Tendencia

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL FIMCP ESTRATEGIA COMPETITIVA

ENFOQUE DE LA MATERIA ENFOQUES - FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES SISTEMICO Y DE PROCESOS (ESTRATEGIA COMPETITIVA) , manejo estratégico de la organización) PROCESOS ( Contabilidad Administrativa; calidad total, Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.) CEO Organización B Organización C Organización D Organización NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial) DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES AMBIENTE EXTERNO

Programa Resumido Introducción Tendencias y enfoques estratégicos de los negocios El proceso de Administración estratégica Metodología de formulación e implementación de un plan estratégico Misión y Metas El Ambiente Externo Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades Formulación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel de negocio Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. Estrategia Global Estrategia corporativa ¿COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec Clic en el menú, PROFESORES Clic en Ingeniería mecánica Clic en Nelson Cevallos Bravo Clic en Estrategia Competitiva.

Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia Diseño de la Estructura Organizacional Conflicto, Política y Cambio Diseño de Sistemas de Control Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles Retroalimentación Misión y Metas MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

BIBLIOGRAFIA Administración Estratégica Charles Hill - G. Jones; 3era. Edición. Mc. Graw-Hill Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Administración Estratégica; Thompson- Strickland- 11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill Ventaja competitiva Michael Porter . CECSA The Rise and Fall of strategic Planning. H. Mintzberg. The free press Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición FRED R. DAVID . PRENTICE HALL. Gerencia y Planeación estratégica J.P SALLENAVE, Editorial Norma.

A QUIEN VA DIRIGIDO Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa METODOLOGIA Aplicaciones Exposición de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicación de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el análisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposición de videos. Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como parte de la nota del examen parcial. Elaboración de un proyecto en equipo de una empresa real como parte de la nota del examen final

POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR Examen Parcial : Lecciones 20% Análisis de caso 30% Examen 50% Examen Final: Lecciones 20% Proyecto final 30% Examen 50% Mejoramiento: El examen cubre toda la materia 100% La entrega de los trabajos asignados es puntual, serán receptados en las fechas señalados para la exposición de los mismos. Al final de clase se controlará la asistencia del estudiante.

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO. EL PROYECTO DEBERA INCLUIR : 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA Nombre de la empresa. Actividad que realiza Localización Figura legal Importancia económica en la región

MISION - Definición del negocio - Visión (metas y objetivos) - Valores Filosóficos b) ANALISIS EXTERNO b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Análisis de la industria : 5 fuerzas Ciclo de vida industrial Estructura competitiva Grupos estratégicos 2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripción de su formación y fecha de inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico siguiendo el proceso de administración estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta última actividad. Su estructura tendrá los siguientes elemento

b.2.2 Análisis del mercado Necesidades del cliente Diseñar las características del producto Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al análisis anterior establecer las amenazas y oportunidades c) ANALISIS INTERNO Hacer un análisis de las fortalezas y debilidades . Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genéricos de formación de ventaja competitiva está aplicando la empresa. d)En base al análisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios , indicando si es de bajo costo, diferenciación o concentración. e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS

OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administración estratégica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situación de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa. OBJETIVOS ESPECIFICOS: A través del modelo del proceso de administración estratégica se dará un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.

CAPITULO I INTRODUCCION Los cambios en los medio ambientes en las organizaciones es cada vez más dinámico Las empresas requieren eliminar subjetividad en la toma de decisiones, manteniendo una visión de largo plazo manejo global de una empresa . Debe evolucionar del manejo de un departamento funcional a otro modo de dirección: EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA El comportamiento operativo se encarga del proceso interno de transformación de recursos que ingresan a la organización. Se conoce como comportamiento estratégico al proceso de interacción de una empresa u organización con su medio ambiente acompañado de cambios de la organización para adaptarse al mismo.

CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS. MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002. CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA. LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS BAJOS EN 50 AÑOS. LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA CORPORATIVO.

MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON. MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON. LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial dominó el mundo económico durante el siglo XX. El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento en tiempo real. El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los márgenes de ganancia son más estrechos. Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología tienen un ciclo de vida más corto. Somos testigos de megatendencias en tres áreas básicas: económica, técnica y sociocultural, que están cambiando el modelo tradicional.

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Globalización  Canales de distribución mundiales  Sistema de información globales  Necesidad de mejores trabajadores  Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores  Sofisticación : La gente busca calidad + bajo costo + servicio  Diversidad  Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad

CAMBIOS ECONOMICOS  PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)  INFLACIÓN  INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN: Los salarios aumentan más rápido que la productividad. La esperanza de que la inflación continúe en el futuro. Los aumentos salariales en una industria ejercen presión en otras. Los aumentos en el costo de la energía y otros servicios públicos.  TASAS DE INTERÉS  APERTURA COMERCIAL  POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES  IMPUESTOS

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Enfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dis-puesta a aprender. Rentable .

CAPÍTULO 3 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

TOMA DE DECISIONES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Selección Estratégica FODA Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Misión y Metas

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES SECTOR FINANCIERO ASPECTO INTERNACIONAL TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIA

POR QUÉ PLANEAR? La planeación es la función principal de la administración. Indica la dirección que seguirá la organización. Examina los cursos de acción disponible. Una buena buena planeación conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminución en el riesgo. La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia : la habilidad para ser las correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas.

TIPOS DE PLANES Las organizaciones utulizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico. PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemático de evaluar una organización mediante un análisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

¿QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

Estrategia intentada Estrategia deliberada Estrategia realizada Estrategia emergente Estrategia No realizada ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplifica-ción con lo que está haciendo Mantenerse bien informado

Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta. Impulsar programas en forma gradual . Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del lide-razgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación ” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.

CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009 2004 P.O 2005 2006 2007 2008 2009 P.O P.O P.O P.O P.O Evaluación del plan operativo Evaluación del plan ESTRATEGICO HORIZONTE DE PLANEACION ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES: ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEA-CIÓN? ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR? ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZA-CIÓN AL PROCESO DE PLANEA-CIÓN? ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXI-TOSA? ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLE-MENTACIÓN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUAN-TO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVA-LUACIONES DE LOS PLANES ESTRA-TÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CON-TROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLU-CRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA F1 F2 F3

DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausen-cia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, es-tructura de salarios no competitiva,inadecuada infra-estructura de la organización ) DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA A1 A2 A3

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUA-RIOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O ADMINISTRA-CIÓN. EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZA-CIÓN. LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS : ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIE-REN ACCIÓN INMEDIATA. ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO. ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO .

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005 2006 2007 2008 2009 La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas esta-blecidas. La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certifi-cación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

MATRIZ FODA OBJETIVO FORALEZAS 1. 2. 3. DEBILIDADES 1. 2. 3. OPORTUNIDADES 1. 2. 3. ESTRATEGIA FO UTILIZAR LAS FORTALEZAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA DO SUPERAR LAS DEBILIDADES TOMANDO VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. 2. 3. ESTRATEGIA FA APROVECHAR UNA FORTALEZA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS ESTRATEGIA DA MINIMIZAR LAS DEBILIDADES Y ENFRENTAR LAS AMENAZAS

Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestón de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4, D5,D6 O Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5). A6

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE AMBIENTE EXTERNO

PROPÓSITOS DE LA MISIÓN Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Esta blece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, e integra sus principales valores filosóficos

COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN La misión de una organización se debe definir en función de las siguientes dimensiones ¿A quién satisface? (Grupo de Clientes) ¿ Qué es?¿Qué hace? ¿Qué se satisface? (Cuáles Necesidades o deseos del cliente) MISION Definición del negocio ¿Qué es? ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? (Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo : Nuestra misión es producir carretas Debe decir: Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien. No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz. No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas. No me ofrescas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcas cosas. Los grupos de clientes a quienes satisfacen indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa.

