SPECTRUM02

eGOBIERNO
Más inteligencia
y mejores
servicios
para México
SAP FORUM
5 mil personas unidas para hacer negocios
SUSTENTABILIDAD
El nombre del futuro

3
México
regresa al crecimiento
Estos días el ecosistema de SAP está muy alborotado,
y con una buena razón: por primera vez somos los
anfitriones del SAP Forum, el 15 y 16 de marzo en el Centro
Banamex de la Ciudad de México. Desde hace años, SAP
Forum figura entre los eventos de negocios y tecnología
más importantes de la compañía. En esta ocasión la
propuesta es “México de vuelta al crecimiento”, y cuenta
con un grupo de extraordinarios conferencistas para
involucrar a la comunidad empresarial en temas centrales
para despegar mejores negocios.
Esta es la primera vez que SAP realiza en México un even-
to de esta magnitud, donde llegarán expertos de todo
el mundo para reflexionar sobre la forma de crecer las
empresas. Además, unos cuarenta socios de negocios,
partners y clientes distinguidos presentarán beneficios
y soluciones en industrias como retail, energía, consumo
y banca. Serán dos días de intensas actividades, en
varios canales y diferentes salas, para que los 5,000
participantes puedan escoger las actividades más afines
con sus intereses.
Las conferencias magistrales serán presentadas por Rob
Enslin, responsable de las Operaciones Globales y
miembro de la Junta Directiva de SAP, y por Federico
Reyes Heroles. Steve Wozniack, cofundador de Apple
y una de las figuras más respetadas en el mundo de los
negocios, nos hablará de tópicos relacionados con la
cultura empresarial.
Como puede verse, SAP Forum 2011 es un encuentro
imprescindible para quienes tienen fe en el futuro de los
negocios y están dispuestos a subirse al tren de la
recuperación económica. SAP, sus clientes y sus socios
estratégicos, ya están arriba y todos juntos vamos por
México.
Hasta la próxima,
Roberto García
Director de Comunicación Corporativa
SAP México y Centroamérica
SAP FORUM:
Expertos de todo el
mundo reflexionan
sobre la forma de
hacer crecer
las empresas.

4
26
20
39
8 Noticias y actualidad
12 Panorama
SAP FORUM 2011
México vuelve al crecimiento
16 A los empresarios les
fascina Business Intelligence
18 SAP LABS
20 Artículo de portada
eGobierno:
de los portales a la
minería de datos
26 La sustentabilidad va primero
31 De negocios verdes
a buenos negocios
36 Peter Graf:
“Aún hay mucho por hacer”
39 Dinámica empresarial
Farmacéuticos MAYPO
Innovación: remedios
a la orden
42 URBI:
Se construyen soluciones
a medida
45 Preguntas y respuestas
Singh:
El cliente es el centro
de la experiencia
48 4 preguntas para Félix Feddersen
51 CPG:
Más valor en mercado masivos
52 Afterworks

Director Editorial
Roberto García
Director de Comunicación Corporativa
Coordinación Editorial
Aline Berumen
Burson-Marsteller México
aline.berumen@bm.com
Editor Dino Rozenberg
Diseño Editorial

Agencia Vértice Creativo S.A de C.V.
info@agenciaverticecreativo.com
Distribución e Impresión
High Tech Editores
Consejo Editorial

Accenture, Crystalis Consulting, Nasoft,
Neoris, SCAi, Softtek, LatCapital, IBM, HP,
PricewaterhouseCoopers, Intellego, SAP y
SoFos.
SAP SPECTRUM es una revista publicada para los clientes
y prospectos de SAP en México y Centroamérica.
•Acerca de SAP
Como líder del mercado de software de aplicaciones empresariales, SAP (NYSE: SAP) ayuda a compañías de todo tamaño y de todas las industrias a operar más efectivamente. Apun-
talando un amplio espectro de actividades que abarcan desde el back office hasta la sala de juntas, desde el almacén hasta el punto de venta y desde los terminales de escritorio hasta
los dispositivos móviles, SAP da poder a las personas y a las organizaciones para que trabajen eficientemente en sincronía y empleen sus percepciones de negocios de manera más
eficaz, con el fin de mantenerse a la vanguardia de sus competidores. Las aplicaciones y los servicios ofrecidos por SAP permiten a más de 109,000 clientes operar rentablemente,
adaptarse continuamente y crecer de manera sostenible. Para más información, visite www.sap.com <http://www.sap.com/> .
•••
(*) SAP define al software de gestión de negocios como las aplicaciones de planificación de recursos y otras relacionadas
Cualquier enunciado contenido en el presente documento que no sea un hecho histórico constituye un enunciado preliminar, de acuerdo con la definición hecha por la Reforma del
Código Contencioso de Títulos Valores Privados en los Estados Unidos de 1995. Términos tales como “prever”, “creer”, “estimar”, “esperar”, “pronosticar”, “pretender”, “poder”,
“proyectar”, “predecir”, “debería” y “será”, así como expresiones de índole similar, se incluyen, en la medida en que tuvieren relación con SAP, con la intención de identificar los
mencionados enunciados preliminares. SAP no asume responsabilidad alguna de actualizar o revisar públicamente cualquiera de tales enunciados preliminares. Todos los citados
enunciados están sujetos a diversos riesgos e incertidumbres que podrían hacer que los resultados finales difirieran materialmente de las expectativas generadas. Los factores que
podrían afectar los resultados financieros futuros de SAP se discuten más minuciosamente en los documentos presentados por SAP ante la Comisión de Valores de los Estados Unidos
(“SEC”, por sus siglas en inglés), incluyendo el más reciente Reporte Anual de SAP, presentado ante la SEC en el formato oficial 20-F. Se advierte a los lectores que no es prudente
confiar exageradamente en los enunciados preliminares en cuestión, ya que éstos solo tienen vigencia para las fechas correspondientes a su divulgación.
SAP, R/3, mySAP, mySAP.com, xApps, xApp, SAP NetWeaver y demás productos y servicios de SAP aquí mencionados, así como sus respectivos logotipos, son marcas comerciales
o marcas comerciales registradas de SAP AG en Alemania y otros países alrededor del mundo. Todos los demás nombres de producto o servicio aquí mencionados son marcas
comerciales de sus respectivas compañías. Los datos contenidos en el presente documento se ofrecen para efectos informativos únicamente. Las especificaciones de los productos
pueden variar de un país a otro.
6

8
La propuesta de Quora (www.quora.com) es difícil de
definir: parece una red social aunque está cerca de una
enciclopedia virtual, como Wikipedia. Fue creada por un
grupo de emprendedores –entre ellos Adam D’Angelo,
antiguoCTOdeFacebook—ylanzadaamediadosde2010.
Básicamente busca que los usuarios hagan, respondan y
editen preguntas de interés general o científico, y por
eso se asimila a los sitios de información o conocimiento.
Pero a diferencia de Wikipedia, que es anónima, los
usuarios de Quora (reclutados por invitación), deben
identificarse y pueden interactuar entre sí. Cada quien
escoge los temas que desea seguir (política, cocina,
economía, tecnología, sociedad, etc.) y hace preguntas o
contesta las de los demás. Como incentivo para mantener
un nivel de calidad, los usuarios pueden votar a favor o en
contra de una respuesta, e incluso mandarla a la basura.
Quora: ¿alguien tiene
una pregunta?
Según algunas fuentes esta iniciativa ya consiguió un
financiamiento por más de 80 millones de dólares, y hasta
donde se sabe tiene de medio millón de suscriptores. El
propósito es crear un entorno más íntimo y aspiracional,
y no masivo como Facebook o Twitter.
Ahora que la información va a todas
partes de la mano de las tablets y los
smartphones, la seguridad y el con-
trol de la información se han vuelto
nuevamente un tema de preocupa-
ción. Y no sólo eso: hay una creciente
cantidad de dispositivos como caje-
ros automáticos, quioscos digitales,
memorias, registros y sensores. Un
documento publicado por IBM revela
que para 2015 podría haber mil mi-
llones de estos dispositivos conecta-
dos, muchos de los cuales estarán
instrumentados con capacidades en
tiempo real para responder a su
entorno. Si bien esta inteligencia
brinda oportunidades, también está
creando vulnerabilidades de seguri-
dad que las empresas deben enfren-
tar. El costo de administrar miles de
dispositivos de cómputo y asegu-
rar que permanezcan disponibles,
seguros y en sus configuraciones
correctas, aumenta rápidamente. La
consultora IDC, dice la información,
estima que el mercado de la seguri-
dad de puntos terminales aumentará
8.3 por ciento por año y llegará a casi
10,000 millones de dólares en 2014.
Para cubrir este reto, IBM tiene
proyectos de investigación, software
y alianzas para ayudar a las organiza-
ciones a optimizar la administración
de la seguridad de sus infraestructu-
ras instrumentadas, interconectadas
e inteligentes. Por lo pronto, ya está
disponible Tivoli Endpoint Manager,
un software de administración de
puntos terminales que garantiza la
seguridad de PC, laptops y dispositi-
vos de punto de venta, como cajeros
automáticos y quioscos minoristas.
La firma, además, anunció inversio-
nes en investigación y desarrollo para
elevar la seguridad de smartphones
basados en Android y medidores
inteligentes, y una alianza con
Juniper Networks para servicios de
seguridad en dispositivos móviles.
La movilidad
requiere
más seguridad

9
Ingresos totales: 12.500 millones de euros (incremento de 18%)
Ingresos por software y servicios (SSRS): 9.900 millones de euros (incremento de 20%)
Margen operacional: 31.5%
SAP América Latina y el Caribe:
•Ingresos por software: incremento de 48%
•Ingresos por software para el segmento
de Grandes Empresas: incremento de 48%
•Ingresos por software para Pymes: incremento de 49%
•Ingresos por software para SAP
Business Analytics y Tecnología (BA&T): incremento de 66%
•1,800 nuevos clientes en 2010 (incremento de 46%) – 10,900 clientes en América Latina
•Incremento de 21% en ingresos por software
•Número 1 en Pymes en América Latina con un crecimiento de 44%
•3,600 clientes en México y Centroamérica
•2,600 clientes en México
•220 en Costa Rica
•260 en Guatemala
•330 en Panamá
Fuente: SAP AG
Hay muchas maneras de festejar
una década de buenos negocios, y
Neoris decidió hacerlo de una mane-
ra constructiva: vista la necesidad de
fomentar la capacitación de talento
humano en ciencias informáticas,
se asoció con la asociación Junior
Achievement Worldwide para moti-
var e inspirar a los jóvenes a estudiar
carreras en consultoría de TI y em-
presarial. La primera actividad fue la
visita de 50 estudiantes a sus oficinas,
como parte del programa “Socios
por un día”.
Neorisfesteja sus
10 años deéxitos
Excelentes
resultados
de SAP
Esta iniciativa fue parte de la celebración del 10° aniversario de Neoris, un líder en consultoría de TI y empresarial,
especializado en SAP y outsourcing de aplicaciones. Estudiantes de varias nacionalidades conocieron sus actividades
en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y EMEA (Europa, Medio Oriente y África), y participaron en actividades
de responsabilidad social y desarrollo sustentable. El anfitrión fue el CEO global, Claudio Muruzabal, un reconocido
defensor de la educación. Muruzabal explicó que el éxito de Neoris se debe en gran parte a su singular estrategia de
“Visionarios Prácticos”, creada para CEMEX. Es un modelo para capturar el valor en grandes empresas. Con la expe-
riencia y credibilidad adquiridas en CEMEX, Neoris pudo crecer y servir otros mercados verticales en todo el mundo. En
esta década, Neoris creció de 1.000 empleados y 100 millones de dólares en ingresos (2000), a lo que es ahora: un líder
que genera 300 mdd y tiene más de 3.500 empleados, con 18 sucursales en nueve países.

la carga impositiva (IEPS e IVA) apli-
cada a partir del 2010. Sin embargo,
parece que el mercado no deja de
entusiasmarse y apoyar los lanza-
mientos de nuevos y más sofisticados
tablets, smartphones y aplicaciones.
La especialista señala que la adición
de nuevas líneas móviles repre-
senta un esfuerzo creciente para los
operadores porque deben penetrar
segmentos socioeconómicos más
bajos. Según datos del INEGI, la
penetración de la telefonía móvil es
de 78 por ciento y el crecimiento
estará centrado en hogares con pre-
supuesto menor al gasto promedio
de 149 pesos mensuales.
10
Sandra Evelyn Pineda Méndez, de la
consultora Select México, publicó un
reporte sobre la industria de teleco-
municaciones donde señala que los
últimos trimestres de 2010 fueron
débiles debido a una baja en la
telefonía local y de larga distancia.
También la telefonía móvil creció
a menor velocidad debido a una
saturación del mercado. “El tráfico
de minutos de telefonía viene a la
baja –señala Pineda–. Con un retro-
ceso de tres puntos con respecto al
2009, el tráfico creció 14 por ciento,
la menor cifra registrada para la tele-
fonía móvil.” La Cofetel atribuye este
fenómeno a la recesión económica y
Telecomunicaciones:
dudosas perspectivas
en 2011
Las nuevas soluciones de HP, dice la información, permiten obtener los beneficios de la computación en la nube,
como es una baja inversión de capital, velocidad de implementación y opciones de aprovisionamiento más seguras.
En lugar de comprar, desplegar y mantener los equipos necesarios y las aplicaciones, los clientes pueden usar la nube
para obtener recursos de tecnología seguros, de forma flexible, y sin el peso de la compra y la instalación. El precio se
basa en el volumen de servicios consumidos y en la duración del contrato, y tiene beneficios financieros a través de HP
Financial Services.
HPlanza
mássoluciones
para la nube
Hybrid Delivery Cloud es una propuesta de HP para que
empresas y gobiernos puedan subirse a la nube y se
transformen en lo que llama “Empresas Instant-On”. De
esta manera se pueden construir, administrar y consumir
servicios usando una flexible combinación de formatos
tradicionales, outsourcing y en la nube. Estos servicios
incluyen recursos de servidor, almacenamiento, redes y
seguridad, y los clientes sólo pagan por lo que realmente
necesitanparaejecutarsusaplicacionesyprocesos.Elser-
vicio se entrega mediante avanzados data centers de HP
Enterprise Services. Una investigación de HP señala que
directivos de empresas, gobiernos y el sector tecnológico
creen que para 2015, 46 por ciento de su entrega de TI
será a través de nubes privadas y públicas.

