S15_S1_Material _ Gestión (1) IMPLEMENTACION
- 1. LEAN SIX SIGMA SESIÓN 15 “Gestión del cambio y liderazgo en proyectos Lean Six Sigma” Unidad 4: La Integración de Lean Six Sigma en proyectos de mejora continua
- 2. Al finalizar el curso, el estudiante aplica los principios y herramientas fundamentales de Lean Six Sigma, incluyendo técnicas Lean y Six Sigma, con el fin de promover la mejora continua y la optimización de los procesos en diversos tipos de organizaciones. Logro general del aprendizaje:
- 3. Al finalizar esta unidad, el estudiante aplica las metodologías Lean y Six Sigma en proyectos de mejora continua con un enfoque sistemático para la optimización de procesos y la entrega de valor. Logro de la unidad de aprendizaje:
- 4. SESIÓN 15 “Gestión del cambio y liderazgo en proyectos Lean Six Sigma” Unidad 4: La Integración de Lean Six Sigma en proyectos de mejora continua
- 5. Dialoguemos: • ¿Sabes qué significa DMAIC? 5minutos ¿Dudas de la clase anterior?
- 6. Al término de la sesión, el estudiante logra conocer la gestión del cambio y liderazgo en proyectos Lean Six Sigma mediante la resolución de casos prácticos de selección de Black Belt. Logro de la sesión:
- 7. • Dueños de la visión, dirección, integración, resultados • Lideran el cambio • Dueño del proyecto • Implementa soluciones • Gerencian Black Belt • Tiempo completo • Entrena y sigue Black y Green Belts • Expertos en resolución estadística de problemas • 50% - 100% del tiempo en tareas Black Belt • Facilita, practica resolución de problemas • Entrena y sigue Green Belts y equipos de proyecto Empleados • Comprenden la visión • Aplican conceptos • Tiempo parcial • Asisten a Black Belt Black Belts Green Belts Miembros equipo de proyecto • Tiempo parcial • Específico por proyecto Champions Ejecutivos Master Black Belts
- 8. Estructura de organización Six Sigma Alta Gerencia Gerencia de Línea Equipo Proyecto & Green Belts Champions Master Black Belts Black Belts o o
- 9. Otra opción de estructura Comité de Alta Gerencia Champions o Líderes Locales Black Belts Green Belts Master Black Belts Equipos de Proyecto
- 10. Guías de organización Six Sigma • Champion - Uno por locación para implementar Six Sigma por 2 años. - Líderes locales se tornan en Champion después de 2 años. • Master Black Belts - Uno a tres, dependiendo del tamaño de la empresa. - Uno cada 30 Black Belts. • Black Belts - Uno a tres por locación, dependiendo del tamaño. - Uno cada 100 empleados. • Green Belts - Uno cada 30 empleados. - 30 a 40% de la fuerza laboral después de 3 años.
- 11. Porcentaje del tiempo asignado a actividades Six 50 40 30 20 10 0 100 90 80 70 60 Master BBs Champions BBs Green Belts Ejecutivos MiembrosGerencia Equipo de línea Proyecto Porcentaje tiempo asignado 6 El típico proyecto Black Belt de mejora requiere de 4 a 6 meses para completarlo y brinda un retorno promedio de $183,000. Los Black Belts pueden liderar de 3-4 proyectos/año. El beneficio anual por Black Belt supera los $500K. Roles Six Sigma
- 12. La experiencia GE En 1995 Jack Welch determinó el objetivo de ser una empresa Six Sigma para el año 2000. Después de cinco años : – Cada unidad de negocio tenía un líder de calidad y un consejo de calidad que se reunía trimestralmente para compartir las mejores prácticas. – Mediciones y recompensas incluyen la calidad. – Incorpora aprendizaje de otras iniciativas i.e. Workout Identificó cuatro factores claves de éxito adicionales: – Involucrar e incorporar a todos los empleados. – Identificar y transferir las mejores prácticas. – Integrar las iniciativas con las prácticas de RR HH. – Determinar objetivos demandantes.
