la fórmula de descuento:
Va =

V1
-------------(1 + i)

Si se sustituye:
1.10 dólares / 1.10 = 1

Esto es que 1.10 dólares a recibir dentro de un año valen hoy un dólar con una
tasa de 10% de interés.

Si se desea estimar la corriente de ganancias adicionales la fórmula se amplía a:

Va = G0

G1
G2
G4
G∞
+ ---------- + ---------- + ---------- + … + ---------(1 + i)1
(1 + i) 2
(1 + i) 3
(1 + i)∞

Las G representan la corriente de ganancias adicionales, Go es la renta adicional
que se recibe de manera inmediata, G1 la que se recibe el siguiente año, G2 las
39

ganancias adicionales que se recibirán dentro de dos años, etc). La decisión de
invertir o no bajo este enfoque es que el individuo debe realizar la inversión si su
valor actual neto es superior a cero. Si el valor es positivo significa que el valor
actual descontado de los beneficios es superior a los costos, y si los beneficios
son mayores a los costos debe invertirse, la inversión es racional.

La inversión no es conveniente si el valor actual neto es negativo porque los
costos son superiores a los beneficios.
2.5.

Modelo de inversión en capital humano empleando la Tasa interna de
rendimiento19
2.5.1. Fórmula de tasa interna de rendimiento para evaluar la
decisión de invertir en capital humano

La Tasa Interna de Rendimiento es la tasa de descuento a la que el valor actual
neto de una inversión de capital humano es cero. Esta fórmula constituye otro
método para la toma de decisiones respecto de las inversiones en capital humano,
debe entonces calcularse una tasa de rendimiento (r) y compararse con una tasa
de interés (i).
La ecuación anterior se modifica con el objetivo de averiguar qué tasa de
descuento r (tipo de interés máximo a pagar por los fondos prestados para
financiar la inversión de capital humano) iguala a los valores actuales de los
costos y beneficios futuros, para que el valor actual neto sea cero:

Va = G0

G1
G2
G4
G∞
+ ---------- + ---------- + ---------- + … + ---------(1 + r)1
(1 + r) 2
(1 + r) 3
(1 + r)∞

La decisión se fundamenta al comparar la tasa interna de rendimiento r y el tipo de
interés i. Si r es superior al tipo de interés del mercado, i, la inversión es correcta y
19

Ibid., p. 93.

40

debe efectuarse. Así por ejemplo si un individuo obtiene un préstamo al 10% y la
posible inversión rinde 15% la inversión resulta rentable.
2.5.2. Tasa interna de rendimiento: implicaciones y consideraciones
Una de las generalizaciones interesantes del modelo del capital humano es el
hecho de que cuanto más se dilate la corriente de ganancias mayor será la tasa
de rendimiento. Esto es verdad por cuanto una inversión de capital humano que se
efectúa muy tarde en la vida de un individuo tendrá una valor actual neto menor
porque los años que le quedan para trabajar y obtener ganancias adicionales
sumarán un monto menor, comparado con aquel individuo joven que le esperan
largos años de trabajo y de obtención de dichas ganancias.

Otra generalización estipula que manteniéndose todo lo demás constante, cuanto
menor es el costo de una inversión en capital humano, mayor es el número de
personas a quienes les parece rentable la inversión. Por ejemplo, la cantidad de
matrícula en una carrera determinada será mayor o tendrá mayor demanda si el
costo para realizarla es significativamente menor.
2.6.

La decisión de invertir en capital humano desde una perspectiva
social

Desde una perspectiva de tipo social en la inversión de capital humano20 los
costos deben incluir las inversiones públicas al sector educativo y los beneficios
obtenidos deben calcularse basándose en las ganancias adicionales antes de
impuesto.
Además el impacto o repercusión a nivel social que se genera por estas
inversiones son la disminución de las tasas de desempleo en el nivel donde se
efectúan éstas, por ejemplo, a un mayor nivel de estudios menor es la tasa de
desempleo; al registrarse alto desempleo en el nivel de quienes poseen menor
grado de estudios, recibirán diversos y mayores planes de prestaciones además
20

Ibid., p.102.

41

de resultarles atractivo los actos delictivos para compensar su bajo poder
adquisitivo.

También si las inversiones en capital humano aumentan en el rubro de la
educación, la participación política y social y su repercusión en las propuestas y
decisiones políticas mejorarán considerablemente en beneficio de la sociedad. De
la misma forma, al existir un aumento de inversión en capital humano existe un
beneficio intergeneracional en el sentido de que los padres con mayor educación
formal educarán y atenderán con mejor calidad a sus hijos, lo cual a su vez
repercutirá positivamente en el nivel social.
2.7.

Análisis de la inversión en capital humano con base en la Ley de
rendimientos decrecientes

De acuerdo con la ley de rendimientos decrecientes resulta estimable suponer que
las tasas de rendimiento disminuyen a medida que aumenta la inversión. La
inversión en capital humano (educación) está supeditada a la Ley de los
rendimientos decrecientes y es que en la proporción en que se estudia más, los
beneficios disminuyen y los costos acrecientan hasta el nivel en que se reduce la
tasa interna de rendimiento.
La inversión en educación que un individuo realiza está sujeta a la ley antes
señalada. Las evaluaciones y los conocimientos de un sujeto en el ámbito de la
educación tienden a reducirse a medida que aumenta la cantidad de educación,
de esta forma las ganancias adicionales que deben ser producidas año con año
empequeñecen y con ello la tasa de rendimiento.
2.8.

Criticas a la Teoría del capital humano

Algunas de las críticas21 que se han hecho a la Teoría del Capital Humano son
entre otras:

21

Ibid., P.108.

42



Los estudios de tipo empírico minimizan la tasa de rendimiento de la
educación porque no reconocen que una porción de los gastos en
educación llegan a ser consumo más no inversión.



Los estudios de tipo empírico minimizan la tasa de rendimiento de
educación universitaria porque no toman en consideración que los
cargos de los profesionistas titulados son agradables e incluyen
compensaciones adicionales en comparación con aquellos cargos
ocupados por quienes solo poseen estudios secundarios.



La tasa de rendimiento de estudios universitarios se sobreestimará en
relación directa con las ganancias adicionales logradas por los titulados
universitarios quienes muestren, de manera ventajosa, aumentada
capacidad y no a la educación por sí misma.

GARCÍA COLÍN, Juan, Contabilidad de costos, México, McGraw Hill, 1996.
LLANOS RETE, Javier, Integración de Recursos Humanos, México, Trillas, 2005.
MCCONNELL, Campbell, et al., Economía laboral, España, 6ª ed., McGraw-Hill,
2003.
WERTHER, William B., et al., Administración de personal y recursos humanos,
México, McGraw Hill, 1996.

a.2.1. Conforme equipos de trabajo y reflexione sobre la manera en que se
ejecuta la capacitación en su centro de trabajo. Reflexione sobre la manera
en que se ejecuta la capacitación en tu centro de trabajo o en otras
organizaciones donde tenga acceso.
43

a.2.2. Defina y reflexione sobre los rubros en que inviertes respecto al término
capital humano.
a.2.3. Enliste los costos directos e indirectos que efectúa por inversión en capital
humano.
1.

Señale la importancia de considerar por concepto de capacitación los
costos y beneficios.

2.

Defina Teoría del capital humano.

3.

¿Qué es la inversión en capital humano?

4.

Explique la utilidad de la fórmula del Valor presente neto en el Modelo
de inversión en capital humano.

5.

Explique los costos directos e indirectos por invertir en capital humano.

6.

¿Qué es la corriente de ganancias futuras por invertir en capital
humano?

7.

Explique la utilidad de la Tasa interna de rendimiento en el Modelo de
inversión en capital humano.

8.

¿Cuál es la importancia de invertir en capital humano desde una
perspectiva social?

9.

Explique la Ley de rendimientos decrecientes.

10. Señale las principales críticas a la Teoría del capital humano.
1.

Son inversiones en artículos de consumo humano y aquellas que se efectúan
por la construcción de inmuebles, o remodelación de las áreas y espacios
físicos, encaminados al aumento de productividad.
a)
b)
c)
d)
e)

Costos de capacitación
Costos directos
Costos de administración de capacitación
Costos por planeación de capacitación
Gastos y costos indirectos

44

2.

Los siguientes son criterios a evaluar en la estimación de costos de los
planes y programas de capacitación, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

3.

Equipo e instalaciones
Educación

Los siguientes aspectos son beneficios de la capacitación tanto para las
organizaciones y los individuos, a excepción de que:
a)
b)
c)
d)
e)

4.

Posibilita el logro de metas individuales
Permite el manejo de las áreas de conflicto
Permite el control de los nuevos planes
Promueve la comunicación en toda la organización
Reduce la tensión y permite el manejo de las áreas de conflicto

Es el aumento de la productividad determinado por las inversiones
acumuladas en educación, formación en el trabajo y otros factores
a)
b)
c)
d)
e)

5.

Teoría del capital humano
El valor presente neto
Inversión en capital humano
Inversión de recursos humanos
Teoría de la demanda y la oferta educativa

Son recursos financieros enfocados o aplicados a los gastos de educación y
formación, orientados a elevar la productividad y los consecuentes
dividendos mismos que una persona registrará u obtendrá ante el contexto
del mercado de trabajo.
a)
b)
c)
d)
e)

6.

Teoría del capital humano
Inversión en recursos humanos
Valor presente neto
Teoría de la productividad

Se realizan para cubrir necesidades de inmediato plazo y se encuentran
relacionados directamente con el objetivo de elevar la productividad tales
como alimentación, rentas de inmuebles, manutención:
a) Costos indirectos
45

b)
c)
d)
e)

7.

Gastos indirectos
Gastos y costos
Inversiones directas
Costos directos

Son las ganancias a las que se renuncia o que se dejan de lado si no se
emprende alguna acción específica concebida como aquella que elevará la
productividad del individuo.
a)
b)
c)
d)
e)

8.

Costos indirectos
Netas en capital humano
Gastos y costos
Inversiones directas
Costos directos

Cúmulo de beneficios vislumbrados y que se distribuyen a lo largo de varios
años, un periodo, representado por la vida productiva de un individuo.
a)
b)
c)
d)
e)

9.

Valor presente neto
Tasa interna de retorno
Corriente de periodos continuos
Corriente de ganancias futuras
Inversiones en capital humano

Tasa de descuento a la que el valor actual neto de una inversión de capital
humano es cero.
a)
b)
c)
d)
e)

Tasa de interés por inversión actual
Tasa de inversión por inversión actual
Tasa de rendimiento
Tasa de rendimiento decreciente
Tasa Interna de Rendimiento

46

10. Considera que los costos deben incluir las inversiones públicas al sector
educativo y los beneficios obtenidos deben calcularse basándose en las
ganancias adicionales antes de impuesto.
a)
b)
c)
d)
e)

Inversión en Capital Humano desde una perspectiva personal
Inversión en Capital Humano desde una perspectiva social
Inversiones en capital humano desde perspectiva organizacional
Inversiones en capital humano
Costos sociales de las inversiones en educación personal

47

TEMA 3. ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Objetivo particular
Reconocer los elementos sustanciales de la evaluación del desempeño
identificando su alcance e importancia como técnica de administración de recursos
humanos.

Temario detallado
3.1.

Administración del desempeño: concepto e importancia

3.2.

Evaluación del desempeño: concepto e importancia

3.3.

Propósitos y aplicaciones de la evaluación de desempeño

3.4.

Establecimiento de criterios de confiabilidad, pertinencia, sensibilidad y
factibilidad de los métodos de evaluación

3.5.

Funciones de la administración de recursos humanos en la evaluación

3.6.

¿Quién evalúa? ¿cuándo? y ¿con qué frecuencia?
3.6.1.
3.6.2.

El Jefe inmediato

3.6.3.

Comisión de evaluación de desempeño

3.6.4.

Evaluación de 360°

3.6.5.
3.7.

Autoevaluación de desempeño

El área de recursos humanos

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño
3.7.1.

Método de escalas gráficas

3.7.2.

Método de elección o selección forzada

3.7.3.

Investigación de campo

3.7.4.

Método de los incidentes críticos
48

3.7.5.
3.7.6.
3.8.