La turbulenta personalidad de Julian
Assange, ahora convertido en celebri-
dad, no debiera oscurecer el fenóme-
no que destapó el auge de Wikileaks.
Este sitio de filtraciones ha puesto en
guardia a muchas empresas y tam-
bién a los proveedores de soluciones
informáticas y de seguridad. Hoy día,
empleados y ejecutivos tienen acceso
bastante generoso a archivos y bases
de datos confidenciales, y pueden
copiarlos sin inconvenientes en una
memoria de bolsillo o subiéndolos a
un sitio de descargas.
La revelación de los mensajes de la
diplomacia estadounidense, la ma-
yoría de los cuales resultó irrele-
vante, muestra que muchos “secre-
tos” ni siquiera merecen ese nombre.
Sin embargo, guardarlos aumenta
el costo y la complejidad de la infra-
estructura. ¿Será el momento de
revisar la estrategia y decidir con más
cuidado lo que es importante y lo que
es mera información comercial?
Muchas veces, la información supues-
tamente confidencial es conocida por
tanta gente que pierde ese valor y se
vuelve vulnerable. Quizá ha llegado
el momento de definir mejor las co-
sas, preservar un volumen manejable
de datos críticos, y dejar que el resto
por la paz. Los cables publicados por
Wikileaks, más que guardarlos, de-
bieron haberse borrado hace mucho.
Interceptar mensajes diplomáticos
ni siquiera es una novedad, y como
prueba publicamos en esta misma
edición la historia del famoso tele-
grama Zimmermann. Aunque el espía
que lo obtuvo nunca se convirtió en
una celebridad como Julian.
Filtraciones:
más allá de
Julian

13
Definitivamente es un evento que nadie debe perderse:
SAP Forum 2011 es una cita imprescindible que regresa
en el momento más oportuno: ahora que la crisis quedó
atrás y las empresas de todos los giros y tamaños están
listas para dar el salto que les permita crecer y posicio-
narse en los mercados. Y ese es justamente el mensaje de
SAP Forum 2011: “México de vuelta al crecimiento”.
SAP Forum 2011 es un encuentro compacto, práctico y sin
desperdicios, que incluye sesiones plenarias y variados
módulos especializados. Además hay espacios amigables
para el networking y para conocer la experiencia probada
de numerosas empresas mexicanas. No habrá un minu-
to en el que no se haga un nuevo contacto, se aprenda
algo útil o se intercambien tarjetas que lleven a buenos
acuerdos.
SAP Forum está diseñado para que los empresarios y los
directivos de las empresas compartan sus experiencias,
tomen el pulso a las herramientas tecnológicas más avan-
zadas y se aseguren esa ventaja competitiva que hace la
diferencia en los mercados globales. Para cumplir esta
meta no solo tendrán acceso a decenas de altos funcio-
narios y técnicos de SAP de América y Europa, sino tam-
bién a cuarenta partners y socios de negocios de SAP en
México y Centroamérica. Ellos estarán presentes para
exponer sus propias soluciones y la oferta de negocios
que dan valor y sustentan la reconocida experiencia del
ecosistema SAP.
Run better
con SAP
El mensaje se escuchará alto y claro: las empresas ejecu-
tan mejor sus negocios cuando construyen una ventaja
competitiva y SAP ofrece esta premisa bajo el concepto
de Run Better. Es la idea central de SAP Forum 2011:
la mejor ejecución es uno de los pilares del crecimiento
y la llave para el futuro. Desde sus inicios, SAP se asoció
con algunas de las grandes empresas del mundo y ha
compartido sus éxitos con ellas. Lo nuevo es el foco, el
compromiso y la energía que se requieren en estos días
para aprovechar las ventajas competitivas que ofrece
SAP. Y por eso es tan importante escuchar las voces
de esos mismos clientes que generosamente brindan el
testimonio de sus implementaciones y de los grandes
beneficios que han obtenido utilizando soluciones avan-
zadas, mejores prácticas, y la experiencia acumulada por
el ecosistema alrededor del mundo.
MÉXICO
VUELVE AL CRECIMIENTO
Regresa SAP Forum, el mejor y más respetado evento
denegociosdeAméricaLatina.EnlaciudaddeMéxico,
el 15 y 16 de marzo, reunirá a 5,000 participantes y 40
socios de negocio, con una agenda extraordinaria por
su impacto y beneficios
Las empresas ejecutan mejor sus
negocios cuando construyen una
ventaja competitiva y SAP ofrece
esta premisa bajo el concepto de
Run Better

SAP ofrece conectar las compañías
en una red de negocios porque
los clientes están en todas partes
y se comunican con diferentes
plataformas y tecnologías
14
Algunas de las bases del modelo Run Better son la co-
laboración y la conectividad On Device, que son dos
requisitos para mejorar la relación con los clientes y
optimizar la ejecución operativa. SAP ofrece conectar
las compañías en una red de negocios porque los clien-
tes están en todas partes y se comunican con diferentes
plataformas y tecnologías, sean computadoras, sean
teléfonos. Pero también hay que pensar en la toma de
decisiones y el análisis de grandes, crecientes volúmenes
de datos. Si no se convierten en información estratégica,
las respuestas pueden ser tardías e incompletas. ¿Cómo
hacerlo de una manera rápida y accesible? Para eso hay
otro pilar, la tecnología en memoria (In-Memory), que
ahora permite gestionar e integrar diferentes bases de
datos. De todo esto –de sustentabilidad, de orquestación
y de otros temas– podrán hablar los participantes de SAP
Forum 2011.
México y el
futuro de la economía
Destacadas personalidades abrirán las sesiones de este
encuentro multidisciplinario, que tendrá como sede el
Centro Banamex de la ciudad de México, el martes 15 y
miércoles 16 de marzo. Steve Wosniak, cofundador de
Apple, el escritor Federico Reyes Heroles y el economista
Luis Guzmán discutirán diferentes aspectos de la realidad
y la actividad emprendedora, acompañados por Rob
Enslin, recientemente promovido como presidente
de SAP Global Sales. El anfitrión será Diego Dzodan,
director general de SAP México y Centroamérica, quien
no solo dará la bienvenida a los participantes, sino que
coordinará una retadora mesa redonda con directores
generales de grandes empresas. Después de la comida,
la actividad no se detiene: está programada una decena
de tracks donde se compartirán experiencias y casos de
éxito sobre industrias verticales (retail, consumo, banca,
manufactura, energía), pero también las preocupaciones
de las áreas funcionales más representativas. Así, los
participantes podrán incorporarse a las actividades espe-
cíficamente dirigidas a directores generales y financieros,
mercadotecnia, tecnologías de información y movilidad,
operaciones, recursos humanos, etc. Habrá un canal
exclusivo para las pequeñas y medianas empresas, que
son uno de los principales motores del empleo.

Banco de México (Banxico) elevó su pre-
visión sobre el crecimiento económico del país
para el 2011 a entre 3.8-4.8 por ciento, desde
un rango previo de 3.2-4.2 por ciento.
La economía de México, la segunda
mayor de América Latina, creció 5.3 por cien-
to en 2010 tras desplomarse 6.1 por ciento en
2009. Para este año, la expansión del Producto
Interno Bruto (PIB) rondaría el 4 por ciento
(Banxico).
El Fondo Monetario Internacional
(FMI) revisó su expectativa de crecimiento
del PIB en 2011 y la subió de 3.9 a 4.2 por cien-
to, resultado del impulso que espera tendrá
la “moderada recuperación que se espera en
Estados Unidos”. La SHCP también señala que
el país podría crecer este año 4 por ciento.
El sector de las telecomunicaciones
en México crecerá entre 8.5 y 10.5
por ciento durante 2011, de acuerdo
con la consultora The Competitive Intelligence
Unit (The CIU), El mercado de las tecnologías
de la información y comunicación (TIC) generó
ingresos por 3,700 millones de dólares al cierre
de 2010, lo que significa que este segmento
creció 7.9 por ciento, en comparación con el
año anterior.
Casos de éxito
Altos Hornos de México ● Aluprint ● Banco
Compartamos ● Banco del Bajío ● Centro
Médico ABC ● Coca Cola FEMSA ● Estafeta
● Farmacéuticos Maypo ● Ferromex
● Gobierno del estado de Guanajuato
● Laboratorios Sophia ● Liverpool
● Montepío Luz Saviñón ● Multiva ● Vitro
● Volkswagen
Fuente: SAP Forum 2011
DESARROLLO
EN MÚMEROS

Business Objects hasido una de las adquisi-ciones más exitosas deSAP, porque la inteli-gencia de negocios esalgo que los altos eje-cutivos reclaman parala toma de decisiones.Y Crystalis Consultingestá entre sus mejorespropulsores

17
¿Se pueden tomar buenas decisiones basándose solo en
datos, aunque sean muchos y confiables? La respuesta es
no: para que realmente orienten una estrategia exitosa,
los datos deben convertirse previamente en información,
es decir, en tendencias, indicadores y propuestas para la
acción. Esta consigna explica el éxito espectacular que
han tenido las herramientas de Business Intelligence (BI)
y el portafolio de SAP Business Objects (BO).
El fenómeno es evidente en Crystalis Consulting, una Gold
Partner que recientemente adquirió Crystal Solutions,
una consultora especializada en BI (la semejanza en los
nombres es una feliz casualidad). “Originalmente nos
enfocamos a los conceptos tradicionales de SAP, como el
ERP, SCM y CRM, y luego avanzamos con Business Data
Warehouse, que es el inicio de business intelligence
–explica Tomas Fertig, director general de Crystalis
México–. Eran soluciones muy robustas, como todas las
de SAP, pero les faltaban esas formas amigables que
caracterizan a Business Objects. La compra de ese nego-
cio nos entusiasmó y disparó el interés por incursionar de
manera más activa”.
Fertig explica que durante dos años –crisis de por medio–,
los socios de Crystalis estuvieron buscando opciones y
negociando hasta que pudieron cerrar la operación con
Crystalis, que lleva años en el mundo BO y tiene presencia
en la región. “Business Objects es algo que nuestros clien-
tes compran nomás verlo y comprender sus posibilidades
–señala–. Mucha gente queda fascinada por las consolas
de mando, pero lo mejor es cuando comprenden el poder
de otras herramientas y productos avanzados, como
Balanced Scorecard, Data Cleansing, consolidaciones, etc.
Descubren que siempre lo estuvieron necesitando.”
Visibilidad para la alta dirección
Según el ejecutivo, los clientes que utilizan BI son diferen-
tes a quienes trabajan en la operación cotidiana del ERP.
“BI está dirigido, sobre todo, a la alta gerencia, porque el
objetivo es convertir los datos en información inteligente
para fundamentar la toma de decisiones. BI es para quien
toma decisiones.” Según el tamaño de la organización
puede conectar con el propietario o el empresario –en las
pequeñas y medianas– y en otros niveles de la alta
gerencia cuando se trata de empresas grandes cuyas
áreas de negocio (compras, finanzas, mercadotecnia,
logística) también deben definir estrategias de mediano
y largo plazos.
Si en el pasado resultaba utópico tener acceso a un
análisis tan profundo, versátil y sencillo, hoy pocos se
asombran de que todo ese poder esté disponible en una
laptop o incluso en una tablet. Fertig explica que lo
utilizan desde empresas medianas, con ventas de 30-40
millones de dólares, hasta los grandes fabricantes de pro-
ductos masivos. Lo que puede cambiar es la sofisticación
de los indicadores o la profundidad de las preguntas que
hay que resolver en el Balanced Scorecard, por ejemplo.
Depende incluso de la madurez profesional de los
mismos ejecutivos, porque el producto es escalable y
fácil de configurar.
Profesionales o intuitivos
SAP Business Objects, hay que reconocerlo, pide que los
ejecutivos y tomadores de decisiones estén más maduros
y mejor preparados para preguntar, interpretar y explo-
tar la información, y Fertig coincide en que las herramien-
tas informáticas y estadísticas no sustituyen la expe-
riencia, la responsabilidad y la visión de liderazgo. Estas
habilidades siguen siendo clave y permiten diferenciar el
estilo de mando. La inteligencia de negocios no es el fin
de los empresarios visionarios, pero estos líderes ya no
se tienen que arriesgar en la niebla, como quizá ocurría
en el pasado.
En la experiencia de Crystal, que ahora dirige Gustavo
Schutt, el secreto de una buena implementación de Busi-
ness Objects y de Business Intelligence no pasa solo por
configurar la herramienta desde un punto de vista técni-
co, sino en la forma de analizar la información y ponerla
a disposición del tomador de decisiones. “El buen consul-
tor es el que combina el manejo de las herramientas con
la visión de los negocios –concluye–. Ellos, como sus
clientes, saben qué información hay en las bases de
datos. El diferenciador consiste en buscarla, integrarla,
consolidarla y analizarla.” ¿Cuántos factores influyen
en el futuro del negocio?, ¿cómo le afecta estos días el
aumento en el precio del petróleo o de los cereales?,
¿cuánto influye en las ventas un aumento en la inversión
publicitaria? Como las máquinas no deben tomar decisio-
nes estratégicas en forma automática, el empresario bien
informado, como el inversionista y el gobernante, serán
los que hagan la diferencia.
Crystalis Consulting fue creada por un grupo de socios en
1995, ocupa más de 800 profesionales y tiene más de 200
clientes en América Latina. Tiene casos de éxito y referen-
cias en varios giros industriales afines con los productos
de SAP, como retail, manufactura, farmacéutica, comu-
nicaciones, banca, salud, seguros, consumo masivo, etc.
Sitio web: www.crystalisconsulting.com.mx
La inteligencia de negocios no es el fin de
los empresarios visionarios, pero estos
líderes ya no se tienen que arriesgar en la
niebla, como quizá ocurría en el pasado.