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

EJEMPLOS DE MISIONES JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPRO-METIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIEN-TES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIEN-TE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

MISIÓN DE LA ESPOL FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES, EMPREN-DEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍ-TICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTE-RREY ES UN SISTEMA UNIVERSI-TARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROME-TIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPE-TITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTI-GACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. UNA VISIÓN : MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENER-GÍA SIN UNA VISIÓN : INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN ¿Qué es la Visión de una organización ?

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Actual Situación Deseada Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

REQUISITOS DE LA VISIÓN QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas. LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMU-NICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZ-CAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.

VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

VISIÓN DE LA ESPOL (1988) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes: Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS). Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos; Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones;

Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL; El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales; La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras; Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente; La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y, La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales.

VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impula todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servido-res para todo tipo de clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el recono-cimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valo-res, aspiraciones, prioridades filosóficas, funda-mentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el mar-co moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filo-sófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos conducir la organi-zación” “Como deseamos tratar a los grupos de interés” “Que es lo que valoramos”

VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son: Compromiso con la exelencia académica : La exelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mística de Trabajo : Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su pestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad : Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad : Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.) El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. Crear una estrategia , con el fin de lograr los resultados deseados. Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

CAPÍTULO 6 EL AMBIENTE EXTERNO

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO El éxito competitivo requiere Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia Ajustarse al ambiente existente Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

TIPOS DE VARIABLES Controlables : Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables : Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS M ACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIA MERCADO ORGANIZACIÓN

ANÁLISIS EXTERNO NIVEL DEL ENTORNO OBJETIVO DEL ANÁLISIS HERRAMIENTAS MACRO AMBIENTE PREVER EL FUTURO ESCENARIOS SECTOR INDUSTRIAL ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL FUERZAS DE 5 PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL. MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO

ANALISIS DE LA INDUSTRIA : Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

POLITICO Y LEGAL ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL DEMOGRAFICO TECNOLOGIA ECONOMIA GOBIERNO RECURSOS HUMANOS COMPETIDORES POTENCIALES RIVALIDAD COMPRADORES PROVEEDORES SUSTITUTOS MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son com-pañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. .................................. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores poten-ciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: Economías de Escala , se refiere a la reducción de costos unitarios en un pro-ducto . Diferenciación del producto , quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

3. R equerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4. Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5. Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala :  La tecnología patentada del producto.  Accesos favorables a materias primas  Ubicación favorable  Subsidios del gobierno  Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igual-mente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciación. Incremento en capacidad de produc-ción. Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

Altas barreras de salida Los Activos especializados costos fijos de salida Las interrelaciones estra- tégicas (cuando se tiene un ne-gocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gu-bernamentales

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.

ESTRUCTURA COMPETITIVA  La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implica-ciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas .  Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.  Una industria consolidada es domi-nada por una pequeña cantidad de gran-des firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE OLIGOPOLIO UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE

Competencia Perfecta Diferenciación percibida Precio Monopolio Hipercompetencia Oligopolio Segmentos de Mercado

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias simila-res son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria , cada etapa ofrece una situa-ción diferente para las empresas compe-tidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes cate-gorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia

EMBRIO NARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA BAJA RIVALIDAD SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD DEMANDA TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales de ha dado la globalización de mercados y de la producción las consecuencias. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, domi-nados por pocas firmas, se han trans-formado en industrias globales frag-mentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empre-sas le es más difícil mantener su ven-taja competitiva.

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? Informática Telecomunicaciones Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cam-bios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de pode-res, planes oficiales de desarrollo.