Ordenamiento
Comparación pareada

Errores en la evaluación de desempeño
3.8.1.
3.8.2.

Error por indulgencia

3.8.3.

Error de tendencia central

3.8.4.

Error por acontecimientos recientes

3.8.5.
3.9.

Error o efecto del halo

Efectos de contraste

Evaluación participativa por objetivos

3.10. Método de administración de capital humano
3.11. Caso práctico

Introducción
La evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de aquel
denominado Sistema de mantenimiento de recursos humanos. Este rubro es
crucial debido a que permite determinar si aquel plan global integrador de todas y
cada una de las acciones, está alineado al nivel de ejecución en torno del factor
humano.

Establecer las definiciones pertinentes así como la importancia de cada una de
ellas, los propósitos y su relevancia vinculada con criterios tales como la
confiabilidad, sensibilidad, factibilidad y pertinencia de cada uno de los métodos de
evaluación son de revisión imprescindible.
De la misma forma es imperante señalar quién y quiénes desenvuelven esta tarea,
así como el rol que cumple el área de recursos humanos en esta tarea, anexo a

49

ello los métodos de evaluación, las diferentes modalidades en la evaluación y los
errores que se presentan de manera reiterada al desplegar esta esencial labor.
3.1.

Administración del desempeño: concepto e importancia

Se considera la evaluación del desempeño como un sistema de apreciación del
desempeño del factor humano y su potencial en el puesto. Fundamentado en la
evaluación se despliega como un proceso de medición que tiene la finalidad de
juzgar el nivel de ejecución acorde con las cualidades de la persona que ocupa un
cargo específico. Su importancia radica en la contribución que efectúa a los
objetivos de la función de recursos humanos, los cuales a su vez contribuyen a los
objetivos globales organizacionales. Así la administración del desempeño se
integra al proceso administrativo y contribuye en estos dos sentidos.

La administración del desempeño es la puesta en marcha del proceso
administrativo integrado a la evaluación del desempeño, mismo que incluye la
planeación, organización, dirección y control de este proceso para contribuir a los
objetivos de la función de recursos humanos y los objetivos globales, porque el
rendimiento eficiente del potencial humano, repercute en toda la organización.

3.2.

Evaluación del desempeño: concepto e importancia

En el proceso de administración de recursos humanos enunciado por Robbins y
Coulter22 las etapas son las siguientes: reclutamiento, desreclutamiento y
selección; éstas conforman la planificación de recursos humanos. Las otras etapas
son orientación, capacitación, desarrollo de la carrera, compensación de
beneficios y finalmente la evaluación del desempeño, que tiene el propósito de
identificar y corregir problemas de rendimiento de los recursos humanos. Este
proceso de administración de recursos humanos tiene el fin de dotar a la
organización de las personas adecuadas y calificadas para desempeñar
actividades en una serie de cargos determinados, además de sostener un
22

Stephen P. Robbins, et al., Administración, p. 340.

50

rendimiento elevado de ellas mismas. Nuevamente en este punto puede colegirse
que la evaluación del desempeño cumple un papel preponderante por sus
objetivos como función aislada y sus propósitos dentro del marco del proceso de
administración de recursos humanos.
De esta forma un sistema de evaluación del desempeño se constituye como un
sistema que vigila y analiza conflictos en torno de la supervisión de personal y
problemas en la ejecución del trabajo, coadyuva a la edificación de la identificación
del trabajador o empleado con la empresa y el cargo, identifica capacidad y
potencial humano, nivel de motivación y otros aspectos asaz valiosos para la

Así la evaluación del desempeño es el proceso por el cual se evalúa a los sujetos
con el propósito de tomar decisiones objetivas en materia de recursos humanos
orientadas al control del comportamiento de los trabajadores23 . Es decir, esta
técnica permite mejorar la interacción entre el empleado y la empresa, para
beneficio mutuo y posibilitar la creación de condiciones adecuadas que eleven y
mejoren el rendimiento, de esta manera la organización produce bienes y servicios
de calidad requeridos por el mercado y permite al trabajador aplicar sus aptitudes,
conocimientos y satisfacer sus necesidades24.

3.3.

Propósitos y aplicaciones de la evaluación de desempeño

Fundamentalmente deben identificarse los subsiguientes objetivos de la
evaluación del desempeño:



Optimizar los resultados, producto del desempeño en el cargo, de los
individuos en el trabajo.

23

Ibidem, p. 631-632.
Juan Antonio Morales Arrieta, et al., Salarios, estrategia y sistema salarial o de compensaciones,
p. 274.
24

51



Justificar la remuneración asignada y recomendada para cada
empleado por medio de un procedimiento que permita identificar el
talento y potencial humano.



Mejorar el desempeño de los empleados para beneficio de él mismo y
la

organización

y,

fundamentar

necesidades

de

superación

estableciendo planes de desarrollo y crecimiento.
La evaluación del desempeño tiene, entre otras aplicaciones, las siguientes:


Sistematización, clarificación y descripción del trabajo.



Respecto de las funciones y responsabilidades del trabajo, en la
clarificación del mismo y en la conciliación de conflictos entre
supervisor y trabajador que pudieran derivarse por ese hecho.



Identificar potencial, creatividad y talento humano.



Establecer sobre bases reales el otorgamiento de incentivos para la
motivación del trabajador.

Ahora bien, al aplicarse un sistema de evaluación del desempeño deben cuidarse,
entre otros, los siguientes atributos:


Dinámico. Como todo sistema requiere de retroalimentación, porque
basado en el seguimiento debe alimentar al sistema para su
mantenimiento y mejora.



Integral. Un sistema de evaluación del desempeño debe lograr la
integración del individuo a la organización y en esta tarea cumplen un
rol sustancial la conformación de un comité y el apego a las políticas de
la empresa.



Facilitador. Es uno de los primordiales objetivos facilitar el crecimiento
de cada individuo en su puesto y en ese tenor, una de las bases
fundamentales de estos sistemas es la flexibilidad que poseen para
incorporar opiniones, preocupaciones y propuestas del empleado para
mejorar y enriquecer el trabajo y los procesos productivos.

52

3.4.

Establecimiento de criterios de confiabilidad, pertinencia, sensibilidad
y factibilidad de los métodos de evaluación

Para que un sistema de evaluación del desempeño sea confiable, Sikula y
McKenna25 recomiendan custodiar normas precisas, algunas son:


Será necesario proporcionar lineamientos para que el empleado
impugne cuando así lo desee y perciba que no fue justa su evaluación.



La evaluación deberá llevarse a cabo, salvo los casos en que se
conforme un comité, por varias personas.



La función de evaluación deberá estandarizarse y formalizarse,
además deberá pugnarse por la objetividad en la medida que sea
posible.



Será imprescindible asignar valores a las mediciones.



Los instrumentos deberán ser psicométricamente precisos.



Las evaluaciones deberán concentrarse en las conductas observables
y sólo aquellas vinculadas con el trabajo.

Uno de los atributos esenciales, por su delicadeza es la sensibilidad con la que
llegan a registrar variaciones las mediciones realizadas. Por ejemplo, debido a la
complejidad del ser humano, las variaciones en los estados de ánimo que se
registran a lo largo del día o los problemas de tipo personal o familiar que aquejan
al empleado mismo, impactan su rendimiento incluso de un día a otro. Un buen
sistema de medición debe sopesar y no apartar este atributo denominado
sensibilidad de los sistemas de medición del desempeño.

La factibilidad de implantar un sistema de este tipo se encuentra emparentado con
los costos y beneficios esperados. Para que un estudio de este tipo sea factible su
necesidad debe estar cimentada en el objetivo verdadero de evaluar el
25

Andrew F Simula, et al., Administración de recursos humanos, p. 291

53

desempeño para inferir las acciones a tomar y, lo más significativo, elevar la
productividad y la calidad del trabajo en toda la organización. En esta línea de
ideas resulta esencial interrogarse, previo al diseño del proyecto para evaluar ¿es
pertinente desplegar el proyecto?, ¿el objetivo que se pretende alcanzar es
verdaderamente elevar la productividad, evaluar el desempeño y mejorar la
calidad de los servicios ofrecidos?
Con estas interrogantes resueltas, estaremos en posibilidad de determinar si la
evaluación del desempeño es pertinente, es decir, oportuna y adecuada como
para lograr sus objetivos. Sin el desarrollo justificado, pertinente y oportuno,
orientado a sus objetivos e implantado para elevar la productividad, referente a la
función evaluación del desempeño, se corre el riesgo de despertar sospechas mal
fundadas en los trabajadores, porque podrían considerarla una forma de
intimidación respecto de su rendimiento deficiente, con la consecuente derivación
de conflictos y efectos negativos en el clima organizacional.

3.5.

Funciones de la administración de recursos humanos en la evaluación

En algunas organizaciones se conforma un equipo de trabajo o de apoyo al
gerente de recursos humanos con la tarea fundamental de desarrollar un sistema
o ejecutar un proceso de evaluación del desempeño. Este equipo u organismo
perteneciente el área de recursos humanos planea, desarrolla, ejecuta, organiza,
dirige, verifica y supervisa dicha función. En estos casos se estipula que la
responsabilidad de la evaluación del desempeño está centralizada y pertenece su
implantación, al staff, en la que las aportaciones del jefe directo del evaluado
serán invaluables. La autoridad que ejerce el staff se orienta al asesoramiento,
hacia las demás áreas por medio de los jefes directos de los empleados, para la
aplicación de formatos, encuestas e instrumentos que tiene por finalidad abstraer
datos para la evaluación del desempeño.

54

3.6.

¿Quién evalúa? ¿cuándo? y ¿con qué frecuencia?

Una de las cuestiones relevantes ante el desarrollo de un Sistema de evaluación
es ¿cuándo y con qué frecuencia debe evaluarse? La respuesta no obedece a
reglas o principios establecidos, eso dependerá de varios factores: el giro de la
empresa

y

las

características

de

sus

procesos,

dimensión,

capacidad

administrativa, personal y presupuesto, necesidades, objetivos y políticas de la
misma. Aunque debe saberse que entre mayor sea la frecuencia de la evaluación,
mejores resultados han de obtenerse, continuo pulido de los procesos, información
actual para estimular mayor satisfacción hacia el trabajo y mayor precisión en los
programas de capacitación, entre otras cosas.

3.6.1.

Autoevaluación de desempeño

Se expresa que la responsabilidad está disgregada cuando la evaluación corre a
cargo del propio empleado, pero con acentuadas dosis de intervención por parte
del supervisor. El empleado resuelve un formato referente a su desempeño y
posteriormente con el jefe inmediato, de manera conjunta, se empatan criterios y
juicios al respecto. Cabe resaltar que cuando se hace partícipe al empleado en el
proceso de evaluación se otorga confianza y constituye un criterio de motivación
laboral porque se le pide directamente que evalúe él mismo su desempeño.
3.6.2.

El Jefe inmediato

El jefe directo (o supervisor) del subalterno es quién cabalmente conoce aquello
relativo al desempeño del trabajador, méritos y demás criterios propios del trabajo,
porque también vigila, verifica, pide retroalimentación y acompaña el desarrollo de
las labores de sus empleados y trabajadores a lo largo de las jornadas. Por este
motivo, su participación durante el desarrollo del proceso de evaluación del
desempeño es de gran valor, no existe otro individuo mejor informado al respecto
y por ello debe incorporársele en las evaluaciones.

55

3.6.3.


El encargo de desarrollar un proceso de evaluación del desempeño puede tomar
diversas vertientes, este aspecto dependerá de las políticas asumidas en la
organización. Bien puede delegarse a un comité del cual se expresa que la
responsabilidad es moderadamente centralizada porque en él participan
funcionarios de otras áreas o departamentos, además de desplegarse la
evaluación de manera colectiva porque cada miembro tendrá igual participación en
la responsabilidad y evaluación de los criterios.

3.6.4.

Evaluación de 360°

Ante esta integración de juicios ha surgido la llamada Evaluación de 360 grados
que consiste en tomar datos tomados desde diversos ángulos (personas) tales
como los subalternos, jefe, compañeros, clientes internos y externos, y, aquellos
que se vean afectados por el trabajo que desarrolla el evaluado26. Ante esta labor
es imperante previamente definir las competencias.

3.6.5.