para asimilar las tendencias en la regulación fiscal y
laboral, la contabilidad, las finanzas y la tecnología. El
primer laboratorio fuera de Alemania se construyó en
los años 90 en Palo Alto, California, y después siguieron
otros nueve en China, Japón, India (es el más grande, con
4,000 especialistas). A través de la SAP Labs Network, el
sistema atiende problemáticas regionales y cada sede,
además, investiga y desarrolla otras soluciones de
aplicación global. Los investigadores analizan negocios
exitosos y el desarrollo económico y tecnológico de
diferentes industrias, de manera que sus resultados
benefician a las empresas en todo el mundo.
“Los laboratorios incluyen un centro de servicio que
ofrece soporte a los clientes, y un área de investigación
y de desarrollo. Aquí es donde se llevan los produc-
tos más allá de la línea, hacia el futuro, para incorporar
tecnologías adyacentes y nuevas plataformas. Aunque
SAP no fabrica el iPad o los smartphones, por ejemplo,
debemos desarrollar interfaces y aplicaciones que corran
en estos equipos. Esta visión es lo que da más sentido
a la adquisición de Sybase.” Los laboratorios desarro-
llan soluciones específicas a solicitud de un cliente o un
socio de negocio, y en ciertos casos puede garantizar una
exclusividad temporal; también colaboran y certifican
productos de terceros fabricantes y OEM [fabricantes
de equipo original, por sus siglas en inglés], como equipo
para manufactura, robótica, comunicaciones, etc.
18
Los laboratorios de SAP en todo el mundo son la punta de lanza de la
investigación y el desarrollo de nuestros productos, y una avanzada para
adoptar los criterios y mejores prácticas de los clientes de cada región
¿Es posible que México pueda tener un laboratorio como
el que SAP construyó en Brasil y que ocupa 400 ingenie-
ros y programadores? Erwin A. Rezelman, director y
pre-sidente de SAP Labs Latin América, explica que por
ahora las posibilidades son escasas. “La red de laborato-
rios y centros de investigación de SAP tiene un enfoque
–explica de paso por México– porque el objetivo es cubrir
las necesidades de varios mercados regionales. Desde
São Paulo estamos atendiendo a los clientes y socios de
toda la región, aunque no descarto que el futuro pueda
cambiar la situación, sobre todo si hubiera una masa
crítica que lo justificara.” El laboratorio de Brasil fue
construido ex profeso con un diseño arquitectónico
vanguardista y sustentable, y está ubicado junto a una
universidad que tiene 30,000 estudiantes, entre los
cuales se recluta una parte de su personal. Rezelman
estima que en 2015 ya tendrá unos 800 especialistas.
Aunque México deba esperar su oportunidad, no quiere
decir que no participe en las actividades de SAP Labs.
Existe un flujo constante de profesionales y graduados
que estudian y trabajan en São Paulo como parte de
programas de intercambio y capacitación. Rezelman
explicaquelosacuerdosincluyen universidadesycámaras
industriales como la Canieti.
Motores de conocimiento
Los laboratorios de SAP son punta de lanza para incor-
porar las mejores prácticas de cada industria y también

eGobierno:
de los portales
a la minería
de datos
20

Es un hecho irreversible. A pesar de los desencuentros
con algunos políticos y las previsibles restricciones
presupuestales y burocráticas, todos los niveles del
gobierno mexicano han estado invirtiendo en tecnología.
Lo más impactante, sin duda, son los portales y ventani-
llas virtuales, porque para cientos de miles de ciudada-
nos y empresas esto significa agilidad y certeza en los
trámites, menos filas, menos fotocopias, menos burocra-
cia y menos mordidas.
Pero aunque sea fácil pagar la tenencia, constituir una
empresa o presentar una declaración en el portal del SAT,
algunos servicios tienen poco soporte y en numerosas
oficinas las cosas se siguen haciendo a mano, con errores
y a un costo elevado. Pero la crítica no puede ser pareja:
el gobierno federal, gobiernos estatales y el gobierno del
Distrito Federal, entre otros organismos, no solo han
cubierto estos huecos sino que avanzan al siguiente
paso, que es menos llamativo pero más profundo. Estos
pioneros están marcando una nueva pauta. Quieren brin-
dar un mayor beneficio a los ciudadanos, pero reconocen
que el reto verdadero es ofrecer eficiencia en todos los
niveles, incluyendo la transparencia presupuestal y la
administración de los proyectos. Esto también tiene
incentivos políticos porque mejora la imagen de los fun-
cionarios que asumen el desafío.
La nueva ola, que ya está en curso, busca fortalecer la
segunda capa de los sistemas informáticos, el espacio
entre los portales y el back-office, es decir, el GRP
utilizado para la administración y control de los recursos
financieros, materiales y humanos, la nómina, inventa-
rios, bases de datos, etc.
Cuando muchas oficinas de gobierno ya tienen portales para atender a los
ciudadanos, lo que sigue es automatizar los procesos administrativos y,
en el futuro, explotar los datos en busca de eficiencia y competitividad
Por Andrea Vega
Es una gran oportunidad para los desarrolladores de
aplicaciones y socios de negocio de SAP porque, contra lo
que ocurre en la contabilidad y la nómina, las soluciones
deben ser individuales según la materia de que se trate.
Cada dependencia tendrá que contratar herramientas y
plataformas que apliquen a su core específico, esa
función medular que las hace únicas. No es lo mismo
la administración de las escuelas y los maestros, que la
gestión de los sistemas de agua, los aeropuertos o la
seguridad pública. La Secretaría de Salud y el Seguro
Popular seguramente requieren aplicaciones diferentes
a las de la Secretaría de Seguridad Pública, la SCT, el
Infonavit o el gobierno de Guanajuato. En algunos casos
el foco es la recaudación, en otros la planificación o
el gasto.
“Si tratamos de imaginar una línea del tiempo para la
incorporación de las tecnologías en el gobierno, diría
que las secretarías de estado y las grandes instituciones
autónomas ya han implementado soluciones de GRP, es
decir los ERP diseñados para la gestión pública –dice
Gerardo Velázquez López, Consulting Director de
Nasoft–. Ahora estamos en la fase de pasar al core de
cada dependencia, porque los pilares son la admi-
nistración de recursos y la prestación de servicios al
ciudadano.” El ejecutivo explica que Nasoft, uno de los
destacados partners de SAP, ha realizado el gran número
de implementaciones de eGobierno y ha desarrollado
herramientas para facilitar su despliegue.
21

22
El directivo ejemplifica el modelo de capas: “El Gobierno
del Distrito Federal, un cliente importante para Nasoft y
para SAP, empezó con una implantación horizontal del
SAP GRP en los 105 organismos que lo conforman, lo cual
no implica que detenga sus esfuerzos en la punta de la
pirámide, que son los portales de atención ciudadana. Lo
mejor vendrá cuando el back-office se enlace con los
portales y con las herramientas de análisis e inteligencia
de negocios”.
Ahora, un ciudadano puede solicitar y pagar la emisión
de su acta de nacimiento en el portal del Registro Civil del
DF, incluso contratar la entrega por una empresa de men-
sajería, y recibir los documentos sin salir de su casa. Es
mucho más sencillo que en el pasado, cuando el trámite
demoraba semanas y requería concurrir en persona al
juzgado donde se encontraba la anotación. En este mo-
delo integrado de sistemas, prosigue Velázquez, los
ingresos por la emisión de las actas se reflejan en el ERP
como una transacción y generan información en línea
sobre la recaudación. Pero la información de las actas
digitalizadas –no escritas a máquina o incluso a mano,
como solía hacerse– puede ir a una base de datos de
gestión documental automatizada para darle usos inteli-
gentes y apoyar la toma de decisiones.
En el futuro, el análisis de esos datos demográficos servirá
para planificar la atención médica, anticipar y orientar la
demanda educativa y hasta predecir las necesidades de
trabajo, vivienda o transportación. En la práctica, y como
ya lo hacen usuarios avanzados (SAT, Pemex, Infonavit y
CFE) la información estadística y las bases de datos
podrán explotarse con la minería de datos y Business
Intelligence, y extraer indicadores que orienten las polí-
ticas públicas, las inversiones y en general las acciones
de gobierno.
La línea más avanzada
¿Qué sigue? Según Velázquez, el paso pendiente es una
integración nacional de los sistemas de información. “Se
ha discutido sobre eMéxico y sobre una agenda digital
y existe la esperanza de difundir el uso de internet e in-
tegrar la información de todos los estados y municipios.
Aquí es donde SAP juega un papel decisivo porque
posibilitaestaintegración,promuevelauniformidadde
criterios y procesos, a la par que favorece el uso eficiente
y transparente de los recursos públicos.”
Nasoft tiene un caso de éxito que ha causado enorme im-
presión en los medios gubernamentales, porque muestra
que, a pesar de las creencias, las oficinas públicas tienen
mucho en común y pueden compartir sus inversiones y
sus riesgos. Es el caso de la implantación conjunta del
ERP de SAP en tres secretarías de estado. “El proyecto
incluyó la Secretaría de la Función Pública (SFP), la de
Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Ali-
mentación (Sagarpa) y la de la Reforma Agraría (SRA), y
demostró que se pueden homologar procesos de
diferentes dependencias.” Para esta ocasión, la SFP
generó manuales con la normatividad y los principios
reguladores que aplica cada organismo para sus
procesos. Ahora, la idea es trasladar este sistema a la
mayoría de las secretarías de estado.
Aunque las oficinas del gobierno mexicano se suelen
conducir con muy diferentes protocolos y estándares,
aprender sus líneas conductoras y conocer en detalle su
operación acaba siendo una ventaja, como ocurre en el
En el futuro, el análisis de datos demográficos
servirá para planificar la atención médica,
anticipar y orientar la demanda educativa y
hasta predecir las necesidades de trabajo,
vivienda o transportación.

el crédito al que aspiran. Este liderazgo compartido
puede ser esencial en algunas áreas de gobierno donde
lasiniciativas de largo plazo se enfrentan a la rotación
de los funcionarios clave. “De hecho, y justamente para
evitar, hasta donde sea posible, los proyectos largos,
costosos y de alto riesgo, SAP cuenta con soluciones
parametrizadas, con funcionalidades básicas y de fácil
implementación. Son soluciones empaquetadas, de
rápida implantación y a buen costo –señala el ejecutivo–.
Otra opción es que gobiernos estatales o instituciones
líderes tomaran la iniciativa, adquirieran soluciones
flexibles y las ofrecieran a los municipios o instituciones
de menor tamaño como una especie de servicio a la
medida.” De esta manera, además, se podrían replicar los
procesos y la normativa que les son comunes.
Velázquez asegura que Nasoft y otros partners y socios
de negocio de SAP están listos para asumir los retos de
un eGobierno más avanzado y de alto nivel, pues tienen
experiencia suficiente en todos los niveles de gobierno.
“Hay mucho conocimiento en el ecosistema de SAP. Ya
se ha recorrido camino y se han completado proyectos
ambiciosos. De todos modos debemos ser creativos e
innovadores en las fases siguientes, que requieren solu-
ciones específicas y un uso más intenso de la minería de
datos y Business Intelligence. Debemos combinarlos
de forma inteligente para elaborar indicadores que
orienten la toma de decisiones”, concluye Velázquez.
23
caso de Nasoft. Velázquez menciona el caso del llamado
“quinto dígito”, un requisito que se ha estado incorpo-
rando a la nomenclatura de la gestión del gasto y que,
en otras circunstancias, podría ser un dolor de cabeza.
“En sólo seis semanas pudimos cumplir con este proce-
dimiento en las tres secretarías, aun cuando se trata de
modificar buena parte de la lógica del sistema. Es un
indicador de la forma tan rápida y eficiente en que
podemos reaccionar cuando tenemos la información y
las arquitecturas adecuadas.”
El ejecutivo asegura que los drivers para que más oficinas
se muevan hacia lo digital son justamente la búsqueda de
eficiencia y transparencia, y una mayor efectividad opera-
tiva y transaccional.
Incentivos para la función pública
La experiencia acumulada por Nasoft y otros socios de
negocios de SAP muestran una clara tendencia sobre
la forma de impulsar la adopción de la tecnología en el
sector público. Una forma de asegurar que las iniciativas
se concreten es corregir la visión centrada en las áreas
de sistemas y construir liderazgos conjuntos en los que
intervengan las áreas profesionales, los usuarios y los
funcionarios de vocación política. Si bien algunos de ellos
suelen ocupar los encargos por un tiempo limitado, es
importante que participen y que puedan cosechar
Fonatur
inaugura una nueva etapa
El Fondo Nacional de Fomento al Turismo (Fonatur) ha
contribuido significativamente a que México se encuen-
tre entre los 10 primeros destinos en llegadas de turistas.
Pero para lograr esto ha necesitado modernizarse y re-
inventarse. Las tecnologías de información han sido un
aporte fundamental para la modernización de Fonatur.
Y es que la dependencia venía arrastrando rezagos con-
siderables: contaba con varios sistemas no entrelazados
que solían reportar datos e información diferida, la ope-
ración de sus Centros Integralmente Planeados (CIP) no
se ejecutaba en línea y numerosos reportes se hacían en
hojas de cálculo.
Para solucionar estas limitaciones, el Fondo decidió la
implementación de SAP ECC 6.0, Business Information
Warehouse (BW), Customer Relationship Management
(CRM) y Portal. Ahora, con el apoyo de Nasoft, estas
tecnologías soportan el diseño de nuevas y diversificadas
alternativas de negocios turísticos, acordes con las de-
mandas de un mercado mundial altamente competitivo.

24
FIRA
y el reto agroalimentario
Con el objetivo de otorgar créditos, garantías, capaci-
tación, asistencia técnica y apoyar en la transferencia de
tecnología a los sectores agropecuario, rural y pesquero
del país, en 1954 el gobierno federal constituyó en el
Banco de México los cuatro Fideicomisos Instituidos en
Relación con la Agricultura (FIRA). No obstante la trascen-
dencia de su labor a lo largo de tantos años y luego de
un análisis exhaustivo, las autoridades de FIRA detec-
taron la necesidad de integrar mejor sus desarrollos de
tecnologías de información y de optimizar sus procesos
funcionales para tener una respuesta más efectiva en sus
procedimientos y también un gasto menor en recursos.
De manera que con el apoyo de Nasoft se implementó
SAP ERP 5.0, una iniciativa que tuvo múltiples beneficios:
mejorar la calidad de todos sus procesos, agilizándolos
y haciéndolos menos costosos; comunicar efectivamente
las diversas áreas, debido a los flujos de información
configurados y programados en el ERP; diseñar mejores
métodos de auditoría de procesos y ahorrar significativa-
mente costos con relación al gasto corriente. Ahora FIRA
está listo para seguir siendo la mejor alternativa de finan-
ciamiento para el sistema agroalimentario y la economía
rural del país.
Tres secretarías y un mismo
problema a resolver
En 2009, Nasoft tomó la responsabilidad de implementar
SAP Government Resources Planning 6.0 (GRP) para tres
secretarias de estado: la Secretaría de la Función Pública
(SFP), la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
Rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa), y la Secretaría de
la Reforma Agraria (SRA).
Durante la evaluación preliminar se detectaron diversos
factores a solucionar de manera inmediata, tanto en
lo operativo como en lo técnico: confiabilidad de infor-
mación, rapidez (oportunidad en la entrega), integración
de información, reemplazo de procesos manuales y siste-
mas relacionados.
Se procedió entonces a implementar el GRP 6.0 ECC,
con EHP04; Solution Manager 7.0 (SOLMAN), Business
Information Warehouse 7.0 (BW) y Netweaver 2004S,
para integrar procesos y obtener información de forma
automática entre poco más de 350 usuarios. Así, en solo
siete meses, SFP, Sagarpa y SRA cambiaron con signo
positivo: dejaron de realizar su trabajo de manera manual
y ahora optimizan tiempo, recursos y gasto. Algo funda-
mental para el éxito de la iniciativa es que durante los seis
meses siguientes a la implementación recibieron un
soporte que incluyó protección, apoyo y asistencia en
toda la República.