- 13. Descripción del rol de los líderes de la Alta Gerencia en GE Proveer constancia en el propósito. Asegurarse que los ejecutivos de la empresa estén a bordo y establecer un mecanismo para mantenerlos informados e involucrados. Proveer recursos. Quitar las barreras identificadas por los Master Black Belts Aprobar la selección de proyectos y los objetivos de proyecto expresados en DPU/DPMO. Facilitar los proyectos a través de las organizaciones. Revisar semanalmente el total de la iniciativa y proyectos seleccionados. Proveer guía de carrera, consejo y soporte a los Master Black Belts.
- 14. ¿Cuál es el factor común entre las instituciones exitosas? Primer valor clave de los listados: “Liderazgo visionario – La Alta Gerencia de la organización debe establecer la dirección y crear el foco en el cliente, valores claros y visibles y altas expectativas … ” Criterios de Excelencia en la Performance Baldrige 2003 Líderes de línea local imaginativos: “Raramente hemos visto iniciativas de cambio exitosas que no involucraran líderes locales imaginativos y comprometidos Peter Senge, La Danza del Cambio Transformación de redes internas: “No conocemos ninguna compañía que haya generado suficiente impulso para cambios profundos sin haber desarrollado redes internas de practicantes, gente compartiendo el progreso y ayudándose los unos a los otros”.
- 15. Intervenciones exitosas son o están • Conectadas a procesos y objetivos laborales reales. • Conectadas a la mejora del desempeño. • Involucrando gente con el poder de tomar acción. • Balanceando acción y reflexión, conectando inquietudes y experimentación. • Proveyendo una oportunidad para reflexionar y pensar. • Con la intención de incrementar la capacidad individual y colectiva de la gente. • Enfocadas en el aprendizaje de los temas que tienen significancia.
- 16. Responsabilidades iniciales de Alta Gerencia Establecerel compromiso corporativo. Fijar el desafío para alcanzar nivel 6σ de funcionamiento de los procesos. Elegir gente de alto potencial para ser Champions, Master Black Belts y Black Belts. Apoyar el entrenamiento y la revisión de proyectos 6σ. Establecer el proceso de selección de proyecto 6σ, tablero de comando y proceso de reporte. Asegurar la integración de 6σ en todos los aspectos del negocio. -Integrar al proceso de planificacióndel negocio. - Recompensay reconocimiento. - Prácticas de recursos humanos. - Medicionesconsistentes.
- 17. Responsabilidades permanentes de la Alta Gerencia • Requerir que todas las presentaciones incluyan datos de media y variación, si aplicable. • Pedir una explicación de las causas de variación. • Desafiar a la organización a alcanzar un desempeño de clase mundial (6 ) y capacidad del proceso (Cpk > 2). • Animar el pensamiento estadístico. • Reconocer y recompensar logros. • Distribuir las mejores prácticas. • Conducir el proceso de selección del proyecto como parte de la planificación del negocio.
- 18. El rol de un Champion • Manejar el despliegue, implementacióny reporte • Crear la visión y definir el camino para implementar Six Sigma a través del negocio (Hoja de ruta) • Adquirir y utilizar conocimiento estadístico práctico • Identificar y Certificar candidatos a Black Belt • Guiar el proceso de selección de proyecto • Influenciar a sus Pares en la aplicación de Six Sigma • Comprender los beneficios de apoyar los equipos del proyecto Six Sigma y remover los obstáculos para su éxito • Mantener los beneficios implementando recomendaciones • Reconocer los esfuerzos de los Equipos del Proyecto • Mentor y coach de Black Belts y Master Black Belts
- 19. El rol de un Master Black Belt • Mentor y coach de Black Belts y Green Belts. • Aconsejar a la alta gerencia en la conducción de la cultura Six Sigma en la organización. • Liderar equipos interfuncionales en la resolución de problemas críticos. • Desarrollar y enseñar entrenamiento Six Sigma a Black Belts. • Proporcionar experticia técnica, estadística y en Six Sigma. • Monitorear los esfuerzos de los Black Belts en los proyectos. • Trabajar en red con otras organizaciones Six Sigma. • Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma es usada en los proyectos.