El área de recursos humanos

Otro de los recursos empleados para ejecutar la evaluación lo constituye el hecho
de que la misma área de recursos humanos la efectúe. De manera auxiliar puede
recurrir a los encargados de las demás áreas para levantar información en torno
del desempeño de cada empleado además del llenado de un formato que facilite
el registro y asentamiento de esta valiosa averiguación. De esta manera el área de
recursos humanos asume la responsabilidad en lo referente a la planeación,
desarrollo, organización y dirección de un sistema de evaluación del desempeño.

26

Juan Antonio Morales Arrieta, et al., op.cit., p. 288.

56

3.7.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

3.7.1.

Método de escalas gráficas

En este método se analiza el desempeño por medio de factores de evaluación que
fueron definidos y determinados previamente por un experto y en trabajo conjunto
con el evaluador. De esta forma la escala gráfica presenta un método de digerible
conocimiento y cómoda administración.
3.7.2.

Método de elección o selección forzada

Método que evalúa el desempeño de los individuos en su puesto mediante frases
que describen las funciones y facilitan la elección de una de las dos alternativas
disponibles (sí y no).

3.7.3.

Investigación de campo

Este método consiste en realizar un levantamiento de información en el momento
de ejecución de las labores que los empleados efectúan y contrastando la
evaluación con parámetros bien definidos tal como listas de verificación, o
poseyendo como fuente de información las Descripciones de Puesto de las
posiciones de cada uno de aquellos que serán evaluados. Otra modalidad consiste
en consumar entrevistas con los líderes de cada una de las áreas funcionales
respecto del desempeño de los evaluados, siendo de valiosa ayuda ejecutar con
formato escrito la entrevista.

3.7.4.

Método de los incidentes críticos

Se evalúan conductas extremas, bajo la idea de que los seres humanos presentan
características en extremo (positivas o negativas) que dan origen a determinados
resultados producto de dicha actitud polarizada. Cuando se aplica este método el
experto debe registrar, bajo minuciosa observación, los sucesos y conductas en
extremo positivas y negativas en el ejercicio del puesto del individuo en cuestión.
57

3.7.5.

Ordenamiento

La tarea fundamental es alinear u ordenar a los individuos de acuerdo con una o
varias características evaluadas en ellos, las cuáles se califican asentando ésta en
un formato diseñado previamente. El orden de los sujetos va del más útil al menos
o poco útil. El inconveniente que presenta es que en la valoración de
características cualitativas, al ser forzosa la alineación, algunos individuos quienes
deberían alinearse en el mismo nivel, son ordenados uno a uno arriba o abajo del
otro27.

3.7.6.

Comparación pareada

Es el método que compara a los empleados en pares, uno contra uno en cada
factor o criterio a evaluar. Por lo tanto el formato que se utiliza representa la
comparación de empleados en un solo criterio de desempeño.

3.8.

Errores en la evaluación de desempeño

3.8.1.

Error o efecto del halo

Es como permitir que una bruma contamine las calificaciones de diversos atributos
respecto de la evaluación de un trabajador, por ejemplo si sobresale la creatividad
de un empleado el efecto halo se produce al calificar los demás atributos o
particularidades de manera sobresaliente.

3.8.2.

Error por indulgencia

Un error que se comete frecuentemente es evaluar de manera condescendiente a
la mayoría de los empleados. De la misma forma el desconocimiento del trabajo,
la indisposición o la subestimación puede producir este efecto, calificando de
manera rígida a la mayoría de los individuos.
27

Fernando Arias Galicia, Administración de recursos humanos, p. 341.

58

3.8.3.

Error de tendencia central

Este aspecto se presenta cuando un evaluador asigna valores o calificaciones
agrupadas en medio de las puntuaciones presentadas en los instrumentos
utilizados en los diversos métodos, o bien, al calificar las conductas siempre bajo
el criterio de término medio. De esta forma se califica a los empleados con
puntuaciones ubicadas en el rango medio y refleja este hecho el desconocimiento
del trabajo del evaluado y de su persona.

3.8.4.

Error por acontecimientos recientes

Esta peculiaridad en la evaluación presenta un efecto similar al “efecto halo”. En
este caso el motivo de la contaminación lo determina algún acontecimiento
registrado en los últimos días, mismo que predispone la actitud del evaluador de
manera positiva o negativa dependiendo de dicho suceso, relacionado o no, con el
puesto o su ejecución; inclusive, de manera genérica, algún evento inconexo con
el trabajo puede contaminar al evaluador.
3.8.5.

Efectos de contraste

Este efecto es común cuando la objetividad no asiste al evaluador y tiende a
comparar, por oposición, a los individuos en el desempeño de sus cargos. El
componente mental de quien evalúa se concentra en contrastar incluso la
personalidad de los individuos o en prejuicios respecto del trabajo que ejecutan.
Es común la estigmatización del evaluador hacia los empleados para fundamentar
su contraste, tal es el caso de denominar “ el puntual” a quien es responsable con
su horario, “el flojo” a quien es indiferente ante sus funciones, etc.

3.9.

Evaluación participativa por objetivos

Esta modalidad de evaluación es valiosa cuando se vincula con algún programa
implantado como el caso de la administración por objetivos. La base o criterio para
59

evaluar descansa en los resultados logrados y del análisis del uso eficiente de los
insumos y recursos. La evaluación del desempeño por objetivos es una técnica
participativa de evaluación y planeación mediante la cual subalternos y superiores,
de manera conjunta, definen prioridades, objetivos, periodos o plazos, aspectos
cuantitativos y metas. Esta evaluación exige seguimiento del desempeño (control)
con la finalidad de ejecutar las correcciones que sean necesarias, de esta manera
la evaluación se alimenta de nueva información y evalúan, a la par, los objetivos 28.

3.10. Método de Administración de Capital Humano
El capital humano es el grupo de diversos conceptos inherentes al ser humano
entre los cuales se cuentan las habilidades, experiencias y sus conocimientos,
además de su personalidad, apariencia, reputación, esfuerzo, comportamiento,
talento y capacidad innata para realizar una tarea; son todas aquellas personas
hábiles e instruidas29.
Este concepto permite inferir que las personas, poseedoras de estos atributos, son
valiosas para las organizaciones. Es el capital humano el motor más dinámico y
significativo para las mismas. Su aplicación y administración requiere de un
método, una serie de pasos que permitan gestionarlo desde su incorporación
hasta la implantación de la auditoría para evaluar su contribución a los objetivos
que dan razón de existir a la función administración de recursos humanos.
Básicamente esta tarea se fundamenta en la implantación del proceso
administrativo para administrar el capital humano:

28
29

Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, pp. 360-361.
Thomas O. Davenport, Capital Humano, pp. 39-42.

60

ADMINISTRACIÓN DEL
FACTOR HUMANO

Subsistema de
alimentación

Subsistema de
aplicación

Subsistema de
mantenimiento

Subsistema de
desarrollo

Subsistema de
control
Figura 3.1. Administración del factor humano



Subsistema de alimentación. Constituye la planeación de recursos
humanos, análisis del mercado de trabajo y de recursos humanos,
reclutamiento y selección.



Subsistema de aplicación. El análisis de puestos, la inducción,
calificación de méritos, movimientos de personal son los que se
circunscriben.



Subsistema de mantenimiento. La administración de salarios,
planeación y suministro de beneficios sociales, seguridad, higiene,
relaciones laborales y controles de personal se contemplan en este
subsistema.



Subsistema de desarrollo. Están incluidos la capacitación, desarrollo
y proyección de los recursos humanos.



Subsistema de control. Incluye la conformación de base de datos,
estadísticas, registros, informes, gráficas, así como las auditorias al
inventario de recursos humanos.

Si puedes conformar un equipo de trabajo, hazlo; sino, trabaja de manera
individual y mediante un formato de evaluación del desempeño; analiza, planea y

61

realiza una evaluación utilizando el paradigma 360°. Evalúa la información
obtenida y comenta con el grupo el proceso evaluativo, las críticas a este método
y las conclusiones convenientes.
ARIAS GALICIA, Fernando, Administración de recursos humanos, México, Trillas,
1999.
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración,
Colombia, McGraw-Hill, 1997.
DAVENPORT, Thomas O., Capital Humano, España, Gestión 2000, 2000.
MORALES ARRIETA, Juan Antonio, et al., Salarios, estrategia y sistema salarial o
de compensaciones, Colombia, McGraw Hill. 2003.
ROBBINS, Stephen P., et al., Administración, México, Prentice Hall, 2000.
SIKULA, Andrew F., et al., Administración de recursos humanos. Conceptos
prácticos, México, Limusa-Noriega, 1993.

a.3.1. Reúna varios formatos que se utilizan para evaluar el desempeño,
analícelos y compárelos, extraiga conclusiones.
a.3.2. Investigue cuáles son las técnicas que se utilizan en algún centro de trabajo
al que tengan acceso para evaluar el desempeño.
a.3.3. Diseñe cinco formatos de evaluación del desempeño, uno por cada método
diferente de evaluación.

62

1.

Defina administración del desempeño.

2.

Explique el concepto evaluación del desempeño, así como su
importancia.

3.

Señale los propósitos de efectuar la evaluación del desempeño.

4.

Describa la importancia de los criterios sensibilidad, factibilidad,
confiabilidad y pertinencia en la evaluación del desempeño.

5.

¿Con qué frecuencia debe evaluarse?

6.

Defina las modalidades para efectuar la evaluación del desempeño.

7.

Explique los métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

8.

Señale y explique los errores que se registran cuando se perpetra la
evaluación del desempeño.

9.

Defina evaluación participativa por objetivos.

10. Precise qué es el método de administración de capital humano.
1.

Proceso de medición que tiene la finalidad de juzgar el nivel de ejecución
acorde con las cualidades de la persona que ocupa un cargo específico.
a)
b)
c)
d)
e)

2.

Objetivos de la evaluación del desempeño, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

3.

Administración del desempeño
Desempeño ideal
Evaluación del desempeño
Método de confiabilidad para el desempeño
Evaluación de 360 grados

Optimizar los resultados de los individuos en el trabajo
Mejorar el desempeño de los empleados
Justificar la remuneración asignada
Mejorar las inversiones en la programación
Identificar talento y potencial humano

En la implantación de su sistema de evaluación del desempeño, deben
cuidarse los siguientes atributos:
a) Dinámico, integral, facilitador
b) Control, inversión y administración
63

c) Equivalente, equitativo, justo
d) Estático, inercial, potencial
e) Holístico, temporal y reducido
4.

El criterio sensibilidad hace referencia sobre todo a:
a)
b)
c)
d)
e)

5.

La complejidad del ser humano y sus estados de ánimo
La inversión
La factibilidad de la inversión del proyecto de evaluación
Los atributos de las inversiones en capital humano
El tiempo o periodo para su implantación

En este tipo de evaluación la responsabilidad está disgregada cuando la
misma corre a cargo del propio empleado, pero con acentuadas dosis de
intervención por parte del supervisor.
a)
b)
c)
d)
e)

6.

Evaluación hecha por el jefe
Evaluación realizada por los clientes
Evaluación 360 grados
Evaluación abierta
Autoevaluación

Es la evaluación que puede delegarse a un comité, así se expresa que la
responsabilidad es moderadamente centralizada porque en él participan
funcionarios de otras áreas o departamentos.
a)
b)
c)
d)
e)

7.

Evaluación bilateral
Evaluación 360 grados
Jefe inmediato
Del área de recursos humanos

En este método se analiza el desempeño por medio de factores de
evaluación que fueron definidos y determinados previamente por un experto
y en trabajo conjunto con el evaluador.
a) Por alineación
b) Escalas gráficas
c) Método de Elección
64

d) Elección forzada
e) Método dicotómico
8.

Este método consiste en realizar un levantamiento de información en el
momento de ejecución de las labores que los empleados efectúan, puede
contrastarse la evaluación con parámetros bien definidos tal como listas de
verificación.
a)
b)
c)
d)
e)

9.