26
El reto es verificar que las empresas no afecten a la sociedad y al medio ambiente.
Muchos piensan que ésta es una nueva oportunidad de hacer negocios,
pero para lograrlo tienen que hacer algo más que pintarse de verde
con campañas de relaciones públicas
Por Michael Zipf

cia de los riesgos y desafíos económicos creados por la
globalización, mercados de capital volátiles, demografías
cambiantes, mayores regulaciones y precios de energía
en ascenso.
Personas, planeta, utilidades
Dependiendo de su industria y sus metas, las empresas
tienen diferentes opiniones, aunque coinciden en una
cosa: para realizar negocios sustentables se necesitan
tomar en cuenta factores sociales, ecológicos y económi-
cos. Cada vez es más frecuente que los directivos se den
cuenta de que ya no pueden basar su éxito solamente en
las utilidades de corto plazo. Es el caso de la compañía
de alimentos Danone, que recalca que sus esfuerzos
hacia la sustentabilidad “combinan objetivos econó-
micos, sociales y ambientales” que se extienden más
allá de las puertas de sus fábricas. Bayer AG de Alemania
asume los principios del desarrollo sustentable indicando
que la “eficiencia, el medio y la participación social tienen
la misma alta prioridad” en todas sus actividades. Y el
gigante de la India, Tata Steel, se considera a sí mismo
como un “ejemplo inspirador de compromiso social y
ecológico”, y voluntariamente somete su modelo de
sustentabilidad a revisiones periódicas.
Lo que éstas y otras compañías comparten es un com-
promiso con la triple línea de base, un concepto acuñado
en 1994 por John Elkington, fundador de la doctrina de la
sustentabilidad, para motivar a los empresarios a pensar
y actuar a lo largo de líneas sociales y ecológicas, no solo
financieras. Se conoce también como “personas, planeta,
utilidades”.
Muchas industrias ya han experimentado lo que sucede si
no mantienen el equilibrio entre las personas, el planeta y
las utilidades (si su producción no cumple los estándares
de salud y seguridad o si permiten el uso de sustancias
venenosas en sus juguetes, gabinetes de computado-
ras, etc.). Y aunque el petróleo derramado pueda haber
desaparecido de las primeras planas, las reacciones por
el desastre en el Golfo de México muestran claramente
que las corporaciones globales tienen la obligación de
proteger y preservar la tierra. La explosión en el pozo
petrolero Deepwater Horizon no solo dañó considerable-
mente la imagen de BP, sino que también costó al gigante
petrolero miles de millones de dólares en fugas, limpieza
y compensaciones. Más aún, pudo comprometer toda
la industria energética y la tecnología de explotación en
aguas profundas.
Sus críticas son devastadoras. “Durante años, el mundo
de los negocios ha explotado la naturaleza de una mane-
ra despiadada y desenfrenada”, declaró Achim Steiner,
jefe del Programa para el Medio Ambiente de Naciones
Unidas (UNEP, por sus siglas en inglés), en un reporte
publicado el año pasado. En el diario alemán Südde-
utsche Zeitung condenó el ritmo sin precedentes al cual
desaparecen especies, hábitats, la naturaleza silvestre
y ecosistemas completos: “El capital natural del mundo
está siendo destruido en forma masiva”, advirtió.
Según un estudio de Naciones Unidas, 3,000 de las
compañías globales más prominentes ocasionan cada
año daños al medio ambiente por 2,000 millones de
euros. “Muchas corporaciones siguen operando bajo el
supuesto de que los recursos naturales son infinitos. Hace
tiempo hemos comprendido (penosamente) que ese no
es el caso”, señaló Steiner. Lamentó que las economías
de muchos países son “ciegas ante el inmenso papel que
la diversidad de plantas, animales y otras especies desem-
peña en el funcionamiento de los ecosistemas”. Según
Steiner, las actividades industriales devoran cada año
12 millones de hectáreas de tierras susceptibles de pro-
ducción agrícola. La investigación de Naciones Unidas
indica que solo dos de las compañías más grandes del
mundo han declarado la preservación de los ecosistemas
como una meta estratégica. Y de 1,100 importantes ejecu-
tivos internacionales, solo uno de cada cuatro cree que
la extinción de las especies y la pérdida de ecosistemas
enteros pueda perjudicar sus negocios.
Steiner no es muy tolerante, pero ¿cómo cuadran sus de-
claraciones y la investigación de Naciones Unidas con la
reputación que muchas compañías cultivan ahora? Gra-
cias a importantes campañas de imagen, ahora se sabe
que las compañías patrocinan iniciativas en pro del me-
dio ambiente, la protección de los bosques tropicales y
la instalación de paneles solares. Otras enfatizan su res-
ponsabilidad social a través de proyectos de desarrollo,
ayuda a niños con VIH y esfuerzos por cerrar la brecha
digital entre el Norte y el Sur. Otras más crean concien-
Está claro que los negocios sustentables no sólo
han llegado para quedarse; definirán la siguiente
ola de prosperidad. Aron Cramer
27

28
A la vista del público
El reporte de la UNEP acusa al mundo de los negocios de
desatender e incluso hacer caso omiso del medio ambien-
te natural. Naciones Unidas atribuye esto a que los daños
no se reflejan en los balances generales de las compañías.
Según Achim Steiner, la explotación de ecosistemas no
tiene precio de mercado. “Los costos del daño al medio
ambiente los absorben las aseguradoras, los contribu-
yentes y las poblaciones afectadas”, dice él. Un estudio
de AMR Research sobre 189 compañías de Estados Uni-
dos descubrió que solo siete por ciento mide sus propias
emisiones de carbono. Muchas organizaciones aún no
cuentan con una estrategia de sustentabilidad integral y
confunden sus esfuerzos aislados con un compromiso de
acción a largo plazo.
Esas organizaciones ni siquiera comprenden que las
prácticas sustentables pueden crear también nuevas
oportunidades de negocios. Un estudio del programa
Global Compact y Accenture descubrió que únicamente
22 por ciento de los directores generales de empresas de
la industria de las comunicaciones y 33 por ciento de las
empresas de electrónica y alta tecnología consideran que
la sustentabilidad es importante para su éxito a futuro.
Estimaciones sugieren que el uso de tecnología innova-
dora en la industria de la información y las comunicacio-
nes podría reducir las emisiones de carbono en al menos
15 por ciento para el año 2020.
La creencia de que la sustentabilidad no deja dinero es
otro mito. Las compañías no solo deben involucrarse en
esfuerzos de sustentabilidad porque es lo correcto sino
porque es bueno para los negocios. Entrevistas realizadas
con compañías de la lista Fortune 1000 han demostrado
que existe un sólido argumento económico por ser más
sustentable en todos los rincones de una compañía.
CAMBIOS RADICALES
El uso de la energía es responsable de cambios
drásticos en las estructuras de costo y la compe-
titividad de los industriales del acero. En muchas
industrias de manufactura discretas (como el
hardware de tecnología), el consumo directo de
energía es de 15 por ciento del flujo de efectivo
negativo total por año.
Fuente:
Departamento de Energía de Estados Unidos
La mayoría de las organizaciones ni siquiera
entienden que las prácticas sustentables
pueden crear oportunidades de negocios. Tomar
en cuenta intereses puramente económicos casi
siempre produce una solución a corto plazo que
finalmente termina en desastre.
Peter Graf
Corporaciones como Valero, Johnson & Johnson y
Lexmark han reconocido esto desde hace tiempo. Al
obtener un panorama preciso de sus operaciones de
refinería tras la implementación de SAP, la petrolera
estadounidense Valero logró reducir sus incidentes
ambientales en más de 60 por ciento y reducir sus costos
de energía en 120 millones de dólares (mdd). Johnson &
Johnson implementó más de 80 proyectos de sustenta-
bilidad desde 2005, ahorrando más de 200 mdd, según
sus propios estimados. Un proyecto de Lexmark redujo
sus costos de energía en 25 por ciento.
Hacer de la sustentabilidad una preocupación ejecutiva
Estas compañías produjeron resultados sorprendentes
porque trataron sus proyectos de sustentabilidad no
como un escenario para el lucimiento de sus ejecutivos,
sino como esfuerzos estratégicos impulsados por un
claro sentido de resultados. El número cada vez mayor
de directores de sustentabilidad refleja con claridad que
cada vez más compañías la ven como una forma de
incrementar los ingresos y la rentabilidad. Estos directo-
res de sustentabilidad a menudo reportan directamente
al consejo de administración o son miembros de este.
En Siemens, Barbara Kux, miembro del consejo de admi-
nistración, funge como directora de sustentabilidad y al
mismo tiempo monitorea la cadena de suministro de la
compañía; Dave Keppler, de Dow Chemical, funge tam-
bién como director de sistemas de información y servi-
cios compartidos. John Doerr, quien ayudó a llevar a
Google a la bolsa de valores, estima que el mercado de
la tecnología verde será seis veces más grande que toda
la industria de Internet. Y Al Gore, ex vicepresidente de
los Estados Unidos, declara que “los negocios verdes
podrían ser la mayor oportunidad de negocios del siglo

Los desastres ambientales, como la explosión en el pozo petrolero
Deepwater Horizon, en el Golfo de México, en abril de 2010, y el mortal
derrame de químicos en Hungría, donde desechos peligrosos inundaron
múltiples ciudades, llaman la atención: si la búsqueda de ganancias y su
efecto en los humanos y en el medio ambiente no están en armonía,
ecosistemas completos estarán en peligro.
XXI”. Para Siemens, el portafolio de productos y servicios
verdes representa 23,000 millones de euros (2009), un
tercio de sus ingresos totales.
El estudio Global Compact / Accenture identificó un
giro de pensamiento en los altos niveles de la jerarquía
corporativa. “En nuestras conversaciones con directores
generales observamos la creencia de que los retos del
desarrollo social, el cambio climático y el agotamiento de
los recursos no se pueden abordar a través de enfoques
de negocio convencionales. […] Reconocen que la escala
y la complejidad de los retos globales requerirá una ace-
leración importante de sus esfuerzos (tanto individuales
como en colaboración) por integrar la sustentabilidad en
el corazón de los negocios”, observa el reporte.
Trayendo proveedores a bordo
Conforme más compañías abordan la sustentabilidad de
manera holística se aseguran de que sus proveedores
y otros socios realicen negocios apegados a esta
filosofía. En 2009, Walmart solicitó a sus más de 100,000
proveedores información acerca de su uso de energía y
recursos naturales, así como sobre la forma en que sus
procesos de producción afectan a la sociedad y al medio
ambiente. Siemens se ha convertido en una de las
primeras cadenas de suministro completamente verdes
del mundo.
Organizaciones como Dow Jones y Carbon
Disclosure Project requieren información rela-
cionada con sustentabilidad para elaborar sus
indicadores de valor. Cada año los inversionis-
tas depositan más de 5,000 mdd en fondos de
inversión socialmente responsables. Más de 600
propietarios y administradores de activos, que
representan 20,000 mdd, suscriben los UN
Principles for Responsible Investments (Prin-
cipios de Naciones Unidas para Inversiones
Responsables).
Fuente: European Social Investment Forum (EURSIF,
Fondo de Inversión Social Europeo), 2009.
EL USO INVERSIÓN
SOCIALMENTE
RESPONSABLE
29

30
¿Pero cómo podemos asegurarnos de que las compa-
ñías realmente adopten los principios de los negocios
sustentables? El estudio de Global Compact / Accenture
aconseja tomar tres medidas: primero, recopilar un
diagrama de sustentabilidad que mencione sus efectos
positivos y negativos en la sociedad y en el medio am-
biente. Segundo, relacionar este diagrama con métricas
de negocios convencionales como el crecimiento de las
ventas, la administración del riesgo, el valor de la marca
y la reputación. Tercero, incorporar prácticas de negocios
sustentables en su evaluación y recompensar el desem-
peño de los empleados. El soporte de las áreas de TI será
particularmente importante en la implementación de
estas medidas.
La consultora Forrester realizó una encuesta que de-
muestra que las empresas toman un enfoque lento pero
constante hacia la implementación de iniciativas, cen-
trándose principalmente en TI distribuida y eficiencia del
centro de datos, además de administración de energía
y huella del carbono. En términos más amplios “el be-
neficio de la sustentabilidad proviene de la capacidad de
capturar indicadores sociales, ambientales y financieros y
convertirlos en una ventaja competitiva a través de pro-
cesos optimizados y productos y servicios innovadores”.
Los aspectos de la triple línea de base no se deben tratar
por separado. “Hay que hallar un equilibrio y armonizar-
los –dice Peter Graf, director de sustentabilidad de SAP–.
Tomar en cuenta intereses puramente económicos casi
siempre produce una solución a corto plazo que termina
finalmente en desastre.”
Brenda Lunger, directora de protección ambiental, salud
y seguridad de Olin Corporation, está convencida de que
una compañía de clase mundial debe ser sustentable.
Todo empleado se debe convertir en un “funcionario sus-
tentable”. Las compañías tienen que dejar de pensar que
vale la pena cumplir con estos preceptos simplemente
porque es más barato que recibir una multa. “Se trata de
metas más elevadas”, dice Lunger, citando la visión de su
compañía de “no tener absolutamente ningún impacto
negativo en el medio ambiente”. Para Valero, Siemens,
Lexmark y otros pioneros, el enfoque en negocios sus-
tentablesessinónimodeseguridadorganizacionalalargo
plazo. Las compañías que lavan su imagen con acciones
“verdes” sin incorporar la sustentabilidad en sus opera-
ciones centrales o que solo la exigen de sus proveedores,
ponen en peligro la sociedad, el medio ambiente, la natu-
raleza (y a ellas mismas).
Steiner ofrece el siguiente resumen: “Entramos en una
era donde la pérdida de recursos naturales afecta a los
mercados y preocupa a los consumidores. La forma en
que las compañías respondan a estos riesgos, realidades
y oportunidades definirá cada vez más su rentabilidad”.
O en las palabras del experto en sustentabilidad, Aron
Cramer: “Está claro que los negocios sustentables han
llegado para quedarse y que definirán la siguiente ola de
prosperidad. En el próximo medio siglo, las compañías
triunfadoras serán aquellas que se remanguen las cami-
sas y construyan soluciones a nuestros retos globales
más apremiantes”.
Líder en el DJSI
Por cuarto año consecutivo, SAP ha sido designado líder del sector de software
en los Índices de sustentabilidad Dow Jones (DJSI). En el sector de software,
DJSI revisó un total de 30 compañías. SAP obtuvo las mejores calificaciones en 11
de las 20 categorías, incluyendo administración de relaciones con clientes,
administración de riesgo y crisis, innovación, desarrollo de capital humano,
ciudadanía corporativa e indicadores de práctica laboral. SAP obtuvo
calificaciones líderes del sector en su reporte de sustentabilidad interactiva.