- 20. El rol de un Black Belt • Aplicar los métodos Six Sigma en proyectos y lograr mejoras. • Servir como agente de cambio y el mentor de las herramientas y metodología en la implementación. • Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma es usada en los proyectos. • Asegurar que los procesos mejorados Permanezcan mejorados. • Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto al Champion. • Ser mentor, coach y maestro de los líderes del proceso, equipos de trabajo y Green Belts en la reducción de defectos y metodología Six Sigma. • Asegurar el reporte del estado del proyecto y el uso de las métricas Six Sigma.
- 21. Habilidades del candidato Black Belt • Habilidadescríticas - Fuerte deseo de aprender. - Manejo de informática. - Habilidad para liderar un equipo y enseñar. - Habilidad para resolver problemas. - Habilidades interpersonales de influir en la gente. - Deseo de ser un Black Belt. - Fuertes habilidades de comunicación y de presentación. • Habilidades de apoyo - Una base de matemáticas básicas y estadística. - Conocimiento de procesos. - Deseo de dar y recibir un feedback constructivo.
- 22. Requerimiento de recursos típico Comparación de Roles Champion Master Black Belts Black Belts Green Belts Califica- ciones Ejecutivos Senior y gerentes. Familiarizados con estadísticas Bien conectados en la organización. Título técnico. Maestría en herramientas estadísticas básicas y avanzadas. Título u orientación técnica. Maestría en herramientas estadísticas básicas. Soporte y antecedentes técnicos. Familiarizado con herramientas de estadística básicas. Entrena- miento Una semana. Black Belt + experiencia + dos sesiones de 1 semana. 4 sesiones de 1 semana. Revisión de proyectos en sesiones 2,3 y 4. Dos de 3-dias de sesiones. Revisión proyecto de la 2º sesión. Cantidad requerida Uno por unidad de negocio o locación. Uno cada 30 Black Belts Un Black Belt cada 100 empleados Un Green Belt cada 30 empleados
- 23. Entrenamiento Six Sigma • Alta Gerencia - 1 Día - Asegurar que la Alta Gerencia compra la idea y la entiende. • Champions y Master Black Belts - 5 Días - Establecer infraestructura y comprensión. • Gerencia de línea - 1 Día - Establecer soporte y comprensión de Gerencia de línea. • Black Belts - 20 Días - Crear recursos Black Belt a tiempo completo. • Green Belts - 7 – 10 Días - Crear recursos part time para apoyar a los Black Belts. • Miembros equipo de trabajo - 1 Día - Crear soporte especifico por proyecto para los Black Belts.