De campo
Elección múltiple
Dicotómica
De elección forzada
Entrevista

Método que evalúa conductas extremas, bajo la idea de que los seres
humanos presentan características en extremo (positivas o negativas) que
dan origen a determinados resultados producto de dicha actitud polarizada.
a)
b)
c)
d)
e)

Incidentes críticos
Entrevista
Ordenamiento
De campo
Elección forzada

10. Error que se comete frecuentemente al evaluar de manera condescendiente
a la mayoría de los empleados.
a)
b)
c)
d)
e)

Resonancia cognoscitiva
Efecto halo
Indulgencia
Tendencia central
Acontecimientos recientes

65

TEMA 4. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA
Objetivo particular
Examinar la relevancia de la seguridad e higiene y sus básicos componentes
temáticos, así como su relación con el concepto calidad de vida en el trabajo,
dentro de la función de recursos humanos
Temario detallado
4.1.

Definiciones
4.1.1.

Higiene en el trabajo

4.1.2.

Higiene laboral

4.1.3.

Seguridad en el trabajo

4.1.4.

Salud personal u ocupacional

4.1.5.

Ergonomía

4.2.

Importancia de la higiene y seguridad en el trabajo

4.3.

Marco legal de la higiene y seguridad en el trabajo en México

4.4.

Causas de los accidentes de trabajo

4.5.

Medios empleados para prevenir riesgos de trabajo

4.6.

Problemas de salud en las organizaciones
4.6.1.

Clasificación

4.6.2.

Origen

4.6.3.

Propuestas de solución

4.7.

Prevención de enfermedades profesionales

4.8.

Elementos para desarrollar un programa de higiene y seguridad en el
trabajo

4.9.

Elementos para evaluar un programa de higiene y seguridad en el trabajo

4.10. Higiene y seguridad en el trabajo y su vínculo con la calidad de vida en el
trabajo
4.10.1. Definición
4.10.2. Factores que determinan la calidad de vida en el trabajo
66

4.11. Modelos de calidad de vida en el tabajo
4.11.1. Modelo de Nadler y Lawler
4.11.2. Modelo de Hackman y Oldhan
4.11.3. Modelo de Walton
Introducción
El ambiente laboral debe garantizar la seguridad e higiene para asegurar a su vez
las condiciones necesarias óptimas en el desempeño y desarrollo del trabajo,
ejecución de las funciones, responsabilidades y deberes del puesto; por ello las
enunciaciones tales como higiene en el trabajo, higiene laboral, seguridad en el
trabajo, salud ocupacional y ergonomía, son de necesaria revisión en este
apartado.
De la misma forma es de vital jerarquía revisar las disposiciones de orden jurídico
en esta materia, porque con ello se infiere que independientemente de ser un
criterio que coadyuva a la calidad y productividad del trabajo, es responsabilidad
de todo patrón su aseguramiento. Anexo a ello, es substancial identificar las
causas de los accidentes, lo medios para prevenir riesgos de trabajo y, los
problemas de salud en las organizaciones.

El concepto calidad de vida en el trabajo, examinado en esta sección, ha tomado
importancia en los últimos años dadas las nuevas condiciones sociales, que
claramente se infieren por el grado de estrés que en nuestro tiempo viven las
personas en todos los contextos. Finalmente los modelos de calidad en el trabajo
como los son el de Nadler y Lawler, Hackman y Oldhan, así como el de Walton se
repasan para complementar esta disertación.

Es bien sabido que el trabajo es una forma de superación, realización y
crecimiento

personal, y

para algunos, profesional.

Dentro del contexto
67

organizacional y en la ejecución de las funciones, responsabilidades y deberes del
puesto, el ambiente laboral debe cuidar de la seguridad e higiene para asegurar
estas condiciones necesarias y el desempeño óptimo del trabajo; pero
adicionalmente en este cometido, el individuo también tiene una parte de
responsabilidad. Los siguientes conceptos establecen la relación entre trabajador
y organización en la búsqueda de las mejores condiciones de desempeño y con
ello la productividad para beneficios de ambos.

68

4.1.

Definiciones
4.1.1.


La higiene en el trabajo hace referencia a la normatividad y serie de
procedimientos enfocados

a la protección de la integridad física y mental del

trabajador, de esta manera se busca preservarlo de los riegos de salud propios de
las responsabilidades, funciones y obligaciones del puesto incluyéndose el
ambiente dentro del cual son ejecutadas30.
4.1.2.

Higiene laboral

Es conocida también como higiene industrial y es la especialidad ocupada en
preservar la salud de los trabajadores en el desempeño de sus funciones y
responsabilidades, centrando su atención en el análisis de procesos y operaciones
industriales donde se manipulen compuestos de alto riesgo para los individuos31.
4.1.3.

Seguridad en el Trabajo

La seguridad en el trabajo es un aspecto de gran importancia dentro de las
empresas, porque existiendo seguridad en el interior, coexistirá confianza y actitud
positiva por parte de los trabajadores y mejora el nivel de productividad y
satisfacción. Por ello es imperante capacitar al personal para generar conciencia y
una atmósfera de clima afectivo favorable. Las campañas de difusión y
capacitación son medios de gran ayuda en esta tarea32.
La inclusión de tres áreas principales respecto de la seguridad en el trabajo están
enfocadas a la prevención de accidentes, incendios y robos. De esta manera la
seguridad en el trabajo se define como el conjunto de medidas técnicas,

30

Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, p. 391.
Javier Llanos Rete, Integración de Recursos Humanos, p. 311.
32
Ibidem, p. 305.
31

69

educativas, médicas y psicológicas que se desarrollan para prevenir accidentes y
para eliminar las condiciones inseguras del ambiente33.
4.1.4.

Salud personal u ocupacional

En términos simples la salud personal es la ausencia de enfermedades y
padecimientos físicos y psicológicos. De manera integral la salud está
determinada por el bienestar de tipo social, físico y psicológico tal como
Chiavenato34 lo señala. La salud ocupacional es la ausencia de enfermedades,
que en vínculo con el trabajo, pudieran ser provocadas por las condiciones que
elevan los riesgos de salud, biológicos, tóxicos y químicos. En este sentido los
gerentes deben estar preocupados por estos rubros porque a pesar de que un
individuo pueda ser físicamente sano, psicológicamente puede tener baja
autoestima y ser improductivo.
4.1.5.

Ergonomía

Disciplina que se encarga de estudiar la manera de economizar el gasto de
energía en la relación hombre-máquina. La ergonomía considera al hombre un
componente integrado por el aspecto fisiológico, psicológico, patológico y
sociológico; y a la máquina una sumatoria de equipos, herramientas, señales y
medio ambiente. De esta forma la ergonomía analiza no solo el rendimiento
humano sino también la agresión del medio ambiente, la seguridad, la higiene y el
bienestar del ser humano en el trabajo35.
4.2.

Importancia de la higiene y seguridad en el trabajo

La importancia que la higiene y seguridad en el trabajo poseen, puede inferirse
con acierto si se estipulan los objetivos que se persiguen en todo programa de
seguridad e higiene:

33

Idalberto Chiavenato, op. Cit., p. 397.
Ibidem, p. 391.
35
César Ramírez Cavassa, Seguridad en el trabajo en la pequeña empresa, p. 20.
34

70



Disminuir

los

riegos

de

trabajo,

accidentes

y

enfermedades

profesionales


Mejorar las habilidades y aptitudes de los trabajadores



Actualizar y depurar el aumento de maquinaria, herramienta y utensilios
que el trabajador manipule para llevar a cabo sus tareas y cumplir con
las responsabilidades de su puesto



Incrementar los índices de productividad



Disminuir los costos por reparación o deterioro de la maquinaria,
herramienta y utensilios

4.3.

Marco legal de la higiene y seguridad en el trabajo en México

Toda organización, sea cual sea, debe mantener y garantizar las condiciones que
le permitan custodiar la integridad de sus empleados y trabajadores, así como de
las posibles complicaciones que pudieran derivar en enfermedad o riesgo para el
mismo factor humano. Por ello adquiere relevancia la diversidad de disposiciones
jurídicas que en materia de seguridad e higiene buscan, aquello que la Ley
Federal del Trabajo, en su artículo 3º, expresa: el trabajo debe efectuarse en
condiciones que aseguren la vida y la salud.

Entre otras, las leyes que demandan el cuidado de la seguridad e higiene que
garanticen la productividad y el aseguramiento de la integridad física y psicológica
del individuo en desarrollo de sus funciones, tareas y responsabilidades son:



Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, apartado A,
artículo 123



Ley Federal del Trabajo



Reglamento federal de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo



Ley del seguro social



Ley del instituto de seguridad social y servicios sociales para los
trabajadores del estado



Ley federal sobre metrología y normalización
71



4.4.

Normas oficiales mexicanas en materia de seguridad e higiene

Causas de los accidentes de trabajo

A pesar de que los accidentes son eventos complejos, una combinación de
factores, para Sikula y Mckena36 las causas de los accidentes pueden ser
divididos en:



Causas técnicas. Los accidentes técnicos implican condiciones
inseguras de tipo químico, físico o mecánico como puede ser el equipo
de protección inseguro, edificio mal construido, diseños mecánicos
inseguros, etc.



Causas ambientales. Incluyen

causas de tipo físico, psicológico o

propios del lugar: mala ventilación, falta o ineficiente iluminación,
programas inconsistentes de mantenimiento, falta de aseo y limpieza
en el entorno, ruido o vibración en exceso, etc.

HUMANAS

AMBIENTALES

ACCIDENTE

TECNICAS

Figura 4.1. Causas de los accidentes

36

Andrew F Sikula, et al. , Administración de recursos humanos, pp. 365 - 367

72



Causas humanas. Derivan de la inadecuada actitud, imprudencia,
incapacidad para realizar el trabajo, negarse a utilizar dispositivos,
accesorios

o

equipo

de

protección,

negativa

a

seguir

los

procedimientos de seguridad y prevención de accidentes, etc.


Causas Mixtas. Los accidentes son el producto de diversas causas,
convergen y dan origen a la formación de condiciones propicias para la
gestación de tal evento.

4.5.

Medios empleados para prevenir riesgos de trabajo

Específicamente en el desarrollo de las actividades y operaciones que los
trabajadores realizan, en la protección contra riesgos y accidentes se debe:



Usar casco y equipo protector para reducir la lesión en una caída. A
esto se le denomina protección por absorción.



Utilizar productos menos volátiles o de menor peligro. A esto se le
denomina protección por sustitución.



Colocar limitadores de velocidad para reducir la misma. A esto se le
conoce como protección por reducción.



Anteponer barreras para aislar el ruido. Es decir protección por
separación.



Reforzar un cuerpo o estructura que podría entrar en contacto. A esto
se le llama cuidado por protección.

4.6.

Problemas de salud en las organizaciones
4.6.1.

Clasificación

Algunos problemas de salud pueden clasificarse de la siguiente forma37:



37

Estrés en el trabajo
Exposición a productos químicos

Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 392.

73



Hábitos alimenticios inadecuados



Automedicación irresponsable



Hábitos perjudiciales

4.6.2.

Origen

Uno de los motivos principales que originan la pérdida de la salud personal se
encuentra estrechamente relacionado con el grado de estrés e incertidumbre que
en las ciudades se vive. De estos dos aspectos derivan los demás que repercuten
con no menos relevancia, por ejemplo, la incertidumbre económica que impacta en
la estabilidad familiar tanto económica como emocional, el hacinamiento en las
ciudades que propicia una elevación considerable de estrés en los individuos,
incertidumbre ante el alza de los precios de los productos de primera necesidad o
inclusive de condiciones sociales que se encuentran fuera del alcance de las
personas y las organizaciones tales como el nivel de inseguridad pública y los
altos índices de delincuencia. Todo ellos lleva a generar un grado de estrés
desproporcionado que irremediablemente impacta la productividad, la salud
individual y la calidad del trabajo.
4.6.3.

Propuestas de solución

De acuerdo con los conceptos anteriores puede señalarse que una de las
principales preocupaciones de los directivos y gerentes debe orientarse hacia el
cuidado de la salud mediante el saneamiento del ambiente laboral, algunas de
ellas son38:




Instalar conductos limpios y secos



Evitar materiales sospechosos que expongan olores y toxinas



Proporcionar equipos adecuados



Cuidar que el ambiente no se empañe o contenga bruma


38

Asegurarse que se respire aire saludable

Iluminación apropiada

Loc. cit.

74

4.7.

Prevención de enfermedades profesionales

De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo en el art. 475, una enfermedad
profesional es todo estado patológico que se deriva de la acción continuada de
una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en el que el
trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.