materiales (además de no tóxicos) en la manufactura de
su calzado. Nike ha notado que estos principios, que sur-
gieron originalmente de consideraciones ambientales, se
aplican ahora para crear un proceso de manufactura más
eficiente que también ofrece un mejor desempeño para
los consumidores. Otro ejemplo de la innovación de Nike
surge de su sociedad con Apple. Recuerden que Nike es
una compañía que tiene que ver con deportes y salud (y
la salud es una gran preocupación de sustentabilidad).
Ahora Nike colabora con Apple para integrar tecnologías
que permitan a las personas llevar un control del ejercicio
que hacen. De modo que aquí pueden ver un matrimonio
de algo que tradicionalmente ha sido un producto más
o menos de baja tecnología (el calzado para correr) con
electrónica de consumo. Ofrecen algo nuevo y emocio-
nante para los consumidores y también abordan un tema
importante de la sustentabilidad, la salud.
Dicen que consumo sustentable es una idea
con promesa comercial. ¿Por qué?
Según el World Wildlife Fund, replicar globalmente el
modelo económico y de consumo en el cual se han ba-
sado las economías desarrolladas requeriría los recursos
de tres planetas. Y claramente esa no es una opción. De
modo que el reto para los negocios es capturar la opor-
tunidad en los mercados emergentes sin agotar los recur-
sos naturales. Parte de la respuesta es ofrecer más valor
conmenosrecursosnaturales.Esorequiererediseñarpro-
ductos y crear productos innovadores. Sin embargo, tam-
bién tiene que ver con las elecciones que todos hacemos
como consumidores. Podemos usar menos y de forma
diferente, y obtener el mismo valor o incluso un mayor
valor de los productos y al mismo tiempo consumir me-
nos recursos. Un ejemplo simple de esto es que los fabri-
cantes de detergentes están condensando sus productos
y alentan a los consumidores a lavar la ropa con agua fría.
¿Qué significa la sustentabilidad
para las compañías?
Aron Cramer: La sustentabilidad es la integración de con-
sideraciones sociales, ambientales y de gestión admin-
istrativa en la estrategia y las operaciones de negocios,
de modo que refuercen la competitividad y aseguren su
viabilidad en el tiempo. En el pasado las organizaciones
pensaban que la sustentabilidad las limita y les quita la
libertad de hacer lo necesario. Sin embargo, cada vez más
compañías se dan cuenta de que en países como Brasil,
India, China y Sudáfrica las oportunidades de negocio
tienen mayor probabilidad de concretarse si se enfocan
en cuestiones como la administración de la energía y el
agua o si consideran los temas urbanos y de salud.
Muchas grandes compañías ya participan activamente
en la sustentabilidad. GE es un gran ejemplo de compa-
ñía que ha adoptado la sustentabilidad como elemento
central de su negocio a través de dos iniciativas clave.
Una, la “ecoimaginación”, busca aumentar el tamaño de
su negocio de turbinas de viento y de manejo de agua,
mientras que la otra, “saludimaginación”, ayuda a las
personas y a las instituciones a administrar los servicios
médicos de de manera más eficiente. Esto significa que
Jeff Immelt, CEO de GE y líder de una de las compañías
más visibles y respetadas en el mundo, cree que la sus-
tentabilidad es una de las clave del éxito en el siglo XXI,
donde las cosas cambian cada día más aprisa.
Si las compañías son lo suficientemente
audaces y dispuestas a centrarse en a
sustentabilidad, ¿pueden generar utilidades?
Básicamente, la sustentabilidad es un motor de produc-
tos y servicios innovadores. Por ejemplo, Nike ha creado
una serie de principios que la llevan a usar muchos menos
31
¿Pueden las compañías adoptar la sustentabilidad y aun lograr buenos resultados
financieros? Sí, dice el experto en sustentabilidad Aron Cramer y explica por qué
las consideraciones ecológicas mueven ahora la estrategia de muchos negocios.
Por Susan Sills
Aron Cramer
Renombrada autoridad en sustentabilidad y responsabilidad
corporativa, Aron Cramer viaja alrededor del mundo dando
consejos bien informados sobre cómo lograr el éxito susten-
table en los negocios. Actualmente funge como presidente y
director general de Business for Social Responsibility (BSR).
Cramer es miembro del Sustainability Stakeholder Panel de
SAP. Más información: www.bsr.org.

muy interesada en la responsabilidad corporativa. Y en
algunos casos muchas personas ni siquiera se acercarán a
una compañía que no habla de responsabilidad corpora-
tiva o que no goza de una buena reputación. Los valores
han cambiado, en particular entre líderes de negocios
emergentes, y la sustentabilidad social no es solo algo
positivo, sino necesario. Y sin ella, creo yo, las compañías
realmente tendrán que batallar para conseguir a las per-
sonas creativas, dinámicas y con conciencia global que
necesitan para hacer de sus empresas un éxito.
¿Han llegado los negocios sustentables
para quedarse?
Véalo de esta forma: la sustentabilidad pasó su prueba
de fuego durante la recesión económica. De hecho, el
mundo de los negocios sustentables se sigue moviendo,
lo que muestra que ha llegado para quedarse. Las
razones son simples. Los recursos naturales son cada vez
más escasos. Trátese de agua, energía, minería o mate-
riales importantes, los consumidores están cada vez más
interesados en la sustentabilidad. Asimismo, tenemos un
mundo mucho más transparente, donde es probable que
las compañías sean identificadas y señaladas por los go-
biernosylasociedadcivil.Muchaspersonaspensaronque
la sustentabilidad podría declinar al inicio de la recesión,
pero no puedo imaginar una sola compañía que haya deja-
do de publicar sus reportes de sustentabilidad o que haya
decidido que la sustentabilidad ya no es importante para
su estrategia de negocios. Muy por el contrario. Lo prin-
cipal es que las compañías que solucionen sus problemas
de sustentabilidad pueden seguir haciendo dinero.
¿Hacia dónde va la sustentabilidad?
¿Tiene nuevas fronteras?
Las cosas están a la mitad de un giro fundamental:
alejarse de la sustentabilidad como una forma de manejar
riesgos y avanzar hacia un modelo donde sea vista como
un motor principal de innovación y oportunidad. Es por
eso que creo que la sustentabilidad se va a integrar por
completo en lo que hacen las compañías (como ocurrió
con la calidad). En el futuro, es posible que las compañías
simplemente no tengan programas de sustentabilidad.
Tendrán estrategias de negocios y la sustentabilidad será
uno de los elementos fundamentales.
¿De modo que no hay tal cosa
como negocios verdes?
Las consideraciones verdes o ambientales son indis-
cutiblemente un motor de la estrategia de negocios.
Y anticipo que en unos diez o 20 años lo que hoy cono-
cemos como negocios verdes simplemente se llamarán
buenos negocios.
Obtienen el mismo resultado (ropa limpia) pero con un
menor uso de energía, lo cual se traduce en menor costo,
sin mencionar menos emisiones de carbono.
¿Cómo percibe la relación entre tecnologías
de información y sustentabilidad?
TI desempeña un rol importante en habilitar la susten-
tabilidad. Como saben, el viejo adagio dice que solo se
mejora lo que se mide. El caso es que no se puede medir
la sustentabilidad sin el uso eficiente de TI. Entender el
flujo de productos y la cadena de valor depende de una
infraestructura de TI muy sólida. Y muchas compañías
concuerdan con esto. SAP hace de la sustentabilidad uno
de los elementos integrados en su software y ha encon-
trado buena respuesta de muchos de sus clientes.
¿Contribuye una estrategia de sustentabilidad
a la reputación de una compañía?
Absolutamente. La sustentabilidad es la contribución de
las compañías para ayudar a las sociedades progresistas.
De modo que si una compañía no solo piensa en sus
resultados trimestrales, sino también en el impacto a
largo plazo que tiene en el bienestar económico, en la
preservación del ambiente y en la equidad social, crea
una reserva de confianza. Compañías como GE, Nike y
Levi’s tienen reputaciones positivas en sustentabilidad
que las protegen de la sensación de desconfianza que los
consumidores han desarrollado en los últimos años.
¿Cómo hacer que un líder de los negocios sea
un líder de negocios sustentable?
Uno de los elementos centrales para guiar a una com-
pañía hacia el éxito sustentable es escuchar diversas
voces. Los modelos de liderazgo descendente que fueron
popularizados por personas como Jack Welch, por ejem-
plo, han comenzado a cambiar un poco en el siglo XXI.
Vivimos en un mundo más transparente y dinámico. Las
empresas hablan abiertamente de temas como el cambio
climático y el agua, y muchas participan en los paneles de
sustentabilidad vinculados a SAP.
Hay una guerra por el talento humano. ¿Cómo
figura la sustentabilidad social en ella?
Una buena reputación en responsabilidad social corpo-
rativa es crucial para atraer el mejor talento. Si analiza
el impacto que tiene en la red, y en particular sobre es-
tudiantes de negocios y jóvenes profesionistas de todo
el mundo, notará que la influencia ha crecido de forma
sustancial en años recientes. Esto le dice que la gener-
ación de líderes de negocios en ascenso –es decir, las per-
sonas que a las compañías más les interesa atraer– está
32

36
Lo nombraron Chief Sustainability Of-
ficer de SAP (CSO), o sea, director de
Sustentabilidad, en marzo de 2009.
¿Qué progresos ha logrado SAP en
estas áreas? Peter Graf: En SAP comen-
zamos a centrarnos en el tema de la
sustentabilidad en 2008 y ciertamente
hemos logrado mucho desde enton-
ces. Pero la verdadera naturaleza de mi
puesto significa que nunca puedo estar
satisfecho. Aún hay mucho por hacer.
¿Cómo qué? Todavía no hemos con-
vencido a todos los empleados de SAP
de que una conducta sustentable es el
camino a seguir en el futuro. Asimismo,
ahora que la economía global comien-
za a repuntar, vemos un incremento en
el número de vuelos relacionados con
negocios, que son la parte más impor-
tante de nuestra producción de car-
bono. Para remediarlo hemos invertido
mucho en tecnología de telepresencia
y videoconferencia, y continuaremos
haciéndolo. Y hemos logrado mucho.
Logramos reducir nuestro consumo
interno de energía en 7% por ciento en
2009. Utilizamos 25 por ciento menos
papel y nuestras emisiones de carbono
se redujeron 15 por ciento. La crisis
económica global tuvo una parte aquí,
pero aun así logramos ahorrar unos 90
millones de euros (superando consi-
derablemente nuestra meta original de
10 millones).
¿Cómo califica el desempeño de SAP
como proveedor de soluciones de
sustentabilidad para sus clientes? Ex-
tremadamente bueno. Hemos llevado
al mercado desarrollos exitosos como
SAP BusinessObjects Sustainability
Performance Management y hemos
ampliado nuestra cartera a través
de adquisiciones (por ejemplo, Clear
Standards, Inc., que aportó los cono-
cimientos para SAP Carbon Impact On
Demand). También adquirimos nuestro
socio de largo tiempo, TechniData,
que se especializa en soluciones rela-
cionadas con el ambiente, la salud y la
seguridad. Nuestro mapa de sustenta-
bilidad da un panorama de los aspectos
que los clientes necesitan contemplar,
junto con las soluciones correspon-
dientes de SAP.
¿Cree que las compañías asimilan el
mensaje de que SAP las puede ayudar
a hacer negocios de forma más sus-
tentable? Las compañías ya saben que
nuestras soluciones ayudan a optimi-
zar sus procesos de negocios y mejorar
su cadena de valor. Pero ahora se dan
cuenta de que la sustentabilidad de-
sempeña un rol clave en sus procesos
de negocio. Y SAP está desarrollando
las soluciones que estas compañías
necesitan para hacer sus cadenas de
valor más sustentables. SAP tiene mu-
cha experiencia en el área de la sus-
tentabilidad, de modo que está en una
buena posición para asesorar a sus
clientes. Y no solo deseamos guiar con
el ejemplo, sino que también incor-
poramos los resultados de nuestras
propias experiencias en el desarrollo
de soluciones efectivas. Nuestros
paquetes de soluciones de rápida im-
plementación nos dan una base sólida
en el vasto mercado de los produc-
tos de sustentabilidad. Las empresas
reconocen cada vez más este hecho.
Más que una tendencia de moda
¿Cuáles son las tendencias actuales en
soluciones de sustentabilidad? Algu-
nas compañías, en particular las que
consumen mucha energía, recono-
cen que hay formas de recortar ese
impacto. Detallistas como Walmart y
fabricantes de productos de consumo
como Coca-Cola han identificado la sus-
tentabilidad como un factor clave en
sus cadenas de valor. Son estrategias
a largo plazo, de modo que el giro ha-
cia una mayor sustentabilidad es más
que solo una tendencia. Las empresas
enfocan su atención en las cadenas de
suministro porque albergan riesgos
considerables, pero al mismo tiempo
ofrecen un enorme potencial de opti-
mización que todos están ávidos de ex-
plotar. Después de todo, los consumi-
dores desean saber dónde se fabrican
los productos, de dónde provienen las
materias primas y cómo se transportan
los productos terminados. También
vemos que las empresas se enfocan
cada vez más en la triple línea de base
(aspirando a lograr un equilibrio entre
dimensiones sociales, ambientales y
económicas).
Pero si una compañía desea sos-
tener su posición en el mercado, ¿al
final no tiene que ser prioritario el
aspecto económico? Para sobrevivir
a largo plazo, una compañía debe an-
AÚN HAY
MUCHO POR HACER
Peter Graf, director de Sustentabilidad de SAP, está convencido de que para
las compañías es vital anclar la sustentabilidad en sus estrategias
corporativas y lograr un equilibrio entre los retos del negocio, el medio
ambiental y la sociedad. SAP Spectrum habló con él acerca del arduo pero
fructífero viaje hacia la sustentabilidad.
Por Michael Zipf

