Soft Skills y Hard Skills -Edelberg
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El documento explora la relación entre las 'hard skills' y las 'soft skills', argumentando que mientras las primeras son esenciales para el desempeño técnico, las segundas son cruciales para la interacción y el liderazgo en diversas profesiones. A pesar de la falta de interés y capacitación en soft skills entre muchos profesionales, se destaca su creciente importancia en un entorno laboral colaborativo. El autor sugiere que, aunque las habilidades técnicas son valoradas, la combinación de ambas categorías de habilidades es necesaria para el éxito profesional.
Soft Skills y Hard Skills -Edelberg
- 1. “Hard skills” y “soft skills”: ¿conflicto o complemento? comentario Guillermo S. Edelberg Profesor Emérito de INCAE Las expresiones hard skills y soft skills se leen con La cita anterior se refiere al mundo académico. La frecuencia (aunque no tanto como hardware y softwa- situación debe de ser distinta –es posible pensar– en re, con las que comparten sus adjetivos transformados el “mundo real”. A estas alturas de los acontecimien- en prefijos) en las publicaciones en inglés. tos, con todo lo escrito y hablado desde la aparición de Taylor y Fayol, los individuos bien entrenados en Ahora bien, ni una ni otra son fáciles de traducir. sus hard skills deben ser competentes en las soft skills Decir “habilidades duras” y “habilidades suaves” no que necesitan para el desempeño adecuado de sus significa mucho, así que es mejor hacerlo con sus defi- funciones. niciones. Según una de ellas, hard skills son las habili- dades requeridas para llevar a cabo una determinada Sin embargo, tampoco parece ser así. De acuerdo tarea y adquiridas por medio del entrenamiento y la con la información de diversas publicaciones, es muy educación, o aprendidas en el trabajo. Soft skills común que, entre los distintos profesionales y jerar- –denominadas también people skills, “habilidades para quías –abogados, médicos, ingenieros, contables, audi- la relación con la gente”– son la suma de característi- tores, gerentes de proyecto y dirigentes de empresa, cas de la personalidad, desenvoltura social, habilidades por ejemplo–, las soft skills brillen por su ausencia, ya en el lenguaje, camaradería y optimismo que nos sea por desconocimiento, por falta de interés o por identifica a cada uno de nosotros. rechazo. ¿Se acepta la necesidad de la presencia de soft skills Ante esta realidad, los especialistas intentan identi- como complemento de las hard skills? ¿Se demuestra ficar las soft skills que se estiman necesarias para las dis- preocupación por su desarrollo? tintas actividades y, en un segundo momento, brindar el entrenamiento apropiado. A principios del siglo XXI, la respuesta debería ser afirmativa (¿o no?). Sin embargo, P. Navarro tiene sus No es éste el lugar (o a lo mejor sí) para recomen- dudas. En un artículo titulado “Why Johnny Can’t dar soft skills adecuadas para médicos y abogados, por Lead” (Harvard Business Review, diciembre de 2004), el ejemplo. Además, diversas publicaciones que tratan autor señaló que, en un estudio que abarcó cincuenta sobre estos profesionales señalan que éstos no siempre de las más importantes escuelas de negocios de creen que les resultan necesarias. Mejor veamos ejem- Estados Unidos, “menos de un tercio de los progra- plos referidos a actividades cercanas a la administra- mas de estudio requería cursos sobre soft skills tales ción de empresas. como gerencia de recursos humanos, liderazgo, nego- ciaciones y entrepreneurship, y apenas poco más de la Empecemos con los contables. K. Walker (In mitad, comportamiento organizacional y comunica- Practice: Soft Skills - The ‘rounded’ profesional. Accountan- ciones gerenciales”. cy. Londres: enero de 2005) afirma lo siguiente: 114 Revista de Empresa Nº15 Enero - Marzo 2006
- 2. ‘Hard skills’ y ‘soft skills’: ¿conflicto o complemento? “Actualmente, en las firmas de contables los ascensos estar interconectado. Cuando lo hacen los ingenieros, raramente se consiguen sólo gracias a las habilidades lo que quieren es que la reunión termine cuanto técnicas. Cada vez se buscan más evidencias acerca de antes. Sobre todo, no quieren ser invitados. Ob- conocimientos comerciales, habilidades para relacio- viamente, este comentario sobre los ingenieros y sus narse con los clientes, habilidades para desarrollar habilidades sociales no es cierto y parece diseñado nuevos negocios, así como habilidades gerenciales y para molestar a los técnicos; pero ¿contiene alguna de liderazgo. Las firmas quieren profesionales más pizca de verdad? La transición de ingeniero a gerente ‘redondeados’”. requiere entrenamiento”. Y continúa:“La habilidad para relacionarse con los Según comenta P.M. Buhler (SuperVision. Bur- clientes y los colegas constituye la base.A esto contri- lington: junio de 2004), las “habilidades antes referidas buyen tres factores, a saber: a) credibilidad, la cual se como soft se han transformado en la actualidad en hard deriva de cuatro comportamientos: confianza, impac- skills”. Pero yo no estoy tan seguro. No hace mucho, to inicial, honestidad y cumplimiento de lo prometi- participé en una reunión de una asociación de univer- do; b) competencia, constituida por los conocimien- sitarios egresados de distintas carreras. De forma simi- tos, los antecedentes, ser un experto y saber preguntar, lar a como hicieran distintos consocios en ocasiones de forma que no implique manipular; y c) compatibi- anteriores, llevé unos diez ejemplares de una colec- lidad con clientes y colegas, lo cual consiste en ción de artículos sobre temas de recursos humanos y demostrar un interés genuino, saber escuchar, saber otros diez sobre temas gerenciales. El objetivo era que adaptarse a diversas personas y circunstancias, demos- quienes tuvieran interés en su lectura pudieran llevar- trar que clientes y colegas nos interesan y mostrar vul- se sendos ejemplares de cada tema. Al término de la nerabilidad (es decir, no ser un ‘sabelotodo’)”. reunión observé que no había quedado ningún ejem- plar de los referidos a temas gerenciales. ¿Y de los refe- Continuemos con los gerentes de proyecto. Dave ridos a recursos humanos? El montón seguía entero. Zielinski (“Soft Skills, Hard Truths. Training” (2005) en www.trainingmag.com) expresa que “las organizacio- Lo anterior no es una muestra representativa. nes se han dado cuenta de que deben otorgar priori- Pero... ¿apoya mi afirmación del párrafo anterior? dad a las soft skills en su estrategia de entrenamiento para lograr un liderazgo de proyecto efectivo. Han comprendido que la mayoría de los proyectos tiene éxito o fracasa según sea la habilidad del gerente para comunicarse adecuada y oportunamente con los sta- keholders, comprender la dinámica organizacional, manejar las expectativas y crear un ambiente de traba- jo en el cual los miembros del equipo puedan hablar abiertamente, antes de la aparición de una crisis, sobre sus problemas”. He dejado a los ingenieros para el final porque hace años me consideraba uno de ellos. J. Thilmany (“Going Soft. Mechanical Engineering” (2004) en www.memagazine.org), comienza con un comentario humorístico. Dice así (formulo votos para que ningún ingeniero se sienta molesto): “Seguramente, en algún momento de su carrera usted debe de haber recibido un mensaje en su correo electrónico que explica la diferencia entre los ingenieros y la ‘gente normal’. Esta última, cuando se junta, busca conversaciones estimulantes, relaciones sociales y una sensación de www.revistadeempresa.com 115