La higiene laboral se encamina al aseguramiento de las condiciones ambientales
que garanticen la salud física y mental del individuo en el desempeño de sus
deberes, responsabilidades y funciones de su cargo, además de aquellas
condiciones sociológicas saludables y psicológicas adecuadas para el mismo fin.
Por ello los principales componentes que deben cuidarse en un programa de
higiene laboral, mismos que se encamina a la prevención de las enfermedades
profesionales, son39:



Ambiente físico del trabajo (iluminación, ventilación, ruidos, generación
de humo, etc).



Ambiente psicológico de trabajo (tipo de actividades, fuentes de estrés,
etc).



Aplicación de los principios de la ergonomía.



Salud ocupacional (ambiente libre de humo, conductos limpios, equipos
adecuados, etc).

4.8.

Elementos para desarrollar un programa de higiene y seguridad en el
trabajo

Los siguientes son algunos mecanismos para el desarrollo de un programa de
este tipo40. Su relevancia radica básicamente en la implantación y evaluación de
los programas de esta índole.

39
40

Idalberto Chiavenato, op. cit., pp. 390-392.
Ibidem, p. 400.

75



Es imprescindible involucrar a todo el personal en los planes y
programas de seguridad e higiene.



Reunir el apoyo material y directivo necesario para implantarlo.



Evaluar los posibles riesgos en todos los lugares donde se efectúen las
labores.



Mejorar consecutivamente los planes y programas de seguridad e
higiene.

4.9.

Elementos para evaluar un programa de Higiene y Seguridad en el
trabajo

En términos generales los componentes a evaluar como consecuencia de la
implantación de un programa de seguridad e higiene son aquellos que involucran
costo beneficio, resultados logrados y objetivos globales alcanzados, de
productividad, decremento de los índices de accidentes y ausencia de
enfermedades y la calidad de las relaciones con el sindicato.

Pero en el terreno operativo es imprescindible la evaluación mediante los índices
de número de días sin accidentes, índices de ausentismos, rotación de personal,
incremento de costos laborales y de las indemnizaciones por enfermedades o
accidentes, aumento de planes de seguridad, índices de producción o de la
operatividad, consultas otorgadas por el servicio médico interno y cantidad de
personas atendidas y tipo de servicio prestado.

La reunión, evaluación, análisis e inferencias derivadas de este cúmulo de
información es esencial porque permite alimentar nuevamente, corregir o diseñar
de manera estratégica, los planes y programas de seguridad e higiene.

76

4.10. Higiene y seguridad en el trabajo y su vínculo con la calidad de vida en
el trabajo
4.10.1. Definición
El concepto calidad de vida laboral hace referencia al cuidado y custodia de la
salud y el bienestar general de los individuos en el desempeño de las actividades
inherentes a su puesto41. Anexo a la anterior idea se aparean también el
resguardo de la integridad física, ambiental y psicológica puestos en riesgo por las
condiciones y el ambiente de trabajo.
La notabilidad de este concepto reside en el estudio y valoración de la satisfacción
percibida por el trabajador en el desempeño de sus labores, del ambiente que le
rodea y por consecuencia en sus niveles de motivación, de esta manera se puede
evaluar su impacto en los niveles de productividad, calidad de los productos y
servicios y competitividad en el mercado.
4.10.2. Factores que determinan la calidad de vida en el trabajo
Básicamente los factores que se incluyen son, entre otros42:



Satisfacción del trabajo realizado



Beneficios alcanzados



Reconocimiento a los resultados conseguidos



Posibilidades de participar

4.11. Modelos de calidad de vida en el trabajo
Estos modelos desagregan la participación de dos aspectos trascendentales en la
calidad de vida laboral; por un lado, el desempeño del cargo y sus repercusiones
en el individuo, por el otro, el clima organizacional. Así puede deducirse que la
calidad de vida laboral opaca conduce a la perturbación del empleado y con ello
41
42

Ibid., p. 407.
Loc. cit.

77

provoca,

entre

variados

efectos,

insatisfacción,

indiferencia,

frustración,

ausentismo, confrontación hacia el trabajo y la organización. Por el contrario, una
buena calidad de vida laboral generará empleados más satisfechos,
emocionalmente más equilibrados respecto del trabajo, con disposición de
confianza y cooperación hacia los compañeros de trabajo y la empresa. Así, los
sistemas de control disminuirán su rigidez, se harán flexibles 43.

4.11.1. Modelo de Nadler y Lawler
Para estos autores la calidad de vida laboral se fundamenta en permitir la
participación de los empleados en las decisiones, innovación en los sistemas de
recompensas, optimización del ambiente de trabajo con relación a las condiciones
físicas y psicológicas y aprobación del enriquecimiento de tareas para rediseñar el
trabajo. A medida que estos factores incrementan, la calidad de vida
laborarltambién lo hace.
4.11.2. Modelo de Hackman y Oldhan
De acuerdo con estos teóricos el puesto genera circunstancias psíquicas
peculiares, las cuales afectan la calidad de vida laboral y originan satisfactores
intrínsecos y adecuada motivación en el trabajador. Estas dimensiones del puesto
son, entre otros:


Pluralidad de habilidades requeridas



Interrelaciones personales



Autonomía y responsabilidad para planear y ejecutar tareas



Identificación con las tareas

4.11.3.

Modelo de Walton

Conforme estos administradores, la calidad de vida laboral es afectada por: la
relevancia social de la vida en el trabajo, la integración social en el interior de la
organización, la compensación justa, inmejorables condiciones de seguridad y
salud, utilización y despliegue de la capacidades, oportunidades de progreso
43

Idalberto Chiavenato, op. Cit., pág. 408-409.

78

laboral continuo, democracia y reglamentación organizacional y equilibrio de las
áreas laboral y personal.
Visite una empresa micro, pequeña o mediana. Ubiquen un puesto específico,
mediante un análisis y los métodos apropiados, tal como la entrevista. Identifique y
clasifique cada uno de los factores o variables que puedan causar accidentes al
ejecutor del puesto.
a.4.1. Visite la página de Internet de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social e
identifique y analice la información concerniente a la seguridad e higiene en
el trabajo.
a.4.2. Realice una búsqueda en diversos textos de los teóricos recomendados en
le bibliografía, y compare y analice los conceptos clave de los temas 1, 4, 5
y 7 de esta unidad.
a.4.3. Identifique en sus centros de estudio las diversas acciones tendientes a
custodiar por la seguridad e higiene.
1.

Defina los conceptos higiene en el trabajo e higiene laboral.

2.

Explique los conceptos seguridad en el trabajo y salud personal.

3.

¿Cuál es la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo?

4.

Describa las principales disposiciones y leyes jurídicas en materia de
seguridad e higiene.

5.

¿Cuáles son las causas de los accidentes de trabajo?

6.

¿Cuáles son los medios para prevenir riesgos de trabajo?

7.

Clasifique y explique el origen de los problemas de salud en las
organizaciones.

8.

Defina los elementos para desarrollar un programa de seguridad e
higiene en el trabajo.
79

9.

¿Cuál es el vínculo entre seguridad e higiene en el trabajo y calidad de
vida laboral.

10. Explique los tres modelos de calidad de vida en el trabajo.
1.

Normatividad y serie de procedimientos enfocados a la protección de la
integridad física y mental del trabajador.
a)
b)
c)
d)
e)

2.

Seguridad e higiene
Salud en el trabajo
Administración de la seguridad en el trabajo

Especialidad ocupada en preservar la salud de los trabajadores en el
desempeño de sus funciones y responsabilidades, centrando su atención en
el análisis de procesos y operaciones industriales donde se manipulen
compuestos de alto riesgo para los individuos.
a)
b)
c)
d)
e)

3.

Higiene laboral
Salud en el trabajo

Conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas que se
desarrollan para prevenir accidentes y para eliminar las condiciones
inseguras del ambiente.
a)
b)
c)
d)
e)

Salud en el trabajo
Higiene laboral
Seguridad en el Trabajo

80

4.

Es la ausencia de enfermedades, que en vínculo con el trabajo, pudieran ser
provocadas por las condiciones que elevan los riesgos de salud, biológicos,
tóxicos y químicos.
a)
b)
c)
d)
e)

5.

Salud ocupacional
Higiene laboral

Los siguientes son objetivos que persigue todo programa de seguridad e
higiene, a excepción de:
a)
b)
c)
d)
e)

6.

Disminuir los riegos de trabajo
Bajar el número de accidentes
Decrementar los riegos de enfermedades profesionales
Evaluar los posibilidades de invertir en tecnología

Las causas de los accidentes pueden ser divididos en los siguientes tópicos,
excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

7.

Sociales
Técnicas
Ambientales
Mixtas
Humanas

Algunos problemas de salud pueden clasificarse en los que a continuación se
mencionan, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

8.

Estrés en el trabajo
Estrés por desempleo
Exposición a productos químicos
Automedicación irresponsable
Hábitos perjudiciales

Los principales componentes que deben cuidarse en un programa de higiene
laboral, mismos que se encaminan a la prevención de las enfermedades
profesionales son los siguientes, a excepción de:
a) Ambiente físico del trabajo
b) Ambiente psicológico de trabajo
81

c) Aplicación de los principios de la ergonomía
d) Salud ocupacional
e) Ambiente social del trabajo
9.

Este concepto hace referencia al cuidado y custodia de la salud y el
bienestar general de los individuos en el desempeño de las actividades
inherentes a su puesto.
a)
b)
c)
d)
e)

Cuidado laboral
Seguridad laboral
Calidad de vida laboral
Higiene industrial
Higiene médica

10. Permite la participación de los empleados en las decisiones, innovación en
los sistemas de recompensas, optimización del ambiente de trabajo con
relación a las condiciones físicas y psicológicas y aprobación del
enriquecimiento de tareas para rediseñar el trabajo.
a)
b)
c)
d)
e)

Modelo de Walton
Modelo de seguridad e higiene
Modelo de Nadler y Lawler
Modelo de Hackman y Oldhan
Modelo biopsicosocial de los accidentes

82

TEMA 5. AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Objetivo particular
Definir la trascendencia de realizar la auditoría como mecanismo de mejora de la
función administración de recursos humanos.
Temario detallado
5.1.

Auditoría de recursos humanos: definición, importancia y objetivo

5.2.

¿Quién debe realizar la auditoría de recursos humanos?

5.3.

Premisas para desarrollar una auditoría de recursos humanos

5.4.

Criterios para realizar una auditoría de recursos humanos

5.5.

Métodos para realizar auditorías a la función de administración de recursos
humanos

5.6.

Beneficios de la auditoria a la función de administración de recursos
humanos

5.7.

Caso práctico

Introducción
Este tema también es de notable importancia para las organizaciones, porque por
medio de esta función, auditoría de recursos humanos, se infiere si el recurso de
mayor complejidad, contribuye cabalmente a los objetivos organizacionales. En
esta línea de ideas, la evaluación del desempeño ineludiblemente se articula con
el tópico que nos ocupa y estos subsistemas juntos conforman un pilar en la
evaluación de la función de la administración de recursos humanos.
En este rubro es por tanto necesario definir auditoría de recursos humanos,
establecer su importancia y su objetivo, así como quién deberá desplegar esta
labor, las premisas para realizarla así como los criterios. Finalmente es básico

83

señalar los métodos para efectuar la auditoría a la función de recursos humanos,
también es capital esclarecer sus beneficios en la comprensión de este rubro.
5.1.

Auditoría de recursos humanos: definición, importancia y objetivo

La auditoría “es el análisis sistemático de las políticas y prácticas de personal y la
evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para
mejorar continuamente”44. Por ello se concibe como un sistema de control que
basado en la determinación de estándares de calidad, cantidad, tiempo y costo
compara lo esperado con lo planeado.
Son diversos los objetivos por los cuales se audita la función de recursos
humanos, pero el más importante versa sobre la revisión sistemática para evaluar
costos y beneficios del programa global de recursos humanos, y cotejar así su
efectividad actual, primero, contra indicadores y desempeño propio de la
organización registrado en periodos anteriores; y segundo, contra el de otras
organizaciones (competencia) con las que sea real su comparación45.
La importancia de la auditoría de recursos humanos radica principalmente en el
hecho de que constituye un sistema que evalúa el diseño y la implantación de todo
la función de recursos humanos, misma que integra la aplicación, remuneración,
desarrollo, mantenimiento y evaluación del potencial humano dentro del ámbito
organizacional. En esta línea de ideas la auditoría permite entonces evaluar y
determinar si el funcionamiento del sistema es eficiente y eficaz.
5.2.