¿Cómo funciona? Una compañía debe
alentar a sus empleados a adoptar la
idea de una mayor sustentabilidad y
confiarles la toma de decisiones per-
tinentes. Si solo impone reglas, no
logrará nada definitivo. Es mejor imbuir
el tema en la conciencia de sus em-
pleados y hacerlos partícipes. Y, desde
luego, reconocer su compromiso. Es la
única forma de establecer una cultura
corporativa nueva y sustentable. Y to-
dos en la compañía, comenzando por
el director general, deben apoyar esta
transición hacia la sustentabilidad.
clar la sustentabilidad en su estrategia
corporativa y asegurarse de que
tome en cuenta factores ambientales,
económicos y sociales. Si una compa-
ñía emplea mano de obra infantil en
su proceso de manufactura, entonces
su reputación se verá afectada. En un
caso así, los tres factores ya no están
en armonía. Los clientes demandan y
se identifican cada vez más con pro-
ductos sustentables y en un contexto
de responsabilidad social corporativa.
Existe un claro caso de negocio en tor-
no a la sustentabilidad. Si una compañía
da prioridad a los aspectos financie-
ros, no monitorea adecuadamente
su cadena de suministro y atropella
los derechos humanos, su nombre de
marca quedará expuesto a un riesgo
económico inaceptablemente elevado.
Centrarse en intereses económicos
es casi siempre una solución a corto
plazo que finalmente fracasará. La cri-
sis económica global ofrece la mejor
prueba posible. El objetivo de una com-
pañía no debería ser lograr máximos
rendimientos en el próximo trimestre
(independientemente de las conse-
cuencias) sino construir una cultura
corporativa que esté alineada con las
utilidades y la sustentabilidad a largo
plazo.
1Asegúresede que su empresa sea transparente de modo que las personas sepan
qué tan sustentables son actualmente las operaciones de su compañía.
2Realice un análisis para averiguar qué aspectos creen los stakeholders (clientes,
empleados, inversionistas, gobierno y público general) que son importantes y cómo
califican ellos sus esfuerzos en torno a la sustentabilidad.
3Desarrolleuna estrategia que se adecue a su compañía. Para ello necesita definir
tantos indicadores como le sea posible y medirlos con frecuencia. Si solo hace esto al
final del año, se habrá perdido un sinfín de oportunidades de ahorrar dinero y energía.
4Haga que un tercero verifique sus resultados. Esto le dará objetividad adicional.
5Vuelvaa pedir opiniones a sus grupos de interés. Basándose en sus respuestas, es
posible que necesite corregir su estrategia o redefinirla por completo.
Estos cinco pasos conforman un ciclo que necesita repetición continua. Esta es la
única forma en que las compañías pueden enfocar el objetivo de un negocio
sustentable. Así que aventúrese. Invierta en un futuro sustentable para su compañía.
MAYORES
UTILIDADES
Las prácticas de sustentabilidad
en grandes compañías pueden
incrementar las utilidades en
38 por ciento, según la National
Environmental Education Foun-
dation de los Estados Unidos. Las
compañías listadas en los índices
de sustentabilidad Dow Jones
superan consistentemente al
mercado en general.
Hay muchas razones para invertir en software
que ayude a hacer que una empresa sea más sustentable.
Éstas son las más importantes:

38
Obtener información
detallada: reportes
y análisis de
sustentabilidad
Para tomar las acciones correctas se necesita información
detallada del negocio. Los reportes y análisis de sustentabi-
lidad permiten entender iniciativas de sustentabilidad como
el consumo de energía, las emisiones de dióxido de carbono
y los niveles de seguridad laboral, así como los índices de ro-
tación de los empleados y la proporción de mujeres en las
gerencias medias y altas. La adición de estos datos y la cre-
ación de una bitácora que haga el seguimiento de los esfuer-
zos de la empresa es una tarea enormemente compleja (y lo
es aún más cuando incluye su propia cadena de suministro).
SAP ofrece SAP BusinessObjects Sustainability Performance
Management y SAP Carbon Impact OnDemand, dos solucio-
nes integrales que ayudan a cumplir requisitos regulatorios
y a desarrollar una estrategia de sustentabilidad que incre-
mente la rentabilidad y sume puntos a favor de la marca.
Proteger personas, activos y el medio
ambiente: manejo
del riesgo operativo
Un proceso de negocios consistente y la mayor visibilidad
de los resultados ayudan a garantizar la seguridad de los
empleados, productos y clientes de la compañía. SAP
puede ayudar a prevenir accidentes industriales, monito-
rear procesos y materiales, y salvaguardar requisitos legales
y de seguridad. Con SAP Environment, Health, and Safety
Management (SAP EHS Management), no solo se logra el
cumplimiento de las regulaciones, sino también ir más allá
para lograr un enfoque que se conoce como manejo del ries-
go operativo. Asimismo, con la adquisición de TechniData,
SAP tiene servicios y contenido adicionales para contemplar
más plenamente todas las necesidades de EHS.
Proteger las marcas: cadena de
suministros y productos sustentables
Los consumidores son más demandantes y están más con-
scientes de los riesgos potenciales de los productos y servi-
cios que compran y utilizan. Por ejemplo, ¿qué tan seguros,
saludables y sustentables son los alimentos que consumen?
De modo que las empresas necesitan conocer los com-
ponentes, el origen y el impacto ecológico no solo de sus
productos, sino también de sus proveedores, maquiladores
y socios de negocios. Desde la planeación inicial de un pro-
ducto hasta su reciclaje, se necesita rastrear y tener control
de cada paso del proceso. SAP EHS Management y SAP
Recycling Administration permiten hacer precisamente eso.
Ahorrar recurso: manejo
de energía y
recursos
ambientales
Con el precio de la energía por las nubes y los recursos
naturales que se tornan cada vez más escasos, los costos
de la energía tienen un efecto inmediato en las bases del
negocio. SAP Carbon Impact y SAP Manufacturing Integra-
tion and Intelligence proporcionan datos en tiempo real
sobre el consumo de energía. Se puede comparar el gasto
en todas las instalaciones y sistemas y relacionarlo con KPI
financieros. Esta detallada información permite cumplir
requisitos legales y al mismo tiempo mejorar la rentabilidad.
Además, SAP EHS Management garantiza el cumplimiento
de regulaciones ambientales asociadas con el aire, agua y
desechos sólidos.
Organización viable: fuerza
de trabajo
sustentable
En el mercado global se necesitan empleados altamente
calificados y motivados, con diferentes habilidades,
conocimientos y experiencias. Soluciones de SAP como SAP
EHS Management y SAP ERP Human Capital Management
ayudan a administrar la fuerza de trabajo, dar seguimiento
a la seguridad y la capacitación, y manejar el talento para
fomentar un ambiente de trabajo seguro y productivo. El
software de SAP puede identificar y reclutar los nuevos em-
pleados y capacitar continuamente a los trabajadores para
mantenerlos por arriba de la competencia.

Un distribuidor de medicamentos
para el sector público le pone
fin al pasado y comienza desde
cero con una premisa básica:
utilizar al máximo las
funcionalidades naturales de
SAP, sin escribir código ni
afectar los procesos de negocio
Innovación:
remedios a
la orden

Esos contratos definen tiempos de
respuesta, modelos de distribución,
documentación, rastreabilidad de
lotes y fechas de caducidad, incluso
etiquetas o envases distintos a los de
uso comercial.
Un “frankenstein”
sin remedio
Durante años Maypo había hecho
frente a estas exigencias con un
ERP de marca reconocida pero que,
debido a decenas de ajustes y adap-
taciones, dejó de dar una respuesta
adecuada. “Acabó convertido en un
frankenstein –recuerda Barceló–,
y no sólo era incapaz de ofrecer
información consistente sino que
tampoco hacía posible una migración
hacia versiones más avanzadas. Por
eso determinamos empezar desde
cero buscando una herramienta que
cubriera las necesidades actuales,
que después de un proceso de eva-
luación resultó ser SAP.” El ejecutivo
agrega que no se hizo migración sino
implementación desde cero, debido
a los riesgos que significaba trans-
ferir información poco confiable
desde el ERP anterior.
Enelcursodeesteproyectodeimple-
mentación se detectó la necesidad
de contar con una herramienta más
completa para la administración de
las licitaciones, ya que la disponible
en el ECC no tenía el suficiente nivel
de detalle. Los consultores de SAP
propusieron entonces una solución
con módulos de MDM, SRM (Supply
Relationship Management), Portal
y BI (Business Inteligence), por su
aporte al manejo y análisis de la
información. Esto es muy impor-
tante porque permite transparentar
y compartir la información logística y
comercial con los laboratorios farma-
céuticos, que la requieren para sus
propias estrategias comerciales y
de abasto.
Cuando alguien dice que la infor-
mación vuela, y lo dice con un tono
de auténtica satisfacción, hay que
imaginar que se trata de un logro lar-
gamente buscado y del cual la gente
puede sentirse orgullosa. Y ese es el
caso de Eric Barceló Monroy, direc-
tor de Tecnología de Farmacéuticos
Maypo, el segundo más grande dis-
tribuidor de medicamentos para las
farmacias y centros de salud del Sec-
tor Público. Flamante usuaria de SAP
–su entrada en productivo data del
pasado mes de septiembre--, esta fir-
ma capitalina es, además, de las pri-
meras utilizar discos duros de estado
sólido en servidores Power de IBM,
otra adquisición que ayuda a que la
información, literalmente, vuele.
El negocio de Maypo es complejo y
delicado. Su principal actividad es
cotizar para la adjudicación de lici-
taciones y contratos para el abaste-
cimiento de instituciones del Sector
Salud, a las que provee medicamen-
tos de patente o “innovadores”
producidos o importados por labora-
torios farmacéuticos internacionales.
En los últimos tiempos incorporó
material de curación, lo que com-
pone un catálogo con unas 8,000
claves diferentes.
Según sean las condiciones de cada
contrato, Maypo entrega todos los
medicamentos en una sola remi-
sión, o en lotes fraccionados y sobre
pedido a las diferentes farmacias y
locaciones del solicitante. Ello sig-
nifica que unos contratos avanzan
más rápido que otros, y que se re-
quiere un manejo sólido y confiable
de la información. Si un pedido no se
surte de manera íntegra y a tiempo,
la institución puede imponer multas
considerables al contratista. Y ese
reto es más fácil decirlo que hacerlo:
en México existen alrededor de 300
instituciones de salud entre las que
figuran IMSS, ISSSTE y Secretaría
de Salud, pero también los servicios
médicos de Pemex, hospitales mili-
tares y navales, sistemas de salud de
estados y municipios, sindicatos, etc.
“Estamos concentrados en medica-
mentos de alta especialidad y que
se surten en volúmenes pequeños
–explica Barceló--, y como interme-
diarios y distribuidores servimos al
mismo tiempo a las instituciones
del Sector Salud y a los laboratorios
que nos abastecen. Por esa razón
es muy importante contar con in-
formación actualizada y consistente
sobre el avance de las licitaciones.”
40

“Hasta donde
sabemos, fuimos
de los primeros
en instalar discos
duros de estado
sólido en los
servidores
Power donde,
sin exagerar,
la información
vuela.”
Toda esta infraestructura corre so-
bre equipos IBM arrendados en un
contrato a cinco años, con un arre-
glo que incluye dos servidores Power
570, sistema operativo AIX y bases
de datos DB2 para el ambiente pro-
ductivo; las actividades de calidad
y desarrollo están implementadas
en cuatro blades, también de IBM.
“Hasta donde sabemos, fuimos de
los primeros en instalar discos duros
de estado sólido en los servidores
Power donde, sin exagerar, la infor-
mación vuela.” Añade que Maypo es-
cogió esta marca debido a la buena
experienciaconotrosservidores,que
nunca fallaron y que sólo se sustitu-
yeron a propuesta de la misma IBM,
que ofreció condiciones económicas,
fiscales y financieras muy atractivas.
Procesos
limpios y sin
fracturas
Barceló explica que como parte de
este ambicioso proyecto de actua-
lización tecnológica se fijaron dos
premisas básicas: una, la de hacer
unaimplementaciónlomás“natural”
posible, evitando hasta donde fuera
posible cualquier programación adi-
cional. La segunda, que MAS fuera
un proyecto liderado por las áreas de
negocio y no una propuesta de TI. Y
ambas se han cumplido.
“Mi mejor deseo hubiera sido no te-
ner que escribir una sola línea de có-
digo ABAP –bromea–, pero aunque
sabemos que eso es casi imposible,
igual hicimos un gran trabajo. Los
desarrollos se pueden contar con los
dedos de mis manos, y no exagero si
digo que en la época pasada, no se
podían contar ni con los dedos de las
manos de todos los trabajadores de
Maypo. Lo digo en serio.” Satisfecho,
dice que la mala experiencia del pa-
sado les ha servido de lección, y que
gracias a la buena actitud de los
usuarios clave se está utilizando a fon-
do la funcionalidad natural de SAP.
La segunda premisa es un verdadero
logro para las áreas de negocio, que
fueron lideradas por el director de
Operaciones. “Es la mejor fórmula
para lograr una adopción limpia y
transparente, y que la nueva he-
rramienta no se perciba como una
imposición desde las áreas de tec-
nología.” Aunque reconoce que la
adopción definitiva llevará algo de
tiempo, los usuarios ya perciben
que los servidores se han vuelto efi-
cientes y que los procesos son más
rápidos. SAP está trayendo mayor
productividad debido a la amplitud y
flexibilidad de sus funcionalidades,
y de la transparencia que aporta a
los procesos.
Esto es particularmente importante,
como se apuntó, porque los clientes,
tanto compradores como laborato-
rios, valoran sobremanera la consis-
tencia de la información. “Podemos
detallar todas las operaciones que
hacemos con sus productos y en su
nombre, y darles visibilidad sobre el
avance de los contratos. Así, tanto
las instituciones de salud como los
laboratorios pueden anticipar sus
decisiones y asegurar el abaste-
cimiento de medicamentos, que es
el objetivo de todo este esfuerzo.”
Con IBM y SAP, y con la experiencia
comercial de Farmacéuticos Maypo,
sus competidores en esta industria
necesitarán algo más que una simple
aspirina.
41

42
URBI:se construyen
soluciones a medida
El modelo de
cubos que construyó
para sus áreas contables esta
desarrolladora de viviendas,
muestra que Business Intelligence es una
herramienta flexible y que pueda dar
soluciones amigables y a la medida
del usuario