¿ Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias pobla-cionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumi-dor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

ESCENARIOS ECUADOR 2001 AMENAZAS OPORTUNIDADES Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto Caída del precio del petróleo Entrada de bancos internacionales Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa Crisis internacional Avance de las reformas estructurales. Más impuestos Efectos de estabilización Debilidad de la banca

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio). 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERI-DO AL BAJO COSTO Y A LA DIFE-RENCIACION COMO ESTRATE-GIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NE-GOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRA-TEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTA-JA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

EFICIENCIA MENORES COSTOS UNITARIOS MAYORES PRECIOS UNITARIOS CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE INNOVACIÓN CALIDAD

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva Habilidades distintivas Eficiencia Superior Calidad Superior Innovación Superior Capacidad de aceptación del cliente

RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los re-cursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físi-cos, humanos, tecnológicos y organiza-cionales de la compañía, estos se divi-den en tangibles e intangibles . Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa . Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo . Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional . Las capacidades por lo tanto son intangibles.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia con´-siste en lograr una ventaja competitiva . Una compañía necesita emplear estra-tegias que se fundamenten en sus recur-sos y capacidades (habilidades) existen-tes, como también estrategias que gene-ren recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilida-des) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Es-tas estrategias son a todo nivel de la em-presa. Recursos y Capacidades (Habilidades) Estrategias Creación Formación

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA PARADOJA DE ÍCARO COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus for-talezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ven-taja competitiva: Eficiencia, Calidad, In-novación y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, merca-dotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

Tecnología MANEJO DE MATERIALES MAQUINADO DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA PROCESOS DE TRANSFORMACION MATERIA PRIMA ENTRADAS PRODUCTOS O SERVICIOS SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cade-na de valor se ilustra en la siguiente fi-gura: ACTIVIDADES PRIMARIAS Fabricación Marketing, ventas y servicios Infraestructura (Esctructura y liderazgo) Investigación y desarrollo Recursos Humanos Administración de materiales ACTIVIDADES DE APOYO

LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabrica-ción y mercadotecnia. Estas incluyen:

Administración de materiales : Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos. Recursos Humanos : Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR INNOVACION I&D Infraestructura Recursos Humanos Administración de materiales Fabricación Marketing EFICIENCIA CALIDAD CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE Metas comunes de valor La cadena

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. PRODUCCIÓN COSTO COSTO TIEMPO ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad , este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentración en el cliente. Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseño para fabricación fácil. Eliminar barreras entre las funciones.

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el de-sarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha aten-ción a la mercadotecnia Hacen uso efectivo de la tecnología Tienen un fuerte soporte adminis-trativo y del personal para la inno-vación El diseño de nuevos productos se en-cuentra asociado a relaciones hori-zontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.

Administrador General Producción Inv. & Des. MKT Desarrollo Tecnológico Necesidades de los clientes AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDA-DES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compañía Actitudes del trabajador. Llevar los clientes a la compañía. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalización .- Tiempo de respuesta .-

Tecnología de Punta Investigación y desarrollo Recursos Finacieros Inventarios Activos TECNOLIGÍA ECONÓMICAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL LABORATORIOS Compromisos/Motivación Conocimiento/Experiencia Formación/Profesional Capacidad Gerencial INFRAESTRUCTURA HUMANAS AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1) Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer. 2) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer) 3) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distin-tivas)

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO Las siguientes estrategias genéricas competitivas:  Liderazgo en costos  Diferenciación y  Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin fines de lucro.

 Estrategia de liderazgo en costos .- El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de ha-bilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del pro-ducto, so pena de perder mercado.

Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión : La posición competitiva de una empresa en la industria .- Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria .- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Retorno completo, liquidación o deses-timiento Concentración en el mercado, cosecha o reducción de activos De decadencia Cosecha o liquida-ción/desestimiento Sostener y mantener o generar utilidades De madurez Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación Aumento en la participación De recesión Concentración en el mercado Crecimiento De crecimiento Formación de la participación Formación de la participación Embrionaria Posición Competitiva débil Posición Competitiva fuerte Etapa del ciclo de vida de la Industria

¿QUE ES ESTRATEGIA? LA DETERMINACIÓN DE LAS ME-TAS Y OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO EN UNA EMPRESA, JUNTO CON LA ADOPCIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS NE-CESARIOS PARA LOGRAR ÉSTOS PROPÓSITOS. ( A. CHANDLER, 1962, Harvard University) DEFINICIÓN DE H. MINTZBERG DE Mc. GILL UNIVERSITY LAS ESTRATEGIAS SON A MENUDO LAS RESPUESTAS EMERGENTES A CIRCUNSTANCIAS NO PREVISTAS ESTO SE REFIERE A QUE: LA ESTRATEGIA ES MÁS DE LO QUE UNA EMPRESA INTENTA O PLANEA HACER, TAMBIEN ES LO QUE REALMENTE LLEVA A CABO. ESTRATEGIA ES UN MODELO DE UNA CORRIENTE DE DECISIONES.

DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY. ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPE-TENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIEN-TO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVI-DADES DIFERENTES A LAS EJECU-TADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO CULTURA VALORES ESTRUCTURA ESTRATEGIA, METAS AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGIA TAMAÑO

CAPITULO 10 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeñas. Encadenamiento .- Franquicias .- Fusión Horizontal.-.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO El problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su in-novación y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Cuando una compañía desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnología puede elegir una de las siguientes tres estra-tegias: Desarrollar y comercializar por sí mis-ma la innovación. Desarrollar y comercializar la innova-ción junto con otras compañías mediante un joint venture o alianza estratégica. Autorizar con licencia la innovación a otras compañías

La selección de la mejor estrategia depende de tres factores: 1 La compañía innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compañías medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital. 2 Cuál es la dificultad de las barreras para la imitación? ¿Existen competidores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación?. La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios

ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION Estrategia El innovador posee todos los activos com-plementarios requeridos Probable dificul-tad de las barreras para la imitación Cantidad de competidores capaces Trabajar en forma indivi-dual Sí Alta Pocos Ingreso a una alta alianza No Alta Limitados Innovar con licencia No Baja Muchos

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesión, una industria se consolida y así una industria madura a menudo es dominada por una pequeña cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas. ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO A INDUSTRIAS MADURAS Las compañías industriales pueden utilizar tres métodos importantes para impedir el ingreso de potenciales rivales

Proliferación De productos Estrategias Para impedir el ingreso Reducción de precios Sostenimiento de la capacidad sobrante ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

Proliferación de productos .- Las compañías rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias líneas de productos creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores. PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES Reducción de precios .- Mantener la capacidad sobrante .- Espacios no ocupados por productos McDonald’s Cena a la luz de la vela Comida rápida Promedio ATMOSFERA Calidad de la Comida Gastronómica

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS Señalización de precios .- . La señalización de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus inten-ciones a las otras compañías sobre las estra-tegias de precios y como competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías. Competencia libre de precios .- CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo del mercado Proliferación de productos Productos Existentes Nuevos Existentes Nuevos Segmentos de mercado

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIÓN EN INDUSTRIAS MADURAS En industrias maduras las compañías siguen una estrategia de integración vertical tanto a nivel de aprovisio-namiento o distribución o trata de esta-blecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empre-sas venden directamente a un minorista cuando los márgenes de utilidad son ba-jos.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA Las compañías que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias: Estrategia de liderazgo .- Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante pre-dominante en una industria en decadencia. Estrategia de nichos .- Concentradas en reser-vas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria. Estrategia de cosecha .- Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liqui-dar. Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los índices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia dependen de cuatro factores: FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA 4 Estrategia de salida .- O venta de los negocios a otros.

Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia Naturaleza popular del producto Nivel de costos fijos Intensidad de la competencia Tubos al vacío Vs. Transistores Es difícil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA: La estrategia que se debe de seleccionar está en función de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compañías con relación a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura: Desistimiento Nichos o cosecha Cosecha o desistimiento Liderazgo o nicho Pocas fortalezas Muchas fortaleza Fortalezas de la compañía con relación a las reservas remanentes de demanda Baja Alta Intensidad de la competencia en la industria en decadencia SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPÍTULO ESTRATEGIA GLOBAL FORMAS DE OBTENER UTILIDADES A PARTIR DE LA EXPANCIÓN GLO-BAL TIPOS DE PRESIONES COMPETI-TIVAS QUE ENFRENTAN LAS EM-PRESAS AL INGRESAR A COM-PETIR EN UN MERCADO GLOBAL QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN LAS COMPAÑÍAS PARA INGRESAR A MERCADOS EXTRANJEROS. BENEFICIOS Y COSTOS PARA IN-GRESAR EN ALIANZAS ESTRA-TÉGICAS CON COMPETIDORES GLOBALES.