¿Quién debe realizar la auditoría de recursos humanos?

El rendimiento de la función de recursos humanos se mide con base en sus
objetivos, por lo cual sólo basta analizar los mismos para inferir quiénes están
capacitados para realizar esta auditoría. En coordinación con un especialista,
agente externo y un equipo interno, la revisión es realizada por la organización, los

44
45

Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, p. 447.
Ibidem, p. 446.

84

gerentes de área, los diferentes órganos de la misma, clientes, proveedores y
empleados y trabajadores.
5.3.

Premisas para desarrollar una auditoría de recursos humanos

Debido a que la auditoría debe desplegarse a lo largo y ancho de la función de
recursos humanos y paulatinamente se ramifica su evaluación en algunos puntos
con otras áreas, esta estrategia ha de contar con el respaldo de la cúpula
administrativa de la organización, la alta dirección, porque al contemplar la
evaluación crítica de disímiles aspectos de la organización, tales como su filosofía,
misión, visión, estrategias de negocio, políticas, principios, creencias, entre otras
más, el resultado obtenido por la auditoría puede alimentar de manera crítica la
organización, sus objetivos globales y la estrategia de negocio. Esta es una de las
razones del porqué el factor humano es trascendental para una organización.
Otras premisas no menos importantes son: debe concurrir compromiso y
responsabilidad mutua por parte de toda el área de recursos humanos, deben
preexistir parámetros evaluativos de costo beneficio en las disímiles funciones de
recursos humanos, así como buena comunicación dentro del área de recursos
humanos y haber afianzado un inmejorable trabajo en equipo y, finalmente, haber
consolidado una cultura y disciplina por el control para contar con los documentos
que permitan evaluar las funciones tales como archivos, expedientes, adecuados
formatos, cifras, registros actuales e históricos, etc.
5.4.

Criterios para realizar una auditoría de recursos humanos

Uno de las condiciones de evaluación que siempre intenta custodiarse se enfoca
hacia el hecho de que la evaluación se haga sobre parámetros objetivos. Sin
embargo, siendo el factor humano complejo por naturaleza, también se recaban
opiniones evalúan actitudes entre otros aspectos, por eso también los criterios
incluyen aquellos de tipo subjetivo.

85

Algunos de los criterios de tipo objetivo son los siguientes46:



Relación costo beneficio de cada área de recursos humanos, por un
lado, y en su totalidad por el otro



Presupuesto asignado al área de recursos humanos



Logro de objetivos



Capacidad de respuesta (tiempo) para atender solicitudes (internas y
externas)



Contribuciones de recursos humanos a los objetivos globales de la
organización

Criterios subjetivos, entre los cuales se encuentran:



Opiniones de gerentes de otras áreas respecto de recursos humanos



Asesoría que otorga recursos humanos hacia las otras y calidad de
información proporcionada a las mismas



Nivel y características de la disposición que expresa recursos humanos
hacia los empleados y trabajadores con relación a conflictos o
demandas de información



Calidad de la cooperación de recursos humanos con las otras áreas en
línea

5.5.

Métodos para realizar auditorías a la función de administración de
recursos humanos

Básicamente la auditoría se concreta en recabar información para interpretar y
formalizar inferencias, la información se evalúa y se obtienen una serie de juicios
que permiten concluir el logro de resultados mismos que ya se plantean como
interrogantes en la determinación de los objetivos de auditoría. De esta forma,
46

Ibid., p. 450.

86

para reunir la información pertinente, se recurre a técnicas como la entrevista,
revisión de registros o expedientes, cuestionarios, observaciones, entre otros, los
cuales pueden combinarse dependiendo de las necesidades, el tiempo,
características del equipo de trabajo, presupuesto y habilidad de los expertos.
Ahora bien, la utilización de ciertos métodos y no otros, es propiciado por la
dimensión de la organización; por ejemplo, la utilización de técnicas contables o
estadísticas (métodos cuantitativos) para el cálculo de costos y beneficios de las
funciones de recursos humanos o la contratación de expertos o equipos de
asesores son los utilizados por las grandes compañías; otras, medianas, utilizan
encuestas y buscan a los gerentes en línea, clientes, empleados y líderes
sindicales para realizar el levantamiento de información que incluye parámetros o
criterios de medición del desempeño de toda el área de recursos humanos.
Por esto, para proceder a la evaluación de la función de recursos humanos, se
deben determinar los criterios de eficiencia que se encuentran clasificados en
medidas de desempeño, de adecuación, de satisfacción de clientes internos y
externos y, medidas indirectas del desempeño de los empleados.
5.6.

Beneficios de la auditoria a la función de administración de recursos
humanos

Una de las razones por las cuales los métodos de evaluación se implantan debe
estar orientada a la prevención, siempre es mejor prevenir que lamentar las
consecuencias, en el ámbito organizacional el precio por los impactos de esta
premisa se pagan muy caro. Por esta razón siempre es inmejorable una auditoría
de recursos humanos bajo la premisa de ser preventiva, esto permite la corrección
a tiempo de los defectos en la funciones, o bien para alinear las acciones a los
objetivos ya determinados previamente.

87

Los beneficios más significativos que se logran derivados de este proceso son47:



Valora la contribución de las acciones de recursos humanos a los
objetivos globales de la organización



Contribuye, enfatizando el apoyo, al logro de la calidad de los
productos o servicios que la organización ofrece al mercado



Afianza, bajo preceptos de excelencia, al área de recursos humanos
como área asesora interna, prestadora de servicios internos y
colaboradora en el negocio de la organización



Genera y apoya el cambio



Incorpora la opiniones de agentes externos al área de recursos
humanos (gerentes en línea) para mejorarla y evaluar su sistema



5.7.

Suscita la creencia de que los gerentes son gestores en línea

Caso práctico

Visite una empresa e investigue, en el caso de efectuarse la auditoria de recursos
humanos, qué métodos utiliza, cuáles son las premisas y sobré qué objetivos de
desarrolla la misma. Discuta en equipo las experiencias, algunas observaciones y
las conclusiones convenientes.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del talento humano, Colombia, McGraw-Hill,
2002.
IVANCEVICH, John M, Administración de Recursos Humanos, México, 9ª ed.,
McGraw-Hill, 2005.

47

Ibid., p. 460.

88

a.5.1. Identifique los formatos que se utilizan para efectuar la auditoría de
recursos humanos.
a.5.2. Integre equipos de trabajo en línea y desarrolle la metodología para auditar
recursos humanos en dos empresas: una de servicios y otra de giro
manufacturero.
a.5.3. Determine si existe alguna diferencia para auditar empresas que ofrecen
servicio de asesoria profesional y otras que fabrican productos. ¿En qué
consisten las diferencias si las ha identificado?
1.

Defina auditoría de recursos humanos.

2.

Explique su importancia.

3.

Describa los objetivos de efectuar una auditoría de recursos humanos.

4.

¿Quién debe ejecutar una auditoría de recursos humanos?

5.

¿Cuál es la importancia de lograr el respaldo de la alta dirección para
efectuar una auditoría de recursos humanos?

6.

Señale y explique cuáles son las premisas para realizar la auditoría de
recursos humanos.

7.

¿Cuáles son los criterios para consumar una auditoría de recursos
humanos?

8.

Describa la importancia de los métodos para formalizar una auditoría de
recursos humanos.

9.

Señale y describa los métodos para realizar una auditoría de recursos
humanos.

10. Explique los beneficios de consumar una auditoría de recursos
humanos.

89

1.

En el análisis sistemático de las políticas y prácticas de personal y la
evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como
para mejorar continuamente.
a)
b)
c)
d)
e)

2.

Auditoría de la filosofía empresarial
Auditoría del desempeño
Auditoría de seguridad e higiene
Auditoría de áreas funcionales
Auditoría de recursos humanos

Permite evaluar y determinar si el funcionamiento del sistema es eficiente y
eficaz.
a)
b)
c)
d)
e)

3.

Auditoría de la filosofía empresarial
Auditoría del desempeño
Auditoría de recursos humanos
Auditoria de seguridad e higiene
Auditoría de áreas funcionales

En coordinación con un especialista, agente externo y un equipo interno, la
auditoría es realizada por los siguientes, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

4.

Gerentes de área
Trabajadores
Empleados
Clientes
Accionistas

Son premisas para desarrollar una auditoría de recursos humanos, excepto:
a) Solidez en una cultura y disciplina por el control
b) Continuidad de una programa de capacitación y evaluación del
desempeño
c) Contar con el respaldo de la alta dirección
d) Compromiso por parte del área de recursos humanos
e) Preexistir parámetros evaluativos de costo beneficio

90

5.

Son criterios de tipo objetivo que se evalúan en la auditoría, a excepción de:
a)
b)
c)
d)
e)

6.

Presupuesto asignado a recursos humanos
Logro de objetivos
Desempeño de los gerentes en las diversas áreas
Capacidad de respuesta para atender solicitudes

Criterios subjetivos que se consideran en la auditoría de recursos humanos,
excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

7.

Opiniones de gerentes de otras áreas
Cantidad de quejas
Disposición que expresa el área
Calidad de la cooperación
Asesoría que otorga

No es uno de los métodos para realizar auditorías a la función de
a)
b)
c)
d)
e)

8.

Entrevista
Revisión de expedientes
Cuestionario
Análisis estadístico
Observaciones

Auditoría de recursos humanos que permite la corrección a tiempo de los
defectos en la funciones.
a)
b)
c)
d)
e)

9.

Preventiva
Correctiva
Seguimiento
Coyuntural
Emergencia

Uno de los beneficios más significativos de una auditoría es:
a)
b)
c)
d)
e)

Facilita el análisis del desempeño
Permite las inversiones
Genera y apoya el cambio
Permite el apoyo a otras áreas
Mejora el diseño de identidad corporativa

91

10. ¿La auditoría de recursos humanos contribuye a la planeación de la filosofía
empresarial u organizacional?
a)
b)
c)
d)
e)

No
Sí
Parcialmente
Depende de la etapa en la vida de le empresa
Sólo cuando se determine dicho objetivo

92

TEMA 6. ¿HACIA DÓNDE VA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS?
Objetivo particular
Identificar y describir la importancia de los nuevos sesgos teóricos en la
Temario detallado
6.1.

Un “nuevo contrato de trabajo” para el siglo XXI

6.2.

Derechos de los empleados y el trato justo

6.3.

Capital Humano del conocimiento
6.3.1.
6.3.2.

6.4.

Nuevo enfoque integral del aprendizaje
Nuevos tipos de aprendizaje

Capital intelectual como factor estratégico de la ventaja competitiva
sustentable

6.5.

De la administración de la calidad total (TQM) al desarrollo y administración
del conocimiento

6.6.

El uso de la Grafología en la administración de recursos humanos

6.7.

Inteligencia emocional

6.8.

Programación neurolingüística

6.9.

Transformación del área de recursos humanos: De un área de servicios en
un área de consultoría interna

6.10. Desarrollo y énfasis en una cultura participativa y democrática en las
organizaciones
6.11. Énfasis en la administración estratégica de recursos humanos para la
creación de valor en la empresa
6.12. La organización inteligente de innovación y continuo aprendizaje

93

Introducción
De

acuerdo

con

las

herramientas

y los

elementos

teóricos

revisados

anteriormente, acerca de la imprescindible labor que cumple el recurso humano
dentro de las organizaciones, es posible dado el actual y cambiante contexto,
distinguir perspectivas o tendencias nuevas de administración, aplicación y
evaluación.
Por ello será necesario en esta última lección, reflexionar y analizar la necesidad
de incorporar paradigmas de otras disciplinas para enriquecer, complementar y
orientar hacia nuevos rumbos la puesta en marcha del proceso administrativo
aplicado al recurso humano. Esta necesidad obedece al crónico cambio, detectado
en heterogéneos ámbitos, que las organizaciones enfrentan.
Las tendencias hacia un nuevo contrato de trabajo, administración del
conocimiento, valoración del capital intelectual, las contribuciones de la grafología,
la programación neurolingüística, inteligencia emocional, la creación del valor con
base en el recurso humano, el reconocimiento e impulso de ideas innovadoras y,
la necesidad de estimular la participación democrática hacia el interior de la
organización, son reflexiones destacadas en la serie de rubros que se presentan
en este último tema.