El reto era doble: por una parte atender a usuarios que
esperaban acceder a su información de la forma acos-
tumbrada y, por la otra, demostrar que SAP Business In-
formation Warehouse (BW) es tan flexible que permite el
diseño de procesos robustos, pero que son amigables y
permiten elaborar reportes con excelente presentación.
Entre medio, por supuesto, estaba la decisión del área de
tecnología de sustituir una compleja y costosa operación
que tomaba los datos del ERP y los llevaba a hojas de cál-
culo con los conocidos riesgos de error y manipulación.
Estas cosas ocurren con frecuencia en empresas de todos
los tamaños, y Carlos Valadez Sánchez, director de la
Oficina de Proyectos de Tecnologías de Información y
Procesos (TIP) de Urbi, decidió buscar una solución que
fuera mutuamente satisfactoria. Pero para ello debió
recurrir a toda su experiencia con SAP y a la de los
consultores de Softtek, con quienes pudo construir
una innovadora solución que describen como un “cubo
de cubos”.
El desafío nació en el área denominada Mesa de Produc-
tividad, que entre otras funciones lleva la administración
de los Gastos de Administración y Ventas (GAV), lo que
incluye sueldos y salarios, viáticos, equipo y otros desem-
bolsos que son cargados contra el presupuesto por las
oficinas corporativas y las unidades de negocio regionales
en todo el país. Se trata de información extremadamente
detallada y a lo largo de los años se había creado un com-
plejo proceso administrativo y contable: a partir de SAP
R/3 se cargaban numerosas hojas de cálculo donde los
datos se seguían procesando y actualizando. Esa infor-
mación y los saldos mensuales eran circulados vía correo
electrónico a las oficinas regionales, donde los directores
los verificaban y ajustaban. Esto, aparte el costo y la du-
plicidad, requería la dedicación exclusiva de un empleado
y, una semana al mes, la de todo el equipo administrativo.
Además demandaba una férrea supervisión para reducir
el riesgo de errores y la manipulación en conceptos no
validados o en devoluciones. A cambio de este esfuerzo,
la Mesa de Productividad podía obtener un formato muy
amigable, con mapas y ayudas a través de botones.
El usuario es el que manda
“Cuando tuvimos el primer acercamiento a este proyecto
decidimos dar una respuesta adecuada, pero evitamos
hacer administración del cambio –recuerda Valadez–. Lo
más fácil hubiera sido convencer a los usuarios sobre la
conveniencia de utilizar las herramientas y formatos es-
tandarizados, pero pensamos que podíamos encontrar
una solución basada en SAP y que tuviera una apariencia
igual, con el mapa y los colores de pantalla.” Esto daría
certeza a la información, establecería mejores prácticas
para eliminar errores y retrabajos, y desde el punto de
vista de la organización mostraría que SAP es una he-
rramienta flexible y que a través de BW y Business Inte-
lligence se puede adaptar a las necesidades más variadas.
“Decidimos que lo mejor era dejar la información en el
ERP y procesarla de modo que pudiéramos obtener los
mismos reportes o incluso mejores, de una manera
automática y confiable. Y en efecto, pudimos entregar
el mismo formato de reporte al que estaban acostum-
brados. El resultado fue importante para todos porque el
área de TIP consiguió mayor credibilidad respecto de sus
promesas y los usuarios comprendieron la complejidad
subyacente en sus propias operaciones. Al mismo tiempo
fue una forma de contrastar la idea generalizada de que
SAP es una herramienta rígida y que es poco amigable
–agrega el ejecutivo–. Cuando vemos la información y el
despliegue, con sus colores y tipografías, confirmamos
que no es cierto.”
Ramón Morales Serratos, consultor de Softtek destacado
durante varios meses para este proyecto, coincide con el
escenario. “Se trata de información muy dinámica, que
cambia de manera constante porque representa los
gastos de decenas de conceptos en todas las oficinas
regionales. Lo que se requería era una forma innovadora
de darle seguimiento y tener saldos confiables en todo
momento, pero incorporando los cargos, devoluciones
e ingresos que pueden llegar con retraso y modificar los
números.” Además, estos resultados deben verificarse
contra las metas presupuestales, que están plasmadas en
la base estándar del ERP. Ahora ya se instalaron alertas
para asegurar que gastos y presupuesto estén alineados.
De esta manera, Valadez y Morales pudieron extraer des-
de SAP la información del presupuesto y la de los gastos
efectivamente realizados, y evitar el transporte manual a
hojas de cálculo. Para ello se utilizó BW y se construyó un
cubo que diera resultados mensuales. Pero las cosas no
acabaron ahí.
El área de TIP consiguió mayor
credibilidad respecto de sus promesas
y los usuarios comprendieron la
complejidad subyacente en sus
propias operaciones.
43
Contrastamos la idea generalizada de
que SAP es una herramienta rígida
y poco amigable. Cuando vemos la
información y el despliegue, con sus
colores y tipografías, confirmamos
que no es cierto.

También se evidenció que los usuarios corrían la infor-
mación hasta cierto día del mes y en ese momento toma-
ban una “foto” para verificar las cuentas, pero como era
previsible, algunos gastos de un periodo entraban o se
pagaban días después, y algo similar ocurría con las devo-
luciones. Así, los ajustes solo se veían reflejados en la
fotografía del mes siguiente. De manera que, para resol-
ver este punto, en una segunda etapa se creó otro “cubo
de cubos” mucho más elaborado, que está formado por
láminas o “rebanadas” con los datos y resultados actua-
lizados de cada día. Este modelo nos permite hacer una
especie de fotografía diaria de la actividad, con todas las
actividades y movimientos.
En una etapa todavía más avanzada, y también a
pedido de la Mesa, Valadez pudo entregar no solo la ver-
sión básica de estos saldos contables, sino también un
reporte paralelo que registra los cambios que se hacen
con posterioridad –como las devoluciones o las facturas
demoradas– y que se conoce como la versión ajustada.
La operación, hay que decirlo, no fue sencilla porque se
hizo precisamente a la medida de las demandas de los
usuarios, y esto incluyó un barrido de todas las cuentas
(un área de la Contraloría) para tener acceso a los recur-
sos del ERP.
“La novedad –concluye Valadez, de Urbi– es que me-
diante un desarrollo de inteligencia de negocios pudi-
mos resolver una cuestión técnica y dar satisfacción a los
usuarios, liberándolos de un trabajo laborioso. El hecho,
además, es que se pueden hacer proyectos tan deta-
llados como sea necesario, sin necesidad de forzar al
usuario a usar una herramienta que no conoce o que no
le gusta.“ Este éxito ya tuvo consecuencias previsibles: el
auxiliar que se dedicaba full time a GAV ya fue reubicado
en otras tareas, y el personal que antes se dedicaba
a data crunching ahora ha tomado una visión mucho
más estratégica. Y ya hay lista de espera, en otras
áreas y oficinas de Urbi, para que la oficina de TIP de Urbi
les resuelva nuevos desafíos.
44
Mediante un desarrollo de inteligencia
de negocios, resolvimos una cuestión
técnica y liberamos a los usuarios de
un trabajo laborioso. El personal que
antes se dedicaba a data crunching
ahora ha tomado una visión mucho
más estratégica.

45
SINGH:
El cliente es el
centro de la experiencia
CRM
es una herramienta que ayuda a conocer y
a predecir las necesidades de los clientes y
los mercados, y por lo mismo a ofrecer me-
joresproductosyservicios.Deestamanera,
las empresas puedan crecer y hacer nego-
cios. También puede usarse para funciones
internas, como la eficiencia en el abasto y
el control de los vendedores, y en este en-
foque los clientes pueden pasar a segundo
plano. Muchas veces se prometió que CRM
(Customer Relationship Management) iba
a mejorar la calidad de servicio de las
aerolíneas, las telefónicas o los bancos, y
que los clientes iban a agradecer esta aten-
ción y premiarla con su lealtad. Pero en la
vida diaria esto no siempre es así y muchos
consumidores acaban frustrados en el
call center o el sitio web. A su paso por
México, Spectrum pudo entrevistar sobre
estos temas a Jujhar Singh, vicepresidente
senior de CRM Solution Management en
SAP AG y experto en la visión de la expe-
riencia total del cliente. Aquí, una versión
editada de la conversación.

46
Parece que en los últimos
años, quizá debido a la
crisis financiera, las
empresas que utilizan
CRM dan prioridad a los
aspectos internos del
proceso, es decir, la
administración, y
descuidan el potencial
de conocer mejor y
retener a los clientes.
Singh. En los procesos de negocio, CRM es clave para
el conocimiento del cliente y es independiente de la
tecnología. Hay que avanzar más allá del concepto de
administración y abarcar todo el negocio y el espíritu
de servicio a los clientes. Un usuario empresarial puede
hacer que CRM esté más centrado en el cliente, y ya hay
quienes así lo practican. Los social media y las redes so-
ciales son una fuerza enorme y el público está hablando
sobre las empresas, aunque las empresas no se den
cuenta. Lo hacen en Facebook, en Twitter, donde sea, y
comentan o critican sus productos, el servicio o la com-
petencia. Incluso discuten sobre lo que ellos necesitan o
se aconsejan mutuamente sobre sus diferentes opciones
para resolver sus problemas. Los fabricantes y prestado-
res de servicios no pueden controlar estos foros, pero sí
pueden participar y tratar de compartir su propuesta co-
mercial. Este universo ha empoderado al consumidor de
una manera extraordinaria y para que una compañía sea
exitosa debe moverse desde el mundo dominado por el
vendedor a un modelo de compromisos y colaboración
con el consumidor. En los negocios actuales, los clientes
son quienes determinan el éxito o el fracaso.
¿Quiere decir que ahora es
más importante que antes
volcarse hacia el mercado
y tratar de entenderlo
mejor?
La Millennial Generation, los que llaman millennials, usan
los medios sociales para muchas de sus actividades e
intereses y, por esa razón, en el frente de la empresa
debiera haber agentes y promotores que puedan inter-
pretarlos, exhibir sus productos y enfrentar los desafíos
que representen un riesgo. Deben procesar una nueva
estrategia. A veces ni siquiera es deseable que se
muestren activos, sino que escuchen y aprendan sobre
lo que se espera de los proveedores y acerca de lo que
pueden hacer para satisfacer las necesidades de los
usuarios y los clientes. Esto no es sobre la administración
y el back-office sino sobre buscar ideas para mejorar los
procesos y orquestarlos con el cliente como centro. Es la
forma en que una estrategia de CRM será exitosa.
¿Quiere decir que tenemos
que revisar los conceptos
sobre los que se basa CRM
para incorporar no solo
las demandas sino nuevas
formas de comunicación?
¿Hay también un aspecto
tecnológico, como la
movilidad?
En SAP hemos elaborado una visión de la ventaja com-
petitiva que se relaciona con la experiencia del cliente y
la llamamos Customer Experience Advantage. Los clien-
tes buscan diferentes satisfactores y no solo involucran
a las empresas que conocen sino a las que no conocen
o que ni siquiera existen todavía. Este enfoque contiene
cinco pilares: confiabilidad (reliability), conveniencia
(convenience), receptividad o capacidad de respuesta
(responsiveness), relevancia y experiencia social. Los
clientes creen que si alguien hace una promesa tiene que
cumplirla, es decir, presuponen que existe una confiabi-
lidad. En segundo lugar hay que ofrecer más opciones y
consistencia en la entrega, sea que quieran comunicarse
a través de un call center, el correo electrónico, un sitio
de comercio electrónico o las redes sociales. La respuesta
debe ser equivalente si usan una laptop en su casa o un
teléfono celular en la calle. Que puedan interactuar con
el recurso que mejor les acomode y que en todos
reciban respuestas consistentes e informadas. El tercer
pilar es la relevancia: los clientes no esperan y no quieren
ser bombardeados con información frívola o irrelevante.
Desean información útil y práctica para un fin determi-
nado, incluyendo –pero no exclusivamente– decisiones
de compra.
El concepto de receptividad
o sensibilidad en la
interrelación es algo más
complejo de definir,
¿verdad?
Definimos la receptividad como la forma de escuchar lo
que el cliente tiene que decir y también lo que la empresa
está dispuesta a hacer al respecto. No solo es la sensibi-
lidad sino la calidad de la respuesta. Para muchas empre-

47
sas es importante que los empleados del front office, que
entran en contacto con los clientes, den seguimiento a la
experiencia y, a partir de sus resultados, pueden corregir
las desviaciones. No solo hablo de un aspecto tecnoló-
gico sino de procesos y vocación. Finalmente está la
experiencia o el componente social de la comunicación, o
sea, la forma de empoderar al consumidor en sus decisio-
nes de compra. La estrategia debe considerar el aspecto
social, porque es algo que enriquece lo que la gente
compra, usa o desea. Estos cinco pilares deben aplicarse
en conjunto, no dos o tres de manera aislada, sino todos
juntos, porque es la forma de alcanzar las expectativas
del cliente y entregar una experiencia completa y sin
titubeos.
Ahora que el enfoque de
CRM parece haber
cambiando, es una
oportunidad para que los
partners de SAP vuelvan a
interactuar con sus clientes
y con las nuevas soluciones.
En efecto, nuestros socios de negocios y partners
pueden ayudar a los clientes empresariales a compren-
der la importancia de estos nuevos modelos de relación
y experiencia en los mercados. Y es un desafío porque se
deben alinear los procesos para cumplir con estos objeti-
vos. En una encuesta reciente entre tiendas y fabricantes
se les preguntó si creían que mejorar la experiencia con
los clientes era un factor clave de sus negocios. Casi 80
por ciento dijo que sí, que la experiencia de los clientes
era extremadamente importante. Luego se les hizo la
misma pregunta a los consumidores finales de esas mis-
mas empresas. Si creían que tales y tales negocios tienen
una propuesta de experiencia con los clientes: solo 8 por
ciento dijo que sí, que sentía que las empresas mostraban
algún interés por darle un mejor servicio. Si es cierto que
la mayoría de las empresas está haciendo algo por sus
consumidores, lo hacen mal o fuera de contexto. En SAP
siempre estamos innovando para profundizar el apoyo
que CRM le brinda a las empresas y hemos construido
una fórmula con tres conceptos clave: excelencia en el
foco, excelencia operacional y excelencia en la inter-
acción y la decisión. Y para esto necesitamos empleados
empoderados y herramientas de colaboración sin silos y
sin obstáculos.
CRM:
el gran problema de los silos
Uno de los problemas más frecuen-
tes en CRM es que la información
del cliente se coloca y administra
en diferentes silos, y cada área del
negocio ve solo una parte de la
fotografía. Los silos son un gran
problema en el proceso porque
cada uno tiene diferentes objetivos
e incentivos. Otra función crítica es
el front office, donde los emplea-
dos tienen que hacer la diferencia
y necesitan estar preparados y em-
poderados para tomar decisiones.
Quienes entran en contacto con el
cliente deben tener la capacidad
de responder de una manera ade-
cuada y resolutiva. Al cliente le
abruma hablar con alguien que no
tiene ninguna información de lo que
le están hablando. No es un elemen-
to tecnológico sino de estrategia y
de personas. El tercer elemento son
los analíticos. La información, las
alternativas, las opciones no deben
ser el privilegio de unos cuantos
cargos de alto nivel, sino que deben
estar al alcance del front-office para
que puedan tener toda la fotografía
al momento de tomar una decisión.

48
¿Hay algo así como un mercado maduro
respecto de los ERP y el software para
la gestión de las empresas?
LOS MERCADOS MADUROS SIGUEN
COMPRANDO TECNOLOGÍA
Muchos expertos explican que un mercado maduro es el que está saturado o tiene poca
capacidad para crecer, y que los proveedores solo pueden ofrecer la reposición de los
productos que se desgastan o se vuelven obsoletos. Pero reconocen que un mercado así
puede explotar cuando ocurre un cambio tecnológico y aparecen factores que disparan
nuevas inversiones. Se ha dicho que el mercado automotriz de Estados Unidos está
maduro porque la mayoría de las familias ya tiene automóviles y sólo hacen recambios.
Pero no es tan estático. Debido a la crisis, millones de camionetas han sido sustituidas
por vehículos más eficientes, y la promesa es que en los próximos cinco años habrá que
reponer los motores de gasolina con otros híbridos y eléctricos. Un mercado maduro
puede dar sorpresas cuando hay un cambio tecnológico o se modifican las apetencias de
los usuarios.
Félix Feddersen. La mayoría de las empresas medianas y grandes han adquirido un ERP y por lo mismo se podría decir
que no están en la lista de los prospectos. Esto también ocurriría si los fabricantes no tuvieran nada nuevo o mejor que
ofrecerles. Cuando se refiere a SAP, en esta visión hay una premisa que debe ser cuestionada: SAP ya no es una empre-
sa de ERP, sino que ofrece muchos otros productos para las empresas, incluyendo inteligencia de negocios. Y en este
caso no se puede decir que el mercado esté saturado. Al contrario, SAP tiene un enorme potencial de crecimiento.
Investigaciones independientes muestran que la mayor parte de las inversiones en software corresponden al segmen-
to de las empresas grandes y particularmente a los sistemas aplicativos. Esto incluye nuevas tecnologías y aplicaciones
para funcionalidades que antes no existían o que se llevaban de manera analógica o en papel. Muchas actividades se
documentaban de manera precaria y ahora se pueden administrar de manera digital. La automatización de procesos
requiere infraestructura adicional, middleware, interfaces, terminales, etc. Es uno de los motores del crecimiento de
la industria. Una compañía pequeña puede llevar su lista de clientes o su nómina de forma manual o en una hoja elec-
trónica, pero una empresa grande no puede hacerlo. La consolidación y fusión de empresas es otro generador de
prospectos, ya que las organizaciones se ven en la necesidad de manejar e interpretar grandes volúmenes de datos.
Muchas empresas tuvieron fábricas de software para desarrollar sus propias aplicaciones, pero ahora buscan produc-
tos de terceros, como los de SAP, que están mejor diseñados y representan las mejores prácticas de la industria. Hay
muchos motivos para dudar de que este sea un mercado maduro.