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y económicas Diversificar el riesgo Las compañías que operan internacio-nalmente, pueden incrementar sus rendi-mientos y utilidades a través de las siguientes acciones: Transferencia de habilidades distintivas Realizar economías de localización Desplazamiento descendente en la curva de experiencia

PRESIONES PARA EL LOGRO DE RE-DUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTA-CION LOCAL Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local como se muestra en la siguiente figura. Presiones para el logro de Capacidad de aceptación local Compañía A Compañía C Compañía B Altas Bajas Presiones en costo Bajas Altas

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptación local, surgen a partir de Las diferencias en los gustos y preferen-cias de los consumidores; Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales; Las diferencias en canales de distribución y; Las exigencias de los gobiernos anfitrio-nes.

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL Existen cinco estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son: Estrategia internacional Estrategia multidoméstica Estrategia global Estrategia multiregional Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.

Estrategia Global Estrategia transnacional Estrategia internacional Estrategia Multidoméstica Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Bajas Altas Presiones en costos Bajas Altas CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alterna-tivas importantes: Exportación Oficinas en el extranjero Licenciamiento Franquicias “ Joint Venture” con una compañía de un país anfitrión. Subsidiarias propias en el país anfitrión.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES Son acuerdos de cooperación entre empresas que también pueden ser competidores. Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo. Ventajas de las alianzas estratégicas : Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá desarrollar fácilmente por sí sola. Mejorar estándares tecnológicos de la empresa. Desventajas de las alianzas estratégicas : Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL ECONOMÍA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional. Integración económica regional. FUERZAS CULTURALES Y SOCIA-LES Lenguaje. Religión. Educación. Concepto de familia,

FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES Actitud del gobierno anfitrión hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condi-ciones de propiedad, expropiaciones, etc.). Cambios en el clima político. Riesgo político. Estrategias para la reducción del riesgo político : Socios locales. Lograr un estatus de indispensable. Pedir prestado en el país. Minimizar las inversiones en activos fijos. Regulaciones del comportamiento de la competencia. Leyes en contra del soborno y la corrup-ción. Patentes y marcas.

HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Los beneficios que una compañía obtiene de una alianza estratégica pare-cen depender de tres factores: Selección del socio. Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja. CAPITULO 12 ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compañía consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios. En este capítulo se analizarán sus pro y sus contra. También se abor-darán las alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical y la diversificación. TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS INTEGRACION VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o descendente) integrándose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integración hacia delante o ascendente). Materias

Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribución Usuario Final Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos: Dow Chemicals Intel Apple Bizmart Unión Carbide Motorola Compaq Computer Word CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre inte-gración completa e integración combinada C B A PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMPLETA A E C B PROVEEDORES CLIENTES D PROVEEDORES CLIENTES INTEGRACION COMBINADA

¿POR QUÉ INTEGRARSE VERTICALMENTE? Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Protección de la calidad del producto Planeación, coordinación y programación más fácil: Sistema de inventarios (JIT) Compensar el poder de negociación. Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL DESVENTAJAS EN COSTOS CAMBIO TECNOLÓGICO INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA INCREMENTO EN EL APALANCA-MIENTO OPERATIVO ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL Una empresa puede obtener los beneficios de una integración vertical a través de alianzas estratégicas con socios comer-ciales las cuales se logran estableciendo una relación de cooperación de largo plazo.