- 24. Estrategia de entrenamiento • Planificación • Entrenamiento • Aplicación • Revisión Planificación del proyecto Entrenamientoformal Aplicación del proyecto Presentación del proyecto Planifica- ción Entrena- miento Aplica- ción Revisión Completo para cada una de las 4 fases
- 25. Despliegue del entrenamiento de los Black Belt Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 3 semanas Aplicación Medición 3 semanas Aplicación Análisis 3 semanas Aplicación Mejora 3 semanas Aplicación Control semana 2 Entrena- miento Análisis semana 3 Entrena- miento Mejora semana 4 Entrena- miento Control 4 Revisiones de proyecto por Master Black Belt y Champion semana 1 Entrena- miento Medición
- 26. Enfoque trilogía de Juran - trilogía de la calidad El Dr. Joseph Moises Juran (padre de la calidad) atribuye los problemas de caída en las ventas que padecen las empresas entre otras cosas a las carencias de uniformidad en toda la empresa. Un proceso universal de pensamiento acerca de la calidad. Adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las líneas de producto. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD (durante las operaciones) 0 20- 40- MEJORA DE LA CALIDAD Pico esporádico Zona original del control de calidad Nueva zona original del control de calidad Desechos crónicos (una oportunidad de mejora) TIEMPO LECCIONES APRENDIDAS
- 27. Enfoque trilogía de Juran - trilogía de la calidad “Trilogía de la calidad”: consiste en la administración por calidad y para la calidad y radica en tres procesos orientados hacia lograr la calidad a través de: • Planificación de la calidad. • Control de la calidad. • Mejoramiento de la calidad
- 28. Aportes de Kaoru Ishikawa Elementosclave: • La calidad empieza con la educación y termina con la educación. • El primer paso hacia la calidad es entender lo que el cliente requiere. • El estado ideal de la calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. • Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. • El control de la calidad es responsabilidad de todos los miembros de la organización. Elementosclave:
- 29. Aportes de Kaoru Ishikawa Algunos de sus aportes son: El diagrama causa – efecto El uso de las 7 herramientas básicas de la calidad. Formación de los círculos de calidad. • El diagrama causa – efecto • La hoja de datos • El histograma • El gráfico de Pareto • El diagrama de flujo • El diagrama de dispersión • El gráfico de control
- 30. Aportes de Armand V. Feigenbaum • Creador del concepto control total de calidad. • Su planificación debe orientarse hacia la excelencia y no hacia la falla. • La responsabilidad de la calidad es todos (compromiso). • La calidad debe considerarse desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho. • Sostiene que los métodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. • El decir “calidad” no significa “mejor”, sino el mejor servicio y precio para el cliente.
- 31. Muchas Gracias ¿Preguntas? Dios les bendiga
- 32. Aplicando lo aprendido ACTIVIDAD DE APLICACIÓN COLABORATIVA Con base en los temas desarrollados en clase, los estudiantes desarrollan las siguientes actividades en grupos: Resolvemos la actividad en 25minutos 1. Al terminar, sube la actividad en formato Word, a la plataforma virtual de aprendizaje, con el nombre de “Actividad_Semana15_ApellidoNombre” ¿Cuántos Black Belts son necesarios en su área de responsabilidad? ¿Qué criterio usará para seleccionarlos? ¿Qué deberá hacer para asegurar que fueron soportados adecuadamente (>=50% de su tiempo)? ¿Como serán asignados después que su proyecto inicial haya terminado? Desarrolle un proceso de selección de Black Belt para la compañía
- 33. • El impacto positivo de Six Sigma es crucial en el crecimiento de una empresa, pero los altos directivos deben estar seguros y confiados que el proceso es un camino de alto aprendizaje. Conclusiones • Las habilidades blandas de los directivos es importante para el acompañamiento del personal y la implementación de Six Sigma. • La definición y aplicación del proceso ayuda a ordenar los pasos que se deben seguir en cada área, esto servirá para reducir tiempo. Conclusión 1 Conclusión 2 Conclusión 3
- 34. Bibliografía: • ASQ. (2009). The Certified Quality Engineer Handbook (3a ed.). Milwaukee, USA: Quality Press. • Lind, A. M. (2012). Estadística aplicada a los negocios y la economía. México: Mc Graw Hill. • Montgomery, D. (2013). Introduction to Statistical Quality Control (7 ed.). Arizona, USA: Wiley. • P. Reyes. “Manufactura Delgada (Lean) y Six Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”. Contaduría y administración, Vol. 205, pp. 51-69. junio 2002. • Alt, F. B. (1985). Multivariate Quality Control, in Encyclopaedia of Statistical Sciences 6 edited by S. KOTZ and N. L. Johnson W iley and sons. New York.
- 35. Participa en el foro “Conociendo mi aprendizaje” ubicado en la Plataforma Virtual de Aprendizaje, e intercambia con tus compañeros reflexiones sobre cómo están aprendiendo. Reflexiona sobre tu aprendizaje