50
¿Pero también es cierto que los mismos ERP
han evolucionado y no son los sencillos
paquetes hace 10 años?
En efecto, los ERP son muy diferentes de aquellos sistemas centrados en la administración contable y las versiones
más completas cubren un amplio rango de actividades. Una empresa global que no esté automatizada quizá deba
administrar 1,000 o 2,000 aplicaciones, sistemas legados, procesos o información que se llevan en hojas electrónicas.
La convergencia de esas aplicaciones es una gran oportunidad para SAP, y hacia ahí se enfocan las soluciones verticales
para las principales industrias (banca, petróleo, retail, gobierno, etc.). SAP puede administrar los negocios que están
arriba y alrededor del ERP.
¿Qué es lo que las empresas grandes
están buscando ahora en temas de
tecnología para sus negocios?
Los objetivos cambian según las circunstancias de la economía y las industrias. En México, los últimos dos años todo
el enfoque estaba puesto en reducir costos, liberar capital de trabajo y hacer eficiencias, porque las empresas estaban
castigadas. Este año empezamos a ver proyectos para mejorar los negocios y abrir nuevos mercados. Otras iniciativas
buscan soportar el crecimiento porque son optimistas y quizá esperan agregar 10 o 15 por ciento más de ventas. Es lo
que ocurre en los bancos o las telefónicas, por ejemplo, que desean crecer y necesitan asegurar la calidad del servicio.
Ya hicieron ahorros; ahora tienen que extenderse.
A nivel transaccional hay una gran demanda por incorporar nuevas funcionalidades para las áreas de generan ven-
tas, como el CRM, o bien los módulos de reclutamiento de recursos humanos. Hay interés en temas de cadena de
abastecimiento, control y planeación. En otros casos se hacen grandes inversiones arriba del propio software, como
terminales, puntos de venta, movilidad, etc. En México el gobierno es uno de los grandes motores de la innovación
tecnológica y existen informáticos de alto nivel que demandan soluciones sofisticadas no solo para atender al público,
sino para mejorar la eficiencia de sus procesos internos. Es notorio en temas de presupuestos e impuestos, donde se
busca transparentar lo que se recauda y lo que se gasta.
¿Cómo se negocian y se desarrollan estos
grandes proyectos integrados?
Es una venta directa y multidisciplinaria en la que hay que involucrar a personas de todos los perfiles. En las aplica-
ciones de un banco, por ejemplo, tiene que participar gente que conoce el tema, las normas oficiales, los procesos.
Quizá el presupuesto lo tenga otro departamento, así que tiene que estar presente. La fuerza de ventas de SAP está
especializada y cuando es necesario contratamos expertos independientes que se incorporan a la consultoría. Desde
el área de Value Engineering se puede hacer un ejercicio de Collaborative Value Assessment para maximizar las opor-
tunidades del cliente. En ocasiones hemos hecho hasta 50 entrevistas, incluyendo al CEO y altos directivos. Tenemos
métricas para comparar los indicadores del cliente con las mejores prácticas de su industria. En algunas áreas tendrá
una ventaja y en otras un retraso, y en base a las mejoras potenciales puede calcular el retorno de la inversión. Un ciclo
completo puede durar cinco o seis meses, pero cuando se lanza es más sencillo porque todos entendemos al cliente y
hablamos su idioma y el de su industria.

51
Los CIO de empresas líderes en la industria de
productos de consumo decidieron construir un
foro para potenciar su experiencia con SAP:
el objetivo es intercambiar experiencias
y desarrollar la innovación
Bajo el patrocinio de Coca-Cola Femsa se celebró la se-
sión inaugural del Capítulo México del Consumer Pro-
ducts Customer Value Network (CPG CVN), en el que
participarán los directores de tecnologías de información
de empresas dedicadas a la fabricación y distribución
de productos de consumo masivo (CPG por las siglas en
inglés de Consumer Packaged Goods). El foro fue inaugu-
rado por el presidente y director general de SAP México
y Centroamérica, Diego Dzodan, y liderado por Héctor
Calva Martínez, director de Informática de Coca-Cola
Femsa, y por Alfonso Torrijos, director de Soluciones y
Grandes Industrias de SAP.
Este lanzamiento coincidió con la reunión semestral del
SAP Consumer Products Advisory Council (CPAC), que
lleva cinco años de existencia y por primera vez se realiza
fuera de Estados Unidos y Europa. Participan Coca-Cola
Femsa, SAB Miller, Sara Lee, Colgate-Palmolive, Kraft
Foods y Cervecería Polar. “El objetivo es focalizar la
visión de las empresas de productos de consumo masivo
que utilizan el ERP y otros productos de SAP en México,
empatar las estrategias y la operación cotidiana, y optimi-
zar el valor de la información a través de las herramientas
tecnológicas” explica el anfitrión, Calva Martínez, CIO de
Coca-Cola Femsa.
Negocios con movimientos masivos
El sector CPG tiene ingresos multimillonarios e incluye ali-
mentos procesados, bebidas, higiene y cuidado personal,
licores, medicamentos, golosinas, etc. Estas empresas
atienden lo mismo a grandes cadenas comerciales y tien-
das de conveniencia, que a la extensa red de abarrotes
y misceláneas en todo el país. Estas firmas son líderes
mundiales en mercadotecnia, manufactura y sistemas
de distribución. Por esta razón, el uso de la tecnología es
crucial para atender mejor sus mercados, maximizar su
eficiencia y optimizar sus esfuerzos de logística y abas-
tecimiento.
“A la vez que los clientes y usuarios intercambian sus
experiencias, el CVN es una oportunidad para que SAP
muestre cuál es su hoja de ruta hacia el futuro y hacia
dónde estamos innovando en plataformas e integración
de procesos, movilidad, productos como Direct Store
Delivery, etc.”, afirma Alfonso Torrijos, director de
Soluciones y Grandes Industrias de SAP.
Los foros de este tipo permiten compartir, en un ambien-
te de estrecha colaboración, las necesidades específicas
de cada industria o sector, proponer soluciones concretas
y darles seguimiento a lo largo de las sucesivas sesiones.
“Este foro es importante porque contra lo que ocurre
en reuniones de tipo masivo o alcance internacional,
aquí podemos definir los modelos y restricciones de los
negocios en México. En nuestros países, por ejemplo, el
mercado de menudeo [tienditas y misceláneas] realiza to-
davía muchas operaciones en efectivo, lo que nos impone
retos diferentes a otros segmentos más institucionales o
que están más bancarizados. También hay cambios en las
regulaciones fiscales que impactan directamente en el
negocio y que deben ser asimilados por las tecnologías,”
concluye Calva Martínez, de Coca-Cola Femsa.
El uso de la tecnología es crucial para
atender mejor sus mercados, maximi-
zar su eficiencia y optimizar sus esfuer-
zos de logística y abastecimiento.
CPG:más valor en
mercados masivos

52
FILTRACIONESel telegrama que cambió la historia
Por Dino Rozenberg

53
Wikileaks, el ahora famoso sitio de filtraciones, no es el
primero y no será el último fenómeno que quiebre secre-
tos y cree incertidumbre. En realidad, las filtraciones, el
espionaje encubierto o escandaloso, y hasta los simples
descuidos, son parte de la historia de los secretos reve-
lados. Si la información es poder, muchos harán hasta lo
imposible por obtenerla. Un caso muy famoso es el de
Enigma, la máquina alemana para codificar documentos
militares: una de ellas fue extraviada y pasó a manos de
los británicos, y ayudó a descrifrar los planes enemigos.
Dicen que ahorró miles de muertos en los campos de
batalla. También México tiene su novela de aventuras y
espías en un incidente no muy recordado, cuando el can-
ciller alemán invitó al presidente Venustiano Carranza a
declarar la guerra a Estados Unidos. Es lo que ahora se
conoce como el telegrama Zimmermann, y cambió el
curso de la historia.
Todo ocurrió en 1916 y 1917, cuando los alemanes estaban
en plena Primera Guerra Mundial. Inglaterra se defendía
con todas sus fuerzas, y para debilitar sus defensas el
enemigo decidió establecer un bloqueo naval y declarar
la guerra submarina. El blanco serían barcos de Estados
Unidos que llevaban armas a los ingleses (para entonces,
ese país se había mantenido neutral).
El canciller alemán Arthur Zimmermann sabía que si hun-
día un barco estadounidense se acabaría esa neutralidad
y que la llegada de tropas desde América sería un pro-
blema, así que trabajó durante meses en una estrategia
alterna: provocar una guerra entre México y sus vecinos
del norte, que estarían demasiado ocupados para involu-
crarse en la guerra europea.
No tan descabellado
Aunque a la distancia la idea parece descabellada, no le
faltaron apoyos. Algunos indicios sugieren que el ataque
de Pancho Villa al pueblo de Columbus, Nuevo México,
en marzo de 1916, pudo haber sido instigado por agen-
tes alemanes. A raíz de ese incidente se produjo una
invasión punitiva que dirigió el general John Pershing y
concluyó en febrero de 1917. Ese conflicto sin duda les
pareció esperanzador. El historiador Friedrich Katz, que
investigó este tema a fondo, cita al agente alemán Franz
von Rintelen: “Yo había estudiado la política exterior de
los Estados Unidos y comprendí que el único país del que
estos tenían que temer era México. Si México atacaba a
Estados Unidos, este país necesitaría todas las armas que
pudieran producir y no estarían en condiciones de expor-
tarlas a Europa”.
Von Rintelen llegó incluso a entrevistarse con Victoriano
Huerta, a quien le participó sus ideas y hasta le entregó
dinero en efectivo. Otros diplomáticos alemanes, tanto
en Estados Unidos como en México, contactaron a milita-
res y civiles para promover la guerra mexicano-estadou-
nidense (Friedrich Katz: “La guerra secreta en México”,
Ediciones Era, 1982).
Zimmermann tenía una propuesta concreta, así que
redactó una nota para Venustiano Carranza: en pocas
palabras le proponía una alianza militar, financiamiento,
armas modernas y el derecho a recuperar los territorios
de Texas, Nuevo México y Arizona.
En esos tiempos no existía ni el fax ni el correo electróni-
co, claro, y una carta en barco hubiera tardado semanas
en cruzar el Atlántico. Lo más rápido y moderno era el
telégrafo, aunque las empresas y las instalaciones, inclu-
yendo los cables submarinos, eran propiedad de empre-
sas inglesas y de Estados Unidos. Ya entonces existía la
Western Union.
Un telegrama
interceptado y un
código mal guardado
cambiaron el curso de
la Primera Guerra. El
escenario fue México
y el destinatario,
Venustiano Carranza.

agente tenía un amigo en los telégrafos de México y que
así pudo conseguir una copia. El documento, o al menos
una copia auténtica, se conserva como prueba en los
archivos de Estados Unidos, en Washington. O sea que
Assange y sus amigos de Wikileaks no han inventado
nada nuevo.
Una vez traducida la famosa y extravagante pro-
puesta, fue despachada a la cancillería en Londres, que la
puso en conocimiento del presidente Woodrow Wilson.
Todavíahubodudassobresieraoportunohacerlapública,
porque se descubriría que los ingleses conocían los códi-
gos alemanes. Wilson finalmente comunicó su contenido
a través de la radio y la reacción popular fue tan enérgica
que no tuvo más remedio que declarar la guerra a Alema-
nia, en abril de 1917. En vez de negarla, como se hubiera
esperado, Zimmermann reconoció la autenticidad de la
nota, lo que agregó más combustible a la hoguera.
Lo curioso es que a pesar de que había en México
decenas de agentes conspirando en favor de los intere-
ses alemanes, el gobierno nunca registró oficialmente la
nota Zimmermann. Katz asegura que Carranza la recibió
y comentó con su gabinete y que después de algunas
discusiones la desechó porque no veía la viabilidad de
semejante confrontación bélica. Pensó que aunque
recuperara los territorios fronterizos, sería muy difícil
retenerlos para siempre. Además, apenas se estaban
retirando las tropas de Pershing y no era momento para
reabrir las heridas. Ese fue el destino del telegrama
Zimmermann, que ahora duerme muy tranquilo en una
gaveta en Washington. Esa hoja de papel pudo desatar
una guerra que hubiera cambiado el rumbo de la historia,
así que no hay que espantarse si Wikileaks revela unos
cuantos chismes de diplomáticos.
54
Hay que guardar el secreto
Para evadir la curiosidad de los espías ingleses el canciller
germano decidió enviar el mensaje a través de su emba-
jada en Washington, desde donde sería retransmitido a
la ciudad de México. Así ocurrió, y aunque los ingleses lo
tuvieron en las manos, no pudieron descifrarlo porque
estaba escrito en una clave numérica que desconocían.
Los mensajes se codificaran con sistemas complejos
porque las líneas telegráficas eran públicas y los textos
tenían que ser tecleados una y otra vez.
Pero algo estaba fuera de lugar, y por eso la historia
acabó de manera inesperada. Aunque la nota llegó
intacta a la embajada en Washington, resultó que la
de México todavía usaba un cifrado anterior, así que el
texto fue transcrito y enviado de nuevo. Solo que este
código era secretamente conocido por los británicos,
que andaban como perros sabuesos husmeando en las
líneas enemigas (el manual lo habían recuperado de un
barco alemán hundido).
Como en una película de espías
En las historias de espías, como en los trucos de magia,
no hay que contar todo el secreto. Nadie sabe cómo fue
que los ingleses interceptaron este nuevo mensaje. La
leyenda, que ya fue sacralizada por los años, dice que un
Para saber más
Facsímil de este telegrama
http://www.archives.gov/education/lessons/
zimmermann/
Traducción original
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Zimmer-
mann-telegramm-offen.jpg

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