¿ CÓMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO Los contratos a largo plazo pueden sus-tituir la integración vertical, evitando así tener que enfrentar los incrementados costos burocráticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realiza-da la inversión en activos especializados LAS COMPAÑÍAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS: GARANTÍA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DE-PENDIENTES DE SUMINISTROS IMPOR-TANTES. CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLA-ZO MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCA-DO ( SE PUEDE ESTABLECER CLÁUSULAS DE SANCIONES PARA EL SOCIO.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Existen dos tipos importantes de diver-sificación: La diversificación relacio-nada y la diversificación no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA : Nuevas operaciones de negocios con algunas relación común entre uno o más eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vínculos están fundamentados en las relaciones comunes de fabricación, marketing o tecnológicas DIVERSIFICACION NO RELACIONADA : Nuevas áreas de negocios que no po-seen una conexión evidente con ningu-na de las áreas existentes de la com-pañía.

¿CÓMO CREAR VALOR MEDIANTE LA DIVERSIFICACION? Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente. Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a través de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual. Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite. Economías de Alcance

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION Cantidad de negocios Coordinación entre negocios LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES : La diversificación es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansión. Cuando no sucede esto, se logra un límite rentable de diversificación de la empresa. ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION las alianzas estratégicas esencialmente son acuerdos entre dos o más compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratégicas se constituyen como “joint ventures” formales en las cuales cada parte tiene una propiedad equitativa de las acciones.

MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS Existen tres opciones para ingresar a nuevas áreas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificación o integración vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas : Involu-cran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las “JOINT VENTURES”: Involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio.

La selección entre una estrategia de adquisición o la de una nueva operación interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores: Barreras para el ingreso La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso; y, Los factores del ciclo de vida industrial.

RESTRUCTURACION Las compañías comprometidas en rees-tructuración desisten por sí mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Las compañías pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las áreas de negocios: Cosecha Desestimiento Liquidación

CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA ADMINISTRACIÓN DEFICIENTE EXCESO DE EXPANSIÓN CONTROLES FINANCIEROS INA-DECUADOS ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICA-TOS) NUEVA COMPETENCIA INERCIA ORGANIZACIONAL

LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO No existe un modelo estándar en el cual se especifique cómo debe responder una compañía a la decadencia ya que cada situación es única. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes carac-terísticas comunes: CAMBIAR EL LIDERAZGO REDEFINIR EL CENTRO ESTRATÉ-GICO VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS MEJORAR LA RENTABILIDAD ADQUISICIONES

IMPLICACIONES ESTRATEGICAS El objetivo de la matriz de portafolio del Grupo Consultor de Boston consiste en identificar la mejor manera de utilizar los recursos corporativos de caja para maxi-mizar el crecimiento futuro y la renta-bilidad de una compañía. Las recomendaciones de este grupo incluyen las siguientes: El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación seleccionados y para fomentar a las estrellas. El objetivo a largo plazo, consiste en consolidar la posición de las estrellas y convertir los signos de interrogación favorecidos en estrellas.

Los signos de interrogación con las proyecciones a largo plazo más débiles o más inciertas deben desistirse para reducir las demandas en cuanto a los recursos de caja de una empresa. La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sean perros. Si una compañía carece de las suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogación, debe considerar las adquisiciones y los decestimientos para construir un portafolio más equilibrado. Un portafolio debe contener suficientes estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la compañía y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y signos de interrogación.

EL PROBLEMA CON LA PLANEACION DEL PORTAFOLIO EL MODELO ES SIMPLISTA La conexión entre la relativa partici-pación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG ya que la alta participación en el mercado no siempre suministra a una firma una ventaja en costos Una amplia participación en el mercado en una industria de bajo crecimiento no necesariamente genera gran flujo de caja positiva, característico de los negocios de vacas lecheras. En general, ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan atención a la fuente de creación de valor a partir de la diversificación. Estas tratan a las unidades de negocios como independientes, mientras que en efecto se pueden vincular a la necesidad de transferir capacidades y habilidades o realizar economías de alcance.

Tendencia

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Destacado (20)

Similar a Tendencia (20)

Más de Alberto Jimenez (15)

Tendencia