94

6.1. Un “nuevo contrato de trabajo” para el siglo XXI
Para las organizaciones, el mundo globalizado demanda creativas formas de
ajuste, tendientes a favorecer formas competitivas de evolución dentro del
exigente e inextricable mundo actual. Hoy en día el avance vertiginoso de la
tecnología irremediablemente ha repercutido en el ámbito de los recursos
humanos. La mercadotecnia, el diseño de productos, las finanzas y la gestión de
recursos humanos, exigen abundantes y creativos marcos conceptuales de
referencia, es decir, un nivel más integral y complejo por parte de los
profesionistas para aplicar y administrar su conocimiento.
Por ejemplo los avances en materia de medicina genómica generarán en el futuro
la gran polémica sobre si ha de contratarse a un individuo tomando como base de
decisión el mapa genómico, es decir, conociendo del candidato aquellas
enfermedades a las que está propenso a desarrollar durante su adultez. Aún se
sabe que esta discusión está por llegar y su objetivo será determinar en qué
medida será posible utilizar el mapa genómico para la toma de decisiones de
contratación.

Por otro lado, a pesar de que el artículo 35 de la Ley Federal del Trabajo (LFT)
señala la existencia de contratos individuales de trabajo por tiempo indeterminado,
existe una tendencia actual por la contratación en su modalidad por honorarios y
de aquellos por tiempo determinado y obra determinada, debido a que, dadas las
altas tasas de oferta de profesionistas, la cerrada competencia en el mercado de
recursos humanos, el nivel de preparación se ha elevado y con ello las
organizaciones son cada vez más selectivas y exigentes el seleccionar a los
empleados que han de incorporar.
Parecería que los contratos de trabajo que confieren son a guisa de periodos de
prueba, con ello seleccionan bajo el criterio de rendimiento real, a los mejores
elementos. Por ello algunos profesionistas tiende a trabajar de manera
95

independiente o a autoemplearse mediante el suministro de servicios de asesoría
a las empresas.

Con la aparición de nuevos conceptos como la administración del conocimiento y
el aprendizaje organizacional, las empresas hoy, se interesan en el desarrollo de
su personal, administran planes de vida y carrera porque han aprendido y valorado
cabalmente al factor humano. Se trata de organizaciones que al expandirse
innovan, se adaptan y logran sobrevivir, con base en la gestión del talento
humano.
6.2. Derechos de los empleados y el trato justo
Una de las vertientes actuales dentro del área de recursos humanos tiende a
distinguir en la actualidad, no solo los imprescindibles rubros de seguridad e
higiene, sino a la destacada relevancia que la administración de la calidad de vida
laboral y la salud ocupacional demanda hoy en día la función de recursos
humanos.
La reflexión debe encauzarse hoy en día hacia la revisión cautelosa de los
derechos, permisivas informales, prácticas laborales, políticas, creencias,
incumplimiento de la ley federal del Trabajo y todo aquello que discrimine o tienda
a dañar los derechos de los empleados y los trabajadores. Si las condiciones
actuales permiten a las organizaciones inteligentes inferir que el factor humano
puede otorgarle destacada competitividad, el cuidado por sus derechos y un trato
justo, incluso salarial, no sólo les garantiza operatividad eficiente sino la
posibilidad de expandir sus posibilidades con base en su capacidad humana,
como la suma armónica de “personal valioso”.
Debido a la revaloración del factor humano y la trascendencia de su trabajo
operativo e intelectual dentro de las organizaciones, el trato justo se ha convertido
en preocupación para los altos jerarcas. Trato justo que se expresa en el cuidado
de los aspectos ya existentes como la incorporación de herramientas teóricas que
96

le permitan desarrollarlo, tales como la programación neurolingüística, inteligencia
emocional, administración del conocimiento y de las nuevas formas de aprendizaje
organizacional, la salud ocupacional, outplacement, etc.
Sin embargo, el respeto por los espacios familiares y personales en el caso del
personal administrativo y estratégico (personal valioso) demanda una revisión más
cautelosa, si es que los altos directivos de las organizaciones desean conservar y
desarrollar individuos verdaderamente creativos, propositivos, poseedores del
convencimiento de que el trabajo es un medio verdadero de autorrealización.
6.3. Capital Humano del conocimiento
Una de las preocupaciones hoy en día de los empresarios, versa sobre la
conformación integral de la capacidad efectiva para ejecutar el trabajo y en este
sentido existe el denominado conocimiento tácito, aquel que sin haberse
aprendido o asimilado por medio de una educación formal, es efectivo en la
solución de problemas y de la eficiencia en la ejecución del trabajo, está basado
en la experiencia de haber consumado durante considerable tiempo, las tareas,
responsabilidades y funciones de un puesto.

Es sabido que el conocimiento tácito, diseminado entre los empleados, reduce el
esfuerzo personal y grupal en las funciones que cada área debe realizar, además
de la innovación y la creatividad hacia el diseño de nuevos productos o servicios.
La adecuada administración del conocimiento posibilita incrementar el capital
intelectual.
6.3.1.

Nuevo enfoque integral del aprendizaje

Dentro de este rubro debe considerarse por ejemplo, que los programas de
capacitación y de adquisición de habilidades, con base en la administración del
conocimiento, deben estar orientados a la diseminación y transmisión del
conocimiento tácito, sin dejar de lado la contribución que puede realizar el
personal más experimentado. El aprendizaje organizacional efectivo y la argucia
97

para administrarlo contribuyen a la competitividad, crecimiento, expansión,
diversificación, creación de nuevos productos para cubrir nuevos nichos de
mercado, elevar la calidad de los productos y de los servicios, desarrollar
tecnología, entre otros mecanismos más.
6.3.2.

Nuevos tipos de aprendizaje

Si bien la competitividad cerrada de hoy en día es para muchas organizaciones
oportunidades para crecer y desarrollarse con mayor fuerza, el aprendizaje
basado en las necesidades del cliente es trascendental en la actualidad. Cuando
las organizaciones asimilan que trabajar para el cliente constituye un aprendizaje
estratégico, al cual se le anexan la administración de la innovación y del talento
humano, los conceptos del cambio, creatividad y mejora continua, la organización
se perfila como inteligente, capaz de adaptarse a los cambios agresivos que el
entorno le plantea.
Chiavenato48 señala que al ser la creatividad y la innovación las piedras angulares
del aprendizaje organizacional, deben apoyarse sobre:



Modelos Intelectuales. Los elementos humanos debe adoptar nuevas
formar de investigar y mejorar.



Dominio Personal. Las personas deben renovar sus habilidades
creativas e innovadoras.



Aprendizaje en Equipo. El trabajo conjunto debe permitir el intercambio
de experiencia y conocimientos.



Visión Compartida. La visión debe ser común entre todos los miembros
de la organización.



Sistemas de Pensamiento. Los individuos deben concebir las cosas
como interrelaciones dinámicas y no estáticas.

48

Idalberto Chiavenato, Gestión del talento humano, p. 332.

98

6.4. Capital intelectual como factor estratégico de la ventaja competitiva
sustentable
El trabajo que ofrecen las personas a las organizaciones no solo es esfuerzo físico
o fuerza de trabajo, también se encuentra dentro del individuo otro más de
cualidad intangible, es susceptible de medirse y se concreta en acciones
específicas, denominamos a esto creatividad, capacidad intelectual, capacidad
para innovar y en ocasiones para proponer nuevos paradigmas, en resumen,
capital intelectual.

Debido a que este capital le imprime dinamismo y valor a todo el trabajo que se
efectúa en el nivel estratégico, es de valor significativo poseerlo, administrarlo,
explotarlo, incentivarlo,

recompensarlo,

valorarlo, desarrollarlo,

estimularlo,

descubrirlo y diversificarlo. Consolida un rubro de destacado valor para la
competitividad actual en los mercados, de ahí que nuevamente el factor humano,
no solo en el nivel estratégico, es el más valioso dadas las condiciones actuales
de los mercados.
6.5. De la administración de la calidad total (TQM) al desarrollo y
administración del conocimiento
Uno de los principios del enfoque de la calidad es hacerlo bien y a la primera. La
administración del conocimiento, partiendo de que la organización posee y
desarrolla personal valioso, también conforma un factor activo de crecimiento y
sobrevivencia de las organizaciones.
La administración basada en el control de calidad es entendida como el sistema
de procedimientos para producir de manera económica bienes y servicios que
tienen por objeto la satisfacción de los consumidores. Para hacerlo posible es
imperante: Un cambio de actitud, eliminar la inspección al final de la línea y
comprender el proceso de producción para mejorarlo.

99

Un punto de referencia está conformado por la búsqueda de la satisfacción del
cliente y del cumplimiento de sus expectativas, al mismo nivel del criterio de los
productos bien fabricados, es una nueva filosofía, el mejoramiento constante para
consolidar a la empresa en un mercado de alta competitividad.
Todo ello requiere apoyo vital e imprescindible de un enfoque a administrar lo
aprendido y de desarrollar potencial humano con base en el capital intelectual, de
otra manera el aprendizaje corre el riesgo de perderse y con ello, quedar
estancada la organización en un modelo que debe renovarse y que debería
alimentarse de otras instrumentos que la hagan progresar.
6.6. El uso de la Grafología en la administración de recursos humanos
Dadas las condiciones actuales de crónica modificación, y en algunos casos de
persistente cambio, en las esferas intelectual, tecnológica, cultural, social, política
y económica, se ha arrastrado una crisis de valores y de nuevas formas de
concebir al mundo.
Destacan aquellas que en algunos casos han deteriorado los conceptos del
respeto por el hombre, la agresiva tecnificación y automatización, las ofensivas
condiciones de inseguridad social y otras más que permiten inferir que la
incorporación de individuos a las organizaciones debe realizarse con cautela, y
dentro de este marco la salud ocupacional es un concepto de trascendencia que
no contradice esta idea.
La incorporación de herramientas teóricas llevadas a la práctica, a la función de
recursos humanos y a las organizaciones en su conjunto, dan respuesta a este
hecho actual. Básicamente la psicología está apoyando a esta función de manera
interesante y efectiva, la grafología, la programación neurolingüística, el modelo de
la entrevista clínica49 para evaluar estructura de personalidad e inferir
compatibilidad con el puesto de trabajo, la inteligencia emocional, entre otras, son
49

Javier Llanos Rete, Cómo entrevistar en la selección de personal, pp. 147-186.

100

instrumentos teóricos ricos en paradigmas y valiosas aportaciones a la
Por ejemplo, la grafología es una técnica que permite un nivel más profundo de
selección de personal, otorga una matiz peculiar al proceso de incorporación de
recursos humanos mediante el análisis de la proyección de la propia personalidad
por medio de la grafía escrita de su autor. Para algunos, el análisis puede arrojar
un 95% de confiabilidad cuando el grafólogo es un experto y posee la experiencia
y la práctica clínica propia de esta actividad de análisis.
La grafología permite al experto un mecanismo de análisis de personalidad de
corte profundo para seleccionar a los mejores candidatos, con base en el estudio
de los rasgos componentes de su personalidad (carácter) y el nivel de inteligencia,
y de acuerdo con un perfil de puesto, porque con base en este se elige al
candidato poseedor de las características adecuadas para desempeñar las
funciones del puesto, entre otros aspectos que no son propios de su personalidad
como lo son la experiencia o la formación académica o perfil académico.
6.7. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional hace referencia a la capacidad del individuo para
manejar su propios afectos y sentimientos de tal manera que puedan ser
canalizados en la consecución de ciertos objetivos y garantizar el éxito en diversas
actividades de las esferas personal o laborales por medio del manejo de esas
emociones y de su más convente expresión para obtener beneficios. Implica una
habilidad y en este tenor, puede desarrollarse y cultivarse.

La inteligencia emocional es la capacidad humana para sentir, entender, controlar
y modificar las propias emociones y en la interacción con los demás, dirigiéndolas
y equilibrándolas. Esta técnica permite, por medio de programas de capacitación,
explotar el potencial humano y dirigir de manera óptima la frustración del personal
clave, quienes ubicados en ciertas áreas y por sus funciones, deben lograr un
101

control de sus emociones en beneficio de los objetivos del puesto, tal es el caso
de las áreas de quejas y sugerencias, venta de proyectos, ventas de servicios.

Pero los directivos y ejecutivos, debido a su importancia y el ejercicio del liderazgo
que debe poner en práctica debido a sus funciones como motivadores, también
son susceptibles de la utilización y explotación de este tipo de técnica para realizar
de manera más efectiva los encargos de su puesto. Si uno de los objetivos
principales de la inteligencia emocional es el manejo óptimo del estrés, contribuye
de manera precisa a los objetivos buscados por la salud ocupacional, disminuir el
estrés para el mejoramiento y beneficios de salud mental y emocional del individuo
en el encargo de sus funciones.
6.8. Programación neurolingüística
La programación neurolingüística (PNL) se encarga de estudiar la capacidad del
ser humano para armonizar con los demás de manera verbal, no verbal y
paraverbal (es decir, la comunicación intra e interpersonal), además de la
habilidad para analizar la manera de procesamiento de información que los
receptores de información tienen para adaptar los mensajes que emite un emisor
para que sean analizados, recibidos y asimilados. También permite el empleo de
medios para entender y modificar en beneficio de la persona, los sentimientos,
pensamientos y comportamiento.

Las técnicas de la PNL están encaminadas a elevar la autoestima y la seguridad
en uno mismo, porque mediante ella se estudia la forma en que nuestro cerebro
opera, la manera en que elaboramos las emociones y su repercusión intelectual y
física.
Se concibe a la PNL como un técnica para entrenar la inteligencia emocional, con
ello se integra dos técnicas que buscan explotar la capacidad de las personas
para adaptarse, socializar, ser flexibles y más dinámicas, precisamente las

102

características que las personas inmersas dentro del mundo laboral, necesitan
para lograr un margen considerable de éxito.

Nuevamente en esta técnica se encuentra un auxilio de gran ayuda para explorar
la creatividad y el potencial de las personas mediante la generación de una vida
más satisfactoria y provechosa con la aplicación de la PNL. Nuevamente en este
punto converge con los conceptos de salud ocupacional e higiene laboral, además
de servir de impulsor del potencial intelectual en los niveles estratégicos de las
organizaciones.
6.9. Transformación del área de recursos humanos: De un área de servicios
en un área de consultoría interna
Fundamentalmente son dos las funciones que el área de recursos humanos busca
cumplir dentro del marco de la organización50. Una de asesoría en línea, por
medio de la cual se recomienda, propone, guía, suministra y, auxilia y desarrolla
en materia de elementos humanos. Otra de asesoría a la dirección, es decir,
que propone, guía y recomienda las acciones más convenientes en la consecución
de los objetivos globales estratégicos de la organización y de la productividad,
competitividad y desarrollo de la misma.
Las condiciones imperantes en los mercados tienen su repercusión en el nivel de
exigencia profesional, especialización y competitividad de los elementos humanos.
El área de recursos humanos demanda profesionistas altamente preparados,
experimentados, poseedores de habilidades que le permitan proyectar el área de
recursos humanos como aquélla que cumple funciones de asesoría interna, sino
capaz de brindar consultoría interna partícipe de la estrategia de negocio y de
aquellas que tengan como objetivo la expansión y el crecimiento de la
organización dentro de los nuevos mercados cada vez más exigentes. Un área
que brinde asesoría de excelencia dada la complejidad de este factor y de las
técnicas tan diversificadas de desarrollo y administración del talento humano. En
50

Ibidem, pp. 37-38.

103

este sentido el perfil del administrador de recursos humanos debe apuntar hacia la
excelsitud de la capacidad para administrar un factor tan complejo como lo es el
recurso humano.
6.10. Desarrollo y énfasis en una cultura participativa y democrática en las
organizaciones
Una de las estrategias actuales que han implantado las organizaciones que dan
verdadera importancia a su elemento humano, es la inclusión de este en la
organización por medio de su participación. Considerar sus observaciones,
propuestas de mejora y contribuciones, más aún, recompensarlas o reconocerlas,
conforma un catalizador a la productividad, la innovación y la creatividad, es decir,
estimula el capital intelectual y las capacidades del “personal valioso”. También
integra un factor estratégico de crecimiento ante las circunstancias actuales
altamente exigentes.
Una de estas estrategias se expresa, monetariamente, por medio del otorgamiento
de acciones de participación en las ganancias de la empresa. Otra más, no menos
importante, la constituye la inclusión de sus opiniones al proceso de la toma de
decisiones, así como el trabajo en equipo, dirigido por un verdadero liderazgo.
Existen diversas formas de estimular la cultura organizacional de la participación y
la democracia, pero debe realizarse como un medio de apoyo hacia la
productividad y la autorrealización del individuo.
6.11. Énfasis en la administración estratégica de recursos humanos para la
creación de valor en la empresa
Uno de las objetivos del estratega de recursos humanos, además de contribuir a la
consolidación de un área interna que suministre servicios de asesoría interna
orientados al desarrollo, crecimiento y suministro de los elementos humanos para
la optimizar los procesos productivos y los servicios, es sin duda el compromiso
también hacia el logro de los objetivos globales y del desarrollo de la organización.

104

En esta línea de ideas, las tareas del área de recursos humanos que la consolidan
como un medio a través del cual la organización gana dinamismo y con ello
ventajas competitivas en los contextos actuales, se fundamenta en51 :



El aprovechamiento y crecimiento del capital intelectual



El cambio de cultura en los individuos hacia paradigmas de calidad



El adelgazamiento de su estructura para ocuparse de los realmente
trascendental del capital humano



Contribuir a la eficacia organizacional



Una nueva concepción del hombre como parte de los nuevos contextos



La búsqueda constante de la innovación, teniendo como base el capital
intelectual



Desarrollar liderazgo verdadero en las personas clave



La búsqueda incesante de la calidad y el valor no solo del factor
humano sino, partiendo de este factor, de la organización en su
conjunto



Armonía con los cambios externos y adaptación a ella, capacidad
rápida de respuesta



Enfatizar la participación de todos los empleados y trabajadores



Coadyuvar a la misión y visión del negocio

6.12. La organización inteligente de innovación y continuo aprendizaje
De acuerdo con los conceptos de capital humano, capital intelectual,
administración del aprendizaje, administración estratégica de recursos humanos,
cultura de la calidad aplicada al factor humano,

inteligencia emocional y

programación neurolingüística, entre otros, perfilan a la función de recursos
humanos como prometedora dentro de los nuevos escenarios.

51

Idalberto Chiavenato, op. cit., pp. 44-45.

105

Estos escenarios representan una nueva oportunidad ante la cual la función
mencionada debe mostrar que el factor humano es, y será de manera perenne, el
verdadero patrimonio de la organización, el factor más importante por el cual
éstas, perviven, se adaptan, se expanden, crecen y desarrollan. Las múltiples y
emergentes disciplinas, en el seno de la administración, llegan para enriquecer la
función más inextricable dentro de las organizaciones: la administración de
recursos humanos.
Es sólo mediante este camino que puede comprenderse que las organizaciones
más inteligentes aprenden y se adaptan, aquellas que han aprendido que el
recurso humano representa “la sangre” de toda organización, por la cual tienen
vida, se expanden y reproducen.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del talento humano, Colombia, Edit. McGrawHill, 2002.
LLANOS RETE, Javier, Cómo entrevistar en la selección de personal, México, Pax
México, 2005.
a.6.1. Integre equipos de trabajo en línea y reflexione sobre los tipos de contratos
que en sus centros de trabajo se otorgan, además del tipo de contrato que
se le ofreció en su actual centro de trabajo.
a.6.2. Determine las principales herramientas que se utilizan en el enfoque de la
calidad e investigue e identifique diez organizaciones que laboren bajo este
esquema.
a.6.3. Acuda a un libro especializado sobre grafología y determine cuáles rasgos
de la escritura se utilizan en el análisis grafológico y cómo se utilizan en la
106

selección de personal. Intente realizar un análisis de este tipo en alguna
solicitud de empleo.
1.

Explique la importancia que poseen los derechos de los trabajadores y
el trato justo en el marco actual de las organizaciones.

2.

Defina capital humano.

3.

¿Cuál es la importancia de la administración del conocimiento en las
organizaciones?

4.

Defina capital intelectual.

5.

¿Qué es la grafología y por qué se utiliza en el proceso de selección?

6.

¿Qué es la inteligencia emocional y de qué manera contribuye al ámbito
de las organizaciones?

7.

¿Qué es la programación neurolingüística?

8.

¿Por qué es esencial la cultura de la participación y la democracia en
las organizaciones?

9.

¿Cómo se concibe el giro de la función de administración de recursos
humanos de una función de servicios a una de asesoría?

10. ¿Cuál es la aportación del aprendizaje y la innovación en las
organizaciones?
1.

Es una de las causas probables por las que en la actualidad existe una
tendencia actual por la contratación en su modalidad por honorarios.
a)
b)
c)
d)
e)

2.

Altas tasas de oferta de profesionistas
Sueldos elevados que se ofrecen en el mercado
Diversidad de escuelas universidades
Formación heterogénea de los nuevos profesionistas
Las auditorías más estrictas hacia las áreas funcionales

Es una modalidad que permite al profesionista de hoy enfrentar la saturación
del mercado de trabajo.
a) Viajar a otros estados de la república
107

b)
c)
d)
e)
3.

Ingresar a otros estudios profesionales
Autoempleo
Perfeccionar el dominio de otro lengua
Aceptar un sueldo relativamente bajo

Infieren que el factor humano puede otorgarle destacada competitividad,
además de concebir la idea de que la operatividad eficiente tiene como base
su capacidad humana.
a)
b)
c)
d)
e)

4.

Gerentes de área
Organizaciones mixtas
Personal valioso
Organizaciones inteligentes

Aquel que sin haberse aprendido por medio de una educación formal, es
efectivo en la solución de problemas, está basado en la experiencia de haber
consumado durante considerable tiempo, las tareas, responsabilidades y
funciones de un puesto.
a)
b)
c)
d)
e)

5.

Habilidad innata
Conocimiento tácito
Conocimiento intelectual
Aptitud en el trabajo

La creatividad e innovación son las piedras angulares del aprendizaje
organizacional, deben apoyarse sobre lo siguiente, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)

6.

Dominio personal
Modelos intelectuales
Aprendizaje en equipo
Capacidad para incrementar la productividad
Visión compartida

El capital Intelectual incluye los conceptos siguientes, salvo:
a)
b)
c)
d)
e)

Creatividad
Capacidad intelectual
Capacidad para innovar
Esfuerzo físico
Capacidad para proponer nuevos paradigmas

108

7.

El principio esencial del enfoque de la calidad es:
a)
b)
c)
d)
e)

8.

Hacerlo bien y a la primera
Revisión al final de la línea
Proponer nuevos paradigmas
Análisis estadístico continuo
Partir de la ya realizado

Disciplina que está apoyando a la administración para generar mayor
efectividad en sus acciones, mediante paradigmas tales como la grafología.
a)
b)
c)
d)
e)

9.

Medicina
Sociología
Filosofía
Psicología
Pedagogía

Capacidad del individuo para manejar su propios afectos y sentimientos de
tal manera que puedan ser canalizados en la consecución de ciertos
objetivos y garantizar el éxito en diversas actividades en las esferas personal
o laboral.
a)
b)
c)
d)
e)

Programación neurolingüística
Grafología
Entrevista clínica
Análisis afectivo conductual

10. Fundamentalmente son las funciones que el área de recursos humanos
busca cumplir dentro del marco de la organización.
a)
b)
c)
d)
e)

Asesoría en línea y a la dirección*
Asesoría a la autoridad en línea y descendente
Catalizar la productividad y la innovación
Incrementar la creatividad y administrar el conocimiento
Desarrollar el liderazgo en toda la organización

109

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
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116

Respuestas de los exámenes de autoevaluación
RECURSOS HUMANOS II

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Tema 1
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Tema 2
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Tema 3
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Tema 4
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a
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Tema 5
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Tema 6
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